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• Lorena Rojo

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Liderazgo y Negociación Capacidades integrales para el desempeño eficaz en contextos competitivos Víctor Gustavo Sarasqueta Editor

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Humberto Carlos Giani Daniel Martinez Beatriz Pacín Ariel Pozo Andrea Cecilia Puedo Víctor Gustavo Sarasqueta Rayen Amanca~rres Marcel Veraild F~ttAndez

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ÍNDICE Liderazgo y negociación : capacidades integrales para el desempeño eficaz en contextos competi tivos 1 Victor C. Sarasqueta ... [et.al.] .- la ed.- Buenos Aires: Temas Grupo Editorial, 2010. 372 p. ; 22xl5 cm. ISBN 978-950-9445-76-5 l. Liderazgo. 2 . Negociación. 3. Administración . l. Sarasqueta, Víctor C. CDD 658 .409 2

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de catalogación: \6/03/2010

Parte 1 Liderazgo Características, actitudes y habilidades del líder

1

Capítulo 1 liderazgo

5

© Víctor Gustavo Sarasqueta, Humberto Carlos Giani, Daniel Martinez, Beatriz Pacfn, Ariel Pozo, Andrea Cecilia Puccio, Rayen Amanea y Torres , Maree! Verand Femandez

Definición del liderazgo 1.2 Características básicas del líder 1.3 Diferencias entre jefe y líder 1-4 Estilo de liderazgo 1.5 Estudio de la personalidad de Gandhi

20

Derechos reservados en idioma español

Capítulo 2 Rasgos del liderazgo

24

Director Editorial: Jorge Scarfi

2.1

1.1

© Temas Grupo Editorial SRL Bernardo de Irigoyen 972 Piso 9• 1072- Buenos Aires, Argentina

5 9 13 14

www.editorialtemas.com

El liderazgo desde el enfoque de los rasgos 2.2 El liderazgo desde el enfoque de las actitudes 2.3 El liderazgo en los sistemas de administración de Rensis Likert 2-4 El liderazgo a la luz del enfoque situacional 2 .5 Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard 2.6 La eficacia y el liderazgo eficaz 2.7 La importancia de un correcto diagnostico del ambiente

Coordinación General: Julieta Codugnello Diseño de cubierta: Inés Shute Dinamarca Diagramación de interior: Karin Bremer

J• edición, abril de 2010, 1000 (ej.)

24 25

27 32

36 40

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ISBN 978-950-9445-76-5

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin permiso escrito de la Editorial.

Capítulo 3 Liderazgo situacional

55

3.1 Capacidad de diagnóstico del líder

55

Capitulo 4 El desafio del liderazgo

76

4.1 Liderar asumiendo riesgos controlados

76

Esta edición de 1000 ejemplares se termino de imprimir en el mes de abril del año 2010, en Bibliografika de Voros S.A. Bucarelli 1160 Buenos Aires .

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Capítulo 5 Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 5.1 Los 7 hábitos de la efectividad

Parten 89

El rol del líder en la resolución de conflictos

89

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Capítulo 6 Efectividad gerencial 6.1 lQué es la efectividad Gerencial? Capítulo 7 Liderazgo y conducción de equipos 7.1 Trabajo en equipo Capítulo 8 El liderazgo al estilo de los jesuitas 8 .1 Metodología y estrategia

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Capítulo 9 Liderazgo deportivo 9.1 La emoción y el deporte Capítulo 10 Características del líder emprendedor 10 .1 Pasión por emprender

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Capítulo 11 Las 21 leyes irrefutables del liderazgo 11.1 Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo Capítulo 12 El liderazgo innovador 12.1 lQué es innovar? 12.2 Caso Star Wars: George Lucas 12.3 Caso IPod: Steve Jobs

107

Capítulo 13 El arte de delegar 13.1 La delegación

191

Capítulo 14 Coaching 14.1 Introducción al coaching

207

107

120

120

131

131

Capítulo 15 Motivación 15.1 Cómo motivar 15.2 Teorías de la motivación 15.3 Desarrollo de las teorías del proceso

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Capítulo 16

142

La inteligencia emocional 16.1

151

151

158

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170 173 180

Descubrimiento de la realidad emocional

Capítulo 17 Poder 17.1 Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder 17.2 Definición de poder 17.3 Poder personal y poder por posición

191

207

221

221 225 231

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248 248 249

Parte 111 Negociación

Capítulo 22 Negociación: El arte de ganar 22.1 RESPETO

309 30 9

Capítulo 23 PNL. Programación N euro Lingilistica 23.1 Introducción a la PNL 23.2 l Qué es la PNL? 23.3 Crear un clima de confianza 23-4 Determinar el marco de la negociación 23.5 Significado de los Metaprogramas 23.6 Espejo mental. Cómo orientar nuestra proposición

321 321 322 325 333 337 342

Capítulo 24 Técnicas de cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente 24.1 El libro de los mapas mentales 24 .2 El pensamiento irradiante 24.3 El mapa mental - Definición 24.5 Resumen de las leyes de la cartografía mental 24.6 La diagramación 24 .7 Los mapas conceptuales 24.8 Las redes semánticas 24.9 Mapa conceptual

348 349 350 351 352 353 355 356 357

Modelos, métodos y herramientas para el logro de los objetivos

253

Capítulo 18 Conflicto 18.1 Causas que generan un estado de conflicto 18.2 Los elementos básicos de los conflictos 18.3 Factores que inciden en un conflicto 18-4 Tipos de conflictos 18.5 Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

257 258 259 260 262 264

Capítulo 19 Introducción a la negociación 19.1 Bases de la negociación 19.2 Elementos básicos de la negociación 19.3 Factores que influyen en la negociación 19-4 El dilema de la negociación 19.5 Necesidades y margen de la negociación 19.6 Los intereses 19.7 Negociar es comunicar

267 268 270 271 274 275 276 278

Capítulo 20 La negociación 20.1 El proceso de la negociación 20.2 Estrategias y tácticas 20.3 El debate 20 -4 Los momentos difíciles 20.5 La conclusión del acuerdo 20.6 Teoría de los juegos

280 280 283 284 286 287 289

Capítulo 25 Estrategias para el pensamiento creativo 25.1 Seis sombreros para pensar 25.2 El pensamiento lateral 25.3 Seis pares de zapatos para la acción

295

Bibliografia

Capítulo 21 Modelos de negociación 21.1 Modelos competitivos 21.2 Modelos cooperativos

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AGRADECIMIENTOS

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La elaboración de un libro de texto y consulta es una empresa de equipo. Este libro ha integrado las ideas y el apoyo de muchas personas a quienes quiero agradecer. Agradezco a las autoridades de la Universidad Argentina de la Empresa por haber permitido concretar este proyecto. Mi agradecimiento al Ing. Alejandro Cardozo, Director de Departamento de Administración y Recursos Humanos y a la Dra. Marisa Pucich Directora de la Carrera de Licenciatura en Administración de Empresas de la Facultad de Administración y Negocios de la UADE, por su constante confianza, que este libro será de utilidad a la comunidad académica y empresarial. Mi agradecimiento a Lic. Humberto Giani, Lic. Daniel Martinez, Lic. Andrea Puccio, Lic. Rayen Torres, Lic. Ariel Pow, Dra. Beatriz Pacin y Mg. Maree! Verand por el entusiasmo constante por mantener vivo el sueño de realizar una obra que permitiera agregar valor a nuestros alumnos, profesionales y empresarios. Agradezco el continuo respaldo de nuestro amigo Lic. Jorge Scarfi Director de la Editorial Temas solucionando todos los obstáculos para la impresión de esta obra. A la profesora Lic. Graciela Bassi, aportando continuamente inquietudes y material que han enriquecido esta obra. Finalmente quiero expresar mi reconocimiento a mi amada familia, Rosa Borelli y a mi hija María Soledad, que con paciencia y cariño me respaldaron incondicionalmente para el desarrollo de este libro.

Víctor Sarasqueta

Buenos Aires, marzo 2010

' AUTORES

Víctor Gustavo Sarasqueta Licenciado en Administración de Empresas, UBA. Master en Administración Estratégica, UADE; E.D.P. en Northwestern University, Chicago, EEUU. Actualmente es Managing Director del Centro de Entrenamiento Latinoamericano en Tácticas y Técnicas Administrativas (CELTTA) y Managing Director de V.S. International Business Consulting. Se ha desempeñado como miembro de capacitadores de la SEPyME, como Gerente General de Arauca Bit AFJP, Gerente de Reingeniería y Análisis Organizacional de Siemens S.A., Gerente Administrativo Financiero de Favisa S.A. y Gerente de Pluspetrol S.A., Profesor Titular del Departamento de Administración y Recursos Humanos de UADE, Profesor de las cátedras de Dirección Estratégica y Liderazgo y Negociación (UADE). Coautor del libro "Administración Empresarial".

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Humberto Carlos Giani Licenciado en Administración de Empresas de la.Universidad Argentina de la Empresa. Master en Dirección de Finanzas y Control de la Escuela de Dirección de Empresas de la Universidad Argentina de la Empresa. Profesor de tiempo completo de las materias Administración Empresarial I, Administración Empresarial II, Dirección Estratégica y Simulación de Negocios de la Universidad Argentina de la Empresa. Trayectoria laboral en gestión administrativa y financiera, gestión de sistemas de información, auditoría operativa .Y consultoría.

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Daniel Martinez

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Licenciado en Sociología graduado en la Universidad de Buenos Aires. Realizó una especialización de postgrado en Análisis y Transformación Organizacional (UBA) y en Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas (UCA) .

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( Es Director de Daniel Martínez & Asociados consultora especializada en Análisis Organizacional y Desarrollo de Recursos Humanos donde se ha especializado en cambio organizacional, desarrollo de liderazgo y conformación de equipos de trabajo en empresas corno Aguas Argentinas, Nestlé Argentina, Petrobras Energía, Mercantil Andina, Telefónica de Argentina, Sistemas Bejerrnan, Henkel, Carat Argentina, UADE, Tecna, etc. y numerosas empresas PyMEs. Anteriormente se desempeñó en empresas de primer nivel corno Arcar, Sevel, Chernotécnica Syntyal, Consulting Partners y Executives. Es Profesor adjunto de la materia Liderazgo y Negociación en UADE.

Beatriz Pacín Contadora Pública Nacional (UBA). Magíster en Estrategia. Master en Gestión (Universidad de Málaga). Fue Gerente de Planearniento y Finanzas en la actividad Bancaria. Titular de su estudio Jurídico Contable. Actualmente Administra el Grupo Garajistas Emprendedores. Es miembro de Comisiones Técnicas del Consejo Profesional de la CABA.

Ariel Pozo Licenciado en Administración de Empresas. Egresado en UADE con medalla de oro. Docente auxiliar en las materias Gerencia de Producto, Comportamiento del consumidor, Gerencia de Promociones y Marketing Internacional. Se desempeñó profesionalmente en el área comercial y de marketing de empresas de consumo masivo (Carrefour Argentina) y de entretenimiento (Erni Odeon y Sony Music). Actualmente ocupa la posición de Consurner Care Manager para South Latarn Cluster (Argentina, Uruguay y Paraguay) en Philips Argentina.

Andrea Cecilia Puccio

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Licenciada en Administración de Empresas con especialización en Comercio Internacional-Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Actualmente finalizando la carrera de Comercio Internacional en la misma universidad. En la actualidad está desarrollando un proyecto personal de una productora de eventos (www.eventosbs~.corn) . Ha trabajado tanto en el sector público, corno empleada administrativa en la Dirección Nacional de Aeronavegabilidad, corno en el sector privado, corno asistente ejecutiva de presidencia de Álcalis de la Patagonia S.A.!. C.

Rayen Amancay Torres Licenciada en Gobierno y Relaciones Internacionales, graduada de Honor, de la Universidad Arge~tina de la Empresa. Miembro del Programa de Detección temprana de Talentos de UADE. Se ha desempeñado en la ONG Cippec en trabajos de investigación, y corno asesora en la Legislatura de Buenos Aires. Actualmente es Docente del Departamento de Gobierno y Relaciones Internacionales de UADE.

Marcel Verand Fernandez Actualmente es Director de la oficina de Epise en Lima. Empresa dedicada a brindar soluciones en formación y consultoría en RRHH en el ámbito empresarial. Cuenta con experiencia corno consultor y capacitador en Perú y Argentina. Magíster en Dirección de Empresas, Magíster en Dirección de RR.HH. EDDE (Escuela de Dirección de Empresas). Bachiller en Administrador de Empresas - UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). Coach certificado internacionalmente por Joseph O' Connor. Facilitador certificado por FUNDES Internacional. Fue Profesor en UADE Sr. y UADE Grado (Universidad Argentina de la Empresa), actualmente es profesor en la UPC (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas).

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Parte I Características, actitudes y habilidades del líder

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Capítulo 1

Liderazgo Por el Lic. Víctor Sarasqueta

1.1.-

Definición de liderazgo

¿Qué es un lider?

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Los veloces cambios ambientales y de contexto están provocando transformaciones esenciales que tienen enormes repercusiones en las organizaciones y significan nuevos retos para los líderes. Estas transformaciones representan la transición de un paradigma tradicional a otro nuevo. Capitulo

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,.Un paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma fundamental de concebir, percibir y comprender el mundo. Muchos líderes siguen funcionando con la mentalidad del viejo paradigma, pero han ido perdiendo su eficacia. Los líderes exitosos del siglo XXI responden a una nueva realidad requerida por las organizaciones y la sociedad.

