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• Eli Feliz

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INDICE LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS. ........................................................ 2 LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA LOCALIZACIÓN ......................................... 2 Localización Y Costos ................................................................................................. 3 Localización E Innovación ........................................................................................... 3 FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN .......................... 3 Factores Críticos En La Localización........................................................................... 4 COSTOS ......................................................................................................................... 5 Los Costos Tangibles .................................................................................................. 5 Los Costos Intangibles ................................................................................................ 5 RIESGO POLÍTICO, VALORES Y CULTURA ................................................................ 6 CERCANÍA A LOS MERCADOS .................................................................................... 6 CERCANÍA A LOS PROVEEDORES.............................................................................. 7 CERCANÍA A LOS COMPETIDORES (AGRUPAMIENTO) ............................................ 7 MÉTODOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN ............................. 8 Método De Calificación De Factores ........................................................................... 8 Análisis Del Punto De Equilibrio De La Localización ................................................. 10 Método Del Centro De Gravedad .............................................................................. 12 Modelo De Transporte ............................................................................................... 15 ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN PARA LOS SERVICIOS ....................................... 16 CANALES DE DISTRIBUCION ..................................................................................... 17 Intermediarios en La Distribución .............................................................................. 18 Minorista o detallista: ............................................................................................. 18 Mayorista: .............................................................................................................. 18 Agentes intermediarios: ......................................................................................... 18 Aspectos Relacionado con la Distribución ................................................................. 19 1. Mercado Objetivo: .............................................................................................. 19 2. Segmentación de Clientes ................................................................................. 19 3. Clases de Intermediarios ................................................................................... 19 4. Costos Administrativos ....................................................................................... 19

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Funciones De Los Canales De Distribución .............................................................. 19 Investigación: ......................................................................................................... 19 Promoción: ............................................................................................................. 19 Contacto: ................................................................................................................ 19 Adaptación: ............................................................................................................ 19 Negociación: .......................................................................................................... 19 Distribución física ................................................................................................... 19 Financiamiento ....................................................................................................... 19 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR O “VALUE STREAM MAPPING” (VSM) ............ 20 Selección de un área crítica o de una familia de productos ....................................... 20 Mapa del estado actual.............................................................................................. 21 Preparación del mapa del estado actual (mapa externo). ......................................... 23 Preparación del mapa del estado actual (mapa interno). .......................................... 23 Análisis del mapa del estado actual o análisis muda (desperdicio): .......................... 25 Mapa del estado futuro .............................................................................................. 25 Conclusión VSM ........................................................................................................ 27

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LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA LOCALIZACIÓN Una de las decisiones estratégicas más importantes que toman las compañías es dónde ubicar sus operaciones. El aspecto internacional de estas decisiones es un indicio de la naturaleza global de las decisiones de localización ya que los mercados mundiales se han duplicado y la naturaleza global de los negocios se está acelerando. Las empresas de todo el mundo están usando los conceptos y las técnicas de localización estratégica para estudiar las decisiones de localización debido a que afectan en gran medida los costos fijos y variables. La localización tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad globales de la compañía. Por ejemplo, dependiendo del producto y tipo de producción o servicio que se lleve a cabo, sólo los costos de transporte pueden totalizar hasta un 25% del precio de venta del producto. Es decir, una cuarta parte del ingreso total de la empresa sería necesaria para cubrir los gastos de flete de las materias primas que entran y de los productos terminados que salen. La localización también puede influir en otros costos como impuestos, salarios, materia prima y rentas. Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la productividad laboral, el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compañías también reubican sus instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demográficos o en la demanda del consumidor.

Las alternativas de localización incluyen: 1- Expandir una instalación existente en lugar de moverla; 2- Mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar, o 3- Cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización. La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones de localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la innovación y creatividad también pueden ser críticas. El objetivo de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para una compañía.

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Localización Y Costos Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con frecuencia tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una compañía. Las multinacionales clave de todas las industrias importantes, desde automóviles hasta teléfonos celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada uno de sus mercados principales. Las decisiones de localización que sirven de base a una estrategia de bajo costo requieren una consideración particularmente cuidadosa. Una vez que la administración se compromete con una localización específica, muchos costos firmemente afianzados resultan difíciles de reducir. Por ejemplo, si la localización de una fábrica está en una región con altos costos de energía, incluso una buena administración con una estrategia de energía sobresaliente comienza con una desventaja. La administración se encontrará en una situación parecida con su estrategia de recursos humanos si en la localización seleccionada la mano de obra es cara, está mal capacitada o tiene poca ética laboral. En consecuencia, realizar un trabajo duro para determinar la localización óptima de las instalaciones es una buena inversión.

