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INTERBANK - ACTUALIZACIÓN DE CONOCIMIENTO EN EL USO DE LOS INSTRUMENTOS FINANCIEROS POR LAS MICROEMPRESAS DE TACNA -FRENTE AL COVID 19

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN FACULTAD CIENCIAS JURIDICAS EMPRESARIALES ESCUELA DE INGIENERIA COMERCIAL

UNIVERSIDAD JORGE BASADRE GROHMANN FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESALIARES

ESCUELA DE INGENERIA COMERCIAL

ASIGNATURA: Ética y Responsabilidad Social Empresarial DOCENTE: Mag. Grisely Rosalie Quispe Vilca INTEGRANTES: Johan José Torres Aratea

2017-106021

Joel Fernando Gutiérrez Paucara

2017-106053

Jose Luis Maquera Huanchi

2017-106012

Junior Fredy Ortiz Yucra Alexandra Yáñez Vargas

2017-106029 2017-106033

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INDICE GENERAL CAPITULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA.................................................................................4 1.1

IDENTIFICACION...........................................................................................................4

1.2

NATURALEZA JURIDICA.................................................................................................5

1.3

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL..................................................................................6

CAPITULO II: RESUMEN DEL PLAN................................................................................................9 2.1

NOMBRE DEL PLAN:.....................................................................................................9

2.2

PAIS DE EJECUCION Y AREA GEOGRAFICA:.................................................................10

2.3

DURACION DE PLAN:..................................................................................................10

CAPITULO III: IDENTIFICACION DEL PROYECTO..........................................................................10 3.1

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL:.................................................................10

3.2

DESCRIPCION DE LOS BENEFICIARIOS:........................................................................12

3.3

PROBLEMA O NECESIDAD QUE SE PRETENDE ABORDAR:..........................................13

CAPITULO IV: PROPUESTA DEL PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL..................13 4.1

DESARROLLO DE LA PROPUESTA:...............................................................................13

4.2

PROCESO DE LA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA.............................................16

4.3

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO...............................................................17

CAPITULO V: CRONOGRAMA DE EJECUCION DE ACTIVIDADES:.................................................18 CAPITULO VI: PRESUPUESTO:.....................................................................................................19 CAPITULO VII: CONCLUSIONES:..................................................................................................20 CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES:.........................................................................................20 CAPITULO IX: BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................20 CAPITULO X: ANEXOS.................................................................................................................20

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INTRODUCCION

En el presente trabajo queremos dar a conocer como en tiempos de pandemia, y en donde se ha dado un gran golpe hacia la economía de nuestras familias y empresas, en Interbank, llevamos un Espíritu de superación ya que día a día demostramos nuestro afán por asumir retos y por superar los obstáculos que se nos presentan en el camino. Somos personas perseverantes que van siempre aprendiendo y creciendo y que, Asimismo, fuimos reconocidos con el premio especial “Excelencia en Capacitación y Desarrollo”, el cual destaca a las empresas que mejor promueven el crecimiento profesional de su gente a través de programas de capacitación, entrenamiento y línea de carrera, nos enfocamos en actualizar nuestros conocimiento en el uso de los instrumentos financieros por las microempresas de Tacna para darle frente a pandemia que hoy nos ataca.

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CAPITULO I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1 IDENTIFICACION El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana. La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico. En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc. El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles. En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que, con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora. La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados y tecnología de avanzada. En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional. Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo, el número de tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el número de cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.

