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• Juan Alonso Ramos

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“Manufacturera k”







CASO: “COMPAÑÍA MANUFACTURERA K”

Resumen del Caso.- La compañía manufacturera K es una empresa tradicional que produce una línea de máquinas y herramientas de precisión. El director de la fábrica se encargaba de la fábrica y del personal de producción. Como no tenían auxiliares ni asesoría, se encargaba personalmente de todos los problemas de producción y de la fábrica mediante contactos personales frecuentes y continuos con todos los jefes de departamento bajo sus órdenes. Sin embargo, se produjo un gran aumento de pedidos y los planes de producción fueron ampliados. La dirección de la empresa descubrió que la dirección de la fábrica creaba una súper centralización de autoridad y solicitó al director de la fábrica que tomase las siguientes medidas para reducir la excesiva centralización. Crear una organización fabril más adecuada, con un departamento de compras, un departamento de control de producción y un departamento de procesos de fabricación. Para la dirección de la empresa, estos órganos son importantes para el desempeño industrial. Aumentar la producción en un nivel determinado por la dirección. El director de la fábrica propuso una estructura organizacional funcional. Se seleccionó una persona para encargarla de las tareas de la jefatura de compras y para crear un futuro departamento de compras. La función de control de producción delegada a un nuevo empleado que sería gerente el gerente de producción. Además, el director de la fábrica propuso y recibió autorización para aumentar los medios que permitiesen el incremento de la producción, de acuerdo a las exigencias de la dirección de la empresa. Después de seis meses de poner en práctica este plan de organización, la dirección de la empresa mostró insatisfacción por los progresos de la reorganización y la expansión de la producción, que dejaban mucho que desear. Las razones señaladas para explicar el fracaso fueron: Debido al control personal centralizado de todas las operaciones de la fábrica, según métodos muy bien establecidos y contactos personales intensos, el director de la fábrica tenía dificultad para ajustarse a la nueva estructura organizacional y delegar autoridad adecuada a sus subordinados y solucionar los problemas mediante los canales jerárquicos apropiados. Dado el fuerte incremento de las actividades sindicales, un factor hasta ahora no manifestado, el director de la fábrica se encontraba sobrecargado de problemas laborales, y el tiempo que debía dedicarles desviaba su atención de los problemas urgentes de la fábrica. Al terminar el periodo de seis meses, la dirección de la empresa resolvió realizar otra revisión de la estructura organizacional de la fábrica en un nuevo intento de mejorar el desempeño. Después de esta segunda revisión, la estructura organizacional de la fábrica consta de seis jefes de departamento, que deben actuar conjuntamente, como un comité, para la toma de

decisiones de la política de la fábrica. Esta nueva estructura es de tipo o clase funcional, y de comité. Cada jefe de departamento tiene autoridad sobre todos los capataces de la fábrica, en temas relacionados con su departamento. Cuando surgen problemas que afectan más de un departamento, se reúne a todos los medios de comité interesados. Cada uno de ellos tiene la misma autoridad y la asamblea de sus componentes toma decisiones sobre el caso. El ingeniero jefe preside las reuniones, y cuando los miembros del comité no consiguen llegar a un acuerdo actúa como árbitro. Cuando un jefe de departamento sobrepasa sus límites de autoridad, el tema se pone a consideración de los colegas, pues es un asunto que exige la reunión del comité. Tomadas las decisiones, es deber de cada jefe de departamento realizar aquellas fases relacionadas con su departamento en la organización.

1) Desarrollo del Tema.- 1.

PARTE 1: “El cambio de la Organización Lineal a Casi Funcional”

• Es una empresa centralizada el Director de la Fábrica estaba encargado de la fábrica y del personal de producción. Donde se refleja claramente una organización Lineal.

Organización lineal Este tipo de organización se da generalmente en pequeñas empresas ya que tienen una comunicación directa. • Autoridad lineal: Es la autoridad única y absoluta. • Centralización en la toma de decisiones: Según el organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos a través de los niveles jerárquicos de forma convergente.

Ventajas • •

Control de todo lo ocurrido en la planta Contacto personal con todos los empleados

Fallas



• •

Exceso de centralizacion del mando. Ante un crecimiento de produccion se genera una falta de control de los procesos.

Posteriormente la Compañía Manufacturera K genero un aumento de produccion, por tanto una organización lineal ya no era eficiente frente a esto el director en conjunto con el director de la fabrica de la fábrica tomaron la decisión de crear departamentos con distintas funcionalidades: Contar con una organización fabril más adecuada, creando un departamento de compras, control de producción y uno de proceso de compras. Se propuso una organización tipo Funcional:

Organización funcional Principio de la especialización de las funciones para cada tarea. • Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad basada en la especialización, donde ningún superior tiene autoridad total, sino autoridad parcial y relativa. • Énfasis en la especialización: Cada uno tiene su especialidad según su cargo.

