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• Luisa Fernanda Hortua Rey

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DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

FRANCELY GONZÁLEZ JARAMILLO EDISSÓN LÓPEZ ROBLES JUAN PABLO SIERRA ECHEVERRI

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN ALTA GERENCIA MEDELLÍN 2007

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

FRANCELY GONZÁLEZ JARAMILLO EDISSÓN LÓPEZ ROBLES JUAN PABLO SIERRA ECHEVERRI

Monografía de grado para optar el título de Especialista en Alta Gerencia

Asesor Temático: GABRIEL JAIME ARANGO ZAPATA

Asesor Metodológico: MARÍA CECILIA ARCILA GIRALDO

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN ALTA GERENCIA MEDELLÍN 2007

CONTENIDO Pág. RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN 1. CONTEXTO TEÓRICO PARA ESTRUCTURA DE GESTIÓN POR PROCESOS 1.1 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS 1.2 MODELO DE NEGOCIO Y CADENA DE VALOR 1.2.1 Modelo de Negocio 1.2.2 Cadena de Valor 1.2.3 Administración Documental 1.3 MODELO OPERATIVO ENTRE PROCESOS 1.3.1 Componentes del Modelo Operativo entre Procesos 1.3.2 Interacciones entre los Procesos 1.3.3 Acuerdos de Nivel de Servicio 1.3.4 Elementos claves de un acuerdo de nivel de servicios 1.4 ESTRUCTURA DE RIESGOS A NIVEL DE PROCESOS 1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.5.1 Unidad de Trabajo: Área Vs. Proceso 1.5.2 Marco General 1.5.3 Elementos de la Estructura Organizacional 1.5.4 Alineación con la Cadena Valor 1.6 ADMINSITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS. “Misionales y de Apoyo” 2.1 MODELO DE NEGOCIO 2.2 CADENA DE VALOR 2.2.1 Actividades Principales 2.2.2 Actividades de Apoyo 2.3 CARACTERIZACIÓN PROCESO COMERCIAL 2.4 ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO 2.5 ESQUEMA PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y CONTROLES 2.6 DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y PROCESOS OBJETO DEL ALCANCE

6 7 8 9 9 10 10 11 12 16 16 17 17 18 18 19 19 21 22 24 25

30 30 31 33 35 38 44

46 47

LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7.

Cargos y Roles Entradas y Proveedor Salidas y Clientes Herramientas o recursos utilizados Factores Claves del Éxito Indicadores de gestión Definición Actividades Ciclo PHVA

21 39 40 40 41 41 43

LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8.

Administración por procesos Identificación del ciclo de mejora de un proceso Unidad de Trabajo: Área Vs. Proceso Alineación con la cadena de valor Organigrama Pasos para instalar un sistema de Gestión Cadena de Valor Propuesta Estructura Organizacional para Administración de Riesgos y Procesos Objeto del Alcance

9 13 20 24 25 26 32 48

RESUMEN

Queda demostrado que el diseño de una estructura Organizacional basado en la gestión por procesos genera valor a la estrategia de negocio, pues facilita la identificación de elementos críticos del negocio, con el ánimo de racionalizar la operación y obtener mejores índices de desempeño, lo anterior se da ante la necesidad de las compañías de continuar compitiendo en un mercado cada vez más difícil y lograr el reconocimiento en el medio, pues se ven en la necesidad de establecer procesos continuos de mejoramiento Organizacional para facilitar la penetración del mercado, consecución de clientes, objetivos que no son posibles de lograr, sin contar con un esquema de Administración por Procesos definido y estructurado que apunte al logro de los objetivos de rentabilidad y reconocimiento del negocio. Hoy por hoy el logro de objetivos estratégicos no solo se define a través de la definición de planes que apunten a desarrollar acciones de investigación de mercados, ventas, marketing, procesos de producción, contratación entre otros, sino que también se requiere de procesos definidos de tal manera que puedan interactuar de manera sistémica dentro de su área de acción específica. La metodología de Administración por Procesos, permite que se identifique la estructura organizacional requerida para una efectiva administración de las compañías, las acciones efectivas y correctivas a llevar a cabo dentro de cada proceso, los responsables de esas acciones, el alcance de los procesos, los riesgos y controles asociados a cada uno de ellos y las interacciones entre procesos y acuerdos necesarios para facilitar el logro de los objetivos estratégicos y de procesos definidos por la Compañía.

ABSTRACT It is demonstrated that the design of a Organizational structure based on the management by processes gene rates value to the business strategy, because it facilitates the identification of critical elements of the business, with the spirit of rationalizing the operation and of obtaining better indices of performance, the previous thing occurs before the necessity of the companies to continue competing in a market more and more difficult and to obtain the recognition in means, because they are seen in the necessity to establish continuous processes of Organizational improvement to facilitate the penetration of the market, attainment of clients, objectives that are not possible to obtain, without counting on a scheme of Administration by Processes defined and structured that it points at the profit of the objectives of yield and recognition of the business.

At the present time the profit of strategic targets not only is defined through the definition of plans that aim to develop actions of investigation of markets, sales, marketing, processes of production, hiring among others, but that also is required of define d processes in such a way that they can interact of sistemica way within his area of specific action. The methodology of Administration by Processes, allows that the required organizacional structure for an effective administration of the companies, the effective and corrective actions is identified to carry out within each process, the people in charge of those actions, the reach of the processes, the risks and controls associated to each one of them and the interactions between processes and agreements necessary to facilitate the profit of the strategic targets and processes defined by the Company.

INTRODUCCIÓN

Queda demostrado que el diseño de una Estructura de Administración por Procesos, genera valor a la estrategia de negocio, pues facilita la identificación de elementos críticos del negocio,

con el ánimo de racionalizar la operación y

obtener mejores índices de desempeño, lo anterior se da ante la necesidad de las compañías de continuar compitiendo en un mercado cada vez más competido y lograr el reconocimiento en el medio, pues se ven en la necesidad de establecer procesos continuos de mejoramiento Organizacional para facilitar la penetración del mercado, consecución de clientes, objetivos que no son posibles de lograr, sin contar con un esquema de Administración por Procesos definido y estructurado que apunte al logro de los objetivos de rentabilidad y reconocimiento del negocio. Hoy por hoy el logro de objetivos estratégicos no solo se define a través de la definición de planes que apunten a desarrollar acciones de investigación de mercados, ventas, marketing, procesos de producción, contratación entre otros, sino que también se requiere de procesos definidos de tal manera que puedan interactuar de manera sistémica dentro de su área de acción específica. La metodología de Administración por Procesos, permite que se identifique la estructura organizacional requerida para una efectiva administración de las compañías, las acciones efectivas y correctivas a llevar a cabo dentro de cada proceso, los responsables de esas acciones, el alcance de los procesos, los riesgos y controles asociados a cada uno de ellos y las interacciones entre procesos y acuerdos necesarios para facilitar el logro de los objetivos estratégicos y de procesos definidos por la Compañía.

