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• Miguel David Fajardo Cano

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PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 31000:2009 EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD LIBRE EN LA SEDE BOSQUE POPULAR PARA EL PROCESO DE SERVICIOS GENERALES EN EL SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO

JUAN DAVID URIBE IBÁÑEZ

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERÍA INSTITUTO DE POSGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS BOGOTÁ, DICIEMBRE DE 2012 1

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 31000:2009 EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD LIBRE EN LA SEDE BOSQUE POPULAR PARA EL PROCESO DE SERVICIOS GENERALES EN EL SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO

JUAN DAVID URIBE IBÁÑEZ

Proyecto de grado para optar al título de ESPECIALISTA EN GERENCIA DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Director ING. SANTIAGO GAMEZ

UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERÍA INSTITUTO DE POSGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS BOGOTÁ, DICIEMBRE DE 2012 2

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Etapas en la evaluación del riesgo .......................................................... 15 Figura 2 Proceso general de la gestión del riesgo ................................................. 16 Figura 3 Proceso general de la gestión del riesgo ................................................ 18 Figura 4 Relación entre los principios, marco de referencia y los procesos para la gestión del riesgo ................................................................................................... 22 Figura 5 Mapa de Procesos ................................................................................... 31 Figura 6 Impacto del Riesgo .................................................................................. 44 Figura 6 Probabilidad del Riesgo ........................................................................... 45 Figura 8 Evaluación del Riesgo ............................................................................. 46 Figura 9 Evaluación de los Riesgos Identificados .................................................. 63 Figura 10 Caracterización propuesta del proceso de Servicios Generales. ........... 68

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Normatividad Legal en Colombia sobre Riesgos hasta el año 1996 ......... 23 Tabla 2 Principal Normatividad Legal en Colombia sobre Riesgos........................ 24 Tabla 3 Comparación objetivos del proyecto vs etapas del proyecto .................... 35 Tabla 4 Identificación de riesgos............................................................................ 40 Tabla 5 Tratamiento de riesgos. ............................................................................ 49 Tabla 6 Presupuesto estimado. ............................................................................. 51 Tabla 6 Valor presupuesto vs valor ejecutado. ...................................................... 52 Tabla 8 Identificación de Riesgo Mantenimiento.................................................... 60 Tabla 9 Identificación de Riesgo Mantenimiento.................................................... 61 Tabla 10 Identificación de Riesgo Mantenimiento.................................................. 61 Tabla 11 Identificación de Riesgo Mantenimiento.................................................. 62 Tabla 12 Identificación de Riesgo Mantenimiento.................................................. 62 Tabla 13 Tratamiento de Riesgo Mantenimiento. .................................................. 63 Tabla 14 Tratamiento de Riesgo Mantenimiento. .................................................. 64 Tabla 15 Tratamiento de Riesgo Mantenimiento. .................................................. 64 Tabla 16 Tratamiento de Riesgo Mantenimiento. .................................................. 65 Tabla 17 Tratamiento de Riesgo Mantenimiento. .................................................. 65 Tabla 18 Matriz de riesgo. ..................................................................................... 66

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LISTA DE ANEXOS

ANEXO I Organigrama Universidad Libre. ............................................................. 74 ANEXO II Flujograma Mantenimiento. ................................................................... 75

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1. ANTECEDENTES

La Universidad Libre sede Bosque ubicada en la ciudad de Bogotá, se encuentra certificada bajo la Norma ISO 9001:2008 y aunque posee un Sistema de Gestión de Calidad, no se evidencia una Gestión de los riesgos, considerando los múltiples factores que pueden afectar la prestación del servicio, razón de ser de la organización.

Dentro de los procesos más críticos, que más se afecta por el no control de riesgos, es el proceso de servicios generales que tiene a su cargo los subprocesos de seguridad, correspondencia y mantenimiento. Siendo este ultimo el más considerable, puesto que como su objetivo lo señala, este subproceso es responsable de: “Planear, coordinar y ejecutar de forma oportuna y eficaz todos los trabajos referentes al mantenimiento de las instalaciones de la Universidad.” Y por conocimiento cotidiano se identifica que uno de los aspectos que presenta mayores riesgos para las organizaciones es la infraestructura.

Considerando lo anterior se resalta que sobre ese reglón de riesgos se encuentran alguno que ya se convirtieron en algo tangible para el personal y para los usuarios de la universidad como el caso incendios, inundaciones cuando se presenta temporada de lluvias, fallas en el recurso humano encargado de tener instalaciones en adecuadas condiciones de uso y de esta manera se podría continuar con los múltiples riesgos a los cuales se ve expuesto este proceso y que el no controlarlos y no planear acciones para mitigar efectos ha causado mayores gastos económicos para la organización.

Bajo las anteriores premisas, no se pone en entredicho los planes que la universidad ha desarrollado para controlar de alguna forma los efectos de estos 7

factores que pueden alterar la prestación del servicio, sin embargo el hecho no radica en destinar mas dinero para instalaciones cuando se presentan los problemas, la estrategia se encuentra en generar una metodología adecuada que le permita a este proceso y posteriormente a toda la organización, identificar sus riesgo, valorarlos y generar tratamientos para reducir o eliminar, efecto y probabilidades de ocurrencia.

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2. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente la única forma que tiene una organización para obtener éxito y mantener un ciclo orientado hacia la mejora continua es por medio de la Gestión del Riesgo. El cual es necesario identificar, analizar, evaluar y finalmente realizar tratamiento para su minimización.

Ante lo anterior, aunque la Universidad Libre posee un Sistema de Gestión de Calidad certificado para el área administrativa en todas sus sedes, el cual permite dentro de su documentación hacer una pequeña gestión del riesgo, donde identifica no conformidades potenciales y las acciones para minimizar o evitar su ocurrencia, es necesario considerar, ¿es suficiente esta identificación de no conformidades para enfrentar factores internos o externos que puedan afectar el éxito del negocio? Y lo anterior incide más en procesos que dependen de lograr sus resultados de los factores internos o externos de la organización, factores tales como recurso humano, ambiente, recurso financiero, etc., dentro de este umbral de procesos de la organización se encuentra el proceso base del apoyo al logro de la misión de la organización: el proceso Servicios Generales, que tiene su punto de soporte en el subproceso Mantenimiento. Por lo anterior se identifica el siguiente problema:

Ausencia de metodología para la gestión del riesgo dentro del proceso Servicios Generales de la Sede Boque Popular de la universidad Libre

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3. JUSTIFICACIÓN

Aunque la mayoría de las organizaciones gestionan sus riesgos, la experiencia a lo largo del tiempo ha demostrado que los elementos que conforman los riesgos y los factores que determinan el impacto de sus consecuencias sobre un sistema, son los mismos que intervienen para todos los riesgos en una organización. Es por esto que la norma ISO 31000:2009 establece los lineamientos necesarios para gestionarlos eficazmente, pudiéndose aplicar a cualquier tipo de proceso y los riesgos que este presente, sin importar su naturaleza u origen, además le permite a la organización comparar sus prácticas de como gestiona los riesgos con un estándar reconocido internacionalmente.

Si bien, el sistema de gestión de calidad de la Universidad Libre incluye acciones preventivas según lo establecido en la norma ISO 9001 para eliminar las causas de las no conformidades potenciales y para prevenir su ocurrencia, estas no se enfocan a la gestión de riesgos a través de un método lógico y sistemático que permita identificar, analizar, evaluar, monitorear y comunicar los riesgos asociados a un proceso de una forma que permita a la institución minimizarlo.

El proceso de servicios Generales de la organización se encuentra compuesto por tres subprocesos: Mantenimiento, correspondencia y seguridad, pero es en el subproceso de mantenimiento donde se evidencia la mayor necesidad de controlar el riesgo, pues sus resultados se ven afectados por ambiente, calidad del trabajo del recurso humano, presupuesto etc., por lo anterior se ve expuesto ha aumentar recursos económicos en el momento que se presentan accidentes de trabajo, inundaciones, incendios, resultados de cambio climáticos y demás. Por ello solo mediante una gestión adecuada del riesgo podría generarse una disminución del 10

gasto económico y una mejora en la prestación del servicio razón de ser de la Universidad Libre. 4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta enfocada a la gestión de riesgos para el subproceso Mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad Libre.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Generar un diagnóstico de la gestión de los riesgos en el subproceso de mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad Libre a través de un análisis de las actividades, estructura y servicios prestados con el fin de identificar los posibles riesgos y su nivel de incidencia e impacto en la institución.

 Establecer los lineamientos necesarios para la gestión del riesgo a través de un marco de referencia basado en la norma ISO 31000:2009, que permita articular la gestión de riesgos en el subproceso de mantenimiento

del Sistema de

Gestión de Calidad de la Universidad y que pueda ser aplicado a otros procesos.

 Ajustar la caracterización del proceso de Servicios Generales en la que se encuentra incluido el subproceso de mantenimiento, donde se evidencie la inclusión de las directrices de la norma ISO 31000:2009.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TEÓRICO

5.1.1 Introducción a ISO 9001. Para poder aplicar el modelo de la ISO 31000 dentro de un sistema de gestión, su base más importante es un sistema basado en la Norma ISO 9001, a continuación se hace una pequeña reseña del significado de la Norma, su propósito y sus requisitos de implementación. “…Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen

en

resultados,

se

puede

considerar

como

un

proceso.

Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

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Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas…” 1

5.1.2 Requisitos de la norma ISO 9001. La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. “…La organización debe

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización (véase 1.2), b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos, c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, 1

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA ISO 9001, 2008, pág. i-ii

13

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos…”2

Como se puede observar en los postulados anteriores la implementación de la Norma conlleva a aumento de la productividad que se alcanza tras la evaluación inicial y la consiguiente mejora de los procesos, así como también de la mejora en la capacitación y calificación de los empleados. Al disponer de mejor documentación o de un control de los procesos, es posible alcanzar una estabilidad en el desempeño, reducir la cantidad de desperdicio y evitar la repetición del trabajo.

5.1.3 Gestión del Riesgo. Los autores Oscar Bravo y Milenis Sanchez definen el riesgo como “…El riesgo en forma general, es una medida de la variabilidad de los posibles resultados que se pueden esperar de un evento…”3, además presentan un modelo enumerando etapas para tratar el riesgo de una manera integral incluyendo aspectos de tipo cuantitativos y cualitativos como se muestra en la Figura 1.

Se plantean estas etapas necesarias para la valoración del riesgo y la toma de decisiones de una situación identificada, también se resalta que no para todos los proyectos es necesario el mismo análisis, teniendo en cuenta que esto depende del grado de complejidad así como de los recursos necesarios.

2

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA ISO 9001, 2008, pág. 2

3

Oscar Bravo Mendoza, Gestión Integral del riesgo Tomo 1 2006

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El planteamiento reúne varias técnicas que parten de la evaluación determinística, identificación de riesgo, análisis de sensibilidad y de escenarios, los arboles de decisión, la simulación de MonteCarlo y la combinación de las dos últimas para el uso de opciones reales. Figura 1. Etapas en la evaluación del riesgo

Fuente: Autor

El uso de opciones reales, se recomienda solo en el caso que se justifique por altas condiciones de incertidumbre, o se requieran demasiados recursos para inversión, o la decisión tenga un carácter estratégico.

5.1.4 Estándar Australiano sobre la administración de Riesgos AS/NZS 4360:1999. La administración de riesgos es reconocida como una parte integral de 15

las buenas prácticas gerenciales. Es un proceso iterativo que consta de pasos, los cuales, cuando son ejecutados en secuencia, posibilitan una mejora continua en el proceso de toma de decisiones. “…Administración de riesgos es el término aplicado a un método lógico y sistemático de establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con una actividad, función o proceso de una forma que permita a las organizaciones minimizar pérdidas y maximizar oportunidades. Administración de riesgos es tanto identificar oportunidades como evitar o mitigar pérdidas.

