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• Jesus Manuel Marin Ruiz

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL ISTMO “INGENIERÍA INDUSTRIAL” DOCENTE: Ing. María del Carmen Jiménez Gutiérrez.

MATERIA: Temas Selectos de la Calidad

ALUMNO: Jesús Manuel Marín Ruíz

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: Unidad 4 continuación

SEMESTRE: 8°

GRUPO: Q

NO. CONTROL: C15190772

Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza, Oaxaca, a de Noviembre de 2019

LA RUTA DE LA CALIDAD La ruta de calidad es un proceso que se emplea en la resolución de problemas. Cada caso de ruta muestra cómo los miembros del círculo de control de calidad resuelven un problema en forma sistemática siguiendo el ciclo PHVA. Quien todavía no pertenezca a un círculo, puede aprender los pasos de la ruta y aplicarlos para la solución de sus propios problemas. La Ruta de la Calidad es una metodología sistemática basada en el ciclo de Deming, conocido con el nombre de PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), cuyo propósito es el de brindar una secuencia normalizada que permita solucionar problemas o gestionar proyectos relacionados con el control de calidad, soportándose en el uso adecuado e intensivo de las herramientas básicas de calidad. La aplicación correcta y sistemática del ciclo PHVA permite que la Ruta de la Calidad consista en un proceso de mejora continua; en el cual se efectúan mejoras incrementales sostenidas en el tiempo, al mismo tiempo que se establecen sus correspondientes directrices de control. Cada ciclo PHVA asociado a la Ruta de la Calidad consiste en la aplicación estandarizada de ocho pasos básicos, tal como se relacionan a continuación:

RUTA DE LA CALIDAD PHVA FLUJO

FASE

OBJETIVO

Definición del

Definir claramente el problema y reconocer

proyecto

su importancia

Describir la

Investigar las características específicas del

situación actual

problema desde varios puntos de vista

3

Análisis

Descubrir las causas inmediatas y básicas

4

Plan de acción

H

5

Ejecutar acciones

V

6

1

2 P

A

Verificación de resultados

7

Estandarización

8

Documentar

Concebir un plan para bloquear las causas inmediatas y básicas Eliminas las causas inmediatas y básicas Verificar si la eliminación fue efectiva Prevenir la reaparición del problema Recapitular todo el proceso de solución del problema para el trabajo futuro

1. DEFINIR EL PROYECTO Objetivo: Definir y delimitar el problema o proyecto reconociendo su importancia. Herramientas: Lluvia de ideas, matriz de prioridades, Histogramas, Gráficos de control, Diagrama de Pareto. Es importante partir de unos requerimientos claros y precisos; de manera que el problema quede muy bien delimitado en función del alcance, de la meta y del impacto que el mismo persigue. Las actividades que se abordan en la definición del proyecto son las siguientes: 

Definición del proyecto: Estado actual y estado deseado.



Recolección de datos, organización y análisis de información asociada con el problema, sus causas y sus efectos.



Establecimiento del grado de mejora; fijación del horizonte de tiempo del primer ciclo de mejora (PHVA).



Establecimiento de metas de corto y mediano plazo.

2. SITUACIÓN ACTUAL Objetivo: Investigar la situación con espíritu analítico y crítico desde diferentes puntos de vista y acudiendo a diversas disciplinas. Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, diagramas de flujo, Histogramas. Varios fenómenos en los resultados pueden descubrirse cuando se observa la situación actual desde diferentes perspectivas. Es necesario determinar todas las variables y parámetros que gobiernan el sistema objeto del estudio, con el fin de predecir sus efectos y por ende descubrir las respuestas que se encuentran en el problema mismo. Las actividades que se abordan en la situación actual son las siguientes: 

Estratificar información.



Describir la situación actual en función de: o

Tiempo de ocurrencia.

o

Lugar.

o

Tipo de producto.

o

Pronóstico.

o

Síntomas.

3.- ANÁLISIS Objetivo: Descubrir las causas fundamentales del problema. Herramientas: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de dispersión, Diagrama de Pareto. Establecer las causas principales del problema implica plantear inicialmente unas hipótesis y comprobar su relación con el efecto puesto que en la Ruta de la Calidad, las causas son determinadas científicamente (hechos y datos). Las actividades que se abordan en el análisis son las siguientes: 

Planteamiento de hipótesis.