1. CONTEXTO TEÓRICO PARA ESTRUCTURA DE GESTIÓN POR PROCESOS

1.1 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

El enfoque orientado al cliente es una filosofía o cultura de servicio que se inicia a través de las interacciones entre los procesos internos y a su vez se ve reflejado en la calidad del servicio que se le presta al cliente externo. Para lograr sus objetivos y proyectarse a futuro, las compañías integran eficientemente su estrategia a Procesos – Gente y Tecnología, mediante la definición de: Figura 1. Administración por procesos Estrategias del negocio y sistemas de gestión Modelo de Negocio y Cadena de Valor

Administración de Costos

Administración de Recursos Humanos

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

Estructura Organizacional

Administración Documental

Modelo Operativo Entre Procesos

Estructura de Riesgos a Nivel de Procesos

9

A continuación, se define cada uno de los componentes de este modelo de Administración por procesos. 1.2

MODELO DE NEGOCIO Y CADENA DE VALOR

1.2.1 Modelo de Negocio •

Es la definición estructurada de todos aquellos actores (internos y externos)

que intervienen en el negocio. •

Permite identificar y focalizar los lineamientos y actores básicos del negocio a

nivel estratégico. •

Garantiza la homologación interna del entendimiento y los conceptos básicos

del negocio. Todo lo anterior mediante la identificación de: ü Fuerzas externas: Factores, presiones y fuerzas externas de la entidad que pueden impedir el logro de sus objetivos. ü Mercados: Es el nicho al cual llega el producto ü Alianzas y relaciones: Acuerdos con entes externos con el fin de permitir a los procesos Core: • Alcanzar los objetivos del negocio • Ampliar las oportunidades del negocio • Reducir o transferir los riesgos del negocio

10

ü Productos : La oferta que realiza la organización al mercado y generan ingresos al negocio. ü Clientes: Personas naturales o jurídicas que tienen una relación contractual con la entidad a través de un producto 1.2.2 Cadena de Valor

• Cada organización, es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todo esto puede ser representado usando una cadena de valor.

• La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades principales o de valor relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. • Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando actividades de valor importantes más barato o mejor que sus competidores. Fundamentos Cadena de Valor

Las actividades pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades de negocio o primarias y actividades de apoyo o soporte y actividades estratégicas. Las cuales se describen a continuación: •

o

Procesos Principales: Son aquellos procesos mediante los cuales la entidad representa su

misión, define sus objetivos de negocio, identifica los riesgos de negocios que amenazan el alcance de los objetivos de negocios, administra los riesgos de 11

negocios estableciendo procesos de negocios, vigila el progreso realizado en el logro de los objetivos del negocio.

o

Son aquellos procesos que utiliza la entidad para desarrollar, producir,

vender y distribuir sus productos y servicios; es decir, a través de los cuales desarrolla su misión. Están de cara al cliente y facilitan el logro de los objetivos de negocios •

Procesos de Apoyo: Los procesos de administración de recursos son procesos de negocios que proveen de recursos adecuados a los demás procesos del negocio.

Definir y formalizar la cadena de valor definida permite: •

Enfocarse en las actividades que ofrecen ventaja competitiva ante el mercado.

•

Atender adecuada y oportunamente a las diferentes partes interesadas.

•

Desarrollar una cultura de servicio de los procesos soporte a los Primarios, con el fin de facilitar las operaciones ante el cliente y la optimización de los recursos.

•

Comprender el comportamiento de los costos evitando sobreestimar la infraestructura adoptada.

1.2.3 Administración Documental. Es el proceso mediante el cual se define el esquema de documentación de procesos, con el fin de proporcionar un manejo de un adecuado control, administración y divulgación de la documentación de procesos. Definición de proceso:

Un proceso, es un conjunto de recursos y actividades

interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor agregado, de acuerdo con las características definidas por el cliente 12

Los procesos pueden ser completamente ejecutados dentro de una única función del negocio o pueden cruzar diferentes funciones del negocio. Identificación del ciclo de mejora de un proceso: En la definición de procesos, es necesario identificar las actividades relacionadas con el ciclo PHVA de cada proceso, como se muestra a continuación:

Figura 2. Identificación del ciclo de mejora de un proceso

4. Actu ar

Se cumplió: Estandarizar la solución

Definir las Metas/ (o Identificar problema) Definir métodos para alcanzar las metas Plan de Acción

No se cumplió: Repetir el ciclo para solucionar problema

Verificar los resultados de la tarea ejecutada ¿se cumplió la meta?

3. V erif icar

1. P lanear

Capacitar y Entrenar Ejecutar la Tarea (y recoger datos)

2. H acer

Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer el ciclo P, H, V, A. Este ciclo permite una aproximación al mejoramiento continuo, basado en la aplicación de medidas estadísticas y un monitoreo del proceso, con el fin de determinar la eficacia y eficiencia del proceso. Planear:

El primer paso en un esfuerzo de mejoramiento continuo es planear

nuevos procesos o cambios a los procesos existentes. Parte de este proceso de 13

planeación incluye el identificar el método de monitoreo y los métodos de recolección de datos con sus respectivos objetivos. Hacer:

El próximo paso es implementar los cambios propuestos. Idealmente se

deben tomar mediciones antes, durante y después de la etapa del HACER. Verificar:

Luego de la implementación,

se estudian los resultados de las

mediciones y datos recogidos durante esta etapa. Se determina también qué se aprendió en esta implementación. Actuar: Finalmente después de identificadas varias conclusiones, se actúa para aplicarlas, se decide si se implementan o se abandonan los cambios propuestos y se inicia nuevamente el ciclo bajo diferentes condiciones.

El ciclo PHVA, forma parte del

Modelo de Procesos que se construye para

documentar nuestro conocimiento de los procesos de la Organización e identificar de una manera más eficientes los riesgos que afectan el cumplimiento de los objetivos a nivel de procesos. La documentación del modelo de procesos, facilita la identificación de los riesgos operativos de los procesos, ya que permite conocer: •

Objetivos del proceso: define el valor que se entregará al cliente. Se puede

visualizar como el propósito general para el cual la organización ha combinado un conjunto de recursos y actividades, deben ser ampliamente difundidos en la organización. La construcción de objetivos para cada proceso objeto de análisis debe contemplar que sean: Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y, Tener un elemento temporal.

14

•

Entradas: Son los factores de producción de un proceso que representan los

elementos, materiales, recursos o información necesarios para llevar a cabo las actividades del proceso. Para cada proceso, es necesario definir los insumos que requiere para el desarrollo de sus actividades y entrega del producto final. •

Actividades: Son las acciones o subprocesos que, en conjunto, producen los

resultados o productos del proceso. Se hace necesario identificar de manera secuencial las actividades que se llevan a cabo en el proceso y, que contribuyen a transformar los insumos para el producto fina l. •

Sistemas: Son combinaciones de recursos cuyo propósito es alcanzar los

objetivos del proceso. Los sistemas de información producen informes sobre las operaciones, finanzas y cumplimiento con las regulaciones, mediante los cuales es posible administrar y controlar el proceso. Cuando se realiza el análisis de los Sistemas se hace necesario identificar cuales soportan los procesos y como interactúan con las actividades que se realizan. •

Factores claves de éxito: Son los requisitos previos y áreas de dependencia

que permiten que el proceso tenga éxito. Se deben definir factores críticos de éxito, teniendo como apoyo la eficiencia de: Elementos de entrada, Actividades paralelas o de apoyo, o Aspectos de la filosofía o infraestructura de un negocio necesario para llevar a cabo correctamente el proceso. Los FCE se relacionan directamente con uno o más de los objetivos del proceso. Normalmente son 5 por cada proceso. •

Indicadores claves de rendimiento: Son mediciones cuantitativas, tanto

financieras como no financieras, de la capacidad de un proceso de alcanzar sus objetivos, y el rendimiento del proceso.