Localización E Innovación Cuando las inversiones en creatividad, innovación, e investigación y desarrollo son cruciales para la estrategia de operaciones, los criterios de localización pueden cambiar su enfoque normal en los costos. Cuando el enfoque está en la innovación, hay cuatro atributos que parecen afectar la competitividad global tanto como la innovación: • La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento científico y técnico • Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa • Presión y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado • Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo

FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja por la globalización del sitio de trabajo. La globalización ha tenido lugar por el desarrollo de: (1) economías de mercado;

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(2) mejores comunicaciones internacionales; (3) viajes y embarques más rápidos y confiables; (4) facilidad de flujo de capital entre países; (5) grandes diferencias en los costos de mano de obra. Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de origen. Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales. La secuencia de las decisiones de localización suele comenzar por la selección de un país para operar. Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar cuáles son, de acuerdo con la organización, los factores críticos para el éxito (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja competitiva, tomando en cuenta algunos factores como son: La alta tasa de ahorro e inversión, apertura al comercio, calidad en la educación, y eficiencia de gobierno; incluidos también factores negativos como la delincuencia. Una vez que la empresa decide qué país es mejor para su localización, se enfoca en una región y una comunidad del país seleccionado. El paso final en el proceso de decisión de localización es la elección de un sitio específico dentro de una comunidad. La compañía debe elegir el lugar más adecuado en cuanto a embarque y recepción, zonificación, servicios públicos, tamaño y costo.

Factores Críticos En La Localización Algunas consideraciones y factores que afectan las decisiones de localización son el País, Region y comunidad y por ultimo el sitio donde se va a localizar la planta. En la decisión de un país se toman en cuanta los siguientes factores críticos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos Aspectos culturales y económicos Localización de los mercados Talento laboral, actitudes, productividad y costos Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía Tipo de cambio y riesgos en las tasas de cambio

En la decisión de región y comunidad se toman en cuenta los siguientes factores críticos: 1. Deseos de la corporación 2. Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc.) 3. Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia los sindicatos 4

4. 5. 6. 7. 8.

Costos y disponibilidad de servicios públicos Regulaciones ambientales del estado y la localidad Incentivos gubernamentales y políticas fiscales Proximidad a las materias primas y a los clientes Costos de terrenos y construcción

En la decisión del sitio se toman en cuenta los siguientes factores críticos: 1. 2. 3. 4. 5.

Costo y tamaño del sitio. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales. Restricciones de zonificación. Proximidad de los servicios y suministros necesarios. Aspectos de impacto ambiental.

COSTOS Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, Tangibles e Intangibles.

Los Costos Tangibles Son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales, impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al costo global de la localización. Los incentivos gubernamentales, afectan un costo de localización. Los Costos tangibles son costos que se identifican con facilidad y se miden con cierta precisión.

Los Costos Intangibles Son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la educación, infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que pueden influir en la contratación del personal. Los Costos intangibles son una categoría de costos de localización que no se pueden cuantificar con facilidad, como la calidad de vida y del gobierno.

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RIESGO POLÍTICO, VALORES Y CULTURA El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y municipal hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes gubernamentales existentes al momento en que se toma la decisión de localización pueden no perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar la forma en que estas actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo. Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a otra, y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global es tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la programación de la producción y la entrega. Como resultado, los administradores de operaciones enfrentan retos significativos al construir cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras.

CERCANÍA A LOS MERCADOS Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En particular, para organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas de correo o peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá porque son voluminosos, pesados o frágiles). Además, con la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para agilizar las entregas. Para una empresa como Coca-Cola, cuyo ingrediente principal es el agua, tiene sentido contar con plantas envasadoras en muchas ciudades en lugar de transportar contenedores pesados (y a veces frágiles) por todo el país.