Este Estándar puede ser aplicado a todas las etapas de la vida de una actividad, función, proyecto, producto o activo. El beneficio máximo se obtiene generalmente aplicando el proceso de administración de riesgos desde el principio…”4

Figura 2 Proceso general de la gestión del riesgo

4

AS/NZS 4360:1999, Estándar Australiano, pág. 3

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Fuente: AS/NZS 4360:1999, Estándar Australiano, pág. 8-9

El Estándar propone las siguientes etapas:  Establecer el contexto: Definir el alcance de la gestión de riesgo dentro de la organización.  Identificar riesgos: Identificar que, por qué y cómo pueden surgir elementos como base para el análisis posterior.  Analizar riesgos: Determinar los controles existentes y analizar los riesgos en términos de consecuencia y posibilidad en el contexto de esos controles.  Evaluar los riesgos: Comparar los niveles estimados de riesgo, contra los criterios pre-establecidos con el fin de realizar una priorización de la gestión.  Tratar los riesgos: Desarrollar e implementar un plan de gestión para mitigar los riesgos identificados.  Monitorear y revisar: Consiste en verificar el desempeño del sistema de gestión de riesgo y los cambios que pudieran afectarlo.  Comunicar y consultar: Desarrollar un proceso de comunicación efectiva que sirva de base para la toma de decisiones y para implementar los planes de acción que se requieran.

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5.1.5 Norma técnica colombiana sobre gestión de riesgo NTC 5254. En el año 2004 el ICONTEC publico la NTC-5254 basado en el AS/NZ 4360: 1999; el cual proporcionaba un marco para el proceso de gestión de riesgo que consta de los siguientes pasos:

Como se puede observar en la figura 2 y la figura 3 el modelo es el mismo, la diferencia se enmarca en las etapas intermedias, las cuales el modelo de la Norma 5254 las integra como una sola.

Figura 3 Proceso general de la gestión del riesgo

Fuente: Norma técnica colombiana ISO 5254, 2006, pág. 7

5.1.6. Introducción a la ISO 31000. Las amenazas, incertidumbres y los riesgos a los que están sometidas todas las actividades de cualquier organización sin 18

importar su diligencia o tamaño, son conocidas en la actualidad como “Gestión de Riesgo”, un término utilizado para referirse específicamente a accidentes operacionales, enfermedades, incendios u catástrofes naturales, entre otros, que pueden afectar la consecución de los objetivos de cualquier empresa y alterar los sistemas de gestión. Una de las estrategias de reacción y soluciones puntuales para protocolizar y gestionar el riesgo, es la norma técnica ISO 31000, que espera implementarse pronto y que se encuentra en estudio por la Organización Internacional de Normalización.

La ISO 31000 tiene como objetivo “ayudar a generar un enfoque para mejorar la gestión del riesgo, de manera sistemática” y brindar diversidad de posibilidades para que de manera integral haya una gestión que permita lograr a cabalidad los objetivos de las compañías. El documento normativo establece procesos y principios para la gestión de riesgo, en la que recomienda a las organizaciones el desarrollo, la implementación y el mejoramiento continuo, como un importante componente de los Sistemas de Gestión.

5.1.7. Principios básicos para la gestión del riesgo. Para una mayor eficacia, la gestión del riesgo en una organización debe tener en cuenta los siguientes principios:  Crea valor. Ayudando a conseguir objetivos y mejorar aspectos como la seguridad y salud laboral, cumplimiento legal y normativo, protección ambiental, etc.  Está integrada en los procesos de una organización. No debe ser entendida como una actividad aislada sino como parte de las actividades y procesos principales de una organización.  Forma parte de la toma de decisiones. Ayuda a la toma de decisiones evaluando la información sobre las diferentes opciones. 19

 Trata explícitamente la incertidumbre. Trata aquellos aspectos de la toma de decisiones que son inciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y como puede tratarse.  Es sistemática, estructurada y adecuada. Contribuye a la eficiencia y a la obtención de resultados fiables.  Está basada en la mejor información disponible. Las entradas del proceso se basan en fuentes de información como la experiencia, la observación, las previsiones y la opinión de expertos.  Está hecha a medida. Está alineada con el contexto externo e interno de la organización y con su perfil de riesgo.  Tiene en cuenta factores humanos y culturales. Reconoce la capacidad, percepción e intenciones de la gente, que puede facilitar o dificultar la consecución de los objetivos.  Es transparente e inclusiva. La apropiada y oportuna participación de los grupos de interés y de los responsables a todos los niveles, asegura que la gestión del riesgo permanece relevante y actualizada.  Es dinámica, iterativa y sensible al cambio. La organización debe velar para que la gestión del riesgo detecte y responda a los cambios de la empresa.  Facilita la mejora continua de la organización.

5.1.8 Estructura de la norma ISO 31000:2009. Al ser una norma general y teniendo en cuenta que los riesgos derivados de cada tipo de empresa pueden ser muy diferentes, la norma propone unas pautas genéricas sobre cómo gestionar los riesgos de forma sistemática y transparente.

La interpretación de estas pautas para realizar el diseño e implantación de la gestión de riesgos dependerá de las necesidades que tenga la organización, de sus objetivos, contexto, estructura, procesos operativos, proyectos, servicios, etc.

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La norma está estructurada en tres elementos clave para una efectiva gestión de riesgos:  Los principios para la gestión de riesgos.  La estructura de soporte.  El proceso de gestión de riesgos.

El proceso de gestión de riesgos. La relación entre los principios de gestión, la estructura de soporte, así como el proceso de gestión del riesgo desarrollado en la norma se resume en la figura 4.

5.1.8. Beneficios al aplicar la norma. Los beneficios de la aplicación de esta norma son:  Se fomenta la gestión proactiva en lugar de la reactiva.  Se es consciente de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en todos los niveles de la organización.  Se mejora la identificación de oportunidades y amenazas.  Se cumple con los requisitos legales y normativos aplicables, así como las normas internacionales.  Se mejora la gestión empresarial.  Se mejora la información financiera.  Se mejora la confianza de los grupos de interés.  Se establece una base fiable para la toma de decisiones y planificación.  Se mejoran los controles.  Se reparten y utilizan de forma efectiva los recursos para la gestión de riesgos.  Se mejorara la eficacia y la eficiencia operacional.  Aumentar la seguridad y salud. 21

 Mejorar la prevención así como la gestión de incidentes.  Minimizar las pérdidas.  Mejorar el aprendizaje organizativo.  Mejorar la resistencia organizativa.

Figura 4. Relación entre los principios, marco de referencia y los procesos para la gestión del riesgo

Fuente: Norma técnica colombiana ISO 31000, 2011, pág. 8

Esta norma, está constituida por la NTC 5254 que se conocía en Colombia para la Gestión de riesgo y que tenía como referente la norma australiana AS 4360, la cual fue anulada con la llegada de la ISO 31000. Además, fue trabajada con la guía ISO 73 (en Colombia la GTC 137), que reúne un vocabulario de gestión de riesgo, lo que permite una colección de términos y definiciones relativas al tema.

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Buscar que el riesgo se gestione de manera eficaz en cualquier organización, es una práctica que se ha desarrollado a lo largo del tiempo en todas las compañías, con procesos coherentes que permiten un manejo integral de los Sistemas de Gestión. La ISO 31000, es una norma orientada a cualquier organización, independientemente del tamaño o sector.

5.1.9 La Gestión de Riesgos en Colombia. La normatividad en Colombia esta principalmente enfocada hacia los Sistemas de Riesgos Profesionales, a través de Programas de Salud Ocupacional encargados de preservar, mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en sus correspondientes ocupaciones y que deben ser desarrolladas en forma multidisciplinaria. En consideración a lo anterior, la administración y la gerencia de toda compañía deben asumir su responsabilidad en buscar y poner en práctica las medidas necesarias que contribuyen a mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las operaciones de la empresa y brindar a sus trabajadores un medio laboral seguro.

Tabla 1. Normatividad Legal en Colombia sobre Riesgos hasta el año 1996

23

Fuente: Conceptos básicos en salud ocupacional y sistema general de riesgos profesionales en colombia, geovanny zúñiga castañeda, 2004, pág. 5

Tabla 2. Principal Normatividad Legal en Colombia sobre Riesgos en la actualidad

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NOMBRE DECRETO 2582 DE 1999

DECRETO 1607 DE 2002

LEY 0776 DE 2002

RESOLUCIÓN 0156 DE 2005 RESOLUCIÓN 1349 DE 2005 RESOLUCIÓN 2844 DE 2007 DECRETO 2923 DE 2011

RESOLUCIÓN Por medio del cual se establece la metodología para el cálculo del margen de solvencia de compañías de seguros de vida aplicable al ramo de riesgos profesionales. Por el cual se modifica la Tabla de Clasificación de Actividades Económicas para el Sistema General de Riesgos Profesionales y se dictan otras disposiciones. Por la cual se dictan normas sobre la organización, administración y prestaciones del Sistema General de Riesgos Profesionales. Por la cual se adoptan los formatos de informe de accidente de trabajo y de enfermedad profesional y se dictan otras disposiciones. Por la cual se integra el Comité Nacional de Salud Ocupacional, para el período 2005-2007. Por la cual se adoptan las Guías de Atención Integral de Salud Ocupacional Basadas en la Evidencia. Por el cual se establece el Sistema de Garantía de Calidad del Sistema General de Riesgos Profesionales.

AÑO

TIPO

1999

Decreto

2002

Decreto

2002

Ley

2005 Resolución

2005 Resolución

2007 Resolución

2011

Decreto

PROYECTO En ejercicio de sus facultades legales, en RESOLUCIÓN- especial de las que le confieren el artículo Proyecto Actualización 83 de la Ley 09 de 1979, los artículos 57 y 2011 Resolución Resolución 58 del Decreto Ley 1295 de 1994 y el 1016 de 1989 artículo 2 del Decreto 205 de 2003.

Fuente: http://www.minproteccionsocial.gov.co/Normatividad/Forms/Temtica.aspx

25

Como se puede observar en las tablas 1 y 2 la normatividad sobre Riesgos en Colombia ha existido desde los años 70, con el paso del tiempo se ha vuelto más estricta en cuanto a sus controles, demostrando así la evolución que ha tenido la concepción y la importancia del estudio y la prevención de los Riesgos.

En Colombia el uso del Modelo ISO 31000:2009, es un tema nuevo son pocas las empresas que han realizado la integración de este modelo a sus sistemas de gestión, generalmente se han basado en las Normas mencionadas anteriormente, esto hace que esta propuesta sea un modelo de implementación innovador para el proceso donde se va a aplicar.

5.2. MARCO CONCEPTUAL

5.2.1 Reseña histórica de la Universidad Libre. La Universidad Libre tuvo su origen en la Universidad Republicana en Bogotá a finales del siglo XIX, con la Facultad de Derecho. Las dificultades de comienzos de siglo, determinaron la necesidad de crear una nueva entidad que la sustituyera y después de varios intentos, reformas y actividades cumplidas para alcanzar este propósito. Finalmente la Universidad Libre quedo jurídicamente constituida el 30 de octubre de 1913. Y si bien en un principio su naturaleza jurídica fue de sociedad anónima, en el año 1947 a moción de Jorge Soto Del Corral se liquidó aquella sociedad anónimo para transformarse en la actual Corporación Universidad Libre, mediante escritura pública No. 181 del 20 de enero de 1947, otorgada en la notaria 3ª del Circuito de Bogotá.

Las pocas acciones con la que contaba en 1913 no hicieron posible su inmediato funcionamiento, esto se dio solamente 10 años después, cuando la presencia de Benjamín Herrera al frente del proyecto de Universidad, lo lidero con la suficiente 26

inteligencia y decisión hasta conseguir el total respaldo de la histórica Convención Nacional Liberal de Ibagué, la que expidió el acuerdo No. 6 cuyo texto dice: “Articulo 1. Recomendar a los liberales que en la medida de sus recursos presten decidido apoyo a la obra de fundación de la Universidad Libre. “Articulo 2. Encarecer a los accionistas de la sociedad anónima encargada del establecimiento de la Universidad Libre busque la manera de hacer más eficiente la labor de propaganda para la colocación de acciones y la más pronta realización de tan importante obra docente. Dada en Ibagué, a 3 de abril de 1922”

Elegido Presidente del Consejo Directivo, Benjamín Herrera, puso en marcha su ambicioso y novedoso programa dentro de la concepción de dotar a la Universidad de sistemas académicos y docentes modernos, que no se restringiera

a la

enseñanza del Derecho y que fuera un centro eminentemente popular, dentro de una enseñanza con la más amplia libertad de cátedra, en la que tuviera juego el pensamiento libre y la investigación científica. A comienzos de 1923 se designó el profesorado de la Escuela de Derecho y Ciencias Políticas y así fue como la Facultad de Derecho empezó a funcionar en 1923 con todos los cursos Simultáneamente comenzaron sus actividades la Facultad de Ingeniería, la Escuela de Comercio, la Escuela de Artes y Oficios, la Escuela de Preparatoria (bachillerato) y la Facultad de Literatura y Filosofía.