La nueva realidad del liderazgo VIejo paradigma

Nuevo paradigma

• Estabilidad

• Cambio la crisis

• Control

por encima de la competencia y el conflicto. El compromiso y la colaboración son reconocidos como señal.de fuerza y no de debilidad. El concepto de administración del conocimiento, basado en una cultura que invita a compartir la información en lugar de acapararla, ha sentado sus bases en muchas exitosas compañías. El paso que lleva a la colaboración significa para los líderes mayores retos que los del viejo concepto de la competencia. Los líderes tienen que crear en el interior de la organización, un ambiente de comunión y de trabajo en equipo que propicie la colaboración y el apoyo recíproco.

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y manejo de

• Competencia

• Atribuir mas facultades

• Uniformidad

• Colaboración

• Fin personal

• Diversidad

• Herolsmo

• Fin superior • Humildad

De controlar a atribuir facultades No hace mucho tiempo atrás, se consideraba que los líderes que ocupaban puesto de mando tenían que decirles a los trabajadores como, cuando y con quién hacer su trabajo. Creían que, para que la organización funcionara con eficacia y eficiencia, era necesario aplicar un control estricto. La torma de organización consistente en una rígida jerarquía, procesos y puestos de trabajo sumamente estructurados y detallados e inviolables procedimientos, comunicaba a todo el mundo que los que estaban en la cúspide detentaban el poder y que las bases carecían de él. Esto se da en un contexto socio cultural económico y político particular. Los líderes de hoy comparten el poder en lugar de acapararlo y encuentran la manera de aumentar la inteligencia de la organización consiguiendo que todos sus miembros se sientan involucrados y comprometidos.

De la competencia a la colaboración El hecho de atribuir más facultades a la gente es un paso que encaja directamente con nuevas formas de trabajar, las cuales privilegian la colaboración 6 1 Liderazgo y Negociación

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Teoría acerca del liderazgo La teoría de las características de/líder se basa en el supuesto de que es posible encontrar un número definible de cualidades individuales, que determinan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes, dependiendo del interés específico de cada estudio. Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientras que la teoría de las características trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que "es" el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica según lo que el líder "hace". De esta forma estas teorías insisten en analizar los comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones básicas:1) hacia la tarea y 2) hacia las personas que definen los estilos de líderazgo. Por último están las teorías situacionales. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y características necesarias para enfrentar exitosamente una situación determinada. Muchos autores que han investigado el fenómeno del liderazgo bajo este enfoque, se han preguntado lporqué ciertos individuos surgen como guías o dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen? La pregunta "porqué" ha conducido a la respuesta "quién". Por ejemplo, ¿porqué un individuo x es capaz de conducir un grupo?, porqué x tiene ciertas cualidades internas que le permiten hacerlo.

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Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigación que trate de describir los rasgos que diferencian a un líder de un no líder. Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y características que las disposiciones internas tienen una influencia en el comportamiento del individuo. Esta idea se origina en la teoría de rasgos de la

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personalidad. En esas investigaciones se asume que los líderes poseen un tipo particular de personalidad, un estado más o menos fijo de existencia. Se parte de la idea de que poseen un patrón particular, susceptible de ser encontrado y descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este enfoque, ha sido enumerar un juego de características, destinadas a describir a las personas que ejercen el liderazgo en diferentes ambientes organizacionales. El fenómeno del liderazgo, se puede entender en el sentido de que los rasgos de personalidad son un requisito necesario, más no suficiente para predecir la efectividad de un líder; es decir, que un individuo con las cualidades descriptas, sólo tendrá mayores probabilidades de ejercer su liderazgo de forma efectiva, que aquel que no las posee. En esta postura se puede encontrar proposiciones tales como la teoría de dependencia (Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relación líder-miembro, estructura de la tarea y poder de la posición. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton(1973) c. p. Vroom y Jago(1990), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la participación más activa de los subalternos. Entre otro la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard 1982 c. p. Vroom y Jago 1990) que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que dirige, el que persuade, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones. En este libro nos centralizaremos en una sola definición que delinea los elementos esenciales del proceso del liderazgo, a saber: "El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las personas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenos resultados". El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa). Es la persona que 8

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1 Liderazgo y Negociación

lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene quevercon la posidónjerárquica que se ocupa: una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.

1.2.

Caracteristicas básicas dellider

Muchas son las cualidades que definen al líder. El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes, la ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo. Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. rillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos o probablemente por una combinación de todo lo anterior. Corajg ellíder no se atemoriza ante las dificultades; las metas que propone son dificiles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones.

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Liderazgo situacional Por Lic. Víctor Sarasqueta

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3.1. Capacidad de diagnóstico del líder:

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Edgar H. Schein expresó la importancia de la capacidad de diagnosticar del líder:

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Comportamientos que favorecen la productividad del grupo: Analizar los datos y los hechos Sugerir alternativas Poner a prueba el consenso Sugerir procesos que ayuden a que el equipo complete sus tareas Mantener la discusión centrada en el tema Hacer preguntas que ayuden a que el equipo avance

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Capítulo 7 1 127

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Comportamientos que debilitan o bloquean el progreso del equipo: Estar en desacuerdo y no ofrecer sugerencias Rehusarse a escuchar a los otros miembros del equipo Repetir las ideas propias una y otra vez Criticar las ideas o procesos de los demás. Interrumpir No cooperar

7· Brindar feedback acerca del rendimiento del equipo: 1

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Evidentemente el líder deberá desarrollar los primeros comportamientos y desincentivar los últimos. Para ello deberá trabajar en varios aspectos: Reconocer el aporte de los integrantes: Debe fomentar acciones que promuevan la participación abierta de todos los miembros. Rees, plantea que el equipo "debe reconocer la presencia de todos y comenzar a demostrar que cada miembro del equipo tiene una contribución valiosa que hacer". Para lograr esto el líder deberá desarrollar un clima que favorezca la comunicación entre los integrantes y el respeto por sus opiniones. Como vimos en las prácticas del liderazgo que definen Kouzes y Posner el líder tiene que servir de ejemplo. Esto es fundamental pues el equipo inevitablemente mirará su accionar y evaluará si es consistente con las pautas que promueve. Si no hay consistencia entre lo que "dice" y "hace" perderá su poder personal (en términos de Blanchard) y por ende el respeto de su equipo. Promover la motivación: La motivación es una característica intrínseca de las personas. Por lo tanto el líder debe detectar en cada uno de los miembros "qué los motiva", qué satisface sus deseos y necesidades. Algunos tal vez se motiven con nuevos desafíos, otros con un reconociminto, etc. El desafío del líder es lograr un nivel aceptable de motivación que facilite las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo. Celebrar los logros: Desde el hombre primitivo hasta la actualidad el logro de un objetivo ha sido motivo de festejo: una buena cosecha, una victoria, un campeonato, etc. El líder debe promover la celebración de los logros individuales y grupales por al menos dos razones. En primer lugar, no hay mejor forma de fomentar la motivación, cohesionar a un equipo y brindar aliento que celebrar los logros. En segundo lugar, es una forma de recordar y mostrar que un objetivo se ha alcanzado y que así como se alcanzó éste, se alcanzarán otros.

La instancia del feedback le permite a los líderes revisar el desempeño del grupo en relación a los objetivos y "trabajar con el grupo para establecer nuevos estándares y diseñar nuevos procedimientos para alcanzarlos" si fuera necesario. Si bien es esencial brindar feedback a todo el equipo, no deja de ser necesario hacerlo en forma individual a cada miembro pues es fundamental para mejorar el desempeño de cada uno. Este proceso de verá más detenidamente en el capítulo 14 sobre Coaching. 8. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo

La dinámica organizacional plantea continuamente cambios por lo tanto es de esperar que los equipos tengan que realizar ajustes en sus objetivos y modalidad de gestión. El líder debe "establecer un "tiempo muerto" en el trabajo diario del grupo para posibilitar la revisión de los procesos que hay que aplicar". West promueve la idea de realizar revisiones periódicas de los objetivos, de los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, no hay que dejar de tener en cuenta también una revisión de los procesos interpersonales y el clima de trabajo pues, como recordamos, la dimensión relacionada con el bienestar del grupo es tan importante como la orientación hacia la tarea. ·Por lo tanto es conveniente esta revisión y como dice West "se ha demostrado que los equipos que lo hacen son mucho más eficaces que los que no lo hacen."

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El líder debe brindar feedback continuo al equipo "acerca de las áreas en que están consiguiendo las metas requeridas y otras en las que existen discrepancias". Muchas veces el ritmo vertiginoso de las organizaciones hace que los líderes dejen de lado este aspecto que es fundamental por dos motivos: 1. Recordarle a los integrantes que están cumpliendo satisfactoriamente con los objetivos propuestos les permite saber que están haciendo bien su trabajo y fortalecer significativamente la autoestima de los miembros. 2. Marcar a tiempo los desvíos en la consecución de una tarea, permite realizar las acciones necesarias para encauzar la situación antes que las consecuencias sean graves.

128 1 Liderazgo y Negociación

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Reflexiones Finales

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Sin duda, el líder tiene que contar con una faceta inspiradora. La gente debe desear seguirlo. Sin embargo, liderar equipos es mucho más que marcar el rumbo y lograr que otros lo sigan. Implica una serie de acciones cotidianas que permitan la gestión y la coordinación de las personas. Este no es un desafío menor que el que significa inspirar a otros. En un equipo existen personas con una historia, con estilos de trabajo y experiencias distintas que hay que aunar para lograr los objetivos del mismo. El líder deberá abordar aspectos relacionados con las tareas y los resultados como establecer objetivos, responsabilidades y normas que permitan llevar a cabo las metas. Pero también tendrá que manejar el intrincado juego de las interrelaciones, la motivación y la cohesión del equipo. Las empresas cada vez más están buscando líderes que puedan lograr que la gente se encolumne detrás de la estrategia, pero también que puedan gestionar su equipo y los recursos en el día a día. Las ocho pautas desarrolladas anteriormente son sencillas de comprender pero mucho más difíciles de aplicarlas. Para poder lograrlo hay que tener la convicción y la disciplina para realizarlo. Una vez que sistemáticamente se empieza a trabajar de este modo se logra la tan deseada efectividad de los equipos. Siguiendo la tan conocida pregunta sobre si un líder nace o se hace podemos pensar que aquel que nació líder aplica estas pautas naturalmente. Sin embargo, para el resto que "tiene hacerse", implementar estas pautas son un muy buen comienzo.

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Capítulo 8

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~ El liderazgo al estilo de los jesuitas ' ~ Por el Lic. Víctor Sarasqueta

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8.1. Metodología y estrategia

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Ignacio de Loyola, militar castellano y religioso católico, fundó en 1540, junto con nueve compañeros, la Compañía de Jesús, una orden perteneciente a la Iglesia Católica Apostólica Romana que cuenta en la actualidad con aproximadamente 20.000 miembros entre sacerdotes, estudiantes y hermanos. Desde el inicio, la orden se caracterizó por la estricta y amplia formación de sus discípulos, que consistía en más de doce años de estudios sobre Humanidades, Filosofía y Teología. Además, la preparación incluía tres años de prácticas (período de magisterio o, en inglés, regency) en colegios, parroquias, el ámbito social y medios de comunicación.

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130 1 Liderazgo y Negociación

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El hecho histórico de la llegada de los jesuitas a nuestro continente dio lugar a la fundación de las misiones, llamadas comúnmente reducciones, que se organizaron entre los pueblos originarios de América del Sur en los siglos XVII y XVIII .

El encuentro y la profunda interacción de la religión y la cultura europea con las tradiciones autóctonas, que se produjeron en el contexto de los pueblos jesuíticos, influenciaron ambos modelos y dieron como resultado el nacimiento de una nueva cultura: la reduccional. La fusión enriqueció el arte barroco con una nueva faz y no fue tan sólo un anexo de los modelos europeos, sino que constituyó una manera distinta de concepción estética. Queda fuera de toda duda la importancia que se dio a las expresiones artísticas en las reducciones. Sobreviven como testimonios los edificios de gres obrado, las tallas de madera, las piezas de cerámica, muebles e incluso instrumentos musicales con los que los pobladores autóctonos ejecutaban piezas de gran complejidad.

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La Compañía de Jesús; su acción en Bolivia, Perú y Paraguay

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El estudio a fondo de idiomas, disciplinas sagradas y profanas, antes o después de su ordenación sacerdotal, ha hecho de los miembros de la Compañía de Jesús, durante casi cinco siglos, los líderes intelectuales del catolicismo. En su estatuto constitutivo, los jesuitas aceptan cumplir los tres votos normales de la vida religiosa: obediencia, pobreza y castidad; además de uno extra de obediencia al Papa. Este cuarto voto los compromete a una espe"'al fidelidad hacia la Santa Sede, y los pone en disposición de ir donde el R nano Pontífice considere necesario para el bien de la Iglesia Universal. Fundaron importantes centros educativos en todos los continentes. En 1640, contaban ya con 500 establecimientos de estudios superiores en Europa y América. La cifra fue aumentando a lo largo del siglo siguiente, hasta alcanzar la más importante red de enseñanza de la época: más de 8oo colegios y universidades al momento de su supresión. Entre los muchos alumnos que se capacitaron en los centros jesuitas se destacan Descartes, Voltaire, Cervantes, Quevedo, San Francisco de Sales, José Ortega y Gasset, Antaine de Saint-Exupery, Charles de Gaulle, Paulo Coelho, Alfred Hitchcock, Fidel Castro, Bill Clinton, James Joyce y el Subcomandante Marcos.

