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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AMBIENTAL

La getion de la Calidad y el Ciclo PHVA (planificar, Hacer, Verificar y Actuar): Circulo de Deming de mejora continua Por: Barreda Gaete, Diego Martin Flores Flores, Lesly Arleth

Tacna – Perú 2021

INDICE CAPITULO I.............................................................................................................................................6 ENTENDIENDO LA GESTION DE CALIDAD...............................................................................................6 1.

Gestión de calidad...................................................................................................................6

1.2.

Principios básicos de la calidad.........................................................................................7

1.3.

Desarrollo histórico de la gestión de la calidad.............................................................10

1.3.1. 1.4.

La inspección de la calidad.......................................................................................10

Evolución de los sistemas de calidad.............................................................................12

Capitulo II.............................................................................................................................................14 2.

Generalidades........................................................................................................................14 2.1. Principios de la gestión de calidad..................................................................................14

CAPITULO III.........................................................................................................................................18 3.2. Herramientas de mejora continúa........................................................................................18 3.2.1. Diagrama Pareto............................................................................................................18 3.2.2.

Tormenta de ideas.....................................................................................................19

3.2.3.

Hoja de Verificación...................................................................................................19

3.2.4.

Metodología 5S.............................................................................................................20

3.2.5.

AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)............................................................21

3.2.6.

QFD.............................................................................................................................22

3.2.7.

Plan de Mantenimiento Autónomo...........................................................................22

4.1.

Metodología PHVA............................................................................................................24

4.1.1.

PLANEAR...................................................................................................................24

4.1.2. HACER.............................................................................................................................29 4.1.3 VERIFICAR.......................................................................................................................30 4.1.4.

ACTUAR......................................................................................................................33

4.1.5.

FINANCIAMIENTO.........................................................................................................33

CONCLUSIONES....................................................................................................................................35

2

INDICE DE FIGURAS figura 1 Digrama de Pareto..................................................................................................................18 figura 2.................................................................................................................................................18 figura 3.................................................................................................................................................19 figura 4.................................................................................................................................................20 figura 5.................................................................................................................................................20 figura 6.................................................................................................................................................21 figura 7.................................................................................................................................................22 figura 8.................................................................................................................................................24 figura 9.................................................................................................................................................26 figura 10...............................................................................................................................................27 figura 11...............................................................................................................................................30 figura 12...............................................................................................................................................30 figura 13...............................................................................................................................................31 figura 14...............................................................................................................................................32 figura 15...............................................................................................................................................33 figura 16...............................................................................................................................................33 figura 17...............................................................................................................................................34 figura 18...............................................................................................................................................35

3

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo monográfico es el poder comprender el tema de la gestión de la calidad, desde su definición hasta su implementación, poniendo énfasis en el ciclo PHVA y todo lo que esto implica. Este estudio se ha basado en una investigación bibliográfica y se han considerado los siguientes ítems del tema: (a) Entendiendo la gestión de calidad, (b) Norma internacional ISO 9001:2015 , (c) ciclo PHVA y (d) Casos prácticos. La importancia de realizar este estudio radica en conocer los sistemas de gestión de calidad y como estos ayudan a sistematizar operaciones y a hacer mas eficientes los procesos de una empresa, además de generar ahorros y controlar mejor toda la organización. Las principales conclusiones a las que se llega en este trabajo monográfico son:



Las normas ISO 9000 están dirigidas a todo tipo de empresas de todo tipo de sectores de actividad, por lo cual deben ser, a la fuerza suficientemente abierta y generalistas en su contenido.



Las normas ISO 9000 se desarrollan como respuesta a los retos de una creciente globalización de los mercados y han sido ampliamente aceptadas.



La importancia del desarrollo e implementación radica en poder colocar a laempresa en una mejor situación competitiva en el mercado en el cuál desarrolla sus actividades.



La metodología PHVA por su sencillo planteamiento y aplicación se adecuándose mejor a las necesidades de la empresa y a fin de alcanzar la mejora continua.