Herrera, fijó con claridad los amplios fines nacionalistas y doctrinarios, y al respecto precisó: “La Universidad Libre, no debe ser foco de sectarismo, ni una fuente perturbadora de la conciencia individual; ese moderno establecimiento debe ser una escuela universal, sin restricciones ni imposiciones; ese hogar espiritual debe ser amplísimo templo abierto a todas las orientaciones del magisterio civilizador, y a todas las sanas ideas en materia de educación; nada que ata la conciencia a los perjuicios y a las preocupaciones; pero nada tampoco que atente contra la libertad y la conciencia del individuo. No vamos a fundar una cátedra 27

liberal, sino una amplísima aula en la que agiten y se muevan, con noble libertad, los temas científicos y los principios

filosóficos aceptados por la moderna

civilización”

Después de 80 años, hoy la Universidad cuenta con 166 programas académicos, con más de 20.000 estudiantes que reciben formación profesional, especialización y educación continuada en seccionales que tiene en las ciudades de Bogotá, Cali, Barranquilla, Cartagena, Pereira y Cúcuta y Socorro. Como carreras regulares además del Derecho, existen las Económicas, Ingenierías, Ciencias de la Educación, Contaduría Pública, administración de Empresas, Ciencias de la Salud, diplomados, postgrados y maestrías en las diferentes áreas.

La Sala General, máximo organismo de la Universidad Libre, por acuerdo No. 01 de junio 12 de 1997, adopto el proyecto académico institucional que determina la misión y visión.

5.2.2 Ser y naturaleza de la Universidad. La Universidad Libre, concebida como una institución liberal a comienzos del siglo por su fundador el General Benjamín Herrera, ha tenido por misión procurar a los colombianos una educación inspirada en los principios de libertad de cátedra y el pensamiento científico, inscrita en una visión humanista de la educación superior.

Hoy, cuando las transformaciones tecnológicas y culturales han impulsado cambios sustanciales en las relaciones sociales, la Universidad sin apartarse del idearium que inspiró su creación, debe hacer énfasis en la formación de los estudiantes, no sólo en las áreas sociales, sino también en las áreas de la ciencia y la tecnología moderna, con el fin de formar profesionales humanistas, científicos y técnicos que han de colaborar en el proceso de modernización de la nación 28

colombiana a cuya configuración y consolidación deben propender sus realizaciones académicas.

La Universidad Libre debe también, en esa perspectiva y ante los problemas de la sociedad colombiana, orientar su actividad a la conformación de una ética civil que parta del principio del respeto por las personas y las ideas ajenas, sin distinciones de ninguna clase, inspirada siempre en la necesidad de formar a sus educandos en las más altas calidades intelectuales y morales.

5.2.3 Plataforma estratégica

5.2.3.1 Misión. La Universidad Libre como conciencia crítica del país y de la época, recreadora de los conocimientos científicos y tecnológicos, proyectados hacia la formación integral de un egresado acorde con las necesidades fundamentales de la sociedad, hace suyo el compromiso de: 

Formar dirigentes para la sociedad.



Propender por la identidad de la nacionalidad colombiana, respetando la diversidad cultural, regional y étnica del país.



Procurar la preservación del medio y el equilibrio de los recursos naturales.



Ser espacio para la formación de personas democráticas, pluralistas, tolerantes y cultores de la diferencia.

5.2.3.2 Visión. La Universidad Libre es una corporación de educación privada, que propende por la construcción permanente de un mejor país y de una sociedad democrática, pluralista y tolerante, e impulsa el desarrollo sostenible, iluminada por los principios filosóficos y éticos de su fundador, con liderazgo en los procesos de investigación, ciencia, tecnología y solución pacífica de los conflictos. 29

5.2.3.3 .Políticas. Los pilares académicos de la Universidad Libre son la investigación, la docencia y la proyección social, en este sentido la Universidad incentivará y desarrollará los siguientes planes: 

Capacitación y formación permanente de sus docentes en pedagogía y en saberes específicos.



Fortalecimiento de la investigación científica y formativa.



Planificación del impacto de la comunidad universitaria en las comunidades regionales, nacionales e internacionales.

La actualización y modernización de la estructura académica y administrativa de la organización implica: 

Consolidación de la infraestructura física basada en planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.



Impulsar y aplicar los avances en el campo de la tecnología como plataforma de apoyo a los procesos académicos y administrativos de la Universidad.



Modernización de los procedimientos buscando su agilidad y su eficiencia.

5.2.4 Subsistemas e interrelaciones que conforman la Universidad Libre. A continuación se establecen los subsistemas organizacionales de la Universidad Libre, agrupados por afinidades y correlaciones con los productos y/o servicios prestados. (Ver figura 5) 

Subsistemas Misionales: Son aquellos que están relacionados con la razón de ser de la Universidad, es decir los procesos, proyectos y actividades propias de formación, investigación y extensión.

30

Figura 5 Mapa de Procesos UNIVERSIDAD LIBRE: MAPA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

MACRO PROCESOS CLAVE

MACRO PROCESOS DE SOPORTE

GESTION DE LA DIRECCION

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

GESTION DE ADMISIONES Y REGISTROS

GESTION FINANCIERA

USUARIOS

USUARIOS

MACRO PROCESOS ESTRATÉGICOS

BIENESTAR UNIVERSITARIO GESTION HUMANA

GESTION DE LA AUDITORIA INTERNA

GESTION DE LA BIBLIOTECA

GESTION INFORMATICA

GESTION DE SERVICIOS GENERALES

GESTION DE ADQUISICIONES Y SUMINISTROS

Fuente: Manual de Calidad de la Universidad Libre, pág. 6



Subsistemas Complementarios o de Soporte Logístico del Servicio: Son aquellos que soportan los procesos misionales de una forma directa; tienden a confundirse por su estrecha relación con procesos misionales. Están conformados por el Subsistema de Bienestar Universitario, los Recursos Educativos, Informáticos y Tecnológicos, los Museos, las Granjas, Plantas y Estaciones Piloto, las Bibliotecas, las Relaciones Internacionales e Interinstitucionales y el Subsistema de Admisiones, Registro y Control Académico para los niveles de formación tecnológica, pregrado, posgrado y educación continuada, en las modalidades de educación presencial, semi-presencial y a distancia. Incluso son parte de 31

estos subsistemas, los procesos de identificación de usuarios, promoción de programas y servicios y divulgación de resultados académicos y científicos. 

Subsistemas de Soporte Administrativo: Son los encargados de apoyar los procesos misionales aportando directrices legales y administrativas, flujo de recursos financieros y personas calificadas para las tareas.



Subsistemas de Soporte Básico: Comprenden los sistemas, medios, actividades y procedimientos de información y comunicación.



Subsistemas

de

Apoyo

General:

Comprenden

las

operaciones

logísticas, de apoyo y soporte general, procesos de diseño y construcción, mantenimiento, vigilancia, aseo y ornato de las instalaciones, equipos y mobiliario en general, así como la adquisición, inventario, distribución y reposición de equipos, muebles y materiales. 

Subsistema de Alta Gerencia: De forma transversal a todos estos subsistemas se encuentra este subsistema, el cual incluye la Consiliatura, los Consejos Directivos, los Consejos Académicos, la Presidencia y sus Delegadas y las Rectorías Nacional y Seccionales. El subsistema de Alta Gerencia es en realidad un suprasistema que define e integra los procesos y transfiere los lineamientos de esencia y estructura de la organización a todos sus subsistemas y partes, es decir, interconecta todos los procesos medulares. Está conformado por los sistemas de Planeación, Evaluación, Gestión y Liderazgo y el Modelo Organizacional y de Correlacionados.

32

5.2.5 Organigrama

(Ver Anexo I)

5.2.6 Sistema de Gestión de la Calidad de la Universidad Libre. La Universidad Libre, pensando en la satisfacción de las necesidades de sus usuarios y el mejoramiento continuo de la gestión, definió como meta de carácter administrativo la modernización de esta, para lo cual estableció como estrategia el diseño, implementación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de la Calidad bajo los lineamientos de la Norma ISO 9001:2000 para sus procesos administrativos, enmarcado en el proyecto 5, del programa 6, del Plan Integral de Desarrollo Institucional PIDI 2005-2014. Culminado el proceso de implementación en 2006, la Universidad sometió a verificación su Sistema de Gestión de la Calidad ante la firma B.V.Q.I Colombia, quien le otorgó el certificado de calidad como garantía del lleno de los requisitos y en 2010 recertifico Sistema de Gestión de la Calidad ante la firma SGS.

Los componentes del Sistema de Gestión de Calidad, son en primera instancia los subsistemas Complementarios o de Soporte Logístico del Servicio y en segundo orden se encuentran los subsistemas de soporte administrativo, de soporte básico y de apoyo general, a través de los cuales se generan las condiciones y recursos para el normal funcionamiento de los procesos misionales, por lo tanto el alcance de este comprende los procesos administrativos a nivel nacional de: Gestión de la Dirección, Administración de la Calidad, Gestión Financiera, Gestión Humana, Gestión de Admisiones y Registros, Bienestar Universitario, Gestión de la Biblioteca, Gestión de la Auditoría Interna, Gestión de Servicios Generales, Gestión Informática y, Gestión de Adquisiciones y Suministros.

33

5.2.7 Subproceso de Mantenimiento. Las actividades de mantenimiento se desarrollan a través de las siguientes actividades:

-

“Limpieza y aseo general de las instalaciones: El personal de servicios generales tiene la tarea diaria de limpiar y asear las aulas de clase, baños, oficinas, auditorios, halls y zonas verdes, y, atender el servicio de cafetería de las oficinas, mediante las áreas de trabajo determinadas. Estas actividades son registradas en el formato Planilla de revisión de áreas BO-GS-01-P-01-F02, en el Bosque Popular y planilla BO-GS-01-P-01-F04 en la Sede de la Candelaria.

-

Mantenimientos

preventivos:

Se

planean

y

ejecutan

trabajos

de

mantenimiento general de las instalaciones en el plan de acción y se hace seguimiento de los contratos para el mantenimiento de equipos.

-

Mantenimientos correctivos: Los trabajos de mantenimiento correctivo se realizan de acuerdo a las novedades diarias resultado de la revisión de áreas y las solicitudes que se tramitan a través del formato solicitud de servicio BO-GS01-P-01-F01. De acuerdo a la gravedad del reporte, se procede de inmediato a la solución o se programa el trabajo ya sea por personal de planta o contratación. Los gastos realizados por mantenimiento correctivo se controlan con los registros del formato solicitud de servicio BO-GS-01-P-01-F015. “

5.2.8 Flujograma

(Ver Anexo II)

5

Subproceso de Mantenimiento Universidad Libre, pág. 3

34

6. METODOLOGIA UTILIZADA

Las etapas realizadas durante la ejecución del proyecto dan cumplimiento a los objetivos planteados, la siguiente matriz muestra el resultado de las etapas vs objetivos:

Tabla 3. Comparación objetivos del proyecto vs etapas del proyecto ETAPAS

OBJETIVOS

Identificación y analisis de Diseño del marco de referencia Implementación de la gestión de las actividades realizadas en para la gestion de riesgo basado riesgo dentro del subproceso de el subproceso de en la norma ISO 31000:2009. Mantenimiento. Mantenimiento.

Desarrollar una propuesta enfocada a la gestión de riesgos para el subproceso Mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad Libre. Generar un diagnóstico de la gestión de los riesgos en el subproceso de mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad Libre a través de un análisis de las actividades, estructura y servicios prestados con el fin de identificar los posibles riesgos y su nivel de incidencia e impacto en la institución. Establecer los lineamientos necesarios para la gestión del riesgo a través de un marco de referencia basado en la norma ISO 31000:2009, que permita articular la gestión de riesgos en el subproceso de mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Universidad y que pueda ser aplicado a otros procesos. Ajustar la caracterización del proceso de Servicios Generales en la que se encuentra incluido el subproceso de mantenimiento, donde se evidencie la inclusión de las directrices de la norma ISO 31000:2009.

Fuente: Autor

6.1 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO.

