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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN

CAPACITACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO EN UNA MÁQUINA DE INYECCIÓN.

TRABAJO PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: INGENIERO MECÁNICO ELECTRICISTA

PRESENTA: JUAN CARLOS GARCÍA ARENALDE

ASESOR: ING. OSCAR SÁNCHEZ BAÑOS

CUAUTITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MÉXICO 2014

Dedicatoria: Este trabajo de titulación se lo dedico a mi familia que es lo que más amo en la vida, me enorgullece tener a mi lado personas tan especiales y que me han acompañado durante toda esta travesía. Me llena de felicidad el poder compartir este éxito con ustedes y el hecho de ser papá me motiva a seguir adelante, a ir por más logros y ser un ejemplo de vida para mis hijos.

Los amo con todo mi corazón, GRACIAS: Marthy Andrea Andrés Sol Dany Fer Imai Iván Jael Maiky Papá Pau Saúl

Juan Carlos García Arenalde Mantenimiento Autónomo

2014

Capacitación e implementación de mantenimiento autónomo en una máquina de inyección. Índice: 1. INTRODUCCIÓN 2 2. HISTORIA DE LA EMPRESA 6 2.1. ¿Por qué implementar mantenimiento autónomo? 8 2.2. Organigrama de la empresa 9 2.3. Descripción del puesto: Maintenance Leader (Líder de Mantenimiento) 9 3. PASO 0 11 3.1. Objetivos 11 3.2. Seguridad 12 3.3. Línea base 13 3.4. Tarjeta del equipo (Team Charter) 16 3.5. Lección de un punto (OPL´s) 17 3.6. Lista de preguntas 19 3.7. Análisis de pérdidas 20 3.8. Resumen de paso 0 22 4. PASO 1 23 4.1. Objetivo del paso 1 23 4.2. Condiciones básicas del equipo 24 4.3. Anormalidades 25 4.4. Norma de limpieza inspección y lubricación 28 4.5. Resumen del paso 1 34 5. PASO 2 34 5.1. Objetivos de paso 2 35 5.2. Eliminación de áreas de difícil acceso 36 5.3. Eliminación de fuentes de contaminación 38 5.4. Ciclo planear – hacer – checar - actuar 38 5.5. Eliminar anormalidades 41 5.6. Resumen de paso 2 41 6. PASO 3 41 6.1. Objetivos del paso 3 42 6.2. Resultados 44 6.3. Sistemas establecidos en paso 3 44 6.4. Recordatorios prácticos 48 6.5. Resumen de paso 3 48 7. ANALISIS Y DISCUSIÓN 49 8. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA 49 9. RECOMENDACIONES PARA LA FES CUAUTITLÁN 50 10. CONCLUSIONES 50 11. BIBLIOGRAFÍA 52

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1 - Introducción ¿Qué es el Mantenimiento Autónomo (MA)? MA es un pilar fundamental de una metodología que se llama Total Productive Maintenance (TPM) o Mantenimiento Productivo Total en español. Una característica principal es que el departamento de producción es involucrado para participar en tareas de mantenimiento y estas son realizadas por los propios operarios de las máquinas o equipos. Esta memoria de trabajo se redactará como una descripción que pudiera servir como referencia para el despliegue de mantenimiento autónomo hasta el tercer paso en una empresa manufacturera de productos plásticos. Cabe mencionar que regularmente consta de 7 pasos dependiendo de la empresa, de los cuales se desarrollaron los 3 primeros durante la estadía en P&G y tomando en cuenta que se parte desde el paso cero. El propósito del MA es tener máquinas disponibles a todo momento bajo la responsabilidad del equipo del departamento de producción, para esto se capacita a los operadores sobre cómo cuidar sus máquinas mediante la realización de tareas diarias tales como: inspecciones, lubricación, ajustes, reparaciones menores, chequeos precisos y otras tareas de mantenimiento incluyendo la temprana detección de defectos. En la figura 1 se muestra una diapositiva que se utiliza en el entrenamiento de MA para operarios y que está relacionado al párrafo anterior.

Figura 1: Diapositiva ¿Por qué de implementar mantenimiento autónomo? La filosofía con la que nace MA es que cada operador es responsable de mantener su propia máquina.

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Tradicionalmente, el pensamiento general entre las personas de operación es que “yo opero, tú lo reparas”. Esto es de gran importancia porque las personas que manejan las máquinas pueden prevenir averías simplemente con la solución de pequeñas anormalidades ya que ellos tienen contacto diario, minuto a minuto con la máquina, por ejemplo, los trabajos que pueden desarrollar son sencillos como por decir: reapriete de tornillos flojos, lubricar partes secas y limpiando la suciedad, notificar sobre polvo en superficies que se friccionan o cosas que pueden acortar la vida útil del equipo. Mientras todo esto es lo suficientemente sencillo para realizarse, en el área de trabajo, no se hace. A diario se localizan muchas fuentes de contaminación, depósitos de lubricante vacíos y otros resultados de un mantenimiento que en algunas circunstancias se podría tomar como ceguera de taller; la solución es liberar un parte del tiempo del departamento de mantenimiento mediante la asignación de tareas de inspección, limpieza y lubricación que de una forma simple, lo puede realizar un operario. En la figura 2, se muestran los principales objetivos para el Mantenimiento Autónomo y la relación con los resultados que se pueden alcanzar.

Figura 2: Objetivos de mantenimiento autónomo.

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Entrenamiento a los operadores para entender sus equipos: El MA requiere que los operarios conozcan el funcionamiento básico de sus equipos. El trabajo relacionado con la manipulación de las máquinas, no es solo garantizar la fabricación de un producto, también deben de ser actividades que estén relacionadas al mantenimiento de estas. La necesidad de implementar MA, es incrementada cuando viene la automatización, por ejemplo la adquisición de robots y sistemas autómatas. Más que nada el personal de planta necesita aprender sobre cómo detectar cosas que están fuera de las condiciones básicas de operación de las maquinas. Esto significa adquirir la habilidad de observar la calidad de los productos para tomar decisiones y el desempeño del equipo para reportar cuando algo comienza a trabajar de manera inadecuada. Cuando se capacita al personal operativo, se desarrollan las siguientes habilidades: 1.- Habilidad para definir las condiciones, Un claro entendimiento para determinar algo es normal o anormal). 2.- Mantener su máquina (Reglas de un estricto refuerzo para el manejo de las condiciones básicas). 3.- Reparar y restaurar el equipo con una rápida respuesta (resolver anormalidades). Los operarios, al adquirir estos tres aspectos, entenderán adecuadamente su máquina para reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta, “Estamos a punto de producir defectos”, o “esta máquina está a punto de averiarse” incluso serán capaces de responder oportunamente a una falla/avería. Una vez desarrolladas estas habilidades, se trabaja en la siguiente lista de conocimientos necesarios para alcanzar un enfoque de mantenimiento autónomo: 1.- La habilidad para detectar anormalidades en el equipo y hacer mejoras:     

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Observar y descubrir defectos durante la operación de máquinas y componentes. Entender la importancia de una lubricación apropiada, incluyendo un método correcto para chequeos en este tema. Comprender que la limpieza se hace para inspeccionar. Detectar fuentes de contaminación y localizar áreas de mejora. Experiencia para restaurar anormalidades que ellos mismos descubren.

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2.- Desarrollar conocimientos para determinar las funciones de los equipos, mecanismos y detectar las causas de las anormalidades.      

Observar detenidamente cuando se están inspeccionando los mecanismos. Destreza para limpiar, inspeccionar y mantener el desempeño de la máquina. Desarrollar el criterio y conocimientos para eliminar las anormalidades. Entender las relaciones entre causas específicas y anormalidades específicas. La pericia para juzgar cuando el equipo debe ser “parado”. Algunos conocimientos para presentar diagnósticos de averías.

3.-Determinar la relación entre equipo y calidad para delimitar en que parte de la máquina esta la falla y detectar sus causas.   

Analizar un problema, relacionado a un fenómeno. Delimitar la relación entre características de calidad y del equipo. Por ejemplo podríamos desarrollar los conocimientos para conocer los rangos de tolerancia para precisión estática, dinámica y como medirla.

El MA consta de 7 Pasos, los cuales se muestran en la figura 3, y como se mencionó en la introducción de esta memoria, se revisarán solo los tres primeros.

