PLAN DE NEGOCIOS RESTAURANTE INTERACTIVO “IN MOTION” Diego Alejandro Cely Barreto Nicolás Torres Espinal Colegio de Es
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PLAN DE NEGOCIOS RESTAURANTE INTERACTIVO “IN MOTION”
Diego Alejandro Cely Barreto Nicolás Torres Espinal
Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESAAdministración de Empresas Bogotá D.C. Mayo del 2014 1
PLAN DE NEGOCIOS RESTAURANTE INTERACTIVO “IN MOTION”
Diego Alejandro Cely Barreto Nicolás Torres Espinal
Director: William Alberto Ruiz Director de Trabajos de Grado
Tutor: Álvaro Quijano
Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESAAdministración de Empresas Bogotá D.C. Mayo del 2014 2
ÍNDICE DEL TRABAJO DE GRADO
1. Identificación del Proyecto.............................................................................8 2. La Necesidad...............................................................................................11 3. Justificación del Plan de Negocio................................................................12 4. Inversión.......................................................................................................16 5. Objetivos......................................................................................................16 6. Marco Teórico..............................................................................................17 7. Modelo Canvas............................................................................................18 7.1 Segmentación de clientes…………………………………………………….18 7.2 Propuesta de valor…..………………………………………………………...19 7.3 Canales………………………………………………………………………..…22 7.4 Relación con el cliente…………………………………………..……………...22 7.5 Ingresos…………………………………………………………..………….......23 7.6 Recursos Claves………………………………………………….………….…24 7.7 Actividades Claves……….……………………………………….………….…25 7.8 Socios.……………………………………………………………..…………..….26 7.9 Costos.…………………………………………………………………………….28 8. Cronograma.................................................................................................29 9. Resumen Ejecutivo………………………………………………………………30 9.1 Misión……………………………………………………………………...…......30 9.2 CANVAS: Lienzo de Modelo de Negocio ………………………………….....30 3
9.3 Oportunidad……………………………………………………………………..30 9.4 Competencia……………………………………………………………………31 9.5 Equipo Emprendedor…………………………………………………………..33 10. Análisis del Entorno……………………………………………………………35 10.1 Social…………………………………………………………………….........36 10.2 Económico……………………………………………………………….……43 10.3 Fiscal…………………………………………………………………….…….47 10.4 Legal……………………………………………………………………….…..48 11. Plan de Mercadeo........................................................................................52 11.1Validación del modelo de negocio. ............................................................52 11.1.1Metodología.............................................................................................54 11.1.2Resultados...............................................................................................55 11.2 Matriz FODA Cruzada…............................................................................64 11.3 Proyección de Ventas................................................................................66 11.4 Sistema de Distribución.............................................................................66 11.5 Publicidad/Promoción................................................................................68 11.6 Precio........................................................................................................70 12. Plan de Producción......................................................................................71 13. Plan de Recursos humanos y Jurídico.........................................................75 13.1 Organigrama..............................................................................................74 13.2 Tipo de sociedad………............................................................................75 13.3 Requisitos legales.....................................................................................77
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14. Plan de Finanzas.........................................................................................77 15. Conclusiones………………………….………………………………………....95 Bibliografía………………………………………………………….……………....99 Anexos…………………………………………………………………………….106
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cronograma de Actividades.......................................................................29 Tabla 2 Matriz FODA Cruzada…………………………............................................66 Tabla 3 Proyección de Ventas................................................................................66 Tabla 4 Inflación, Población, Impuestos y Empleados...........................................79 Tabla 5 Información costo del local........................................................................80 Tabla 6 Información de precio, inventarios y servicios...........................................82 Tabla 7 Cálculos de la inversión.............................................................................83 Tabla 8 Gastos Operacionales...............................................................................84 Tabla 9 Nómina.......................................................................................................85 Tabla 10 Balance General......................................................................................86 Tabla 11 Flujo de Caja............................................................................................88 Tabla 12 Pérdidas y Ganancias (P y G).................................................................89 Tabla 13 Crecimiento y comportamiento de las ventas..........................................93 Tabla 14 Relación gráfica crecimiento y ventas.....................................................93 Tabla 15 Crecimiento y comportamiento de los costos..........................................94 Tabla 16 Relación gráfica crecimiento y costos de ventas…………………….....94 Tabla 17 Rentabilidad del proyecto........................................................................95
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ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Modelo Canvas......................................................................................106 Anexo 2 Modelo de restaurante tecnológico por proyectores. Restaurante INAMO en Londres............................................................................................................107 Anexo 3 Curriculum Vitae.....................................................................................108 Anexo 4 Organigrama………………….................................................................116 Anexo 5 Herramientas para el desarrollo del Focus Group……………………117 Anexo 6 Precios restaurantes Bogotá Passport..................................................127
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PARTE 1: ANTEPROYECTO
1. Identificación del Proyecto •
Titulo
Plan de negocios restaurante interactivo. •
Tutor
Álvaro Quijano •
Estudiantes Diego Alejandro Cely Barreto Nicolás Torres Espinal
•
Duración del proyecto
El proyecto tendrá una duración de 8 meses. Sin embargo, cabe considerar que dado su naturaleza, es posible prolongar el tiempo del mismo. Se explicará en mayor detalle en la sección "inversión".
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Palabras claves
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Proyecto
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Renovación
•
Innovación
•
Restaurantes
•
Participación
•
Venta 8
•
Servicio
•
Mejora
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Juegos
•
Información
•
Turismo
•
Tiempos
•
Tecnología
•
Proyector
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Comidas
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Diversificación
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Franquicia
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Marca
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Expansión
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Lugar de Ejecución
El proyecto será llevado a cabo en principio en la ciudad de Bogotá D.C., Colombia. La zona del restaurante será previsto con mayor exactitud luego de realizar una investigación de mercados que determine el mejor lugar para la implementación del mismo. Adicionalmente, se adelanta un estudio para su viabilidad en la Ciudad de México, México, con vistas en una expansión del proyecto.
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•
Resumen del Proyecto
El proyecto en sí, consiste en implementar un restaurante donde destaca un sistema de proyectores que generan un sistema virtual interactivo en las mesas del restaurante que permiten ordenar la comida, interactuar con algunos juegos o tener información turística sobre la ciudad. Adicionalmente, y como aspecto a destacar, genera mayor rotación de mesas debido la agilización en la atención al cliente; genera un "factor wow "que atraerá mayor público; generará facilidad en la atención al cliente y permitirá personalización al mismo; entre otros detallados y profundizados en la sección "justificación del plan de negocios".
Consiste en un proyecto de restaurante que implementará un servicio tecnológico donde será vendida una participación del restaurante a un tercero (aún por determinar) interesado en el desarrollo del mismo. Sin embargo, la marca bajo la que funcionará el proyecto, pertenecerá a los participantes del proyecto, lo que permitirá seguir comercializando el modelo de restaurante tecnológico bajo la misma marca y por ende, con el modelo de franquicia. Además, cabe mencionar que la administración del negocio será compartida entre el comprador y los miembros del proyecto que actuarán como un grupo.
El servicio tecnológico supondrá un proyector ubicado encima de las mesas que proyectará sobre la mesa toda una oferta interactiva al consumidor, donde éste podrá realizar su pedido, interactuar a través de distintas aplicaciones como el tiempo, información turística, ver la cocina en tiempo real, entre otras, que además 10
servirá de espacio publicitario y de carta para el restaurante. Para mayor entendimiento del mismo, obsérvese el Anexo 2 del restaurante Inamo, que ha inspirado el modelo tecnológico que se ha querido implementar para este proyecto.
2. La Necesidad
Inexistencia en Bogotá de restaurantes que utilicen la tecnología como elemento diferenciador de modelo de negocio y como eje central para una optimización en la dinámica del servicio al cliente. No existe en la ciudad un restaurante que posea las habilidades pertinentes para combinar lo mejor de la cocina mundial con un servicio tecnológico que a través de proyectores, genere toda una nueva experiencia al cliente, desde el momento en que llegue hasta el momento en que se va, siendo totalmente innovador y didáctico, atrayendo a los clientes mediante el factor wow en principio, para luego, junto con la calidad de la cocina y el innovador medio de interacción, generar fidelización.
Cabe destacar que las ventajas no son solamente para los clientes sino que también para el restaurante, generando mejoras en los tiempos -logrando mayor rotación de mesas- y de calidad en el servicio debido a la precisión y rapidez con la que se puede atender los pedidos.
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3. Justificación del plan de negocio
La oferta gastronómica en Bogotá se ha ampliado radicalmente en los últimos cinco años. Existe una tendencia en aumento en los bogotanos en buscar opciones agradables para comer por fuera de su casa, especialmente en los fines de semana.
La innovación del sector viene por el lado del producto final. Restaurantes no tradicionales son los que marcan la pauta en el mercado. Por otra parte, se denota un especial control de los restaurantes de alta calidad por grupos gastronómicos especializados del sector.
En cuanto al desarrollo del servicio, hay una tendencia clara en brindar lugares de esparcimiento agradables para los comensales, con ambientes innovadores y que generen fidelización a largo plazo. Modelos como el de Andrés Carne de Res, Harry Sasson y Criterion son ejemplos claros de dicha implementación.
La tecnología en los restaurantes se ha comenzado a implementar de manera más frecuente. El uso de dispositivos POS, datafonos, programas de control de inventarios y eficiencia operativa para disminuir las pérdidas por mal manejo de inventarios y control de calidad, son la tendencia actual en los restaurantes de la ciudad.
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A pesar de todos los desarrollos en cuanto a oferta gastronómica, no existe un uso importante de la tecnología como la herramienta fundamental para el servicio al cliente. La involucración de la tecnología durante el pedido para el cliente es inexistente. No se ha explorado en la ciudad de manera importante la vinculación de herramientas tecnológicas para mejorar el servicio al cliente de manera directa.
A través de este modelo de negocio, se plantea desarrollar toda una cadena de restaurantes bajo el esquema del servicio al cliente a través de la tecnología. Si bien existe escepticismo sobre este tipo de negocio a través de experiencia previa realizando un modelo similar en el 2011, donde consideraban que no resolvía todos los problemas, podría ser costos de mantener y preocupaba el cómo afectaba a los meseros, lo cierto es que existen en todo el mundo modelos similares que han revolucionado de manera radical el sector en el que se encuentran y han encontrado nichos de mercado inexplorados a la actualidad (inmagazine.es; 2011).
Un ejemplo claro de este modelo de negocio es el restaurante Inamo en Londres. Inamo es un restaurante de comida asiática ubicado en Soho, sector muy reconocido como uno de los más activos en la vida nocturna de esta ciudad. Este restaurante fue el primero de esa ciudad en implementar instrumentos tecnológicos para la atención a sus clientes. Desde su apertura, implementaron un sistema de pedido único e innovador. Lograron integrar en sus mesas lo mejor de la tecnología actual a través de mesas interactivas que atraen a públicos de todas las edades. Le dan la opción a su cliente no sólo de escoger su plato preferido a 13
través de un sistema táctil y sencillo, sino que eliminaron por completo la ineficiencia actual del servicio al cliente bajo la atención de personal dentro del restaurante Inamo se ha convertido en la referencia en la oferta gastronómica de Londres, y su impacto ha sido tal que fue seleccionado en el año 2010 como el mejor restaurante de Londres por la publicación Time Out London, revista especializada en vida nocturna y lugares de esparcimiento en Londres. (http://www.inamo-restaurant.com/; 2013 ).
El desarrollo del servicio interactivo estuvo en manos de la empresa E Table Interactive Solutions Inc. Bajo estudios de mercado, E Table logró demostrar que bajo la implementación de su servicio innovador se podía lograr una mayor fidelización de clientes, así como una amplia promoción de los restaurantes usuarios del servicio, como es el caso de Inamo. Sin grandes necesidades de inversión en mercadeo, el voz a voz de este tipo de restaurante es instantáneo entre sus usuarios, dependiendo en gran parte de una excelente oferta de productos gastronómicos. Mediante estudios realizados en Inamo, determinaron que existía una mejora de diez minutos en los tiempos de atención a clientes, una asertividad casi perfecta en los pedidos de los clientes, una mejor calificación en la atención por parte de los clientes y aumentaron al doble la posibilidad de retorno de sus comensales frente a los estándares de sus competidores.
Además de dichos resultados, perfeccionaron al máximo los estándares de calidad del sector. El manejo de inventarios, y de tiempos es muy preciso, disminuyendo las pérdidas operativas. Además de esto, existe un aumento en la rotación de 14
clientes en el negocio cercano a un 10% frente al de su competencia. La innovación del servicio permite que los clientes se sientan a gusto mientras que el enfoque del negocio está en optimizar al máximo los recursos. Debido al factor experiencial del servicio, los clientes consumen en promedio un 5% más en el restaurante sólo por utilizar la plataforma interactiva.
El factor humano dentro del restaurante se vuelve esencial para la sostenibilidad del negocio. El mesero deja de ser el vehículo principal de la información en el restaurante, y pasa a ser el encargado de la administración de la relación entre el establecimiento y el cliente. Su labor se centra en hacer sentir al cliente lo mejor posible y asegurarse de que exista familiaridad entre él y la plataforma, además de recoger todos los comentarios y sugerencias que el cliente ponga a disposición para realizar una mejora continua en el servicio.
La plataforma es también una herramienta útil para desarrollar alianzas estratégicas con establecimientos cercanos, así como para desarrollar clústeres de productos relacionados con los restaurantes. Los clientes poseen la oportunidad de acceder a diversos servicios adicionales que brindan un valor agregado a todo el servicio. Esto es posible incluso desde el smartphone del cliente, que contará con una aplicación para poder estar conectado al restaurante. La lista de servicios son: servicios de transporte, geolocalización con ofertas de sitios de compras y lugares de esparcimiento como cinemas, bares, y otros lugares son también la base de este tipo de adicionales del servicio. También se encuentra la oportunidad de generar ingresos adicionales bajo la habilitación de 15
espacios para publicitar dentro de la misma plataforma. Esta oferta innovadora abre un sinnúmero de beneficios adicionales que sólo mejorar la atención al cliente y desarrollan la oferta más completa en este tipo de mercado.
4. Inversión
La solicitud de capital para la franquicia se realizará posteriormente a la culminación del modelo de negocio. La empresa junto a la idea de negocio será vendida parcialmente a un tercero interesado en el desarrollo del proyecto, y la administración del mismo se hará de manera compartida. La financiación se hará de manera total con capital privado, y los dos integrantes también colocarán dinero propio para el desarrollo del negocio.
5. Objetivos
•
Objetivo General:
Determinar la viabilidad de implementar un modelo de negocio innovador, que supone ser un restaurante donde su base primordial será el uso de tecnología para mejorar la experiencia del usuario final.
•
Objetivos Específicos:
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Realizar una investigación de mercados para identificar el mercado objetivo y el menú a desarrollar para el negocio. Determinar el lugar ideal para ubicar el restaurante en Bogotá tanto para la atracción de clientes como en temas de cadena de distribución. Realizar un plan financiero para su correcto desarrollo. Determinar los requisitos para el correcto funcionamiento ante la ley. Temas legales. o Temas legales o Franquicia o De calidad o Otros Desarrollar acuerdos con proveedores fiables para el manejo de la materia prima del negocio. Implementar modelo de ingresos adicionales (publicidad). Implementar servicio de seguimiento al cliente (crear perfil en el restaurante donde esté el historial de consumo). Determinar el modelo tecnológico y sus componentes para su implementación en el restaurante.
6. Marco Teórico
Para la construcción del plan de negocios, se tomó como referencia el modelo CANVAS, desarrollado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, como parte de 17
su trabajo en su obra llamada “Business ModelGeneration” (tomado de www.businessmodelgeneration.com, 2013).
7. Modelo Canvas (Anexo 1).
7. 1 Segmentación de clientes:
El restaurante, que tiene como base la implementación de un ecosistema tecnológico para prestar el servicio al cliente (mesas interactivas, sistema de pagos rápido, aplicación móvil, etc.), estará enfocado en dos perfiles diferentes de clientes, para así buscar ampliar la oferta que puede generar en su lugar de ubicación.
Estos dos perfiles de clientes son los siguientes:
8. Personas entre los 15 a 50 años, interesados en obtener un servicio ágil, eficiente, de alta calidad y a precios asequibles de una gran variedad de oferta gastronómica a través de servicios tecnológicos e innovadores que brinden la mejor experiencia en el mercado. 9. Personas en Bogotá usuarias de Smartphones que debido a su cargo y horario de trabajo carezcan de tiempo para tomar su hora de almuerzo y que estén buscando opciones gastronómicas de alta calidad, a precios asequibles pero de obtención rápida. 18
7.2 Propuesta de valor:
Los clientes serán el enfoque principal del negocio, y la adecuación misma estará basada en brindarle al cliente el mejor servicio posible. El restaurante poseerá tres pilares que construyen entre sí el valor agregado que se ofrecerá a los clientes:
•
Atención personalizada: Tradicionalmente, es el mesero la persona la encargada de atender al cliente, tomar su orden, y mantenerlo a gusto en su estadía en el negocio. En muchas ocasiones, los clientes no se sienten a gusto con la atención que poseen en los lugares donde usualmente se dirigen a comer. Las razones son múltiples. Tiempos de espera iniciales y del pedido excesivos; falta de atención y contacto visual por parte del mesero; errores en el pedido; mal uso de los ingredientes; demoras para hacer el checkout, etc. Todo esto contribuye a que el cliente nunca perciba una atención que satisfaga sus necesidades por completo.
Con la implementación del sistema tecnológico, la carga laboral de un mesero se reduce a la mitad, lo que permite que el servicio sea mucho más eficiente,
pero sobre todo, habilita al mesero para estar
concentrado en hacer sentir al cliente a gusto en todo momento, así como para atender a todas y cada una de sus necesidades y preguntas. 19
Se convierten en la imagen y en los administradores de la experiencia al cliente, desde el primer momento que entran, hasta cuando realizan el pago del servicio. Por otra parte, son fundamentales para ser los que atiendan a las inquietudes que respectan a la utilización de las mesas.
•
Plataforma tecnológica (Eficiencia): Uno de los mayores inconvenientes para los restaurantes son los tiempos de espera que tienen sus clientes al momento de llegar al sitio, y ordenar su pedido. Por otra parte, la pérdidas operativas por pedidos incorrectos en general para los restaurantes representan un porcentaje importante de sus materias primas que repercute en destinar un mayor valor del capital de trabajo para cubrir dichas deficiencias en el sistema.
Con la plataforma tecnológica, se busca obtener una mayor eficiencia en recursos, así como en la atención al comensal. De acuerdo con los resultados publicados por E TableInteractive, empresa dedicada al desarrollo de la plataforma (ETableInteractive inc., tomado de http://www.e-table-interactive.com) , los restaurantes que utilizan este sistema mejoran de manera importante en tiempos de espera para los clientes, así como en una reducción de costos importante por temas laborales y de pérdida de inventarios.