Para esta etapa se establecieron pasos a seguir para recolectar la información necesaria y así desarrollar el análisis.

 Reunión con el líder del proceso para la recolección de información.  Reunión con el personal operativo a cargo del proceso para recolección de más información.  Identificación y análisis de las actividades realizadas dentro del proceso. 35

-

Reunión con el líder del proceso para la recolección de información.

En el marco de desarrollo del proyecto, se realizó una reunión con la Doctora Fanny Alcira Pinilla Hernández líder del proceso de Servicios Generales, explicándole el alcance y solicitándole la información necesaria para el desarrollar el mismo, dentro de la información recolectada cabe resaltar que la sede cuenta con 27 personas de mantenimiento general (aseo), 1 electricista, 1 plomero y 2 jardineros, los cuales desarrollan todas las actividades del proceso según su especialidad.

También se describieron a grandes rasgos las actividades generales y algunas especificas y como son controladas.

-

Reunión con el personal operativo a cargo del proceso para recolección de más información.

Durante este paso se reunió al personal de servicios generales y se recolecto información mas especifica de las actividades que se realizan dentro del proceso, complementando la información anteriormente recolectada y haciendo más fácil el análisis previo al desarrollo del proyecto.

-

Identificación y análisis de las actividades realizadas dentro del proceso.

Con toda la información recolectada en los 2 pasos anteriores y adicionalmente con el procedimiento y caracterización del proceso se realizó una plena identificación de las actividades del mismo.

36

6.2

DISEÑO DEL MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE

RIESGO BASADO EN LA NORMA ISO 31000:2009.

Para esta etapa se procedió a realizar todo el marco de referencia fundamentado en la norma ISO 31000:2009 y sus directrices para la gestión del riesgo, por lo anterior el diseño de esta propuesta metodológica, estará basado solamente en los numerales 4.2 y 4.3, donde se presentan los siguientes lineamientos:

-

Dirección y Compromiso.

-

Diseño del Marco de Referencia para la Gestión del Riesgo. o Entender a la organización y su contexto. o Establecer la política para la Gestión del Riesgo. o Rendición de cuentas. o Integración de los procesos de la organización. o Recursos. o Establecer

mecanismos

para

la

comunicación

interna

y

la

para

la

comunicación

externa

y la

presentación de informes. o Establecer

mecanismos

presentación de informes.

Con estos lineamientos se procedió a realizar propuesta metodológica para la Gestión del riesgo dentro de la Universidad Libre Sede Bosque Popular. Teniendo en cuenta que esta metodología considerará a la organización como un todo, ya que esta propuesta se crea como base para una futura implementación de un proceso de Gestión del Riesgo dentro de toda la organización

37

6.3

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO DENTRO DEL

SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO.

Para establecer la gestión del riesgo, se tomo como referencia el numeral 5 de la norma ISO 31000:2009, donde se propone los siguientes lineamientos, los cuales están descritos en la figura 3:

-

Comunicación y consulta

-

Establecimiento del contexto

-

Valoración del riesgo o Identificación del riesgo o Análisis del riesgo o Evaluación del riesgo

-

Tratamiento del riesgo.

-

Monitoreo y Revisión.

6.3.1 Comunicación y consulta. Se debe crear un equipo de trabajo dentro del proceso que involucre a todos los niveles de la dependencia, se deben definir en conjunto los criterios para la identificación y evaluación de los riesgos, el equipo se debe reunir mensualmente para verificar y monitorear el cumplimiento del tratamiento de los riesgos y así comunicar a todo el personal involucrado los resultados obtenidos.

38

6.3.2 Establecimiento del Contexto Para este punto se debe tener en cuenta los factores internos y externos que incidan en la gestión del riesgo, para los externos es indispensable que el proceso identifique lo requisitos legales asociados que puedan incidir en dicha gestión, así como también las relaciones con partes externas (proveedores, entes gubernamentales, etc.); para el contexto interno todos

los factores están bien definidos en la primera etapa del marco

metodológico.

6.3.3 Valoración del Riesgo 6.3.3.1 Identificación del riesgo La identificación de riesgos debe estar en permanente revisión y actualización, esta se debe clasificar por factor de riesgo, definiendo los posibles eventos que pueden afectar el adecuado desarrollo del proceso y que por tanto, afectan el cumplimiento de los objetivos.

Esta identificación debe evaluar factores de riesgo internos y externos que pueden afectar el proceso y que se resumen en fallas o falencias en la ejecución de las actividades, administración del recurso humano, tecnológico y de infraestructura del proceso, al igual que en los eventos externos que se pueden generar y afectan la ejecución del mismo.

El líder del proceso se encargara de identificar los posibles eventos de riesgo y es responsable de su registro con la ayuda de la Tabla 4.

A continuación se describen brevemente cada uno de los ítems de la tabla de identificación de riesgos.

39

6.3.3.2 Riesgo. El Riesgo identificado se debe definir mediante una frase corta, que identifique claramente el suceso indeseable que puede suceder.

6.3.3.3 Descripción del riesgo. Para dar un mayor alcance al riesgo y tener más claridad sobre el mismo, es necesario hacer una descripción de las características generales o las formas en que se observa o manifiesta el riesgo identificado, aclarando las razones por las cuales se configura en un riesgo.

Tabla 4 Identificación de riesgos.

IDENTIFICACION DE RIESGOS PROCESO OBJETIVO RIESGO DESCRIPCION DEL RIESGO CAUSA CONSECUENCIAS TIPO DE RIESGO FACTOR DE RIESGO CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO VULNERABILIDAD

Fuente: Autor

6.3.3.4 Definición de las causas del riesgo. Es importante definir los eventos que generan riesgo para el proceso, se deben registrar las causas que pueden generar dichos eventos, es decir los medios, las circunstancias y agentes generadores para dicho riesgo, tanto internos como externos.

40

“Los agentes generadores se entienden como todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo; estos pueden ser personas, materiales, comités, instalaciones, entorno, entre otros.”6

6.3.3.5 Definición de las consecuencias del riesgo. También se debe identificar los efectos o consecuencias que se puede generar de la ocurrencia del riesgo; generalmente estos se dan sobre las personas o los bienes materiales o inmateriales con incidencias importantes tales como: daños físicos y fallecimiento, sanciones, pérdidas económicas, de información, de bienes, de imagen, de credibilidad y de confianza, interrupción del servicio o daño ambiental.

6.3.3.6 Clasificación por tipo de riesgo. Los eventos que afecten el objetivo del proceso, se pueden clasificar por tipos de riesgo, para lo cual se tienen las siguientes opciones: 

Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa, como técnica del proceso, lo cual conduce a ineficiencias e incumplimiento de los compromisos institucionales.



Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos del proceso, incluyen: la ejecución presupuestal, manejo de activos de la Universidad.



Riesgo Estratégico: Esta relacionado con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la política de calidad, objetivos, todo responsabilidad de la alta dirección.

6

Guía de Administración de Riesgo, Alberto Medina Aguilar, 2009, pág. 29

41



Riesgos de Cumplimiento o Legal: Son la consecuencia de anomalías en contratos, pólizas y otros documentos legales, todo esto por negligencia del personal o actos malintencionados que afecten dichos documentos y pueden obligar a la Universidad a indemnizaciones y otro tipo de consecuencias legales.

6.3.3.7 Identificación de los factores de riesgo. La administración del riesgo, contempla la identificación de los riesgos, que amenazan el cumplimiento parcial o total de los objetivos del proceso. Los factores de riesgo definen las fuentes internas y externas generadoras del riesgo, las cuales están dadas por:

Factores Internos. Los riesgos por factores internos se clasifican en:  Riesgo por Personas: Se evidencian por errores humanos, conflictos internos, mal direccionamiento de los jefes inmediatos, toma de decisiones erradas, entre otras acciones que procedan en contra de los intereses de la Universidad Libre.  Riesgo por Políticas Internas: Se evidencian por reglas existentes y establecidas por la alta dirección dentro de la Universidad Libre, que limitan el desarrollo de las actividades de los procesos.  Riesgo por Procesos: Se evidencian por mal diseño del proceso, haciendo que su funcionamiento no sea el adecuado a través de las actividades realizadas.  Riesgo por Tecnología: Se evidencian por fallas en los sistemas de información incluyendo hardware y software. Están referenciadas con la optimización del uso del recurso tecnológico dentro de la Universidad Libre para que satisfaga las necesidades de todos los procesos. 42

 Riesgo por Infraestructura: Se evidencian por malos diseños y mal uso de la infraestructura de la Universidad Libre para el desarrollo de los procesos.

Factores Externos. Los riesgos por factores externos se clasifican en:

 Riesgo fenómenos naturales: Se evidencian por sucesos de la naturaleza (Tormentas eléctricas, inundaciones, terremotos.), actos vandálicos, que puedan generar pérdidas económicas o problemas sociales a la Universidad Libre.  Riesgo por cambios en legislación: Se evidencian por nuevas leyes, decretos o normas que puedan afectar a la Universidad Libre y generar pérdidas.  Riesgo por terceros: Se evidencian por en el mal desarrollo de las actividades de los proveedores, outsoursings, etc., y la falta de seguimiento, generando perdidas a la Universidad Libre.  Riesgo de suspensión de servicios: Se evidencian por la suspensión de servicios públicos o privados a la Universidad Libre.

Cumplimiento del objetivo

Se debe determinar como el riesgo afecta el cumplimiento del objetivo del proceso, para ello se debe tener claridad de cuál es el objetivo del proceso, descrito en la caracterización del mismo. Las posibles consecuencias del riesgo sobre el cumplimiento del objetivo son:

43

 El proceso no cumple el objetivo.  El proceso cumple el objetivo pero representa perdidas.  El proceso cumple el objetivo.

Vulnerabilidad

Otro aspecto a tener en cuenta es la vulnerabilidad del proceso y se refiere a la injerencia del riesgo identificado sobre la continuidad del proceso acarreando la paralización del mismo, como ejemplo de ello puede ser la paralización de los procesos debido a una catástrofe natural, como un terremoto.

Análisis del riesgo

Inicialmente se valora el riesgo, esto implica definir por cada evento, la probabilidad y el impacto que le correspondería.

Impacto del riesgo.

Representa las pérdidas, consecuencias o magnitud de los efectos que se pueden generar en caso de ocurrencia o materialización del riesgo.

Figura 6 Impacto del Riesgo

ICO F Ó R ST CATA

CO CRITI

CONSECUENCIAS CATASTRÓFICAS QUEJAS EN USUARIOS INCUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROCESO PERDIDA IMPORTANTE DE RECURSOS TOMA DE DECISIONES DE LA ALTA DIRECCIÓN

CONSECUENCIAS GRAVES QUEJAS EN USUARIOS INSATISFACCIÓN DEL USUARIO INCUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROCESO PERDIDA DE RECURSOS 44

ADO R E D MO

CONSECUENCIAS IMPORTANTES GENERA MOLESTIAS EN LOS USUARIOS GENERA FALLAS EN EL PROCESO INCUMPLIMIENTO DE METAS

LEVE

CONSECUENCIAS POCO IMPORTANTES GENERA MOLESTIAS FALLAS EN LAS ACTIVIDADES DEMORAS INCUMPLIMIENTO DE INDICADORES

Fuente: Autor

Probabilidad.

La probabilidad puede ser medida con criterios de frecuencia que representan la posibilidad de ocurrencia del riesgo en un tiempo determinado, o de factibilidad teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo, aunque éste no se haya materializado.

Figura 7 Probabilidad del Riesgo

PROBABILIDAD FRECUENTE ES SEGURO QUE EL RIESGO SE MATERIALICE. PROBABLE ES MUY PROBABLE QUE EL RIESGO SE MATERIALICE. REMOTO ES POCO FACTIBLE QUE EL RIESGO SE MATERIALICE. IMPROBABLE

LÓGICAMENTE POSIBLE, PERO ES CASI IMPOSIBLE QUE EL RIESGO SE MATERIALICE.

Fuente: Autor Para el riesgo anteriormente identificado se establece que su impacto es crítico teniendo en cuenta que genera quejas por parte de los usuarios y puede generar incumplimiento en el objetivo del proceso, su grado de probabilidad esta descrito

45

como probable, debido a la falta de personal y continúas incapacidades del mismo.

