• Author / Uploaded
• Elvin Romero

Citation preview

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Modulo # 7 Datos Generales Nombre de la Asignatura: Calidad Total Unidades valorativas:

Código: CTG-0919

Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Analizar los antecedentes, las métricas que se utilizan, los pasos que se siguen en un proyecto de mejora y los aspectos más relevantes de la misma. 2. Explicar las etapas de un proyecto Seis Sigma con base en la metodología DMAMC. 3. Analizar la forma de implementar Seis Sigma en una organización y los diferentes niveles en que esto se realiza. Competencias a alcanzar: Identifica los antecedentes que se utilizan en un proyecto de mejora continua, analizando los aspectos más importantes aplicados en cada una de las etapas de desarrollo. Utiliza la herramienta Seis Sigma basados en la aplicación de DMAMC que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar en los diferentes niveles en que se implementan. Descripción breve del foro: Deberá de Realizar sus participaciones en el foro mínimo cuatro (4) veces, no se aceptaran más de una (1) participación por día, como información copiada de fuentes de internet. Es un análisis para responder a cada una de las interrogantes. 1. ¿Dónde inició Seis Sigma y cuál fue su propósito básico? 2. Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis Sigma. 3. Señale quiénes son y el rol que desempeñan en 6s cada uno de los siguientes actores: campeones (champions), cintas negras (black belts), cintas verdes (green belts) y cintas amarillas (yelow belts). 4. ¿Qué es la metodología DMAMC y Describa brevemente cada una de las etapas de DMAMC?

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Descripción breve de actividades: Tarea de investigación Foro Descripción breve de tareas: Guía de Investigación y Análisis: Deberá investigar, desarrollar y enviar a la sección de Tareas. 1. Señale los principales aspectos que debe contener el marco de un proyecto 6s. 2. ¿Qué son las métricas de un proyecto 6s? 3. ¿Qué es la línea base en un proyecto y por qué es necesario calcularla? 4. ¿Quién fue Jack Welch y qué papel desempeñó en la iniciativa Seis Sigma? 5. Ejemplifique con un diagrama los niveles de calidad de Tres y Seis Sigma. 6. Investigue la capacitación que típicamente recibe un black belt, y cómo se acredita como tal. 7. En un proyecto DMAMC, ¿cómo se mide el impacto de las mejoras? 8. ¿Qué se hace cuando se cierra un proyecto? Debe cumplir los lineamientos de un informe completo para su presentación: •

Portada

•

Introducción

•

Objetivos

•

Desarrollo de contenido

•

Conclusiones

•

Bibliografía

•

Anexos

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

I.

Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN:

En este módulo estudiaremos las diferentes Herramientas de calidad de mejora continua y manejo de la calidad en un mundo globalizado. Las Características de Seis Sigma, el sistema SMED condiciones de implementación y sus beneficios. SEIS SIGMA (6s)

(Google, s.f.) Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como punto de referencia en todo momento a los clientes y sus necesidades. Esta estrategia se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. (Humberto Gutierrez & Roman de la Vara Salazar, 2009) En 1987, Seis Sigma fue introducido por primera vez en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Características (principios) de Seis Sigma 1.

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo

un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por el máximo líder de la organización. 2.

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que usualmente se reconocen dentro de los programas 6σ son: líder ejecutivo, champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla). En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6σ, los champions (campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar encargados de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6σ, ya que en los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los black belts, y sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo a 6σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa 6σ, además son los agentes de cambio, y ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis Sigma. Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización. Es

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: procesos administrativos, gestión,

finanzas,

manufactura,

ingeniería, atención a clientes, etcétera. Cintas negras (black belts) Expertos técnicos que por lo general se dedican de tiempo completo a 6σ. Asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Cintas verdes (green belts) Son expertos técnicos que se dedican de forma parcial a 6σ, lideran o participan en proyectos para atacar problemas de sus áreas. (Google Imagenes, s.f.) Cintas amarillas (yellow belts) Propietarios de los problemas, que participan en los proyectos y tienen un papel crucial en la etapa de control. Currículo de un black belt Es el entrenamiento que debe recibir un cinta negra, durante el cual debe desarrollar un proyecto 6σ. 3.

Entrenamiento. En la tabla se detalla el tipo de capacitación que reciben los

diferentes actores de un programa 6σ. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, que en general se conoce como el currículo de un black belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

con las cinco fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso, donde el alumno regresa a sus actividades normales, aplica parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto 6σ. (Google, s.f.) Metodología DMAMC Acrónimo de las etapas de un proyectos 6σ, y consiste en definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

(Google Imagenes, s.f.)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Metodología DMAIC Acrónimo en inglés de las etapas de un proyectos 6σ, y se refiere a Define, Measure, Analyze, Improve y Control.

Estructura directiva y técnica de 6σ (Humberto Gutierrez & Roman de la Vara Salazar, 2009) 4.