Comprobación de hipótesis.



Determinación de causas raíces.



Valoración de impacto de las causas.

4. PLAN DE ACCIÓN Objetivo: Determinar un plan de acción efectivo. Herramientas: Lluvia de ideas, Diagrama de Gantt. a) Plantear las alternativas de solución para eliminar las causas del problema. Es preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyan correcciones inmediatas de aquellas que realmente eliminan las causas de los problemas. Deberá examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada, seleccionando aquella que sea más conveniente. b) Diseñar las medidas para evitar efectos secundarios.

Las actividades que se abordan en las acciones son las siguientes: 

Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles acciones preventivas o acciones para la implementación del proyecto.



Seleccionar varias alternativas con base en: efectividad, factibilidad, costo, aceptación, ventajas, desventajas.



Evaluar efectos colaterales, al mismo tiempo que se descartan alternativas.



Involucrar al equipo directamente implicado en el proceso en la elección de las alternativas, del mismo modo en la implementación.



Realizar pruebas piloto.



Establecer indicadores de rendimiento y directrices de control.

5. EJECUTAR ACCIONES Objetivo: Llevar a cabo el plan de acción, documentando los resultados. Herramientas: Hojas de verificación. La ejecución corresponde a la segunda fase del ciclo PHVA, es decir, un paso más allá del plan. Las acciones preventivas y causales deben ejecutarse según lo establecido en toda la fase de planeación; dicha implementación debe realizarse con la participación activa del equipo involucrado directamente en los procesos afectados, al mismo tiempo que debe ser monitoreado de forma constante. Las actividades que se abordan en la ejecución son las siguientes: 

Involucrar al personal del proceso.



Entrenar al equipo de implementación.



Hacer seguimiento permanente a la ejecución del plan de acción



Registrar toda la información posible, utilizando los indicadores establecidos para identificar la situación actual.

6. VERIFICACIÓN Objetivo: Verificar si las acciones ejecutadas han sido efectivas. Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, histogramas. La verificación de las acciones no solo depende de la recolección de información del proceso de ejecución; también precisa de los indicadores que lograron revelar el estado de la situación actual (antes de la implementación de acciones).

De manera que la verificación consiste en comprobar la efectividad de las acciones considerando los resultados parciales y/o finales y la situación inicial. Recuerde que el éxito de la Ruta de la Calidad se mide en función de la productividad, de manera que debe evaluarse con espíritu crítico en los términos en los cuales está establecida la meta del proceso. En caso de que los resultados no sean los esperados, es decir, no sean efectivos, debe retomarse el segundo paso de la metodología.

7. ESTANDARIZACIÓN Objetivo: Prevenir la reaparición del problema. Herramientas: Manuales de procedimientos. Un ciclo PHVA transita en ascenso por medio de mejoras incrementales en la pendiente inclinada del devenir de los procesos; en cuyo caso, la cuña que asegura que no se vuelva gradualmente a las prácticas anteriores es la estandarización. Las actividades que se abordan en la estandarización son las siguientes: 

Elaborar un nuevo diagrama de flujo, plano, diagrama de distribución, plan operativo estándar, o simplemente un nuevo manual de procedimientos.



Diseñe un programa de entrenamiento relacionado con las nuevas prácticas.



Establecer un sistema que asegure el cumplimiento de las normas (Poka Yoke).

8. DOCUMENTAR (DEFINIR NUEVOS PROYECTOS) El objetivo de la fase de documentación del cierre del proyecto consiste en recapitular información que servirá como guía y derrotero para futuros proyectos. De manera que en esta fase el equipo deberá revisar el proceso llevado a cabo y los resultados obtenidos. Es necesario Revisar todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas, costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.

HERAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA ANÁLISIS DE DATOS OBJETIVO: Analizar problemas: Identificar la causa raíz del problema estimando los factores que probablemente lo originan. OTRAS APLICACIONES: 

Mejorar los procesos y los procedimientos.



Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de máquinas e instalaciones.



Economizar la utilización de materiales, máquinas y personal.



Crear mejores condiciones ambientales de trabajo.



Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no



Confirmar los efectos de mejora



Administración visual

CUALITATIVAS: No pueden ser representadas en forma de datos. 

Cinco porqués



Diagrama de árbol



Lluvia de ideas

CUANTITATIVAS 1. Estratificación 2. Hojas de Verificación 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de causa y efecto 5. Diagrama de Correlación 6. Histograma 7. Gráficos de Control

Herramientas estadísticas para análisis de datos (Cualitativas) Herramienta

Definición

Aplicación

Es un método basado en Consiste realizar Cinco porqués

preguntas

en

examinar

cualquier

para problema y realizar la pregunta: “¿Por

explorar las relaciones de qué?” La respuesta al primer “porqué” causa-efecto que generan va

a

generar

otro

“porqué”,

la

respuesta al segundo “porqué” te

un problema en particular

pedirá otro y así sucesivamente Es

una

representación

gráfica de una experiencia Se fundamenta en la probabilidad Diagrama de que consta de múltiples condicionada, la cual supone que árbol

pasos, donde cada uno de ocurra un evento A, con conocimiento dichos pasos posee varias que también ocurre otro evento B. maneras de llevarse a cabo Es una técnica basada en la exposición

de

manera

informal y libre de todas las Lluvia de ideas

ideas en torno a un tema o problema ayuda

a

creatividad.

planteado estimular

que la

Es un proceso interactivo de grupo no estructurado

que

genera

más y

mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de

forma

independiente,

dando

oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la

capacidad

participantes

creativa

de

los

Herramientas estadísticas para análisis de datos (Cuantitativas) HERRAMIENTA

DEFINICIÓN

APLICACIÓN

Diferentes maneras de Para 1.- Estratificación

agrupar

los

mismos evaluación

datos Planilla

verificación

recolección de datos

Pareto

de

una la

mejor situación

identificando el problema principal

2.- Hoja de

3.- Diagrama de

posibilitar

para

la

Para facilitar la recolección de datos

relacionados

con

un

causas

e

determinado problema.

Diagrama de barras que Para

ordenar

las

ordena las ocurrencias identificar las de mayor impacto de mayor a menor

en el problema

Diagrama que expresa 4.- Diagrama

de modo simple y fácil la

Causa y efecto

serie de causas de un efecto (problema).

Para estructurar la búsqueda de las

causas

probables

del

problema.

5.- Diagrama de

Gráfico cartesiano que Para verificar la relación entre dos

Correlación

representa la relación variables o estudiar la relación

(Dispersión)

entre dos variables Representación

6.- Histogramas

de

entre la causa y el problema

gráfica

estadísticas

de

diferentes tipos.

control

control que permiten el monitoreo procesos.

de

manera

visual,

ordenada

y

fácilmente comprensible de todos los datos estadísticos.

Gráfico con límites de 7.- Gráficos de

Posibilita el establecimiento de

los

Para identificar la aparición de causas

especiales

en

los

procesos. Controla la estabilidad estadística

de

las

variables

involucradas con el indicador.

QFD (Despliegue de la función de calidad) El despliegue de la función de la calidad (Quality Function Deployment, QFD), se puede definir como un sistema detallado para transformar las necesidades y deseos del cliente en requisitos de características técnicas de diseños de productos o servicios. También es conocido popularmente “como la voz del cliente” debido a su filosofía de transmisión de requisitos, y como “la casa de la calidad”, debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas. Estas características son manejadas por la compañía mediante la función del diseño, o mejor aún, a través de un equipo multifuncional que incluye ventas, marketing, ingeniería de diseño, ingeniería de manufactura y operaciones. El principal objetivo de las funciones realizadas es centrar el producto o servicio en la satisfacción de los requerimientos del cliente. Con la metodología QFD se parte de la información obtenida del verdadero cliente para, a partir de ella, determinar las especificaciones del producto o servicio. De esta forma, la probabilidad de éxito es prácticamente del cien por cien. Con el método QFD, la definición del producto será más lento, ya que necesitamos previamente preguntar al cliente qué es lo que quiere y cómo lo quiere. Una vez obtenida la información, el diseño y la fabricación es concurrente, con lo cual, al final, se obtiene una importante reducción del tiempo que permite poner en el mercado el producto o servicio. Para que un proyecto QFD se desarrolle de forma adecuada, es fundamental:  El apoyo de la Dirección, de manera que respalde las distintas actividades, contribuyendo en la planificación de las actividades y en su seguimiento y, por otro lado, proporcionando los recursos necesarios para llevarlas a cabo e impulsando las acciones que se deriven del propio proyecto QFD.La Dirección debe cumplir un papel de liderazgo integrador que permita la creación de un espacio compartido, de un proyecto común.  La motivación de las personas que conformen el equipo QFD. Este equipo debe responder a lo que se denomina un grupo de mejora y con un marcado carácter