15

Deberían ser importantes para la organización. En conjunto, proporcionan un juego de mediciones para analizar el rendimiento del proceso en el logro de los objetivos del mismo. Es necesario construir indicadores que permitan medir la eficiencia del proceso teniendo en cuenta que deberían corresponder a cada FCE y/o los objetivos del proceso. 1.3 MODELO OPERATIVO ENTRE PROCESOS

El modelo operativo entre procesos representa los acuerdos que se establecen entre los procesos a partir de la identificación de interacciones críticas, los cuales ayudan a establecer expectativas, definir responsabilidades y facilitar la comunicación entre un proveedor de servicio y sus clientes. En el acuerdo se especifican las necesidades de un cliente y las condiciones de entrega de un proveedor, estableciendo el cómo, cuándo y dónde se entrega el servicio. 1.3.1 Componentes del Modelo Operativo entre Procesos •

Servicios: Es el producto de una serie de actividades generadas por un

proceso (Proveedor de servicio) el cual es entregado por medios debidamente formalizados a otro proceso (Cliente de servicio) para que éste la tome como insumo para cumplir con su objetivo. •

Proveedor de Servicios: Es el proceso encargado de realizar actividades para

cumplir con unos requerimientos o necesidades de un cliente.

16

•

Cliente de Servicios: Es el proceso que recibe un servicio por parte de un

proveedor bajo unas condiciones esperadas y requeridas para la operación adecuada de su proceso. •

Condiciones del Acuerdo: Son las condiciones que tanto cliente como

proveedor pactan para entregar y recibir un servicio crítico, especificando a través de una ficha técnica el cómo, cuándo y dónde se entrega el servicio. 1.3.2 Interacciones entre los Procesos. Las interacciones entre los procesos, llevan a identificar claramente los límites existentes entre cada uno, cuáles son los insumos para el desarrollo de las actividades y el producto o resultado final de los procesos que se llevan a otros clientes. 1.3.3 Acuerdos de Nivel de Servicio .

Facilita a la organización administrar y

controlar los servicios que prestan los diferentes procesos, puesto que permite:

•

Proporcionar mayor claridad de los servicios internos y quiénes los proveen.

•

Monitorear la calidad y el tiempo de entrega de los servicios prestados.

•

Determinar los estándares de servicio y desempeño esperados por los

procesos clientes, de acuerdo con sus necesidades. •

Determinar la capacidad de respuesta de los procesos proveedores,

identificando cuellos de botella que deben llevar a mejoras en los procesos. •

Definir canales de comunicación entre proveedores y clientes para hacer más

efectiva la prestación del servicio. •

Establecer las responsabilidades tanto del cliente como del proveedor para

facilitar la entrega del servicio con la calidad, tiempo y costos esperados. 17

1.3.4 Elementos claves de un acuerdo de nivel de servicios

•

Definición clara del propósito, alcance del acuerdo y los procesos que

participarán en la negociación.

•

Descripción clara del servicio que se requiere.

•

Condiciones de entrega y recibo de servicios: Se debe asegurar que los

procesos tienen total claridad y común entendimiento sobre las condiciones planteadas en el acuerdo en términos de calidad, cantidad, lugar y tiempo. •

Frecuencia de revisión de resultados y su comunicación con el fin de

retroalimentar los procesos y proporcionar mejoras cuando sea necesario. •

Responsable del seguimiento y control de cada Acuerdo entre procesos.

1.4 ESTRUCTURA DE RIESGOS A NIVEL DE PROCESOS

•

Proporciona un marco de referencia que asiste a los empleados en la

comprensión de los diversos orígenes y tipos de riesgos de negocios que enfrenta.

•

En combinación con el conocimiento del modelo de negocio y la matriz de

riesgos estratégicos, permite reconocer mejor los riesgos a nivel de procesos que nos interesan desde la perspectiva de Administración de Riesgos. En la aplicación de este componente, una vez se tiene el Modelo de Proceso y la Matriz de Riesgos definidos anteriormente,

la identificación de Equipos de

Trabajo, donde el dueño del proceso define dentro de su equipo de trabajo los empleados designados para la identificación y actualización de matrices de riesgo, que deberán contar con las siguientes competencias:

18

•

Conocimiento de las condiciones actuales de mercado.

•

Conocimiento de la estructura organizacional.

•

Conocimiento de los procesos y actividades que forman parte de los procesos.

•

Conocimiento sobre las fortalezas y debilidades de los puntos críticos de

control en los procesos. •

Conocimiento de las guías, políticas, procedimientos y normas asociadas con

los procesos. 1.5

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La definición de la estructura y el reparto de responsabilidades, se han dado para: §

Dar solución a necesidades particulares.

§

Responder a requerimientos de los entes de control.

§

Responder a las personas, sus capacidades y trayectoria.

La definición no se ha dado para responder a un diseño estratégico, enfocado a los procesos de la organización. 1.5.1

Unidad de Trabajo: Área Vs. Proceso.

Aunque la organización ha

definido procesos se considera que el esquema de trabajo es por áreas, teniendo en cuenta las siguientes características: •

No se tienen establecidos responsables de procesos sino que cada director

responde sobre la participación que tiene su área sobre estos. •

El personal no cuenta con un conocimiento integral de los procesos y se

limitan a la intervención técnica de su área en el mismo.

19

•

En la toma de decisiones no se analiza el impacto de la misma en los demás

procesos de la organización. •

No se conoce la importancia de las entradas / salidas de los procesos, lo que

implica dificultades en la relación entre ellos. •

Hay problemas en la definición de los alcances de los procesos

Figura 3. Unidad de Trabajo: Área Vs. Proceso

Gestión por Procesos

Gestión por Funciones Departamentos especializados

Procesos con valor agregado

Jefes funcionales

Responsables de procesos.

Jerarquía/control

Autonomía/ autocontrol

Información jerárquica

Información compartida

Eficiencia: Productividad

Efectividad: Competitividad

A continuación se presenta un ejemplo de la delimitación de roles que juegan los cargos, y aunque siempre existirá una zona gris entre un rol y otro, ésta puede ser minimizada gracias a la claridad que exista en la alta dirección, la cual debe ser traducida en el establecimiento de políticas claras y en una definición concreta de los procesos de la organización.