Acreditación. En el proceso de acreditación de cada uno de los actores de

Seis Sigma, sólo bastaría agregar que es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MBB o campeón debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen los conocimientos y experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en términos generales, para lograr la acreditación como alguno de los actores de Seis Sigma, BB por ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado. En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

persona, como black belt, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que para lograr los éxitos prometidos con Seis Sigma, basta acreditar cierta cantidad de BBS. Nada más alejado de la realidad, ya que Seis Sigma implica una nueva forma de trabajar, de solucionar problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con una orientación de lograr la satisfacción del cliente. En otras palabras, Seis Sigma no es sólo acreditar BBS porque cuando se piensa eso se convierte en un programa de capacitación. Pero además cuando esto se da, por lo general los criterios se flexibilizan tanto que se termina acreditando como BB a gente de la que se duda tengan en realidad los conocimientos y experiencias que se requieren. 5.

Orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las

características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6σ en una organización se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, es necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. A partir de ahí, es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente. 6.

Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico

orientan los esfuerzos en la estrategia 6σ, ya que los datos son necesarios la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar que, con la ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el cliente. 7.

Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos

no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodología. En 6σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control). 8.

Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. El programa Seis

Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte práctico. 9.

Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un

aspecto que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así, porque es sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad. 10.

El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo

del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. 11.

Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no

desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza. Dadas las características de 6σ que hemos descrito, ésta es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6σ se debe cuestionar qué va pasar con las iniciativas estratégicas que se venían trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6σ debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización. La experiencia dice que esto es relativamente fácil, ya que Seis Sigma es un enfoque muy poderoso para orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma en que medimos, aprendemos y actuamos, a través de las variables críticas para la calidad (VCC) y la metodología

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

DMAMC. Entonces 6σ se integra a las otras iniciativas para que éstas continúen y resulten fortalecidas con la forma de trabajar de Seis Sigma. 12.

Seis Sigma se comunica. Los programas 6σ se fundamentan en un programa

in tenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar esta nueva filosofía en toda la organización, partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados que se obtengan con 6σ deben ser parte de este programa de comunicación. Las cinco etapas en la realización de un proyecto 6σ.

(Humberto Gutierrez & Roman de La Vara Salazar, 2009) Calidad Seis Sigma El hecho de que un proceso tenga calidad Seis Sigma significa que la variación de las características de calidad sea tan pequeña que el índice Zc de corto plazo sea igual a seis, lo que implica que la campana de la distribución cabe dos veces dentro de las especificaciones.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

(Humberto Gutierrez Pulido, 2010) Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO) El índice Z se usa como métrica en Seis Sigma cuando la característica de calidad es del tipo continuo; sin embargo, muchas características de calidad son de atributos. En este caso se utilizará como métrica a los defectos por millón de oportunidades de error (DPMO). Se entiende por unidad la parte o producto que elabora un proceso y cuya calidad es posible inspeccionar o evaluar. En concordancia con lo anterior, un defecto es cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de un producto, En este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), una métrica que mide el nivel de no calidad de un proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de error y que se obtiene con el siguiente cociente: DPU = d / U

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Donde U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron d defectos; ambas referidas a un lapso de tiempo.

El Sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Antecedentes de SMED El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los costos de stocks excesivos). Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo

revolucionario

sistema

de

producción, mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción, se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario, volviendo más flexibles los proceso productivos, reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de productividad. Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de herramientas estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para la resolución de problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades, sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo, los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas, dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time).

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparación Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas específicas, los tiempos muertos de producción, el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del negocio. En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de cambio. El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos. Su necesidad

surge

cuando

el

mercado

demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de los costos. Esta técnica está ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una misma parte, sino con variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la confirmación del pedido hasta su entrega debe ser cada vez más corto. Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operación depende, en gran medida, de la capacidad que tiene el sistema de producir, de una manera ágil y económica, productos y servicios en el menor tiempo de respuesta posible, existen tres alternativas para lograrlo: Cantidad económica a manufacturar, lote económico y SMED. En la primera de ellas, para que el costo de producción disminuya, se debe elaborar una gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso de la técnica del lote económico, es necesario determinar el punto de equilibrio “económico” entre una corrida larga de producción y los costos asociados, como el costo total de inventario y el costo total de set up. La tercera y última alternativa, denominada SMED, reduce drásticamente el tiempo total de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se vuelve mínimo. Bajo esta perspectiva, podemos concluir que mientras el costo de preparación sea más bajo (tendiente a cero), la implicación de cambios de trabajo no tendrá impacto en el sistema de operación; es por ello que al SMED se le considera un factor de esencial competencia. (Shingo, Shigeo,1987, Pag., s.f.) Las condiciones para implementar SMED Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes: 1.

Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades

la disminución de los tiempos de preparación. 2.

Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos

mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costos mediante la reducción en los tiempos de preparación.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

3.

Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la

imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación. 4.

Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las

técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a crear sus propios métodos. Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación, cómo de proceso global de la operación productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico. Aplicación de SMED Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son: •

Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

•

Reducir el tamaño del inventario.

•

Reducir el tamaño de los lotes de producción.

•

Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación. Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma: • • • •

Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada. El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada. Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de funcionamiento. Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está funcionando.

•

Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio.

•

El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.

•

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos desperdicios.

Herramientas a utilizar en SMED. El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis, creatividad y voluntad de cambio.

Las herramientas son: •

Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más pequeñas

•

Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades descritas para un período determinado.

•

Flujograma: Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un bien o un servicio.

•

Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga de trabajo de un proceso.