Por otra parte, la flexibilidad del sistema permite a los clientes realizar sus pedidos de manera personalizada, así como armonizar su estadía 20
tal y como ellos lo desean. Además de esto, brinda servicios adicionales, como ver al chef mientras prepara sus alimentos; juegos para pasar el rato; identificar lugares cercanos al restaurante que sean de interés para los clientes; alianzas y promociones sólo para clientes del restaurante, etc.
Para el negocio, hay algo fundamental, y es saber las tendencias de cada uno de sus platos, y cuáles son aquellos que son preferidos por sus clientes. Es por ello que la plataforma permite mantener la base de datos de todos los clientes, incluyendo las acciones que hicieron (platos pedidos, método de pago). Esto no sólo ayuda a que en futuras oportunidades al cliente le ofrezcan platos que son afines con sus gustos, sino que también permite hacer estudios de mercado para determinar la estrategia a seguir en el negocio para años posteriores. Por último, los clientes pueden dar su opinión acerca de sus gustos, y pedidos, y calificar la atención, obteniendo así un continuo feedback del cliente.
•
Servicio Ágil:
Los tiempos de espera para los clientes en restaurantes que utilizan tecnología para atender a los clientes están entre los 5 a los 15 minutos. Si bien esto brinda un valor agregado a los clientes, es fundamental especialmente para los restaurantes, pues permite una mayor rotación en 21
las mesas y por ende mayores ingresos. Por otra parte, se desarrollará una aplicación móvil para el restaurante. A través de la aplicación, el cliente accederá a la oferta de productos que brindará el negocio, promociones, y alianzas con terceros, y también tendrá la oportunidad de realizar su pedido, y pagar por el aplicativo a través de un botón de pagos certificado. Este servicio servirá para aquellas personas que carecen de tiempo para estar en el restaurante pero que desean comer en él. Una vez el cliente realice el pago de su pedido, éste le anunciará la hora exacta a la cual podrá dirigirse al restaurante y reclamar su pedido. 7.3 Canales: El cliente podrá acceder a los servicios a través de dos canales:
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Restaurante: Atención tradicional del sector, con la diferencia que su pedido lo podrán realizar a través de mesas interactivas.
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Servicio Express: Los clientes podrán realizar sus pedidos a través de la aplicación móvil y reclamarlo en el restaurante en el tiempo definido.
7.4 Relación con el cliente:
La fidelización de clientes es uno de los temas más importantes para un sector como el de restaurantes. Para esto se utilizarán diferentes herramientas que permitirán retener la mayor masa posible de comensales, acompañado siempre del valor agregado que debe brindar el negocio. 22
•
Co-creación: Los clientes podrán dar feedback continuo de los platos así como de la atención en el lugar, a través de métodos de calificación, y encuestas. También tendrán la oportunidad de sugerir platos que desearían tener en el menú. Para eso, el restaurante estará siempre atento a la adaptabilidad de las tendencias y deseos de los clientes.
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Base de datos: La base de datos permitirá direccionar la oferta de productos para cada cliente según sus gustos, y por historial de pedidos. De esta forma, el cliente percibirá que sus gustos y deseos siempre están siendo atendidos de manera coherente.
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Alianzas comerciales: Se crearán alianzas y acuerdos de cooperación con negocios cercanos al lugar del negocio o que sean afines con la actividad, para brindar descuentos, ofertas y armar planes y opciones de ocio atractivos para los clientes.
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Comunicación permanente: Se enviarán correos así como ofertas a los clientes más frecuentes con las promociones y ofertas que se manejen en el restaurante para mantenerlo al tanto de lo nuevo y de la actividad del sitio.
7.5 Ingresos Se determina la manera en que se generan los ingresos donde en primer lugar, será ofrecer una comida de buena calidad a precios medios respecto al promedio del mercado. No es posible sólo ofrecer un buen servicio para que un restaurante 23
sea atractivo y genere clientes. Es necesario contar con una buena oferta y alternativa de alimentos, y además, donde la gente vea una gran relación coste / beneficio. En segundo lugar, se realizará ventas desde el punto de venta para llevar o takeaway para órdenes que impliquen altos volúmenes. Esto es uno de los valores agregados del restaurante, donde dado su ubicación, se considera adecuado ofrecer este servicio. En tercer lugar, está la publicidad. Este ingreso es de suma importancia para el restaurante dado el servicio tecnológico que ofrece. Es importante destacar que la plataforma propuesta da lugar un amplio modelo de publicidad y de generar distintas formas de llegarle al cliente con estas pautas, lo que abre un sinfín de propuestas para este rublo, de suma importancia para el restaurante. Por último, están los precios. Aunque se pretende manejar precios promedio en relación al promedio, el servicio de takeaway, denominado Express, será más costoso, derivado del tiempo y claramente, dependiendo la comida, habrá precios que serán más altos sin afectar el coste / beneficio.
7.6 Recursos claves Es indispensable contar con un talento humano adecuado. Tanto la cocina como los meseros, tienen que ser impecables. Primero porque al existir el servicio tecnológico los meseros pasarían a un segundo plano donde el contacto que
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tengan con los clientes tiene que ser sobresaliente, cumpliendo con la atención del servicio, estando atento a cualquier necesidad y resolverla en la menor brevedad posible todo los problemas que puedan surgir derivados del servicio, donde sea proactivos y capaces de dar soluciones en favor del cliente (afectando en la menor medida al restaurante). Segundo, porque la cocina es gran parte de los motivos por los que la gente visita y vuelva a visitar un restaurante. Ellos tienen que ser un equipo de trabajo, dando servicios de alta calidad y resultados en cuanto el tiempo. Destacar la sinergias que debe haber entre la cocina y los meseros. Por otro lado se encuentra el manejo correcto del tema logístico, de inventarios, de sistemas de control, de seguridad y de contabilidad donde si no se llevan a cabo adecuadamente, es imposible que el restaurante funcione adecuadamente. En cuanto al tema de materias primas, es importante lograr acuerdos con proveedores de confianza y afianzar relaciones para evitar afectar el negocio en un mediano plazo. 7.7 Actividades claves En este aspecto, entran distintos factores como lo son la preparación de la comida (importante lograr estandarizar estos procesos); la atención a los usuarios, como se hizo mención anteriormente, es importante el servicio que prestan (incluso de capacitación sobre el sistema tecnológico del restaurante); soporte del sistema por parte del proveedor; contratación y capacitación de los empleados del restaurante.
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7.8 Socios Cabe mencionar en este aspecto como principal socio a E-tableInteractive & Sharp, proveedor del sistema tecnológico (véase Foto 1.1 en Anexos). Por otro lado, es importante contar con proveedores de bebidas no alcohólicas como puede ser Coca - Cola, Postobón u otra, mientras que de las bebidas alcohólicas, podrían ser con SAB Miller, Heineken u otra compañía a considerar en este aspecto. Además, como se hizo mención antes, también es importante contar con buenas materias primas, es decir, proveedores de confianza que permitan obtener una gran calidad a buenos precios y procurar mantener esta relación por largo plazo para evitar cambios que afecten la calidad de la comida. Contar con franquicias para los métodos de pago es a día de hoy una obligación y más en un restaurante tecnológico. Es posible buscar alternativas innovadoras con estas franquicias para ofrecer más métodos de pago a los clientes. El estacionamiento es una preocupación a la hora de ir a cenar. Es importarte contar con socios que ayuden en la logística a la hora de estacionar los vehículos. El valet parking es la opción más sencilla que ayuda en este tema, además es posible logra convenios con otros estacionamientos para quien quiera estacionar por su cuenta.
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Parte del enganche es el "Factor Wow", por eso se decide poder contar con la opción de dar bonos regalo (Groupon) para que el que haya tenido una gran experiencia quiera regalársela a otra persona para que ésta haga lo mismo. Por ello, es importante también contar con un socio en este aspecto que ayude al manejo y personalización de los bonos regalo. También entra en consideración encontrar a un banco como socio debido a la posibilidad de ofrecer promociones a través del pago con cierta tarjeta de algún banco. Ayuda a aumentar el consumo y la visita al restaurante. Los viajes pueden ser llamativos para los clientes. Como lo hacen otros restaurantes, es posible lograr una alianza con alguna aerolínea ofreciendo por consumo entrar en la participación a rifas con viaje a algún destino específico que determine la aerolínea. Adicionalmente, es importante también aliarse con agencias de publicidad que ayuden a promover el concepto y el valor agregado del restaurante de tal forma que sea más que llamativo para el futuro cliente. Esto tiene que ir acompañado con una participación ardua en las redes sociales donde se interactué constantemente con los más interesados. Por último en cuanto a los socios a considerar, se encuentran las revistas especializadas en el tema de restaurantes, revistas virtuales e incluso en publicaciones zonales que ayuden a promover el concepto tecnológico que ofrece el restaurante.
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7.9 Costos En este aspecto, entran en consideración los costos fijos como lo son el mantenimiento y la adecuación del sitio, importante dado la imagen del restaurante y el equipamiento manejado, los salarios de la plantilla del restaurante y lo arriendos. Por otro lado están las materias primas y comidas, donde cabe mencionar como se ha hecho antes, se busca mantener los mismo para evitar afectar la calidad de la misma. También la administración de cartera, el lograr economías de escala (de acuerdo al volumen de ventas), inversiones continuas en tecnología (innovaciones, cambios de software, entre otros), y por último, la publicidad (en específico, las pautas). Lo anterior incluye además los estipulado en el punto anterior frente a los convenios y alianzas logradas con las diferentes empresas, con la finalidad de impulsar el negocio, considerado indispensable para tales fines.
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8. CRONOGRAMA
Tabla 1. Cronograma de actividades.
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9. Resumen Ejecutivo:
9.1 Misión Ofrecer la mejor y más innovadora solución a la hora de comer.
9.2 Canvas El modelo Canvas, y la explicación de cada uno de los apartados de la matriz están descritos en el desarrollo del marco teórico (apartado 6) del anteproyecto de este documento. 9.3 Oportunidad Hoy en día, es vital para el crecimiento del mismo reservase el espacio de estar en la internet, bien sea a través de las redes sociales o mediante una página web. Sin embargo, es posible seguir esta vía e ir más allá para generar un valor agregado. Por tal motivo, el presente negocio busca darle un enfoque totalmente tecnológico al restaurante yendo más allá del sólo estar en la internet y ofrecer toda una experiencia tecnológica al clientes donde este pueda conectarse con el restaurante mediante aplicaciones dentro del mismo y fuera de éste (a través de smartphones).
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Según Judith Zethof (citada por Unilever FoodSolutions. Revista La Barra, 2012), los restaurantes y bares están utilizando la tecnología y la modernización de la orden, no solo para hacer más interactivas las visitas, sino para dar a los consumidores un control completo sobre lo que ordenan, ya sea por salud o por preferencias (tamaño de porciones, ingredientes, etc.). Según la directora general de Unilever FoodSolutions, el sector está cambiando a la par de los consumidores. “El valor de conocer un comensal, evaluar sus comportamientos, actitudes y reconocer las oportunidades son aspectos fundamentales para el desarrollo de platos más saludables y apetecibles que cumplan con las expectativas del consumidor”.
Según el Informe ejecutivo de la industria de la Hospitalidad, realizado por Carolina Duarte (2012) para la Revista La Barra, para el sector de los restaurantes en Colombia existen seis tendencias muy claras para los próximos dos años. Estas son: •
El consumidor colombiano es cada vez más conocedor de las ofertas gastronómicas del mundo, y está dispuesto a pagar un valor adecuado por el plato que escoge si coincide con sus preferencias y tipo de consumo en el momento de escogencia.
•
Los restaurantes que poseen sostenibilidad en el mercado son aquellos que poseen una gran oferta de productos y precios medios. La relación menúprecio está estrictamente ligada, exceptuando algunos casos en los cuales los clientes están dispuestos a pagar un precio mucho más alto si la experiencia 31
que brinda el sitio al que asisten es innovadora. •
Existe un auge por los restaurantes casuales y pequeños; pocos inversionistas desean arriesgarse con altas inversiones en establecimientos nuevos.
•
El mercado de alta gama está comenzando a coparse debido a que no mejora el ingreso per cápita de los colombianos, y son muy pocos los comensales para ese tipo de negocios, haciendo los precios altos insostenibles.
•
El amortizar costos fijos está dado por la posibilidad de escalarlos en diferentes puntos de venta y así aspirar a oportunidades de crecimiento.
•
Comienza a existir un desarrollo importante hacia las regiones del país de restaurantes de alta gama, franquicias y restaurantes casuales.
9.4 Competencia. Actualmente en Bogotá no existe ningún restaurante que posea el modelo de negocio mencionado anteriormente. Si bien existen restaurantes en donde se utilizan dispositivos electrónicos para tomar la orden del cliente, no existe ningún restaurante que emplee todo un ecosistema de tecnología para todo lo relacionado con el servicio al cliente. Como antecedentes de proyectos similares, durante unos meses estuvo bajo funcionamiento con un modelo similar un café restaurante en el nororiente de la ciudad llamado Touch, ubicado en la Calle 99 con carrera novena. Touch fue creado bajo el esquema de solicitud de pedido desde la mesa a través de una tablet, usando un software aplicable a dicho propósito. El restaurante mantuvo su operación con este tipo de servicio por el periodo de unos meses, pero no alcanzo 32
punto de equilibrio con dicho modelo de negocio. Entre las causas que llevaron a Touch a tener resultados por sobresalientes radica en los siguientes temas:
•
Ambientación: El dispositivo se convirtió en un valor añadido fácil de copiar y era poco valorado por los clientes.
•
Educación al cliente: No se poseía visibilidad en la información suministrada al cliente sobre la metodología en el servicio.
•
Ubicación: Dado que la zona donde está ubicado el restaurante es en su inmensa mayoría de oficinas, los fines de semana y en las noches las ventas del restaurante son bajas,
•
Cocina ineficiente: Se tarda aproximadamente veinticinco minutos en sacar las órdenes de los clientes (por la poca capacidad de la cocina para preparar los platos.
9.5 Equipo Emprendedor
Referente a las actitudes del equipo emprendedor, se observa:
− Experiencias Grupales: o Participación en diversos seminarios: Hacer posible lo imposible, Creatividad e Innovación y Excel Avanzado. o Participación conjunta en diplomado de Análisis de Negocios con Excel.
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o Las características conjuntas de los miembros son el deseo de investigación, de auto estructuración, disposición positiva y dedicación. o Participación
en
electivas
profesionales
en
finanzas
(finanzas
internacionales, y finanzas, riesgo y comercio exterior) y en el sector de restaurantes y bebidas. o Spin-off de un proyecto que se ha trabajado desde 2011, ganador del Premio de Investigación en la Feria de Espíritu Emprendedor en 2011. − Carencias y como se cerrarán estas brechas. o La falta de experiencia laboral en el sector de restaurantes y franquicias. Sin embargo se puede alcanzar con el esfuerzo constante dentro del proceso de investigación y con el apoyo adquirido en las electivas, seminarios y diplomado, que fueron mencionados anteriormente, que suponen una base de conocimiento para el desarrollo del negocio. o No hay un conocimiento avanzado de programación y sistemas. Se espera superar con la asesoría de profesionales en el tema. o Falta de estudios de mercados profundos y actualizados. Se contratará una persona especializada que de apoyo en las necesidades frente al consumidor.
− Qué objetivos persiguen los miembros del equipo para establecer el negocio o Penetrar en el mercado de restaurantes en principio, posicionar la compañía para que en un mediano o largo plazo permita implementar un esquema exitoso de restaurantes para convertirlo en franquicias. Para 34
este primer restaurante (In Motion), se ha optado por la innovación tecnológica como valor agregado. o Por lo anterior, se busca identificar el papel que desempeña la tecnología en el desarrollo de la sociedad colombiana, adaptándose a las necesidades de ésta, con la finalidad de generar un mayor valor agregado para la misma. o Integrar las diferentes áreas relacionadas con el sistema, para lograr un excelente producto (Ingeniería, diseño, finanzas, mercadeo, recursos humanos entre otros) que sea el resultado de un grupo de trabajo compacto y bien diferenciado en sus distintas aptitudes.
− Motivación El equipo tiene una alta motivación en lograr el objetivo principal, que es ofrecer la mejor y más innovadora solución a la hora de comer. Además, cada miembro tiene voluntad para actuar de manera proactiva y el interés de superar obstáculos que permitirán alcanzar las metas, dando el 100% en actitudes y compromisos. Se sabe que a través de la perseverancia y el trabajo en equipo se logrará proyectar un negocio exitoso y lleno de oportunidades.
Debido a que en la actualidad los miembros se encuentran en diferentes países (Colombia-Diego Cely y México-Nicolás Torres), esto permite generar lluvia de ideas que conlleven a dar soluciones y generar una gran variedad de propuestas para darle una mayor fuerza al proyecto. 35
− Perfiles (Anexo 5).
10.
Análisis del Entorno.
10.1 Social La implementación de tecnología en restaurantes, que definiéndolo, sería extender el uso de la tecnología en los restaurantes, está tornándose cada vez más común. Claro está que hay diferentes niveles de implementación tecnológica. Se puede encontrar desde niveles básicos donde sólo el pedido a domicilio o la reservación vía smartphone implica el proceso tecnológico o como otros, donde todo el restaurante es una innovación tecnológica y se encuentran cartas virtuales, aplicaciones complementarias o hasta el "teldining" (la posibilidad de poder comer virtualmente con otras personas) (puromarketing.com y Diego Coquillar, 2013) Lo anterior resalta la importancia de adaptarse a las nuevas tecnologías sin importar la escala en que se haga.
Ahora bien, de acuerdo un estudio de comScore, relacionado con la penetración del tema digital en Colombia, donde se puede destacar la tendencia en Colombia frente
al
uso
de
herramientas
tecnológicas,
se
observa
que
a
nivel
latinoamericano, los jóvenes colombianos son los más involucrados online, con un 48,4% del total de la población colombiana. Adicionalmente, referente a temas de penetración en las redes sociales, se observa que los colombianos destinan 5,76 36
horas al mes a éstas, seguidas por el entretenimiento con 3,33 horas al mes. El estudio concluye que para competir a día de hoy, hay que estar en todas partes, tener en cuenta las redes sociales y el gran aporte de estar online (videos y publicidad).
Hoy en día, es vital para el crecimiento del mismo reservase el espacio de estar en la internet, bien sea a través de las redes sociales o mediante una página web. Sin embargo, es posible seguir esta vía e ir más allá para generar un valor agregado. Por tal motivo, el presente negocio busca darle un enfoque totalmente tecnológico al restaurante yendo más allá del sólo estar en la internet y ofrecer toda una experiencia tecnológica al clientes donde este pueda conectarse con el restaurante mediante aplicaciones dentro del mismo y fuera de éste (a través de smartphones).