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132 1 Liderazgo y Negociación

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Las misiones jesuíticas del siglo XVII y XVIII se asentaron sobre las regiones fronterizas de los territorios bajo control español y portugués, en un espacio que abarcaba partes de la actual Argentina, Uruguay, Paraguay, Brasil, Bolivia, Perú, Colombia y Venezuela. Se trataba de más de cien aldeas que, unas durante décadas y otras durante más de un siglo, asumieron los retos de ser una comunidad diferente. Durante aquella época, Europa se desangraba en guerras interminables bajo el pretexto de la religión. La idea de hacer realidad la utopía de una sociedad económicamente justa, socialmente avanzada, políticamente estable y culturalmente dinámica se antojaba como posible para los jesuitas, que creyeron encontrar el punto de convergencia eri.tre idealismo y pragmatismo al construir las primeras reducciones en las entonces provincias de Perú y Paraguay. La dureza de las condiciones de vida infligidas a los aborígenes del Virreinato del Perú por parte de los encomenderos, españoles encargados de organizar la producción y de cobrar tributos a los indígenas, llevó a las propias autoridades coloniales a proponer medidas para la protección de los pueblos autóctonos. La Compañía de Jesús recibió el mandato real de hacerse cargo de las decenas de asentamientos que, entre 1570 y 1610, se crearon para proteger a los nativos. Estas agrupaciones pronto serían conocidas como reducciones jesuíticas. La vida en ellas se caracterizaba por un inusual respeto hacia la persona. Los jesuitas se convirtieron en fervientes defensores de los derechos de las comunidades que habían asumido bajo su protección. Y no fue fácil, ya que aquellos eran tiempos en los que la caza de esclavos se saldaba con decenas de miles de nativos capturados cada año. Los jesuitas organizaron huídas masivas hacia la jungla, lo que pronto terminará llamándose la selva misionera. Aunque la responsabilidad de cada reducción dependía de los misioneros, su gobierno estaba en manos de los caciques o dirigentes indígenas, que velaban para que la administración de los recursos respondiera a criterios de igualdad y justicia. El liderazgo de la Compañía de Jesús en las reducciones estaba planteado .con criterio estratégico de la siguiente forma:

Caplrulo 8 1 133

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Organización política

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El sistema imperante mantenía a las reducciones estrictamente subordinadas al monarca español, quien ejercía su autoridad en América por medio de las reales audiencias de Lima y de Buenos Aires.

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En efecto, este doble modelo de producción agropecuaria se tradujo en excelentes resultados: las reducciones no solo consiguieron la autosuficiencia alimenticia, sino que abastecían con productos agrícolas y ganaderos a ciudades como Buenos Aires, Asunción y Lima.

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Organización educativa

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Los caciques

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En todas las reducciones funcionaron escuelas de primera enseñanza para varones y para mujeres. Los niños de seis a doce años aprendían a leer, escribir y hacer operaciones matemáticas elementales. Las niñas de la misma edad, en otros establecimientos, a leer, escribir, hilar y cocinar. · El castellano se enseñaba para lograr la unidad lingüística en todas las posiciones españolas. Los jesuitas hablaban correctamente e¡' guaraní y utilizaban el idioma como el mejor medio para llegar a los na.turales. Se publicaron libros en guaraní sobre gramática, catecismo, manuales de oraciones y hasta un diccionario. La música y el canto ocuparon un lugar destacado en el proceso de aprendizaje. Las reducciones contaron con la primera imprenta, fundada por los padres Juan Bautista Neuman y José Serrano, quienes armaron una prensa, fundieron los tipos necesarios y publicaron los primeros libros. La obra inaugural fue el Martirologio Romano, en el año 1700. Resulta sorprendente que durante 150 años un grupo de sólo so a 6o sacerdotes gobernaran a más de 140.000 indios, impartiéndoles el Evangelio y lo mejor de la cultura europea. Lo hicieron sin buscar ventajas materiales. Eran hombres de una profunda vida espiritual, llenos de amor a Cristo y a su pueblo, dispuestos y bien entrenados para sufrir lo necesario en su lucha por "la mayor gloria de Dios y el bien de las almas". Su fortaleza se apoyaba en los Ejercicios Espirituales de San Ignacio de Loyola (que son una forma de meditar disciplinadamente el Evangelio, para vivirlo profundamente) y en el discernimiento de espíritus (reglas para distinguir la inspiración del buen y del mal espíritu). Rara vez algún indio abandonó las reducciones mientras los jesuitas las gobernaban, y nunca mataron a un sacerdote. Jamás hicieron un intento importante de rebelión. Algo muy extraordinario entre las instituciones humanas. La Compañía de Jesús ha sido una organización que ha vivido entre la alabanza y la crítica, siempre en la polémica. Su lealtad incondicional al Papa les

Dentro de las reducciones, los caciques, como autoridad, cumplieron una función muy importante: eran voceros directos entre los padres jesuitas y el pueblo nativo.

Organización religiosa Los sacerdotes tenían el gobierno de las reducciones. Eran verdaderos administradores de los bienes de los pobladores, con facultades de intervención directa no solo en las actividades espirituales, sino también en las económi-

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cas, culturales, sociales y militares. En cada reducción había dos sacerdotes, uno a cargo de lo espiritual y otro que se encargaba de las actividades temporales, como el trabajo y la instrucción.

Organización económica

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Los guaraníes cultivaron, por centurias, diversos vegetales, entre ellos, la batata y la mandioca; además de ser cazadores y pescadores. Sin embargo, los padres jesuitas implementaron un sistema económico agrícola que fue rápidamente asimilado por los aborígenes. Se logró que cada reducción formara una unidad económica independiente. Las medidas complementarias favorecieron un intenso tráfico entre ellas y promovieron la integración económica, social y política. El régimen de propiedad era mixto. Incluía un sistema basado en la propiedad colectiva de la tierra y otro en la parcela familiar. Mientras que los resultados a nivel económico del primero permitieron la capitalización de estas aldeas y la realización de inversiones de tipo social (asistencia a los sectores de población más vulnerables); el segundo garantizaba los productos de subsistencia.

ha colocado en más de un conflicto.

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(j) Disfrute del camino:

El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.

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Once condiciones determinantes detrás del emprendedor

@Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.

Aunque presentan tantos perfiles diferentes existen once elementos comunes a los grandes emprendedores: Emancipación: más del 6o% de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivación para emprender. i(f)Moderación en la ambición de dinero: paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra que solo el2o% de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación para emprender. La gran mayoría ve al dinero como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un objetivo en si mismo.

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@Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones, pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones.

@Optimismo y sueños: Todos tiene una clara visión y esperanza sobre hacia donde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa.

@Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares.

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®Responsabilidad incondicional (protagonismo): A diferencia de a quienes asumen el papel de víctimas, que viven culpando al contexto y justifican "lo que no hacen" por las cosas que "les hacen", los grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud más característica es: "dado el contexto que me toca enfrentar, lCómo decido responder?". Esto les da un sentido de compromiso que los vuelve hábiles para superar los obstáculos.

\8Resultado: Los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre está puesto en lograr resultados concretos. @Espiritualidad: Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismo. He visto una positiva correlación entre el éxito de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como personas.

Hay ·una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que se aplica muy bien a la actividad emprendedor:"Cualquier tonto puede empezar una, pero se requiere de un genio para terminarla exitosamente".

Porqué emprender?

(§J'lovicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo opuesto del gran "sabelotodo" que cree dominar el conocimiento humano.

152 1 Liderazgo y Negociación

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Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día.

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Hay'muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes: Capítulo 10 1153

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ansiedad o enojo. El problema es que estos sentimientos que defenderían nuestra integridad física en la naturaleza, no son reacciones apropiadas para el entorno social o laboral. La parte prefrontal de nuestro cerebro es la encargada de filtrar estas emociones y permitimos reaccionar de manera acorde al contexto. De esto se desprende, que no basta con tener conocimientos técnicos suficientes, sino que la inteligencia requiere también del apropiado control de las emociones. La inteligencia emocional exige una serie de competencias, pero ninguna tan importante como la autoconciencia, pues es aquella que nos permite estar en contacto con nuestras reacciones internas, gestionarlas, y darnos cuenta de cómo nuestros sentimientos influyen en nuestro rendimiento laboral. Pero ser concientes de lo que nos sucede no es suficiente sin una apropiada práctica de la empatia, o conciencia social. Esto no implica necesariamente un contagio de los buenos sentimientos, sino una verdadera y sincera escucha de los sentimientos de los otros y la toma de decisiones acorde a esos sentimientos. Para lograrlo, es necesaria la autogestión, que no es reprimir las emociones, sino muy por el contrario es la capacidad de expresarlas correctamente, no sofocándolas. Habiendo definido tres de las competencia de la IE, autoconciencia, autogestión, y conciencia social, podemos pasar a la última: la gestión de la relaciones, que no es más que la convergencia de la tríada ya mencionada y que incluye las principales herramientas del liderazgo primal: persuasión, gestión de los conflictos, colaboración.

Dominios de la Inteligencia Emocional y Competencias asociadas COMPETENCIA PERsONAL: Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos

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Conciencia de uno mismo Conciencia emocional de uno mismo: ser consientes de las propias emociones y reconocer su impacto; uti1izar las "'sensaciones viscerales" como guía para la toma de decisiones.

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Valoración adecuada de uno mismo : conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración qué hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.

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Autogestión Auto control emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Transparencia: sinceridad e integridad, responsabilidad. Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.

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Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de

excelencia Iniciativa : prontitud para actuar para cuando se presenta la ocasión. Optimismo: ver el lado positivo de las cosas

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COMPETENCIA SOCIAL: Estas competencias determinan el modo que nos relacionamos con los demás

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Conciencia social Empatia: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesamos activamente por las cosas que nos preocupan. Consciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de tomas de decisiones y polltica de la organización. Servicio: capacio-

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Modelo Cooperativo: Ganar-Ganar Enfoque de William Ury Vivimos en un mundo de negociaciones, de comunicaciones para lograr acuerdos. Sin darnos cuenta negociamos con nuestra esposa, niños, padres y hasta mascotas. Luego llegamos a la oficina y negociamos con nuestro jefe, empleados, secretarias, colegas y más importante aun con clientes, proveedores, bancos, abogados y contadores. Si uno pensara en el porcentaje de tiempo que emplea en negociar veríamos que al menos el so% del tiempo y para algunos hasta el 90% se pasa Capítulo 21

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negociando. Con lo que la negociación se está volviendo una de las habilidades más importantes en el mundo actual. Una de las razones de esta importancia, es la era del conocimiento y los cambios que trae para las organizaciones y la forma de relacionarse. Se deja de lado el esquema de pirámide jerárquica para pasar a organizaciones planas. No podemos solo dar ordenes sino que debemos negociar. Las decisiones ya no se toman literalmente sino que se utiliza un proceso de decisión compartida a través de la negociación. La negociación, al ser con personas que conocemos, nos presenta el dilema de adoptar un enfoque duro o un enfoque suave. El primero se basa en vernos como adversarios y tomar una posición rígida, sin hacer concesiones desconfiando he intentando ganar. En el segundo caso nos vemos como colegas o amigos, y el objetivo no es ganar sino acordar, lo que se logra con posiciones flexibles confianza y evitando la confrontación. Este dilema se resuelve con el planteo del método Harvard, siendo suave con la gente y duro con el problema. Hay siete principios básicos para la negociación. Los dos primeros tienen que ver con la gente; los tres siguientes con el problema a resolver y las oportunidades a discernir, y los últimos dos con las propuestas que se hacen. Se empieza con la gente, fase 1, luego se pasa al problema a tratar de resolverlo; es la fase 2, y finaliza con la fase 3, el intercambio de propuestas. Etapas de la negociación 1. Atención sobre las personas 2. Movimiento hacia los problemas 3. Intercambio de propuestas

Principios Fase

1:

Atención sobre las personas.

Busque una nueva perspectiva: salga al balcón: Esto significa ver la conversación como algo distante para concentrarse en lo que uno quiere. Es decir tomar perspectiva de la negociación y no dejarse llevar por las pasiones. Esto sucede en la preparación, y también durante la negociación, y finalmente una vez que la negociación terminó para evaluar lo que se hizo bien y lo que no. 1.

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Ponerse en el lugar del otro: Se intenta ver las cosas con la forma de pensar del otro. Tan importante como los hechos es la visión que la gente tiene de esos hechos. Esta técnica se basa simplemente en escuchar. Un negociador eficaz escucha más de lo que habla. Parte fundamental de entender al otro es entender su cultura. 2.