Figura 3: Los 7 pasos de mantenimiento autónomo Los números del lado izquierdo (1 al 4) representan las 4 fases del TPM, del lado derecho, están los pasos del MA, ambos casos con su “nombre”. 5

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Como se observa en la figura 3, los tres primeros escalones están encerrados en un recuadro azul. Este será el enfoque de esta memoria de trabajo. Esta primera fase del TPM es identificada por que el operario “puede detectar problemas y comprender los procedimientos de mejora del equipo”. Es importante definir que se parte del Paso 0 y no está contemplado en esta imagen porque es una adición por parte de P&G para asegurar el éxito de MA y es imprescindible ya que representa las bases del trabajo. 2.- Historia de la Empresa: La compañía Procter & Gamble (P&G) fue fundada en Cincinnati, Ohio por un inmigrante inglés llamado William Procter, y un inmigrante irlandés llamado James Gamble. Ambos hombres habían llegado a Cincinnati por separado y habían fundado negocios exitosos, Procter como fabricante de velas y Gamble como fabricante de jabones. Luego de casarse con hermanas, formaron una sociedad en 1837. En ese tiempo, Cincinnati, conocida como “Porkopolis”, era el centro productor de carne más grande del país, permitiendo así el acceso barato a grasa animal – materia prima básica en la fabricación de velas y jabones. Esto atrajo muchos nuevos interesados, de forma que para 1845 P&G tuvo que competir con otros 14 fabricantes locales de marcas sin nombre de jabón y velas. Para diferenciarse de los demás la compañía se embarcó en una estrategia de inversión agresiva construyendo una de las más grandes fábricas en el año 1850 a pesar de los rumores de una guerra civil inminente. Durante la guerra operó durante el día y la noche para abastecer a los soldados de la Unión, y para el final de la guerra las ventas se quintuplicaron a más de un millón de dólares. Cuando los soldados retornaron a casa cargando productos de alta calidad, distinguidos por sus característicos empaques de luna y estrellas, la empresa rápidamente desarrolló una reputación nacional. Desde sus inicios, Procter & Gamble se enfocó en la innovación del producto. En 1879, el hijo de Gamble, James Norris McLean Gamble, químico de formación, desarrolló el primer jabón estadounidense comparable a los jabones finos importados de Europa. James transformó los procesos de producción del jabón – y de velas – de un arte a una ciencia solicitando la ayuda de profesores de Química. El nombre del jabón fue Ivory, primero vendido nacionalmente en 1882 por su pureza superior, transformó a la empresa en un productor de marcas de primera. Una producción a gran escala de este jabón comenzó en una enorme nueva planta, Ivorydale, en 1887 para satisfacer la rápida creciente demanda nacional. P&G también innovó al establecer una fuerza de ventas directa en 1919, eliminando la mediación de mayoristas. La distribución directa de la fábrica a las tiendas mejoró la comprensión hacia los clientes minoristas. P&G también ayudó a introducir las novelas, conocidas en inglés como "Soap Operas", en 1933. La novela "Guiding Light", primero se lanzó al aire como una serie de radio de 15 minutos en

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1937, y hoy en día sigue vigente por medio de “Producciones P&G” apareciendo diariamente en CBS. Con el crecimiento de la compañía se crearon varios productos y nuevas marcas de jabones, durante la década de los años 20’s los gerentes de estas fueron alentados a ser emprendedores y a manejar sus negocios como empresas individuales. En 1931 se creó una estrategia competitiva, permitiendo a cada gerente de marca captar segmentos de consumidores diferentes. La organización cambió su estilo de manufactura, trabajando alrededor de líneas de productos para que los negocios se dieran más rápido y así generar una cercanía con el cliente. El éxito de esto radicó en que las decisiones fueran hechas en los niveles menores de la jerarquía corporativa. En 1943, P&G creó su primera división de categoría por producto, la cual producía fármacos, así que surgió la necesidad de crear unidades de negocios, enfocados en una línea en crecimiento de productos para cuidado personal y por otra parte, el cuidado del hogar como por ejemplo Tide, un revolucionario detergente sintético lanzado en 1946, fue desarrollado contra los deseos de la Dirección Corporativa a través de un programa secreto de 5 años conocido como Proyecto “X” finalmente se puso en marcha el proyecto y este jabón para ropa capturó el liderazgo del mercado en sólo 4 años, al pasar de los años se ha mantenido ya que en la actualidad sigue siendo líder en USA. En 1948 empezaron las operaciones de P&G en México, siendo éste el primer ingreso internacional de la compañía después de la Segunda Guerra Mundial además de la primera entrada a Latinoamérica. Ariel nació en México en 1968 como el primer detergente para ropa con enzimas biológicas. Gracias a esta innovación se colocó rápidamente como líder en su género. Su comunicación con la exitosa campaña del “Chaca-Chaca” contribuyó a su éxito por más de 2 décadas. Hoy, con más de 40 años en el mercado, continúa innovando y ofreciendo limpieza impecable a millones de familias mexicanas. También en ese año se introdujo Crest en nuestro país. En el año 1985 Pantene y Vick se incorporan a la familia de marcas de P&G. Esta operación dio inicio a una nueva etapa de crecimiento para la empresa. Fue en 1986 cuando se lanza el detergente Bold-3, jabón para ropa combinado con suavizante de telas. En 1993 se inauguró el Complejo Industrial Mariscala, en Apaseo el Grande, Guanajuato que constituye una de las inversiones más importantes de P&G a nivel mundial. En el año 2006 Gillette se integra a las operaciones de P&G, en el 2007 lanza la plataforma global “Gillette Champions”, incluyendo en esta campaña a Rafa Márquez para México. P&G al adquirir Grupo Guillete también obtiene las plantas industriales de Braun electrodomésticos, como este no es el giro de consumo masivo, se decide cambiar el producto. Por la existencia de máquinas de moldeo por inyección, se opta por los cepillos dentales,

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manuales y eléctricos con la marca existente de ORAL-B, al igual se procede a desarrollar una marca propia de cepillos manuales de mediana calidad llamada PRO. Actualmente se tiene un producto de cuidado bucal bien posicionado en el mercado con 5 plantas destinadas para producción a nivel mundial: Iowa, Manaos, Krönberg, Alce Blanco e Irlanda. Además estas plantas cuentan con maquinaria para la realización de hilo dental y líneas de ensamble de cepillos eléctricos. A partir de esto, surge la necesidad de implementar mantenimiento autónomo en Alce Blanco ya que todas las plantas de P&G a nivel global operan bajo una metodología llamada: Sistemas Integrados de Trabajo (aplica solo para P&G) que es el Mantenimiento Productivo Total (TPM: Total Productive Maintenance) de manera común en otras empresas. 2.1 - ¿Por qué implementar MA? Como se mencionó al final del párrafo anterior, P&G reduce sus pérdidas mediante la implementación de sistemas que se basan en la metodología del TPM y están enfocados a la estandarización del trabajo, procesos, métodos, etc. El principal objetivo es reducir mermas en producto, defectos de calidad, incidentes de seguridad, baja productividad, entregas a destiempo y paros menores por dar algunos ejemplos. Implementar mantenimiento autónomo es necesario ya que todas las plantas productivas de P&G operan bajo este sistema que es vital para la corporación. Cada una de estas opera con una productividad y calidad óptimas. Se pide al departamento de mantenimiento que se haga cargo de coordinar las actividades de entrenamiento y supervisión para desempeñar las actividades del TPM y están divididas en las siguientes áreas o pilares: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Seguridad, Salud y Medio Ambiente Calidad Mejora Enfocada Nuevas Iniciativas Mantenimiento Progresivo Cadena de Suministro Organización Liderazgo Educación y Entrenamiento Administración y Soporte Mantenimiento Autónomo.

El MA es la inclusión de los operadores de las máquinas en operaciones básicas de mantenimiento correctivo y preventivo.

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El puesto de técnico de mantenimiento es vital dentro del MA ya que ellos son expertos en cuestiones de maquinaria y su operación así que se procede a definir la estructura del personal administrativo en el siguiente punto. 2.2 - Organigrama de la empresa: (Al ser una empresa de Estados Unidos, los puestos están en inglés) En la figura 4 se muestra el organigrama general de la empresa, detallando el puesto desempeñado durante 3 años y para mejor identificación se resalta en color rojo. Injection Molding Area Molding Operations Manager Molding Operations Department Manager Quality Assesment Leader

Healt Safety Leader

Line Leader

Maintenance Leader

Team Leader

Shift Leader

Production Staff

Toolshop Leader

Maintenance Staff

Figura 4. Organigrama P&G, Planta Alce Blanco, Área de Moldeo por Inyección.