4

INTRODUCCIÓN

Las normas de sistema de gestión ISO, proporcionan un modelo a seguir para establecer y operar un sistema de gestión, modelo que es construido en consenso internacional, obteniendo como ventaja la experiencia mundial de gestión y las buenas prácticas. La familia de normas ISO 9000, trata diversos aspectos de la gestión de la calidad y proporcionan orientación y herramientas para las empresas y organizaciones que quieren asegurarse de que sus productos y servicios cumplen consistentemente con los requerimientos del cliente, y que la calidad se mejora constantemente. Esta familia de normas incluye la norma ISO 9000, la norma ISO 9001, ISO 9004 y la norma ISO 19011. Actualmente la norma ISO 9000 en versión 2015 presenta los principios, términos y definiciones básicas de la calidad, la norma ISO 9001:2015 establece los requisitos de un sistema de gestión de la calidad, siendo este el único estándar certificable de la familia ISO 9000, de igual manera la norma ISO 9004: 2009, se centra en cómo hacer que un sistema de gestión de calidad más eficiente y eficaz, por su parte la norma ISO 19011: 2011, presenta una guía sobre las auditorías internas y externas de los sistemas de gestión. Para poder aplicar correctamente un sistema de calidad, nos basaremos en el uso del ciclo PHVA, que Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organización y por su simple aplicación, que si se hace de una forma adecuada, aporta en la realización de actividades  de forma organizada y eficaz.

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CAPITULO I ENTENDIENDO LA GESTION DE CALIDAD

1. Gestión de calidad

La gestión de la calidad total es la forma de dirigir las organizaciones, en todos los niveles, para lograr el aumento constante de la satisfacción de los clientes (externos, internos e indirectos), con una disminución permanente de los costes reales. Para conseguirlo, hace falta la involucración de todo el personal de la organización, especialmente la dirección. Esta mejora continua será necesaria para cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes cambiantes con el tiempo (Black y Porter, 1995). El termino calidad es ampliamente utilizado, y esta en boca de todo el mundo. Sin embargo, la definición de calidad es complicada, y es difícil de sintetizar en una única frase todas las dimensiones del término. (Cortez, 2017) Recurriendo a la norma ISO 9000: 2015: “Fundamentos y vocabulario”, el termino calidad se define como: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con las necesidades o expectativas establecidas, implícitas y obligatorias. El hecho fundamental es que, desde este punto de vista, la calidad se mide en base a la satisfacción de las necesidades expresadas o no por el cliente.

1.1.

Significado de la calidad según el contexto

Garvin (1988) sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes significados o definiciones: 

Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible, pero no definible de forma precisa, debido a que el significado de los estándares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para los gestores este enfoque pueden ser poco útil, debido a la dificultad que se puede presentar  al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.



Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo deseable está presente en un producto o servicio. El consumidor, generalmente, 6

entiende que cuanto más caro es el producto, más cantidad de atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que nos referimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la valoración que hacen las personas acerca de dicho atributo. 

Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o servicio”. En esta relación entre el propósito del producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que  diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y, por tanto, distintos estándares de calidad.



Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio más bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfacción. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre las características del producto o servicio y el coste de su producción.



Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las especificaciones determinadas para la manufactura o realización de un producto o servicio. La organización asegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como “el grado de conformidad a las especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichas especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor.

1.2.

Principios básicos de la calidad

Tomando como partida los conceptos básicos de la calidad, el padre de la calidad moderna (Deming) fueron enumerados 14 principios básicos que con el tiempo se han transformado en clásicos de referencia dentro del mundo de la gestión de calidad. a. Crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios, asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. b. Adaptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricación.

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Esta filosofía implica la necesidad de eliminar cualquier defecto, error o no conformidad de los productos y servicios. En una época de gran competencia, solamente la búsqueda de la ausencia de defectos garantiza el éxito empresarial. Esta búsqueda debe ser perseguida, en primer lugar, por la dirección de las empresas. c. Eliminar la dependencia de inspecciones masivas, solicitando pruebas estadísticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricación y compras. La calidad no proviene de la inspección de los productos y servicios, sino de la mejora de los procesos. Si los procesos mejoran, y se eliminan causas que provocan los errores en los productos y servicios, no hará falta inspección de los mismos. En realidad, siempre será necesaria la inspección, si bien los recursos destinados a la misma deberían ser mínimos. d. Reducir el número de proveedores eliminando a los no cualificados. Se debe seleccionar los proveedores que ofrezcan calidad (y no exclusivamente bajo precio) en sus productos o servicios. Sólo así podrán constituirse relaciones a largo plazo entre proveedores y clientes; relaciones basadas en la calidad de los productos y servicios, y en la satisfacción mutua. e. Buscar la mejora continua y constante en todos los procesos de planificación, producción y servicio. La mejora continua no es un esfuerzo que se realiza una única vez. La mejora continua es constante. Todo producto o servicio es siempre mejorable. f.