20

Tabla 1. Cargos y Roles Cargo Alta Dirección

Gerencia

Coordinación

Profesional

Auxiliar de Servicios

Rol Asegurar la permanencia, la rentabilidad y el crecimiento integral, mediante el direccionamiento estratégico a partir de los diferentes componentes del entorno externo y corporativo, basándose en unas políticas claras y conocidas. Implementar, desarrollar y direccionar las estrategias para alcanzar los objetivos planteados en su área de especialidad, a través de la gestión del capital humano y el fortalecimiento de las competencias requeridas, previendo la maximización de recursos para el logro de las metas corporativas. Asegurar el logro de los resultados, mediante el direccionamiento y la orientación de las responsabilidades de los diferentes profesionales que lidera. Asegurar y coordinar la ejecución de los procesos a cargo, mediante la entrega oportuna y eficiente de productos y servicios, de acuerdo con las necesidades de los clientes internos y externos, optimizando el uso eficiente de los recursos. Ejecutar actividades de itpo administrativo u operativo que soporten la ejecución y gestión de los procesos.

1.5.2 Marco General

Estructura Organizacional. La estructura organizacional es el sistema mediante el cual las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan; de tal manera que soporta las estrategias, procesos y sistemas de información de la organización.

La estructura organizacional define la división de la empresa en unidades responsables de los macroprocesos y procesos definidos en la Cadena de Valor del negocio y el establecimiento de las relaciones de dependencia entre ellas.

21

1.5.3 Elementos de la Estructura Organizacional

“La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros” - Mintzberg -

Por lo tanto, las decisiones sobre la conformación de la estructura, se deberán tomar con base en los siguientes elementos: Estructura Basada en Procesos: Una de las definiciones que debe ser asumida en cualquier opción de diseño organizacional esta referida a mantener alineados la estructura organizacional con los macroprocesos definidos en la Cadena de Valor y los procesos que los constituyen.

Lo anterior tiene varias implicaciones: •

Permitir la fluidez del trabajo.

•

Los niveles de la estructura organizacional retomarán los niveles de agregación

de los procesos, los macroprocesos serán correspondientes al nivel jerárquico superior, los procesos al interior serán asumidos por el siguiente nivel jerárquico y las actividades y tareas serán desarrolladas por los equipos de trabajo conformados por asistentes, analistas y auxiliares. •

Las dependencias deben agrupar procesos afines en su naturaleza y

relacionados de manera secuencial. Tipos de Unidades.

En la estructura organizacional, existirán tres tipos de

Unidades para responder por los macroprocesos definidos en la Cadena de Valor de la organización, así: 22

- Unidades CORE del Negocio. En este grupo de unidades organizacionales se encuentra n aquellas que cumplen con las siguientes características: •

Operan los procesos CORE del negocio.

•

Son necesarias para el cumplimiento de factores claves de cara al cliente.

•

Están orientadas hacia afuera de la organización donde se sitúan sus objetivos.

•

Expresan una interdependencia alta con la estrategia.

•

Direccionan las actividades principales o vinculadas directamente a los

objetivos de la organización. •

Unidades Soporte.

•

Reúnen procesos y actividades que no son necesarios para el cumplimiento de

los factores críticos de cara al cliente, pero sí para la normal operación. •

Su portafolio de servicios está dirigido hacia adentro de la organización.

- Unidades Staff •

Son especialistas en el apoyo a la definición de la plataforma estratégica

(visión, misión, objetivos estratégicos, riesgos estratégicos, modelo de negocio) de la organización, así como en el control de las misma. •

Son áreas asesoras de los procesos de la organización que administran

metodologías específicas adaptadas a las condiciones y necesidades.

23

1.5.4 Alineación con la Cadena Valor. Con el fin de lograr una estructura organizacional por procesos, esta debe estar alineada con la cadena de valor de la organización a través de la asignación de líderes / dueños de proceso, de tal manera que se logre una estructura así: Figura 4. Alineación con la cadena de valor

24

Figura 5. Organigrama

1.6 ADMINSITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A la hora de diseñar el plan estratégico de la organización, es clave para el área de Gestión Humana conocer las características que deberán tener las personas, a

25

corto, medio y largo plazo, para poder apoyar, eficaz y eficientemente, a los procesos en los cambios que se produzcan en la forma de trabajar. Es necesario establecer un enfoque por competencias que de flexibilidad para adaptarse a los cambios que se produzcan cuando la organización adopte una nueva iniciativa; esto debido a que el enfoque por competencias no solo facilita la adaptación a los cambios, sino la previsión de los que se van a presentar y, como consecuencia, facilita la adopción de un enfoque estratégico. En un enfoque de Gestión Humana basado en competencias, se pasa de analizar los trabajos o las personas aislados a describir las competencias que necesita la organización para conseguir sus objetivos; esto es, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, el enfoque de Gestión Humana se centra en las personas. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio

de

una

actividad

profesional,

sino

también

un

conjunto

de

comportamientos: facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales: Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

26

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí. Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables

de que la

persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder

hacer:

conjunto

de

factores

relacionados

con

dos

cuestiones

fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia. Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

“Uno de los fundamentos en los que se basa un modelo de gestión por competencias es que funciona como elemento integrador de los diferentes 27

procesos de gestión de los recursos humanos y persigue que todos ellos se articulen en torno de las competencias como unidad de gestión” Instalar un sistema de Gestión por Competencias en una organización implica el seguimiento de determinados pasos, como se muestran a continuación:

Figura 6. Pasos para instalar un sistema de Gestión

28

Escenario y situación actual de la Administración por

Procesos.

Los

procesos continuos de cambio a los que se ve enfrentada la compañía continuamente, más que afectar máquinas o instalaciones físicas, afectan el Recurso Humano y los Procesos de la compañía, que son la base del progreso y la continuidad del negocio, el sostenimiento del actual sistema de liderazgo, en algunas ocasiones se ve dificultado ya que se pierde el hilo conductor entre la “planeación y administración de recursos” y la “planeación y administración de procesos”, situación que en algunas ocasiones no facilita el proceso de implementación de proyectos con clara aplicación de estrategias de liderazgo, materializándose en éste proceso riesgos asociados a: •

Falta de definición e implementación del Modelo de Negocio y Cadena de

Valor de la Compañía •

Deficiencias en:

ü

Documentación de procesos y matrices de riesgo.

ü

Definición de modelos operativos entre procesos.

ü

Estructura de riesgos asociados a nivel de procesos.

ü

Interiorización de estructura organizacional, roles y responsabilidades.

•

Crecimiento en el volumen de operaciones y falta de recurso humano.

•

Falta segregación de funciones

29

2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS. “Misionales y de Apoyo”

A continuación se presenta la propuesta de Estructura de Administración por procesos para la compañía, tomando como ejemplo el proceso de compra de insumos para: •

Caracterización de procesos objeto del alcance.

•

Identificación de i interacciones entre procesos

•

Definición acuerdos de niveles de servicio

•

Definición de estructura organizacional, perfiles, roles y responsabilidades

para la Gerencia del proceso. •

Definición de procedimientos de administración documental.

2.1 MODELO DE NEGOCIO

Es la definición estructurada de todos aquellos actores (internos y externos) que intervienen en el negocio, con el fin de identificar y focalizar los lineamientos y actores básicos del negocio a nivel estratégico. Propuesta Modelo de Negocio: Fuerzas externas •

Competencia de empresas como Unilever y Nestle, por guerra de precios y

empoderamiento del mercado. •

Ingreso al mercado de nuevos productos.

•

Innovaciones del mercado. 30

•

Factores climáticos que afectan las ventas de productos como el Bonice

•

Entes de control y regulación, cumplimiento de procedimientos del DAMA.