2.3 – Descripción del puesto, Maintenance Leader (Líder de Mantenimiento): Descripción de actividades:  Encargado de la coordinación de mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo a máquinas de inyección, Demag, Engel, Ferromatik, periféricos (Compresores, Chillers, Robots, etc.). o Una de las tareas del día a día es el mantenimiento correctivo (MC): Cumplir el plan de establecimiento de dirección diaria, el cual determina las prioridades de operación, administrar los recursos para atacar las distintas fuentes de pérdida y asegurar las refacciones y suministros necesarios para las reparaciones de urgencia. o

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Mantenimiento preventivo (MP): Asegurar el cumplimiento del plan de MP en tiempo y en forma, atender todas y cada una de las actividades de las rutinas de mantenimiento, proveer las refacciones y suministros necesarios, para el cumplimiento del “programa de mantenimiento anual”.

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o

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Dentro del mantenimiento predictivo (MPD): Cumplimiento del programa de MPD con los sistemas de medición, análisis y prueba para asegurar que los reportes cumplan en tiempo y en forma de acuerdo a las rutinas de inspección para retroalimentar al plan de mantenimiento preventivo. Programar actividades de prevención de acuerdo a juntas semanales para análisis de resultados del sistema de predicción. Retroalimentar al plan de mantenimiento preventivo de las partes y suministros necesarios para el cumplimiento de las actividades resultantes de los análisis de predictivo.

 Coordinador Mantenimiento Autónomo. o Implementación de Mantenimiento Autónomo (MA): Desarrollo y despliegue de estrategia de implementación de MA en sus 3 primeros pasos. Capacitación sobre los sistemas de TPM. Capacitación sobre los temas de MA. Desarrollo de matriz de habilidades. Asegurar el cumplimiento del plan de implementación de MA. Realizar auditorías internas y asistir a nuevos entrenamientos. Capacitación especializada a roles específicos de la metodología.  Dirección de implementación de Mantenimiento Progresivo: o Implementar Mantenimiento Progresivo Capacitación sobre los sistemas como Lubricación, Herramientas, Eliminación de Averías, etc. Capacitación en temas de la metodología a operadores. Desarrollo de matriz de habilidades. Asegurar el cumplimiento del plan de implementación de mantenimiento progresivo. Asistir a las juntas semanales del pilar de la planta. Asistir a nuevos entrenamientos del pilar global.  Responsable de pequeños grupos de trabajo (115 operarios) o Implementación de estrategia de despliegue de sistemas integrados de trabajo. Potencializar el uso de los sistemas mediante entrenamiento en piso (coaching on the floor).  Administración de los sistemas de refrigeración de agua, (420 toneladas) para 54 máquinas de moldeo por inyección con sus moldes. o Asegurar el suministro de agua de refrigerada mediante inspecciones y mantenimientos preventivos y correctivos con un contratista externo.  Dueño de sistemas de lubricación y sistemas hidráulicos, ingeniería de nueva maquinaria. o Participación en el desarrollo de nuevos productos y nuevos equipos, desarrollo de sistemas de lubricación y sistemas de control de condiciones de aceite hidráulico. 10

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 Integrante del comité de mantenimiento progresivo y autónomo. o Presentar avances de la implementación de mantenimiento progresivo y autónomo de toda la planta. Compartir mejoras, errores y experiencias con las demás áreas.  Gestión el presupuesto de mantenimiento y horas extras de personal.

3 - Paso 0 Consta de los siguientes puntos:        

Objetivos. Seguridad. Línea base. Tarjeta del equipo (Team charter en inglés). OPL (One Point Lesson) o lección de un punto (LUP). Lista de preguntas. Análisis de pérdidas. Resumen de paso 0.

3.1 - Objetivos del Paso 0 Objetivos para las máquinas: •

Establecer la información y condiciones de línea base del equipo.

Objetivos para las personas: •

Definir el equipo de trabajo, con metas, roles, normas, etc. es decir; la tarjeta del equipo de trabajo.

•

Desarrollar habilidades para comprender la operación del equipo, trabajar de una manera segura, esto significa crear lecciones de un punto.

•

Despertar la concientización y curiosidad.

•

Sensibilizar de la magnitud, tipo y ubicación de las pérdidas.

•

Concientizar como el MA puede mejorar la vida de trabajo individual

Una vez definidos los objetivos, se comienzan a detallar los siguientes puntos de los que consta esta parte. Inicia con lo más importante:

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3.2 - Seguridad: En este punto es muy importante definir los criterios para integrar a los operarios en las tareas de mantenimiento. Es imprescindible que se realice el mapa de los riesgos para la seguridad personal y de su máquina. Con la figuras 5 se ilustra un ejemplo de un mapa de seguridad, para una máquina de moldeo por inyección Ferromatik Klocner modelo FM 250 y posteriormente se da una descripción:

Tabla de Riesgos

Botas

Guantes

Lentes

Figura 5: Foto de una máquina de inyección Ferromatik Clökner con identificación, tabla de riesgos y equipo de protección personal.

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Para este mapa se coloca una foto o un dibujo a mano alzada de la estructura de la máquina, cómo se muestra en la figura 5, en este caso es la fotografía de una inyectora de plásticos donde se diferencia cada uno de los riesgos con un recuadro de acuerdo a la clasificación por color como se muestra en la tabla de la misma figura en la parte inferior. Existen 4 colores diferentes y se utilizan de la siguiente forma:



Rojo:

Fuentes de energía peligrosa: eléctrica, hidráulica, etc.



Verde:

Dispositivos de seguridad para la gente: guardas, candadeo, etc.



Azul:

Equipo de protección personal necesario: guantes, casco, etc.



Naranja:

Dispositivos de seguridad de la máquina: interruptores o fusibles.

Esta clasificación por colores está basada en a la norma oficial mexicana NOM-026-STPS-2008: Colores y señales de seguridad e higiene e identificación de riesgos por fluidos conducidos en tuberías. 3.3 - Línea Base: Para medir el desempeño del equipo es importante establecer las métricas de éxito que son necesarias para determinar si el equipo está siendo eficiente en la eliminación de sus pérdidas. Para esto se determinan sus KPI´s (Key Performance Indicators), en español, indicadores clave de desempeño. En ellas se muestra el punto de partida para: Eficiencia, Calidad, Productividad, Paros Menores, Tiempo Promedio Entre Paros, etc. Al ser una empresa con presencia en todo el mundo, los indicadores están en inglés.

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Tabla No. 1: Línea Base para una máquina de moldeo por inyección. ¿Cómo se llena la tabla número 1? Se encierra con un recuadro la fecha en que se comienza a trabajar y esa tiene el nombre de “línea base”, para este caso es la Semana 2. En la parte horizontal superior (Filas) Se colocan las fechas, semanas, meses, años, etc. A medir de acuerdo a como sea necesario o como el proceso lo marque. Se colocan los indicadores clave de desempeño de la máquina en la que se está trabajando del lado izquierdo (columnas) como sigue: Se toman los datos de la Semana 2 encerrada en el recuadro de color rojo de la Tabla No. 1.

Producción Real:

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Piezas Producidas en el turno, día, hora, etc. Dependiendo de la forma en que opere el departamento de producción.

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Process Reliability, se denomina confiabilidad de proceso (en español) se calcula dividiendo las piezas reales producidas entre la capacidad instalada de la máquina y se multiplica por 100 para obtener un porcentaje. Se fija su objetivo que puede ser uno fijo o ponderarlo hasta llegar a una meta. Capacidad Producción semanal = 920,000 piezas por semana. Piezas producidas reales = 790,246 piezas. PR (%)

MTBF:

=

(790,246 / 920,000) * 100 = 85.90%

Mean time between failures, es el tiempo promedio entre fallas y se calcula dividiendo el tiempo disponible, por ejemplo, en un turno de 8 horas, esa será la disponibilidad de la máquina, esto se divide entre el número de paros no planeados y se coloca el promedio por turno de la semana trabajada. Se coloca en la el objetivo de MTBF que se define para la implementación. Ejemplo:

Tiempo Disponible = 8 Horas = 480 minutos Número de paros no planeados = 9 paradas

MTBF (Minutos)

= (480 / 3) = 143.3 minutos

Esto quiere decir que en promedio se para la maquina cada 53.3 minutos de forma NO PLANEADA, en promedio por semana. UPDT:

Paros Menores:

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Es el tiempo de paro no planeado, (Unplanned Down Time) y se realiza dividiendo el tiempo de las paradas de la maquina entre el estándar de producción. Ejemplo:

Tiempo de paro no planeado = 67.68 minutos Tiempo Disponible por Turno = 8 Horas = 480 minutos

UPDT (%)

=

(67.68/ 480) * 100 = 14.10%

Los paros menores se definen como una parada de maquina no planeada, que es menor a 10 minutos, o se define de acuerdo al tipo de proceso en un caso diferente a una máquina de inyección.