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Fase 2 : Movimiento hacia los problemas 3. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones: La importancia de ver más allá de la posición, lo que dice la gente que quiere, las posiciones son demandas, dinero, números, calidad, siempre viendo más allá de las posiciones se encuentran los intereses, lo que le importa al otro, sus necesidades, deseos, aspiraciones, miedos. Un ejemplo ilustrativo de esta distinción es el de dos hermanas discutiendo por una naranja. Ambas deciden que lo más razonable es cortar a la naranja a la mitad. Una vez hecho esto una de las hermanas pela su mitad para usar la cáscara en una torta y la otra la exprime para jugo. Si las hermanas hubieran negociado de acuerdo a sus intereses (el jugo y la cáscara) ambas hubieran obtenido una naranja entera con el propósito que buscaban. Las posiciones son demandas, pero yendo más allá de ellas se encuentran los intereses, es decir las verdaderas necesidades de la gente. 4. Invente opciones de mutuo beneficio: La idea es que antes de dividir las _porciones de la torta se debe agrandar la torta. Al crear opciones nuevas se intenta que cada parte gane o satisfaga su principal interés, de manera más creativa que simplemente dividiendo la ganancia de lo que está en juego. Para esto es recomendable separar el proceso de toma decisiones del proceso de invención y creación de propuestas. 5· Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo: Este punto se trata de no basar las decisiones o la división de la ganancia intentando quebrar la voluntad de la otra parte, lo que generaría recelos o resentimientos, sino buscar un criterio aceptable fundado en valores objetivos externos a la voluntad de las partes para que nadie deba ceder. Fase 3: Intercambio de propuestas 6. Si no logra un acuerdo desarrolle alternativas: Se trata de pensar que puede hacerse sino se consigue el acuerdo, de manera tal de no depender completamente del resultado de la negociación. También es importante

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306 1 Liderazgo y Negociación

Cap(tu/o 21

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considerar las alternativas de la contraparte y así entender sus expectativas ante el resultado de la negociación. 7· Construya un puente de oro entre usted y la otra parte: Que ocurre si no ha logrado cerrar el acuerdo, construya un puente de oro entre usted y la otra parte. Esto se trata de hacer para que la otra parte sea más atractivo decir que sí, acercándose unos a otros a través de las mutuas propuestas y consideración de intereses. Como conclusión según Ury la clave para ser buenos negociadores es ejercitarse en la negociación concentrándose en el proceso de la misma y no en su resultado.

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Capítulo

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Negociación: el arte de ganar Por Víctor Sarasqueta en colaboración con la Lic. Andre Puccio

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22.1.

RESPETO

Harry Milis, en su libro "Negociar: el arte de ganar" propone que el proceso de la negociación se puede dividir en siete etapas que forman el acrónimo: RESPETO En cada paso se utilizan técnicas y habilidades diferentes. 1. Relacionar los datos 2. Examinar las necesidades 3· Señalar el inicio de la negociación 4· Proponer condiciones s. Evaluar e intercambiar propuestas 6. Tramitar el acuerdo 7. Obtener la confirmación 308/ Liderazgo y Negociación

Capítulo 22 1 309

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Relacionar los datos Desarrolle un Mapan (Mejor alternativa para un acuerdo Negociado) • Se prepara una lista de cuánto puede hacerse si no se llega a un acuerdo • Se estudian las opciones más favorables y se escogen las más adecuadas • Se escoge la mejor opción. 2 . Haga una lista de sus intereses: establezca sus prioridades. Los intereses son los que motivan e incluyen nuestras necesidades, deseos, preocupaciones y miedos. 3. Descubra los intereses de su oponente: métase en la cabeza de su contrincante. Otro camino para descubrir los intereses de la parte contraria consiste en hacer una lista con cada uno de los puntos que se desea que ésta asuma. Es un buen momento para preguntarse qué habríamos .de hacer si nuestras propuestas no fuesen aceptadas. Las respuestas deben tener en cuenta siempre los intereses de ambas partes. 4. Haga una lista, clasifique y valore los objetivos principales: esto permite identificar claramente qué cuestiones son de vital importancia y en cuáles podemos ceder, sin dañar nuestros intereses. • Prioridad alta: aquellas que debemos conseguir. Cuestiones esenciales. Si no las conseguimos, dejaremos la mesa de negociaciones y nos iremos. • Prioridad media: aquellas que deberíamos conseguir. Esperaremos conseguirlas, y, en efecto, nos disgustaremos mucho si no logramos obtener la mayoría de ellas. • Prioridad baja: aquellas que podríamos conseguir. Nos gustaría tenerlas pero estamos preparados para ceder en el orden que hemos decidido. s. Recoja información: pregúntese: • lCon qué información cuento? • lQué información extra necesito? • ¿Dónde y quién me puede proporcionar la información? 6. Analice la otra parte 7. Ensaye su papel 8. Compruebe que sus presuposiciones son ciertas 9. Consulte a su equipo de colaboradores 10. Establezca los límites de su autoridad. Si usted está representando a una compañía, antes de pactar debe preguntarse:

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• lqué proceso sigue para tomar decisiones como ésta? • lquién participa en estas decisiones? • lcuánto lleva' normalmente tomar decisiones como ésta?

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Organice su agenda y prepare un orden del día 12. Determine cuál será su primera oferta 13. Elija los miembros de su equipo: los equipos deben ser organizados y bien disciplinados. Las funciones específicas deben ser destinadas a dife-

11.

rentes miembros del equipo. 14. Prepare un calendario de negociación 15. Escoja un lugar de reunión 16. Organice su estrategia 17· Seleccione las tácticas más apropiadas

Examinar las necesidades de ambas pm·tes

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El go% del tiempo de una negociación típica lo pasamos discutiendo, hablando, escuchando y observando, y descubriendo las necesidades del contrario.

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Cómo discutimos es, por lo tanto, de vital importancia. La discusión de apertura marcará el tono y el clima para el resto de la negociación. Durante esa primera fase, revelamos nuestra posición de apertu-

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ra y descubrimos igualmente la del contrincante. Los negociadores agresivos enrarecen rápidamente el ambiente adoptando posturas agresivas. Amenazan, maldicen, interrumpen e incluso cuestionan la autoridad de la otra parte. Como resultado, la temperatura aumenta y la discusión degenera en un ejercicio de rivalidad. No tienen en cuenta las necesidades de la otra parte; para ellos la negociación es una contienda donde sólo hay un ganador. Los negociadores constructivos, por otro lado, se mantienen fríos. Indican su posición de modo calmado pero firme y la apoyan con la razón y la lógica. Se esfuerzan para crear una relación de trabajo con la otra parte recurriendo a las preguntas y a la escucha activa para explorar sus necesidades. Para ellos la negociación debería satisfacer las necesidades de ambos lados. No tiene que haber un perdedor, ambas partes pueden ganar. 1. Deje bien clara su postura desde el principio 2. Descubra la posición de su oponente: debemos intentar que la otra parte haga su primera oferta. La mayoría de la gente aporta más

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310 1 Liderazgo y Negociación

Capítulo 2 2 1 311

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información de la que necesitaría. A veces, revelan sus prioridades y de vez en cuando ofrecen más de lo que habríamos soñado pedir. 3. Haga muchas preguntas: las preguntas son las herramientas más poderosas que un negociador puede utilizar. Se debe saber cómo y cuándo hacer preguntas y usarlas para controlar la dirección y la marcha de la

4. 5· 6. 7.

8.

negociación. a. Las preguntas descubren información, necesidades, comprueban los . supuestos. b.Las preguntas nos hacen pensar: nos esfuerzan a actuar más que a escuchar. Nos alientan a resolver nuestros problemas. c. Las preguntas persuaden: se las utiliza para plantear ideas enlamente de la otra persona, y entonces dejan que se las apropien. d.Las preguntas evaden los conflictos: ayudan a mantener la línea de comunicación abierta. Los negociadores hábiles las usan como una alternativa para producir desacuerdo. e. Las preguntas nos ayudan a mantener el control: las preguntas dan el poder de controlar el contenido, el tono, la marcha y la dirección de una negociación. Con las preguntas se puede controlar las cuestiones que se desea discutir y también las que se desean evitar. Con las preguntas se puede determinar el ambiente y el tono de la reunión. Con las preguntas también se puede frenar la marcha de una discusión. f. Las preguntas aclaran malentendidos: se las utiliza para clarificar perspectivas y posiciones Comience con preguntas abiertas: están diseñadas para generar una respuesta detallada Acabe con preguntas cerradas: respuestas: Sí/No Evite las preguntas destructivas Muéstrese receptivo al contenido de la otra parte: una de las mejores formas de mostrar al otro que lo han escuchado y entendido consiste en reflejar o parafrasear el contenido de lo que la otra persona ha dicho. Comprenda los sentimientos de la otra parte: al reconocer los sentimientos, dar los nombre y aceptarlos, estamos poniendo los cimientos para una discusión constructiva. La escucha reflexiva es una parte esencial de las negociaciones en las que ambas partes ganan. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes principios:

312 1 Liderazgo y Negociación

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a.Animar a la otra persona a seguir hablando b.Corregir malos entendidos, falsos supuestos y malas interpretaciones c. Asegurar al qué habla que lo escuchamos d. Dar muestras más profundas de las necesidades del otro e. Recordar lo que se ha dicho f. Producir entendimiento y respeto mutuo g. Resuma cuando sea necesario: un resumen vuelve a enfocar la atención en las cuestiones, aunque debe hacerse con brevedad. Los resúmenes deben ser equilibrados e incluir los puntos de vista y propuestas de las dos partes. 10. Cree un ambiente no verbal positivo y abierto a. Diríjase al oponente abiertamente b.Adopte una postura abierta c. Inclínese hacia delante d.Mantenga el contacto visual e. Relájese 11. Hable claramente y con confianza 12. Use el silencio de modo efectivo 13. Traduzca el metalenguaje: la mayoría de las afirmaciones que decimos u oímos tienen un doble sentido. El primer significado es la información básica contenida en las palabras reales. El segundo, el significado oculto, es el mensaje real.

Señalar el inicio de la negociación Las señales permiten a los negociadores cambiar su postura de apertura sin dar una impresión al otro negociador de que están a punto de hundirse. 1. Preste atención a las señales que muestren movimiento 2. Aclare sus señales con preguntas 3. Responda las señales enviando sus propias señales 4· Repita o diga con otras palabras aquello que le interesa dejar claro

Proponer las primeras condiciones El éxito de una negociación de colaboración reside en hallar lo que la otra parte realmente quiere y mostrarle un camino para lograrlo, mientras conseguimos lo que queremos. Capftulo 2 2

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Sondee a la otra parte para sacar información 2. Realice propuestas para aclarar algún punto confuso 1.

3. 4. 5. 6.

Después de proponer algo, guarde silencio Exponga sus condiciones antes y sea específico Recurra a frases construidas con el modelo si .... entonces Nunca debe interrumpir una propuesta.

7. No rechace nunca de plano una propuesta 8. Evite respuestas agresivas del tipo "no estoy de acuerdo" 9. No contraataque inmediatamente con sus propias propuestas Las contrapropuestas suelen darse como respuesta a las propuestas.

( Evaluar e intercambiar las propuestas Recuerde que no puede negociar por partes Otórguese un buen margen para negociar 3. Si está vendiendo, empiece alto. Si compra, empiece bajo

1.

2.

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4· Todas las ofertas deben ser realistas y creíbles 5· Controle y vigile su escala de concesiones 6. Evite hacer la primera gran concesión. 7· Conceda a regañadientes. 8. Haga pequeñas concesiones. 9. Asegúrese de que la otra parte es recíproca

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Nunca debe interrumpirse una propuesta. Las interrupciones contrarían al orador y pueden estropear un acuerdo posible. No debe rechazarse instantáneamente una propuesta. Sobre todo, hay que

10. Conceda

evitar la respuesta tajante "no estoy de acuerdo". Es necesario escuchar con cuidado y tratarla con respeto. Conviene procurar no dar una negativa tajante. Un no, estrangula la dis-

13. Justifique todas las concesiones 14. Sígale la pista a todas las concesiones, sean propias o ajenas 15. Mantenga la negociación incidiendo en intereses comunes

cusión y detiene el movimiento.