Mercados •

Territorio nacional con una fuerte distribución y tenemos sedes en las

principales ciudades; Bogotá, Barranquilla, Medellín, Cali, Bucaramanga y Pereira. •

130.000 clientes directos en más de 800 municipios

Alianzas y relaciones • No se tienen establecidas Clientes:

Retail, Supermercados, Plazas entre otros 2.2 CADENA DE VALOR

La Cadena de Valor se define por la necesidad de unificar enfoque de gestión por procesos en todos los niveles de la Organización para focalizar esfuerzos, a través de la definición de: • Macroproceso que garanticen a través de la definición de su objetivo, la

generación de rentabilidad de cara al cliente, respondiendo a la planeación estratégica de la Compañía. • Definición de macroproceso como un ciclo completo con un inicio y un fin, que

aporte valor al cliente y rentabilidad al negocio.

31

La cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades principales para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. A continuación se presenta la Cadena de Valor y Caracterización de los procesos propuesta para la compañía:

Figura 7. Cadena de Valor Propuesta

Y DE MERCADEO

32

2.2.1 Actividades Principales •

Macroproceso Gestión Estratégica:

Objetivo.

Definir y operacionalizar el direccionamiento estratégico, realizar la

presupuestación de los recursos para su ejecución y establecer los lineamientos para la medición de los logros y promover la mejora continua de los procesos alineados a la estrategia. Alcance. Inicia con la definición del direccionamiento estratégico y termina con la revisión y mejora de los resultados propuestos. Catálogo de Procesos •

Proceso Planeación estratégica Corporativa

•

Proceso Planeación Operacional

•

Proceso Aseguramiento de la calidad

•

Macroproceso Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos

Objetivo.

Facilitar procesos de investigación estructurados, con el fin continuar

siendo líderes en el desarrollo y sostenimiento de productos rentables y preferidos por el consumidor Alcance.

Inicia con la identificación de un nuevo negocio y termina con su

implementación Catálogo de Procesos •

Proceso Identificar y Desarrollar Nuevos Productos. 33

•

Proceso Penetración en el Mercado

•

Proceso Implementación Nuevos Productos

• Macroproceso Cadena de Abastecimiento Objetivo. Asegurar oportunamente la producción y distribución de los productos comerciales requeridos por el cliente final, con los más altos índices de Calidad, productividad y servicio, al menor costo. Alcance.

Inicia con la recepción de solicitud de insumos y termina con la

despacho a producción Catálogo de Procesos •

Recepción Solicitud de Insumos

•

Compra de insumos

•

Despacho de Insumos

•

Producción

•

Proceso Comercialización

•

Macroproceso Mercadeo

Objetivo.

Motor estratégico de la compañía que asegura la construcción y

renovación permanente de marcas líderes posibilitando el crecimiento rentable y sostenido de la compañía . Alcance.

Inicia con la identificación de la oportunidad de una negociación y

termina con la medición de la satisfacción del cliente.

34

Catálogo de Procesos •

Proceso Mercadeo

•

Proceso Servicio al Cliente

•

Proceso Gestión Cliente Interno

2.2.2 Actividades de Apoyo •

Macroproceso Gestión Humana

Objetivo.

Seleccionar, mantener y desarrollar integralmente el recurso humano

con las competencias requeridas para el desarrollo de los procesos dentro de un adecuado

clima

organizacional,

con

el

fin

de

alcanzar

los

Objetivos

organizacionales. Alcance. Inicia con la necesidad de contratación del personal y termina con su desarrollo dentro de la organización. Catálogo de Procesos •

Proceso Selección, Contratación E Inducción De Personal

•

Proceso Administración De Relaciones Laborales

•

Proceso Desarrollo Humano

•

Proceso Gestión de Cultura Organizacional

•

Proceso Estructura Organizacional

•

Macroproceso Gestión Financiera

Objetivo. Planear y administrar los recursos financieros y sus fuentes con el fin de alcanzar un retorno financiero adecuado. 35

Alcance.

Inicia con la planeación de los recursos y termina con la toma de

decisiones financieras. Catálogo de Procesos •

Proceso Gestión Tributaria

•

Proceso Gestión Contable

•

Proceso Gestión De Cuentas Por Pagar

•

Proceso Gestión De Tesorería

•

Proceso Gestión De Programa De Seguros

•

Macroproceso Gestión Jurídica

Objetivo.

Gestionar los aspectos legales de la organización para preservar sus

derechos y mitigar riesgos que afecten sus intereses. Alcance. Inicia con la identificación de los riesgos legales e impactos y finaliza con las medidas de mitigación implementadas. Catálogo de Procesos •

Proceso Gestión De Contratos

•

Proceso Asesoría Jurídica

• Macroproceso Gestión Administrativa Objetivo. Garantizar el suministro oportuno y adecuado de bienes y servicios que permitan el desarrollo óptimo de todos los procesos de la organización.

36

Alcance. Inicia con la solicitud de bienes o servicios y termina con la entrega a satisfacción por parte del usuario Catálogo de Procesos •

Proceso Gestión De Infraestructura Física Y Servicios Administrativos

•

Proceso Gestión De Compra De Bienes Y Servicios

•

Proceso De Inventarios Y Activos Fijos

•

Proceso Gestión De Seguridad Física

• Macroproceso Gestión de Información y Tecnología Objetivo. Garantizar la seguridad, confiabilidad y continuidad de los sistemas de información con el fin que la información se preserve y se encuentre permanentemente disponible para la adecuada toma de decisiones por parte de la organización. Alcance. Inicia con la identificación de las necesidades de información y termina con la entrega de los servicios requeridos de manera satisfactoria. Catálogo de Procesos •

Proceso Planeación de Tecnología de Información

•

Proceso Seguridad y Continuidad de TI

•

Proceso Implantación de Soluciones de TI

•

Proceso Gestión de Documentos y Registros

37

• Macroproceso Gestión Control y Administración de Riesgos Objetivo.

Garantizar la adecuada identificación y control de los riesgos de la

organización con el fin de minimizar su impacto en la organización Alcance. Inicia con la Identificación de los Riesgos y Finaliza con la Evaluación de la Eficacia de las Medidas de Mitigación Implementadas. Catálogo de Procesos •

Proceso Gestión De Riesgos

•

Proceso Gestión De Auditorias Internas Y Externas

•

Proceso Control Externo

2.3 CARACTERIZACIÓN PROCESO COMERCIAL

Es el proceso mediante el cual se define el esquema de documentación de procesos, con el fin de proporcionar un manejo de un adecuado control, administración y divulgación de la documentación de procesos.

A continuación se presenta la documentación del modelo de procesos, para el proceso Compra de Insumos, identificando en la documentación actividades relacionadas con el ciclo PHVA: • Documento Modelo de Procesos Objetivo del Proceso: Proveer a la organización de las materias primas, activos, equipos, insumos, repuestos y servicios requeridos, que permitan la correcta operación de las actividades del negocio, y garanticen la satisfacción del cliente

38

interno, mediante su adquisición, en el tiempo requerido, al precio justo y de acuerdo a las especificaciones técnicas y de calidad solicitadas. Alcance del proceso: Inicia con la solicitud de los requerimientos de compra por parte del cliente interno y termina con la entrega por parte del proveedor de las materias primas, equipos, insumos, repuestos y servicios, tanto nacionales como importados y su aceptación por parte del cliente interno. Responsable del Proceso. Gerencia de compras Tabla 2. Entradas y Proveedor Planes estratégicos que son marco de referencia para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Planeación Estratégica.