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CERCANÍA A LOS PROVEEDORES Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a: 1. los productos perecederos. 2. los costos de transporte. 3. los volúmenes grandes. Las panaderías, plantas de productos lácteos y procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias primas pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbón o mineral de hierro) enfrentan costos de transporte altos, por lo que éstos se convierten en un factor importante. Los bienes que tienen descuentos por volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en el noreste de Estados Unidos cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca de las materias primas.

CERCANÍA A LOS COMPETIDORES (AGRUPAMIENTO) Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es algo sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir cuando un recurso importante se encuentra en determinada región. Estos recursos incluyen recursos naturales, de información, capital de inversión y talento. En sentido general el Agrupamiento es Localización cercana de compañías competidoras, con frecuencia debido a una masa crítica de información, talento, inversión de capital o recursos naturales.

Industrias Producción de vino

Compañías de software

Construcción de automóviles de carreras

Localizaciones Valle de Napa (EUA), región de Burdeos (Francia) Valle del Silicio, Boston, Bangalore (India)

Huntington y North Hampton (Inglaterra)

Razones para agruparse Recursos naturales de terreno y clima Recursos de talento de brillantes graduados en áreas científicas y técnicas, capitales de inversión disponibles Masa crítica de talento e información

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Parques temáticos (incluyendo Disney, Estudios Universal y Sea World) Compañías electrónicas (como Sony, IBM, HP, Motorola y Panasonic)

Orlando, Florida

Fabricación de hardware de computadora

Singapur, Taiwán

Cadenas de comida rápida (como Wendy’s, McDonald’s, Burger King y Pizza Hut) Aparatos ortopédicos

Sitios a una distancia de una milla entre sí

Norte de México

Varsovia, Indiana

Lugar atractivo para el entretenimiento, clima cálido, turistas y mano de obra barata TLCAN, exportaciones a EUA libres de impuestos (el 24% de todas las televisiones se construyen aquí) Altas tasas de penetración tecnológica y de PIB per cápita, fuerza de trabajo capacitada y educada con una gran cantidad de ingenieros Estimula las ventas de comida, gran flujo de tráfico

Fácil suministro de trabajadores capacitados, mercado fuerte de EUA

MÉTODOS PARA EVALUAR ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN Se utilizan cuatro métodos principales para resolver problemas de localización: -

Método de calificación de factores. Análisis del punto de equilibrio de la localización. Método del centro de gravedad. Modelo de transporte.

Método De Calificación De Factores Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una localización. Algunos de estos factores son más importantes que otros, por eso los administradores pueden usar ponderaciones con el fin de que la toma de decisiones sea más objetiva. El método de calificación de factores es popular porque puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van desde la educación hasta la recreación y las habilidades laborales. 8

El método de calificación de factores consta de seis pasos:

1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos de éxito.

2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a los objetivos de la compañía.

3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos).

4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización, usando la escala del paso 3.

5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localización.

6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje, considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos.

En resumen, el Método de calificación de factores es un Procedimiento de localización que proporciona objetividad al proceso de identificación de costos difíciles de evaluar.

Ejemplo: Método de calificación de factores para un parque temático en expansión

Five Flags en Florida, una cadena estadounidense con 10 parques de diversión familiares, decidió ampliarse al extranjero mediante la apertura de su primer parque en Europa. Desea seleccionar entre Francia y Dinamarca.

Método: La hoja de calificaciones de la tabla 8.4 enlista los factores críticos de éxito que la administración consideró importantes; asimismo, se muestran las ponderaciones y las calificaciones para dos sitios posibles Dijon, Francia, y Copenhague en Dinamarca.

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Factor crítico de éxito Disponibilidad de mano de obra y actitud Razón de personas sobre automóviles Ingreso per cápita Estructura fiscal Educación y salud Totales

Calificaciones ponderadas

Peso

Calificaciones (Hasta 100) Francia Dinamarca

Francia

Dinamarca

0.25

70

60

(0.25)(70) = 17.5

(0.25)(60) = 15.0

0.05

50

60

(0.05)(50) = 2.5

(0.05)(60) = 3.0

0.10

85

80

(0.10)(85) = 8.5

(0.10)(80) = 8.0

0.39

75

70

(0.39)(75) = 29.3

(0.39)(70) = 27.3

0.21

60

70

(0.21)(60) = 12.6

(0.21)(70) = 14.7

70.4

68.0

1.00

Solución: La tabla utiliza ponderaciones y calificaciones para evaluar los sitios alternativos de localización. Dada la posibilidad de 100 puntos asignados a cada factor, es preferible la localización de Francia. Cuando una decisión es sensible a pequeños cambios, se recomienda aplicar un análisis más detallado de las ponderaciones o de los puntos asignados. De manera alternativa, la administración concluiría que estos factores intangibles no son el criterio apropiado para basar su decisión de localización. Por lo tanto, los administradores asignan mayor peso a los aspectos más cuantitativos de la decisión.