Según Judith Zethof (citada por Unilever FoodSolutions. Revista La Barra, 2012), los restaurantes y bares están utilizando la tecnología y la modernización de la orden, no solo para hacer más interactivas las visitas, sino para dar a los consumidores un control completo sobre lo que ordenan, ya sea por salud o por preferencias (tamaño de porciones, ingredientes, etc.). Según la directora general de Unilever FoodSolutions, el sector está cambiando a la par de los consumidores. “El valor de conocer un comensal, evaluar sus comportamientos, actitudes y reconocer las oportunidades son aspectos fundamentales para el desarrollo de platos más saludables y apetecibles que cumplan con las expectativas del consumidor”. 37
Las condiciones para el emprendimiento en Colombia son muy interesantes. De acuerdo con el informe anual del 2012 del Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2013), en el cual se evalúan las condiciones y el entorno para el desarrollo del emprendimiento, Colombia está considerado como el país con mayor ímpetu emprendedor en el mundo. De acuerdo con el GEM (GEM, 2013), Colombia es el cuarto país en la región con el mejor ambiente para el emprendimiento, después de Chile, Panamá y México. Dicho indicador fue elaborado con base en distintas macro
variables
como
lo
son;
financiamiento;
infraestructura;
políticas
gubernamentales; calidad de instituciones promotoras de emprendimiento, y cultura, entre otras. Cerca de un 57% de la población económicamente activa (entre los 18 y 65 años) que considera entre sus planes el crear empresa, así como tener las capacidades para realizarlo. Por otra parte, el 89% de la población ve el emprendimiento como una buena opción de carrera (Portafolio, 2013). Este fenómeno, según Sergio Zuluaga (Citado en Portafolio, 2013), se ha dado acompañado con un cambio de perspectiva del colombiano en la cual la creación de una empresa es símbolo de prosperidad, innovación, trabajo y estabilidad económica. A estos dos indicadores se suman dos muy interesantes. El 75% de los colombianos creen que existen buenas condiciones para crear empresa en los próximos seis meses, y el 54% quiere hacerlo durante los próximos tres años. Desde la motivación de los emprendedores, la preparación de los administradores del negocio, o hasta las barreras de entrada de los sectores, siempre habrán 38
diversas razones para que un emprendedor desista de llevar a cabo el desarrollo de su empresa. Sin embargo, hay un argumento que llama la atención en mayor medida a los demás: la financiación. En Colombia, existe una mayor proporción en la cantidad de emprendedores que comienzan su actividad por necesidad, más no por hallar una oportunidad nueva de mercado, ni por tener una visión corporativa sustentable a largo plazo (GEM, 2013). Esto está explicado por las grandes brechas que existen en el país en calidad educativa, así como en la redistribución de los ingresos en la población. Existe pues, una clara correlación positiva entre la educación y los ingresos frente a la posibilidad de crear una empresa con proyección y crecimiento óptimos. A mayor educación en los emprendedores, mayores ingresos perciben, y por ende, poseen mayor capacidad para conseguir los fondos necesarios para iniciar su negocio. En Colombia son difíciles las alternativas de financiación para emprendedores, y que no comprometan el crecimiento o rentabilidad de la empresa debido a los altos costos que involucra el apalancamiento. Por estos motivos, un monto de treinta millones de pesos (inversión inicial requerida en promedio) puede ser inalcanzable para un emprendedor sin facilidades para financiamiento (GEM, 2013). Si bien en Colombia se ha incentivado (desde la banca) el desarrollo de nuevos empresarios en el país, a través de instrumentos financieros de fácil acceso como los microcréditos, esto no ha sido suficiente para generar un desarrollo sostenido en la creación de empresas en los diversos sectores del país. Y esto es más difícil en una medida mucho más alta para proyectos de gran alcance y con proyecciones de 39
crecimiento importantes, desarrollados por emprendedores dinámicos. Los programas del gobierno se han concentrado en el desarrollo de las Pymes, más no al financiamiento de nuevos proyectos de gran envergadura. No existe incentivo a la investigación ni a la innovación para los emprendedores con mayor ambición del país. Muestra de ello es el informe de Confecámaras de 2012, en el que se demuestra que sólo el 0.13% de todas la empresas creadas durante el 2012 son grandes empresas. Si no es a través de la banca, ni el gobierno, los emprendedores necesariamente deben
recurrir a
capital privado
para el desarrollo
de sus
negocios.
Lastimosamente, los montos que se dan para iniciar una empresa por inversores informales son muy bajos para sostener grandes proyectos. Casi el total de las inversiones informales se dan por cuenta de allegados, como es tradicional en la creación empresarial en Colombia a lo largo de su historia, y es casi nula la cantidad por parte de terceros, o desconocidos (menos del 3%). A diferencia de países como Estados Unidos, en donde es natural encontrar decenas de empresas y capitalistas dedicados a la inversión en nuevos proyectos con capital propio, u ajeno (ángeles inversores o Venture Capitalists), en Colombia es muy difícil encontrar este tipo de actividades por parte de particulares (GEM, 2013). •
Tendencias del sector
En cuanto a tendencias de alimentación, según informes periódicos de Unilever FoodSolutions (Revista La Barra, 2012), los consumidores buscan cada vez más platos de pequeños bocados, con ingredientes locales y comida sana pero de 40
buen sabor. Lo importante en la comida que se ofrece es la flexibilidad del plato en caso de que posea indecisión en el momento que escoge su producto. Esto hace que aunque el cliente pruebe un poco de diferentes sabores, su percepción sea mucho mayor que en ocasiones en las que hubiera tenido que escoger sin satisfacer por completo sus necesidades. Es por ello que los platos pequeños son tan importantes, pues permiten al cliente acceder a diferentes sabores sin necesidad
de
sobre
alimentarse
(Vélez,
Catalina.
Citado
por
Unilever
FoodSolutions, Revista La Barra, 2012).
En cuanto a comida saludable, los clientes tienen la percepción de que esto puede perjudicar el sabor de la comida. Para ello, existe una tendencia en este mercado para ofrecer productos agradables al gusto de las personas. Según este estudio, una de cada dos personas creen que la comida saludable puede ser sabrosa, pero esto puede comprometer e inducir a segmentos de mercado no deseados (Revista La Barra, 2012).
•
Cadena de valor
Pero eso no es lo único que buscan. La reputación del restaurante, y la manera como manejan su inventario, y su cadena de valor se está volviendo relevante. Esto da pie a que existe mucho por mejorar en este sentido en el sector. Habría un ahorro importantísimo para cada establecimiento donde hubiese controles adecuados para mitigar la pérdida de materias primas. Según Unilever, 4 de cada 10 personas se preocupan por la procedencia de los ingredientes con los cuales 41
realizan los platos que les ofrecen, y es mejor visto que los restaurantes utilicen ingredientes del país de procedencia (Revista La Barra, 2012).
Por otra parte, los desperdicios en las cadenas de comida y restaurantes es un tema que ha venido cobrando importancia a través de los años debido al fuerte aumento de desperdicios de comida a nivel mundial. Según un informe hecho por Naciones Unidas (citado por Unilever FoodSolutions, Revista La Barra, 2012), un 50% de los alimentos que se producen se pierden, se desperdician o se desechan, como resultado de la ineficiencia de la cadena de valor de los restaurantes. En este sentido, las perdidas por el mal manejo operativo de este sector han sido colosales a lo largo del tiempo.
Lo grave es que a pesar de buscar modelos de excelencia operativa no se ha podido mejorar estos indicadores, y lo más importante de todo esto es el beneficio adicional que podrían llegar a obtener, pero que están dejando de un lado. Un 70% de las personas entrevistadas para este estudio de Unilever en Asia afirmó que pagarían mucho más a un restaurante que estuviera alineado con políticas de cuidado del ambiente. La onda verde, es de esta forma, no solo un método para mejorar la imagen y generar una estrategia de marketing más sólida, sino que también permite a los restaurantes alcanzar estándares de calidad que le permiten ser competitivos en el mercado (Unilever FoodSolutions, Revista La Barra, 2012).
42
10.2
Económico
Según el Informe de Coyuntura Empresarial en Colombia, realizado por Confecámaras (2013, pp.2) para evaluar la creación y permanencia empresarial en Colombia en el primer cuatrimestre del año, se crearon 91.268 empresas en el primer trimestre de este año, un 12% menos que el año anterior, como efecto de la desaceleración de la economía colombiana, y en particular, del estancamiento de la industria. El 81,2% de dichas empresas creadas son comerciales y de servicios, y en total se cerraron cerca de 32.112 empresas en el país durante ese periodo. A pesar de que estos indicadores se perciben como importantes, sólo la mitad de los colombianos con interés de hacer empresa para los próximos tres años llevan a cabo su proyecto, y únicamente el 10% de dichos proyectos subsisten (Zuluaga, citado en Portafolio, 2013). Otro indicador muy alarmante es la alta mortalidad empresarial en los primeros años de creación. Siendo los tres primeros años de la creación de un proyecto los más críticos (GEM, 2013), en el último año la probabilidad de que un proyecto de negocios en Colombia pase a ser constituido como una empresa sostenible (mayor a tres años) se redujo en un 50% desde el 2010. Los motivos de dicha situación son variados. La viabilidad de un restaurante de este tipo viene acompañado con el alto impacto que tienen los alimentos en los gastos generales de los hogares colombianos. Según la autora (Duarte, 2012), históricamente el 32% de los ingresos de los colombianos se usa para el consumo de alimentos, y el 18% de todos los gastos de los hogares se dirige al consumo de comidas fuera del hogar, con un 43
crecimiento anual esperado de 4.16% en 2012. El ingreso total para este sector fue cercano a los 24 billones de pesos en 2012, con un incremento del 9.08% frente a 2011.
La distribución por ingresos de los hogares involucrados en este sector se ha mantenido estable desde 2009 hasta el 2012, siendo los hogares con ingreso medio los mayores consumidores de comida por fuera del hogar, con un promedio del 58,5% de participación en el mercado de comidas por fuera del hogar, siguiéndoles los de ingreso bajo con un 25% en promedio y por último, los de ingreso alto con un 16,5% en promedio (Duarte, 2012).
Bogotá es la ciudad que presenta el mayor consumo en todo el país, con una participación del 29,6% de los ingresos totales del sector, y facturando cerca de 564.000 millones de pesos, seguida de Cali y Medellín, con un 12% y 10% respectivamente. En promedio, el consumo per cápita de los hogares colombianos está entre $37.000 y $42.000 pesos, siendo Cali y Villavicencio las ciudades con mayor consumo per cápita del país, con un ingreso cercano a los $80.000 pesos (Duarte, 2012).
Entre el sector de comidas fuera del hogar, el mayor consumo se da en restaurantes, con un 71% de participación en el total de ingresos, y un mercado cercano a los 1.3 billones de pesos mensuales. Este rubro es liderado por los restaurantes de almuerzos “corrientes” o “ejecutivos”, con un 66% del total del consumo por fuera del hogar, debido a la necesidad de los colombianos en 44
horarios de trabajo, así como de estudiantes de buscar alternativas para comer entre semana. Los almuerzos de este tipo están seguidos por los restaurantes de hamburguesas, con un consumo cercano a los 200.000 millones mensuales. En Bogotá, almuerzos y comidas rápidas frías son las categorías más apetecidas (Duarte, 2012).
•
Precios
Históricamente, el incremento de precios en el sector ha sido bastante relevante, aumentando por encima de la inflación del país a una tasa del 4.5%. La fijación de precios está dada por los estándares a los cuales se están fijando en el mercado. Según DarrenTristano (2012), vicepresidente de Technomic Inc., firma consultora experta en FoodService, si bien la competencia es un factor importante para la fijación de precios, esto depende fuertemente del modelo de negocio; el valor agregado que el restaurante le brinda al cliente; el estado actual de la economía, teniendo en cuenta el nivel de inflación de la economía, así como el comportamiento del consumo; el costo de las materias primas; entre otros. Todas estas variables combinadas permiten estimar un precio ajustado al perfil de los consumidores.
Según Tristano (2012), antes de implementar alzas en precios, es necesario investigar el estilo de vida y los hábitos de su consumidor, para que así esto este en la misma dirección de la percepción de los clientes. Es necesario identificar qué productos en el menú son más o menos elásticos en términos de precios para el 45
consumidor, y así ir ajustándolos de manera periódica. Siempre es necesario hacerse preguntas como: ¿Cuánto esperan pagar y estarían dispuestos a pagar mis clientes por cada uno de los productos de mi menú? ¿Mis precios impactan el mercado?¿Están alineados con lo que se percibe de mi marca? ¿Es mi menú asequible para mis clientes? ¿Es mi marca los suficientemente fuerte para mantener a mis clientes si deseo subir precios? Cada una de estas preguntas permiten validar desde diferentes ángulos la mejor manera para ajustar los precios a las realidades del entorno.
México:
Por lo anterior, se ha encontrado que en mercado mexicano uno de cada diez comercios es restaurante, donde además México ocupa los primeros lugares a nivel mundial en calidad y variedad gastronómica, representando ingresos equivalentes al 4,1 % del PIB mexicano. En el 2012 tuvo un crecimiento del 6% frente al año 2011.
En relación al tamaño, se encuentra que el 4% es representado por la grandes cadenas y franquicias, por lo que el 96% restante se reparte en micro, pequeños y medianos establecimientos. Por otro lado, respecto a la comida que está dominando, se encuentra el concepto de "Comida Casual", que está tomando mucha fuerza, es decir, formatos como
46
P.F. Changs, PeiWei, Italliani's, Chilli´s, lo que en Colombia podría incluir como concepto a Wok (cnnexpansion.com; 2013).
10.3
Fiscal
Considerando lo estrictamente exclusivo del sector restaurantero, se señala lo siguiente (impuesto al consumo e IVA):
− La empresa entra en el decreto 1372 de 1992, artículo primero:
Para los efectos del impuesto sobre las ventas se considera servicio toda actividad, labor o trabajo prestado por una persona natural o jurídica, o por una sociedad de hecho, sin relación laboral con quien contrata la ejecución, que se concreta en una obligación de hacer, sin importar que en la misma predomine el factor material o intelectual, y que genera una contraprestación en dinero o
en
especie,
independientemente
de
su
denominación o forma de remuneración.
− Dado que el establecimiento está en constitución, es posible que el primer año las ventas no sean muy elevadas. Si en caso tal de que las ventas sean menores a $50 millones de COP, no será gravado con impuesto al
47
consumo, según lo mencionado por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público frente a la última Reforma Tributaria.
− Además, en relación a la última Reforma Tributaria, en específico al Impuesto Nacional al Consumo, los restaurantes pasan de un IVA del 16% al 8%, dado que es un servicio suministrado con contraprestación. Ahora bien, frente a otros aspectos tributaria que puede competer a la empresa, son:
− Impuesto de Renta
− Impuesto sobre la Renta para la Equidad (CREE)
− Impuesto de Industria y Comercio (ICA)
− Impuesto predial (si aplicase)
10.4
Legal
Se observa que los pasos necesarios para la apertura del restaurante, que entra bajo la categoría de establecimiento de comercio, son en el aspecto legal, los siguientes:
48
− En primer lugar, tras haber elegido el nombre y comprobar que esté disponible (a través del RUE -Registro Único Empresarial), se elige la persona jurídica
S.A.S. dado los beneficios que supone este tipo de
sociedad (facilidad de constituir con dos integrantes o de incrementarlos, de disolución, de cambios en las actividades de la empresa, entre otros).
− De acuerdo a la actividad económica que se va a realizar, se tiene en cuenta el trámite relacionado con el Código CIUU H552100 (Expendio a la mesa de comidas preparadas, en restaurantes). Esto se lleva a cabo en el momento de la matrícula mercantil.
− Adicionalmente, es importante consultar el uso del suelo. Verificar en la Secretaría de Planeación de Bogotá si es posible desarrollar la actividad en el lugar previsto. Se tiene prevista una zona comercial, por lo que es poco probable tener un problema por uso del suelo indebido.
− Inscripción del RUT (Registro Único Tributario) en la página Web de la DIAN.
− Elaboración
del
documento
de
constitución.
Escritura
pública
de
constitución de empresa.
− Diligenciar formulario del RUE en la Cámara de Comercio de Bogotá.
49
− Presentar la solicitud de matrícula mercantil en la Cámara de Comercio de Bogotá (lugar de domicilio).
− Pago de derechos de Autor en Sayco y Acinpro. Debido a la reproducción de música dentro del establecimiento, en forma permanente u ocasional, es necesario el pago de derechos de autor. Se realiza anualmente.
− Solicitar concepto técnico del cuerpo oficial de bomberos para el certificado de seguridad. Es necesaria una evaluación donde se determina el riesgo del establecimiento. En caso de ser catalogada como "bajo" riesgo, se hace necesaria una capacitación de las normas de seguridad industrial y el formulario de "auto-revisión". En caso de ser el riesgo "moderado" o "alto", se asigna una visita de campo al restaurante.
− Solicitud de conceptos sanitarios. No tiene costo y es anual.
− Curso de manipulación de alimentos en Bogotá.
México:
De acuerdo a la normatividad mexicana, se hace necesario:
50
•
Documentos de identificación
•
Licencias de uso de suelo del lugar en el que se abrirá el negocio
•
Actas de factibilidad comercial
•
Comprobantes de alta en Hacienda
•
Comprobante de que Protección Civil aprobó la seguridad de las instalaciones
•
Permiso de venta de bebidas alcohólicas
•
Dar aviso de funcionamiento a la Secretaría de Salud
•
Estar dado de alta ante el Instituto mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) como patrón
•
Darse de alta en Tesorería
•
Cumplir con reglamentos alternos como la Ley de prevención y combate al abuso del alcohol y el reglamento de la ley general para el control de tabaco, entre otros.
Lo anterior supone una sobrerregulación, donde recomiendan entrar a través de personas que estén familiarizados con el sector en México (elempresario.mx; 2013).
51
11. Plan de Mercadeo
11.1 Validación de Modelo de Negocio:
Se desarrolló un focus group con el segmento objetivo del restaurante a fin de identificar gustos, ideas y experiencias que permitieran sostener la idea de negocio. Los objetivos del focus group estaban centrados en identificar las siguientes inquietudes del modelo de negocio:
•
Sitios Top of Mind (Nombres de los restaurantes más reconocidos por los participantes).
•
Hábitos de consumo
•
Frecuencia de uso del servicio (número de veces en la semana)
•
Identificar quejas frecuentes del servicio en general
•
Valoración eficiencia del servicio (tiempos de atención)
•
Calidad del servicio (atención personalizada; presentación del pedido; distribución del lugar)
•
Interés del segmento objetivo por la idea de negocio
•
Cocreación en términos de un buen servicio
•
Identificar comida preferida
•
Elasticidad ante el precio
•
Identificar ubicaciones ideales 52
•
Horarios fuertes para el restaurante
Para el desarrollo del grupo, se invitaron un total de 8 personas. Las características más importantes del grupo de invitados son (Información completa en Anexos):
•
Corredores de bolsa
•
Edades entre los 27 a los 61 años
•
5 hombres y 3 mujeres (62.5% y 37.5% respectivamente)
•
Ingresos superiores a los 4 millones de pesos
•
Usuarios de tecnología (el 100% manejaba un celular iPhone, como algunos otros dispositivos Apple y Android)
•
Cada uno son visitantes recurrentes de restaurantes en la ciudad (ya sea por negocios o en compañía de su familia)
•
Conocedores de los restaurantes de moda en la ciudad
A fin de recopilar información adicional sobre el modelo de negocio, en el consentimiento entregado a ellos sobre el grupo, se realizó una encuesta de 10 preguntas (Anexo 4 ).