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Paros Mayores:

Pasa lo mismo que en los paros menores no planeados pero se toman en cuenta los paros mayores a 10 minutos.

Averías:

Se contabiliza el número de averías, tomando en cuenta de que se define como un paro mayor a 30 minutos hasta una duración indefinida. En un paro de este tipo puede existir un cambio de refacciones.

Notas:    



Los paros mayores no implican cambios de refacciones aunque lleguen a tener más de 30 minutos. Un paro no planeado, por ejemplo de materia prima, también se contabiliza. A todos los elementos o indicadores clave que se definan, se les debe colocar un objetivo ya sea fijo o ponderado. En caso de que algún resultado se vea desfavorable, replantear las acciones que se están tomando para definir un camino nuevo a seguir para asegurar el éxito de la implementación. Diseñar un sistema para la medición de paros mayores y menores donde operarios de las máquinas tengan acceso a estos datos para llenar su tabla de indicadores.

3.4 - Tarjeta del Equipo (Team Charter) Se comienza colocando a los integrantes del equipo para la máquina y se asignan Roles, Responsabilidades y Fechas. La meta que se seleccionó para el equipo es la implementación exitosa del mantenimiento autónomo en este caso. Una parte fundamental del mantenimiento autónomo es el trabajo con rigurosidad y disciplina, el Team Charter es una herramienta para conformar al equipo de trabajo y que sus reglas queden asentadas por escrito. Es una hoja que se firma para asegurar que cada operador de la máquina está enterado de las normas que rigen al grupo. En la figura 6, se muestra un documento con un caso real para un equipo de operadores llamado

los PRO:

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Figura 6: Team Charter del equipo Los PRO de la planta de inyección avanzada. Explicación de cómo se llena: Equipo:

Se da un nombre al equipo para diferenciarlo de los demás.

Planta:

Definimos la planta (Empresas con varias plantas productivas).

Objetivo:

Establecimiento de objetivos, claros, medibles, alcanzables, etc.

Alcance:

Que productos se verán afectados y los límites de la implementación, se definen las pérdidas que se van a eliminar.

Metodología:

Medio, método o sistema a utilizar para el trabajo.

Equipo de trabajo:

Colocar los nombres y los roles de cada integrante.

Compromisos:

Se asientan los compromisos del equipo y sus reglas o normas.

3.5 –Lecciones de un punto, OPL´s (One Point Lesson): Para lograr el involucramiento de los operadores de las máquinas se utiliza una sección donde se comparten dudas, preguntas y respuestas. Cuando un tema quede totalmente entendido, es responsabilidad de la persona que inicialmente planteó el cuestionamiento, realizar una LUP (documento de una sola hoja) para contar con un registro escrito del tópico seleccionado.

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Una vez realizada esta LUP, se comparte con los demás miembros del equipo. Así cada una de estas servirá como material de entrenamiento y refuerzo del conocimiento del operador cada vez que se comparte. Es importante denotar que los temas de las LUP’s deben de estar bajo el contexto de mantenimiento autónomo, a continuación se muestran los temas a tratar por cada paso de MA. Paso 1: Limpieza Paso 2: Áreas de Difícil Acceso y Fuentes de contaminación Paso 3: Lubricación En la figura 7 se representa un ejemplo (formato) de LUP:

Figura 7: Formato LUP. Para llenar una LUP: Área:

El lugar de la planta dónde se desarrolla la metodología

Sub área:

En caso de que se aplique una sub-división de área.

Pilar:

Pilar de TPM de dónde aplica la lección de un punto.

Fecha:

Día, mes y año de realización de la LUP.

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Juan Carlos García Arenalde Mantenimiento Autónomo No. de OPL (LUP):

El coordinador del equipo asigna este número.

Elaboró:

Persona que realiza este documento.

Autorizó:

Firma de autorizado del líder del equipo.

Tema:

¿De qué se trata la lección de un punto?

Palabra Clave:

Alguna frase o palabra que sirva como primera referencia.

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Tecnología o proceso: Se refiere a si es operación, calidad, seguridad, neumática o hidráulica. Como parte de la sección de dudas, preguntas y respuestas, se considera que debe existir un control de LUP’s así que se desarrolla el siguiente punto. 3.6 - Lista de preguntas Durante el despliegue de MA se va implementando una cultura nueva donde trabajar más cerca de las maquinas va creando cierta curiosidad acerca de componentes, mecanismos, circuitos, instalaciones, etc. Así que surgen preguntas acerca de estos temas. Es importante realizar una lista de preguntas (documento escrito) para evitar que los temas de las LUP’s se repitan además de que se asegure que todos los miembros del equipo están participando en el desarrollo de conocimientos técnicos de las máquinas que operan así que se presenta un formato en la figura 8 para ilustrar un ejemplo:

Figura 8: Formato de lista de preguntas.

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Colocar: Nombre del equipo que es el mismo de la Team Charter y la Fecha de realización. Fecha:

Esta corresponde al día en que surgió la duda.

Equipo:

Se coloca la máquina en que se está trabajando.

Pregunta:

Una redacción clara y sencilla del cuestionamiento.

Respuesta o contramedida:

Una breve explicación o respuesta a la pregunta.

Persona que aclara la pregunta:

Nombre del técnico que resuelve la duda.

Fechas:

Fecha en la que se resuelve la pregunta.

No. de OPL (LUP)

Asignar un número consecutivo para cada lección de un punto.

Una vez terminada la lista de preguntas, se desarrolla el siguiente tema: 3.7 - Análisis de pérdidas: ¿Qué es una pérdida?: Es todo recurso que se gasta inútilmente, puede ser mano de obra, materia prima, velocidad, etc. El Análisis de Pérdidas es una parte fundamental del MA ya que se genera la pertenencia de las máquinas en los operarios, y es característica de esta metodología, que ellos mismos eligen una pérdida a eliminar. La figura 9 define los conceptos necesarios para crear el deseo en el operador que ayuda a reducir la cantidad de recursos mal gastados.

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Figura 9: Define los conceptos para la visión de negocio. Es obvio que al paso del tiempo, pueden surgir nuevas pérdidas, lo cual es posible que ponga en caos al equipo. El enfoque es sobre las pérdidas que seleccionaron los operadores y calificar dentro de este marco. Para las pérdidas que puedan generarse después del paso 1, se puede presentar un plan de acción para su eventual eliminación.

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La tabla 2 muestra un ejemplo de un análisis de pérdidas de una máquina de inyección.

Máquina 85

Mayo - 2013

Tabla 2: Análisis de Pérdidas En el gráfico de la derecha se muestran enlistadas y cuantificadas las pérdidas de la máquina. Asignar todas y cada una de ellas, una por operador si es posible. Se observa que del lado izquierdo se colocan algunos KPI´s con datos reales así como el objetivo. Este caso en particular es para Mayo de 2013 en la máquina 85. En el lado derecho se presentan todas las fallas en un gráfico de la pérdida con mayor frecuencia o tiempo hasta la de menor frecuencia. Para terminar la revisión de esta etapa, se realiza un recuento de los puntos más importantes. 3.8 - Resumen del Paso 0: El Paso 0 trata en su mayoría de documentación y determinar a línea base para cada equipo/máquina. Definir roles, responsabilidades y reglas para el equipo ayudará a mantener un trabajo organizado y constante, esto se asienta en la Team Charter o tarjeta del equipo. La seguridad es parte fundamental para un trabajo sin accidentes. Es importante dar un curso/entrenamiento práctico para asegurar el éxito de todos los pasos.

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4.- Paso 1: Presentar la Limpieza Inicial La figura 10 es utilizada en el entrenamiento de TPM y es una esquematización de los 3 pasos de MA. Se muestra un incremento de anormalidades, y una elevación en el número de áreas problemáticas como fuentes de contaminación. Se coloca un rectángulo para diferenciar esta etapa.

Figura 10: Esquematización del paso 1. En general, se desarrolla la limpieza inicial. Y así como en el capítulo anterior, se comienza con los objetivos para las máquinas y para las personas. 4.1 – Objetivos del Paso 1: Máquinas: 

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Establecer cuáles son las condiciones básicas del equipo: Limpio-Ajustado-Lubricado. Se revisa en el punto 4.2.

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Identificar y eliminar los defectos encontrados durante la realización de limpiezas periódicas, esto se encuentra en el punto 4.3.