Evaluación del riesgo

La definición del perfil del riesgo permite comparar los resultados de su calificación, con los criterios definidos para establecer el grado de exposición del proceso a los riesgos; de esta forma es posible distinguir entre los riesgos aceptables, moderados o inaceptables y fijar las prioridades de las acciones requeridas para su tratamiento. La figura 8 muestra la escala de calificación que sirve de base para definir el perfil de cada riesgo.

Para realizar la Evaluación del Riesgo se debe tener en cuenta la posición del riesgo en la Matriz, en la celda correspondiente mediante el cruce del impacto contra la probabilidad.

Figura 8 Evaluación del Riesgo

EVALUACION DEL RIESGO I M P A C T O

SEVERIDAD RIESGOS

LEVE MODERADO

BAJA

CRITICO

MODERADA

CASTASTROFICO

ALTA IMPROBABLE

REMOTO

PROBABLE

PROBABILIDAD

Fuente: Autor 46

FRECUENTE

TOTAL RIESGOS IDENTIFICADOS

Dependiendo de la ubicación del riesgo en el mapa se aplican los siguientes criterios:  Riesgo Alto (Rojo): Si el riesgo se ubica en la zona roja, se recomienda eliminar el evento que genera el riesgo en la medida que sea posible, si el riesgo no se puede eliminar se puede:

1. Implementar mecanismos de protección para disminuir el impacto del riesgo. 2. Implementar actividades de prevención para evitar la ocurrencia del riesgo. 3. Tener pólizas de seguro activas.

Siempre que el riesgo tenga un impacto superior el líder del proceso debe diseñar planes de contingencia, para protegerse en caso de su ocurrencia.

 Riesgo Moderado (Amarillo): Si el riesgo se ubica en la zona amarilla, se deben emprender acciones para tratar de establecer los riesgos en la zona baja en la medida de lo posible. Es importante tener en cuenta:

1. Implementar actividades de prevención para evitar la ocurrencia del riesgo. 2. Evaluar la aplicación de medidas administrativas. 3. Realizar planes de mejora del proceso.  Riesgo Bajo (Verde): Si el riesgo se ubica en la zona verde, no es necesario tomar medidas de impacto, el proceso puede asumir el riesgo Es importante tener en cuenta:

1. Implementar planes de mejora del proceso. 47

2. Evaluar el costo beneficio.

6.3.4 Tratamiento del riesgo Cuando ya se ha identificado plenamente el riesgo se procede a realizar su tratamiento para lo cual es importante establecer todas las acciones posibles para mitigar el riesgo, estas deben ser realizables y tener efectividad sobre el riesgo, para ello podemos efectuar:

 Definir nuevas estrategias.  Planes de mejora.  Readecuaciones físicas.  Optimización de procesos.  Entre otros. Para el tratamiento de los riesgos se debe actuar con alguna de las siguientes opciones ya sea en forma individual o interrelacionadas entre si:

Evitar el riesgo

El principal objetivo es tomar todas las medidas necesarias para prevenir la materialización del riesgo, esta debe ser tendida en cuenta como la primera alternativa a estudiar, si es viable, generalmente se logra con cambios en los procesos, implementación de controles, establecimiento de nuevas políticas, etc.

Reducir el riesgo

El principal objetivo, si se establece que el riesgo se puede materializar, es tomar todas las medidas necesarias para disminuir el impacto y la probabilidad del riesgo, generalmente se logra con implementación de controles, mejoramiento de actividades, monitoreo constante, etc. 48

Transferir el riesgo

Cuando se transfiere el riesgo, se reduce su efecto a través del traspaso de las pérdidas a otras organizaciones, como en el caso de los contratos de seguros o a través de otros medios que permiten distribuir una parte del riesgo con otra entidad, como en los contratos con riesgo compartido. Generalmente la información de importante se puede duplicar o almacenar en otro lugar distinto a la Universidad.

Retener el riesgo

Cuando se retiene el riesgo, se acepta su materialización, esto representa que los daños ocasionados no son significativos y son aceptables, aunque esto no quiere de decir que no se emprendan acciones, generalmente se establecen planes de acción y de mejora, provisión de recursos, etc.

Para el tratamiento del riesgo podemos hacer uso de la siguiente tabla:

Tabla 5 Tratamiento de riesgos.

TRATAMIENTO DE RIESGOS RIESGO TIPO DE TRATAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL TRATAMIENTO CONTROL TIPO DE CONTROL FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE

EVITAR EL RIESGO

REDUCIR EL RIESGO

Fuente: Autor 49

RETENER EL RIESGO

TRANSFERIR EL RIESGO

Riesgo Se debe escribir el riesgo identificado. Tipo de Tratamiento Teniendo en cuenta la opción definida se marca la acción o acciones a tomar para tratar el riesgo. Control Aquí se describe el control establecido para el riesgo. Tipo de Control Aquí se define si el control es manual, electrónico, físico. Frecuencia de control Es importante definir cada cuanto se va a realizar el control, puede ser diario, semanal, mensual, etc., la frecuencia se determina según la probabilidad y el impacto que pueda llegar a tener el riesgo. Responsable Es indispensable definir la persona responsable del control establecido. 6.3.5 Monitoreo y revisión. Con base en los resultados obtenidos en el mapa de riesgo, el líder del proceso es el encargado de verificar los riesgos encontrados, validar los controles establecidos y evaluar su efectividad teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza.

Todo el proceso de la gestión de riesgo deberá ser realizado anualmente, el segundo mes del año, el líder del proceso es el encargado de actualizar, modificar y revaluar los riesgos. 50

7. ASPECTO FINANCIERO

7.1 PRESUPUESTO REQUERIDO

En la tabla 6 se muestra el presupuesto estimado para el desarrollo del proyecto, se considero un tiempo de realización de 90 días y sobre esta base se realizaron los cálculos: Tabla 6 Presupuesto estimado. RECURSO MUEBLES Y ENCERES OTROS

CONCEPTO

CANTIDAD $

1.450.000,00 $

IMPRESORA (DIEZ DIAS USO)

1

$

250.000,00 $

1.369,00

INSUMOS PAPELERIA

1

$

150.000,00 $

150.000,00

DESPLAZAMIENTOS

15

$

1.500,00 $

22.500,00

TIEMPO (HORAS)

71.508,00

VALOR TOTAL

INTERNET

$

97,22

500

$

48.611,11

TELEFONO

$

11.400,00

4,5

$

51.300,00

PROFESIONAL UNIVERISTARIO

$

1.414.000,00

720

ADMINISTRADORA

$

1.525.300,00

120

SALARIO HUMANOS

VALOR TOTAL

1

VALOR HORA TECNOLOGICOS

VALOR UNITARIO

COMPUTADOR PORTATIL

TIEMPO (HORAS)

VALOR TOTAL $

4.242.000,00

$

762.650,00

TOTAL $

5.349.938,11

Fuente: Autor

Total presupuestado: $ 5.349.938,11

7.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

En la tabla 7 se muestra el seguimiento que se realiza al valor presupuestado vs el valor ejecutado, el resultado da muestra de un saldo a favor de $ 142.263,89 pesos, gracias a la optimización del uso de los recursos utilizados para el desarrollo del proyecto.

51

Tabla 7 Valor presupuesto vs valor ejecutado. RECURSO

VALOR PRESUPUESTADO

CONCEPTO

VALOR EJECUTADO

COMPUTADOR PORTATIL

$

71.508,00 $

71.508,00

IMPRESORA (DIEZ DIAS USO)

$

1.369,00

$

1.369,00

INSUMOS PAPELERIA

$

150.000,00

$

150.000,00

DESPLAZAMIENTOS

$

22.500,00 $

22.500,00

INTERNET

$

48.611,11 $

50.555,56

TELEFONO

$

51.300,00 $

34.200,00

MUEBLES Y ENCERES

OTROS TECNOLOGICOS HUMANOS

PROFESIONAL UNIVERISTARIO

$

4.242.000,00

$

4.242.000,00

ADMINISTRADORA

$

762.650,00

$

635.541,67

5.349.938,11 $

5.207.674,22

TOTAL $

Fuente: Autor

52

8. ANALISIS DE RESULTADOS

Los resultados del presente proyecto se evidencian considerando las etapas señaladas dentro del capitulo 6. Metodología Utilizada.

8.1

IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN

EL SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO.

Esta identificación se realizo como se menciono anteriormente con entrevistas a personal, arrojando la siguiente información:

Actividades del proceso  Para personal de mantenimiento (aseo).

Mantenimiento general de Aulas, Laboratorios, Escaleras, Oficinas, Auditorios, Zonas Comunes, Baños, Corredores, Salas de Computo, Cafeterías y demás espacios; la limpieza general incluye barrido, trapeado y encerado de pisos, borrado de tableros, ordenamiento de sillas, limpieza de polvo de cuadros, mosaicos, escritorios, casilleros, computadores y sillas, recolección de basuras y clasificación de residuos, barrido de canales, limpieza de paredes, desinfección de sanitarios, limpieza de vidrios y espejos.

Traslado de muebles, cajas y otro tipo de elementos.

Manejo de cafetería, atender docentes y personal administrativo sirviendo tintos y aguas aromáticas, atendiendo eventos especiales. 53

Utilización adecuada de los equipos, instrumentos o herramientas suministrados para el cumplimiento de las tareas asignadas.  Para personal electricista.

Atención oportuna de las solicitudes de reparación por daños

eléctricos y

electromecánicos presentados en las diferentes dependencias.

Revisión y mantenimiento de las instalaciones eléctricas y equipos como arrancadores, contactores, interruptores, tornos, fresadoras, limadoras, inyectoras, transformadores, equipos de bombeo, la planta eléctrica y demás equipos eléctricos, electromecánicos o mecánicos de la Universidad.

Revisión y cambio de lámparas eléctricas de todas las oficinas, zonas internas y exteriores de la institución.

Mantenimiento de todos los circuitos eléctricos, cajas de inspección eléctrica de la Institución y arreglos que requieran soldadura eléctrica.

Cambio de tubos, balastos, tomas eléctricas, interruptores, fusibles, rosetas, tacos y otros elementos eléctricos que así lo requieren.

Elaboración extensiones eléctricas para diferentes usos, hacer instalaciones eléctricas y de telefonía.

Mantenimiento constante de las instalaciones aulas, oficinas, auditorios, patios, baños, cocinas bodegas se encuentren en buen estado y no presente ningún daño.

54

Utilización adecuada de los equipos, instrumentos o herramientas suministrados para el cumplimiento de las tareas asignadas.  Para personal plomero.

Reparación de daños presentados en sanitarios, lavamanos, cañerías, cocinas, muebles y demás que le sean solicitados.

Mantenimiento de la pintura de paredes y fachadas.

Traslado de muebles, cajas y otro tipo de elementos.

Mantenimiento constante de las instalaciones aulas, oficinas, auditorios, patios, baños, cocinas bodegas se encuentren en buen estado y no presente ningún daño.

Utilización adecuada de los equipos, instrumentos o herramientas suministrados para el cumplimiento de las tareas asignadas.  Para personal jardinero.

Mantenimiento general de jardines y encerramientos.

Siembra de pasto, arboles y riego de tierra.

Plateo de arboles.

Utilización adecuada de los equipos, instrumentos o herramientas suministrados para el cumplimiento de las tareas asignadas. 55

Teniendo en cuenta toda la descripción anterior, se pueden ver detalladamente las funciones del personal, analizando a fondo las actividades que desarrolla el personal en sus diversas clasificaciones, la posibilidad que exista un riesgo es bastante alta, por lo tanto es importante clasificar y evaluar el impacto de los riesgos que se identifiquen y determinar su incidencia en el proceso.

8.2 DISEÑO DEL MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE RIESGO BASADO EN LA NORMA ISO 31000:2009.

La propuesta metodológica se realizo considerando los lineamientos referenciados por la norma ISO 31000:2009 e identificados dentro de la metodología del presente documento:

Dirección y compromiso

La alta dirección de la Universidad Libre dentro de su proceso de Gestión de la Dirección como responsable de la gestión y del desarrollo de todos sus procesos, debe propender en forma permanente por el logro de los objetivos propuestos y del cumplimiento de la política de gestión del riesgo, poniendo a disposición los recursos necesarios, garantizando el cumplimiento de los requisitos legales para así lograr la satisfacción y cumplimiento de las expectativas de sus clientes.