•

Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un proceso para el análisis y mejora del mismo.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

•

Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más significativa hasta la menos significativa.

•

Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

•

Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos.

•

Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra, en forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores de la clasificación.

•

Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más usuales a) media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor central. c) moda, el valor más frecuente.

•

Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

•

Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son los factores o causas de las cuales depende dicho resultado.

•

Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.

•

Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías consideradas líderes. no hay secretos, el único secreto está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos. (Juvencio Roldan RIvas, 2006)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo # 7 Calidad Total

Bibliografía Google

Imagenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

Obtenido

de

www.google.com:

http://www.caletec.com/graphics/dmaic.jpg Google

Imagenes.

(s.f.).

www.google.com.

http://www.cursos6sigma.com/graphics/implementacion_6_sigma.jpg Google

Imagenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

http://image.slidesharecdn.com/smed-140308215904-phpapp01/95/smedtopicos1-1-638.jpg?cb=1394337584 Google.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

http://www.cursos6sigma.com/graphics/curso_green_belt_6_sigma_a_distanci a.jpg Google.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

http://pad3.whstatic.com/images/thumb/4/41/Get-Six-Sigma-CertificationStep-2.jpg/670px-Get-Six-Sigma-Certification-Step-2.jpg Humberto Gutierrez & Roman de La Vara Salazar. (2009). Control Estadistico de Calidad y Seis Sigma. En H. G. Salazar, Control Estadistico de Calidad y Seis

Sigma (pág. 425 figura 15.2). México: Mc Graw Hill. Humberto Gutierrez & Roman de la Vara Salazar. (2009). Control Estadistico de la Calidad y Seis Sigma. En H. G. Salazar, Control Estadistico de la Calidad y Seis

Sigma (pág. 420). México: Mc Graw Hill. Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido,

Calidad Total y Productividad (pág. 289 Figura 16.4). México: Mc Graw Hill. Juvencio

Roldan

RIvas.

(2006).

www.manufacturaweb.com.

Obtenido

de

www.manufacturaweb.com: http://www.manufacturaweb.com/nivel2.asp?pge=9&cve=81_26

Por:

Juvencio Roldán Rivas consultado Sep/2006 Shingo, Shigeo,1987, Pag. (s.f.). Obtenido de The SMED system I: Theory and conceptual

stages,

Japan:

Cambridge,

MA

and

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo3.pdf

Norwalk,

CT,

:

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Modulo # 8 I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: Calidad Total Código: CTG-0919 Unidades valorativas:

Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Identificar objetivos, características y ventajas de los círculos de calidad en su aplicación. 2. Analizar las características y funciones Sistema Justo a Tiempo (Just in Time) como comienza a desarrollarse y su implementación en las organizaciones Competencias a alcanzar: Aplica los círculos de calidad en las organizaciones como herramienta de mejora continua, alcanzando los resultados deseados en el desarrollo esencial de la misión de los mismos. Describe cuales son las Características Principales de Just In Time (Justo a Tiempo) en la aplicación de sus 4 objetivos esenciales y la definición de los términos utilizados en esta herramienta de la calidad. Descripción breve del foro: Deberá hacer mínimo 4 participaciones en el foro en diferentes días, si tiene más de un participación por día NO tendrá validez. Conteste y analice las preguntas que se hacen a continuación: 1. ¿Cuáles son las etapas que prevalecen en los círculos de Calidad? 2. En un círculo de calidad, explique ¿cuáles son los objetivos de las capacitaciones? 3. Como podemos aplicar en una organización real de su localidad (no de Internet) los objetivos del Sistema Justo a Tiempo. Ejemplifique. 4. Cuál es la mejor forma de implantación del JIT (Just In Time) y como se divide. Ejemplifique con una empresa real de su localidad (no de Internet)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Vea el siguiente Video para retroalimentar y reforzar sus participaciones en el foro. https://youtu.be/8EQRbCmMEaQ Descripción breve de actividades: Participación en el foro Tarea individual Descripción breve de actividades: De acuerdo al material visto en clase responda las preguntas Siguientes: •

Como aplicaría en su vida personal y laboral las herramientas de Círculos de Calidad, Just in time (JIT), Ciclo PHVA y las 5S de la calidad.

•

Para mayor presentación del antes y después de la implementación se solicita evidencias de respaldo como imágenes de anexos.

Se pide que Vea y Analice el video Siguiente: https://youtu.be/qWz6pY7CYUE para retroalimentación. Deberá enviarlo a la sección de tareas, como un informe completo. Desarrollo de contenidos Introducción En este módulo estudiaremos los Círculos de Calidad y el Sistema Just In Time (Justo a tiempo). Cada uno de ellos utilizados como herramientas de aplicación a la mejora continua y a la implementación de la calidad total. Como toda herramienta incluyen las mejores prácticas para la mejora de procesos y en la toma de decisiones, reforzadas por un estilo de liderazgo participativo con la aplicación de conceptos modernos como ser el empowerment de la nueva administración, delegación de autoridad.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

CÍRCULOS DE CALIDAD La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

Definiciones: •

Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se

reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. •

Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se

reúnen e

intervienen

a

intervalos

fijos

con

su

dirigente,

para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. •

Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de

la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. •

El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control

de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller,

utilizando

técnicas

de

control

de calidad con

participación

de todos los miembros. •

Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que

voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver

problemas

de

coordinación, productividad

y por supuesto

de

calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En

otras

palabras los

Círculos de Calidad

se

dan cuenta

de todo

lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse

en

tres

meses

aproximadamente

y que

no tomará arriba de un

semestre. La misión de un Círculo pueden resumirse en: 1. Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. 2. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. 3. Propiciar

la aplicación del

talento de

los trabajadores

para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

El término Círculo de Calidad tiene dos significados. • ya

Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas las

actividades

que

realizan. Por consiguiente,

es

posible

hablar de

un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. •

Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la

forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.

Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos. 1.

Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para correspondientes

a

exponer todos los problemas, su

enlistados

área de trabajo es importante

detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un

plan

de acción correctiva o

de mejoramiento. 2.

Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial, la solución

propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si

por alguna

causa

no

se

explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.

aprueba, se

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

3.

Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo

aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría

de los niveles superiores y en

su caso de

las áreas involucradas. 4.

Evaluación

del

Éxito de

la

propuesta por parte del Círculo

y de la

organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora. Características de los Círculos de Calidad •

Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos

(generalmente

una

vez

a

la

semana) con

dirigente, para identificar y solucionar problemas

un

relacionados

con sus labores cotidianas. •

Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

•

Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe

del

Círculo.

Este no

ordena

ni

toma

decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. •

La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.

•

Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por este trabajo.

•

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.

•

Los

miembros

del

Círculo

deben

participar adecuadamente, tanto previa

recibir a la

capacitación creación

del

especial

para

Círculo, como

continua durante su operación. •

Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. •

Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.

•

La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.

•

Los Círculos habrán de recibir el apoyo de

un Asesor (interno o externo),

que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo. •

Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.

•

La empresa debe

efectuar

evaluaciones

periódicas

para

comprobar

si

se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven. •

Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.

En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas: 1.

Primera Etapa. Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un

problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. 2.

Segunda Etapa. Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las

propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es

favorable, elaboran

un plan

para ejecutar la

propuesta y lo

ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Objetivos de los Círculos de Calidad. 1.

Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

2.

Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

3.

Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

4.

Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

5.

Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.

6.

Propiciar una mejor comunicación

entre

los

trabajadores y los directivos o gerentes. 7.

Dar a conocer los

avances y obstáculos a vencer para

lograr una mejora constante. Organización de los Círculos de Calidad. Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa: El Comité de Dirección. •

La Oficina de los Círculos de Calidad.

•

Comité de Dirección del Proceso.

Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es coordinar las

actividades necesarias

en operación de los Círculos de

para la

introducción

y

mantenimiento

Calidad. Asimismo, decide acerca de la

viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.

El Comité de Dirección tiene como misión: •

Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.

•

Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.

•

Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.

•

Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de Calidad.

•

Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Oficina de los Círculos de Calidad. Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación de la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances al Comité de Dirección. (Google Imagenes, n.d.) Durante las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una

sola

persona, puede

fungir como

el

administrador del

programa

y desarrollar la planeación. Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con

el

tiempo, a

medida

que

aumenta

el

número

de círculos, se requerirá de más personal.

Por otra

parte, existen

los Círculos de Calidad:

personajes encargados

del desarrollo

de

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Facilitador El líder del Círculo de Calidad El instructor

El experto

El Facilitador Es el

responsable

para dirigir

las actividades de los

Círculos y atender sus

juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad

que

apoya

responsabilidades círculos dentro de

la

idea

de

los

círculos

incluyen el entrenamiento de la organización. Consigue

de control de

líderes y la

calidad. Otras

formación de otros

asistencia técnica externa

cuando se requiera. El supervisor Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido. Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Las actividades del líder comprenden: •

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

•

Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.

•

Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.

•

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo de Calidad.

•

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y jefes de los círculos,

así como

para

los empleados miembros

de

los

círculos

y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas. Asesor Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y

hacer la presentación

de

los

casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince Círculos.

El asesor cumple con tres funciones esenciales: •

Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo"

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de necesidades de capacitación. •

Controla

las actividades del

los miembros cumplan

Círculo con

con las reglas

el

del

fin de

garantizar

proceso y no

que

distorsionen

su propósito. •

Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata

de

dirigir al

grupo

en

forma

tradicional

y

autoritaria. Por otra parte, actúa como contrapeso, como otro jefe que en términos de

estructura, representa

otra autoridad, evitando así que

el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.

El experto Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad. El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el Asesor trabajan mejor si

sus

funciones son independientes. A pesar de ser diferentes, se

complementan. El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las relaciones con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y miembros de los Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto directo con los empleados. Capacitación Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo. El facilitador necesita al menos dos cursos de 40 horas; el líder necesita un curso de 24 horas y los primeros 15 a 30 minutos de cada junta de cada Círculo pueden ser utilizados para entrenar a sus miembros.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Los temas en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de problemas, tormenta de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagramas de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas, cartas de control de procesos, hojas de revisión, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras. El

programa

capacitación

para

de los

Círculos de Calidad está dirigido

a

habilitar

al

personal que formará parte de los éstos, enfatizando en las

funciones

principales de cada integrante: •

La del miembro de un Círculo.

•

La del Jefe de un Círculo.

•

La del Experto, y

•

La del Asesor.