Implantar la formación en el trabajo Si los trabajadores están inadecuadamente formados, fácilmente introducirán errores y defectos en los productos o servicios que desarrollen. La formación continua debe ser instituida como política fundamental de las empresas.

g. Adoptar e implantar el liderazgo La labor de los directivos no es simplemente mandar o castigar. Deben concentrar su labor en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo, tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, fomentar el trabajo en equipo, motivar a las personas, etc. h. Erradicar el miedo Debe erradicarse el miedo a la duda, a preguntar, a cambiar de forma de trabajo. 8

Esto es aplicable tanto para trabajadores como para directivos. Muchos trabajadores temen tomar una decisión, manifestar una postura, o simplemente, preguntar. De este modo continuarán haciendo las cosas mal, o simplemente no las harán. Solamente desterrando esos temores se conseguirá que todos los trabajadores tomen las mejores decisiones para la empresa. i.

Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos en áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y producción. Esta es la idea de que todos tenemos un cliente a quien satisfacer, sea interno o externo. Los productos o servicios deben ser entregados sin defectos al cliente, bien sea interno o externo. La colaboración entre los distintos departamentos y personas de la empresa facilita el acuerdo entre ellos, la comprensión de las necesidades de unos y otros, e incrementa por tanto la satisfacción mutua.

j.

Eliminar las metas para la mano de obra No son las personas las que comenten la mayor parte de los errores, si no los procesos en los que trabajan. Pedir al trabajador que mejore su trabajo sin mejorar los procesos o las herramientas, suele ser contra productivo.

k. Eliminar los objetivos numéricos Los objetivos numéricos no suelen tener en cuenta la calidad ni los métodos empleados. Alcanzar únicamente los objetivos numéricos suelen ser síntomas de baja calidad de los productos o servicios. l.

Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. Todo trabajador desea realizar un trabajo bien hecho. Es preciso eliminar las herramientas que se lo impiden por no estar adecuadas para su trabajo; los horarios y rotaciones improductivas; los materiales de baja calidad que no ofrecen garantías, etc. Un trabajador satisfecho, suele tener un rendimiento excelente.

m. Establecer un fuerte programa de educación y formación.

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Este punto es complementario al número 6, y hace hincapié en el hecho de formarse y educarse para el cambio, para la implementación de nuevos procesos, nuevas competencias y nuevas responsabilidades. n. Poner en marcha las medidas para asegurar los 13 puntos anteriores, empezando por uno mismo. La calidad es responsabilidad de todos.

1.3.

Desarrollo histórico de la gestión de la calidad

El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando progresivamente.   Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y servicios y, en ella, pueden ser identificados tres estadios, cada uno de los cuales integra al anterior de una forma armónica. Dichos estadios son los siguientes:

1.3.1. La inspección de la calidad

Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto. Esta metodología se amplió posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso de proceso de producción y entrega. El propósito de la inspección era encontrar los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocación en el mercado. La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junto con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran cualificación.   Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no relacionados con las personas que realizaban los productos. 1.3.2. El control de la calidad

10

El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad de los procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la competencia y en la necesidad de reducir los precios, hecho  que implica reducir costes de materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción. Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos, como: el establecimiento de especificaciones escritas, desarrollo de estándares y métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del cien porciento de los productos. Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "control estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes. Este periodo, que se inicia  a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado, se va a prolongar hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada por la creación de los departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas en estas tareas. 1.3.3. El aseguramiento de la calidad A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos estándares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de ampliar el concepto de control de garantía.    En este periodo  se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara datos, que nos señalara que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error había sido detectado y eliminado del sistema. Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización generar confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la utilización de “el coste de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos y la introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la calidad. En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicio postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de técnicas 11

englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniería de la calidad. Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el momento actual gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad. Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000.

1.4.