Análisis Del Punto De Equilibrio De La Localización El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costovolumen para hacer una comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar los costos fijos y variables y graficarlos para cada localización, podemos determinar cuál proporciona el menor costo. El análisis del punto de equilibrio de la localización se realiza en forma gráfica o matemática. El enfoque gráfico tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el que es preferible cada localización. Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización son los siguientes: 10

1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización. 2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el eje horizontal. 3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de producción esperado.

Ejemplo: Punto de equilibrio de la localización para un fabricante de partes

John Kros, propietario de Carolina Ignitions Manufacturing, necesita expandir su capacidad. Está considerando tres localizaciones Akron, Bowling Green y Chicago para abrir una nueva planta. La compañía desea encontrar la localización más económica para un volumen esperado de 2,000 unidades por año. Método: Kros decide dirigir un análisis del punto de equilibrio de la localización. Para realizarlo, determina que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de $30,000; $60,000 y $110,000; y que los costos variables son de $75, $45 y $25 por unidad, respectivamente. El precio de venta esperado de cada sistema de ignición producido es de $120.

Gráfica de cruce para el análisis del punto de equilibrio de la localización

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Para Akron: Costo total = $30,000 + $75(2,000) = $180,000 Para Bowling Green: Costo total = $60,000 + $45(2,000) = $150,000 Para Chicago: Costo total = $110,000 + $25(2,000) = $160,000 Con un volumen esperado de 2,000 unidades por año, Bowling Green proporciona la localización con menor costo. La utilidad esperada es: Ingreso total – costo total = $120(2,000) − $150,000 = $90,000 por año.

El punto de cruce para Akron y Bowling Green es: 30,000 + 75 (x) = 60,000 + 45 (x) 30 (x) = 30,000 X + 1,000 y el punto de cruce para Bowling Green y Chicago es: 60,000 + 45 (x) = 110,000 + 25 (x) 20 (x) = 50,000 X = 2,500

Razonamiento: los resultados del punto de equilibrio de la localización pueden ser sensibles a los datos de entrada. Por ejemplo, para un volumen menor que 1,000 unidades, Akron sería preferible. Para un volumen mayor que 2,500; Chicago proporcionaría la mayor utilidad.

Método Del Centro De Gravedad El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este método toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarca a esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de un centro de distribución. 12

El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las localizaciones en un sistema coordenado. El origen del sistema coordenado y la escala usada son arbitrarios, siempre y cuando las distancias relativas se representen de manera correcta. Esto puede hacerse con facilidad colocando una cuadrícula sobre un mapa común. El centro de gravedad se determina mediante las ecuaciones (1) y (2)

Ecuacion (1)

Ecuacion (2)

Donde:

dix = coordenada x de la localización i. diy = coordenada y de la localización i. Qi = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i. Observe que las ecuaciones (1) y (2) incluyen el término Qi, que es la cantidad de suministros transferidos hacia o desde la localización i. Como el número de contenedores enviados cada mes afecta el costo, la distancia por sí sola podría no ser el criterio principal para tomar en cuenta. El método del centro de gravedad supone que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen enviado. La localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y sus tiendas al menudeo, donde la distancia se pondera de acuerdo con el número de contenedores enviados.