Personas: 

 

Detectar las anormalidades para prevenir el deterioro forzado y no para hacer el que el equipo luzca bonito. Este deterioro se da por la falta de condiciones básicas que se definirán en el siguiente punto. Desarrollar en los equipos de trabajo el conocimiento y la destreza para identificar los defectos. Elaborar un estándar tentativo de limpieza pero dejar en claro que MA sustituye a la metodología de las 5S’s aunque esto solo aplica en P&G así que no se debe confundir.

4.2.- Condiciones Básicas del Equipo Los técnicos de mantenimiento y los operadores, son las personas con más contacto en las máquinas, esto los hace expertos en el proceso y para mantener las condiciones del equipo es necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Limpiar: Algunas partes de las máquinas no se pueden limpiar e inspeccionar a menos que estas se encuentren fuera de funcionamiento. Es responsabilidad de los supervisores de producción y mantenimiento, proveer los conocimientos necesarios para llevar a cabo una limpieza eficaz, así mismo se toma en cuenta la seguridad del operador, y sobre todas las cosas, enseñar a localizar defectos en la máquina. Ajustar: Los líderes de producción necesitan desarrollar a su equipo de operadores para que ellos mismos lleven a cabo el ajuste de la máquina. Estos ajustes, son parámetros de proceso, seguridad y mantenimiento. Lubricar: Los operarios comenzarán a lubricar sus equipos, obviamente con un entrenamiento básico y posteriormente a detalle. Cuando el equipo llegue al Paso 3, los integrantes son capaces de presentar la lubricación en tiempo, con el tipo y cantidad de lubricante correcto.

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Estas condiciones se presentan en la Tabla 3: Limpio

Ajustado

Guías de molde sin grasa.

Tiempo de refrigeración.

Fin de brazo de robot libre Punto de conmutación. de polvo. Cavidades de molde sin Tiempo de ciclo. contaminantes.

Lubricado Chumaceras lineales. Nivel de aceite de tanque. Nivel de grasa de lubricación de robot.

Tabla 3. Condiciones Básicas para una máquina de moldeo por inyección de plásticos. El siguiente tema define el trato que se le da a los defectos encontrados. 4.3 - Anormalidades A todos los defectos en las máquinas también se les llaman anormalidades y estas pueden definirse como: algo que esta fuera de lo normal. Uno de los objetivos de MA es desarrollar la habilidad en esta área. Para ayudar en la realización de esta tarea, las anormalidades fueron divididas en 7 tipos fundamentales, al diferenciarlas, la gente se va dando cuenta de los defectos existentes de su máquina mediante la inspección para asegurar que se van direccionando las causas potenciales de avería, igualmente para materiales e incluso si se pierden esfuerzos con tareas o equipos que están fuera de sus condiciones básicas. Los siete tipos de anormalidades son los siguientes: Condiciones básicas

Tornillos, piezas o componentes faltantes.

Áreas de difícil acceso

Zonas con dificultad para limpiar/alcanzar.

Fuentes de contaminación

Polvo, agua, aceite, etc. Ensuciando la máquina.

Partes obsoletas

Partes que ya no se usan.

Fallas menores

Cadenas flojas, motores a alta temperatura, etc.

Seguridad

Guardas faltantes, paros de emergencia dañados.

Calidad

Producto golpeado, desalineaciones.

Tabla 4: Diferentes tipos de anormalidades.

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En este paso de MA se eliminan todas las anormalidades de seguridad y calidad además del 80% del total de la máquina. Para ir involucrando a los operadores, ellos mismos, con la ayuda de personal del departamento de mantenimiento de la planta, resuelven los defectos encontrados durante una inspección diaria, que se revisará más adelante. Así el operador resuelve el 90% de estos defectos y los más complejos, son resueltos con el departamento de mantenimiento. Proceso de eliminación: Una vez que es encontrada una anormalidad, se clasifica de acuerdo a la tabla 3. Si es de calidad o de seguridad, se tienen 24 horas para darle solución, si esta sigue sin corrección, se para la maquinaria hasta que el defecto quede solucionado. Tomar el criterio de solucionar lo anormal en el momento o crear un plan de solución a corto plazo y para dar un ejemplo real, las figuras 11 y 12 ayudan a dar visión de lo que se elimina en las máquinas por medio de los operarios.

Figura 11: Mangueras colgando y enredadas. Cepillos tirados. 26

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Esta zona de la maquina pertenece a la parte inferior del molde de inyección, donde se puede observar que hay mangos de cepillos dentales tirados dentro de una caja de cartón además de las mangueas que cuelgan desordenadamente. La foto de después ilustra la eliminación de la anormalidad, tanto para los mangos tirados, como para las mangueras que cuelgan.

Figura 12: Mirilla de nivel de aceite sucia. Con la figura 13 se ilustra otro ejemplo de anormalidades. Para este caso se ve una mirilla de nivel de aceite sucia, esta no deja tomar la lectura.

Figura 13: Fotos del estado inicial del equipo. 27

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Esto define el concepto de la eliminación del deterioro forzado, que es una de la funciones de MA como se muestra en la figura 14:

Figura 14: Capacidad del equipo. El desgaste natural es inevitable pero se puede reducir junto con un programa de mantenimiento preventivo. Es responsabilidad de los operadores de las máquinas la eliminación del deterioro forzado mediante las siguientes acciones: 

 

Mantener las condiciones del equipo: o Limpio (Desarrollar una norma de limpieza) o Ajustado o Lubricado Hacer uso adecuado (estableciendo condiciones de uso). Estandarizar la operación (el equipo opera de la misma forma de turno a turno).

 

Eliminando anormalidades. Establecer controles visuales.

4.4 – Norma de limpieza, inspección y lubricación. Ya enfocados en operar y mantener el equipo se establece la Norma de Limpieza o Norma LIL (Limpieza – Inspección – Lubricación). Esta norma no tiene nada que ver con alguna Norma Oficial Mexicana o Norma Internacional ISO por dar un ejemplo. Es solo un nombre que se le da para diferenciar de un Check List de limpieza o las 5 S´s. Debe ser establecida por los siguientes integrantes del equipo:   

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Líder Técnico de Mantenimiento Operadores de la máquina

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La figura 17 ilustra el proceso de la Norma de Limpieza para el Líder del equipo de trabajo.

Figura 17: Trabajo del líder de planta Los líderes de producción son las personas más importantes en este proceso ya que ellos determinan que parte de las máquinas hay que cuidar. Es importante enfocarnos en que el equipo, SE LIMPIA NO PARA VERSE BONITO, se hace esto para inspeccionar las anormalidades existentes y para ir desarrollando las habilidades de limpieza e inspección de los operadores. Hay que hacer énfasis en que los operadores encuentren y clasifiquen las anormalidades, ya que esto los irá desarrollando en el conocimiento de su equipo y cuáles son sus condiciones iniciales (como cuando estaba nuevo). Es importante influir a los operadores para que ellos sean los dueños de sus equipos y que el mantenimiento autónomo es una nueva forma de trabajo y no es un trabajo extra. Una parte muy importante del TPM es incluir al Departamento de Producción en actividades de mantenimiento. Paulatinamente, con este sistema, el mantenimiento correctivo va desapareciendo – los técnicos de mantenimiento se enfocan en prevenir las averías como se expresa en la figura 18.

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Figura 18: Aprendiendo y haciendo. Cualquier equipo puede restaurarse a sus condiciones iniciales, esto no requiere de una gran inversión ya que el costo real de la restauración no radica en inyectar dinero de un solo golpe para restaurar la máquina, sino que este costo viene cuando los operadores no cuentan con las habilidades y la pertenencia necesaria para operar correctamente sus equipos. En el paso 1, la norma de limpieza se dice que es tentativa ya que se irá modificando con el tiempo en el paso 2 por que se eliminan áreas de difícil acceso y fuentes de contaminación. Esto hará que se eliminen tareas viejas para que surjan actividades nuevas que reducen su tiempo de ejecución en la limpieza. En la figura 19 se muestra graficamente como se van adquiriendo las habilidades del MA y como el funcionamiento de las máquinas se va mejorando, al final el operario trabaja más tiempo efectivo, con mayor seguridad y calidad.

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Figura 19: Avance del paso 0 al 3, reducción del esfuerzo. Con el transcurso del tiempo los operadores irán adquiriendo las habilidades necesarias para:    

Detectar y corregir las anormalidades Reducir el tiempo de limpieza Detectar fuentes de contaminación Detectar áreas de difícil acceso

En la figura 18 y 19 se ilustra un ejemplo de una norma tentativa de limpieza: Comienza con un diagrama estructural de la máquina a limpiar, inspeccionar y lubricar, este va dividido por zonas, y se considera lo siguiente:    

Tamaño de la máquina Turnos trabajados Número de operadores en la línea/máquina. Etc.