Evolución de los sistemas de calidad

Los distintos niveles de los sistemas de calidad pueden ser: a. Integración: Se realiza una imbricación con otros enfoques paralelos a la calidad propiamente dicha, donde se tiene en cuenta el desempeño ambiental, la prevención de riesgos laborales o la gestión de calidad basada en normas específicas de cada sector. b. Calidad total o excelencia: La calidad integrada en cada persona y en todas las actividades de la empresa. Prevención, planificación multivariable. Clientes internos. c. Etapa humanística: Modificar la forma de pensar y actuar de los trabajadores. Educación y formación. d. Calidad integral: Involucrar a todos los departamentos relacionados con el producto e. Calidad de procesos productivos: Aplicados de técnicas estadísticas al control de procesos y su capacidad. Control durante la fabricación. f.

Inspección de la producción

Inspección después de la fabricación, control de la calidad sobre los productos y servicios; y la resolución de problemas. Las etapas en la progresión hacia la calidad serán: 

Etapa 0: Ninguna actividad de calidad. La primera entrega de productos y servicios sin preocuparse de su calidad.



Etapa 1: Política de la calidad basada en el mantenimiento de un nivel de calidad mediante control de conformidad del producto. Satisfaciendo únicamente criterios internos. Etapa 2: Gestión de calidad Se tiene en cuenta los problemas de calidad, y se miden los costes que suponen



el no controlarla. 12



Etapa 3: Aseguramiento de la calidad. La empresa pone en marcha un programa de garantía de calidad preciso, a fin de obtener un óptimo de rentabilidad.

 

Etapa 4: Calidad total. Etapa 5: Integración del sistema de calidad con otros sistemas normalizados y/o específicos del sector.

Capitulo II NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 : 2015 2.

Generalidades

13

La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son: A. La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. B. Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente. C. Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos. D. La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados. Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo PlanificarHacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

2.1. Principios de la gestión de calidad Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una base racional de por qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de los beneficios asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño de la organización cuando se aplique el principio. Los principios de la gestión de la calidad son: 

Enfoque al cliente



Liderazgo



Compromiso de las personas



Enfoque a procesos



Mejora



Toma de decisiones basada en la evidencia



Gestión de las relaciones.

2.2. Enfoque a procesos

14

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización. El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA. La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite: a. La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos b. La consideración de los procesos en términos de valor agregado c. El logro del desempeño eficaz del proceso d. La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

2.3. Pensamiento basado en riesgos El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia. Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos. Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una 15

oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades.

2.4. Contexto de la organización 2.4.1. Comprensión de la organización y de su contexto La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas. 2.4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe determinar: 

Las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad.



Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes.

2.4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad La organización debe determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance. Cuando se determina este alcance, la organización debe considerar: 

Las cuestiones externas e internas.



Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicadas.



Los productos y servicios de la organización.

La organización debe aplicar todos los requisitos de esta Norma Internacional si son aplicables en el alcance determinado de su sistema de gestión de la calidad. El alcance del sistema de gestión de la calidad de la organización debe estar disponible y mantenerse 16

como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la calidad.

2.4.4. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe: 

Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos.



Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.



Seterminar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos.



Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad.



Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.

CAPITULO III CICLO PHVA

3.1. Proceso PHVA El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

17



Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades;



Hacer: implementar lo planificado;



Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable)la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados;



Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario. Ayuni, D., & matheus, A. (2012).

3.2. Herramientas de mejora continúa 3.2.1. Diagrama Pareto “También llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Educaguia. (2005).

figura 1 Digrama de Pareto

3.2.2. Tormenta de ideas La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica De grupo utilizada para la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.

18

figura 2 Tormenta de Ideas

3.2.3. Hoja de Verificación Es un instrumento para vigilar el cumplimiento de los estándares establecidos para una etapa dentro de un proceso de cualquier tipo. Las hojas de verificación hacen posible tener información precisa sobre la operación de los diferentes procesos derivados de los proyectos de mejora.

figura 3

Hoja de Verificación

3.2.4. Metodología 5S La metodología de las 5s es un proceso de mejora continua para mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro, y agradable que facilite el trabajo diario ya sea en una empresa industrial o de servicios. El proceso de la implementación de las 5s es fácilmente aplicable y mantener la disciplina necesaria para realizar un buen trabajo y así evitar descomposturas, horas de búsqueda, errores, tiempo perdido y un mal uso de espacios de trabajo. El proceso de la metodología tiene las siguientes fases: 19

• SEIRI: Seleccionar Eliminar todo aquello objeto que no necesitamos o no pertenece al área de que se trate. • SEITON: Orden Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, tener un nombre codificado para cosa. • SEISO: Limpieza Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurar un ambiente digno de trabajo ya que el trabajador se siente a gusto en su sitio de trabajo. • SEITKESU: Estandarizar Consiste en aplicar normas sencillas para mantener la calidad ambiental en el trabajo. • SHITSUKE: Disciplina Consiste en orden, rutina y constante perfeccionamiento con las normas establecidas.

figura 4

Metodo 5s

3.2.5. AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) Es una técnica de trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimación de su efecto. Se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. La razón principal del AMFE es detectar las posibles causas de fallo antes de que ocurra.