Entender a la organización y su contexto

Toda la información del contexto de la organización esta descrita en el marco conceptual y el contexto especifico del proceso esta descrito en la primera etapa del marco metodológico.

56

Establecer la política para la gestión del riesgo

Dentro de la política de calidad de la Universidad es importante establecer lineamientos que evidencien la gestión de riesgo, para esto se propone la siguiente política:

La Universidad Libre, coherente con su política de calidad y con sus objetivos, busca proteger a toda la comunidad Unilibrista de potenciales riesgos asociados a la prestación del servicio y se compromete a establecer los mecanismos necesarios para evitar, disminuir y asumir los riesgos relacionados con el funcionamiento de todo el Sistema de Gestión de Calidad y que pudieran afectar negativamente a los usuarios, las trabajadores, las instalaciones, los bienes, los equipos y el cumplimiento de los objetivos de calidad.

Rendición de cuentas

Es responsabilidad del titular del proceso rendir cuentas ante la alta dirección por la identificación, desarrollo, implementación y mantenimiento del marco para la gestión del riesgo, establecimiento de indicadores para la medición del desempeño, reportes internos y externos e informes periódicos.

Para esto se proponen las siguientes etapas.  Elaboración: Es responsabilidad del titular del proceso adoptar las acciones necesarias para recopilar la información.  Presentación: Los responsables deberán presentar los Informes de Rendición de Cuentas en las fechas y plazos indicados por la Alta Dirección.  Procesamiento: El informe de rendición de cuentas es procesado por la Alta Dirección, con el fin de constatar si incluye la información solicitada, como 57

resultado de ello, en caso se requiera la modificación informe

o ampliación al

presentado, la Alta Dirección lo solicitará al responsable del

mismo, otorgándose un plazo razonable.  Verificación: Es autoridad de la Alta Dirección disponer la comprobación del contenido del informe de rendición de cuentas a través de las herramientas que considere pertinentes.

Recursos

El líder del proceso es responsable de la elaboración del presupuesto anual el cual consolida las proyecciones para atender sus planes de acción para la Gestión de Riesgos.

La Universidad Libre debe proveer personal idóneo y capacitado que cumpla con las habilidades y competencias necesarias para el desempeño de su labor dentro del subproceso de mantenimiento, las cuales son evaluadas bajo las disposiciones del proceso de Gestión Humana.

Integración de los procesos de la organización

La Universidad Libre dentro del plan estratégico del proceso de Gestión de la Dirección debe integrar la gestión de riesgo en todos sus procesos, esto con el fin de que este incluida en todas las practicas que se realizan, de forma oportuna, eficiente y eficaz, para el caso del proceso es importante integrar la política de gestión del riesgo dentro de la caracterización y monitorear constantemente su cumplimiento.

58

Establecer mecanismos para la comunicación interna y presentación de informes

El líder del proceso es el encargado de manejar un buen flujo de comunicación en todos los niveles de la dependencia.

El responsable debe difundir a su personal:  Riesgos identificados  Tratamiento de los riesgos  Informes generados.  Planes de mejora.

Establecer mecanismos para la comunicación externa y presentación de informes

El líder del proceso es el encargado de manejar un buen flujo de comunicación con las partes involucradas externas.

El responsable, debe difundir a las partes externas:  Riesgos identificados  Reportes de requisitos legales  Tratamiento de los riesgos  Informes generados.  Planes de mejora

59

8.3 ESTABLECER LA GESTIÓN DEL RIESGO DENTRO DEL SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO

Los resultados de este apartado inician desde la etapa de identificación del riesgo hasta tratamiento del riesgo para el subproceso de mantenimiento: Primero procedemos con la identificación de los riesgos.

Tabla 8 Identificación de Riesgo Mantenimiento.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PROCESO OBJETIVO RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA

CONSECUENCIAS TIPO DE RIESGO FACTOR DE RIESGO CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO VULNERABILIDAD

SERVICIOS GENERALES (MANTENIMIENTO) PLANEAR, COORDINAR Y EJECUTAR DE FORMA OPORTUNA Y EFICAZ TODOS LOS TRABAJOS REFERENTES AL MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DE LA UNIVERSIDAD. DETERIORO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y MOBILIARIO. EL SERVICIO PUEDE LLEGAR A NO PRESTARSE DE LA FORMA ADECUADA CUANDO LOS RECURSOS NECESARIOS PARA SU EJECUCIÓN NO ESTÁN EN OPTIMAS CONDICIONES. 1. VANDALISMO 2. PROLONGACIÓN EXCESIVA DE LA VIDA ÚTIL DEL MOBILIARIO 3. DETERIORO POR FALTA DE MANTENIMIENTO 1. INCREMENTO DE COSTOS POR CAMBIO DE INFRAESTRUCTURA Y MOBILIARIO. 2. NO PODER HACER USO DE LAS AULAS, LABORATORIOS, OFICINAS Y SALAS. 3. INSATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS. OPERATIVO POR INFRAESTRUCTURA EL PROCESO NO CUMPLE CON EL OBJETIVO EL PROCESO NO SE PARALIZA

Fuente: Autor

60

Tabla 9 Identificación de Riesgo Mantenimiento.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PROCESO OBJETIVO RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA

CONSECUENCIAS TIPO DE RIESGO FACTOR DE RIESGO CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO VULNERABILIDAD

SERVICIOS GENERALES (MANTENIMIENTO) PLANEAR, COORDINAR Y EJECUTAR DE FORMA OPORTUNA Y EFICAZ TODOS LOS TRABAJOS REFERENTES AL MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DE LA UNIVERSIDAD. OMISIÓN DEL USO O USO INADECUADO DE LOS ELEMENTOS DE SEGURIDAD SE PUEDEN OCASIONAR GRAVES ACCIDENTES AL PERSONAL QUE PRESTA EL SERVICIO 1. FALTA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 2. FALTA DE IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD NECESARIOS PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO 3. FALTA DE SUPERVISIÓN POR PARTE DEL JEFE INMEDIATO 1. LESIONES FÍSICAS EN LOS TRABAJADORES 2. SANCIONES ECONÓMICAS PARA LA UNIVERSIDAD 3. INCUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO OPERATIVO POR PERSONAS EL PROCESO NO CUMPLE CON EL OBJETIVO EL PROCESO NO SE PARALIZA

Fuente: Autor Tabla 10 Identificación de Riesgo Mantenimiento.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PROCESO OBJETIVO RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA

CONSECUENCIAS TIPO DE RIESGO FACTOR DE RIESGO CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO VULNERABILIDAD

SERVICIOS GENERALES (MANTENIMIENTO) PLANEAR, COORDINAR Y EJECUTAR DE FORMA OPORTUNA Y EFICAZ TODOS LOS TRABAJOS REFERENTES AL MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DE LA UNIVERSIDAD. TORMENTAS ELÉCTRICAS EL PROCESO PUEDE SUMINISTRAR RESULTADOS NO ESPERADOS YA QUE AFECTA DIRECTAMENTE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 1. FALTA DE PARARRAYOS DENTRO DE LA UNIVERSIDAD 2. LA GRAN CANTIDAD DE ARBOLES ATRAEN RAYOS 3. FALTA DE PLAN DE ATENCIÓN DE DESASTRES 1. INCENDIOS 2. CANCELACIÓN DE TODAS LAS ACTIVIDADES ACADÉMICAS Y ADMINISTRATIVAS 3. INSATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS OPERATIVO FENÓMENOS NATURALES EL PROCESO NO CUMPLE CON EL OBJETIVO EL PROCESO SE PARALIZA

Fuente: Autor 61

Tabla 11 Identificación de Riesgo Mantenimiento.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PROCESO OBJETIVO RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA

CONSECUENCIAS TIPO DE RIESGO FACTOR DE RIESGO CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO VULNERABILIDAD

SERVICIOS GENERALES (MANTENIMIENTO) PLANEAR, COORDINAR Y EJECUTAR DE FORMA OPORTUNA Y EFICAZ TODOS LOS TRABAJOS REFERENTES AL MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DE LA UNIVERSIDAD. INUNDACIONES EL PROCESO PUEDE SUMINISTRAR RESULTADOS NO ESPERADOS YA QUE AFECTA DIRECTAMENTE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 1. FALTA DE MANTENIMIENTO DE CANALES 2. LA GRAN CANTIDAD DE ARBOLES CON LAS HOJAS TAPONAN LAS CANALES 3. FALTA DE PLAN DE ATENCIÓN DE DESASTRES 1. PERDIDA DE BIENES INMUEBLES 2. CANCELACIÓN DE TODAS LAS ACTIVIDADES ACADÉMICAS Y ADMINISTRATIVAS 3. INSATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS OPERATIVO FENÓMENOS NATURALES EL PROCESO NO CUMPLE CON EL OBJETIVO EL PROCESO SE PARALIZA

Fuente: Autor Tabla 12 Identificación de Riesgo Mantenimiento.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS PROCESO

SERVICIOS GENERALES (MANTENIMIENTO)

PLANEAR, COORDINAR Y EJECUTAR DE FORMA OPORTUNA Y EFICAZ TODOS LOS TRABAJOS REFERENTES AL MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DE LA UNIVERSIDAD. NO EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA DE AULAS, LABORATORIOS, OFICINAS Y SALAS RIESGO DESCRIPCIÓN DEL EL PROCESO PUEDE SUMINISTRAR RESULTADOS NO ESPERADOS YA QUE AFECTA RIESGO DIRECTAMENTE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 1. PERSONAL INCAPACITADO 2. MAL USO DE IMPLEMENTOS DE ASEO NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN DE LA LABOR CAUSA 3. INCUMPLIMIENTO POR PARTE DEL PERSONAL 4. IMPUNTUALIDAD POR PARTE DEL PERSONAL EN EL COMIENZO DE LAS LABORES 1. RETRASO EN EL INICIO DE LAS ACTIVIDADES ACADÉMICAS CONSECUENCIAS 2. NO PODER HACER USO DE LAS AULAS, LABORATORIOS, OFICINAS Y SALAS 3. INSATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS OPERATIVO TIPO DE RIESGO POR PERSONAS FACTOR DE RIESGO CUMPLIMIENTO EL PROCESO NO CUMPLE CON EL OBJETIVO DEL OBJETIVO VULNERABILIDAD EL PROCESO NO SE PARALIZA OBJETIVO

Fuente: Autor 62

Para los riesgos identificados procedemos a realizar la evaluación del riesgo con apoyo de la herramienta: Figura 9. Evaluación de los Riesgos Identificados

EVALUACIÓN DEL RIESGO I M P A C T O

SEVERIDAD RIESGOS

LEVE MODERADO

1

CRITICO

2

CATASTRÓFICO

1

1 IMPROBABLE

REMOTO

PROBABLE

FRECUENTE

BAJA

0

MODERADA

2

ALTA

3

TOTAL RIESGOS IDENTIFICADOS

5

PROBABILIDAD

Fuente: Autor

Teniendo en cuenta la evaluación de los riesgos procedemos a realizar la descripción de su tratamiento.

Tabla 13 Tratamiento de Riesgo Mantenimiento.

TRATAMIENTO DE RIESGOS RIESGO TIPO DE TRATAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL TRATAMIENTO CONTROL TIPO DE CONTROL FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE

DETERIORO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y MOBILIARIO. EVITAR EL REDUCIR EL RETENER EL TRANSFERIR X RIESGO RIESGO RIESGO EL RIESGO ESTABLECER UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LA PLANTA FÍSICA Y MOBILIARIO PLAN DE MANTENIMIENTO DE MOBILIARIO Y PLANTA FÍSICA MANUAL BIMESTRAL ADMINISTRADORA

Fuente: Autor 63

Tabla 14. Tratamiento de Riesgo Mantenimiento.

TRATAMIENTO DE RIESGOS RIESGO TIPO DE TRATAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL TRATAMIENTO CONTROL TIPO DE CONTROL FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE

OMISIÓN DEL USO O USO INADECUADO DE LOS ELEMENTOS DE SEGURIDAD EVITAR EL REDUCIR EL RETENER EL TRANSFERIR X RIESGO RIESGO RIESGO EL RIESGO CAPACITACIÓN AL PERSONAL EN EL USO DE ELEMENTOS DE SEGURIDAD PLANILLA DE REVISIÓN DE ÁREAS Y VERIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE SEGURIDAD MANUAL DIARIO SUPERVISOR DE SERVICIOS GENERALES

Fuente: Autor

Tabla 15. Tratamiento de Riesgo Mantenimiento.