16. Agradezca cada una de las concesiones recibidas 17. No convierta las cuestiones menores en cuestiones de principios

No debe contraatacarse inmediatamente con nuestra propuesta. El peor momento para presentar una contrapropuesta es justo después de que la otra parte ha hecho la suya. La gente se encuentra en un estado de humor menos receptivo a las ideas opuestas justo cuando acaba de presentar la suya. Todas las respuestas deben ser detalladas. Una respuesta detallada favorece las oportunidades de señales más adelante. Debemos indicar las áreas de acuerdo. Si la negociación ha incluído una suma de propuestas, indicaremos los puntos en los que el acuerdo puede ser posible. Hay que resumir regularmente lo que estamos tratando. Los resúmenes no son sólo para que la gente recuerde lo dicho, muestran que estamos escuchando activamente y mantienen la negociación en su sitio. 1. Dé una respuesta lo más detallada posible. 2. Indique las áreas de acuerdo. 3. Resuma la situación que se está tratando 4· Rehaga propuestas para que sean más aceptables 5. Multiplique las variables para crear más opciones y paquetes en la que ambas partes salgan ganando. 314 1 Liderazgo y Negociación

11.

despacio Conserve concesiones para el trato del último minuto

12. Acompañe

sus ofertas con una condición

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18. Evite llegar a un punto muerto. 19. Maneje las ofertas ridículas con cuidado

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Tramitar el acuer do

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Las técnicas de cierre más frecuentes

( Las dos técnicas de cierre más populares y útiles son el cierre de resumen y el cierre de concesión. Son populares por dos razones: funcionan y, si se usan

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correctamente, no enemistan a la otra parte. En el cierre de resumen se cierra la negociación: Resumiendo todo lo que se ha acordado hasta el momento

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Incidiendo en las concesiones que hemos hecho Destacando los beneficios que aporta acceder a nuestra propuesta

( Si no podemos concluir una negociación con un resumen, intentémoslo con una concesión. La mayoría de negociadores esperan que hagamos una

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~ Capitulo

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concesión final para asegurarnos el trato. Por lo tanto debemos guardarnos siempre algo de valor para ofrecer en el acuerdo final. 1. Decida en qué punto quiere dejar de negociar 2. Valore cuándo es el momento adecuado. 3. Busque las claves en el lenguaje corporal. 4. Escuche las preguntas que indican una disposición al cierre. s. Tantee la situación con una prueba de cierre 6. Comience con un cierre de resumen 7· Si es necesario, considere otros cierres. 8. Protéjase de las presiones del límite del tiempo 9. Use el lenguaje del cuerpo para proyectar una imagen de confianza. 10. Intente anticiparse y evite los puntos muertos de última hora 11. Pregunte y escuche

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Obtener la confirmación del acuerdo Verifique lo que se ha acordado Redacte un documento de acuerdo 3. Redacte el documento con lenguaje sencillo, claro y explícito 4. Cuestione cada ambigüedad s. Prevea las futuras diferencias 6. Revise su actuación.

Crear una buena relación para conseguir un ambiente de provecho mutuo Comunicar nuestras primeras intenciones Conocer las primeras intenciones del otro En la tercera se señala el inicio de la negociación. A menudo ambas partes comienzan fortaleciendo sus posturas. Para evitar malentendidos, lo mejor es proceder de la siguiente manera: Indicar que se está listo para entablar la negociación Responder a las propuestas de los contrarios y propiciar el entendimiento mutuo En la cuarta hay que proponer las primeras condiciones. Para llevar a cabo la negociación debemos: Insinuar nuestras propuestas para entrever las posibles concesiones que podemos hacer y obtener Dar a las propuestas rechazadas una forma más aceptable

1.

2.

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En resumen, en la primera etapa hay que preparar el programa de actuación relacionando los datos que poseemos y los objetivos que deseamos conseguir. Para ello deberemos tener en cuenta los siguientes pasos: Fijar y priori zar objetivos Hacer una lista de las cuestiones que deben tratarse Determinar las concesiones que se pueden hacer y las que deben recibirse Reunir la mayor cantidad de info posible Planear la estrategia y las tácticas de apoyo En la segunda etapa, es necesario examinar las necesidades de cada uno. En esta etapa nos entrevistaremos con la persona interesada para: • Aclarar las necesidades propias y ajenas Ensayar los supuestos 316 1 Liderazgo y Negociación

En la quinta hay que evaluar e intercambiar las propuestas. En estos casos lo mejor es: Negociar los puntos que nos interesan concediendo algunas de las peticiones a nuestros interlocutores a cambio de satisfacer algunas de las nuestras. En la sexta hay que tramitar el acuerdo. Para no vernos obligados a hacer demasiadas concesion:es, deberemos procurar lo siguiente: Cerrar el trato de la manera más aceptable para ambas partes. Por último hay que obtener la confirmación del acuerdo. Para ello deberemos: Confirmar exactamente qué se ha acordado Hacer un sumario de los detalles por escrito • Acordar un plan para dirimir posibles diferencias futuras

Los dieciséis factores del Éxito 1.

2.

Preparémonos a conciencia Centrémonos en los intereses antes que en las posiciones Capítulo 22 1317

3· Recurramos a nuestro MAPAN antes que a nuestros límites 4. Conozcamos nuestras prioridades 5· Hagamos que el tiempo trabaje para nosotros

• Ceño fruncido • Labios apretados Rascarse el lóbulo de la oreja o un lado del cuello

(

6. Hagamos muchas preguntas 7. Escuchemos de modo activo

8. Defendamos nuestras necesidades g. Tanteemos con propuestas condicionales 10. Estudiemos muchas opciones 11. Empecemos alto y concedamos despacio 12. Comprobemos qué se ha acordado 13. Revisemos nuestra actuación 14. Construyamos relaciones que funcionen a largo plazo 15. Ampliemos nuestro poder 16.Adaptemos nuestra estrategia a la medida de la situación

Gestos y ademanes más significativos Uno de los mayores errores que podemos cometer al observar el lenguaje corporal es hacer juicios basándonos en un solo gesto. Los gestos llegan en grupo y deben interpretarse siempre así.

( Dominación • Palmas de la mano hacia abajo Pies sobre la mesa • Elevación física sobre la otra persona • Voz estridente y sonora • Apoyarse en el respaldo de la silla con las dos manos en la nuca • Pierna sobre el brazo de la silla

(

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Agresividad • Arrugas en la frente • Mirar fijamente • Gafas bien puestas • Puños cerrados Brazos separados mientras las manos se agarran con fuerza al borde de la mesa • Cejas juntas • Apuntar con el dedo índice

Franqueza • Sonrisa cálida • Brazos sin cruzar • Piernas sin cruzar • Cuerpo relajado • Contacto directo visual con pupilas dilatadas • Manos abiertas • Mano o manos en el pecho (hombres)

Aburrimiento o indiferencia • Mirada vaga • Falta de parpadeo en los ojos • Cabeza apoyada en la mano • Dar golpecitos repetitivos con el pie o con el dedo • Poco contacto visual Hacer garabatos para distraerse

Actitud defensiva Poco contacto visual • Comisuras de los labios hacia abajo • Cuerpo rígido • Manos cerradas • Manos detrás del cuello

Frustración • Mirar al cielo • Pasarse los dedos por el pelo • Respirar deprisa • Retorcerse los dedos Labios cerrados apretados

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318 1 Liderazgo y Negociación

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\ Capítulo 22 1 319

• Manos cerradas con fuerza • Frotarse la nuca

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Disposición • Buen contacto visual • Sentado, inclinado hacia delante con las manos en mitad del muslo o en las rodillas • Expresión facial animada • Cercanía física • Sentarse al borde de la silla • Asentir afirmando

Capítulo 23

PNL Programación N euro Lingüística Por el Lic. Víctor Sarasqueta

Confianza • Juntar las manos (uniendo los dedos como en una plegaria) • Moverse hacia atrás con las manos en la nuca La cabeza hacia arriba • Piernas entrelazadas • Apoyarse en el respaldo de la silla • Contacto visual continuo

(

Nerviosismo, inseguridad Dar la mano sudorosa y de forma débil • Aclararse constantemente la garganta Cubrirse la boca con las manos constantemente • Contacto visual pobre • Risa nerviosa • Suspirar Brazos y piernas cruzados • Morderse las uñas

320

1 Liderazgo y Negociación

23.1. Introducción a la PNL La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos. Cuando se habla de negociación; las personas tienden a asociarlo casi de manera automática a una negociación comercial o social. Pero dada la definición anterior uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. Algunos pequeños ejemplos: ldónde comemos hoy? lA quien invitaremos a nuestra fiesta de egresados? Negociamos cada vez que se trata de hacer una elección, tomar decisiones. Capitulo 23 1321

'Wr' En otras palabras negociar es tener la aptitud para procesar las informaciones aportadas por el lenguaje no verbal (expresada por los movimientos,

La PNL estudia los patrones de programación creados por la interacción entre el cerebro (neuro), el lenguaje y el cuerpo.

(

por el cuerpo) y por la percepción del mundo de nuestro interlocutor.

Encontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener éxito

Breve Historia de la PNL

en una negociación

La Programación Neurolingüística (PNL) tiene sus orígenes en la década del

Una negociación establece un intercambio entre, por lo menos, dos personas

'70 en la Universidad de California, en Santa Cruz, EEUU, donde Richard

que buscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satis-

Bandler (matemático, terapeuta gestáltico y experto en informática) y John

factorio. Cada una intercambia un cúmulo de informaciones que van más allá

Grinder (lingüista) estudiaron patrones de comportamiento comunicacional

de las palabras: Aspecto físico de cada uno: cómo se comporta, la tensión o la relajación de

para desarrollar modelos y técnicas que pudieran explicar las estrategias de excelencia de la comunicación humana. El origen de su investigación fue su curiosidad por entender cómo a través

los músculos; etc. La disposición mental ligada: las sensaciones, emociones o sentimientos.

(

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(

de la comunicación verbal y no verbal se producían cambios en el comporta- . miento de las personas. Objeto de su observación'fueron: la exitosa terapeuta

Nuestra cadena interna irlfluye directamente sobre nuestros resul-

(

(

familiar Virginia Satir, el padre de la hipnología médica moderna Mil ton Erick-

tados

son, y el creador de la Gestalt Fritz Perls, tuvieron además gran influencia teórica de Gregory Bateson. Bandler y Grinder llegaron a la conclusión de que los comportamientos de

La PNL se interesa por los estados internos (Ei), los estados emocionales experimentados por un individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos

personas exitosas se pueden descubrir y, una vez aprendidos, se pueden reproducir y enseñar. El conjunto de los patrones que modelaron y sus influen-

de razonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt). Los 3 elementos constituyen una cadena interactiva. Podemos obtener un cambio de actitud

(

cias teóricas dieron origen a la PNL.

interviniendo sobre los elementos internos de nuestra cadena. La PNL afirma que no tenemos fracasos, solo tenemos resultados : positi-

e

23.2

Qué es la PNL?

• Programación: Proceso de Organización de los componentes de un sistema. Las formas que podemos elegir para organizar nuestras ideas y acciones a fin de producir resultados. Neuro : toda conducta es el resultado de nuestros procesos neurológicos: visión, audición, olfato, gusto, tacto y sentimiento. Los utilizamos para recibir y procesar nuestra experiencia. • Lingüística: Representamos, ordenamos y codificamos nuestra experiencia a través del lenguaje. Mediante el lenguaje ordenamos nuestras conductas y pensamientos y nos comunicamos con los demás.

vos o negativos. Estados favorecedores: alegría, dinamismo, confianza en sí mismo, seguridad, concentración. Estados limitantes: tristeza, duda, angustia, frustración

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( Desarrollar creencias útiles

(

Las creencias son afirmaciones personales sobre uno mismo, los otros y el mundo en general. Han sido elaboradas a lo largo del proceso de individualiza-

(

ción; a partir de tres aptitudes de nuestro cerebro para la generalización, la

(

selección y la distorsión. La generalización es la capacidad que tenemos para utilizar nuestra expe-

(

riencia pasada para hacer frente a las situaciones presentes; nuevas. Es la ~ 322 1 Liderazgo y Negociación

Capítulo 23 1323

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aptitud previa a todo aprendizaje. Tenemos tendencia a generalizar las diferentes experiencias por las que pasamos a lo largo de nuestra vida. La Generalización es la categoría dentro de la cuál la experiencia es solo un caso particular. La selección es el proceso por el cual sólo prestamos atención a ciertos aspectos de nuestra experiencia y excluimos otros. Es la facultad que sustenta la orientación de nuestros centros de interés y reafirma nuestra visión del mundo. La distorsión es la facultad que nos permite introducir cambios más o menos importantes en nuestras experiencias en relación a lo existente. Al igual que los estados internos, tenemos creencias útiles y creencias limitan tes. Nuestras creencias generan el conjunto de nuestros comportamientos cotidianos; formando nuestra identidad. Las creencias útiles de la negociación sincrónica son las siguientes: • Yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno; • Yo conduzco mi existencia y soy responsable de ella; Para obtener lo que quiero es necesario pedir; • Yo se que seré eficaz en la situación (expectativa de eficacia); Los mensajes que dirijo a los demás son inductores de resultados que yo obtengo; Los demás hacen lo mejor que pueden; Los demás tienen tanto interés como yo en negociar; Si respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor, desembocaremos en soluciones satisfactorias para ambos; Todo se puede negociar, el mundo es un juego apasionante, permanente. Podemos concluir que es indispensable prepararse mentalmente para una negociación importante, creando el escenario de la negociación. El papel de la imaginación es fundamental en la expectativa de la eficacia. De esta manera, la negociación, concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como característica la armonía verbal y no verbal que se instaura entre los interlocutores cuando, según el principio gana/gana, cada uno respeta los intereses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamente satisfactoria. Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociación; darse confianza para actuar juntos en terreno conocido. La PNL ofrece técnicas de comunicación extremadamente exitosas para crear un clima de real confianza.

23·3· Crear un clima de confianza La negociación concebida como estrategia de influencia positiva, tiene como característica la armonía verbal y·no verbal que se instaura entre los interlocutores cuando, según el principio ganar 1ganar, cada uno respeta los intereses del otro y se compromete en la acción con vistas a una salida mutuamente satisfactoria. Es necesario entonces que usted sepa precisar lo que quiere (el estado deseado) y comprenda lo que desea su interlocutor, todo en un clima de confianza compartido. Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociación; darse confianza para actuar juntos en un terreno conocido. La PNL ofrece técnicas de comunicación para crear un clima de real confianza. 1.