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Ejemplo: Centro de gravedad Quain’s Discount Department Stores, una cadena de cuatro tiendas de autoservicio grandes tiene establecimientos ubicados en Chicago, Pittsburgh, Nueva York y Atlanta; en la actualidad reciben sus provisiones de un almacén viejo e inadecuado que está en Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de la cadena. La compañía quiere encontrar alguna localización “central” en la cual construir un nuevo almacén. Método: Quain aplicará el método del centro de gravedad. Para ello recopila datos sobre las tasas de demanda en cada tienda. Tabla de demanda para Quain’s Discount Department Stores Localización de la Tienda Chicago Pittsburgh Nueva York Atlanta

Numero de contadores enviados por mes 2000 1000 1000 2000

Las localizaciones actuales de sus tiendas se muestran en la figura siguiente. Por ejemplo, la localización 1 es Chicago, y de la tabla y la figura, tenemos:

Coordenadas de las localizaciones de cuatro tiendas de autoservicio de Quain’s y el centro de gravedad.

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Solución: Usando los datos de la tabla y la figura para cada una de las otras ciudades, y las ecuaciones (1) y (2) encontramos: Coordenada x del centro de gravedad: =

(30)(2000) + (90)(1000) + (130)(1000) + (60)(2000) 400,000 = = 𝟔𝟔. 𝟕 2000 + 1000 + 1000 + 2000 6000

Coordenada y del centro de gravedad: =

(120)(2000) + (110)(1000) + (130)(1000) + (40)(2000) 560,000 = = 𝟗𝟑. 𝟑 2000 + 1000 + 1000 + 2000 6000

Esta ubicación (66.7, 93.3) se muestra mediante una cruz en la figura.

Razonamiento: Al sobreponer un mapa de Estados Unidos sobre esta gráfica, encontramos que esta localización está cerca del centro de Ohio. Quizá la empresa desee considerar Columbus, Ohio, o una ciudad cercana como la localización adecuada. Pero es importante tener carreteras interestatales tanto de norte a sur como de este a oeste cerca de la ciudad seleccionada para que los tiempos de entrega sean más rápidos.

Modelo De Transporte El objetivo del modelo de transporte es determinar el mejor patrón de embarque desde varios puntos de suministro (fuentes) hasta varios puntos de demanda (destinos) a fin de minimizar los costos totales de producción y transporte. Toda empresa con una red de puntos de suministro y demanda enfrenta este problema. La compleja red de suministro de Volkswagen (VW) (que se muestra en la figura) proporciona una ilustración de este tipo. Por ejemplo, en la figura observamos que VW de México embarca autopartes y vehículos para ensamble a VW de Nigeria, envía componentes a VW de Brasil, y recibe autopartes y componentes de la planta central desde Alemania.

Aunque la técnica de programación lineal (PL) puede usarse para resolver este tipo de problemas, se han desarrollado algoritmos más eficientes y con el propósito específico de aplicarlos al transporte. El modelo de transporte encuentra una solución inicial factible y después la mejora paso a paso hasta encontrar la solución óptima.

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ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN PARA LOS SERVICIOS Aunque en el sector industrial el análisis de localización se centra en minimizar el costo, el enfoque en el sector servicios está en maximizar el ingreso. Esto se debe a que los costos fijos de las empresas de manufactura tienden a variar de manera sustancial entre localizaciones, mientras que las empresas de servicio tienden a encontrar que la localización tiene mayor impacto en el ingreso que en el costo. Por lo tanto, para la empresa de servicios, una localización específica suele influir más en su ingreso que en su costo. Esto significa que el objetivo principal de la localización en las empresas de servicios debe ser determinar el volumen de negocios y el ingreso. Existen ocho componentes importantes de volumen e ingreso para la empresa de servicios: 1. Poder de compra del área de origen del cliente. 2. Compatibilidad del servicio y de la imagen con la demografía del área de origen del cliente 3. Competencia en el área 4. Calidad de la competencia 5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores

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6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos 7. Políticas de operación de la empresa 8. Calidad de la administración

CANALES DE DISTRIBUCION Es el medio a través del cual el productor lleva sus productos a los clientes o consumidores. Este puede ser directo o por medio de intermediarios. Los canales de distribución (canvas) son el camino que seguirá un producto o servicio, desde la empresa hasta el cliente. Los diferentes canales de distribución pueden servir para varios propósitos: reducir el número de intermediarios entre nosotros y nuestros clientes, reducir costes, tener un mejor posicionamiento de su producto en el mercado, etc. Elegir el canal de distribución adecuado es esencial: puede tener consecuencias en las ventas, los costes de producción y, en general, en la actividad global de nuestra empresa. Según la cantidad de mercancía, podemos dividir los tipos de sistema de distribución en: 

Canal mayorista.