La figura 20 indica la forma de zonificar una máquina de inyección marca Engel de 250 toneladas de fuerza de cierre.

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Figura 20: Mapa estructural de la máquina de moldeo por inyección. Zona 1: Zona 2: Zona 3: Zona 4:

Molde de inyección Robot Unidad de inyección Unidad de cierre y parte baja del molde

Después de hacer este diagrama se coloca en el formato de norma LIL (Figura 21) realizado en MS Excel, en la parte izquierda del documento, se coloca el diagrama estructural de la máquina y se procede a llenar como se muestra en la ilustración y en la descripción.

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Figura 21: Norma de limpieza e inspección de una máquina de moldeo por inyección. ¿Cómo se llena la hoja de limpieza? definir las siguientes filas:

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RUN/STOP:

En este rubro se indica si la actividad a realizar en con máquina parada o en operación.

Punto de inspección:

Se indica la secuencia de realización de la norma LIL. Es importante dar un orden lógico a las actividades ya que el tiempo de limpieza debe ser el mínimo e irse reduciendo paso a paso. Esto quiere decir que si la actividad número uno está en un extremo de la máquina, la actividad número 2 tiene que ser lo más cerca posible al punto número 1 y no enviar al operador a limpiar al extremo contrario y luego regresar. Esto provoca un gasto de tiempo innecesario. Igualmente realizar primero las actividades con máquina en operación y posteriormente con máquina parada para ahorrar minutos por paro.

Componente:

Describe el componente limpiar/inspeccionar.

de

la

máquina

a

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Estándar de inspección:

Define la condición básica del componente a inspeccionar, en caso de que algo esté fuera del estándar, se considera como anormalidad.

Método:

Son los pasos a seguir para la inspección/limpieza, auditivo, visual, tacto, olfato, herramienta especial.

Herramientas:

Cuando aparece alguna anormalidad, se procede a su eliminación, este rubro indica las herramientas que se pudieran utilizar para atacarla, así como refacciones necesarias o materiales.

Acción en caso de anormalidad:

Si existe un procedimiento, hacer mención de este para consulta o referencia.

Tiempo:

Contiene la duración de la actividad.

Frecuencia:

Se indica la cantidad de veces en un periodo dado para realizar esa actividad: diario, por turno, semanal, mensual, etc.

Categoría:

Enfatiza si la actividad es de limpieza, lubricación, eléctrico, neumático, etc. Esto es de suma importancia ya que define qué tipo de equipo de protección personal es necesario para realizar la tarea.

4.5 - Resumen del paso 1: Cuando se finaliza, hay que tomar en cuenta que el operador todavía no es experto en las actividades de limpieza e inspección, así que no se dejan solos en ningún momento, esto por los problemas de seguridad que pudieran surgir para la gente o los equipos. Aunado a esto, es bueno tomar en cuenta que las actividades de mantenimiento autónomo se desempeñan en el piso de producción, y dar supervisión todo momento, la calidad no debe de ser descuidada y mucho menos la productividad. Recordar que la línea base lanzada en el paso 0 va a ser afectada a lo largo de toda la implementación y se tiene que empezar a ver resultados de productividad, calidad, seguridad y pérdidas. 5 - Paso 2: Contemplar la fuente de los problemas La figura 22 representa gráficamente el comportamiento y los resultados que se alcanzan durante el paso 2.

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Figura 22: Esquematización del paso 2. 5.1 - Objetivos del paso 2: Personas:  

Analizar la causas raíz e implementar las contramedidas para eliminar o controlar problemas Mantener las condiciones alcanzadas en el paso 1

Máquinas:   

Eliminar fuentes de contaminación Atacar áreas difíciles de alcanzar Eliminar todas las anormalidades de la máquina, (80% deben ser eliminadas por los operadores)

El paso 2 es uno de los más importantes ya que se atacan 2 puntos que son vitales para reducir el tiempo de limpieza de la norma LIL.  

Eliminación de áreas de difícil acceso (ADA´s) Eliminación de las fuentes de contaminación (FDC´s)

Adicionalmente se comienza a entrenar al personal en tareas de eliminación de pérdidas a través de la metodología de eliminación de causa raíz llamada ¿Por qué? ¿Por qué? Y siempre usando el ciclo PDCA (Planear – Hacer – Checar – Actuar). Los resultados de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los

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precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización Finalmente se eliminan todas y cada una de las anormalidades que existan en el equipo y que adicionalmente, estas hayan sido solucionadas en un 80% por los mismos operadores de la máquina. Para la eliminación de estos defectos existe todo el soporte del departamento de mantenimiento del área/planta en cuestión, asignando recursos y dando el tiempo ya sea diario, semanal, etc. Así como proveer las refacciones/materiales necesarios para hacer reparaciones. 5.2 - Eliminación de áreas de difícil acceso: Realizar una lista de todas las Áreas de Difícil Acceso (ADA’s) donde se dan prioridades de acuerdo a como afectan estas a cada aspecto de la productividad como sigue y además de dar una ponderación:

Impacto en

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Seguridad Calidad Averías Paros Menores Preparación y ajuste Tiempo de limpieza Costo

La figura 23 presenta una matriz de áreas de difícil acceso.

Figura 23: Matriz de áreas de difícil acceso. El operador llena el formato, al final se suman los puntos y se priorizan las ADA´s de mayor puntuación a menor para su eliminación.

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Nombre y Fecha:

Nombre del equipo y la fecha

Área de difícil acceso:

Lista de todas las zonas difíciles de alcanzar para limpiar o inspeccionar en la máquina.

Efectos:

Se clasifica en cada uno de los efectos: Seguridad Calidad Averías Paros menores Preparación y ajuste Tiempo de Limpieza Costo

A cada aspecto se le da un criterio de priorización: 1 = No impacta Impacto

2= Bajo impacto 3 = Mediano impacto 4= Alto impacto

Suma:

Se suman los valores de cada rubro.

Prioridad:

El valor más alto de la suma tiene la prioridad número 1 y en orden descendente se asignan las demás ADA´s.

Es de suma importancia que cada una de las áreas de difícil acceso se asigne a los integrantes del equipo para que vayan creando propuestas sobre como eliminar, reducir, controlar o redireccionar estas fuentes de problemas. Cuando se van eliminado los problemas por zonas difíciles de alcanzar, los resultados de la compañía comienzan a visualizarse debido a que el equipo es más eficiente en cuanto al tiempo de limpieza, esto genera un cambio de un esquema de mantenimiento correctivo a uno de prevención además de que todos los involucrados en el proceso de producción van desarrollando habilidades de inspección que contribuyen a alcanzar las metas de productividad superiores a las esperadas. La pertenencia también se ve incrementada por la participación de los operarios en la solución de las fuentes de las pérdidas que en este caso son las ADA´s.

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5.3 – Eliminación de fuentes de contaminación FDC’s: En el caso de las (FDC´s) se hace el mismo procedimiento que con las ADA´s y existe el siguiente formato para ayudar a dar prioridades como muestra en la figura 24:

Figura 24: Matriz de fuentes de contaminación. El formato se llena igual que la de ADA´s solo que se diferencia el material que contamina así que no confundir a la fuente de contaminación con el contaminante por ejemplo: una cosa es polvo en la base de la máquina y otra es una fuga de material de un colector de polvos que se sedimenta en el equipo. Al final, se suman los puntos y se da prioridad de mayor a menor de acuerdo al resultado. De igual manera se asigna cada fuente de contaminación a cada integrante del equipo. 5.4 - Ciclo Plan Do Check Act (Planear – Hacer – Checar – Actuar): Las fuentes de los problemas (fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso) son atacadas con el ciclo PDCA. Para explicar este punto se da un ejemplo con formatos para desarrollar cada paso. Planear: Hacer una proyección de las acciones que se tomaran y asignar fechas así como lo define figura 25.

Figura 25: Plan de acción con Acciones, Responsables, Fechas.

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Este formato se llena como sigue: ¿Cómo?

Acciones correctivas a tomar.

¿Quién?

La persona responsable de ejecutar el trabajo.

¿Cuándo?

Fecha en que se entrega la tarea terminada.

Status

Son círculos que se colorean rojo si la tarea está atrasada y verde si la tarea se terminó en tiempo y en forma.

Observaciones

Si existiera alguna consideración especial, se anota en este apartado.