¿Qué quiere usted? ¿Cuál es su estrategia para alcanzar el obje-

tivo? Una estrategia es el conjunto de factores mentales y de comportamiento que ponemos en funcionamiento conciente o inconsciente, para alcanzar un resultado particular. Los grandes negociadores conocen siempre desde el comienzo el resultado que apuntan. Para definir objetivos eficaces PNL propone responder las siguientes preguntas: 1. ¿Que es lo que quiero? • Formulo mi objetivo: • En términos específicos, es decir, fechados, cifrados, con verbos precisos. • En términos positivos, porque las palabras positivas son auto sugestivas y condicionan mi mente de manera positiva. • De manera realista: utilizo el "yo" porque mi objetivo depende de mí. 2.

¿cuál será el beneficio personal? Enfrento claramente lo que la realización de mi objetivo me va a apor-

tar en el plano psicológico. 3. lCómo sabré que he alcanzado mi objetivo? Imagino con anterioridad lo que veré, lo que oiré y lo que sentiré cuando haya alcanzado mi objetivo determinando anticipadamente los signos sensoriales de mi éxito. Capítulo 23 1325

324 1 Liderazgo y Negociación

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4· ¿Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mi y para los demás? lToma en cuenta este objetivo los diferentes intereses de las personas implicadas? Enfrento claramente las consecuencias negativas que el objetivo puede revelar una vez alcanzado. Es decir, el resultado al que apunta ¿presenta inconvenientes? 5· lExisten obstáculos para la realización de mi objetivo? ¿cuáles? Los enumero. Se trata de obstáculos que puedo encontrar durante la negociación. Pueden venir de mi interlocutor. Los tomo en consideración y enfrento soluciones positivas. 6. ¿Qué recursos necesito? • Recursos personales que ya poseo. • Aquellos que necesito. Los determino y adquiero. • Aquellos que están disponibles en mi entorno (personas, cosas, etc.) 7· ¿cómo voy a hacerlo? Identifico las diferentes acciones que mi negociación necesita, las jerarquizo con visitas al resultado deseado. Así definidos, nuestros objetivos son precisos, realistas, positivos, mensurables y equilibrados. Pero la sintonía exige flexibilidad, debemos armonizar nuestros objetivos con los de nuestro interlocutor y encontrar un marco común. Debemos entonces utilizar la noción de feedback para controlar la naturaleza · de la relación que se establece entre nosotros. 2.

La noción de feedback para establecer la relación

El feedback es fundamental en una negociación. Es el intercambio de información al mismo tiempo no verbal y verbal que nos permite mantener el rumbo durante una negociación. La PNL ofrece herramientas de feedback que nos garantizan el rumbo hacia nuestros objetivos. La negociación ganar / ganar descansa sobre un postulado de base de la PNL: la comunicación pasa por la creación de un contexto relacional de confianza, seguridad y reconocimiento mutuo. Desde el momento en que establecemos un lazo de similitud con una

persona, su sistema de defensa no necesita manifestarse. Los lazos descansan sobre la experiencia de similitud. En la comunicación, la interrelación interviene a dos niveles complemen-

( (

tarios: • Lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor • Lenguaje corporal, no verbal, que a través de nuestra fisiología, las expresiones de nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen mucho más que lo verbal.

(

Debe haber congruencia entre los dos niveles de comunicación: lo no verbal debe favorecer a lo verbal, de otro modo el interlocutor no puede tener confianza. El método de negociación que nos proporciona la PNL propone entonces comunicar prioritariamente a nivel de lo no verbal a fin de dar un apoyo sólido a la expresión de lo verbal. Para ello, PNL propone dos herramientas, la calibración y la sincronización, aplicadas a la técnica del espejo.

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La técnica del espejo en la negociación

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Si comprendemos bien la influencia de nuestro lenguaje corporal en la interacción de la comunicación, nos basta con una fisiología similar a la de nuestro interlocutor, reproduciendo como en un espejo los aspectos visibles de su

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comportamiento. Para ello es preciso observar todo lo que es observable para efectuar un procedimiento de calibración; para luego reproducir instantáneamente lo que hemos observado efectuando un procedimiento llamado calibración. La sincronización es la voluntad de enfrentar a nuestro interlocutor en su propio terreno psicológico para instalar un clima de confianza mutuamente

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favorable a la negociación.

( técnica del espejo: sincronización de la postura Es una sincronización global fácil de practicar, que consiste en adoptar naturalmente la misma postura corporal de nuestro interlocutor. Si esta rígido yo me pongo rígido, si esta ligeramente encorvado, imito su

1°

postura. Es la forma más fácil de parecerse físicamente a alguien.

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326 1 Liderazgo y Negociación

Capitulo 23 1 327

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( técnica del espejo: la sincronización con los gestos de nuestro interlocutor Nuestro interlocutor tiene movimientos, gestos, que le pertenecen y lo caracterizan. Cruza las piernas, los brazos o las manos. Inclina la cabeza a izquierda o derecha, hace movimientos hacia delante, hacia atrás hacia adelante. Sus manos describen círculos cuando habla o más bien hace gestos dirigidos hacia lo alto. Toda personalidad se expresa en sus movimientos. Así, reproduciendo sus gestos; reconocemos su identidad y de ahí el clima de simpatía se desarrolla muy pronto porque se siente tenido en cuenta, reconocido y escuchado.

2°

3° técnica del espejo: la sincronización de la voz Se trata de reflejar la cualidades de la voz de nuestro interlocutor y no de hacer una imitación exacta; es suficiente ajustar nuestra voz a la suya para crear una relación de confianza, expresar un signo de reconocimiento sobre el modo auditivo. De este modo la técnica del espejo nos permite negociar en un clima propicio para una negociación del tipo gana / gana; borrando nuestras diferencia fisiológicas y encontrarnos en un terreno de semejanzas. Para comprobar si nuestro mensaje esta llegando a nuestro interlocutor, basta con "desincronizarnos" un momento y corroborar si él reproduce nuestro movimiento en los segundos que siguen; lo que significa que la sincronización es positiva. A continuación y solamente a continuación, es momento de coincidir con nuestro interlocutor a nivel verbal. 3· El sistema de representación sensorial. El modelo del mundo del interlocutor

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Las palabras que utilizamos son la expresión de nuestra representación interna del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestra percepción sensorial. Nuestros cinco sentidos conforman un sistema que es el primer filtro que interponemos entre la realidad exterior y nosotros mismos. Todos tenemos generalmente un sistema dominante que da indicaciones. preciosas para el negociador.

El sistema de representación sensorial El 40 por ciento de las personas tiene una dominante visual (V). Piensan el mundo a partir de una multitud de imágenes internas, hablan generalmente 328 1 Liderazgo y Negociación

bastante rápido con un ritmo veloz, apenas tienen tiempo para tomar aliento. Su voz es generalmente aguda y nasal. Usan metáforas visuales para clarificar las ideas o un vocabulario típicamente lleno de imágenes: • Ves, está claro para mí. • Tu idea es luminosa. Las cosas están claras entre nosotros. El 40 por ciento de las personas tienen dominante auditivo (A). Las personas que tienen este tipo de dominante son muy sensibles a las palabras que utilizan y a las que usted utiliza. Para ellas las palabras tienen resonancias que atraen o no. Se toman el tiempo para respirar, tienen una voz mejor timbrada y a menudo las vemos en posición "escucha de teléfono"; la cara atentamente apoyada sobre una mano. Sus expresiones favoritas son: Eso no me dice nada. Escúcheme bien. Oigo lo que usted me dice. Usan en sus discursos adjetivos como "melodioso, armonioso, con ritmo". Tienen predilección por los verbos "decir, escuchar, hablar, dialogar". Finalmente el 20 por ciento restante tiene un dominante kinestésico (K). Sus emociones preceden sistemáticamente a sus pensamientos. Su modo de aprehensión del mundo es entonces mucho más lento porque están en contacto con su dimensión emocional. Tienen una respiración abdominal profunda, con postura relajada, voz grave, hablando lentamente. Su vocabulario es esencialmente emocional, buscando descripciones concretas. Sus frases corrientes son: Capto su idea porque es concreta. • Tengo en la punta de la lengua lo que usted quiere decir. No me cae bien lo que usted propone. Usted me alivia de una preocupación. Son personas que tienen la necesidad de ser tranquilizadas, porque si no les cae bien algo, resultan invadidos por un sentimiento de inquietud, de malestar que bloquea su cadena interna. Su interlocutor puede ser VA, VK, AK, KA, KV, ...... Si usted se comunica con su interlocutor en el modo visual mientras su dominante es de tipo auditivo, el no podrá escucharlo. Capítulo 23 1329

( La negociación sincrónica se apoya en un segundo tipo de sincronización que es la sincronización sobre el sistema de representación sensorial de nuestro interlocutor. Así entramos a su modelo de mundo y entramos en una rela-

ción con él en el mismo canal.

Las indicaciones aportadas por los movimientos de los ojos

busca mentalmente sus palabras, construye frases, selecciona nuevas asociaciones de sonidos (AC). Una vez más observe y evalúe, si su interlocutor dirige los ojos para abajo y a la derecha de usted, el esta sumergido en un diálogo interno que lo desconecta del intercambio. Un negociador advertido se calla inmediatamente ya que sabe que su interlocutor no puede escucharlo realmente. La calidad del silencio lo lleva nueva-

( ( (

mente a la conversación. La postura, los gestos, el ritmo verbal, las palabras sensoriales, indican cuál es el modo de comunicación de su interlocutor. Podemos afinar ese análisis y comprender a partir de los movimientos de sus ojos como constituye el sus procesos mentales. Los desplazamientos oculares preceden sistemáticamente a la expresión del pensamiento porque ellos dependen de procesos neurológicos que no es posible controlar.

Los movimientos visuales Cuando los ojos se dirigen hacia arriba, su interlocutor se representa mentalmente imágenes, está construyendo su pensamiento de modo visual. Hacia arriba a la derecha de usted; él recuerda algo que ya conoce, que ha viso (VS). Hacia arriba a la izquierda de usted, el esta construyendo su representación mental (VC). Déle tiempo a formar una imagen clara. Evalúe: si la expresión de la cara es positiva quiere decir que lo que usted acaba de decirle evoca imágenes agradables, entonces está en la misma longitud de onda y puede avanzar en la negociación. Por el contrario, si nota tensión, crispación de los músculos de la cara, verifique que pasa; su propuesta lo inquieta.

Los movimientos auditivos Cuando los ojos del interlocutor se desplazan lateralmente hacia el oído derecho o hacia el oído izquierdo (siempre a la derecha o izquierda de usted), él está en el canal auditivo, presta atención a las palabras, los sonidos, los ruidos. Si mira a la derecha escucha sonidos ya escuchados (AS), a la izquierda, 330 1 Liderazgo y Negociación

El movimiento kinestésico Se da cuando su interlocutor reflexiona o habla bajando los ojos hacia la izquierda. Usted puede leer simultáneamente en su cara el estado interno que el experimenta. Está en contacto con sus sensaciones o sus emociones. Sea prudente, tranquilícelo, su ritmo es necesariamente lento, no lo apure. Utilice sus palabras kinestésicas para entrar en "su mundo". Los movimientos oculares le dan a usted un poderoso feedback que le abre todas las oportunidades de decir lo que hay que decir en el momento justo. La PNL estimula el espíritu de curiosidad: cómo funcionó?, cómo funciona en él?. Para responder estas preguntas hay que empezar por observar.

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construidas visualmente

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( Diálogo del cuerpo

Capitulo 23 1331

4· Practique una escucha receptiva La tercera manera de crear y mantener un clima de confianza es la escucha receptiva Es imprescindible encontrar a nuestro interlocutor en su propio terreno, esto supone interpretar sus palabras y que no prejuzguemos antes de tener todas las afirmaciones, todos los elementos de su modelo de mundo. Escuchar es la piedra angular de la negociación ganar/ ganar, y descansa sobre 6 pilares:

Pilar - El silencio Cuando dejamos hablar a las personas, en general éstas nos dan un cúmulo de información. Un buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuando habla y utilizar fórmulas como "entiendo", "ya veo", etc., para que éste se sienta escuchado. Solo por dos razones se toma la palabra: Hacer saber que comprende bien. Pedir una aclaración en modo verbal cuando no comprende algo.

1°

Pilar- Preguntas abiertas Activan la conversación para favorecer la expresión de su interlocutor. Qué piensa usted de eso?.; Qué significa para usted?.

2°

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3° Pilar - Reformulación Consiste en repetir de manera más concisa o más explícita lo que el interlocutor acaba de decir, de modo que el se sienta comprendido y animado a avanzar con confianza. Es una forma de sincronización verbal que da ritmo al intercambio utilizando expresiones como: Entonces; Dicho de otro modo; Si yo entiendo bien ... 4° Pilar - Preguntas de precisión Con el fin de comprender el modelo del mundo de nuestro interlocutor, debemos ayudarlo a precisar su experiencia por medio de preguntas de precisión en el momento oportuno, que nos permitan trabajar con hechos precisos en la negociación. 5° Pilar - Los estímulos Exprese lo que a usted le satisface, aquello que lo alegra en las palabras de su interlocutor, destacando los aspectos positivos. Así usted demuestra interés y 332 / Liderazgo y Negociación

acuerdo con su calidad de discurso (no necesariamente su contenido) y lo estimula a proseguir. 6o Pilar - El resumen Resumir regularmente los puntos de avance de la discusión: • Aquellos sobre los cuales las partes ya están de acuerdo • Aquellos sobre los cuales no están de acuerdo • Aquellos que aun quedan por negociar En un verdadero clima de seguridad, ha creado las condiciones sine qua non del diálogo: la arquitectura de la negociación puede entonces "elevarse".