multidisciplinar; personas que, por otro lado, deberán contar con la formación necesaria para el desarrollo de esta metodología.  Los plazos: un proyecto QFD lleva tiempo y debe respetarse, porque las fases más largas del proyecto, las iniciales, son aquellas que no dependen directamente de la propia organización, ya que, precisamente de esas fases iniciales depende el éxito de la metodología. QFD utiliza un método gráfico en el que se expresan relaciones entre deseos de los clientes y las características del diseño. Es una matriz que enlista las necesidades de los clientes (los qué o “atributos”) comparándolas con las “características cómo).

Las

de

diseño”

expectativas

(los y

necesidades de los clientes son recolectadas mediante técnicas de investigación

de

mercados:

entrevistas, encuestas, exposiciones, etc. El uso de matrices es la clave para poder construir la casa. En la matriz se muestran las relaciones entre las necesidades de los consumidores y las características de diseño. El QFD sirve esencialmente para: 

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.



Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.



Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas. Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:



Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.



Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.



Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.



Más eficiencia: se reducen los costos por fallos



La voz del cliente  La satisfacción del cliente empieza por escucharle. Escuchar al cliente quiere

decir conocer e identificar sus expectativas y necesidades. Frecuentemente se ha incurrido en el error de tratar de “imponer” al cliente soluciones tecnológicas o de servicio que están lejos de cubrir sus necesidades, no se adaptan a sus costumbres o simplemente no le gustan. Parte del éxito de la mítica calidad japonesa se basa en lo que llaman Gemba, que no es otra cosa que ponerse en lugar del cliente o el usuario.

 El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas necesidades en la satisfacción del cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se clasifican en básicas, de prestaciones y de entusiasmo. Necesidades básicas.- Son aquellas que se supone que el producto debe tener. El producto o servicios no pueden tener fallos en la satisfacción de este tipo de necesidades. Aunque en ocasiones el grado de satisfacción de estas necesidades se puede medir Necesidades de prestaciones.- Este tipo de necesidades son medibles por el cliente y son las que el cliente utiliza para comparar diversos productos o servicios que compiten. Esto no es tan fácil, porque la maximización de una de estas necesidades puede penalizar otras. Necesidades de entusiasmo.- Satisfacen necesidades no previstas por el cliente y sirven para diferenciar el producto y fidelizar al cliente. En algunas ocasiones tienen muy bajo coste de fabricación y en este caso se obtiene una eficiencia máxima. 

Metodología del QFD

La metodología QFD consiste básicamente en transmitir “Qué desean los clientes” en “Cómo se puede satisfacer esa necesidad” aplicando sucesivamente a lo largo de toda la cadena de clientes externos e internos. Esta metodología aporta el mecanismo de traslación de “Qués” (o “necesidades”) a “Cómos” y su valoración relativa.

La metodología de QFD se basa en la aplicación sucesiva de las matrices reflejadas en la figura anterior. Los pasos para la realización de un esquema QFD son las siguientes: Paso 1.- Fijación del objetivo: Normalmente la parte más difícil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el problema no está bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto es necesario fijar claramente “a qué se va a aplicar la metodología QFD” mediante una definición clara y concreta, y que ésta sea entendida y compartida por los participantes. Es preciso por tanto llegar a una redacción del objetivo. Supongamos que una empresa está replanteándose el servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD.