53
11.1.1 Metodología:
Se realizó el focus group el 20 de Mayo de 2014 en las oficinas de Corredores Asociados S.A (Carrera 7 # 71 52 Torre B Piso 16) y tomó un tiempo de 50 minutos. Para efectos de recopilar información relevante, se realizó la grabación del evento (Video y audio. La evidencia estará adjunta a la entrega final del presente documento). Como incentivo, el grupo fue invitado a un desayuno a las 7:15 AM. El grupo empezó la sesión a las 7:30 AM. A fin de guardar los nombres de los participantes, se asignarán los siguientes nombres para citar sus opiniones e ideas que aportaron de manera relevante a la validación del negocio:
•
Andrea (27 años)
•
Cesar (61 años)
•
Gonzalo (42 años)
•
Andres (43 años)
•
María Lucía (58 años)
•
Angela (Rango entre 30 y 40 años)
•
Giancarlo (38 años)
•
Miguel (35 años)
54
Se desarrolló una guía de trabajo para el interlocutor (en este caso Diego Alejandro Cely, uno de los miembros del equipo emprendedor) con un total de 13 puntos para el manejo del grupo.
Una vez finalizado, se agradeció a los invitados por su asistencia y cordialidad durante el desarrollo del evento.
11.1.2Resultados
A fin de entrar a validar cada uno de los aspectos descritos en el listado de inquietudes en el inicio de este aparte, se hará la explicación a cada una de los puntos de la guía de trabajo (Anexos).
1. Listado de restaurantes: Cada uno de los participantes debía dar un listado de los primeros 5 o 6 restaurantes en Bogotá que tuvieran en la mente. Se inició la sesión con cinco personas. Dentro del listado, se repitieron en varias oportunidades los siguientes nombres: •
La Biferia
•
La Brasserie
•
Central Cevichería
•
La Despensa de Rafael
55
•
Harry Sasson / Harry’s Bar
•
La Fragata
2. Frecuencia de uso de servicio Se preguntó la frecuencia con la cual asisten a restaurantes durante la semana. En términos generales, asisten en promedio en tres oportunidades (una vez en el fin de semana y al menos dos veces entre semana). Usualmente, la razón por la cual visitan un restaurante es por negocios (almuerzos con clientes).
3. Hábitos de Consumo Una vez llegaron los invitados faltantes, se preguntó sobre sus preferencias para escoger a un restaurante. Cesar, enfatizó en tres razones importantes: •
Ubicación del cliente a quien visita
•
Cercanía a su lugar de vivienda
•
Privacidad (sitio cómodo y agradable, con poca exposición pública)
Ante estos comentarios, el grupo estuvo de acuerdo, siendo la ubicación el tema más importante. Sin embargo, surgieron otras ideas relevantes: •
Parqueo
•
Gustos del cliente y familiares en cuanto a la comida
•
Según la ocasión (Si es de negocios, se busca un restaurante formal; si es con amigos, un restaurante bar; si es con la familia, un lugar más casual)
56
4. Quejas frecuentes del servicio
A continuación está el listado de las situaciones que más les molesta cuando asisten a un restaurante: − Ruido Excesivo: Según la ocasión y el lugar que están buscando. No solo con respeto a la ambientación musical y la acústica del sitio. Cesar expresa el caso de las cocinas abiertas (uno de las estrategias a evaluar del modelo del negocio) como un tema que ha cogido mucha fuerza en los restaurantes modernos, pero que en ocasiones es aturdidor el sonido de los platos.
Frase:
“Hoy en día, hay una arquitectura abierta hacia la cocina…Pero muchas veces es muy ruidoso…”
− Meseros desatentos: Para gran parte del grupo (Andrea, Gonzalo, Andrés, Angela y Miguel), les molesta cuando el mesero no hace contacto visual con
ellos,
o
al
menos
no
se
presta
para
estar
monitoreando
permanentemente las mesas. Hacen referencia a que en muchas oportunidades no existen suficientes meseros para atender a todo el mundo que está presente. Frase: “Que pereza que uno esté levantando la mano ahí como media hora y no le paren bolas” 57
Esto es una oportunidad muy importante para el modelo de negocio que el equipo emprendedor ha definido. Al incluir la utilización de la tecnología en el menú y la orden de pedido, se minimizan las ocasiones en las que el cliente deja de ser el foco de atención. El mesero, con este modelo, se convierte en un asesor al cliente, pues estará atento a brindar sugerencias sobre platos y bebidas de acuerdo al gusto del cliente y de forma permanente. En cuanto al manejo operativo, el mesero disminuye el tiempo que gasta en tomar el pedido, por lo que su función está asignada a llevar los platos a la mesa del cliente, mientras que utiliza esos minutos libres para actuar como un asesor que recibe retroalimentación permanente. − Errores en los pedidos y entrega a destiempos: Para el grupo, es muy molesto que realicen el pedido de un plato o bebida y traigan algo totalmente distinto. También, que se entreguen los platos de las personas que se encuentran en la mesa en órden diferente.
Frase: “Uno pide un coctel y le resultan trayendo el jugo de fresa que era para la mesa que está al lado de uno, y uno se da cuenta porque escucho al del lado pidiéndolo” Nuevamente, se identificó una molestia muy importante en la experiencia de un cliente cuando visita a un restaurante. A través del menú interactivo, el manejo de los pedidos se encuentra en las manos del cliente, y no de un canal de comunicación (mesero). La orden va dirigida a la cocina haciendo 58
referencia al número de la mesa. Al final, se entrega la orden de acuerdo a lo que el cliente desea y de manera coordinada Esto también permite una mayor facilidad para el manejo de los inventarios del restaurante. Las pérdidas por plato mal pedido se minimizan. Si el cliente se equivoca en su orden, desde la mesa puede hacer la cancelación de su pedido. − Ubicación y distribución de las mesas: Los corredores dentro del restaurante deben ser amplios, con espacio suficiente para la modalidad de personal y comensales.
Frase:
“Una vez me tocó una mesa junto al lado del sitio en donde colocaban todos los menús del restaurante…fue muy incómodo”
− Oferta de valor adecuada: Los platos deben estar bien presentados y en cantidades acertadas para cada uno de los clientes. Por otra parte, los hombres de la mesa se quejaron por las mayoría de restaurantes en los cuales la relación costo – beneficio de las bebidas alcohólicas y bebidas no es equitativo. En cuanto a platos fuertes, Angela trajo a la mesa que en ocasiones el excesiva la porción por persona.
El restaurante tendrá una barra para que los clientes disfruten de una amplia variedad de opciones, a precios competitivos y en cantidades 59
importantes. Los platos seguirán políticas de calidad de porciones y cantidades previamente definidas y probadas antes de la salida al mercado del negocio.
5. Tiempos de atención:
El grupo fijó intervalos de tiempo fijo para sus pedidos:
− Bebidas:
De un minuto hasta cinco minutos máximo. Miguel insistió en este tema pues piensa que debe ser un tema inmediato.
− Entradas:
De 5 a 15 minutos máximo. La entrada no debe mezclarse con el tiempo del plato fuerte.
− Plato Fuerte:
5 a 10 minutos después a la llegada de la entrada.
− Postre:
60
Inmediato, o con un máximo de 5 minutos desde la realización del pedido.
Al definir ellos mismos los tiempos, la necesidad por la puntualidad en la entrega del servicio es muy alta. Se requiere que haya una sincronización directa entre la cocina, el mesero y el cliente. Con la utilización del sistema en la escogencia del menú, los indicadores de Etable sobre eficiencia son realmente interesantes. En cuanto a las bebidas, la entrega se realiza en un intervalo máximo de un minuto. La entrega de la entrada y plato fuerte, en un máximo de 15 minutos desde que el cliente realiza la solicitud por la mesa. Si él desea manejar tiempo diferente, es el mesero quien puede ayudarle para que el servicio sea de acuerdo a sus gustos.
6. Cocreación: Se invita a todo el grupo a que entre ellos den ideas sobre como mejorar los errores en un restaurante. A continuación algunas de éstas ideas:
Gerencia solida
Meseros preparados, escogidos de acuerdo al perfil que busca el restaurante, y disponibles para atender al cliente cuando así lo requiera.
Medición de la eficiencia en tiempos y estadísticamente calcular productividad. 61
Tener la figura de maitre en el restaurante.
Cumplir con la oferta de valor al cliente.
Comida debe ser de alta calidad, pues es la base para el éxito del negocio.
7. Presentación del modelo de negocio:
Se pide atención a todos los presentes, y se muestra un video que explica la idea de negocio a desarrollar. Una vez finalizado, se les pide que hablen sobre lo que vieron en el video. Algunos comentarios fueron:
Realmente es una ayuda para solicitar los pedidos y evitar errores de pedido
Es totalmente innovador
Es un modelo de restaurante para disfrutar en compañía de los amigos acompañados de un buen coctel
Brinda una experiencia diferenciada y novedosa, pero si no hay una buena comida, puede que sea visitado por cada persona solo una vez.
Todo restaurante debería brindar servicio de taxi para sus clientes
Algunos piensan que sería mejor ofrecerlo como un diseño de restaurante-bar.
El grupo cambiaría:
Buscarían tener un menú físico adicional para las personas de edad que no sean compatibles con la tecnología. 62
Sale la idea de permitir en el menú al usuario crear en línea sus propias combinaciones de ingredientes para comer un plato hecho solo para él.
Recomiendan entrar con un menú Fusión Asiática
8. Precio:
6 de 9 personas dentro del focus group realizan el pago de su comida con tarjeta crédito en cualquier comercio. Todos concordaron en que no les importaba pagar un 15% o 30% adicional por un plato siempre y cuando perciban valor en la oferta (comida excelente, o presentación impecable).
9. Tiempos de visita y ubicación ideal:
El equipo concordó que es mejor ir a un restaurante como éste un día de noche, para compartir con los amigos, o durante la familia con los niños en el fin de semana. La mayoría coincide que debería estar ubicado en la zona 85, pues es allí donde están los restaurantes de moda de la ciudad. También hacen referencia a Santa Bárbara y Rosales, pues son sitios a los cuales han llegado nuevas ofertas de valor para los que usualmente disfrutan de un buen restaurante. A manera de conclusión, se denota lo siguiente:
La gente percibe valor en el servicio y modelo de negocio del equipo emprendedor.
La solución ataca problemas de fondo en la logistica y en la percepción del cliente potencializando al máximo la experiencia del cliente. 63
La eficiencia es un tema clave en la percepción de un buen servicio para el cliente.
La ubicación es clave para el cliente.
La comida es lo más importante dentro del negocio. El sitio puede estar de moda, pero necesita el complemento de una oferta variada de productos.
Se realizará un menú de productos variados (comida internacional), con la especialidad de la comida oriental.
La gente está interesada en ideas nuevas de negocio y restaurantes que brinden experiencias diferenciales e innovadoras (se dio el ejemplo de La Bolsa en Medellín, pues manejan un modelo de oferta y demanda bursátil para las bebidas alcohólicas.
11.2 DOFA (Se utiliza el modelo de matriz cruzada)
Tabla 2. Matriz FODA Cruzada OPORTUNIDAD
AMENAZA
MATRIZ FODA CRUZADA -Concepto poco visto en -Modelo restaurantes en Colombia, y factor WOW.
replicable fácilmente
mejorable a través
-Posibilidad de franquiciar de alianzas. el esquema de negocio.
-Poca acogida del sistema de pedido (ETable) por miedo
64
al cambio.
FORTALEZA -Tres
-Crear
años
investigación concepto,
un
de vanguardista
sobre
restaurante -Exaltar la ubicación que
sea
de y
generar
impacto
el referencia en la ciudad para prontamente
generando entrar a utilizar la tecnología mismo
en
para
cada vez una idea más como apoyo a las actividades entradas
el
evitar
de
la
concreta.
normales de un restaurante.
-Ubicación.
-Generar un ambiente único. -Realizar un cambio
-Sistema
de
competencia.
pedido Se puede implementar un transitorio para evitar
innovador (Etable).
ambiente
retro
con fallas
por
la
-Mayor calidad de los interacción tecnológica.
adaptación
meseros
atentos
gente
servicio
sistema de pedido.
dado
(más
que
el
de
al
la
nuevo
tecnológico les sirve de apoyo para atender). DEBILIDAD -Sin
experiencia
-Ser
el
primero
en -Conseguir
experto
en posicionarse en este tipo de en restaurantes.
restaurantes.
restaurantes
para
-Inversión inicial elevada.
recordación y marca.
generar -Socios
para
capitalizar.
-Desconocimiento en el
-Asesoría
con
trato con proveedores.
proveedores.
los
65
11.3Proyección de Ventas Tabla 3. Proyección de Ventas
Proyección de ventas Ventas en COP
1.400.000.000 1.200.000.000 1.000.000.000
800.000.000 600.000.000 400.000.000 200.000.000 Ventas
-
Crecimiento
2014
964.210.92 0%
2015
1.045.898. 8%
2016
1.134.507. 8%
2017
1.230.622. 8%
2018
1.322.045.
9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%
7%
11.4 Sistema de Distribución
Al ser un restaurante, toda la operación se concentrará en el lugar de ubicación del local. Además, se debe tener en cuenta que el restaurante contarà con las siguientes especificaciones: •
35 mesas
•
Cada mesa debe tener un espacio de 5 metros cuadrados
•
Espacio Total para las mesas: 175 metros cuadrados
•
Barra de coctéles 66
•
Cocina disponible para chef y 3 ayudantes
Basados en el estudio de mercados, asì como en las necesidades del restaurante, se tienen referenciados los siguientes locales como potenciales sitios para la apertura del restaurante: i.
Pepe Sierra (Calle 116 con carrera 19) (Lamundi.com.co. Consultado el 17 de Mayo de 2014): •
Local de 220 metros cuadrados (78m2 primer nivel; 82m2 segundo nivel; terraza posterior de 60m2. Estrato 6.
•
1 baño por piso
•
Parqueo para 20 vehículos. Cerca al local se encuentra City Parking (en caso de requerir el diseño de un convenio).
ii.
•
Arriendo mensual: COP $18.000.000
•
Inmobiliaria: Acrecer
Chico Norte (Vivareal.com.co. Consultado el 17 de Mayo de 2014): •
Local de 300 metros cuadrados
•
Dos niveles
•
Terraza posterior
•
Estrato 6
•
Arriendo mensual: COP $14.000.000
•
Inmobiliaria: Millàn & Aociados
67
iii.
Calle 72 con 10 (frente al Centro Comercial Avenida Chile) (Metrocuadrado.com.co. Consultado el 25 de Mayo de 2014):
iv.
•
Local de 220 metros cuadrados
•
Tres pisos (ascensor de platos y baterìa de baño por piso)
•
Arriendo mensual: COP $18.000.000
•
Cocina de 35 metros cuadrados
•
Inmobiliaria: Incoark
Pepe Sierra (Calle 116 con 19) (metrocuadrado.com.co. Consultado el 17 de Mayo de 2014) •
Local de 175 metros cuadrados (habrìa que reducir mesas a un total de 25)
•
Local nuevo (2 pisos. Primera planta de 114 m2; segunda planta de 62m2 y terraza en segundo piso de 66m2)
•
Estrato 6
11.5 Publicidad/Promoción En
este
apartado,
hay
que
señalar
que
de
acuerdo
al
libro
Streetwise Restaurant Management : A Comprehensive Guide to Successfully Owning and Running a Restaurantde John James y Dan Baldwin, es importante encontrar la Proposición Única de Venta (USP, por sus siglas en inglés), que señala que en el caso de un restaurante, es importante destacar ese diferenciador, ya sea el lugar, el chef, la comida u otro.
68
Con base a lo anterior, se ha señalado la ubicación y el ambiente del restaurante (supone no sólo el uso de tecnología sino el servicio y ambientación de In Motion). Tras el desarrollo adecuado de "Ambiente In Motion" como USP, se pasará a la etapa de promoción en aquellos medios que serán adecuados para llegar al público objetivo, de los cuales se señalan: •
Periódicos. Ejemplo: El Tiempo (con su presencia online), El Espectador (con su presencia online). Además supone no sólo artículos o publicidad en el contenido diario sino en fascículos especializados o relacionados con el concepto del restaurante.
•
Páginas de internet (banners y artículos promocionados en Vive.in, Kienyke.com, publicidad en las principales páginas colombianas visitadas que vayan acorde al público objetivo -análisis de estudio en Bibliografía-). Ej: Eltiempo.com, Semana.com, Canalrcnmsn.com, entre otros.
•
Redes sociales (free press y anuncios en YouTube, Twitter y Facebook, principalmente).
•
Televisión. En espacios dedicados al espectáculo en horarios Prime Time o que puedan causar un gran impacto. Principalmente: RCN, Caracol, CityTV y Canal El TIempo (posibilidad de vincularlo en conjunto con los demás).
•
Radio. Emisoras como La W, Caracol Radio (público joven-adulto), La Mega, Los 40 Principales.
•
Revistas. Semana, SoHo, Caras, Cromos (entre las más leídas en Colombia) así como otras especializadas como GQ o Esquire.
69
Para lo anterior, hay que señalar que es posible realizar una investigación de mercados frente a los mayores medios donde la gente pretende ver este tipo de anuncios, así evitar gastos en medios que no sean apropiados para que la información llegue al público objetivo. Además, es importante crear un calendario para evitar un factor WOW que se limite a un tiempo limitado y por ende genere atracción del lugar por poco tiempo, o que afecte al presupuesto en promoción y mercadeo del lugar, es decir, es una inversión que será realizada paulatinamente (según resultados de la inversión en promoción). Es indispensable el tema presupuestal para llevar a cabo lo mencionado arriba. Es importante pactar esto con la sociedad, así como los tiempos para el desarrollo adecuado del plan de promoción y mercadeo del restaurante. El tema presupuesta para este tema será visto en profundidad en la parte Financiera del presente trabajo.
11.6 Precio De acuerdo a Euromonitor, el plato de restaurante de alta gama en Bogotá oscila entre $25.000 y $60.000 (Passport). Véase Anexo. Con base al cálculo de costos fijos y variables para determinar el precio, se llega a la conclusión de que $26.577 es un valor de partida para los precios del restaurante (sin incluir IVA). Entre los precios más bajos de la gama alta de acuerdo al estudio de Euromonitor.
70
12. Plan de Producción.
Si bien el menú interactivo está pensado como una solución a las esperas y errores en los pedidos de los clientes, así como un concepto innovador y atractivo para todas las edades, también es un sistema muy eficiente que permite administrar de manera eficiente los pedidos de los clientes. A continuación una explicación del proceso: •
Cliente realiza el pedido a través del menú interactivo (en principio solo se tiene contemplada la opción de utilizar los menús en las mesas interactivas. También se está contemplando dejar la opción abierta para tener menús en papel para personas que tengan restricciones con la tecnología).