24.4. Determinar el marco de la negociación Determinar el marco de la Negociación es crucial a la hora de elegir estrategias y poder adecuar el entorno en un ambiente energizante que nos lleve al logro de nuestros objetivos.

Una simpl\ficación eficaz del metamodelo La brújula del lenguaje nos permite no perder el norte en la comunicación. La usamos cada vez que necesitamos una información útil, es decir una información que permita avanzar hacia la realización del objetivo común. La brújula nos permite clarificar sus palabras. LOS HECHOS

LOS JUICIOS

LAS REGLAS

LAS SUPOSICIONES

Capítulo 23 1 333

( El negociador debe aplicarse a mantener el norte de la comunicación que conduce, utiliza palabras concretas, precisas, elegidas en la experiencia sensorial de su interlocutor porque tiene como primer objetivo desembocar en actos satisfactorios para todos.

(

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. Hay que buscar la manera conciliadora, las razones de cada posición para comprender los intereses del juego. 3. Proponer soluciones antes de tomar una decisión. 4· El resultado debe descansar sobre criterios aceptables para ambas partes. 2.

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Armonizando los objetivos mutuos Siempre es bueno ayudar al interlocutor a clarificar sus objetivos porque muy a menudo la mayoría de las personas saben sólo globalmente lo que desean. Una negociación eficaz no puede establecerse sobre una base de estado vago sin correr el riesgo de deslizarse a falsas interpretaciones o ambigüedades. Por eso depende de nosotros decodificar para comprender la naturaleza de sus expectativas. Se trata de comprender lo que la otra parte desea, el buen negociador habla menos de lo que hace hablar. Utiliza la brújula del lenguaje para hacer precisar a su interlocutor y resume regularmente las informaciones obtenidas.

Hay que llevar al interlocutor a la definición del objetivo Hay que hacer énfasis en el criterio de lo que es importante para la otra parte en la situación, hay que averiguar el objetivo deseado en términos precisos específicos y positivos. El estado deseado debe ser realista, beneficioso, contemplar los inconvenientes, los obstáculos, los criterios de evaluación del objetivo. Antes de ponerse de acuerdo es muy útil preguntar a la otra parte cómo piensa que los objetivos determinados serán alcanzados. Esto se usa para determinar lo que es negociable de lo que no y saber las posturas de negociación. Ayudar a la persona a precisar sus objetivos hace una conexión interna, es decir que su conciencia este volcada al exterior. Cuando los objetivos del interlocutor han sido claramente definidos se deben armonizar los objetivos mutuos encontrando un marco común. La técnica del Marco busca un mínimo común denominador, es la búsqueda de elementos aceptables para ambas partes y encuentra soluciones satisfactorias para todos. Hay cuatro principios: 1. Separar lo que es del orden diferente de lo que es del orden de la persona. Es decir de lo que se opone a lo que se respeta.

La negociación Gana-gana es un método de influencia positivo basado en la aceptación de la persona tal cual es. Ya sea por su poder superior, equivalente o inferior. Sobre la aceptación a priori de sus ideas y sus opiniones. El verdadero poder consiste en ser capaz de crear un clima de confianza. Esta estrategia es una estrategia cooperativa, busca un acuerdo equilibrado con un marco común. Se opone a la estrategia distributiva que busca una solución en sentido único por medio del debilitamiento y manipulación de la parte

contraria. 1. lCómo encontrar el marco común? 2 . Preguntar qué quiere la otra parte, preguntar y reformular hasta llegar a un acuerdo. 3· Preguntar la meta o beneficio de su objetivo y ver si es compatible con el nuestro. 4· Ajustar explícitamente sus propios objetivos con la otra parte con gestión convergente. 5· Encontrar una meta común. 6. Buscar los métodos para alcanzar la meta común.

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Superar las tácticas de ilifluencia de un interlocutor dominante Cuando nuestro interlocutor practica tácticas para desestabilizarnos las técnicas de influencia positiva permiten traerlo nuevamente a pesar de él, al terreno gana-gana no importa su poder • Técnica de Lapso de espera. En lugar de impacientarnos la solución es aprovechar tiempo para prepararnos y visualizar la negociación aun más. Hasta que, cuando abra la puerta, estar en posición de nuestros medios y establecer inmediatamente la relación de negocio. Técnica de confusión para desestabilizarnos. Se trata del uso de palabras o comentarios que no tienen relación con las palabras intercambiadas, Aquí lo propio es reformular y mantener los objetivos claros.

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\. 334 1 Liderazgo y Negociación

Capítulo 23

1 335

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Técnica de expansión. Consiste en conquistar el territorio mediante el cambio de posición de objetos del escenario. Con lo cual se puede responder con la técnica del espejo al mismo ritmo y mismos gestos. Técnica de confrontación con el objeto de ponernos en dificultad, puede presentarse en varias maneras por ejemplo: o Ponerse de pie e ir hacia la ventana en el momento menos esperado. Con lo cual podemos responder con una sincronización cruzada con su voz. o Cambio de tono bruscamente. Lo que se puede hacer aquí es acentuar inmediatamente la sincronización con su voz o bien por el contrario responderle deteniendo nuestro ritmo hasta hablar muy lentamente. o Si se pone a hablar rápido acumulando argumentos podemos agradecerle la riqueza del intercambio y destacar el argumento más vago y utilizar la brújula del lenguaje para traerlo a los hechos precisos de los objetivos a diferencia suya con un ritmo lento. o Es encantador, pero no nos dejar saber lo que piensa, por lo que debemos sincronizarnos, evaluar y utilizar la brújula del lenguaje o Muestra signos de impaciencia, mira su reloj, está apurado, hay que sincronizarse (mirar el reloj) y negociar el tiempo acordado a la cita. Si el tiempo se va acabando, resumir las diferentes etapas de la conversación hacerle a continuación una pregunta alternativa de extensión o de otra oportunidad. Estos ejemplos muestran que la negociación sincrónica es poderosa porque actúa fuera del campo de la conciencia con la voluntada de permanecer en el terreno positivo.

Modelo de qfirmación de uno mismo

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La afinación de uno mismo se define en términos de comportamiento. Se dice que una persona está afirmada o es segura cuando los comportamientos que producen tienen características concretas y observables. Y estas se encuentran tanto en los comportamientos no verbales como en los verbales. Los comportamientos afirmados están justo en el medio de los pasivos y de los agresivos.

En el plano para-verballa intensidad de la voz está adaptada a la situación y al contenido verbal, la persona habla tal como la otra persona enfrente. 336 1 Liderazgo y Negociación

En el plano no verbal puro, la mirada es franca y directa de acuerdo con el contenido verbal, la posición del cuerpo es firme, flexible, a buena distancia del interlocutor los movimientos son calmos amplios y apoyan lo verbal. El negociador sincrónico comienza a sincronizar su comportamiento no verbal con el interlocutor y con ello maneja la ansiedad de la situación, hacerle fren- . te teniendo confianza en uno mismo trae consecuencias positivas y agradables. 1. Características verbales del comportamiento afirmado 2. Expresa clara y sinceramente sus deseos, pensamientos, emociones. Implicarse en lo que se propone. Todos los grandes negociadores saben expresarse y hablar de sí mismos con mucha naturalidad. Hay que entrenarse para desterrar las expresiones neutras o relativas al otro. 3. Respetarse y respetar al otro de ahí la importancia de la reformulación sobre lo que dice y piensa el otro. 4. Proseguir con el objetivo en la situación dada. Es necesario ser persistente y determinado en cuanto a su demanda, es decir ser firme con los objetivos y flexible en las opciones. Si no obtenemos la respuesta deseada a nuestra demanda hagamos otra cosa, por ejemplo encontremos un compromiso que permita satisfacer las dos partes presentes.

23·5· Significado de los Metaprogramas Captar inmediatamente la personalidad y las motivaciones de su interlocutor Antes de comenzar, es importante aclarar que significa metaprogramas (MP), término que se utiliza mucho en nuestra exposición. Son programas automáticos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relación con sus comportamientos observables, son las características de base de una personalidad; son los programas automáticos a partir de los cuales elaboramos inconscientemente nuestra estrategia de acción.

La concepción del mundo de cada uno es única Los metaprogramas sirven para explicar y comprender cómo funciona un individuo en un contexto dado y teniendo en cuenta sus propios criterios (o Cap(tulo 23 1 337

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valores fundamentales). La negociación se apoya sobre el cómo: cómo funciona mentalmente mi interlocutor en esta situación precisa. Nos revela el modo más eficaz para motivar a nuestro interlocutor a partir de su propio modelo de mundo (mapa del mundo), único y original que está instalado en nosotros a partir de nuestras experiencias. Existen dos grandes familias de MP: 1. Los MP del tratamiento de la información en bruto. Indican de qué manera la persona filtra a priori las informaciones en bruto que le llegan del mundo exterior. 2. Los MP de comportamiento. Son aquellos que revelan el funcionamiento mental de una persona en relación con sus comportamientos observables.

Como tratamos la información. El Análisis Primario de nuestra conciencia El análisis primario (PLI) nos indica cuál es la orientación de su conciencia, qué es lo que retiene su atención. Hay que preguntarse primero: "lQué es importante para usted en esta situación?". Su respuesta nos revela su criterio. Sólo podemos negociar sobre criterios similares.

La jerarquización del PACIL (Personas - Acciones - Cosas - Informaciones - Lugares) nos indican la orientación de su conciencia. Escuchamos los términos que el interlocutor emplea y deducimos su PLI. Por ejemplo: El personal necesita trabajar en lugares abiertos, acogedores, donde la información circule libremente. Lo que le interesa de ese contexto preciso son las Personas, los Lugares, la Información. Su PLI es el siguiente, si le hablamos únicamente de Acciones: trabajar, producir, avanzar, dirigir, etc nosotros no coincidimos con él y lo inquietamos. Para encontrarlo en su propio terreno, siempre preservando nuestro PLI (Acción- Información por ejemplo) debemos mostrarle cómo deseamos actuar en relación a los hombres, teniendo en cuenta los lugares de trabajo, de qué manera nuestra mutua preocupación por las informaciones puede ser beneficiosa. El análisis primario es el marco de la consciencia de nuestro interlocutor. Nos indica cómo su consciencia se abre al mundo, qué despierta su curiosidad, qué llama su atención .

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Los metaprogramas de comportamiento o nuestro.funcionamiento mental Hacer que el interlocutor puntualice es una necesidad que nos preserva de la interpretación. Si interpretamos su pensamiento, es a partir de nuestros propios MP. Principales MP de comportamiento que entran en juego de manera determinante en una negociación:

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Ir hacia o evitar Se trata de comprender cómo nuestro interlocutor se compromete en la acción, cómo invierte su energía. Si primero busca o considera las ventajas de la situación, funciona en modo ir hacia: él va hacia la situación, pone en juego su energía hacia esta acción porque ya ve las ventajas. Si por el contrario él considera primero los inconvenientes, evita invertir su energía en la acción, la invierte en el hecho mismo de evitarla, él funciona en modo evitar. Global- Específico (G/Esp) Indica la inclinación natural de nuestro interlocutor. lSobre qué dirige primero su atención; sobre el aspecto global de las cosas o sobre los detalles? Si lo hace sobre el aspecto Global tiene una visión de conjunto. Aprehende las cosas de manera sobre todo general, su modo de pensar es intuitivo. Por el contrario, la persona que funciona en modo específico tiene una visión detallada de las situaciones, se apoya en hechos concretos inmediatos prácticos y concretos. Las informaciones las analiza una a una. También podemos funcionar en modo global-específico (G-Esp) o en específico-global (Esp-G). Alguien que posea la dominante global tiene tendencia a desconectarse de la conversación en cuanto ha captado las informaciones en · sus grandes lineamientos. En tanto que alguien que funciona en modo específico escucha atentamente pero no puede llegar a una comprensión de no tomar decisiones mientras no haya reunido todos los detalles necesarios para su modo de razonamiento.

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Asociado / Disociado Relación que tenemos del tiempo. Si nuestro interlocutor funciona en modo asociado, éste se involucra

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decididamente sin preocuparse del tiempo que pasa. Apreciamos su sentido de compromiso, de implicación. En cambio, si aparece reservado, distante, más espectador que actor en la negociación, él funciona en modo disociado. Nunca tiene en cuenta el modo en que sus decisiones afectan a los demás. Valoramos su sentido de análisis. Similitud (S)- Diferencia (D) Si en una situación, él asocia los puntos semejantes, si busca aquello que no debe cambiar y rechaza todo lo que se presenta como nuevo, es que funciona en similitud. Viven muy mal el cambio. En cambio, si todo lo que es repetitivo lo aburre, teme a la rutina, funciona en diferencia.