Paso 2.- Establecimiento de la lista de expectativas a satisfacer, “qués". El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los “Qués” que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer una sesión de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar en el

cual, todas las áreas involucradas (marketing, ingeniería, producción, etc.) estén con igual peso en cuanto a número de personas y jerarquía. Por razones de dinámica de grupo no es conveniente que el número de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el número esté comprendido entre 5 y 11. Naturalmente

el

cliente

debe

estar

representado en ese grupo. Cómo se puede hacer esto difiere según sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Sea el que sea el método empleado, es necesario estudiar la lista de “Qués” obtenida para conseguir estructurarla de una manera lógica. Por ejemplo si se han detectado los “Qués” “asientos cómodos” y “espacio para estirar las piernas”, podrían agruparse en un concepto común “confortabilidad”. Para conseguir esta agrupación y estratificación, resultan muy útiles aplicar la técnica del diagrama de afinidad para identificar los grupos y el diagrama de árbol para representar la estratificación. Paso 3.- asignar coeficiente de peso a los “qués”. Para jerarquizar los “Qués” se utilizan unas escalas de peso. Normalmente el problema reside en que el grupo se ponga de acuerdo en los factores de peso a asignar a cada “Qué”. Para conseguir esto resulta eficaz proceder como sigue: 1.- Asignar a cada miembro del grupo un número total de puntos igual a 31 veces el número de “Qués”. 2.- Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos los “Qués”. 3.- Hallar la media de los puntos adjudicados a cada “Qué” por los distintos miembros del grupo y redondear al entero más próximo.

De esta forma se obtienen unos factores de peso, que son admitidos por el grupo, y que se han obtenido teniendo en cuenta ópticas diferentes. En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos factores. El primero según una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo según una escala 13-9 y está destinado a dar más peso a las características con las que se quiera diferenciar el producto.

Paso 4.- Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia. Es necesario observar si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos “Qués” y qué grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar las técnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta valoración (que se denomina habitualmente “benchmarking de necesidades”), se tiene criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los “Qués”, tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada “Qué”. En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar:  Exceso de perfeccionismo en el estudio de benchmarkings, estudios de marketing, ensayos de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso QFD y consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.  Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará estudiando la renovación de su producto.

Paso 5.- Establecimiento de “cómos” con los que se pueden satisfacer los “qués” fijados anteriormente. De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para resolver los “Qués”. De manera análoga al caso de los “Qués”, debe estructurarse esta lista de una manera arborescente.

Paso 6.- Análisis de los “cómos”. En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los “Cómos”. Por ejemplo, si uno de los “Cómos” es “Catering externo precocinado” y otro “Cámara de almacenamiento de alimentos frescos”, está claro que ambos se correlacionan en el sentido que las necesidades de volumen de cámara serán menores con un servicio de catering externo que cocinando los alimentos en la propia empresa. Para clarificar ideas, debajo de la fila de “Cómos” es conveniente incorporar un símbolo que indique la dirección del “Cómo” que resulta más favorable para el objetivo. Además se estudia si para la satisfacción de los "Qués" es bueno que la cantidad asignada al "Cómo" crezca, decrezca o se sitúe en un valor objetivo. Esto se indica en la fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.

Paso 7: Establecimiento de la matriz de relaciones entre “qués” y “cómos”. En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la obtención de los distintos “Cómos”. Para ello se adopta una escala de correlación como la propuesta en la figura siguiente.

Paso 8: cuantificar objetivos de los “cómos” En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los “Cómos”, es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa de pintura o un tiempo de espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más, observar qué es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente benchmark técnico”).