Canal detallista.

Según el sujeto distribuidor, los clasificamos en: 

Canal de distribución directo.



Canal de distribución indirecto.

Según la longitud, diferenciamos: 

Canal de distribución corto.



Canal de distribución largo.

Según el desarrollo, los tipos de canales de distribución de una empresa serán: 

Horizontal.



Vertical.

Según la plaza de distribución, distinguimos: 

Distribución intensiva



Distribución selectiva



Distribución exclusiva 17

En el siguiente cuadro, vemos un ejemplo de cómo van los tipos de Canales de distribución:

Intermediarios en La Distribución Son empresas de distribución situadas entre el productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son organizaciones independientes del fabricante. Minorista o detallista: Los detallistas o minoristas son los que venden productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado. Mayorista: El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al consumidor o usuario final. Agentes intermediarios: Nunca obtienen la propiedad de los productos, pero arreglan la transferencia de esta. (Ejemplo: corredores de bienes raíces, agencias de viajes)

Las ventajas de los intermediarios están en que llevan a cabo las actividades de distribución con mayor eficiencia. Con un costo más bajo que los fabricantes o consumidores. Rara vez conviene que el fabricante trate directamente con los consumidores finales.

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Aspectos Relacionado con la Distribución Antes de iniciar cualquier proceso de distribución se deben tener en cuenta unos aspectos que garanticen una excelente distribución, a menor costo y riesgos. 1. Mercado Objetivo: Debemos conocer las variables del mercado (lugar, distancia, clima, infraestructuras, etc). 2. Segmentación de Clientes: Saber dónde están ubicado nuestros clientes, esto nos ayuda a identificar el tipo de canal. 3. Clases de Intermediarios: Es importante tener una base de datos de los posibles intermediarios que se encuentran en el sector. 4. Costos Administrativos: Determinar si las condiciones facilitan el ingreso del recurso humano de la empresa.

Funciones De Los Canales De Distribución Investigación: conseguir toda la información necesaria para planear y facilitar el intercambio. Promoción: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto. Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos. Adaptación: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor. Para ello se necesitan actividades como fabricación, clasificación, montaje y empaque. Negociación: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que se efectué la transferencia de propiedad o posesión. Distribución física: transportar y almacenarlos bienes. Financiamiento: obtener y usarlos fondos para cubrirlos costos de sus actividades.

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR O “VALUE STREAM MAPPING” (VSM) El mapeo de la cadena de valor es una herramienta que te permite la representación gráfica del estado actual y futuro del sistema de producción, con el objetivo de que los usuarios tengan un mejor entendimiento de las fases de producción y del flujo de materiales, identificando las actividades que no agregan valor al proceso. El mateo de la cadena de valor es una herramienta potente y sencilla, alinea y distingue el verdadero valor del producto como ninguna otra herramienta. El punto fuerte de esta herramienta es su utilidad y su simplicidad. Los pasos de la implementación del mapeo de la cadena de valor son mostrados en la siguiente figura: 1) Selección de un área crítica o de una familia de productos. 2) Preparación del mapa del estado actual. i) Revisión de los documentos existentes ii) Identificación de los procesos principales iii) Definir qué datos hacen falta y deben recopilarse iv) Recoger la información. 3) Análisis del mapa del estado actual o análisis muda (desperdicio). 4) Mapa del estado futuro. i) Cálculo del Tack time ii) Establecer tiempo deseado iii) Implementación de herramientas de mejora.

Selección de un área crítica o de una familia de productos Si se quiere realizar el mapeo de todos los productos elaborados en una empresa resultará complicado y con elevado riesgo de error. Es por ello necesario focalizar el proceso de mapeo en una única familia de productos. Una familia de producto es el conjunto de productos que comparten pasos similares de proceso, equipos comunes y tienen aproximadamente la misma carga de trabajo. En ocasiones puede resultar complejo encontrar las familias de productos de nuestra empresa.

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Una de las técnicas más simples y útiles es elaborar una tabla con los diferentes productos, así como los equipos y pasos necesarios para la realización de cada uno de estos, como ilustramos en el siguiente ejemplo.