20

figura 5

Tecnica AMFE 3.2.6. QFD El QFD es una herramienta para el diseño de productos y servicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzos para satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes (voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos de calidad internos de la organización. Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño excelente mediante la transformación de las necesidades del cliente en características de calidad del producto o servicio.

figura 6

21

Tecnica QFD 3.2.7.

Plan de Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Autónomo se basa en la participación de los operadores que realizan funciones básicas de mantenimiento e inspección en sus propios equipos como limpieza y lubricación, ajuste, regulación e inspección dirigidas a evitar averías y las consecuencias de estas en la producción.

figura 7

Mantenimiento Autónomo

22

CAPITULO IV CASOS PRATICOS 4.1. -

Metodología PHVA. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA BAJO LA METODOLOGÍA PHVA EN LA EMPRESA ARNAO S.A.C.

4.1.1. PLANEAR. 4.1.1.1.

DIAGNOSTICO

En esta etapa se define el problema central, los objetivos del proyecto, las causas que originan la situación problemática, además se identifican las necesidades de los clientes. 4.1.1.2.

Situación problemática

El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas en una reunión con los participantes del proyecto, y posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual se determina lo siguiente ARNAO S.A.C es una empresa que ha crecido desordenadamente

durante

los

últimos

30

años,

tanto

físico

como

organizativamente. A pesar de esto, ha logrado mantener un buen posicionamiento en el mercado, pero descuidando notablemente el control de su procesos internos, llegando a tener problemas de que abarcan casi todas las áreas de la organización, que imposibilitan su mejora y crecimiento. Ayuni, D., & matheus, A. (2012). 4.1.1.3.

Definición del Problema

Se definió como problema un “ineficiente sistema de operaciones” 4.1.1.1.3. Objetivos Objetivo general • Propuesta de un Sistema de mejora continua en las operaciones de la empresa ARNAO SAC. Objetivos específicos • Diagnosticar la situación actual de la empresa ARNAO S.A.C, Identificando los problemas presentes y sus causas, a través de indicadores de gestión.

23

• Realizar un planeamiento estratégico para trazar los objetivos a alcanzar y establecer planes de acción para el logro de los mismos. • Implementación de los planes de acción y sus actividades. • Verificar y evaluar los resultados obtenidos con la realización del proyecto, a través de indicadores finales. • Tomar las acciones correctivas necesarias a fin de alinear los indicadores hacia el cumplimiento de los objetivos. • Determinar la viabilidad del proyecto a través de un análisis económico y financiero.

4.1.1.4. Análisis de la Situación actual 5M / 5W-1H Después de definir el problema central, se deberán obtener las causas principales entre estas para saber cuáles deben ser resueltas con mayor prioridad, es por esto que se realizaron los diagramas 5M por cada causa principal para luego identificar la causa raíz. -

figura 8 Diagrama Causa -Efecto

4.1.1.5. Planeamiento estratégico ARNAO S.A.C. no contaba con una planificación estratégica, es por eso que conjuntamente con la gerencia y ya concluido el análisis de la situación actual se procedió mediante el uso del modelo de V&B CONSULTORES a desarrollar el planeamiento

estratégico,

Quedando

establecidos

estratégicos: • Implementación de una mejora continua • Mejorar la comunicación interna en la empresa 24

los

siguientes

objetivos

• Optimización de plazos de entrega • Reducir el tiempo de respuesta en la búsqueda de información • Comprometidos a identificar las necesidades de nuestros clientes y asegurar su satisfacción • Crecimiento sostenido • Fidelización de clientes • Implementar y asegurar cumplimiento del programa de mantenimiento de equipos • Impulsar las acciones de mejora en nuestros procesos • Incentivar el desempeño y motivación de los recursos humanos • Mejorar condiciones del lugar de trabajo • Mejorar la infraestructura Se procede con el desarrollo de las acciones a realizar para llevar a cabo la implantación y logro de los objetivos, en los que se especifican las tareas a realizar, de igual modo, se establecerán la meta a alcanzar y los indicadores para su cuantificación, el proceso donde aplica y responsables