TRATAMIENTO DE RIESGOS RIESGO TIPO DE TRATAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL TRATAMIENTO CONTROL TIPO DE CONTROL FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE

EVITAR EL RIESGO

TORMENTAS ELÉCTRICAS REDUCIR EL RETENER EL X RIESGO RIESGO

TRANSFERIR EL RIESGO

INSTALACIÓN DE PARARRAYOS, CREAR PLANES DE EMERGENCIA REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE EMERGENCIA MANUAL TRIMESTRAL ADMINISTRADORA

Fuente: Autor

64

Tabla 16. Tratamiento de Riesgo Mantenimiento.

TRATAMIENTO DE RIESGOS RIESGO TIPO DE TRATAMIENTO DESCRIPCIÓN DEL TRATAMIENTO

EVITAR EL RIESGO

INUNDACIONES REDUCIR EL RETENER EL X RIESGO RIESGO

TRANSFERIR EL RIESGO

LIMPIEZA PERMANENTE DE CANALES DE PISO Y BAJANTES

CONTROL

PLANILLA DE REVISIÓN DE ÁREAS

TIPO DE CONTROL FRECUENCIA DEL CONTROL RESPONSABLE

MANUAL SEMANAL SUPERVISOR DE SERVICIOS GENERALES

Fuente: Autor

Tabla 17. Tratamiento de Riesgo Mantenimiento.

TRATAMIENTO DE RIESGOS RIESGO NO EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA DE AULAS, LABORATORIOS, OFICINAS Y SALAS TIPO DE EVITAR EL REDUCIR EL RETENER EL TRANSFERIR X TRATAMIENTO RIESGO RIESGO RIESGO EL RIESGO DESCRIPCIÓN DEL CONTRATAR PERSONAL TEMPORAL PARA SUPLIR LAS NECESIDADES DEL TRATAMIENTO SERVICIO, CAPACITACIÓN EN EL USO DE IMPLEMENTOS DE ASEO SOLICITUD DE PERSONAL A GESTIÓN HUMANA, CRONOGRAMA DE CONTROL CAPACITACIONES MANUAL TIPO DE CONTROL FRECUENCIA DEL MENSUAL CONTROL RESPONSABLE ADMINISTRADORA

Fuente: Autor

En la matriz de riesgos resultado de todo el proceso de la gestión de riesgos, se puede evidenciar claramente que los riesgos críticos del subproceso de mantenimiento según los resultados, son las inundaciones, omisión o uso 65

66

RIESGO

DESCRIPCION DEL RIESGO

CAUSA

CONSECUENCIAS

1. INCREMENTO DE COSTOS POR EL SERVICIO PUEDE LLEGAR A NO 1. VANDALISMO. CAMBIO DE INFRAESTRUCTURA Y PRESTARSE DE LA FORMA DETERIORO DE LA 2. PROLONGACIÓN EXCESIVA MOBILIARIO. ADECUADA CUANDO LOS SERVICIOS GENERALES INFRAESTRUCTURA DE LA VIDA ÚTIL DEL 2. NO PODER HACER USO DE LAS RECURSOS NECESARIOS PARA SU (MANTENIMIENTO) FÍSICA Y MOBILIARIO. AULAS, LABORATORIOS, OFICINAS Y MOBILIARIO. EJECUCIÓN NO ESTÁN EN OPTIMAS 3. DETERIORO POR FALTA DE SALAS. CONDICIONES. MANTENIMIENTO. 3. INSATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS. 1. FALTA DE CAPACITACIÓN DEL 1. LESIONES FÍSICAS EN LOS OMISIÓN DEL USO PERSONAL. TRABAJADORES. SE PUEDEN OCASIONAR GRAVES 2. FALTA DE IMPLEMENTOS DE O USO SERVICIOS GENERALES 2. SANCIONES ECONÓMICAS PARA LA INADECUADO DE ACCIDENTES AL PERSONAL QUE SEGURIDAD NECESARIOS PARA (MANTENIMIENTO) UNIVERSIDAD. PRESTA EL SERVICIO. LOS ELEMENTOS DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 3. INCUMPLIMIENTO DE LAS SEGURIDAD 3. FALTA DE SUPERVISIÓN POR ACTIVIDADES DEL PROCESO. PARTE DEL JEFE INMEDIATO. 1. FALTA DE PARARRAYOS 1. INCENDIOS. EL PROCESO PUEDE SUMINISTRAR DENTRO DE LA UNIVERSIDAD. 2. CANCELACIÓN DE TODAS LAS RESULTADOS NO ESPERADOS YA SERVICIOS GENERALES TORMENTAS 2. LA GRAN CANTIDAD DE ACTIVIDADES ACADÉMICAS Y QUE AFECTA DIRECTAMENTE LA (MANTENIMIENTO) ELÉCTRICAS ARBOLES ATRAEN RAYOS. ADMINISTRATIVAS. PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 3. FALTA DE PLAN DE ATENCIÓN 3. INSATISFACCIÓN DE LOS DE DESASTRES. USUARIOS. 1. FALTA DE MANTENIMIENTO 1. PERDIDA DE BIENES INMUEBLES. DE CANALES. EL PROCESO PUEDE SUMINISTRAR 2. CANCELACIÓN DE TODAS LAS 2. LA GRAN CANTIDAD DE SERVICIOS GENERALES RESULTADOS NO ESPERADOS YA ACTIVIDADES ACADÉMICAS Y INUNDACIONES ARBOLES CON LAS HOJAS (MANTENIMIENTO) QUE AFECTA DIRECTAMENTE LA ADMINISTRATIVAS. TAPONAN LAS CANALES. PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 3. INSATISFACCIÓN DE LOS 3. FALTA DE PLAN DE ATENCIÓN USUARIOS. DE DESASTRES.

PROCESO

1. RETRASO EN EL INICIO DE LAS 1. PERSONAL INCAPACITADO. NO EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES ACADÉMICAS. EL PROCESO PUEDE SUMINISTRAR 2. MAL USO DE IMPLEMENTOS LA LIMPIEZA DE 2. NO PODER HACER USO DE LAS RESULTADOS NO ESPERADOS YA DE ASEO NECESARIOS PARA LA SERVICIOS GENERALES 5 AULAS, AULAS, LABORATORIOS, OFICINAS Y QUE AFECTA DIRECTAMENTE LA (MANTENIMIENTO) EJECUCIÓN DE LA LABOR. LABORATORIOS, SALAS. PRESTACIÓN DEL SERVICIO. 3. INCUMPLIMIENTO POR OFICINAS Y SALAS 3. INSATISFACCIÓN DE LOS PARTE DEL PERSONAL. USUARIOS.

4

3

2

1

N°

OPERATIVO

OPERATIVO

OPERATIVO

OPERATIVO

OPERATIVO

CUMPLIMIENTO VULNERABILIDAD DEL OBJETIVO

EL PROCESO NO EL PROCESO NO POR PERSONAS CUMPLE CON EL SE PARALIZA OBJETIVO

EL PROCESO NO POR FENÓMENOS EL PROCESO SE CUMPLE CON EL NATURALES PARALIZA OBJETIVO

EL PROCESO NO POR FENÓMENOS EL PROCESO SE CUMPLE CON EL NATURALES PARALIZA OBJETIVO

EL PROCESO NO EL PROCESO NO POR PERSONAS CUMPLE CON EL SE PARALIZA OBJETIVO

EL PROCESO NO POR EL PROCESO NO CUMPLE CON EL INFRAESTRUCTURA SE PARALIZA OBJETIVO

TIPO DE RIESGO FACTOR DE RIESGO

inadecuado de los elementos de seguridad y la no ejecución de la limpieza de

aulas, laboratorios, oficinas y salas; a los cuales se le realizo todo el tratamiento

necesario para disminuir su impacto y su probabilidad, es importante aclarar que

estas son las acciones propuestas, pero no se puede establecer un resultado real

de la implementación ya que este trabajo se enfoca en una propuesta

metodológica mas no en la implementación de la misma, la efectividad de esta

guía se puede medir teniendo en cuenta que es fácil de aplicar ya que sus

lineamientos están claramente descritos y proporciona una pauta útil para la

implementación de la gestión del riesgo

Tabla 18 Matriz de riesgo.

Fuente: Autor

Teniendo en cuenta resultado de gestión del riesgo para el subproceso de

mantenimiento se referencia que este debería incluirse desde el Sistema de

Gestión de Calidad en caracterización del proceso de la siguiente forma:

67 REMOTO

PROBABLE

FRECUENTE

CRITICO

CRITICO

PROBABLE

CRITICO

CATASTROFICO

PROBABLE

ALTA

ALTA

MODERADA

ALTA

MODERADA

PROBABILIDAD SEVERIDAD

MODERADO

IMPACTO

MANUAL

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE EMERGENCIA.

PLANILLA DE REVISIÓN DE ÁREAS.

INSTALACIÓN DE PARARRAYOS, CREAR PLANES DE EMERGENCIA.

LIMPIEZA PERMANENTE DE CANALES DE PISO Y BAJANTES.

CONTRATAR PERSONAL SOLICITUD DE TEMPORAL PARA PERSONAL A SUPLIR LAS GESTIÓN NECESIDADES DEL HUMANA, SERVICIO, CRONOGRAMA CAPACITACIÓN EN DE EL USO DE CAPACITACIONES. IMPLEMENTOS DE ASEO.

EVITAR EL RIESGO

REDUCIR EL RIESGO

REDUCIR EL RIESGO

EVITAR EL RIESGO

MANUAL

MANUAL

MANUAL

PLANILLA DE CAPACITACIÓN AL REVISIÓN DE PERSONAL EN EL ÁREAS Y USO DE VERIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE ELEMENTOS DE SEGURIDAD. SEGURIDAD.

TIPO DE CONTROL

MANUAL

CONTROL

EVITAR EL RIESGO

DESCRIPCION DEL TRATAMIENTO ESTABLECER UN ESTABLECER UN PLAN DE PLAN DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PREVENTIVO PREVENTIVO PARA PARA LA PLANTA LA PLANTA FÍSICA FÍSICA Y Y MOBILIARIO. MOBILIARIO.

TIPO DE TRATAMIENTO

MENSUAL

SEMANAL

TRIMESTRAL

DIARIO

BIMESTRAL

FRECUENCIA DEL CONTROL

ADMINISTRADORA

SUPERVISOR SERVICIOS GENERALES

ADMINISTRADORA

SUPERVISOR SERVICIOS GENERALES

ADMINISTRADORA

RESPONSABLE

Figura 10 Caracterización propuesta del proceso de Servicios Generales. CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SERVICIOS GENERALES BO-GS-01-CP-01

Versión 5

22 de Junio de 2010

Objetivo

Responsable

ASEGURAR DE MANERA OPORTUNA Y EFICAZ LAS CONDICIONES ADECUADAS DE LA PLANTA FISICA, DE SEGURIDAD Y COMUNICACIONES, PARA QUE SE DESARROLLEN LAS ACTIVIDADES ACADEMICAS Y ADMINISTRATIVAS SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS

Entradas

P ro c e s o P ro v e e do r

Subprocesos

Gestión de la Dirección

Políticas, directrices, lineamientos, estrategias

Todos los procesos del Sistema de Gestión de Calidad

Solicitudes de mantenimiento y apoyo logístico

Comunidad universitaria

Necesidades y expectativas, solicitudes de servicio

Partes interesadas externas

Normas del estado, solicitudes de empresas privadas

Gestión de servicios generales

Seguridad

Mantenimiento

Correspondencia

JEFE DE SERVICIOS GENERALES Y ADMINISTRADOR BOSQUE

Salidas

P ro c e s o C lie nt e

Cumplimiento de las políticas, lineamientos, estrategias

Comunidad universitaria

Solicitudes de servicio atendidas

Todos los procesos del sistema de gestión de calidad

Satisfacción de las necesidades

Estudiantes, profesores y administrativos

Cumplimiento de normas, atención de solicitudes

Entidades del estado, empresas privadas

Gestión del riesgo

Matriz para identificación de riesgos

Riesgos identificados, matriz de valoración, Gestión de la Calidad resultados de acciones

Procesos académicos

Necesidades y expectativas, solicitudes de servicio

Satisfacción de las necesidades

Recursos

Infraestructura

Recurso Humano

Rector Nacional, Seccional, Decanos, Jefes de área

A mbiente de Trabajo

PLANTA FISICA

PERSONAL DE MANTENIMIENTO (2) ELECTRICISTA (2) JARDINEROS(3)

EQUIPOS DE MANTENIMIENTO

PERSONAL DE ASEO(44)FOTOCOPIADO (1)

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

EQUIPOS DE COMPUTACION

PERSONAL DE VIGILANCIA(42)

COMUNICACIÓN

EQUPOS DE RADIO NORMA ISO 9001

PERSONAL DE MENSAJERIA(2) CORRESPONDENCIA (1) NORMA ISO 31000

4.1, 5.3, 5.4.1, 6.3, 6.4, 7.1, 7.2.1, 7.2.2, 7.2.3, 7.5.1, 7.5.2, 7.5.3, 7.5.4, 7.5.5, 8.1, 8.2.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3.