Objetivos de la Capacitación: •

Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.

•

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los Círculos de Calidad.

•

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.

•

Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un Círculo de Calidad.

•

Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo. Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del Círculo. (Philip C. Thomson, 1984)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Sistema Justo a Tiempo (Just in Time) “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar

materias

primas

o

componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para

conseguir

que

los

proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. Características Principales de JIT tiene 4 objetivos esenciales: •

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

•

Eliminar despilfarros.

•

Buscar la simplicidad.

•

Diseñar sistemas para identificar problemas.

1.-Poner en evidencia los problemas fundamentales

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

(http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf, n.d.)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

2.- Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: •

Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.

•

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

•

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

•

Reducir stocks al máximo.

3.- En busca de la simplicidad El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: •

Flujo de material

•

Control de estas líneas de flujo

4. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: •

Establecer mecanismos para identificar los problemas

•

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Definición de Términos Utilizados •

Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender.

•

Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción.

•

Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

Realización: Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en cinco fases: Primera fase: cómo poner el sistema en marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos: •

Comprensión básica.

•

Análisis de coste/beneficio.

•

Compromiso.

•

Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

•

Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto

Segunda fase: mentalización, clave del éxito

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades. Un programa de educación debe conseguir dos objetivos: •

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.

•

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

•

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.

•

Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí.

•

La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. •

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

•

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

•

Mantenimiento preventivo.

•

Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación. Cuarta fase: mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación: •

Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado.

•

Control estadístico del proceso.

•

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Módulo 8 Calidad Total

coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

Bibliografía Google

Imagenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

http://4.bp.blogspot.com/-tOs1vFL1Ljg/ToqfOTO2n7I/AAAAAAAAAA4/FdaFkwmtEw/s1600/desarrollo+circulos.jpg Google

Imagenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

data:image/png;base64,iVBORw0KGgoAAAANSUhEUgAAAQMAAADDCAMAAAC xkIT5AAABj1BMVEX///8AAAAVFRUANAAAMADv7+8lJSVXV1c1NTUAgQD7+/sA MgA/Pz/4+Pja2trW1tbMzMxiYmLp6emLi4unp6e1tbVGRkZ5eXksLCx/f3//AAAAf QAAhQCbm5vi4uK+vr7GxsaYk5ijo6O6urpqaGqZmZkAPgCQkJAAJQC5tLkAXwB ubm4AC

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf. (s.f.). Obtenido de

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf:

http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf Philip C. Thomson.

(1984).

Colombia: Editorial Norma.

Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. .

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

Modulo # 9 I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: Calidad Total Código: CTG-0919 Unidades valorativas:

Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Establecer la importancia de la Misión y visión para implementar las estrategias de mejora en la organización. 2. Enumerar principios básicos que se deben observar en la actuación dentro de la organización para el logro de la misión. 3. Considerar el Análisis FODA Para construir una estrategia de mejora. 4. Determinar la relación de la Calidad con el Poka Yoke. Descripción Breve de Actividades: Desarrolle las siguientes Preguntas de análisis Individual. Entregar en la sección de tareas. 1. Sobre la misión de una organización: a) ¿Qué es la Misión? b) ¿Cuáles son los elementos que se deben incluir en la redacción de la misión? 2. ¿Qué papel desempeñan los valores declarados o asumidos en una organización? 3. Con la idea de precisar algunos valores importantes para usted, lo invitamos a Hacer el siguiente ejercicio: Piense en una persona que en algún momento de su vida haya tenido mucha autoridad (Influencia) sobre usted, alguien a quien admiró y por quien estaría dispuesto a hacer mucho. Puede ser un pariente, un jefe, un compañero, etc., lo que importa es que sea alguien con quien haya convivido y que, por su forma de ser y actuar, influyó positivamente sobre usted. A partir de esto se debe hacer una lista de las cualidades de esa persona. Después de ese listado inicial, seleccione las tres cualidades que le parecen más importantes. 4. ¿Qué es la visión de una organización?

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

5. ¿Cuáles son algunas de las características que debe cumplir la redacción de la Visión? 6. Explique cuáles son los cuatro elementos que forman un análisis FODA. 7. Del análisis FODA se desprenden los asuntos estratégicos, ¿qué son éstos? 8. Sobre el cuadro de mando integral, responda: a) ¿Cuál es su propósito? Descripción Breve de Tareas: Proyecto Final de Clase Deberá realizar una entrevista al líder del área de calidad de una de las principales empresas de su localidad. Sobre temas de los módulos 7, 8 y 9 vistos en la clase de calidad Total. •

Como aplican las Herramientas de la calidad en la empresa.

•

Cuáles herramientas son las más utilizadas en la empresa.

•

Cuales han sido los desafíos que han enfrentado al implementar las herramientas de la calidad.