•
El pedido viaja como una orden en un mensaje del sistema a la máquina receptora en la cocina. La máquina procesa la orden e imprime un Boucher con la información.
•
Chef o ayudante reciben el papel y lo asignan al área de la cocina encargada del tipo de plato deseado por el cliente (en la cocina de aproximadamente 35m2, se desea sectorizar la cocina por tipos de platos y así mantener estándares de organización, limpieza e higiene).
•
Se prepara el plato del cliente con las especificaciones realizadas. Una vez finalizado el plato, se deja en la bandeja de platos con el número de mesa asignado. Adicionalmente, el plato solo podrá pasar a la mesa en cuanto esté el pedido completo. 71
•
Para el caso de las bebidas, la orden viaja a la barra de bebidas. Una de las personas de la barra tendrá la designación de servir las bebidas de acuerdo a las órdenes que viajan del sistema a la máquina receptora. El promedio de estos pedidos no debe superar el minuto posterior al pedido del mismo.
•
Los meseros deben estar atentos a la salida de los pedidos, y deben entregar los productos en los tiempos requeridos.
•
Mientras que los pedidos se encuentran en procesamiento, el mesero debe estar atento a las sugerencias, ayudas y explicaciones que deba hacer para atender al cliente y ser un asesor más personalizado.
•
Si bien el sistema permite disminuir los errores en los pedidos, el mesero debe cerciorarse que el cliente esté de acuerdo con el pedido que ha llegado a su mesa. Si los productos no son de agrado para el cliente, debe hacerse la modificación del pedido inmediatamente.
•
Los tiempos de los platos fuertes no pueden pasar de un máximo de 15 minutos en la cocina.
•
Las entradas no pueden tardar más de cinco minutos en salir (si es sopa, se tendrá un tiempo de 10 minutos).
•
Los postres deberán tardar el mismo tiempo que las entradas.
•
Una vez el cliente haya consumido y este próximo a irse, él deberá llamar al mesero para realizar el checkout de su cuenta. Los meseros deben tener a la mano los datafonos respectivos para agilizar el proceso de pago. El total estará calculado (incluyendo impuestos) a través de la mesa interactiva.
72
•
A futuro, se deberá desarrollar un aplicativo para que el cliente pueda pagar directamente en su mesa (con la tecnología NPS o de Geolocalización).
•
El software y el sistema de las mesas estará interconectado mediante VPNs por las cuales viajará toda la información de los pedidos. Adicionalmente, todo consumo de un plato (de acuerdo al gramaje por ingrediente) será descontado de los inventarios a través de un sistema de administración de inventarios interconectado entre sí. La plataforma será tomada de la tecnología de la marca MICROS (Micros.com. Consultado el 29 de Mayo de 2014). MICROS provee toda la tecnología de administración de restaurante y cocina a restaurantes importantes del país como Crepes & Waffles y El Corral.
•
El sistema POS (Caja registradora) será proporcionada por MICROS y es ahí donde se maneja el proceso de cancelación y pago del cliente, así como el manejo de las mesashttp://www.micros.com.
•
Los datafonos serán
solicitados a las dos plataformas financieras
(Credibanco y Redeban Multicolor). Se tendrán tres datafonos en principio (dos para las mesas y uno en la barra de bebidas). Los dispositivos deberán ser lectores de la tecnología de barras, chip y contactless (Paywave y Paypass respectivamente, según la franquicia de la tarjeta). •
A largo plazo, se plantea conectar la orden a la cocina desde una aplicación móvil, con la cual se realice el pedido de los platos por la aplicación para agilizar el servicio de un cliente que desee comprar la comida del restaurante (In Motion). No habrán domicilios.
73
13. Plan de Recursos humanos y Jurídico.
13. 1 Organigrama (Anexo 2)
En síntesis, se considera necesario: •
Junta Directiva (socios capitalistas de la sociedad que tomen las decisiones que conciernen al restaurante).
•
Gerente General (encargado en la representación del restaurante)
•
Contralor (Representante Legal)
•
Chef (encargado de cocina) o Segundo Cocinero (apoyo con Steward y auxiliar de cocina al Chef)
•
Capitán de Servicio (encargado de meseros y barman)
•
Auxiliar contable
•
Cajero
Consideraciones: •
Dado que el modelo de negocio implica una expansión del mismo, es probable que muchas de las funciones expuestas en el organigrama, no supongan a igual número de personas. Debido al tipo de sociedad seleccionado (SAS), es posible que una personas pueda realizar más de cinco (5) funciones. Por lo que, a menudo que las exigencias y los resultados del restaurante lo permitan, será implementado un mayor número de personal (inclusive no contemplado en el organigrama).
74
•
El tema tecnológico no se desarrolla como un área aparte dado que sería bajo subcontratación y no propiamente un área del restaurante. Entraría a estar a cargo directamente del Capitán de Servicio. Cabe señalar que este organigrama hace referencia al primer restaurante y no a la sociedad (Junta Directiva) que está detrás del mismo (que sí manejaría entre su organigrama un área de tecnología).
13.2 Tipo de sociedad
SAS (Sociedad por Acciones Simplificada). Quedando la sociedad con el nombre In Motion SAS. Sus requisitos como sociedad conforme a la ley 1258 de 2008 recuperados de la ccc.org.co, son: •
Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas (ciudad o municipio donde residen).
•
Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras “sociedad por acciones simplificada”, o de las letras S.A.S.
•
El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en el mismo acto de constitución.
•
El término de duración, si éste no fuere indefinido. Si nada se expresa en el acto de constitución, se entenderá que la sociedad se ha constituido por término indefinido.
•
Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la sociedad podrá realizar cualquier actividad
75
comercial o civil, lícita. Si nada se expresa en el acto de constitución, se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita. •
El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse.
•
La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal.
El motivo de esta elección se da por el siguiente listado de beneficios / facilidades que permite este tipo de sociedad para los planes del negocio:
•
Sociedad de capitales
•
Considerable autonomía contractual
•
Simplificación de los trámites de constitución
•
Estructura d capitalización flexible
•
Naturaleza comercial
•
Los accionistas responden hasta el monto de sus aportes
•
Posibilidad de realizar reuniones de Asamblea de Accionistas en el domicilio de la sociedad o fuera de éste (cumpliendo con convocatoria o quórum)
•
Se permiten reuniones no presenciales y la toma de decisiones por voto escrito (regulables en los estatutos) 76
•
Además, las prohibiciones que no aplican a la SAS que se estipulan en el "abc
de
las
SAS"
que
se
encuentra
en
la
bibliografía
(de
www.elempresario.com.co en su punto XI).
13.3
Requisitos legales
En este apartado se encuentran relacionados aquellos mencionados como pasos necesarios para la apertura del restaurante (categoría de establecimiento de comercio) que están abarcados en el punto "I" del Análisis del Entorno (página 20).
14. Plan de Finanzas
Nota: Precios en COP.
A continuación se presenta el plan financiero para el proyecto "Restaurante In Motion". Este plan pretende cubrir los temas relacionados a la inversión requerida, el capital de trabajo que se necesita para cubrir las necesidades de la empresa, la rentabilidad del mismo expuesto a través de una proyección a cinco años (20142019) de los estados de resultados del proyecto.
En primer lugar, se realizaron los cálculos de aquella información base para la proyección como lo son la inflación, el crecimiento poblacional, crecimiento salarial, tasa de impuestos, principalmente. Para tal fin, se hizo estimaciones 77
según registros históricos de los mismo para Colombia que permiten dar un aproximado y generar una tendencia. Esto, aplicable a la tasa de inflación, la tasa de impuesto y al crecimiento poblacional.
Por otro lado, se hizo cálculos sobre las variables anteriores para el cálculo de otras cifras como lo es el crecimiento salaria (inflación, más un incremento a discreción). El número de meseros se hizo acorde a la necesidad de personal según los cálculos realizados sobre los cargos necesarios para cubrir el aproximado de 35 mesas (aproximadamente 20 de ellas para 4 personas y las restantes para 2 personas). Por lo anterior, el salario se hizo con base a un análisis del pago recibido para estos cargos en los restaurantes, así como las prestaciones conforme a la ley.
Tabla 4. Inflación, Población, Impuestos y Empleados. Inflación
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Tasa de Inflación
3,00%
3,30%
3,30%
3,30%
3,30%
3,30%
Población
2014
2015
2016
2017
2018
2019
78
Crecimiento
1,60%
1,60%
1,60%
1,60%
1,60%
1,60%
Salario
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Crecimiento
3,50
salario
%
Salario promedio
Subsidio de
1.267.4 1.311.7 1.357.6 1.405.2 1.454.3 1.505.3 25
85
97
17
99
03
72.000
72.000
72.000
72.000
72.000
72.000
Transporte Retención
12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50%
Parafiscales
9%
9%
9%
9%
9%
9%
Impuestos
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Tasa de Impuesto
33%
33%
33%
33%
33%
33%
Empleados
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Meseros
7
7
7
7
7
7
79
Ahora bien, referente al cálculo del arrendamiento. Conforme al estudio y el focus group realizado a personas consideradas target para el restaurante, este proyecto ha considerado la opción de un local comercial ubicado en el barrio San Patricio (Carrera 19 con Calle 115, cercanía a Pepe Sierra), con un valor aproximado de arrendamiento de 18 millones de pesos colombianos. Se observa una zona comercial, con disposición de estacionamiento y un total de 220 mts2. Tabla 5. Información costo del local.
Local
2014
2015
2016
2017
2018
2019
220
220
220
220
220
Costo Adecuación x Mt₂
757.743
Metros Cuadrados Mt₂
220
Costo Total Adecuación
166.703.460
-
Arriendo mensual x 84.657
87.450
90.336
93.317
96.397
99.578
84.657
87.450
90.336
93.317
96.397
99.578
220
220
220
440
440
440
18.624.430
19.239.036
19.873.924
41.059.528
42.414.492
43.814.170
18.624.430
19.239.036
19.873.924
20.529.764
21.207.246
21.907.085
18.624.430
19.239.036
19.873.924
20.529.764
21.207.246
21.907.085
223.493.160
230.868.434
238.487.093
246.357.167
254.486.953
262.885.023
Mt₂ LOCAL ACUMULADO PRECIO M2 ARRIENDO ACUMULADO METROS ARRENDADOS TOTAL GASTO EN ARRIENDOS
ARRIENDO MES
LOS DOS ARRIENDOS MES (SI APLICA) TOTAL ARRIENDOS JUNTOS ANUALES
80
En cuanto a otra información como precio, inventarios y servicios, se explica a continuación (y se da sustento con lo mencionado previamente en este trabajo en la parte de "precio").
Tabla 6. Información de precio, inventarios y servicios.
Precios
2014
2015
2016
2017
2018
2019
4,30%
4,30%
4,30%
4,30%
4,30%
26.577
27.720
28.911
30.155
31.451
32.804
unitario
15.000
15.450
15.960
16.487
17.031
17.593
PRECIO/COSTO
177%
179%
181%
183%
185%
186%
Inventarios
2014
2015
2016
2017
2018
2019
1.167
1.556
1.945
Crecimiento precio de ventas precio de venta unitario Precio Compra
Unidades vendidas
46.656
48.522
50.463
52.482
54.056
Trimestre
11.664
12.131
12.616
13.120
13.514
Unidades compradas
46.656
48.522
50.463
52.482
54.056
UNIDADES DIARIAS
130
135
140
146
150
2015
2016
2017
2018
2019
SERVICIOS
Mensual
2014 $
$
$
$
$
$
ARRIENDO
18.000.000,
223.493.160,0
230.868.434,2
238.487.092,6
246.357.166,6
254.486.953,1
262.885.022,6
MENSUAL LOCAL
00
0
8
1
7
7
2
Los inventarios se han calculado a través de una política donde no hay desperdicio, esto con el fin de facilitar la visualización de otras variables y 81
facilitarlos cálculos. Sin embargo, se da por hecho el gasto ocasionado por desperdicios o devoluciones en la comida (existe un rublo en "otro" donde puede aplicarse la contingencia).
El valor del arriendo es tomado de local visto como oportunidad, se hicieron cálculos de su valor mensual, se llevo anual y se incrementó con base al IPC.
Las siguientes cifras tienen la finalidad de explicar y señalar los cálculos relacionados con la inversión del proyecto. Se contempla el gasto de la adecuación del lugar, capital de trabajo, implementación del software y otros. Así mismo, se menciona la estructura de capital. Importante señalar que el presente proyecto busca tener 100% de capital (0% de deuda). Además, se hace mención sobre la depreciación y la contemplación de la venta del proyecto (o franquicia como se ha querido también señalar a lo largo del trabajo).
Tabla 7. Cálculos de la inversión.
Inversión
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Adecuación Local
166.703.460
-
-
Capital de Trabajo
250.000.000
82
Software y otros
340.932.000
Total
757.635.460
-
Estructura de Capital
Capital
100%
Deuda
0%
2014
2015
2016
2017
757.635.460
757.635.460
757.635.460
757.635.460
-
-
-
-
2018
2019
2020
757.635.460
757.635.460
757.635.460
-
-
-
-
DEPRECIACIÓN 2014
Depreciación
2015
27.783.910
2016
2017
27.783.910
27.783.910
2015
2016
2018
27.783.910
2019
27.783.910
2020
27.783.910
VENTA DE LA COMPAÑÍA
2013
2014
2017
2018
2019
840.236.507,52
Dado la anterior información, se hace indispensable mencionar la estructura de costos y gastos del proyecto.
Gastos operacionales:
Tabla 8. Gastos Operacionales
83
GASTOS OPERACIONALES
UNIDADES
2015
Arriendo
2016
230.868.434
2017
238.487.093
2018
246.357.167
2019
254.486.953
262.885.023
Servicios públicos
14.400.000
14.400.000
14.400.000
14.400.000
14.400.000
Chef
80.000.000
100.000.000
120.000.000
120.000.000
120.000.000
Contador
13.200.000
13.200.000
13.200.000
13.200.000
13.200.000
Gerente
18.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
18.000.000
Ayudantes cocina
54.000.000
PAPELERIA
240.000
DATAFONOS Y OTROS DOTACIONES OTROS
54.000.000 360.000
$
54.000.000 360.000
54.000.000 360.000
500.000
500.000
500.000
500.000
500.000
2.400.000
2.800.000
3.200.000
4.000.000
4.000.000
1.800.000
TOTAL G. OPERACIONALES
54.000.000 360.000
415.408.434
1.800.000 $
443.547.093
1.800.000 $
471.817.167
1.800.000 $
480.746.953
1.800.000 $
489.145.023
Nómina: Complementando lo anterior, se presentan los gastos de nómina (y el aumento de personal según el momento que se ha considerado conveniente):
Tabla 9. Nómina.
Nomina
2014
2015
2016
2017
2018
2019
NUMERO DE EMPLEADOS
SALARIO PONDERADO
6
6
7
8
10
10
1.339.425
1.383.785
1.429.697
1.477.217
1.526.399
1.577.303
8.036.550
99.632.511
120.094.577
141.812.808
183.167.921
189.276.398
TOTAL NOMINA ESTADO DE RESULTADOS RETENCION
84
12.454.064
15.011.822
17.726.601
22.895.990
23.659.550
DE CAJA
87.178.447
105.082.755
124.086.207
160.271.931
165.616.848
ISS POR PAGAR
1.037.839
1.250.985
1.477.217
1.907.999
1.971.629
11.416.225
13.760.837
16.249.384
20.987.991
21.687.921
TOTAL NOMINA FLUJO
PAGO ISS
2.344.612
PARAFISCALES ESTADO
10.808.511,9
DE RESULTADOS
8.966.925,99
3
12.763.152,74
16.485.112,86
17.034.875,81
747.243,83
900.709,33
1.063.596,06
1.373.759,41
1.419.572,98
DE CAJA
8.219.682,16
9.907.802,61
11.699.556,68
15.111.353,46
15.615.302,83
TOTAL
229.652.938
276.818.000
326.878.523
422.202.057
436.282.097
PARAFISCALES POR PAGAR PARAFISCALES FLUJO
Ahora bien, se presentan los estados de resultados proyectados a cinco (5) años para el proyecto.
Tabla 10. Balance General
BALANCE GENERAL
2.014
2.015
2.016
2.017
2.018
2.019
Activos $
$
$
$
$
$
250.000.000,00
286.592.999,55
321.741.947,39
358.690.064,49
396.892.927,28
452.192.634,10
$
$
$
$
$
$
Inventarios
-
-
-
-
-
-
Total activos
$
$
$
$
$
$
Bancos Cuentas x Cobrar
85
corrientes
250.000.000,00
286.592.999,55
321.741.947,39
358.690.064,49
396.892.927,28
452.192.634,10
Activo fijo
$
$
$
$
$
$
TANGIBLES
166.703.460,00
166.703.460,00
166.703.460,00
166.703.460,00
166.703.460,00
166.703.460,00
$
$
$
$
$
(100.022.076,00
(133.362.768,00
(166.703.460,00
(33.340.692,00)
(66.681.384,00)
)
)
)
$
$
$
$
$
$
340.932.000,00
340.932.000,00
340.932.000,00
340.932.000,00
340.932.000,00
340.932.000,00
$
$
$
$
$
$
507.635.460,00
474.294.768,00
440.954.076,00
407.613.384,00
374.272.692,00
340.932.000,00
$
$
$
$
$
783.001,10
1.566.002,20
2.349.003,30
3.132.004,40
3.915.005,50
$
$
$
$
$
$
-
783.001,10
1.566.002,20
2.349.003,30
3.132.004,40
3.915.005,50
$
$
$
$
$
$
757.635.460,00
761.670.768,65
764.262.025,59
768.652.451,79
774.297.623,68
797.039.639,60
Cuentas x P
$
$
$
$
$
proveedores
-
-
-
-
-
prestaciones
$
$
$
$
$
sociales por pagar
1.037.838,66
2.288.823,83
3.766.040,59
5.674.039,76
7.645.668,91
$
$
$
$
$
1.037.838,66
1.250.985,18
1.477.216,75
1.907.999,17
1.971.629,14
$
$
$
$
$
747.243,83
900.709,33
1.063.596,06
1.373.759,41
1.419.572,98
$
$
$
$
$
1.007.778,03
1.647.038,95
3.467.186,22
5.372.610,45
21.639.981,64
Depreciación acum.
Activo fijo intangible
Activo fijo neto
Gastos diferidos
Total otros activos
Total activos
Pasivos
Arriendo x Pagar
ISS por pagar
parafiscales x pagar
Imporrenta por pagar Total pasivo
$
$
$
$
$
$
corriente
-
3.830.699,17
6.087.557,29
9.774.039,62
14.328.408,79
32.676.852,68
$
$
$
$
$
$
-
-
-
-
-
-
$
$
$
$
$
$
-
3.830.699,17
6.087.557,29
9.774.039,62
14.328.408,79
32.676.852,68
Pasivo LP
obligacion bancaria
Total Pasivo
86
Patrimonio
Capital
$
$
$
$
$
$
757.635.460,00
757.635.460,00
757.635.460,00
757.635.460,00
757.635.460,00
757.635.460,00
$
$
$
$
204.609,48
539.008,30
1.242.952,16
2.333.754,89
Reserva legal
Utilidad Acumulada Utilidad Presente
$
$
$
$
$
Ejer.