5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 y 5.6

DOCUMENTOS APLICABLES INTERNOS

TRABAJO EN EQUIPO INDICADORES Cumplimiento de solicitudes de servicio, Ejecución del presupuesto de inversión, Ejecución Plan de Seguridad. Ejecución del plan de acción.

DOCUMENTOS APLICABLES EXTERNOS

PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO INSTITUCIONAL PIDI, PLAN DE ACCION, ACUERDO 02 DE MARZO 11 DE 2008

68

REGLAMENTACION LEGAL EMITIDA POR LA SUPERINTENDENCIA DE VIGILANCIA REGLAMENTACION POR LOS ENTES DE CORRESPONDENCIA, LEY 30/92, DECRETO 2566/03, LINEAMIENTOS DEL CNA, DECRETO 1001 DEL 03 DE ABRIL DE 2006, LEY 1188 DE 2008 Norma ISO 9001: 2008, Norma ISO 9000, Norma ISO 10002. Norma ISO 31000

MAPA DE PROCESOS ENTRADAS AL PROCESO

MENSAJE DE ENTRADA

PROCESO FUENTE

Políticas, directrices, lineamientos, estrategias

Gestión de la Dirección

Solicitudes de mantenimiento y apoyo logístico

Todos los procesos del Sistema de Gestión de Calidad

Necesidades y expectativas, solicitudes de servicio

Comunidad universitaria

Normas del estado, solicitudes de empresas privadas

Partes interesadas externas

Matriz para identificación de riesgos

Gestión del riesgo

Necesidades y expectativas, solicitudes de servicio

Procesos académicos

CARGO EMISOR DEL PROCESO Delegado de la Presidencia

Titulares de proceso Estudiantes, Docentes, personal administrativo Entidades del estado, empresas privadas Titulares de proceso, personal administrativo

Rectoría, Decanaturas.

CARGO RECEPTOR EN EL PROCESO Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque

CANAL

CONTROL DEL MENSAJE

Escrito

Aplicación de las normas y directrices, en los planes y programas

Escrito, email

Recibido de los servicios

PQR, encuestas, medición de los servicios

Resultados de las Auditorias Internas

Escrito

Aplicación de las normas y atención de solicitudes

Electronico

Generación de acciones preventivas del proceso. Resultado de Auditorias internas

Jefe de Servicios PQR, encuestas, Generales, medición de los Administrador del servicios Bosque

Resultados de las Auditorias Internas

CARGO RECEPTOR EN EL PROCESO

CONTROL DEL MENSAJE

SALIDAS DEL PROCESO MENSAJE DE SALIDA

CARGO EMISOR DEL PROCESO

PROCESO CLIENTE

CANAL

Cumplimiento de las políticas, lineamientos, estrategias

Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque

Gestión de la Dirección

Delegado de la Presidencia

Escrito

Visitas del proceso de gestión de Auditoría Interna

Solicitudes de servicio atendidas

Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque

Todos los procesos del Sistema de Gestión de Calidad

Titulares de proceso

Escrito

Recibidos del servicio

Satisfacción de las necesidades

Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque

Comunidad universitaria

Estudiantes, Docentes, personal administrativo

Escrito

Medición de los niveles de satisfacción, PQR

Cumplimiento de normas, atención de solicitudes

Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque

Partes interesadas externas

Riesgos identificados, matriz de valoración, resultados de acciones

Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque

Satisfacción de las necesidades

Jefe de Servicios Generales, Administrador del Bosque

Revisó: Coordinador de la Calidad Firma

Gestión de la Calidad

Entidades del estado, empresas Escrito privadas

Visitas del proceso de gestión de Auditoría Interna Auditorías del Sistema de Gestión de Calidad

Titular de proceso Electronico

Visitas del proceso de gestión de Auditoría Interna

Procesos académicos

Rectoría, Decanaturas.

Escrito

Medición de los niveles de satisfacción, PQR

Aprobó: Jefe de Servicios Generales, Adm inistrador del Bosque Firma

Fuente: Autor 69

Todo el desarrollo de la segunda etapa del proyecto es la base fundamental para la creación del proceso de Gestión de Riesgos, todos los análisis y resultados están enfocados a solo una pequeña parte del Sistema de Gestión de Calidad, mas específicamente al subproceso de mantenimiento, pero la estructura de esta guía hace que pueda ser implementada como soporte para todos los procesos de la Universidad conllevando así una clara y eficiente administración de los riesgos.

70

9. CONCLUSIONES



Según diagnostico realizado se evidenció dentro de las actividades del subproceso de mantenimiento la necesidad de controlar los diferentes tipos de riesgos, por esto se desarrolló la propuesta para la gestión de los mismos, teniendo como base la norma ISO 31000:2009, donde la Dirección juega un papel determinante en el apoyo para el control adecuado de los riesgos, además de la consideración de mecanismos de comunicación interna y externa que permitan poseer toda la información y todos los factores que pueden a corto o largo plazo afectar el resultado del subproceso. Con el diseño de esta propuesta y bajo el esquema que se determinó, se pretende que los procesos de la organización logren mejores resultados, generen menos costos y por lo tanto sean más eficientes.



En el momento en que una organización ya posee un marco de referencia para la gestión del riesgo, el siguiente paso es el establecimiento de una metodología que tenga como objetivo el identificar, valorar y generar acciones para el tratamiento de los riesgos, los cuales correspondieron en el subproceso de Mantenimiento a: deterioro de la infraestructura física y mobiliario, omisión del uso o uso inadecuado de los elementos de seguridad, tormentas eléctricas, inundaciones, no ejecución de la limpieza de aulas, laboratorios, oficinas y salas. Ante tales riesgos y su valoración, se determina que solo si, se conocen y se controlan, se puede llegar a disminuir su probabilidad y efecto sobre los resultados del proceso, mas aun cuando los resultados de este proceso inciden directamente en la satisfacción de usuario.

71



Los resultados que se obtuvieron muestran que esta es propuesta es una guía fácil de implementar y aunque para el desarrollo de esta monografía, se enfatice en el subproceso de Mantenimiento, se puede proyectar e implementar en otras Sedes de la Universidad, conllevando así a la gestión del riesgo como pilar fundamental de toda la organización a nivel nacional, facilitada por la interacción de la gestión del riesgo con todos los procesos del Sistema de Gestión de Calidad, de la misma forma como se demuestra su inclusión en la caracterización del proceso Servicios Generales que contiene al subproceso de Mantenimiento.

72

10. RECOMENDACIONES

 Profundizar por medio de una investigación acerca de la importancia que tiene la utilización e implementación de la gestión del riesgo, en la Universidad Libre para todos los procesos del Sistema de Gestión de Calidad y su posible inclusión como un proceso del mismo.  Se propone evaluar la implementación de la propuesta metodológica para la gestión de riesgos y crear los mecanismos necesarios que garanticen la adecuada aplicación de dicha metodología con el fin de obtener resultados favorables y hacerla extensiva a todos los procesos de la organización y a nivel nacional.

73

BIBLIOGRAFIA

PRESIDENCIA. Universidad Libre. 2012.

Programación – Plan de Desarrollo 2011-

PLANEACIÓN NACIONAL. Universidad Libre. Historia de la Universidad – 1998

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. information and documentation - Library performance indictor. ISO 31000:2009, 1 ed. Geneve, Suiza: ISO, 2009.

Gestión de Riesgos. Principios y directrices. [online]: BOGOTÁ: OCTUBRE 2010: Aviable from Internet:

Norma ISO 31000. Gestión de Riesgos [online]: MADRID: LOGISMAN: AGOSTO 2011: Aviable from Internet: CAMISON ZOMOZA, Cesar, Gestión de la calidad, conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Prentice-Hall. 2006.

74

ANEXOS

Anexo A. Organigrama Universidad Libre

SALA GENERAL

CENSORIA

TRIBUNAL DE HONOR

REVISORIA FISCAL

CUERPO DE PROFESORES

PRESIDENCIA O VICEPRESIDENCIA

CUERPO ESTUDIANTIL

CONSILIATURA

RECTORIA NACIONAL

DIRECCION NACIONAL DE PLANEACION

CENSORIA DELEGADA SEDE PRINCIPAL

OFICINA DE RELACIONES INTERISTITUCIONALES

ESCUELA DE FORM ACION DOCENTE

SECRETARIA GENERAL

REVISORIA FISCAL DELEGADA SEDE PRINCIPAL

CONSILIATURA

CUERPO DOCENTE

CUERPO

CUERPO DISCENTE

EGRESADOS

CONSEJO

COM ITÉ COM PRAS

ACADEMICO

CONSEJO

P RESIDENCIA DELEGA DA SEDE P RINCIP A L

COMITE

DIRECTIVO

RECTORIA SEDE P RINCIP A L

SEDE

COMITÉ DE

PRINCIPAL

FINANZAS

CURRICULO

Y PRESUPUESTO

REGISTRO Y CONTROL

DIRECCION BIENESTAR

CARRERA DOCENTE

AUDITORIA INTERNA

COMITÉ

DIRECCION FINA NCIERA (SINDICA TURA )

DIRECCION DE PERSONAL

UNIDAD

DECA NA TURA S

ACADEMIC

DIRECCION DE SISTEM AS OFICINA PRESUPUESTO

SECRETARIA ACADEM ICA

COM P RA S DIRECCION POSGRADOS

CONTA B ILIDA D ADM INISTRACION BOSQUE

CENSORIA DELEGADA SECCIONAL

REVISORIA FISCAL DELEGADA SECCIONAL

TESORERIA Y CARTERA

SERVICIOS

PROGRAM AS ACADEM ICOS O AREAS

GENERALES LA

CUERPO DOCENTE

CONSILIATURA

CUERPO

CUERPO DISCENTE

DE EGRESADOS

COMITÉ

CONSEJO

DE COMPRAS

COMITE FINANZAS

ACADEMICO

P RESIDENCIA DELEGA DA SECCIONA L

CONSEJO

RECTORIA SECCIONA L

DIRECTIVO

COMITÉ CURRICULO

Y

SECCIONA L

PRESU-

REGISTRO Y CONTROL

CARRERA DOCENTE

DIRECCION DE PLANEACION

AUDITORIA iNTERNA

SECRETARIA SECCIONAL

DIRECCION BIENESTAR UNIVERSITARIO

DECANATURAS

COMITÉ UNIDAD ACADEMICA

DIRECCION DE PERSONAL

DIRECCION DE SISTEM AS

COM P RA S

SERVICIOS. GENERA LES

SECRETARIA ACADEM ICA

DIRECCION FINANCIERA ( SINDICATURA )

DIRECCION POSGRADOS PROGRAM AS ACADEM ICOS O AREAS

P RESUP UESTO

CONTA B ILIDA D

TESORERIA Y CA RTERA

75

ANEXO B: Flujograma Mantenimiento

ACTIVIDAD

QUIEN Jefe de Servicios Generales

INICIO

Planificación del plan de acción de las actividades de Servicios Generales

Presidencia Seccional

Diagnóstico o evaluación del estado actual de la infraestructura Plan de acción de servicios Generales

Planeación de actividades

Aprobación de actividades y asignación de recursos

Limpieza y aseo de superficies y prestación del servicio de cafetería

Mantenimientos Preventivos

Realización de la actividad

Mantenimientos Correctivos

SI

Seguimiento y cierre de la actividad

FIN

76

Solicitud Servicios

¿Requieren atención prioritaria?

de

NO

Jefe de Servicios Generales/ Supervisor de Servicios Generales