4.1.1.6. Función Despliegue de la Calidad QFD QFD (Primera casa de la calidad)

figura 9 Casa de calidad

4.1.1.7. Plan de estandarización de los procesos Buscando una estandarizar de los procesos principales de la empresa, a fin de lograr un comportamiento estable, se crean documentos necesarios para las operaciones, los cuales: 25

• Contienen información legible y precisa. • Están en formato adecuado para su uso.

4.1.1.8. Plan de mejora de la comunicación interna A) Aumentar el nivel de información proporcionada al trabajador en relación al personal y de objetivos de la empresa. B) Mejora de la estructura comunicativa en aquellos sectores que presentan un perfil deficitario (preferentemente personal laboral). C) Potenciación de los canales virtuales como medio normal de comunicación. D) Dinamización de los canales informales. 4.1.1.7 Disposición de Planta. Para detectar los síntomas del problema se utilizó una metodología de análisis de factores, propuesta por Richard Muther: Si un tercio de estos apartados requieren una respuesta afirmativa, existen muchas posibilidades de obtener de obtener beneficios mejorando la distribución. Resultados obtenidos: Se observo que casi 2/3 de las respuestas son afirmativas, entonces existen muchas posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribución del taller. Seguidamente, se construyó un plano mostrando las disposiciones detalladas de los equipos y espacios de trabajo.

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figura 10 Plano Detallado de la Empresa ARNAO SAC

4.1.1.6 Programa de seguridad y salud en el trabajo Representa la principal herramienta de gestión anual en lo que se refiere a la seguridad y salud, se ha elaborado teniendo como base el Análisis de Riesgos en el trabajo (Matriz IPER). ACTIVIDADES • Charlas 5 minutos de seguridad • Charlas 5 minutos de salud en el trabajo • Prácticas contra incendios • Inspección de seguridad industrial • Inspección de duchas de emergencia y lava ojos • Curso primeros auxilios • Curso teórico de uso de EPP's • Charla de manipulación de productos peligrosos • Inspección de uso de equipos de protección personal • Charla Médica - Salud integral Plan de Implementación de las 5S

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El modelo para la implementación exitosa del programa cinco eses (5S's) en todas las áreas y funciones claves de la organización incluye en sus actividades los puntos siguientes: • Evaluación de la situación actual de la organización • Educación Gerencial de la importancia y alcance del programa 5S's • Formación del equipo de personas responsable de implementar las 5S's (Comité 5S) • Designación del coordinador 5S • Definición de funciones del Comité 5S y coordinador 5S • Diseño del Plan/Programa de Implementación • Elaboración de los instrumentos de evaluación 5S's • Seguimiento durante la fase de evaluación y consolidación de 5S's • Elaboración de procedimientos para la estandarización de 5S's

4.1.2. HACER. 4.1.2.1 Implementación de los planes de mejora • Se realizaron capacitación y charlas informativas, motivacionales, de seguridad y salud en el área de trabajo; talleres dinámicos sobre comunicación. • Se adquirieron los equipos de protección personal, los cuáles fueron entregados a todos los operarios. Capacitándolos en la importancia del uso de los EPP’s, en cumplimiento con el PAAS 2013. También se les impartió uniformes de trabajo con el logo de la empresa. • A los vendedores se les proporcionó chalecos con el logo e información de la empresa, como una estrategia de marketing. • Implementación de pizarra para la programación de las actividades de la fuerza de ventas y los procesos a realizarse. • Se adquirieron nuevas computadoras para los miembros del personal administrativo que se contrató (secretaria y asistente de gerencia). Encargadas de la generación, recopilación, distribución y almacenamiento de la información. 4.1.2.2 Realización sistemática de la distribución de planta La distribución de planta se realiza en función al sistema de producción que posees, en este caso, ARNAO presenta un sistema de producción en talleres, caracterizado por fabricar productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y pocas unidades de cada producto. 28

4.1.2.2.1. Capacidad de diseño o capacidad Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta del diseño del proceso y está limitada por la capacidad de la tecnología implementada. El cálculo de la máxima capacidad instalada se hace tomando en cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y su utilización en los turnos de trabajo. La capacidad entonces se dará por el cuello de botella, o aquél proceso que genere menor número de unidades al mes:

4.1.2.2.2. Análisis producto-cantidad Para este punto se analizó la demanda de los próximos años con información recopilada en capítulos anteriores

4.1.2.2.3. Factor Máquina: Para la demanda promedio se calcularon las horas necesarias por máquina y luego las horas de cada máquina por mes para obtener las maquinas necesarias. Donde se observó que se requerirá un esmeril y un taladro de columna adicional a partir del segundo trimestre del 2014.