Hacer: la figura 26 ilustra cómo se lleva a cabo un análisis completo de lo que se pretende atacar mediante un ¿Por qué? ¿Por qué?, diagramas de espina de pescado (también llamado Ishikawa), etc. MAQUINARIA

MANO DE OBRA

EFECTO

MÉTODO

MATERIALES

Figura 26: Diagrama de pescado pero solo con 4m’s. Solo se toman en cuenta 4 M´s ya que esto lo manejan los operadores y no requiere un nivel de análisis tan sofisticado.

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La figura 27 contiene un ejemplo de un análisis ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué? ¿Qué?

¿Quién?

¿Cuándo?

Figura 27: Ejemplo de “¿Por qué? ¿Por qué?”

Checar: En la figura 28 se revisan mediante tendencias, análisis de pérdidas y gráficas para definir acciones concretas a desempeñar.

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Figura 28: Ejemplo de tendencias de indicadores PR y UPDT. La gráfica A presenta una tendencia en incremento de PR de un 77% a un 84% y como una consecuencia, el tiempo de paro no planeado (UPDT) de la gráfica B se ve disminuyendo de 21% a 14%. Actuar: Una vez definidas las acciones, comenzar a aterrizarlas directamente en la máquina. Con la medición y gráficos se hace un análisis de 3 generaciones (pasado, presente y definir si en el futuro es posible llegar al objetivo) con lo cual es fácil verificar si se va por un buen camino o replantear las acciones para lograr las metas. 5.5 - Eliminar Anormalidades: Es de suma importancia la eliminación de las anormalidades presentes en la máquina en un 100% tomando en cuenta que el 80% de estas debió de haberse corregido por mano propia de los operadores. El resto de las ellas tiene que realizarse por los integrantes del equipo de mantenimiento preventivo o correctivo. 5.6 - Resumen de paso 2: Como se puede ver, esta etapa es crucial para mantener las condiciones del equipo, ya que con la eliminación de las ADA’s y las FDC’s se reduce el tiempo de limpieza. Permite desviar recursos para otras actividades en el paso 3. La eliminación de las anormalidades el crucial ya que los operadores van tomando estas tareas y desarrollándose para ser autónomos. El ciclo PDCA debe de quedar bien entendido y el toda la plata o área de trabajo corresponde a adoptarlo para su trabajo diario. 6 - Paso 3: Establecer los estándares de Limpieza, Inspección y Lubricación La figura 29, ayuda a presentar como en esta parte se aterrizan las acciones en temas de anormalidades, tiempo de limpieza, eliminación de áreas de difícil acceso y fuentes de contaminación además de ya estar encaminados en la mejora de sistemas, equipos y máquinas.

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Figura 29: Esquematización del paso 3.

6.1 - Objetivos del paso 3 Personas   

Contemplar los problemas y anormalidades identificadas en el Sistema de Lubricación La gente ha adquirido las habilidades prácticas para mantener adecuadamente estas condiciones Finalizar los estándares que mantendrán las condiciones y resultados del equipo

Máquinas   

Identificar y corregir todas las anormalidades de lubricación Identificar e inspeccionar todos los puntos y superficies de lubricación Establecer la lubricación adecuada  Tipo correcto  Cantidad correcta  Frecuencia correcta

Este paso se centraliza en la lubricación del equipo y se hace para que el operador tome esta responsabilidad y la ejecute de acuerdo a su norma LIL. A continuación se enlistan las actividades que se deben de entregar como parte complementaria del paso 3.

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Mejorar las pérdidas seleccionadas: 

Finalizar el trabajo en pérdidas seleccionadas en el paso 1, se tienen que eliminar en al menos un 90% comprobable.

Aplicar los controles visuales:  

Hacer que todas las condiciones del proceso / equipo normal sean fáciles de detectar (de un vistazo). Facilitar el trabajo diario para sostener los resultados (más adelante se detalla el trabajo en controles visuales).

Mantener las condiciones básicas: 

Finalizar y seguir los estándares establecidos como parte del trabajo diario para: o Mantener las condiciones del equipo / proceso. o Mantener los resultados logrados.

Desarrollar el equipo de trabajo:  

Los miembros se entrenan entre sí y siguen los estándares que otros han desarrollado. Ajustar el trabajo individual, ya que si la implementación es exitosa, los tiempos y las pérdidas son reducidas, lo que libera tiempo y recursos.

Desarrollar las habilidades para:     

Identificar y corregir las anormalidades de lubricación. Continuar perfeccionando el análisis de la causa raíz y las habilidades del proceso de mejora. Hacer los estándares de trabajo diario más prácticos. Utilizar de un modo efectivo los controles visuales. Entrenar a otros sobre los estándares efectivos.

Desarrollar la concientización y curiosidad para:   

Comprender el impacto de los siguientes Estándares (Paso 0 al 3) Establecer “una forma correcta” para realizar el Trabajo mientras permanece en estado de restauración Comprender el Valor de los Establecimientos del Center Line del proceso / equipo

Esto se logra con entrenamiento en el piso de producción y en sala de capacitación.

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6.2 - Resultados  Tema de mejora de pérdidas seleccionadas en el paso 1 reducido al menos 90%  Paros menores / ayudas reducidas por lo menos al 75-80% respecto al inicio  Tiempo de limpieza / inspección / lubricación reducido al 90% de la línea base  100% de anormalidades identificadas - 100% arregladas  Una mejora / persona (mínimo)  100% de las lecciones de un punto enseñadas a todos los miembros del grupo La figura 30 es un ejemplo de cómo se pueden realizar gráficas para ilustrar la medición de MA.

Figura 30: Comunicar los resultados mediante gráficas. Esta diapositiva se ocupa en el entrenamiento de operadores para dar un ejemplo de cómo se pueden realizar algunas gráficas de resultados y no son un caso real.

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6.3 - Sistemas establecidos en paso 3 Estos trabajan de una manera autónoma en los siguientes aspectos. 

Manejo de la Lubricación



Estándares de LIL (Limpieza, Inspección y Lubricación)



Manejo del Check list



Controles Visuales

Comportamientos que se deben demostrar al finalizar la implementación: 1. La identificación de anormalidades ha llegado a ser una tarea diaria 2. TODAS LAS PERSONAS regularmente están completando tareas definidas 3. La gente toma la responsabilidad de su equipo / resultados del proceso 4. Se comprende la conexión entre los estándares para mantener los resultados y muestra una alta participación 5. Los equipos usan medios de comunicación de actividades para facilitar el trabajo diario. 6. Uso de Controles Visuales para simplificar el trabajo y hacer obvias las condiciones normales 7. Mantienen el área de trabajo general en una condición ordenada para coordinar y facilitar el trabajo en equipo 8. Entrenamiento entre sí, de una forma rutinaria 9. Los equipos toman acciones sin la dependencia del recurso técnico de mantenimiento

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El proceso de lubricación por parte del operador se define en la figura 31.

Figura 31: Entrenamiento en Lubricación Un entrenamiento con dibujos se puede dar a todos los niveles de la organización y en este caso se hace como un diagrama para facilitar su entendimiento. Las actividades de lubricación se reparten a cada operador diferenciando y es importante saber que cada proceso y cada planta son diferentes así que un programa de capacitación de acuerdo a cada aplicación es imprescindible.

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Juan Carlos García Arenalde Mantenimiento Autónomo Para mostrar el uso de los controles visuales, se revisa la figura 32.

Figura 32: Controles Visuales

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El liderazgo es indispensable para dar soporte al equipo de trabajo y en la figura 32 se esquematiza este proceso.