Ordenes de requisición aprobadas, (Referencias, fichas técnicas, Planos de Todos los Macroprocesos. fabricación, cantidad de obra, especificaciones técnicas, fecha requerida). Programaciones de producción para compra de materia prima.

Macroproceso Manufactura

Programación de mantenimiento para compra de Equipos, insumos, repuestos. y servicios.

Macroproceso Mantenimiento.

Información de Planeación logística.

Macroproceso Logística.

Solicitud de reclamos y garantías.

Todos los Macroprocesos.

Informe de consumos por línea de producto a negociar.

Macroproceso Inventarios.

Informes de devoluciones.

Macroproceso Inventarios.

Reporte de calidad de Materias primas.

Macroproceso Manufactura.

Pólizas de cumplimiento.

Proveedores.

39

Contratos Revisados

Macroproceso Financiero.

Cotizaciones para la compra de materias primas, Equipos, insumos, repuestos y servicios.

Proveedores.

Cuentas de cobro para pago de anticipos.

Proveedores.

Tabla 3. Salidas y Clientes Ordenes de Compra

Proveedores.

Evaluación de proveedores.

Todos los Proveedores

Reportes de gestión.

Comité de Compras y todos los Macroprocesos.

Solicitud de giro directo, carta de crédito, transferencias, Anticipos

Macroproceso Fina nciero.

Licitaciones y contratos

Proveedores.

Solicitud de creación de proveedores

Macroproceso Financiero.

Macroprocesos,

Tabla 4. Herramientas o recursos utilizados Recursos Tecnológicos: • PeopleSoft E1, office, Acrobat (reader, writer) Recursos de Infraestructura y Equipos: • Computador, impresora, Sistemas de comunicación, Fax, Internet. Recurso Humano: • Personal responsable del Macroproceso: Auxiliares de Compras, Directores de Zonas, Gerente de Compras, Vicepresidente Financiero.

40

Tabla 5. Factores Claves del Éxito

• • • • • • •

Especialización de los Compradores por línea de compra con el fin de garantizar la adecuada adquisición de Materias primas, Equipos, insumos, repuestos y servicios. Planes de contingencia frente a la posible inestabilidad del sistema. Selección y administración adecuada de proveedores. Planeación adecuada de los requerimientos por parte de los usuarios. Correcta y completa descripción de las órdenes de requisición. Comunicación cliente interno -compras para identificar las no conformidades de la materia prima, Equipos, insumos, repuestos y servicios adquiridos. Definición adecuada de rutas de aprobación y su divulgación.

Tabla 6. Indicadores de gestión

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Ahorros por convenios Porcentaje de cumplimiento de entrega. Porcentaje de ítems bajo convenio. Porcentaje de Aceptación de artículos comprados Eficiencia estructura de compras. Volumen mes ($) total de compras Items Comprados Mes Items Comprados Acumulado Items Comprados Acumulados año anterior Volumen mes ($) total de compras x Comprador Número total mes Ordenes de Compra x Comprador Número Items Comprados mes x Comprador Numero de ordenes acumulada año actual, año anterior Ahorros por Plan Vallejo Porcentaje de variación del # de Ítems Porcentaje de ítems entregad por rango de tiempo. Porcentaje de variación del número de Ordenes de Compra generadas Incremento en el precio de las materias primas de año a año Satisfacción del cliente interno.

41

Lineamientos:

Indicadores de medición.

Aplicar el esquema de mejoramiento continuo en los

procesos que se desarrollen, apoyados en los sistemas de medición y control. Estos indicadores deberán analizarse periódicamente y tomar las medidas correctivas con el fin de dar cumplimiento al objetivo del macroproceso y propender por su mejoramiento. Especializaciones por línea de compra. importadas deben ser

Las compras tanto nacionales como

realizadas o apoyadas por funcionarios de compras

especializados por línea de compra y en forma centralizada. Análisis y evaluación de cotizaciones: La gestión de compras se debe realizar bajo criterios técnicos, económicos y de calidad que permitan dar cumplimiento a las políticas internas y generen resultados satisfactorios. Recepción de ofertas. Toda oferta debe ser recibida por escrito o por un medio electrónico, con el fin de dejar registros para auditoria. Selección de proveedores. Los proveedores deben ser seleccionados con base en los criterios definidos, por la organización. También se debe realizar una evaluación periódica que permita la medición de su gestión. Negociaciones con proveedores. Se deben llevar a cabo negociaciones con proveedores, con el fin de obtener beneficios técnico-económicos para la organización, optimizar el proceso de compras y establecer relaciones de beneficio mutuo y largo plazo con los proveedores.

42

Acuerdos de niveles de servicio.

Se deben definir acuerdos de niveles de

servicio con los clientes internos y los proveedores y se debe hacer seguimiento al cumplimiento de estos. Importaciones. Para las importa ciones, el trámite de nacionalización se debe realizar a través de Sociedades de Intermediación Aduanera previa definición de condiciones. El responsable de la orden de importación debe hacer seguimiento a este trámite. Tabla 7. Definición Actividades Cic lo PHVA

Insumo

Proveedor

PHVA P H

Ordenes de Cliente interno requisición aprobadas

H

Consolidar y generar orden de requisición. Seleccionar y asignar proveedor asociado a la orden de requisición Enviar orden de cotización a proveedores Hacer seguimiento a ordenes de requisición hasta su respuesta Recibir, clasificar e ingresar ordenes en el sistema

H H H H Orden de Proveedor cotización diligenciada

Actividad Identificar producción anual para determinar necesidades de compra Generar orden de requisición a partir del plan de requerimientos de materias primas Aprobar orden de requisición Revisar ordenes de requisición recibidas y aprobadas

H

Analizar cotizaciones recibidas y seleccionar la mejor oferta Seleccionar ordenes de compra abierta por el período definido basado en los precios y cantidades negociadas con cada proveedor y generar contrato si es del caso

H

H

43

Insumo

Pólizas garantías Insumos materiales servicios

Proveedor

y Proveedor

PHVA H H H

Proveedor y

H

Informar a Distribución la entrega de insumos en planta Informar a mantenimiento la entrega de materiales Solicitar a control de calidad el control de calidad de la materia recibida.

H Requerimiento Reporte calidad materias primas

Proceso mantenimiento de Macroproceso de Producción

Actividad Registrar orden de compra y anticipo Generar pago anticipado Solicitar pólizas y garantías si se requieren Recibir compras y administrar inventario

H

H

Medir el proceso mediante los controles definidos y comunicar resultados a los involucrados. Analizar los resultados del proceso Implementar acciones de mejora Realizar acción correctiva o preventiva

V V A A

2.4 ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO

Una vez identificada la interrelación del proceso de compras con el proceso de mantenimiento, tal y como se muestra en la actividad: Informar a mantenimiento la entrega de materiales, descrita en las actividades antes mencionadas, y por considerarlo un servicio crítico para la producción y el logro de objetivos de la compañía, se procede a definir el siguiente ANS, que regula las relaciones de entrega y recibo de servicios o productos y facilita la eficiencia en los procesos.