Mapa del estado actual La primera pregunta para contestar es: ¿Por dónde empezamos este mapeo y cómo funciona?, para empezar a desarrollar el mapa, se requiere dibujar una serie de iconos de los cuales cada uno tiene diferentes significados y aplicaciones en las diferentes etapas de la cadena de valor. Los principales símbolos son:

Fuentes externas: Este símbolo representa clientes y proveedores. Flecha de traslado: Este símbolo representa el traslado de materias primas y producto terminado. De proveedor a planta o de planta a cliente.

Transporte mediante camión de carga.

Transporte mediante tren.

Transporte mediante avión.

Operación del proceso. 21

Información: Pronóstico, plan de producción, programación

Casillero de datos con indicadores del proceso. Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a cabo mediante un sistema push. Flecha de arrastre para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a cabo mediante un sistema pull. Flecha para conectar el flujo de materiales entre operaciones cuándo este se lleva a cabo mediante una secuencia: «primeras entradas, primeras salidas»

Inventario: De materia prima, producto en proceso, producto terminado.

Información transmitida de forma manual.

Información transmitida de forma electrónica. Relámpago Kaizen: Este símbolo representa los puntos dónde deben realizarse eventos de mejora enfocado en implementar la herramienta de Lean Manufacturing expresada.

Kanban de producción.

Kanban de transporte. Nivelación de la carga: Herramienta que se emplea para interceptar lotes de Kanbans y nivelar el volumen de la producción. Línea de tiempo: Muestra los tiempos de ciclo de las actividades que agregan valor, y los tiempos de las actividades que no agregan valor.

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Preparación del mapa del estado actual (mapa externo). Se empieza el mapa dibujando un icono de una empresa y un cuadro de datos en la esquina de arriba del lado derecho del papel. Se llena la caja de datos con la lista de requerimientos del cliente, como unidades por día, numero de cambios, complejidad y otra información de producción. El próximo paso es delinear los procesos de producción básicos de los proveedores. Usa una caja de datos en el lado izquierdo del mapa para representar a los proveedores. Usualmente no se pueden listar todos los proveedores, por lo tanto, se usan los de mayor impacto por cantidad de compra, unidades o importe. Esta información debe de estar disponible para el departamento de compras. El último paso para el mapeo externo es dibujar los iconos apropiados basados en el tipo de flujo de información. La figura que acompañamos tiene un flujo de información electrónica que son indicadas con líneas que aparecen como relámpagos. Debajo de cada icono de información dibuja una caja de datos de descripción y llena en la frecuencia del flujo de información. Con esto el mapa externo está completo.

Preparación del mapa del estado actual (mapa interno). El equipo debe de hacer la transferencia del mapa del estado externo al mapa del estado interno. La llave del mapa del estado interno es que todos los miembros del equipo se vallan fuera de sus sillas y observen la producción desde el piso para tener una mejor información del proceso y los problemas que puedan existir. El mejor lugar para empezar es el departamento de envíos o expediciones. El equipo se deberá partir en pequeños grupos y documentar todos los procesos en orden inverso, ya que de esta manera se entienden mejor los flujos y se construye mejor la información del 23

proceso productivo, incluyendo todas las máquinas de proceso, inventario y todos los tiempos de ciclos entre cada proceso de un producto. Una vez que la información ha sido recogida el equipo debe reunirse y dibujar los apropiados iconos en la parte de abajo del mapa. Otra vez se empieza con el departamento de expediciones y se trabaja de final a principio. Hay que colocar cajas de procesos en el mapa (maquinas, ensambles, pintura, etc.) y agregar cada caja de datos debajo de cada proceso, incluyendo toda la información que el equipo obtuvo del piso de producción. Después hay que dibujar las cajas del proceso interno, completando el mapa agregando los correctos iconos del flujo de material de un proceso a otro. El último paso es dibujar una línea de tiempo debajo de cada caja de proceso y triangulo de inventario al esquema del tiempo de espera de producción. La figura que mostramos a continuación es un ejemplo de una producción de tiempo de espera de 4.5 días, un tiempo de valor agregado de 3.9 minutos. El estado actual es ahora terminado.