Ventajas • • • •

Mayor estructura para descentralizar la autoridad. Mejor control por area al tener jefes por cada una de ellas Mayor control de Fianzas con el nuevo jefe del area de compras Aunmento de produccion con el nuevo jefe del area

Fallas • •

Continua la centralizacion de la operaciones. Falta mas estructura como un departamento de finanzas ademas de uno de contabilidad.

2.

PARTE 2: “La nueva Reorganización frente a los Problemas” Ø Después de 6 meses. Ese tipo de organización propuesto por el Director de Fábrica no trajo ninguna ventaja a la empresa, sino todo lo contrario, solo se obtuvo pérdida de tiempo, debido a que no hubo un aumento en la producción y no se cumplieron las expectativas, como se esperaba. Ø Razones del fracaso: ü El Director de la Fábrica tuvo dificultades en adaptarse a la nueva organización que se establecía en la empresa, debido a que seguía habiendo control y centralización y también dificultades para solucionar los problemas por los canales adecuados. ü El Director de Fábrica se encontraba muy sobrecargado con los problemas de Relaciones Laborales, debido al aumento de la actividad sindical. Al tratar de resolver estos problemas, desviaba su atención de los problemas más importantes y de urgencia de la empresa. Se respalda que el cambio de la organización de la empresa era necesario, debido a que una sola persona no puede cargar con tanto trabajo. • Desventajas de la Reorganización: ̵ Hubo una pérdida de tiempo innecesaria. ̵ No hubo aumento de producción. ̵ No se cumplieron las expectativas. Ø Revisión de la Reorganización: Al culminar los seis meses, la dirección de la Empresa decidió hacer una revisión de la organización para mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto se realizó un reacomodo donde la organización estuvo constituida por seis jefes de departamento, que conformaban el comité de la empresa para tomar decisiones sobre la política de la fábrica.

3.

PARTE 3: “Organización tipo Funcional Puro y de Comité”

Esta nueva reestructuración era una combinación de organización funcional y de comité, Por lo tanto, la dirección de la empresa determinó las funciones que debían cumplir para hacer eficiente y eficaz este trabajo conjunto: ü

Organización Tipo Funcional:

Cada jefe de departamento tenía autoridad sobre todos los capataces o personal de la fábrica en cuestiones concernientes a su departamento. ü

Función de comité:

Cuando surgían problemas que afectaban a más de un departamento, se reunía el comité con la participación de todos los miembros interesados. Cada uno de ellos tenía la misma autoridad y el conjunto de sus componentes tomaba las decisiones sobre el caso. Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus límites de autoridad, el asunto esa puesto a la consideración de sus colegas para realizar una reunion de comite. Tomadas las decisiones, es deber de cada jefe de departamento realizar aquellas tareas relacionadas con su sector en la organización. ü

Función del ingeniero-jefe:

Esa un alto funcionario dentro de la compañía, quien preside las reuniones, y cuando los miembros del comité no logran llegar a algún acuerdo, este actua como árbitro.

2)

Evaluación del Caso.- 1. Evaluación de los Hechos.-

ORGANIZACIÓN LINEAL Y SUPERCENTRALIZACIÓN

PRIMERA REVISIÓN DE ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA REORGANIZACIÓN DE TIPO CASI FUNCIONAL Y CREACIÓN DE OTROS DEPARTAMENTOS INSATISFACCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA POR EL PEQUEÑO INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN SEGUNDA REVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA

REORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL Y DE COMITÉ



2.

Análisis del Caso.-

Problema Principal o Central:

ü

Organización deficiente en la empresa. ü

Causas del problema:

a. b.

Centralización y dificultad para adaptarse a la nueva organización. Sobrecarga de problemas y relaciones laborales.

ü

Consecuencias:

a. b.

Insatisfacción con los progresos de la organización. Insatisfacción con el incremento de la producción.

3) Propuesta de Solución.- 1. Ventajas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de Comité.- Se tomaron decisiones más justas y todos participan. Una mejor organización, puesto que cada área tendrá un jefe especializado. Tendrá un aumento en la producción. Este último organigrama es más didáctico y será eficiente para esta compañía que está creciendo. Todos participarán en la toma de decisiones y generará menos estrés por parte del director.

• • • • • 2.



Fallas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de Comité.- Se le limitará la toma de decisiones al Director de Fábrica, debido a que ya no le corresponde. Pueden surgir ciertas inconformidades por parte de los diversos departamentos. Podría haber un retraso de la entrega del producto, debido a la toma de decisiones entre los departamentos donde tienen que llegar a un común acuerdo por la tanto la línea de producción se pararía. La calidad del producto podría verse afectada por los diferentes cambios o modificaciones en el proceso de producción.

• • •

•

3. Propuesta de Solución frente a las Insatisfacciones del Tipo de Reorganización Casi Funcional.-