Entregar video de la entrevista realizada en la sección de tareas. Se detallará ampliamente los requerimientos del informe y la temática en el icono de Documentos. I. Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN: En este módulo revisaremos el tema de Implementación de una estrategia de mejora y el cuadro de mando integral para llevar a cabo las actividades de una empresa, buscando la mejora continua a través de herramientas de la calidad y análisis FODA que ayude a implementar las estrategias DO, FA. Como también que es el POKA YOKE y cómo surge, la importancia y su implementación.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MEJORA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cuando se quiere impulsar una estrategia de mejora es importante redescubrir y repensar la misión y la visión, ya que una buena formulación de ellas contribuye a dar sentido y motivo al quehacer cotidiano, pues determina y recuerda con claridad los fines, objetivos y funciones, para cuya realización y logro los miembros de la empresa trabajan y han decidido pertenecer a ella. El olvido o la falta de claridad de la misión y la visión contribuyen a tener una “organización desenfocada”, sin rumbo ni grandes objetivos, reactiva o a la deriva; en la que no se distingue lo esencial ni vital de lo accidental, secundario o prescindible. La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad. Por ello, normalmente la misión incluye los siguientes elementos identidad (quiénes somos), actividad (qué hacemos), finalidad u objetivos (para quién lo hacemos). Los valores son los principios básicos que se deben observar en la actuación dentro de la organización para el logro de la misión. En otras palabras, qué se “vale”, y qué no, al tratar de alcanzar la misión, porque existen muchas formas de actuar para lograr los objetivos (al menos en el mediano plazo) y algunas de ellas podrían infringir leyes, reglas básicas de convivencia humana y otras normas que las sociedades han

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

establecido para mantener una convivencia pacífica. Entonces, en el momento en el que un grupo de personas decide declarar los valores que desean seguir en el trabajo y en los esfuerzos por lograr la misión de la organización, están afirmando lo que al final quieren ser como individuos. Algunos valores básicos

(Humberto Gutiérrez Pulido, 2010) Una forma de alcanzar los valores a los que un grupo directivo desea apegarse es con la siguiente dinámica: cada uno de los miembros del grupo debe pensar en alguien a quien admiró y que fue una autoridad en algún momento de su vida, alguien por quien se estaría dispuesto a hacer mucho. Puede ser un pariente, un jefe, un compañero, etc., lo que importa es que sea una persona con quien se haya convivido y que, por su forma de ser y actuar, influyó de manera positiva en uno. A partir de esto se debe hacer una lista de las cualidades de esa persona. Después, cada miembro analiza su lista y la reduce a las tres cualidades que le parecen más importantes. Luego, las listas de todos los participantes se concentran en una sola, destacando las cualidades que se presentaron con mayor

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

frecuencia. Al final, se tiene una lista básica de valores que podrá encauzar e inspirar la actuación del grupo directivo. La visión, por su parte, consiste en una descripción positiva y breve de lo que una empresa desea y cree que puede alcanzar para cumplir de manera exitosa su misión en un periodo definido. En esencia, la visión representa cómo quiere verse y ser vista una organización en un determinado lapso de tiempo; por consiguiente, contiene la imagen anticipada de las realidades que se creen y se quieren alcanzar (la agenda del porvenir). La visión no es cualquier imagen deseable del futuro, sino la imagen de lo que es realmente decisivo y crucial para el porvenir de la organización. Por lo tanto, de la visión deben desprenderse fácilmente los objetivos estratégicos de la institución, aquellos que deben efectuarse para que la empresa sobreviva y alcance el éxito.

(Google Imágenes, s.f.) Características de una visión efectiva son: •

Concreta (medible). Es posible medir o verificar el éxito en el logro de la visión.

•

Deseable y aspiracional. Es atractiva y refleja fielmente las aspiraciones, los intereses y las expectativas de los directivos, empleados, clientes, usuarios, actores interesados y otros que tengan interacción con la institución.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

•

Posible (lograble). Incluye objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen un reto.

•

Estratégica. Se enfoca en los temas que realmente importan para el posicionamiento de la organización, es decir, en los asuntos que son decisivos para cumplir con éxito la misión.

•

Directiva. Es una guía para tomar decisiones coherentes con el tiempo.

•

Flexible. Es lo suficientemente abierta (aunque no ambigua ni genérica) para permitir la iniciativa de las unidades/divisiones de la organización en respuesta a los cambios internos o del entorno.

•

Comunicable. Puede explicarse con claridad, precisión y en breve tiempo a quien quiera conocerla.

•

Motivadora (inspiradora). Estimula, provoca y despierta lo mejor de las personas.

•

Basada en el tiempo. Es alcanzable en el tiempo establecido, normalmente de tres a cinco años, aunque también hay visiones de más largo plazo.

Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) Para construir una estrategia de mejora es analizar, a la luz de la misión y la visión, la situación interna de la empresa con el propósito de determinar sus mayores fortalezas y debilidades. Aquí se incluyen formas de organización y dirección, cultura organizacional, desempeño de los procesos, tecnologías, competencias, recursos, etc., en general, las situaciones internas que favorecen o impiden, facilitan o dificultan la realización de la misión y visión de la compañía. También es importante la evaluación del entorno para determinar las posibles amenazas y oportunidades.