44

Nombre ANS Elementos comprometidos en inventario a partir de las programaciones de Mantenimiento. Macro proceso (proveedor): Macroproceso (cliente) Administración de Inventarios Mantenimiento Que se quiere lograr con el ANS Cumplimiento en la disponibilidad de los materiales en Almacén, que han sido previamente programados por Mantenimiento, con el fin de ejecutar los trabajos respectivos en las fechas establecidas. Duración de ANS Periodo de revisión intermedia 1 año Mensual Descripción General del servicio Servicio en el cual Mantenimiento dispone de los materiales que se encuentran en inventario, requeridos para la ejecución de sus trabajos y los cuales han sido previamente programados por el personal de Mantenimiento. Describa el Procedimiento de entrega/recibo del servicio Todos los materiales planeados para la ejecución de los trabajos deben estar disponibles en almacén, en las cantidades requeridas y en la fecha que se estipule. A continuación se describe el siguiente procedimiento: Mantenimiento ingresa a la herramienta tecnológica los materiales requeridos para la ejecución de sus trabajos, con las cantidades y fechas de programación. Almacén recibe esta programación y la reserva a Mantenimiento. Estos materiales estarán disponibles en almacén durante un tiempo máximo de un mes, después de la fecha de vencimiento de la programación establecida por mantenimiento. Si en este tiempo, Mantenimiento no ha retirado sus materiales, el jefe de Almacén avisará a Mantenimiento por medio de un mail que sus Materiales reservados pasarán a estar disponibles para todos los usuarios. Cuando se entregan los materiales, Almacén entregará al Operario de Mantenimiento un documento con los Materiales despachados y entregados. Horario del servicio Medio por el cual se entrega / recibe el Lunes a Viernes 7:30 am a 6:00 pm, que servicio: corresponde al horario Laboral Físico: El servicio se recibe a través de la lista de materiales entregados. Herramienta tecnológica: Formato que contenga: materiales requeridos, versus disponibilidad a la fecha de programación. Periodicidad de entrega del servicio Respuesta del servicio Día y Hora: Lunes a Viernes de 7:30 am a Día y Hora: Lunes a Viernes de 7:30 am a 6:00 pm 6:00 pm Frecuencia: Cuando requiera

Mantenimiento

lo

Disponibilidad: Para los materiales que están disponibles en inventario, será inmediata. Responsables de Entregar el servicio: Responsables de recibir el servicio Operario de Almacén Operario de Mantenimiento Responsable de la medición y control de Restricciones (Lugar, alcance) la información Director de Almacén No Aplica

45

2.5

ESQUEMA

PROCESO

DE

ADMINISTRACIÓN

DE

RIESGOS

Y

CONTROLES

Más que la administración de actividades asociadas al proceso, se hace necesario para los Gerentes, administrar los riesgos asociados a sus procesos, a cada uno de los riesgos identificados se asigna una calificación de probabilidad de ocurrencia (frecuencia con que se presenta el hecho) e impacto (daño en la organización); lo anterior es útil para el Gerente, pues la facilita la implementación de acciones preventivas o correctivas y de alguna manera estar preparados para posibles “Sorpresas”

Riesgos de proceso Dependencia de la logística del proveedor Limitado número de proveedores Incumplimiento por parte del proveedor de los Acuerdos de Suministros Selección de un proveedor de Insumos que no tenga permiso para vender productos controlados de requerirse

Probabilidad Eventual Casi probable Eventual

Impacto Moderado Moderado Menor

Criticidad Alto Alto Bajo

Remota

Catastrófico

Alto

No seleccionar proveedores idóneos o que no cumplan los requisitos legales aplicables para la compra de Materia Prima Falsedad en documentos que certifiquen la experiencia, la salud financiera y la obtención de certificaciones de calidad, del proveedor de materias primas, servicios e insumos para la producción Incorrecto diseño de los sistemas de evaluación de proveedores Dependencia de materias primas importadas las cuales no presentan una disponibilidad amplia. Problemas de legalización de materias primas por la emisión de certificados de origen no ajustados a la normas vigentes de los convenios de comercio entre país. Volatilidad en los precios de las materias primas Recibir materias primas o productos para comercializar no conforme a los requisitos especificados en cuanto a calidad o cantidad

Remota

Menor

Bajo

Remota

Menor

Bajo

Remota

Moderado

Moderado

Eventual

Moderado

Alto

Probable

Menor

Moderado

Probable Eventual

Mayor Moderado

Crítico Alto

46

2.6

DEFINICIÓN

DE

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

PARA

ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y PROCESOS OBJETO DEL ALCANCE

Como se muestra en la siguiente gráfica, existe una relación directa entre los objetivos que la entidad desea lograr y los componentes de la administración de riesgos corporativos, que representan lo que hace falta para lograr los objetivos.

La relación se representa con una matriz tridimensional, en forma de cubo, las cuatro categorías de objetivos – estratégicos, operativos, reporte y cumplimiento – están representados por columnas verticales, los ocho componentes por filas horizontales, y las unidades de la entidad, por la tercera dimensión.

Este gráfico refleja la capacidad de centrarse sobre la totalidad de la administración de riesgos corporativos de una entidad o bien por categoría de objetivos, componente, unidad o cualquier subconjunto deseado.

47

Figura 8. Estructura Organizacional para Administración de Riesgos y Procesos Objeto del Alcance

Ambiente Interno: Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades.

Identificación – Evaluación y Respuesta al Riesgo: Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo deben ser administrados. La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos oportunidades.

Monitoreo La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez.

Actividades de Control Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo efectivamente.

A continuación, se hará un despliegue de los componentes de la estructura organizacional para administración de riesgos y procesos objeto del alcance.

48

Políticas Administración de Riesgos y Prácticas de Recursos Humanos

Definición de Política.

Son directrices y guías de acción para la toma de

decisiones, establecidas como parámetros generales para situaciones de características particulares. Así mismo, son las orientaciones que rigen la actuación de las personas y de la organización en un asunto o campo determinado. Las políticas deben traducirse en procedimientos, actividades e instrucciones al interior de la organización para convertirlas en “hechos visibles”. La Junta Directiva y el Comité de riesgos, son responsable de la formulación de las Políticas de Administración de Riesgos, divulgar a toda la Compañía este Marco de Actuación Corporativo, como fuente de consulta permanente para su incorporación en el día a día con el fin de que se constituyan en un elemento de transformación cultural, a través del compromiso de todos para su implantación y mantenimiento. Además de las políticas definidas actualmente en la compañía, se sugiere la implementación de las siguientes políticas para Administración de Riesgos: Política relaciones con clientes, otras entidades comerciales y el Gobierno. Es política corporativa el acatamiento de las leyes establecidas por el Gobierno y el cumplimiento de los requerimientos regulatorios que afecten nuestro negocio. Esto incluye el respeto de todas y cada una de las normas antimonopolio, comerciales, bursátiles, de derechos intelectuales, laborales, ambientales y cualquier otra norma o reglamentación.