Paso 9: Puntuación final y análisis Se ha visto anteriormente que no todos los “Qués” tienen la misma importancia y que cada “Cómo” contribuye en la consecución de un “Qué” a través del coeficiente de la matriz de relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada “Como” de la siguiente manera: 𝑹𝒆𝒔𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆𝒍 "Como" = ∑(𝒑𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 Qué). (𝒄𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏) 𝑸𝒖é

Hay que tener en cuenta además que tampoco todos los “Cómos” son iguales en el sentido que no todos tienen la misma probabilidad de éxito, unos consumen más recursos que otros, etc. Por esta razón es conveniente añadir un coeficiente de dificultad utilizando para ello una escala como la indicada en la figura siguiente. 𝑷𝒖𝒏𝒕. 𝒂𝒃𝒔𝒐𝒍𝒖𝒕𝒂 𝒅𝒆𝒍 "Como" = ∑(𝒑𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 Qué). (𝒄𝒐𝒆𝒇, 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏)(𝒄𝒐𝒆𝒇. 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒇𝒊𝒄𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅) 𝑸𝒖é

𝑷𝒖𝒏𝒕. 𝒓𝒆𝒍𝒂𝒕𝒊𝒗𝒂 𝒅𝒆𝒍 "Como" =

∑𝑸𝒖é(𝒑𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒂 Qué). (𝒄𝒐𝒆𝒇, 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏)(𝒄𝒐𝒆𝒇. 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒇𝒊𝒄𝒖𝒍𝒕𝒂𝒅) ∑ 𝑪ó𝒎𝒐 ∑ 𝑸𝒖é

Finalmente se reordenan los distintos “Cómos” según la puntuación relativa obtenida. Esta ordenación indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.

RESUMEN La Ruta de la Calidad es una metodología sistemática basada en el ciclo de Deming, conocido con el nombre de PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), cuyo propósito es el de brindar una secuencia normalizada que permita solucionar problemas o gestionar proyectos relacionados con el control de calidad, soportándose en el uso adecuado e intensivo de las herramientas básicas de calidad. La aplicación correcta y sistemática del ciclo PHVA permite que la Ruta de la Calidad consista en un proceso de mejora continua; en el cual se efectúan mejoras incrementales sostenidas en el tiempo, al mismo tiempo que se establecen sus correspondientes directrices de control. Cada ciclo PHVA asociado a la Ruta de la Calidad consiste en la aplicación estandarizada de ocho pasos básicos, tal como se relacionan a continuación: 1. Definir el proyecto, el cual se delimita el problema o proyecto reconociendo su importancia; 2. Situación actual que se encarga de investigar la situación con espíritu analítico y crítico desde diferentes puntos de vista y acudiendo a diversas disciplinas; 3.- En el análisis se descubren las causas fundamentales del problema; 4. En el Plan de acción se determina un plan de acción efectivo; 5. Ejecutar acciones es llevar a cabo el plan de acción, documentando los resultados; 6. Verificación de que las acciones ejecutadas han sido efectivas; 7. La Estandarización se realiza para prevenir la reaparición del problema; 8. La documentación (definir nuevos proyectos) consiste en recapitular información que servirá como guía y derrotero para futuros proyectos

HERAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA ANÁLISIS DE DATOS Se utilizan para mejorar los procesos y los procedimientos, mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de máquinas e instalaciones, economizar la utilización de materiales, máquinas y personal, entre otros.

Existen dos tipos de herramientas: CUALITATIVAS: No pueden ser representadas en forma de datos.  Cinco porqués  Diagrama de árbol  Lluvia de ideas CUANTITATIVAS: Son representadas en forma de datos. 1. Estratificación 2. Hojas de Verificación 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de causa y efecto 5. Diagrama de Correlación 6. Histograma 7. Gráficos de Control

El despliegue de la función de la calidad es comúnmente conocido con las iniciales en inglés QFD (Quality Function Deployment). A partir de ello se aseguró que la calidad se contemplara como punto crítico, además de la fabricación y el diseño. A través de esta metodología, se logra implantar las características, necesidades y los deseos que tienen los clientes para que el producto a adquirir cuente con ellos. Para obtener éstas características es necesario la realización de la investigación de mercados junto con el uso y aplicación de herramientas cuantitativas como pueden ser entrevistas, encuestas, exposiciones. Estas herramientas proporcionan a la empresa los requerimientos que desea el cliente dentro del producto ofertado. Para realizar un proyecto como este, es necesario la participación de la dirección con respecto al respaldo de las actividades que se harán para conseguir la información necesaria acerca de las necesidades de los clientes, la motivación y el compromiso de los empleados para conocer esta metodología y después realizar sus actividades de manera eficiente así como tener en cuenta que los periodos o lapsos de tiempos son tardados ya que, se necesita interactuar directamente con las personas y la recolección de datos y establecimiento de los requerimientos no son del todo fácil.