204.609,48
334.398,82
703.943,87
1.090.802,73
4.393.572,03
$
$
$
$
$
$
Total Patrimonio
757.635.460,00
757.840.069,48
758.174.468,30
758.878.412,16
759.969.214,89
764.362.786,92
Total pasivo y
$
$
$
$
$
$
capital
757.635.460,00
761.670.768,65
764.262.025,59
768.652.451,79
774.297.623,68
797.039.639,60
2.015
2.016
2.017
2.018
2.019
DIVIDENDOS
Repartición de Dividendos
2.014 $
$
$
$
$
1.841.485,31
3.009.589,35
6.335.494,82
9.817.224,55
39.542.148,27
2.015
2.016
Tabla 11. Flujo de Caja
FLUJO DE CAJA
2.014
2.017
2.018
2.019
Ingresos Operativos $
$
$
$
$
1.293.282.597,70
1.402.849.499,37
1.521.698.908,96
1.650.617.240,53
1.773.241.595,32
Total Ingresos
$
$
$
$
$
Operativos
1.293.282.597,70
1.402.849.499,37
1.521.698.908,96
1.650.617.240,53
1.773.241.595,32
Ventas Recaudo C x C
87
Egresos Operativos INVENTARIO $
$
$
$
$
Compras
720.835.200,00
774.407.672,06
831.961.650,25
893.793.040,10
950.986.856,73
Cuentas x P
$
$
$
$
$
proveedores
-
-
-
-
-
Pago de Sueldos
$
$
$
$
$
Meseros
87.178.447,13
105.082.754,90
124.086.207,23
160.271.930,60
165.616.848,17
$
$
$
$
$
Pago de ISS Período
11.416.225,22
13.760.836,95
16.249.384,28
20.987.990,91
21.687.920,59
$
$
$
$
$
ISS por pagar
-
1.037.838,66
1.250.985,18
1.477.216,75
1.907.999,17
PARAFISCALES
$
$
$
$
$
Período
8.219.682,16
9.907.802,61
11.699.556,68
15.111.353,46
15.615.302,83
$
$
$
$
$
PARAFISCALES XP
-
747.243,83
900.709,33
1.063.596,06
1.373.759,41
$
$
$
$
$
415.408.434,28
443.547.092,61
471.817.166,67
480.746.953,17
489.145.022,62
$
$
$
$
$
7.264.870,59
8.756.896,24
10.340.517,27
13.355.994,22
13.801.404,01
$
$
$
$
$
Pago cesantías
8.302.709,25
10.007.881,42
11.817.734,02
15.263.993,39
15.773.033,16
Pago intereses
$
$
$
$
$
996.325,11
1.200.945,77
1.418.128,08
1.831.679,21
1.892.763,98
gastos operacionales
Pago prima legal
cesantías $ Arriendo x Pagar
(111.746.580,00)
Inversión EN
$
$
ACTIVOS
(166.703.460,00)
-
INVERSION
$
TECNOLOGIA
(340.932.000,00)
Imporrenta por pagar
$
$
$
$
$
-
1.007.778,03
1.647.038,95
3.467.186,22
5.372.610,45
Total Egresos
$
$
$
$
$
$
Operativos
(619.382.040,00)
1.259.621.893,74
1.369.464.743,08
1.483.189.077,94
1.607.370.934,09
1.683.173.521,13
FLUJO
$
$
$
$
$
$
OPERACIONAL
(619.382.040,00)
33.660.703,96
33.384.756,29
38.509.831,02
43.246.306,44
90.068.074,19
$
$
$
$
$
$
-
-
-
-
-
-
$
$
$
$
$
1.007.778,03
1.647.038,95
3.467.186,22
5.372.610,45
21.639.981,64
$ Desembolso deuda
Servicio Deuda
-
IMPUESTOS Total Otros.
$
$
$
$
$
$
Ingresos
-
-
-
-
-
-
88
$
$
$
$
$
$
FLUJO NETO
(619.382.040,00)
33.660.703,96
33.384.756,29
38.509.831,02
43.246.306,44
90.068.074,19
+APORTE CAPITAL
757.635.460,00 $
$
$
$
$
1.841.485,31
3.009.589,35
6.335.494,82
9.817.224,55
39.542.148,27
$
$
$
$
$
$
-Pago dividendos
Caja Inicial
Caja Final
138.253.420,00
170.072.638,65
200.447.805,59
232.622.141,79
266.051.223,68
$
$
$
$
$
$
138.253.420,00
170.072.638,65
200.447.805,59
232.622.141,79
266.051.223,68
316.577.149,60
Tabla 12. Pérdidas y Ganancias (P y G)
PyG
2.014
2.015
2.016
2.017
2.018
2.019
$
$
$
$
$
1.293.282.
1.402.849.
1.521.698.
1.650.617.
1.773.241.
597,70
499,37
908,96
240,53
595,32
$
$
$
$
$
-
-
-
-
-
$
$
$
$
$
720.835.20
774.407.67
831.961.65
893.793.04
950.986.85
Compras
0,00
2,06
0,25
0,10
6,73
Inventario
$
$
$
$
$
-
-
-
-
-
$
$
$
$
$
Costos de
720.835.20
774.407.67
831.961.65
893.793.04
950.986.85
ventas
0,00
2,06
0,25
0,10
6,73
$
$
$
$
$
Utilidad
572.447.39
628.441.82
689.737.25
756.824.20
822.254.73
Bruta
7,70
7,31
8,71
0,43
8,59
Sueldos
$
$
$
$
$
Ventas Inventario Inicial
Final
89
99.632.511
120.094.57
141.812.80
183.167.92
189.276.39
,00
7,03
8,26
0,69
7,91
$
$
$
$
$
Parafiscales
8.966.925,
10.808.511
12.763.152
16.485.112
17.034.875
del período
99
,93
,74
,86
,81
$
$
$
$
$
Prestaciones
17.601.743
21.216.708
25.053.596
32.359.665
33.438.830
del período
,61
,61
,13
,99
,30
$
$
$
$
$
Gastos de
415.408.43
443.547.09
471.817.16
480.746.95
489.145.02
operación
4,28
2,61
6,67
3,17
2,62
$
$
$
$
$
$
27.783.910
27.783.910
27.783.910
27.783.910
27.783.910
-
,00
,00
,00
,00
,00
$
$
$
$
$
Utilidad
3.053.872,
4.991.027,
10.506.624
16.280.637
65.575.701
Operacional
82
12
,91
,72
,95
$
$
$
$
$
30.837.782
32.774.937
38.290.534
44.064.547
93.359.611
,82
,12
,91
,72
,95
$
$
$
$
$
$
-
-
-
-
-
-
Utilidad
$
$
$
$
$
Antes de
3.053.872,
4.991.027,
10.506.624
16.280.637
65.575.701
Impuestos
82
12
,91
,72
,95
Amortizacione s
Depreciación
EBITDA EBITDA % Royalties Otros Ingresos
Intereses
90
Impuestos
Utilidad Neta
$
$
$
$
$
1.007.778,
1.647.038,
3.467.186,
5.372.610,
21.639.981
03
95
22
45
,64
$
$
$
$
$
2.046.094,
3.343.988,
7.039.438,
10.908.027
43.935.720
79
17
69
,27
,30
$
$
Reserva
$
$
$
1.090.802,
4.393.572,
Periodo
204.609,48
334.398,82
703.943,87
73
03
$
$
$
Reserva
$
$
1.242.952,
2.333.754,
6.727.326,
Acumulada
204.609,48
539.008,30
16
89
92
$
$
$
$
$
Caja Neta
33.660.703
33.384.756
38.509.831
43.246.306
90.068.074
Periodo
,96
,29
,02
,44
,19
$
$
$
$
$
$
Caja
250.000.00
170.072.63
200.447.80
232.622.14
266.051.22
316.577.14
Acumulada
0,00
8,65
5,59
1,79
3,68
9,60
$
$
$
$
$
1.841.485,
3.009.589,
6.335.494,
9.817.224,
39.542.148
31
35
82
55
,27
Utilidad
$
$
$
$
$
ejercicios
-
2.046.094,
5.390.082,
12.429.521
23.337.548
Dividendos $ Reserva
378.817.
Legal
730,00 $ 757.635.
Capital
460,00
91
anteriores
79
96
,65
,92
Ventas:
Con base a las ventas y costos observados en los estados financieros, se presenta su comportamiento por separado, a través de dos gráficas que señalan el valor de éstos, así como el crecimiento de las mismas. Se estiman hasta el 2018 (considerando la posible venta del proyecto ese año.
Tabla 13. Crecimiento y comportamiento de las ventas.
Ventas
Ventas Crecimien
2014
1.293.282.598 0%
2015
1.402.849.499 8%
2016
1.521.698.909 8%
2017
1.650.617.241 8%
2018
1.773.241.595 7%
92
to
Tabla 14. Relación gráfica crecimiento y ventas 2.000.000.000
9%
1.600.000.000
7%
1.800.000.000
8%
1.400.000.000
6%
1.200.000.000 1.000.000.000
5%
Ventas
3%
Crecimiento
4%
800.000.000 600.000.000
2%
400.000.000
1%
200.000.000 -
2014
2015
2016
2017
2018
0%
Tabla 15. Crecimiento y comportamiento de los costos.
Costos
2014
2015
2016
2017
2018
Costos de
720.835.200,0
774.407.672,0
831.961.650,2
893.793.040,1
950.986.856,7
ventas
0
6
5
0
3
Crecimiento
0%
7%
7%
7%
6%
93
Tabla 16. Relación gráfica crecimiento y costos de ventas. 1.000.000.000,00
8%
900.000.000,00
7%
800.000.000,00
6%
700.000.000,00
5%
600.000.000,00 500.000.000,00
4%
400.000.000,00
3%
300.000.000,00
2%
200.000.000,00 100.000.000,00 -
Costos de ventas Crecimiento
1% 2014 2015 2016 2017 2018
0%
Por último, frente a este plan financiero, se exponen las cifras relacionadas con la rentabilidad del proyecto restaurante. Se muestran las distintas TIR (operacional, neta y la del inversionista).
Tabla 17. Rentabilidad del proyecto. OPERACIONAL
2014
Flujos operación VPN
2015
2016
33.660.7 (619.382.040,00)
03,96
33.384.756,29
2017
2018
2019
38.509.83 43.246.3
1.382.497.
1,02
215,81
06,44
$ 244.621.438,81
TIR
21%
NETOS
2014
2015
2016
2017
2018
2019
94
Flujos Netos
33.660.7 (619.382.040,00)
VPN
03,96
33.384.756,29
38.509.83 43.246.3
1.382.497.
1,02
215,81
06,44
$ 244.621.438,81
TIR
21%
INVERSIONI STA
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Flujos inversionist a
1.841.48 (757.635.460,00)
VPN TIR
5,31
3.009.589,35
6.335.494 9.817.22
1.331.971.
,82
289,89
4,55
$ 9.520.468,99 12%
15. Conclusiones En conclusión, el presente plan financiero supone un acercamiento del proyecto restaurante In Motion, que a través de una proyección a cinco (5) años como proyecto que podrá ser vendido bajo el modelo de franquicia, señala los requisitos para su funcionamiento y crecimiento, y claramente, dejando con claridad el concepto que lo hará interesante para vender como franquicia (bajo la intención de replicar un modelo similar que se siga vendiendo como franquicia, considerando la administración del restaurante que asegure la calidad del mismo y como parte del concepto de franquicia que se quiere manejar).
95
Se observa que el proyecto restaurante es posible venderlo como proyecto con la finalidad de obtener utilidades y seguir con el modelo de franquicia, lo cual es uno de los posibles objetivos que busca el presente trabajo.
Se observan unas TIR operacional (21%) y del inversionista (12%), con valores atractivos para considerar atraer la inversión necesaria para el proyecto, y así mismo, la oportunidad de extender el negocio con el apoyo de un socio que tenga experiencia en el sector.
Luego del desarrollo del proyecto, validar la viabilidad del negocio, identificar el segmento del mercado, diseñar de manera general la operatividad dentro del restaurante, y medir la sostenibilidad del mismo, se han llegado a las siguientes conclusiones: A través de la investigación de mercados, se confirma que el grupo objetivo son personas en un rango de 17 a 55 años, que son tolerantes a los desarrollos tecnológicos. Además, deben ser personas que salgan a comer con 2 o más personas y que estén buscando un sitio para divertirse, encontrar los mejores cócteles del mercado y un sitio innovador, agradable y adecuado como un restaurante-bar. El restaurante abrirá todos los días al público. El horario será en principio de 12:30 PM a 10 PM. Los días importantes (de alta rotación) del restaurante en su operación será los días miércoles, jueves, viernes y sábados de 2:30 PM a 12 AM, así se da prioridad a 96
la barra de bebidas, y se realizan ofertas y promociones (ya sea con aliados estratégicos, happy hour, platos especiales, etc.) Se buscarán alianzas con parqueaderos privados de la zona (Parking y City Parking) para facilitar el parqueo a los clientes. Así mismo, si es necesario, se requerirá servicio de Valet Parking. En princpio, la comida escogida será Fusión Asiática. Sin embargo, se contemplará la opción de desarrollar una opción en el menú del cliente para que éste pueda armar su propio pedido (usando variedad de ingredientes de cocina mundial). Se identificaron cuatro zonas de influencia importantes para buscar la apertura del restaurante: •
Calle 85
•
Chicò (Parque 93 y cercanías)
•
Pepe Sierra
•
Rosales Debido a la poca oferta de locales en la zona de la calle 85 (que es el sitio
por
excelencia
escogido
por
los
participantes
de
la
investigación), se revisaron otros locales en las zonas mencionadas anteriomente para no descartar opciones. El abastecimiento de los proveedores se realizará en las horas de la madrugada. El listado de proveedores se creará a partir de las consideraciones del chef y los platos a ofrecer en el sitio.
97
Se mantiene la idea de desarrollar un modelo de franquicia con el modelo de negocio. A los tres o cuatro años de funcionamiento, se revisará el desempeño del mismo y así se tomará una determinación sobre la expansión del proyecto. El software tiene la flexibildiad para indexar banners/ promociones para que los clientes del restaurante vean posibles descuentos en marcas reconocidas del país. Se determinará durante el desarrollo e implementación del software el total a cobrar y se tendrá como base los precios del mercado (Google Ads, publicaciones de revistas, etc.) A mediano plazo, se estudiará la poibilidad de hacer una
postimplementación del software del menú para que reconozca el cliente si ya ha estado en el sitio en veces anteriores, y se pueda personalizar de acuerdo a sus gustos (productos visitados, recomendados, etc.).
98
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Local
en
San
Patricio.
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Proyecto
empresarial
para
montar
un
restaurante,
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Revista la Barra. obtenido de: http://www.revistalabarra.com.co/edicionesdigitales.htm, consultado el 06 de Octubre de 2013.
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Santos, Marco. Los restaurantes tecnológicos del presente. Consultado el 10 de noviembre de 2013 de http://www.negocioexcelente.com/2010/02/losrestaurantes-tecnologicos-del.html, consultado el 10 de noviembre de 2013.
•
Se
mueve
el
ranking
de
las
revistas,
Kienyke,
obtenido
de:
http://www.kienyke.com/historias/se-mueve-el-ranking-de-las-revistas/, recuperado el 03 Mayo de 2014.
•
Sociedad por Acciones Simplificadas; Cámara de Comercio de Cali, obtenido
de:
http://www.ccc.org.co/servicios/registros-
publicos/mercantil/tramites/constituciones-reformas-ynombramientos/sociedad-por-acciones-simplificada-sas, recuperado el 03 de Mayo de 2014.
•
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industria de la hospitalidad.Revista La Barra. Axioma Comunicaciones S.A.S. Bogotá, Colombia.
105
ANEXOS
Anexo 1. Modelo Canvas
106
Anexo 2. Modelo de restaurante tecnológico por proyectores. Restaurante INAMO en Londres.
Obtenido de: http://www.inamo-restaurant.com/pc/gallery-photos.php, consultado el 11 de noviembre de 2013.
107
Anexo 3 Curriculum Vitae NICOLÁS TORRES ESPINAL
Dirección: Carrera 77 No. 128ª-58 (Bogotá, Colombia) Celular: 3008681369 (52 1 5544696042 - México) Teléfono: 2530062 e-mail: [email protected] Lugar y Fecha de Nacimiento: Bogotá, Colombia. Diciembre 27 de 1990
PERFIL PROFESIONAL
Estudiante de Administración de Empresas (9no Semestre), bilingüe español e inglés. Interés especial en el área negocios internacionales. Creativo, con habilidad para trabajar y liderar en situaciones de alta exigencia y de trabajo en grupo. Alto compromiso y dedicación. Proactivo, con capacidad de desarrollo de soluciones y perseverancia en la obtención de resultados.
FORMACIÓN ACADÉMICA
2014
Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA). Administrador de Empresas (9no Semestre) 108
Bogotá 2010
2008
Colegio Gimnasio de Los Cerros Bachillerato versión internacional Bogotá 1995
EXPERIENCIA LABORAL
Proexport Colombia
Julio 2013 – Presente
Pasante Oficom México
México D.F., México
Proexport Colombia es la Oficina Comercial del Gobierno de Colombia. Se encarga de promover las exportaciones no tradicionales, de la atracción de inversión extranjera directa en Colombia y del posicionamiento del país como destino turístico de talla mundial.
Funciones: •
Apoyo a la Oficina Comercial en México en los distintos ejes que maneja Proexport: exportación (agroindustria, prendas de vestir, manufacturas y servicios), inversión y turismo.
St Giles International
Abril – Agosto 2009
Self Access Assistant
Londres, Inglaterra
109
Escuela de idiomas especializada en la enseñanza del idioma inglés, que cuenta con diferentes sedes en Inglaterra, Brasil, Canadá y Estados Unidos.
Funciones: •
Encargado de la sala de computación para estudiantes
•
Encargado del alquiler de medios audiovisuales
•
Encargado del examen de finalización de los estudiantes
INFORMACIÓN EXTRA ACADÉMICA
•
Manejo nivel medio-alto de MS Office (PowerPoint, Excel, Word, Outlook).
•
Seminario de “Innovación”.
•
Seminario de “Hacer posible lo imposible”.
•
Seminario de “Springboard”.
•
Seminario de “Excel avanzado”.
•
Diplomado de “Análisis de Negocios con Excel”.
•
Taller “El Arte de Hablar en Público”.
•
Participante del primer debate CESA, tema: “los CIVETS”.
•
Monitor de la materia de Espíritu Emprendedor 2012-1.
•
Grupo ganador del premio de investigación en la Feria de Espíritu Emprendedor CESA 2011-2.