Ej.: Yo propongo, yo deseo, etc. Una proposición se debe realizar en estilo directo. Esto significa que debemos expresar claramente que es lo que queremos, debemos ir a lo esencial. El presente debe ser el tiempo de acción. La negociación es una situación dinámica en la cual todas las palabras generan resultados. Realizar una proposición en condicional implica una duda, lleva a un estimulo de decir "no", por lo tanto no debe utilizarse. El presente en cambio representa un comportamiento afirmado Formular la proposición en términos positivos.

Acuerdo - Desacuerdo - Comparación

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Estos MP se relacionan con el modo de repuesta de nuestro interlocutor. Funciona de acuerdo cuando comparte nuestras ideas, nuestros sentimientos. Cuando nos dice: "Sí, pero ... " y propone otra cosa, funciona en desacuerdo. Éste MP es creativo porque nos hace salir de lo conocido. Si nuestro interlocutor evalúa nuestras proposiciones en el marco de una comparación con lo que ya conoce o la que podría ser diferente, funciona entonces en comparación, y manifiesta por ello mismo su MP diferencia-similitud o similitud-diferencia.

¿cómo presentar su proposición? 1.

2.

3.

Saber hacer proposiciones

4.

Sintáxis de una proposición

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6. Una proposición es un paso adelante en relación a nuestros objetivos comunes. Es aquella posición que adoptamos en vistas a una acción. Es una fase activa que requiere del conocimiento otorgado de las fases anteriores permitiendo ejercer control sobre las mismas. El contenido de la misma estará dado por los objetivos y elementos del marco común, a su vez se requerirá una meta programa acuerdo.

Estructura Gramatical Una proposición se debe realizar en primera persona. Esto demuestra una implicancia de nuestra parte en la acción deseada. 340 1 Liderazgo y Negociación

7.

8. g.

Verificar la relación Se deberá tener en cuenta la claridad de la relación, es decir, la sincronización de la postura, los gestos, voz y respiración con nuestro interlocutor. Una vez revisados todos los puntos, si consideramos que no existe sincronización deberemos reestablecer y reservar la posición hasta que nos encontremos sincronizados con nuestro interlocutor. Deberemos acudir a verificar los movimientos oculares y revisar nuestra brújula del lenguaje. Anclar un recurso positivo en el interlocutor Deberemos inducir a nuestro interlocutor a un estado mental positivo, provocando un anclaje de recursos. Buscaremos mencionar la palabra evocada por él con el mismo timbre, la misma entonación y con el mismo gesto. A través de esto intentaremos provocar una apertura a la negociación ganar - ganar. Enunciar las razones que justifican nuestra proposición antes de enunciar la misma. Deberemos presentar razones, en caso de que la otra parte no este de acuerdo con alguna de ellas, va a discutir sobre alguna, según el orden en que fueron enunciadas; siempre buscaremos ir de la más débil a la más fuerte, jerarquizándolas.

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( 10. Así lograremos que nuestro interlocutor sepa de antemano hacia donde vamos, debiendo escuchar nuestras razones, y discutir sobre ellas y no sobre nuestra proposición. u. El número ideal de razones es tres, así evitaremos una saturación de información; considerando un número equilibrado y apreciable. La proposición refleja el modelo de mundo del interior del interlocutor y lo motiva.

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Poner por delante todos los elementos o Detalle de realización extenso Similitud-Diferencia o Debemos mostrar primero lo que no cambiará Nuestras razones le otorgaran su marco de referencia • Deberemos despertar su curiosidad con lo "nuevo" o Deberemos buscar un cambio progresivo

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23.6 Espejo mental. Cómo orientar nuestra proposición Registrar su meta, programa y reconstruir su morfología mental, por medio de 15 o 20 minutos de conversación nos permitirá orientar nuestra proposición. 2 . Sincronización sobre el criterio: Identificar qué es importante para él en esta situación. Determinado por su meta programa. 3. Sincronización de ir hacia/ evitar: lQué espera ud. de ...? lQué persigue ud. en esta situación?. La respuesta a este tipo de preguntas determinará si este prefiere escuchar las ventajas o los inconvenientes que evitará. 1.

4. Sincronización global/específica: El interlocutor presenta argumentos de manera muy general: Se deberá motivarlo, yendo a lo esencial, orientando la negociación hacia donde queremos ir. Deberemos ser dominantes, sensorial visual, observar los movimientos oculares, enunciar palabras sensoriales, identificar las expresiones de su rostro, y ser flexibles . Si los hechos precisos son los que retienen su atención: Deberemos detallar las razones concretas de nuestra proposición, es decir, dar cifras, fechas, hechos verificables, etc. Aquí predomina la dimensión visual auditiva, sobre todo analítica. s. La técnica espejo nos transporta a la visión del mundo de nuestro interlocutor. Sincronizamos: Su postura (nivel1), su fisiología (nivel 2) y su percepción sensorial (nivel3).

Sincronización diferencia/ similitud Armonización • Similitudes • Mostrar aquello que no lo afectará 342 1 Liderazgo y Negociación

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Diferencia-Similitud Se deberá realizar todo lo inverso del punto anterior • Deberemos demostrar entusiasmo por todo lo que va a cambiar Deberemos unir nuestra proposición a los hábitos del interlocutor

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Diferencia Argumentos sobre la novedad, renovación, oportunidad

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Sincroniza ción asociado/disociado

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Toma posición espontánea Tendencia a participar en las experiencias que se evocan Deberemos ser cálidos, colocarnos en su lugar Búsqueda de empatía en todos los niveles de sincronización Evocar el resultado que esperamos, construyendo un guión, teniendo en

cuenta su meta programa. • Activar sus anclas positivas.

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Disociado Habla de sus experiencias adoptando un punto de vista exterior, buscando tomar distancia. • Adoptar un comportamiento calmo, la calma es sinónimo de capacidad. • Presentarle argumentos analíticos, basados en hechos o Apoyarse en ejemplos ya realizados que le permitan analizar nuestra proo

puesta. Cuando debemos argumentar utilizaremos nuestra brújula del lenguaje. Resumir las ideas intercambiadas Capítulo 23 1 343

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• Acuerdo condicional • Cuidar la técnica del espejo sobre su fisiología • Pongamos las ideas en contacto con sus pensamientos

cual desembocan las partes presentes en la negociación, ignora la regla del juego de suma cero, según la cual, en todo juego, existe necesariamente un ganador y un perdedor. Cuando las técnicas de la PNL son utilizadas honestamente, cada uno de los negociadores es ganador desde su punto de vista.

Las objeciones son trampolines Las Seis Reglas de Oro de la Negociación Gana/ Gana

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Cuando uno de los negociadores tiene una objeción, el otro la considera inmediatamente como un rechazo. La objeción es una señal que indica la necesidad de disociarse rápidamente de la acción en curso, tomar distancia. Es solo una manifestación de un desfasaje en el intercambio: uno de los dos se ha expresado mal o ha comprendido mal un elemento de la discusión. Siente temor y lo traduce verbalmente en forma de objeción. Los movimientos oculares del interlocutor permiten captar el proceso e intervenir con una pregunta de precisión sobre su experiencia. La objeción es un feedback para el negociador, que muestra la calidad de su escucha. Accionar su reflejo escucha planteándose la pregunta lQué desea realmente? Frente a una objeción el negociador deberá reacción en tres tiempos: 1. Debe resaltar los aspectos positivos de la objeción, reconocer explícitamente su buen fundamento. Cada vez que marcamos los aspectos positivos del discurso del otro abrimos el diálogo, por lo tanto deberemos utilizar frases como "lo comprendo bien", "Es verdad desde su punta de vista", etc. 2. Necesitamos dar vuelta la objeción aportando un nuevo argumento específico y tranquilizador. La objeción generalmente revela la necesidad de clarificar por parte de nuestro interlocutor.

1. ¿cuál es su Objetivo? Toda negociación necesita conocer en detalle su objetivo, es decir, el estado deseado, aquello que uno quiere obtener.

El tema que interesa más a un ser humano, es el mismo. Cualquiera sea el objeto de la negociación, póngase en lugar de su interlocutor. Háblele de él, de lo que le interesa, de lo que le preocupa. Descubra su punto de vista.

2.

3· Plantear preguntas abiertas es mucho más eficaz que hacer afirmaciones. Al hacer preguntas abiertas permite comprender la situación presente y obtener todas las informaciones útiles para la negociación. 4· Valo rice siempre a su interlocutor Cada uno de nosotros tiene necesidad de recibir signos de reconocimientos positivos. Al valorar el punto de vista de su interlocutor, usted le envia el mensaje inconsciente: "Usted es para mí alguien interesante" y provoca una cadena positiva.

Finalmente conviene continuar inmediatamente con: • Una pregunta de precisión para comprender la naturaleza de la inquietud o • Una pregunta alternativa que se asegure el carácter directo de la conversación cuando hemos comprendido el fundamento de la objeción o • Un nuevo encuadre de sentido que modifique de manera positiva el sentido que la persona otorga a la situación. Un método de negociación eficaz

La PNL aplicada a la negociación mar¡.:a la importancia de buscar el beneficio mutuo, por eso su definición de negociación gana / gana. La solución en la 344 1 Liderazgo y Negociación

5· Transforme las dificultades en oportunidades, sea flexible Con la ayuda de preguntas de precísión, usted ha descubierto cuáles son las necesidades y las motivaciones de su interlocutor. Adapte entonces sus objetivos. Lo importante es el resultado, el beneficio obtenido por los dos protagonistas. 6. Las objeciones son trampolines Apóyese y tome impulso en ellas. Frente a una objeción, accione su reflejoescucha con las preguntas: "lQué desea él exactamente?", "lCómo puedo responder a su pedido? Como sobre un trampolín, rebote en ellas: ganará en energía. Capitulo 23 1345

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Las Estrategias del Éxito y la Negociación

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Las 7 estrategias mentales que conviene poseer para ser un ganador en la vida: Estrategia de Visualización Es la anticipación del éxito a través de la proyección mental de la película de nuestro triunfo en el futuro. Es establecer un comportamiento de anticipación a menor o mayor plazo, llamado prospectiva (planificación orientada hacia el futuro) y proyectiva (el hecho de verse en la situación futura). Es condicionarse positivamente, darse mentalmente la estructura de éxito. Estrategia de Objetivos Corresponde a una estrategia de programación de la acción según una gestión analítica. Estrategia de Gestión de las Situaciones Consiste en trabajar sobre la articulación de las diferentes etapas que conducen al éxito. Gracias a esta estrategia, el ganador integra los aprendizajes de sus experiencias anteriores y enriquece así su plan de acción en beneficio de la secuencia siguiente. Se demuestra su capacidad para aprovechar eficazmente el resultado de todas sus acciones, aprendiendo a tomar distancia de todas las situaciones, fracasos o éxitos, como una ganancia invertida en el futuro . Estrategia del "Switch" Esta estrategia consiste en poder pasar de un estado mental a otro de manera extremadamente rápida. Demuestra la flexibilidad por excelencia porque permite adaptarse en plazos breves, incluso instantáneos a las variaciones de la situación. Estrategia de Influencia La actitud y el comportamiento del negociador influye positivamente al interlocutor que se encuentra en los siguientes estados mentales: • Apertura al otro Disponibilidad respecto al otro • Capacidad de escucha • Aptitud para percibir los sentimientos del otro, deseo de cooperar 346 1 Liderazgo y Negociación

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Estrategia Relacional Requiere de las cualidades de apertura al otro, de disponibilidad, de escucha, de empatía y la voluntad de cooperación. Es la estrategia que favorece el trabajo de equipo, que se apoya en los principios de base: "Tengo necesidad de los otros para triunfar. No puedo triunfar solo". Lo esencial del aprendizaje surge de lo que yo aprendo del otro para mejorar mis capacidades personales. Esta estrategia utiliza la técnica del modelado en la cual buscamos la similitud con el otro en sus capacidades. Estrategia Meta "Extremadamente poderosa y sofisticada, permite al ganador ocupar una posición privilegiada de observador de su propio comportamiento. Estar en "meta" es observarse en acción". Es la estrategia que exige funcionar a la vez sobre los modos asociado y disociado para ser capaz de evaluar las similitudes y diferencias, impacto de acción, etc. Hace tomar conciencia en todo momento de aquello que puede ser mejorado, favorece el momento oportuno, la flexibilidad en toda su amplitud. En síntesis, en situación de negociación gana 1 gana, las siete estrategias del ganador se muestran indispensables. Las jerarquizamos de esta manera: Preparación de la Negociación: Estrategia de visualización o Estrategia de objetivos

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• Negociación: o Estrategia de objetivos (armonización) o Estrategia del "switch" o Estrategia relacional o Estrategia de influencia o Estrategia "Meta" • Luego de la Negociación: o Estrategia de gestión de las situaciones

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Capftulo 231347

Capítulo 24

mentales por el Dr.Allan Collins y M. Ross Quillian a comienzos de los años 6o. Debido a su publicación, y a su trabajo con el aprendizaje, la creatividad, y el pensamiento gráfico, el Dr. Allan Collins puede ser considerado el padre del mapa mental moderno

24.1

El libro de los mapas mentales

(Autor: Tony Buzan)

Técnicas de cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente Por el Lic. Víctor Sarasqueta

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