La descripción de la metodología está establecida anteriormente, las cuales consta de nueve los pasos necesarios para lograr una implementación exitosa: Paso 1.- Fijación de objetivos Paso 2.- Establecimiento de la lista de expectativas a satisfacer (Qué’s) Paso 3.- Asignar coeficiente de peso a los “Qué’s. Paso 4.- Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia. Paso 5.- Establecimiento de “cómos” con los que se pueden satisfacer los “qués” fijados anteriormente. Paso 6.- Análisis de los “cómos”. Paso 7: Establecimiento de la matriz de relaciones entre “qués” y “cómos”. Paso 8: cuantificar objetivos de los “cómos” Paso 9: Puntuación final y análisis

Además, no hay que olvidar, que el proceso de implementación es continuo, debido a que las exigencias y requerimientos de los clientes son muy cambiantes, por lo cual el producto debe adaptarse al mercado para ser competitivo frente a las demás empresas que ofrecen un producto similar al cliente.

LA RUTA DE LA CALIDAD

Es una metodología basada en el Ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) que se emplea para la resolución de problemas de calidad. Su correcta aplicación nos permite tener una mejora continua dentro del proceso.

Cada ciclo PHVA asociado a la ruta de la calidad consiste en la aplicación estandarizada de ocho básicos siguientes: 1.- Definición del proyecto: Describir claramente el problema. 2.- Describir la situación actual: Investigar características del problema. 3.- Análisis: Descubrir causas inmediatas y básicas 4.- Plan de acción: Plan para detener las causas anteriores. 5.- Ejecutar acciones: Eliminar causas inmediatas y básicas. 6.- Verificación de resultados: Si la eliminación fue efectiva. 7.- Estandarización: Prevenir reaparición del problema. 8.- Documentar todo el proceso de solución

Despliegue de la función de la calidad (QFD)

Utiliza herramientas cuantitativas y cualitativas para analizar los problemas y lograr identificar la causa raíz de este.

Herramientas Cualitativas: No pueden ser representadas en forma de datos

Conocido como “la voz del cliente” y “la casa de la calidad” debido a sus construcciones gráficas.

Características:

Nos ayuda de manera

Metodología

Son manejadas por la compañía a través de un equipo multifuncional que incluye las áreas:

esencial para:

- Paso 1.- Fijación de

- Priorizar la satisfacción de las necesidades.

 Ventas

1.- Cinco Porqués

 Marketing

2.- Diagrama de árbol

 Ingeniería

de

diseño

3.- Lluvia de ideas.

 Ingeniería Herramientas Cuantitativas: Son representadas en forma de datos.

de

manufactura

principal es

2.- Hojas de verificación

5.- Diagrama de correlación 6.- Histograma 7.- Gráficos de control

- Reducir tiempos de desarrollo de nuevos productos.

- Lograr una mayor eficacia.

3.- Diagrama de Pareto 4.- Diagrama de causa y efecto

- Centrar todos los recursos en satisfacer las necesidades.

- Optimizar el producto o servicio.

su objetivo

1.- Estratificación

- Identificar necesidades del cliente

Centrar el producto en

servicio

satisfacer

para los

requerimientos del cliente. Es usada por su flexibilidad y adaptabilidad.

- Se logra mayor eficiencia por reducir costos.

objetivos - Paso 2.- Establecer lista de expectativas a satisfacer (Qué’s) - Paso 3.- Asignar coeficiente de peso a los “Qué’s. - Paso 4.- Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia. - Paso 5.- Establecer los “cómos” con los que se pueden satisfacer los “qués” anteriores. - Paso 6.- Análisis de los “cómos”. - Paso 7.- Establecer la matriz de relaciones entre “qués” y “cómos”. - Paso 8: cuantificar objetivos de los “cómos” - Paso 9: Puntuación final y análisis