4.1.2.2.4. Factor Hombre: Al analizar la mano de obra se considera la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc.

4.1.3 VERIFICAR 4.1.3.1. Verificación de Indicadores del proceso -Tiempo de fabricación de enfriadores de aceite

figura 11 29

tiempo de elbaroacion fuente

-

Capacidad del proceso de fabricación

figura 12 Eficiencia operativa en la línea de enfriadores

figura 13 Variacion de Eficiencia

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4.1.3.2. Verificación de Indicadores estratégicos

figura 14 Indicadores de gestion Fuente Uyuni 4.1.3.3. Verificación de Indicadores finales -Eficacia de fabricación de enfriadores de aceite tipo Tubular

figura 15 Efectividad de fabricacion

-Efectividad total de fabricación de enfriadores de aceite tipo tubular 31

figura 16 Efectividad en la Fabricación 4.1.4. ACTUAR Se ha designado al asistente para preservar la metodología implementada y así establecerla como una aplicación continua para obtener resultados beneficiosos para la empresa. El ámbito directivo es directamente responsable y sobre él pesa el éxito o fracaso, de llevar a la compañía hacia la mejora continua. Se debe alentar a cada miembro a participar en sus lugares de trabajo. 4.1.5.

FINANCIAMIENTO Se analiza las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto, tanto las inversiones tangibles e intangibles; y analizar la aceptación o rechazo de este proyecto con el flujo de caja.

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figura 17 Financiamiento

4.1.7. Ahorro de costos Mediante la implementación del proyecto de mejora, se logró reducir los costos de fabricación. Por lo tanto, esta reducción ha generado un ahorro para la empresa

figura 18

Flujo de caja normal

Fuente: Uyuni , Mathius

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CONCLUSIONES 

Las normas ISO 9000 están dirigidas a todo tipo de empresas de todo tipo de sectores de actividad, por lo cual deben ser, a la fuerza suficientemente abierta y generalistas en su contenido.



Las normas ISO 9000 se desarrollan como respuesta a los retos de una creciente globalización de los mercados y han sido ampliamente aceptadas.



La importancia del desarrollo e implementación radica en poder colocar a la empresa en una mejor situación competitiva en el mercado en el cuál desarrolla sus actividades.



metodología

PHVA

por

su

sencillo

planteamiento

y

aplicación

se

adecuándose mejor a las necesidades de la empresa y a fin de alcanzar la mejora continua.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 

     





Ayuni, D., & matheus, A. (2012).Implementación de un sistema de mejora continua bajo la metodología phva en la empresa Arnao s.a.c.” Universidad de San Martin de Porres. https://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20131_2.pdf B. (2014). Mantenimiento autónomo - Presentation. SlideServe. https://www.slideserve.com/britanney-petty/mantenimiento-aut-nomo Cortés Sanchez, Jose Manuel (2017). Sistemas de Gestión de Calidad (Iso 9001:2015). Deming E. (1989): Calidad, Productividad y Competitividad. Madrid, Díaz de Santos. Garvin, David (1988). Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge Galgano, A. (1995). Los Siete Instrumentos de la Calidad. Madrid: Díaz de Santos. Educaguia. (2005). Herramientas básicas y su evaluación para la mejora el calidad. http://www.educaguia.com/apuntesde/calidad/herramientas-basicas-mejora-calidady-evaluacion.pdf Fustillos, C., Landines, I., Ramirez, X., & Aguirre, J. (2011). Diseño de un sistema de gestion por Proceso de una Empresa que se dedica a la comercialización y distribución d euna linea exclusiva de productos de consumo masivo ubicada en Guayaquil. https://www.dspace.espol.edu.ec/retrieve/101581/D-71497.pd Norma internacional ISO 9001. Quinta edición. 2015.

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