110
•
Certificado en lo básico de Bloomberg (Commodity, Equity, Fixed Income y FX)
IDIOMAS
Español (Idioma nativo). Inglés avanzado (Escrito y hablado). (Curso de inglés en St Giles International London Central. Londres, Inglaterra - 7 meses). Francés básico (curso en la Alianza Francesa Bogotá – 6 meses).
REFERENCIAS
Se entregará por solicitud expresa.
111
DIEGO ALEJANDRO CELY BARRETO C.C. 1015431548
Dirección: Calle 98 # 70c-79 Casa 57 Teléfonos: (57) 3105548602 / (57) (1) 6473914 Correo electrónico: [email protected] Lugar y fecha nacimiento: Bogotá, 08 de Junio de 1992
PERFIL PROFESIONAL
Estudiante bilíngüe, de noveno semestre de Administración de Empresas. Orientado hacia el trabajo en grupo, persistente, líder, analítico, con autocontrol, gran capacidad de adaptación y con deseo de aprender.
FORMACIÓN ACADÉMICA
2010 - 2014
Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA Administración de Empresas. Noveno semestre.
112
1997 - 2009
Colegio Anglo Americano Bachiller Académico
EXPERIENCIA LABORAL
2013 -
Citibank Business Development & Innovation. Practicante
Funciones:
Administrar el desarrollo de nuevos productos y proyectos estratégicos para clientes del banco. Desarrollar nuevas alianzas y convenios con empresas y aliados comerciales para fortalecer el portafolio de beneficios para los clientes del banco.
IDIOMAS
Inglés Dominio avanzado, oral y escrito (80%)
INFORMÁTICA
Dominio intermedio de Microsoft Office 113
Dominio básico de SPSS
INFORMACIÓN EXTRA ACADÉMICA
2011-1
Seminario de Creatividad e Innovación. CESA
2011-2
Seminario Metodología Springboard, California San Diego University. CESA
2012-1
Seminario Finanzas, riesgo y crédito público. CESA
2012-2
Seminario de Excel para Modelación Financiera. CESA
LOGROS
2011-2
Ganador en la Feria de Espíritu Emprendedor como mejor grupo investigador. CESA
2012-1
Monitor de la materia Espíritu Emprendedor. CESA
2012-1Monitor de la materia Estadística Aplicada. CESA
2013-2 Matrícula de Honor al mejor promedio del semestre. CESA
114
RECOMENDACIONES
Se entregarán de acuerdo a solicitud expresa del interesado
115
Anexo 4 Organigrama
CAJERO
AUXILIAR CONTABLE
JUNTA DE SOCIOS
BARMAN GERENTE GENERAL
CONTRALOR
CAPITÁN DE SERIVICO
MESERO 2
MESERO 1
CHEF AUXILIAR DE COCINA SEGUNDO COCINERO STEWARD
116
Anexos 5 Herramientas para el desarrollo del Focus Group
Preguntas de Focus Group sobre restaurantes
Preguntas de entrada:
1. Cada uno debe listar cinco restaurantes en Bogotá que se le vengan a la mente
2. ¿Cada cuánto salen a comer a un restaurante?
Preguntas exploratorias:
3. ¿Qué buscan a la hora de escoger un restaurante? (OBJETIVO: Precio, ubicación, tiempo, servicio).
4. ¿Qué es lo que más les molesta de un restaurante? (Se deja espacio abierto al diálogo colectivo).
5. ¿Cuánto cree que debería tardar un buen servicio en un restaurante?
6. ¿Es importante la presentación del menú para usted?
117
7. ¿Qué ambientación le gustaría para un restaurante? ¿Qué opina del modelo de cocina abierta?
8. ¿Cómo solucionar los tiempos de espera, los errores en pedidos, y mejorar el servicio? Dar tres ideas.
9. Presentación video. Si hubiese un restaurante en Bogotá similar, ¿le parecería interesante? ¿Qué opina? ¿Qué le cambiaría? ¿Qué preguntas le surgen?
10. Para un restaurante de este tipo, ¿qué comida manejaría?
11. Explicación modelo de negocio. ¿Estaría dispuesto a pagar un precio más alto por la presentación y el servicio de un restaurante de este tipo?
12. ¿Qué tal la ubicación? ¿En qué horarios iría a ese restaurante?
Preguntas de Salida:
8. ¿Quisieran decir algo más sobre un restaurante?
Agradecimientos
118
Anexos 5 Consentimiento Focus Group Consentimiento para participar en el Focus Group
Muy buenos días,
Muchas gracias por aceptar nuestra invitación. Usted ha sido escogido para participar en el grupo de discusión que se llevará a cabo el 20 de Mayo de 2014 a las 7AM en la Carrera 7 #71-52 Torre B Piso 16. El propósito del grupo no es otro que para conocer sus gustos, ideas y opiniones sobre un servicio en particular.
Toda información que usted divulgue en el grupo será usada para fines académicos y será de uso confidencial. Sus datos personales, como también sus opiniones serán tratadas con la rigidez y la meticulosidad propias de la sesión. Para el informe final del proyecto, su nombre no será usado en ningún momento.
Durante el desarrollo del grupo, lo invitamos para que exprese de manera abierta sus opiniones y pensamientos sobre el tema a tratar; no existe una verdad absoluta, ni una única respuesta. La idea es conocer a fondo sus intereses, como también que entre todos los participantes del grupo, incluyéndolo a usted, dialoguen sobre sus gustos, experiencias personales y conocimientos del tema. El grupo no será un debate, tan solo es un espacio para conocer la diversidad de
119
pensamiento de sus participantes. Esperamos contar con toda su honestidad y que en ningún momento guarde sus opiniones ante el grupo.
La sesión tomará de 45 a 60 minutos. Para efectos de estudiar la información recopilada sobre el grupo, toda la sesión será grabada en video. A fin de mantener el orden y el respeto por los demás participantes, lo invitamos a hablar sin interrumpir a los demás; en caso que quiera expresar sus opiniones, por favor levante la mano y con gusto será escuchado.
Finalmente, le pedimos de manera cordial que llene los datos que aparecen a continuación. Nuevamente, le agradecemos inmensamente por su tiempo y por su disposición.
Atentamente,
Diego Alejandro Cely Barreto Nicolás Torres Espinal Grupo de Emprendimiento Colegio de Estudios Superiores de Administración– CESA
120
Información Básica:
•
Nombres y Apellidos:_____________________________________________________ __________
•
Teléfono móvil:____________________________
•
Correo Electrónico:___________________________________________________ ____________
•
Género: M ___ F___
•
Edad:_______
•
Estado Civil: Casado______ Soltero_______ Unión Libre_______ Divorciado________ Viudo_______
121
•
¿Cuántas personas viven con usted? ___________ persona (s)
•
Barrio donde vive:_______________________________
•
¿Qué sitio de la ciudad de los que están a continuación prefiere para ir a comer en un restaurante?
a) Parque de la 93 b) Usaquén c) Calle 85 d) Zona G e) Zona T f) Otra _________
¿Por qué? _______________________________________________________________ __
•
¿Con cuántas acompañantes normalmente sale a comer a un restaurante?
12. 1
122
13. 2 14. 3 15. 4 o más
•
Cuando sale a un restaurante o bar, qué métodos de pago utiliza normalmente?
a) Tarjeta de crédito b) Tarjeta Débito c) Efectivo d) Bonos de promoción
•
¿Qué tipo de promoción le interesa a la hora de escoger un restaurante?
a) Día entre semana con un porcentaje de descuento b) Ofertas 2x1 c) Happy Hour d) Fechas especiales e) Otro ____ ¿Cuàl?
•
Lea detenidamente la lista de bebidas alcohólicas a continuación:
a) Whisky
123
b) Ginebra c) Vodka d) Cerveza e) Vino f) Tequila g) Cocteles
¿Qué tipo de bebida(s) alcohólica(s), que no se encuentre(n) en la lista, considera indispensable(s) en un restaurante?
____________________________________________________________ _________________________________
¿Por què?
____________________________________________________________ _________________________________
____________________________________________________________ _________________________________
____________________________________________________________ _________________________________
124
•
¿Utiliza alguno de los siguientes dispositivos? (Marque uno o más según su caso)
a) iPhone b) Celulares Android (Samsung, Sony, LG, etc.) c) Windows Phone d) iPad e) Mac f) Otros ____ ¿Cuál?_________________________________________________ _
•
Cuando usted se encuentra en un restaurante, ¿Le interesaría ver información o publicidad digital y física sobre eventos, lugares y promociones cercanos?
a) Si b) No
Si contesto Si en la respuesta anterior, por favor diríjase a la siguiente pregunta. De lo contrario, usted ha finalizado la encuesta.
•
¿Qué tipo de publicidad le gustaría ver en el restaurante?
125
a) Alianzas y promociones del restaurante b) Ofertas de productos bancarios c) Promociones de tiendas de marca d) Promociones de e-commerce y aplicaciones móviles e) Publicidad sobre bebidas y productos gastronómicos f) Eventos, lugares y sitios de interés cercanos
Usted ha finalizado el diligenciamiento de los datos. Muchas gracias por su ayuda.
126
Anexo 6 Precios restaurantes Bogotá Passport
Precios | Enero 2012
Platos
Nombre Compañía
COP Precio
Hatsuhana Especial
Restaurante Hatsuhana
45.800,0
Eby-fry
Restaurante Hatsuhana
43.800,0
Sushi Futomaki
Restaurante Hatsuhana
39.800,0
Karate Kid Calamar
Restaurante Hatsuhana
33.800,0
Langostinos al Wok
Wok
29.900,0
Vermicelli Stir Fry
Wok
29.900,0
Teriyaki
Restaurante Hatsuhana
29.800,0
Langostinos Teriyaki
Osaki
23.900,0
Sushi Volcano
Osaki
21.300,0
Curry Rojo
Osaki
19.900,0
Sopa Chawannushi
Restaurante Hatsuhana
19.800,0
Ensalada de Papaya Verde
Wok
17.900,0
Curry Rojo Tailandes
Wok
17.800,0
Ensalada Wok
Wok
15.900,0
Calamares Wok
Wok
14.900,0
Trucha Ahumada
Wok
14.900,0
Yodofu
Restaurante Hatsuhana
13.800,0
Wraps Chinos
Osaki
13.000,0
127
Tacos Orientales
Wok
12.900,0
Ensalada de Algas
Osaki
12.500,0
Satay de lomo a la limonaria
Wok
11.900,0
Sushi California
Osaki
11.300,0
Sushi Filadelfia
Osaki
10.600,0
Chili Gyoza
Wok
9.900,0
Yakimeshi
Osaki
9.900,0
Trucha Temaki
Wok
9.600,0
Brownie Osaki
Osaki
8.500,0
Rollos de Papel de Arroz
Wok
7.900,0
Crepes&Waffles
11.300,0
Crepes&Waffles
9.100,0
Crepes de Queso
Crepes&Waffles
6.700,0
Crepes Arequipe y Queso
Crepes&Waffles
5.600,0
Crepes Frutos del Bosque
Crepes&Waffles
5.600,0
Crepes Nutella y Banano
Crepes&Waffles
5.600,0
Crepes Chocolate
Crepes&Waffles
4.100,0
Crepes Mantequila y Azucar
Crepes&Waffles
3.600,0
Medallones de Langosta
La table de Michael
57.900,0
Chata Angus al Carbón
Criterión
51.900,0
Punta de Anca argentina
Criterión
51.900,0
Crepes Pechuga de Pavo y Queso Holandes Crepes de Queso, Champiñon y Estragon
128
Filete de Orange Roughy
Criterión
49.900,0
Cochinillo
Las Cuatro Estaciones
45.000,0
Langostinos a la Riojana
Las Cuatro Estaciones
42.000,0
Parrillada Argentina
La Casa de la Paella
42.000,0
Churrasco Angus al Argentino
La Casa de la Paella
40.000,0
Lomo Al Pistachio
Positano
39.500,0
Cazuela de Mariscos
Las Cuatro Estaciones
38.000,0
Filete de Tilapia
Criterión
37.900,0
Criterión
37.900,0
Gamnberi Al Aglio
Il Pomodoro
36.800,0
Spaguetti Ai Frutti Di Mare
Il Pomodoro
36.800,0
Filete de Robalo a la Marinera
La table de Michael
34.900,0
Medollenes de ternera
Criterión
33.900,0
Antipasto Alla Italiana
Positano
33.500,0
Conejo a la Mostaza
La table de Michael
32.900,0
Fetuchini a la Ruota
Positano
32.300,0
Langostini Friti
Spoleto
32.000,0
½ Bouillabaise Criterión
Criterión
31.900,0
Cazuela de Mariscos
La Casa de la Paella
30.000,0
Paella Negra de Calamares
La Casa de la Paella
30.000,0
Filetto Ai Carciofi
Il Pomodoro
28.900,0
Ossobuco Alla Milanese
Il Pomodoro
28.800,0
Salmon a la Plancha con salsa Holandesa
129
Trucha en salsa a la manera de Michael
La table de Michael
26.900,0
Calamari Alla Luciana
Positano
26.300,0
Robalo Gandi
La Casa de la Paella
26.000,0
Crepes de chicken
La table de Michael
25.900,0
Langostinos al ajillo
La Casa de la Paella
25.000,0
Papa Combinada
Las Cuatro Estaciones
25.000,0
Arroz Brut
Las Cuatro Estaciones
24.000,0
Callos a la Madrileña
Las Cuatro Estaciones
24.000,0
Pizza Napolitana
Positano
24.000,0
Postre Criterión
Criterión
23.900,0
Lomo Cardinale
Spoleto
23.000,0
Carpaccio Di Polipo
Positano
22.500,0
Cannelloni del Festival
Spoleto
22.000,0
Huevos Estrellados cuatro estaciones
Las Cuatro Estaciones
22.000,0
Lasagna Spoleto
Spoleto
22.000,0
Pizza Calabrese
Positano
21.500,0
Ossobuco alla Milanese
Spoleto
21.000,0
P Cuatro
Las Cuatro Estaciones
20.000,0
Risotto al Funghi
Spoleto
20.000,0
Ensalada Mediterranea
Il Pomodoro
19.700,0
Fettuccine Alfredo
Il Pomodoro
19.300,0
Spaguetti Al Pomodoro
Il Pomodoro
19.300,0
Paella Valenciana
La Casa de la Paella
18.000,0
130
Salpicón de Frutos de Mar
Las Cuatro Estaciones
18.000,0
Spaguetti
Spoleto
18.000,0
Raviolis de Jamon y Tocineta
Spoleto
16.000,0
Raviolis de ricotta y Espinaca
Spoleto
16.000,0
Carpaccio de lomitos de Res
La table de Michael
15.900,0
Paella de meats
La Casa de la Paella
15.000,0
New York Cheese Cake
Criterión
14.900,0
Sinfonia de Chocolate
Criterión
14.900,0
Calamares
Las Cuatro Estaciones
14.000,0
Formaggi
Spoleto
14.000,0
Pizza Spoleto
Spoleto
14.000,0
Di Pomodoro
Il Pomodoro
13.700,0
mushrooms Gratinado
La table de Michael
12.900,0
Tiramisu
Il Pomodoro
10.800,0
Postre a la manera de Michael
La table de Michael
8.900,0
Tiramisu
La table de Michael
6.900,0
Sopas de Mamá y Postres de la Parrillada
25.900,0 Abula Sopas de Mamá y Postres de la
Posta Negra Cartagenera
22.900,0 Abula Sopas de Mamá y Postres de la
Mojarra Frita
20.900,0 Abula
Arroz de la abuela
Sopas de Mamá y Postres de la
13.700,0
131
Abula Sopas de Mamá y Postres de la Ajiaco Santafereño
12.900,0 Abula Sopas de Mamá y Postres de la
Sopa de Patacones
12.500,0 Abula Sopas de Mamá y Postres de la 6.900,0
Sundae Abula Sopas de Mamá y Postres de la Postre de tres leches
6.500,0 Abula Sopas de Mamá y Postres de la
Postre de limon
5.500,0 Abula Sopas de Mamá y Postres de la
Brevas con arequipe
5.200,0 Abula
Parrillada de la casa
Andres D.C.
65.405,0
Picada Plaza Mexico
Plaza México Gourmet
60.000,0
Cazuela de Mariscos
Andres D.C.
58.642,0
Picada Rumbera
Andres D.C.
51.411,0
Parrillada de Mariscos
Mi Perú
44.900,0
Lomo de Res
Andres D.C.
44.083,0
chicken en salsa criolla
Andres D.C.
42.045,0
Langostinos al ajillo
Mi Perú
39.900,0
Cazuela de Mariscos
Casa Vieja
35.900,0
Baby Beef
Plaza México Gourmet
35.000,0
132
Churrasco
Plaza México Gourmet
35.000,0
Fillet Mignon
El portal de la Antigua
35.000,0
Jalea Marinera
Mi Perú
35.000,0
Trucha Plancha
El portal de la Antigua
35.000,0
Ensalada Griega
Andres D.C.
34.575,0
Plato de Frijoles
Andres D.C.
33.833,0
Arroz Chaufa Especial
Mi Perú
33.000,0
Baby Beef
El portal de la Antigua
33.000,0
Cau-Cau de Mariscos Especial
Mi Perú
33.000,0
Burritos
Plaza México Gourmet
30.000,0
Fajitas
Plaza México Gourmet
30.000,0
Tacos Plaza Mexico
Plaza México Gourmet
30.000,0
Filete de Pescado
Mi Perú
29.900,0
Sancocho Ahumado del Pacifico
Andres D.C.
28.753,0
Ropa Vieja
Casa Vieja
27.900,0
Tiradito de Pescado a la Crema
Mi Perú
27.900,0
Almuerzo Campesino
Casa Vieja
26.900,0
Sancocho de Gallina
Casa Vieja
26.900,0
Bandeja Paisa
El portal de la Antigua
26.000,0
Picada Casa Vieja
Casa Vieja
25.900,0
Brocheta de meat
Plaza México Gourmet
25.000,0
Higado a la Criolla
Casa Vieja
25.000,0
Nachos Mixtos
Plaza México Gourmet
25.000,0
133
Ceviche Mixto
Andres D.C.
23.301,0
Ajiaco
El portal de la Antigua
20.000,0
Palmitos de mar con camarones
El portal de la Antigua
20.000,0
Calentao
El portal de la Antigua
19.000,0
Ensalada de Palmitos de Cangrejo
Casa Vieja
17.900,0
Ensalada de la casa
Casa Vieja
13.900,0
Mousse Maracuya
Andres D.C.
9.124,0
Postre de tres leches
Andres D.C.
9.124,0
Volcan de Chocolate
Andres D.C.