(Google Imágenes, s.f.)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

Se analizan los escenarios previsibles externos que, por sus efectos inmediatos o futuros, favorecen o impiden, facilitan o dificultan el éxito de la organización. Con el análisis FODA se deben conocer las FO de una empresa (las Oportunidades que ofrece el entorno en razón de las Fortalezas de una organización), así como las DA, es decir, las Amenazas y peligros que representa o acarrea el entorno como consecuencia de las Debilidades de una organización. El supuesto del análisis es que a mayor capacidad o fortalezas de una organización (F), existen mayores oportunidades (O) para realizar exitosamente sus fines; mientras que a mayores puntos vulnerables o debilidades (D) de una organización, mayores son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la realización de la visión y la misión. Del análisis FODA se especifican las áreas y aspectos en los que la organización es fuerte, así como en dónde y en qué radican sus mayores debilidades. Asimismo, se determinan las áreas o aspectos de mayor oportunidad y qué situaciones externas representan los mayores riesgos para el éxito de la organización. Las condiciones externas se califican como oportunidades y amenazas, pero no en general o con referencia a cualquier objetivo organizacional o criterio de valoración, sino con referencia exclusiva a lo indicado por la misión y a los futuros contemplados por la visión. Así, las oportunidades y las amenazas denotan únicamente aquellas situaciones externas a la organización que merecen tomarse en consideración porque son relevantes y significativas en lo que concierne a la realización de la visión, ya sea por obstaculizarla o facilitarla, impedirla o favorecerla, hacerla muy costosa o accesible. El CMI es una metodología que traduce la estrategia de una organización en un arreglo de objetivos con su interrelación causa-efecto. El CMI utiliza dos elementos: el mapa estratégico y el tablero de control. El mapa estratégico es la representación visual de los objetivos de una organización y utiliza al menos cuatro perspectivas: la perspectiva económica o

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

financiera, que contiene las expectativas del desempeño financiero; la perspectiva del cliente, que traduce las expectativas de los clientes en cada segmento de mercado y enfatiza los objetivos de los atributos de los productos, de servicio y de imagen; la perspectiva de procesos, que contempla los objetivos de los procesos de soporte y operativos que son consistentes con los objetivos de calidad, tiempo y eficiencia para satisfacer al cliente, y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es decir, las capacidades y habilidades de la fuerza laboral, la inteligencia competitiva, la tecnología, las competencias, la cultura y los valores que posibilitan los procesos.

(Humberto Gutiérrez Pulido, 2010)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

Las cuatro perspectivas (y sus objetivos) del CMI

(Humberto Gutierrez Pulido, 2010) Es frecuente que cada indicador del tablero de control se presente mediante un esquema de semáforo, de acuerdo con qué tan bien va cumpliendo su valor meta: verde si va en dirección o situación correcta, amarillo si se trata de una situación que de no atenderse con prontitud puede convertirse en una situación crítica (rojo). El Balanced Scorecard del más alto nivel, es decir, el mapa estratégico y el tablero de control, sirven para desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida (clientes, proveedores, accionistas y personal), lo cual facilita temas en común y responsabilidades compartidas. Con lo expuesto anteriormente, queda claro que para diseñar e implementar la estrategia, el CMI tiene tres dimensiones muy bien destacadas: Estrategia. Se debe hacer de la estrategia la agenda principal de organización. El CMI permite que las empresas describan y comuniquen su estrategia de forma que se comprenda y se aplique.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

Los cinco Principios del CMI.

(Humberto Gutierrez Pulido, 2010)

Pasos para implementar una estrategia de mejora específica Para lograr que este tipo de iniciativas se inserten en la organización de manera exitosa y tenga efectos duraderos, y así evitar la frustración, las pérdidas de tiempo y dinero por una mala implementación, hay algunas recomendaciones básicas que se deben seguir. 1.

Entender la estrategia y planear su aplicación con base en el nivel de

madurez de la organización. Las organizaciones deciden aventurarse a implementar una estrategia de mejora sin establecer los niveles actuales de entendimiento y madurez que se tiene en la empresa para tal iniciativa. Ante ello, antes de aventurarse, es fundamental asegurarse de que los mandos superiores y medios reconocen la necesidad de tal cambio, y que un grupo importante de ellos la apoyan. De lo contrario, estos directivos no sólo no apoyarán la iniciativa con recursos, tiempo y convencimiento, sino que es posible que se conviertan

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

en opositores e incluso saboteadores de la misma, con lo que los esfuerzos, por más bien intencionados que sean, fallarán. 2.

Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratégico y

establecer criterios para medir su éxito. Cualquier puesta en práctica de una estrategia de mejora debe estar vinculada y alineada al plan estratégico de la organización, ya que este plan indica la dirección de la empresa a través de la declaración de su misión, visión, objetivos y metas asociados, junto con los indicadores que miden el avance en la ejecución de dicho plan. Por ello, es necesario establecer claramente la manera en la que la estrategia de mejora a implementar contribuirá al cumplimiento del plan estratégico, la forma en la que se alineará con otras iniciativas, el modo en el que se desplegará a través de la organización y los indicadores estratégicos con los que se medirá el éxito de la misma. 3. Asignar los recursos apropiados. Los esfuerzos de mejora requieren recursos para entrenamiento y para el desarrollo de proyectos y aplicaciones específicas. Muchas organizaciones reconocen la necesidad de mejorar y son capaces de ver los ahorros y beneficios que se alcanzarán con la estrategia propuesta, pero son pocas las que están realmente dispuestas a asignar los recursos necesarios, monetarios y humanos, para garantizar el éxito. Durante la aplicación de la estrategia, los equipos de mejora o de proyecto a menudo tienen buenas ideas y entusiasmo, pero debido a las exigencias cotidianas de su trabajo, algunas personas no pueden participar completamente en los equipos o proyectos, lo cual se traduce en un fuerte golpe al entusiasmo del resto del equipo. Por ello, si en la organización no se logra reconocer que la mejora es parte integral del trabajo, la participación se convierte en una elección y poco a poco la aplicación de la estrategia se termina por diluir. 4.

Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la estrategia y a

lograr un cambio cultural. Para lograr una transformación exitosa, en la que las mejoras perduren, es necesario que empleados y directivos cambien su forma de pensar y trabajar. Y es que si el

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

pensamiento no se modifica, no hay cambio que perdure. Usualmente, la capacitación es el paso crítico inicial para iniciar el cambio cultural. A menudo, las organizaciones intentan implementar la estrategia entrenando sólo a algunos empleados y directivos, para que éstos comuniquen las ideas al resto de las personas; sin embargo, es necesario capacitar, en etapas, a todos los empleados y directivos, y que cada uno de ellos tenga un conocimiento básico y claro de qué se espera y cómo se logrará el cambio. 5. Implementar el plan razonablemente Cuando se aplica una estrategia de mejora no se deben esperar resultados antes de que la estrategia esté realmente implementada. Cualquier proceso de mejora toma tiempo y no ocurre generalmente en un mes. Por ejemplo, en el caso de Seis Sigma, el entrenamiento, la ejecución e implementación de los primeros proyectos puede llevar de seis a ocho meses. Además, se debe considerar el fenómeno de la curva de aprendizaje, en el que al principio hay muchos esfuerzos pero pocos resultados, pero con el paso del tiempo, y a medida que se dé el aprendizaje y el cambio cultural, vendrán los resultados. 6. Coordinar los esfuerzos dentro de la organización A menudo se falla en coordinar adecuadamente que los esfuerzos de mejora se den en toda la organización. Pero, cuando sólo algunas áreas logran tener éxito inicial en la puesta en práctica de un programa de mejora, esto no necesariamente logra reflejarse en los resultados estratégicos y con ello el entusiasmo por la iniciativa va disminuyendo tanto entre los directivos como en las áreas que lograron tener éxito. 7. Difundir los resultados A todo el mundo le gusta ser parte de historias de éxito y ser reconocidos en los logros de la organización. Esto hace que cuando las historias de éxito se difunden de modo adecuado, reconociendo apropiadamente a la gente participante, hay más gente que desea ser parte y participar, incluso los directivos están más dispuestos a apoyar. Gracias a esto, se genera un círculo virtuoso y por ello deben preverse acciones de comunicación y difusión de la estrategia en sí, su avance y sus logros.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

8. Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y requisitos de promociones La puesta en práctica a largo plazo de una estrategia de mejora requiere el apoyo y la participación de las personas de una organización. Un aspecto fundamental para que esto ocurra es el reconocimiento y la recompensa a la gente que se involucra y participa en los proyectos específicos de mejora. Esto puede hacerse, además de reconocer y difundir los logros de los equipos de mejora, mediante bonos e incrementos anuales al salario ligados al desempeño en la estrategia. Por ejemplo, uno de los aspectos clave de la implementación de Seis Sigma en General Electric fue cambiar su forma de incentivos y ligar el 40% de éstos a los resultados en Seis Sigma. Además, lograr éxitos en la aplicación de la estrategia se convirtió en un criterio de promoción directiva. 9. Ser constante en el propósito, ser paciente y tener una visión a largo plazo. Lograr que un proceso de mejora logre resultados en forma consistente requiere tiempo; no puede ocurrir de la noche a la mañana. Por ello el equipo directivo no debe desfallecer ni vencerse, debe seguir apoyando

e

impulsando

los

proyectos

y

el

(Google

Imágenes,

s.f.)

entrenamiento. Cualquier transformación real es difícil y toma tiempo lograr un cambio cultural significativo. POKA-YOKE Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.

(Google Imágenes, s.f.)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE Shigeo Shingo. La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos. Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también completan las funciones

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecución. De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la retroalimentación y acción. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Bibliografía Google

Imágenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

http://www.agsgroupsac.com/img/logos/MISION/MisionVision1.jpg Google

Imágenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

http://4.bp.blogspot.com/kuCcHiUG8Ug/TaGmNqnG1rI/AAAAAAAAACk/78361L6F H-8/s400/foda.gif Google

Imágenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

http://image.slidesharecdn.com/pokayoke-110210161253-phpapp01/95/pokayoke-1-728.jpg?cb=1297376034 Google

Imágenes.

(s.f.).

www.google.com.

Obtenido

de

www.google.com:

http://image.slidesharecdn.com/las9s-120220184946-phpapp01/95/las-9-s-deshigeo-shingo-2-728.jpg?cb=1329785574

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Modulo # 9 Calidad Total

Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido, Calidad Total y Productividad (pág. 130). México: Mc Graw Hill. Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido, Calidad Total y Productividad (pág. Pag.135 Figura 7.3). México: Mc Graw Hill. Humberto Gutierrez Pulido. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. G. Pulido, Calidad Total y Productividad (pág. 136 Figura 7.6). México: Mc Graw Hill.