49

Política Apetito de Riesgo •

Los objetivos estratégicos de negocio deben estar alineados con las

estrategias, con el fin de asegurar el logro de los objetivos alineados con el apetito de riesgo de la entidad. •

La organización asignará los recursos en función del apetito de riesgo para

generar el retorno deseado de los recursos invertidos. Política Establecimiento Sistema de Administración de Riesgos

Apoyamos el establecimiento de un Sistema de Administración de Riesgos que permita a la dirección tratar efectivamente la incertidumbre,

sus riesgos y

oportunidades asociados, mejorando así la capacidad de generar valor

Políticas Recursos Humanos

•

Todas las relaciones - con clientes, productores y compañeros - deben estar

caracterizadas por la honestidad, integridad y justicia para asegurar relaciones de largo plazo soportadas en una comunicación clara, respetuosa y de doble vía. •

El sistema de administración de riesgos reconoce que el recurso humano

acorde con unas competencias, habilidades técnicas y los aspectos conductuales afectan de manera directa el proceso de identificación, valoración y respuesta frente al riesgo. Política Procesos de Negocio. En el desarrollo de una visión de portafolio con relación a los riesgos los gerentes y sus equipos de trabajo, participarán activamente en el proceso de administración de riesgo, desarrollando un trabajo 50

en equipo con el área de administración de riesgos sin perder su independencia y autonomía. Para orientar el desarrollo e implementación de estas políticas, los gerentes y su equipo de trabajo deben: •

Identificar el portafolio de riesgos

y controles a nivel de entidad y por

procesos. •

Priorizar los riesgos de las diferentes categorías a través de la construcción de

mapas de riesgos y controles. •

Valorar los riesgos en términos de la probabilidad de ocurrencia y magnitud de

impacto sobre los resultados de la Compañía. •

Valorar los controles en términos de efectividad e implementación.

Roles y Responsabilidades asociados a la estructura organizacional para administración de riesgos y procesos objeto del alcance. Junta Directiva: •

Aprobar los objetivos, políticas, procedimientos y mecanismos para la

administración de riesgos. •

Aprobar la estructura de cubrimiento de riesgos (perfil de riesgos de la

Compañía). •

Aprobar los límites de exposición al riesgo, que deben estar de acuerdo con el

tamaño de la Compañía y su Estructura Organizacional. 51

•

Aprobar las causas o condiciones por las cuales se pueden exceder los límites

de exposición al riesgo, los niveles de atribuciones para estos casos y el régimen disciplinario para los casos no autorizados. Deberes y responsabilidades del Comité de Riesgos en Administración de Riesgos: •

En éste comité participarán el Vicepresidentes, Miembros de Junta Directa, y

los máximos responsables de las áreas operativas involucradas en el proceso de control y medición de riesgos. •

Dentro de sus objetivos principales está definir las estrategias para realizar el

seguimiento a los diferentes procesos de negocio, con el fin de verificar que la gestión de riesgos se está realizando apropiadamente. •

Las responsabilidades de éste, en relación al control del riesgo de mercado, y

operacional, son las siguientes: ü

Determinar que la estrategia de gestión de riesgos desde el punto de vista de

ejecución de actividades de seguimiento y control se lleve a cabo. ü

Definir y asegurar la correcta implantación de políticas, metodologías y

procedimientos cuantificables (riesgo de mercado, crédito y operacional). ü

Informar a la Presidencia de los resultados obtenidos por los

diferentes

procesos de negocio en relación a los riesgos asumidos. ü

Proponer a la Presidencia la estructura del Sistema Integral de Gestión de

Riesgos, así como la información sobre riesgos que se puede involucrar dentro de la institución por factores externos.

52

Proponer para aprobación de la Junta Directiva: •

El manual que contenga los objetivos, políticas, procedimientos y mecanismos para la administración de riesgos.

•

Los límites de exposición de riesgo por líneas de negocios y operaciones, en forma individual y consolidada.

Aprobar: •

La metodología para identificar, medir, monitorear, controlar, informar y

revelar los distintos tipos de riesgos de las líneas de negocios y operaciones, actuales y futuras. •

Informar mensualmente a la Junta Directiva sobre la exposición al riesgo

asumida por la Compañía y sus resultados. •

Informar a la Junta Directiva sobre las medidas correctivas implementadas,

tomando en cuenta el resultado de las evaluaciones de los procedimientos de administración de riesgos •

Revisar el cumplimiento de objetivos, procedimientos y controles en la

celebración de operaciones, así como de los límites de exposición de riesgo. •

Determinar las funciones del área de administración de riesgos.

•

Ajustar o autorizar, según lo dispuesto en el manual de políticas y

procedimientos para la administración de riesgos, los excesos a los límites de exposición de los distintos tipos de riesgo, de acuerdo con sus facultades.

53

•

Estas autorizaciones deben quedar expresamente registradas en las actas del

Comité. •

Adoptar, implementar y difundir los planes de acción para eventos de

contingencia por caso fortuito o fuerza mayor, que impidan el cumplimiento de los límites de exposición de riesgo establecidos. •

Discutir los informes periódicos sobre la administración de riesgos y tomar

decisiones estratégicas basadas en el perfil de riesgos de la Compañía.

La periodicidad de sus reuniones será mensual. Deberes y Responsabilidades Auditoria Interna

Además de los ya asignados por la compañía, es responsable de: •

Proveer monitoreo de los riesgos y generar una opinión independiente con

respecto a los riesgos corporativos y de procesos (riesgos significativos) •

Verificar que las políticas y procedimientos operativos para el control,

monitoreo y tratamiento de los riesgos estén efectivamente implantados. •

Evaluar los factores externos que pueden afectar la operación de la Compañía

y el cumplimiento de los objetivos y estrategias corporativas (Conocimiento profundo del modelo de negocio de la organización) •

Informar a la Alta Gerencia y al Comité de Riesgos, sobre las oportunidades de

mejoramiento en la aplicación de las políticas y procedimientos de administración de riesgos. •

Supervisar los procedimientos de control interno y administración de riesgos. 54

•

Supervisar el establecimiento de planes de acción definidos por los Gerentes

para implementar oportunidades de mejora con respecto a los controles identificados para mitigación de riesgos. Recursos Humanos: •

Crear y fomentar una cultura de administración de riesgos al interior de la

organización, a través de planes de capacitación. •

Divulgar

en

toda

la

Compañía

la

visión,

estrategias,

políticas,

responsabilidades y procedimientos de manera que con todos los funcionarios se sientan involucrados y compartan su responsabilidad en el proceso de administración de riesgos. •

Crear mecanismos para que los riesgos se comuniquen de manera periódica,

asegurando que los líderes de cada una de las áreas conozcan sus mapas de riesgos y los límites de exposición asociados a los procesos que administran facilitando la toma de decisiones. •

Fomentar y mantener canales de comunicación que generen conciencia en

toda la organización sobre la importancia y relevancia de la efectiva administración del riesgo en la Compañía. •

Implementar y apoyar un lenguaje común sobre los riesgos, y dar consejo al

personal sobre sus roles y responsabilidades.

55