9.124,0
Postre de Natas
El portal de la Antigua
9.000,0
Postre de Natas
Casa Vieja
8.900,0
Mazamorra Antioqueña
El portal de la Antigua
7.000,0
Cheese Cake
El portal de la Antigua
6.000,0
Jack Daniel's Ribs & Shrimps
TGI Friday's
37.900,0
Classic Sirloin
TGI Friday's
31.900,0
New York Strip
TGI Friday's
31.900,0
Blue Cheese Burger
Hooters
28.500,0
Bacon BBQ Shrimp
Hooters
24.000,0
California Club Sandwich
TGI Friday's
21.900,0
Cobb Salad
TGI Friday's
21.900,0
Hooters Burger
Hooters
20.800,0
BBQ Burguer Tacos
TGI Friday's
19.900,0
Extreme Buffalo Chicken Taco
TGI Friday's
18.900,0
134
Grilled Chicken Caesar
Hooters
18.500,0
Lemon Chicken Picata
TGI Friday's
15.900,0
Chicken Fingers
TGI Friday's
9.900,0
Onion Rings
Hooters
9.000,0
Coca-Cola/Pepsi
TGI Friday's
3.300,0
Local Legendary Burger
Hard Rock Café
36.500,0
SOB Burguer
Hard Rock Café
36.500,0
Grilled Beggie Sandwich
Hard Rock Café
36.000,0
Grilled Salmón
Hard Rock Café
36.000,0
Cobb Salad
Hard Rock Café
27.500,0
Caesar Salad
Hard Rock Café
20.000,0
Cheese Pops chicken BBQ
Pizza Hut
44.800,0
Hut Cheese Pepperoni
Pizza Hut
44.800,0
Pizza Mozarella
Pizza 1969 Gourmet
22.700,0
Pizza Rustica Gamberetti
Archies Pizza Gourmet
21.300,0
Pizza de Ajo
Pizza 1969 Gourmet
20.600,0
Lasagna Marinera
Pizza 1969 Gourmet
19.800,0
Pizza Mia Hawaiana
Pizza Hut
18.900,0
Pizza Mia Meaty
Pizza Hut
18.900,0
Carpaccio Mixto
Archies Pizza Gourmet
18.800,0
Lasagna Mixta
Pizza Hut
18.500,0
Chicken Supreme Medium
Pizza Hut
17.900,0
Pan Pizza
Pizza Hut
17.900,0
135
Fonduta Di Funghi
Archies Pizza Gourmet
17.800,0
Pizza Archies
Archies Pizza Gourmet
16.800,0
Pizza Huerto
Archies Pizza Gourmet
16.800,0
Pizza Mexicana
Archies Pizza Gourmet
16.600,0
Pizza Costilla Tropical
Pizza 1969 Gourmet
16.300,0
Pizza Griega
Pizza 1969 Gourmet
15.300,0
Barbeque Chicken Wings
Pizza Hut
14.900,0
Raviolis Napolitanos
Pizza 1969 Gourmet
14.700,0
Pizza Hawaiana
Archies Pizza Gourmet
14.000,0
Spaguetti Supremo
Pizza Hut
13.900,0
Carpaccio de lomo
Pizza 1969 Gourmet
13.700,0
Pizza Quatro Estaciones
Pizza 1969 Gourmet
13.700,0
Pizza Tropical
Pizza 1969 Gourmet
13.700,0
Ensalada Toscana
Pizza 1969 Gourmet
11.100,0
Pizza Primavera
Pizza 1969 Gourmet
9.500,0
Zuppa Minestrone
Archies Pizza Gourmet
8.400,0
Garlic Bread
Pizza Hut
5.900,0
Coca-Cola/Pepsi
Pizza Hut
3.200,0
Coca-Cola/Pepsi
Archies Pizza Gourmet
3.100,0
Antipasto Vegetal
Oliveto Pizza Gourmet
26.900,0
Raviolis Napolitano
Oliveto Pizza Gourmet
21.900,0
Pizza Portobello
Oliveto Pizza Gourmet
20.500,0
Pizza New York
Oliveto Pizza Gourmet
20.000,0
136
Fetuchini con chicken
Oliveto Pizza Gourmet
19.300,0
Ensalada Tofu
Oliveto Pizza Gourmet
18.400,0
Ensalada Oliveto
Oliveto Pizza Gourmet
18.200,0
Pizza Campesina
Oliveto Pizza Gourmet
18.100,0
Ultimate Pepperoni
Pizza Papa John's
17.900,0
Pizza Vegetariana
Oliveto Pizza Gourmet
16.700,0
Hawaiana chicken BBQ
Pizza Papa John's
15.900,0
Provolone al horno
Oliveto Pizza Gourmet
15.900,0
The Works
Pizza Papa John's
14.900,0
Pomodoro
Pizza Papa John's
12.900,0
Texana
Pizza Papa John's
12.900,0
Vegetariana
Pizza Papa John's
12.900,0
Pie de Arequipe y Guayaba
Pizza Papa John's
7.300,0
Hamburguesa Chapetona
La Hamburguesería
22.300,0
Steak a Caballo
La Hamburguesería
19.000,0
Hamburguesa con Chili
La Hamburguesería
15.900,0
Fiesta de hamburguesitas
La Hamburguesería
15.000,0
Picada de Chorizo y lomo
La Hamburguesería
13.900,0
Hamburguesa Especial
La Hamburguesería
13.500,0
Ensalada Cesar
La Hamburguesería
12.300,0
Perro Caliente
La Hamburguesería
10.500,0
Hambuarepa
La Hamburguesería
7.900,0
Caldo de Costilla
La Hamburguesería
7.000,0
137
Picada Plaza Mexico
Plaza México Gourmet
60.000,0
Medallones de Langosta
La table de Michael
57.900,0
Chata Angus al Carbón
Criterión
51.900,0
Punta de Anca argentina
Criterión
51.900,0
Filete de Orange Roughy
Criterión
49.900,0
Hatsuhana Especial
Restaurante Hatsuhana
45.800,0
Cochinillo
Las Cuatro Estaciones
45.000,0
Parrillada de Mariscos
Mi Perú
44.900,0
Cheese Pops chicken BBQ
Pizza Hut
44.800,0
Hut Cheese Pepperoni
Pizza Hut
44.800,0
Eby-fry
Restaurante Hatsuhana
43.800,0
Langostinos a la Riojana
Las Cuatro Estaciones
42.000,0
Parrillada Argentina
La Casa de la Paella
42.000,0
Churrasco Angus al Argentino
La Casa de la Paella
40.000,0
Langostinos al ajillo
Mi Perú
39.900,0
Sushi Futomaki
Restaurante Hatsuhana
39.800,0
Lomo Al Pistachio
Positano
39.500,0
Cazuela de Mariscos
Las Cuatro Estaciones
38.000,0
Filete de Tilapia
Criterión
37.900,0
Jack Daniel's Ribs & Shrimps
TGI Friday's
37.900,0
Criterión
37.900,0
Il Pomodoro
36.800,0
Salmon a la Plancha con salsa Holandesa Gamnberi Al Aglio
138
Spaguetti Ai Frutti Di Mare
Il Pomodoro
36.800,0
Cazuela de Mariscos
Casa Vieja
35.900,0
Baby Beef
Plaza México Gourmet
35.000,0
Churrasco
Plaza México Gourmet
35.000,0
Fillet Mignon
El portal de la Antigua
35.000,0
Jalea Marinera
Mi Perú
35.000,0
Trucha Plancha
El portal de la Antigua
35.000,0
Filete de Robalo a la Marinera
La table de Michael
34.900,0
Medollenes de ternera
Criterión
33.900,0
Karate Kid Calamar
Restaurante Hatsuhana
33.800,0
Antipasto Alla Italiana
Positano
33.500,0
Arroz Chaufa Especial
Mi Perú
33.000,0
Baby Beef
El portal de la Antigua
33.000,0
Cau-Cau de Mariscos Especial
Mi Perú
33.000,0
Conejo a la Mostaza
La table de Michael
32.900,0
Fetuchini a la Ruota
Positano
32.300,0
Langostini Friti
Spoleto
32.000,0
Classic Sirloin
TGI Friday's
31.900,0
New York Strip
TGI Friday's
31.900,0
½ Bouillabaise Criterión
Criterión
31.900,0
Burritos
Plaza México Gourmet
30.000,0
Cazuela de Mariscos
La Casa de la Paella
30.000,0
Fajitas
Plaza México Gourmet
30.000,0
139
Paella Negra de Calamares
La Casa de la Paella
30.000,0
Tacos Plaza Mexico
Plaza México Gourmet
30.000,0
Filete de Pescado
Mi Perú
29.900,0
Langostinos al Wok
Wok
29.900,0
Vermicelli Stir Fry
Wok
29.900,0
Teriyaki
Restaurante Hatsuhana
29.800,0
Filetto Ai Carciofi
Il Pomodoro
28.900,0
Ossobuco Alla Milanese
Il Pomodoro
28.800,0
Blue Cheese Burger
Hooters
28.500,0
Ropa Vieja
Casa Vieja
27.900,0
Tiradito de Pescado a la Crema
Mi Perú
27.900,0
Almuerzo Campesino
Casa Vieja
26.900,0
Antipasto Vegetal
Oliveto Pizza Gourmet
26.900,0
Sancocho de Gallina
Casa Vieja
26.900,0
Trucha en salsa a la manera de Michael
La table de Michael
26.900,0
Calamari Alla Luciana
Positano
26.300,0
Bandeja Paisa
El portal de la Antigua
26.000,0
Robalo Gandi
La Casa de la Paella
26.000,0
Crepes de chicken
La table de Michael
25.900,0
Sopas de Mamá y Postres de la Parrillada
25.900,0 Abula
Picada Casa Vieja
Casa Vieja
25.900,0
Brocheta de meat
Plaza México Gourmet
25.000,0
140
Higado a la Criolla
Casa Vieja
25.000,0
Langostinos al ajillo
La Casa de la Paella
25.000,0
Nachos Mixtos
Plaza México Gourmet
25.000,0
Papa Combinada
Las Cuatro Estaciones
25.000,0
Arroz Brut
Las Cuatro Estaciones
24.000,0
Bacon BBQ Shrimp
Hooters
24.000,0
Callos a la Madrileña
Las Cuatro Estaciones
24.000,0
Pizza Napolitana
Positano
24.000,0
Langostinos Teriyaki
Osaki
23.900,0
Postre Criterión
Criterión
23.900,0
Lomo Cardinale
Spoleto
23.000,0
Sopas de Mamá y Postres de la Posta Negra Cartagenera
22.900,0 Abula
Pizza Mozarella
Pizza 1969 Gourmet
22.700,0
Carpaccio Di Polipo
Positano
22.500,0
Hamburguesa Chapetona
La Hamburguesería
22.300,0
Cannelloni del Festival
Spoleto
22.000,0
Huevos Estrellados cuatro estaciones
Las Cuatro Estaciones
22.000,0
Lasagna Spoleto
Spoleto
22.000,0
California Club Sandwich
TGI Friday's
21.900,0
Cobb Salad
TGI Friday's
21.900,0
Raviolis Napolitano
Oliveto Pizza Gourmet
21.900,0
Pizza Calabrese
Positano
21.500,0
141
Pizza Rustica Gamberetti
Archies Pizza Gourmet
21.300,0
Sushi Volcano
Osaki
21.300,0
Ossobuco alla Milanese
Spoleto
21.000,0
Sopas de Mamá y Postres de la Mojarra Frita
20.900,0 Abula
Hooters Burger
Hooters
20.800,0
Pizza de Ajo
Pizza 1969 Gourmet
20.600,0
Pizza Portobello
Oliveto Pizza Gourmet
20.500,0
Ajiaco
El portal de la Antigua
20.000,0
P Cuatro
Las Cuatro Estaciones
20.000,0
Palmitos de mar con camarones
El portal de la Antigua
20.000,0
Pizza New York
Oliveto Pizza Gourmet
20.000,0
Risotto al Funghi
Spoleto
20.000,0
BBQ Burguer Tacos
TGI Friday's
19.900,0
Curry Rojo
Osaki
19.900,0
Lasagna Marinera
Pizza 1969 Gourmet
19.800,0
Sopa Chawannushi
Restaurante Hatsuhana
19.800,0
Ensalada Mediterranea
Il Pomodoro
19.700,0
Fettuccine Alfredo
Il Pomodoro
19.300,0
Fetuchini con chicken
Oliveto Pizza Gourmet
19.300,0
Spaguetti Al Pomodoro
Il Pomodoro
19.300,0
Calentao
El portal de la Antigua
19.000,0
Steak a Caballo
La Hamburguesería
19.000,0
142
Extreme Buffalo Chicken Taco
TGI Friday's
18.900,0
Pizza Mia Hawaiana
Pizza Hut
18.900,0
Pizza Mia Meaty
Pizza Hut
18.900,0
Carpaccio Mixto
Archies Pizza Gourmet
18.800,0
Grilled Chicken Caesar
Hooters
18.500,0
Lasagna Mixta
Pizza Hut
18.500,0
Ensalada Tofu
Oliveto Pizza Gourmet
18.400,0
Ensalada Oliveto
Oliveto Pizza Gourmet
18.200,0
Pizza Campesina
Oliveto Pizza Gourmet
18.100,0
Paella Valenciana
La Casa de la Paella
18.000,0
Salpicón de Frutos de Mar
Las Cuatro Estaciones
18.000,0
Spaguetti
Spoleto
18.000,0
Chicken Supreme Medium
Pizza Hut
17.900,0
Ensalada de Palmitos de Cangrejo
Casa Vieja
17.900,0
Ensalada de Papaya Verde
Wok
17.900,0
Pan Pizza
Pizza Hut
17.900,0
Ultimate Pepperoni
Pizza Papa John's
17.900,0
Curry Rojo Tailandes
Wok
17.800,0
Fonduta Di Funghi
Archies Pizza Gourmet
17.800,0
Pizza Archies
Archies Pizza Gourmet
16.800,0
Pizza Huerto
Archies Pizza Gourmet
16.800,0
Pizza Vegetariana
Oliveto Pizza Gourmet
16.700,0
Pizza Mexicana
Archies Pizza Gourmet
16.600,0
143
Pizza Costilla Tropical
Pizza 1969 Gourmet
16.300,0
Raviolis de Jamon y Tocineta
Spoleto
16.000,0
Raviolis de ricotta y Espinaca
Spoleto
16.000,0
Carpaccio de lomitos de Res
La table de Michael
15.900,0
Ensalada Wok
Wok
15.900,0
Hamburguesa con Chili
La Hamburguesería
15.900,0
Hawaiana chicken BBQ
Pizza Papa John's
15.900,0
Lemon Chicken Picata
TGI Friday's
15.900,0
Provolone al horno
Oliveto Pizza Gourmet
15.900,0
Pizza Griega
Pizza 1969 Gourmet
15.300,0
Fiesta de hamburguesitas
La Hamburguesería
15.000,0
Paella de meats
La Casa de la Paella
15.000,0
Barbeque Chicken Wings
Pizza Hut
14.900,0
Calamares Wok
Wok
14.900,0
New York Cheese Cake
Criterión
14.900,0
Sinfonia de Chocolate
Criterión
14.900,0
The Works
Pizza Papa John's
14.900,0
Trucha Ahumada
Wok
14.900,0
Raviolis Napolitanos
Pizza 1969 Gourmet
14.700,0
Calamares
Las Cuatro Estaciones
14.000,0
Formaggi
Spoleto
14.000,0
Pizza Hawaiana
Archies Pizza Gourmet
14.000,0
Pizza Spoleto
Spoleto
14.000,0
144
Ensalada de la casa
Casa Vieja
13.900,0
Picada de Chorizo y lomo
La Hamburguesería
13.900,0
Spaguetti Supremo
Pizza Hut
13.900,0
Yodofu
Restaurante Hatsuhana
13.800,0
Sopas de Mamá y Postres de la Arroz de la abuela
13.700,0 Abula
Carpaccio de lomo
Pizza 1969 Gourmet
13.700,0
Di Pomodoro
Il Pomodoro
13.700,0
Pizza Quatro Estaciones
Pizza 1969 Gourmet
13.700,0
Pizza Tropical
Pizza 1969 Gourmet
13.700,0
Hamburguesa Especial
La Hamburguesería
13.500,0
Wraps Chinos
Osaki
13.000,0
Sopas de Mamá y Postres de la Ajiaco Santafereño
12.900,0 Abula
Pomodoro
Pizza Papa John's
12.900,0
Tacos Orientales
Wok
12.900,0
Texana
Pizza Papa John's
12.900,0
Vegetariana
Pizza Papa John's
12.900,0
mushrooms Gratinado
La table de Michael
12.900,0
Ensalada de Algas
Osaki
12.500,0
Sopas de Mamá y Postres de la Sopa de Patacones
12.500,0 Abula
Ensalada Cesar
La Hamburguesería
12.300,0
145
Satay de lomo a la limonaria
Wok
11.900,0
Crepes&Waffles
11.300,0
Sushi California
Osaki
11.300,0
Ensalada Toscana
Pizza 1969 Gourmet
11.100,0
Tiramisu
Il Pomodoro
10.800,0
Sushi Filadelfia
Osaki
10.600,0
Perro Caliente
La Hamburguesería
10.500,0
Chicken Fingers
TGI Friday's
9.900,0
Chili Gyoza
Wok
9.900,0
Yakimeshi
Osaki
9.900,0
Trucha Temaki
Wok
9.600,0
Pizza Primavera
Pizza 1969 Gourmet
9.500,0
Crepes&Waffles
9.100,0
Onion Rings
Hooters
9.000,0
Postre de Natas
El portal de la Antigua
9.000,0
Postre a la manera de Michael
La table de Michael
8.900,0
Postre de Natas
Casa Vieja
8.900,0
Brownie Osaki
Osaki
8.500,0
Zuppa Minestrone
Archies Pizza Gourmet
8.400,0
Hambuarepa
La Hamburguesería
7.900,0
Rollos de Papel de Arroz
Wok
7.900,0
Crepes Pechuga de Pavo y Queso Holandes
Crepes de Queso, Champiñon y Estragon
146
Pie de Arequipe y Guayaba
Pizza Papa John's
7.300,0
Caldo de Costilla
La Hamburguesería
7.000,0
Mazamorra Antioqueña
El portal de la Antigua
7.000,0
Sopas de Mamá y Postres de la Sundae
6.900,0 Abula
Tiramisu
La table de Michael
6.900,0
Crepes de Queso
Crepes&Waffles
6.700,0
Sopas de Mamá y Postres de la Postre de tres leches
6.500,0 Abula
Cheese Cake
El portal de la Antigua
6.000,0
Garlic Bread
Pizza Hut
5.900,0
Crepes Arequipe y Queso
Crepes&Waffles
5.600,0
Crepes Frutos del Bosque
Crepes&Waffles
5.600,0
Crepes Nutella y Banano
Crepes&Waffles
5.600,0
Sopas de Mamá y Postres de la Postre de limon
5.500,0 Abula Sopas de Mamá y Postres de la
Brevas con arequipe
5.200,0 Abula
Crepes Chocolate
Crepes&Waffles
4.100,0
Crepes Mantequila y Azucar
Crepes&Waffles
3.600,0
Coca-Cola/Pepsi
TGI Friday's
3.300,0
Coca-Cola/Pepsi
Pizza Hut
3.200,0
Coca-Cola/Pepsi
Archies Pizza Gourmet
3.100,0
147
Research Sources: Consumer Foodservice: Euromonitor from trade sources/national statistics Date Exported (GMT): 19/05/2013 20:46:58 © Euromonitor International
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