Figura 33: Diapositiva utilizada durante la capacitación, acerca del liderazgo. 6.4 - Recordatorios Prácticos  Mantener las condiciones del Paso 1 y 2  Asegurar que todos los miembros puedan ejecutar los estándares dentro del tiempo objetivo  Verificar que los estándares estén cumpliendo con los niveles de los resultados sostenidos  Supervisar que los tiempos objetivos de Limpieza / Inspección / Lubricación cumplan con las necesidades del negocio  Reaplicar los aprendizajes en máquinas similares. 6.5.- Resumen del Paso 3: Este paso es un parte aguas en el cual se presentan los resultados alcanzados en materia de eliminación de pérdidas, anormalidades, entrega de proyectos de mejora, incluso de lo más importante, se debe de consolidar la implementación de la norma de limpieza, inspección y lubricación. Es bueno considerar que el trabajo está bien estructurado ya que con una implementación exitosa y la eliminación de pérdidas, se libera tiempo y recursos, los cuales pueden ser aprovechados para nuevas tareas o para entrenamiento de los siguientes pasos de MA. 48

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7 - Análisis y discusión: Durante mi trabajo en esta empresa tan grande y de clase mundial, tuve la oportunidad de aprender y desarrollar conocimientos extraordinarios que me han ayudado a destacar de entre mis competidores en el campo laboral. Es muy común encontrar en todo tipo de industrias, personas con un alto nivel de conocimientos y experiencia ya sea en el sector público o privado. La tendencia productiva actual ha cambiado en los últimos años a consecuencia de la globalización, donde las empresas más eficientes productivamente hablando, reducen sus costos cada vez más y es gracias a la adopción de metodologías de este tipo, como lo es el TPM. Por cuestiones personales, he tenido que cambiar de empleo en varias ocasiones y me he encontrado en empresas como Kimberly Clark, Pfizer e Ingredion, comienzan a implementar programas de Lean Manufacturing, Six Sigma y TPM, ya que la reducción de sus pérdidas es parte fundamental para su continuo crecimiento. A su vez estos cambios me han dejado ver que en cualquier planta de manufactura puedes aprender los conocimientos necesarios para desempeñarte como ingeniero mecánico bajo un estilo de mantenimiento correctivo. Pocas veces se tiene la oportunidad de eliminar efectivamente la causa raíz de los problemas ya que las necesidades de producción no permiten el establecimiento de un plan de mantenimiento preventivo, aunado a esto, me he topado con que la mayoría de los técnicos, después de un paro programado de prevención, no pueden arrancar las maquinas correctamente por dos situaciones: No desempeñan las actividades correctamente o que la máquina al sufrir modificaciones por correctivo no arranca como debe por que los ajustes iniciales de esta ya no aplican. 8 - Recomendaciones para la empresa: La implementación de los primeros 3 pasos de MA son fundamentales para una exitoso despliegue de los sistemas de TPM, así que la parte de mantenimiento autónomo es indispensable ya que representa un cambio cultural y una nueva forma de trabajo de los operadores de las máquinas, una desventaja de esto, es que el sistema se puede desarrollar pero es probable que se caiga o no se sostenga a través del tiempo. Es recomendable que la dirección de la planta esté íntimamente relacionada a las actividades de establecimiento de MA para que el personal involucrado sienta y viva la necesidad de incluirse en los sistemas que maneja esta empresa tan grande e importante a nivel mundial. También hay que tomar en cuenta que una estrategia cambia de planta a planta y de proceso a proceso, igualmente el factor socioeconómico debe de ser tomado en cuenta además de que el perfil del empleado tiene que cambiar, esto representa que el departamento de recursos humanos ayude a hacer el cambio en la descripción de roles o funciones. 49

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Es inherente al ser humano el que se quiera sentir reconocido cuando algo sale bien, así que es recomendable hacer un sistema de reconocimientos a los operarios que muestren una mejor pertenencia hacia las máquinas y los sistemas, no obstante, cuando una línea de producción tenga resultados cuantificables, es bueno hacer un tipo de reconocimiento de personal para levantar la moral a nivel individual. Como resultado, los integrantes se sienten atraídos por ver “que sigue” además de sostener la metodología así como la nueva forma de trabajar. 9.- Recomendaciones para la FES Cuautitlán Recomiendo que si no es posible la integración de esta metodología en algún plan de estudios, mínimo se haga un despliegue de un seminario o cursos de capacitación extracurriculares que ayuden a una formación más integral para ingenieros. Actualmente la integración de mantenimiento productivo total como una metodología de trabajo de una corporación está creciendo a pasos agigantados, esto representa una expectativa de desarrollo de cualquier ingeniero, ya que aparte de operar en base a las consideraciones de la ingeniería, podemos desarrollar sistemas más efectivos que son fáciles de operar, esto se logra con la optimización de la mano de obra, sistemas e infraestructura a todos niveles de una organización. Tomar en cuenta que hoy en día, debido a que el mundo del TPM es muy pequeño, la mayoría de las empresas paga a una consultoría para su despliegue. En la FES Cuautitlán como institución que forma profesionales, si se trabajara en este campo, sería una ventaja inmensa, además de ser una herramienta muy útil para sus egresados, que podrían ofrecer no solo una gran preparación, sino un sistema de eliminación de pérdidas, que es integral, sostenible y que está comprobado ya que hoy en día solo las grandes empresas están operando bajo estos sistemas de TPM. En caso de que no se pueda incluir en el mapa curricular de la carrera, se podría ofrecer como un diplomado o un área de especialización. 10.- Conclusiones: El desarrollo personal al trabajar en una empresa de la talla de P&G es extraordinario ya que sus sistemas de administración y de producción solo los manejan corporaciones de clase mundial que pueden soportarlos, ya que requiere un gran esfuerzo a todos niveles de la organización además de una fuerte inversión en tiempo y recursos humanos. El mantenimiento autónomo es un sistema muy eficiente para involucrar a todo el personal operativo en las actividades de mantenimiento básico, hay que considerar que ellos no conocen los peligros que pueden encontrar en su maquinaria, así que es indispensable la implementación de sistemas y dispositivos de seguridad para la gente y los equipos así como elaborar un mapa de seguridad donde se identifiquen todos los riesgos además de desplegarlo a conciencia. Realizar un análisis de riesgos potenciales para cada una de las actividades de limpieza.

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Es importante no hacer el trabajo de los operarios, y nunca dejarlos sin supervisión mientras se certifican para la realización de las actividades de limpieza y de la eliminación de las anormalidades. Realizar un plan maestro de cómo se irán presentando las actividades así como una agenda para paros planeados por la limpieza, medición de líneas centrales, y el desempeño de actividades de solución de anormalidades. Es importante prevenir que una anormalidad se pueda convertir en una falla en un futuro; transmitir esto a los operadores es fundamental para comprender que la detección y solución de estas, es fundamental en el proceso del mantenimiento autónomo además de que son puntos fundamentales para el éxito del equipo de trabajo. La realización de preguntas y principalmente responderlas, ayudará a incrementar el conocimiento de los operadores ya que las lecciones de un punto son una manera muy visual y eficaz para ayudarlos a comprender las funciones del equipo. Durante la implementación se asignan pérdidas a cada operador para aumentar la pertenencia de ellos sobre los equipos y ayudará a que cada miembro del grupo colabore con cada una de las pérdidas de la máquina. Durante el desempeño de los trabajos de MA pudiesen surgir nuevas pérdidas, estas se atacan como nuevas y no afectan como calificación negativa en el desempeño del equipo de trabajo. Dejar en claro que las actividades de mantenimiento autónomo implican paros de maquinaria, lo cual se tiene que cuidar ya que es una inversión y no un gasto, así que en el trabajo con el personal correspondemos a seguir muy de cerca el desempeño de estas actividades para que en un determinado momento, esto se lleve al mínimo de tiempo además de no descuidar la seguridad. De igual manera los comportamientos que se generan en la gente, son un cambio cultural y no representa un trabajo extra, sino una nueva forma de trabajar. Otra parte importante es la inversión de tiempo por parte de los líderes de despliegue del mantenimiento autónomo para capacitación, regularmente es 70% en piso de producción y 30% en salón de clases para certificar que todo el conocimiento es transmitido. Mientras se van llevando a cabo las actividades de mantenimiento autónomo es de mucha ayuda el despliegue de un sistema de reconocimientos el cual fomentará la participación de los integrantes del equipo y mejorara la pertenencia de ellos sobre sus máquinas y así mantener las condiciones básicas de su máquina y en un futuro llevarlos a una mejora que podría llegar hasta retar el diseño original de la máquina. Los 4 primeros pasos del mantenimiento autónomo (Paso 0 al paso 3) son fundamentales para el éxito de los demás pasos (Paso 5 al paso 7) donde viene un cambio en la cultura de la gente, además de las habilidades que se irán desarrollando y la capacitación que ira en incremento, así que en base

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a las pérdidas, junto con el departamento de recursos humanos se puede llegar a la restructuración de la plantilla de trabajo. El departamento de finanzas analiza las mejoras monetarias en cuanto a productividad y junto con la dirección de la empresa se puede considerar un plan de crecimiento para cada operador. La finalidad del sistema es involucrar al departamento de producción en las actividades básicas de mantenimiento, esto liberará tiempo en el departamento de mantenimiento, el cual girará de un esquema de correctivo a preventivo y considerar la implementación de un sistema de mantenimiento más robusto. 11.- Bibliografía: 1.- Navarro - Gestión Integral de Mantenimiento de Planta - Marcombo – 1997 2.- Tokutaro Suzuki - TPM en industrias de proceso – Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta - Versión en español Madrid, España – 1995.

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