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Análisis del mapa del estado actual o análisis muda (desperdicio): El principal objetivo al elaborar el mapa de la cadena de valor es la identificación del desperdicio a través del análisis de este. Para una fácil eliminación de éstos, fueron clasificados de acuerdo con lo propuesto por Ohno, responsable del sistema de producción Toyota, de la siguiente forma: 

Sobreproducción: es la acumulación de inventarios en manos de las empresas. La sobreproducción es una medida relativa, es la diferencia entre lo producido y lo requerido.

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Espera: Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no está balanceada o equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo reflejada en tiempo para la eliminación del tiempo de espera.

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Inventario: La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio, estimula daños y obsolescencias en los productos.

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Transporte: Debe ser fácil y de alta accesibilidad para la fácil adaptación a las exigencias del entorno.

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Sobre proceso: Son actividades innecesarias realizadas en un producto que podrían ser eliminadas sin afectar el valor ni la calidad del producto, todo tipo de sobre proceso es catalogado también como desperdicio y causa un aumento en costos de producción.

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Movimientos: Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor, así como también una operación con movimientos no ergonómicos que causan fatiga y disminuyen la capacidad de producción.

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Defectos: Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación de desperdicio. Un defecto es una actividad o proceso con resultados contrarios a lo especificado.

Mapa del estado futuro El mapa del estado futuro es fácil de desarrollar, pero requiere determinación y persistencia para implementarlo. Es decir, el desarrollo del mapa de estado futuro es crítico para proveer una impresión ideal del estado esbelto, ya que en este se proyectan todas las mejoras necesarias para llegar a un resultado ideal. Hay un método para desarrollar el estado futuro.

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El primer paso requiere el cálculo del “Takt Time”. El “takt time” define cual debe de ser la cadena de salida del producto que adapta la producción a la demanda. Para calcular el “takt time” use la siguiente formula: Takt time = (tiempo neto de operación/periodo) / (requerimientos de cliente/periodo) La importancia del “takt time” es que la meta es producir una unidad justo en el tiempo para remplazar una unidad usada por el cliente, en otras palabras, un tiempo de ciclo basado en una pieza a la vez (“one-piece flow”). Reducir el tiempo de ciclo y crear “onepiece flow” dentro del estado futuro del mapa te hace la pregunta: ¿Dónde puede el sistema de producción usar un flujo continuo? Un ejemplo de flujo continuo es automatizar una línea de ensamble. También podemos cuantificar el estado actual de flujo a través del indicador “Flow Index” (Índice de Flujo), que puede ser entendido como la división del lead time total (TLT) y el tiempo de producción total (MLT): FI= TLT / MLT El resultado del estado futuro no significa que sea el final de éste, una vez que es dibujado el estado futuro se analiza el desperdicio del proceso y se revalúa el mapa, se repite este proceso las veces que sea necesario, durante y después del evento. Después del mapeo del estado futuro habrá que desarrollar un plan de acciones que debe ser seguido, este es creado para hacer la transferencia del estado actual al estado futuro. Un plan extendido de la cadena de valor envuelve eventos Kaizen y revaluación del estado futuro una vez que este ha sido implementado. El mapeo de cadena de valor es una herramienta de comunicación, es una herramienta de planeación de negocios y una herramienta para manejar las empresas. Una cadena de valor incluye todas las actividades tanto de valor agregado como las de valor no agregado, así como también las que soportan todas las actividades que son necesarias en la creación de un producto (o servicio) y lo hacen disponible para el cliente. Estas actividades incluyen procesos de operación, flujo de materiales entre el proceso, todas las actividades de control y dirección, así como el flujo de información. Una medida para determinar el potencial de mejora es determinar la diferencia entre las operaciones y el tiempo de espera. Cuanto mayor sea la diferencia entre operación y tiempo de espera mayor es el potencial de mejora. Los trabajos de mejora junto al proveedor se pueden iniciarse después de la aplicación del mapa de estado futuro. Hay varias oportunidades para reducir los residuos en la interfaz de productor y proveedor.

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Conclusión VSM Para reducir el desperdicio y las pérdidas en una cadena de producción, se hace necesario una visión macro del proceso. En este escenario, la herramienta VSM se presenta como una simple y poderosa en el modelaje de un flujo, lo que permite analizar y distinguir los pasos y actividades que se pueden mejorar o eliminar en el proceso. El uso de la VSM permite que la empresa tenga consigo un diagnóstico que permite la mejora continua de la productividad, y de una manera sostenible

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