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Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales. En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del Perú. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como brasileños a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión. Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país enfocado en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil a más de 2 millones de clientes. 1.2 NATURALEZA JURIDICA Fomentamos el Buen Gobierno Corporativo promoviendo la participación activa de los actores relacionados con Interbank. El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank, reconoce que la implementación y realización de las prácticas de buen gobierno corporativo, genera un valor agregado, consolidando fuertes lazos de interés entre para la empresa, accionistas, grupos de interés y la sociedad en general en el marco de los más altos estándares de Buen Gobierno Corporativo. El Buen Gobierno Corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el equilibrio que hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades que surgen al interior de la organización. Dicho equilibrio viene siendo desarrollado a lo largo de los años reflejando una cultura organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el mundo globalizado. Nuestro objetivo se basa en promover una participación activa de los actores relacionados con Interbank, dentro y fuera, capaz de generar confianza y contribuir con el desarrollo sostenido de la empresa y sus subsidiarias.

1.3 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL Nuestros directores:  Carlos Rodríguez Pastor Persivale Presidente del Directorio de Interbank desde 1995. Fernando Zavala Lombardi Director de Interbank desde 2019. Gerente General de Intercorp. Presidente Ejecutivo del Consejo Privado de Competitividad. Ex Presidente del Consejo de Ministros.

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Felipe Morris Guerinoni Director de Interbank desde 2000. Consultor internacional de desarrollo económico y financiero. Ramón Barúa Alzamora Director de Interbank desde 1994. Gerente General y Director de Intercorp Perú. David Fischman Kalinkausky Director de Interbank desde 2003. Consultor Internacional en temas de liderazgo y cultura empresarial. José Alfonso Ernesto Bustamante y Bustamante Director de Interbank desde 2007. Empresario fundador y accionista de empresas industriales, comerciales y de servicios. Hugo Santa María Director de Interbank desde 2016. Hoy es socio de estudios económicos y economista jefe de APOYO Consultoría, donde dirige el Servicio de Asesoría Empresarial (SAE).

Plana gerencial Luis Felipe Castellanos López-Torres Gerente General de Interbank desde 2011. Fue Vicepresidente de Banca Personal y Gerente de Negocios Hipotecarios. Michela Casassa Ramat Vicepresidente de Finanzas desde 2013. Desempeña el mismo cargo en Intercorp Financial Services. Gabriela Prado Bustamante Vicepresidente de Riesgos desde 2008. Lideró las divisiones de Recuperaciones y de Gestión de Riesgos. Giorgio Bernasconi Carozzi Vicepresidente de Mercado de Capitales desde 2009. También es Presidente del Directorio de Interfondos. Zelma Acosta-Rubio Rodríguez Vicepresidenta de Asuntos Corporativos y Legales desde 2018. Secretaria de Directorio desde 2007. Lideró la División de Asuntos Legales. Víctor Cárcamo Palacios Vicepresidente de Banca Comercial desde 2016. Ocupó cargos de Gerente de Banca y Finanzas Corporativas, y Banca Empresa. César Andrade Nicoli

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Vicepresidente de Operaciones y Tecnología desde 2015. Trabajó en empresas líderes de telefonía y aerocomercial en diversos países de Latinoamérica. Alfonso Díaz Tordoya Vicepresidente de Canales de Distribución desde 2016. En los últimos tres años lideró la Gerencia de Canales Alternativos del banco. Carlos Tori Grande Vicepresidente de Negocios Retail desde 2016. Se desempeñó como Vicepresidente Ejecutivo de Canales de Distribución. Julio del Valle Montero Gerente de Gestión y Desarrollo Humano desde 2019. Fue Gerente de Gestión y Transformación de Procesos. Diego Velarde Monsalve Gerente de Delivery Digital desde 2020. En los últimos cuatro años lideró la Gerencia de Canales Digitales como Gerente de División. Antes, fue subgerente de la misma división por tres años.

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ORGANIGRAMA:

Directorio Carlos Rodriguez

Auditoría Interna Jorge Maldonado

Gestión y desarrollo humano Susana Llosa

Vicepresidencia Mercado de capitales Giorgio Hernaconi

Vicepresidencia Banca Retail Miguel Uccelli

Gerencia central de tarjetas de crédito Fernando Ríos

Gerencia central de Canal de Distribución Víctor Vinales

División Negocios Hipotecarios Patricia Jiménez

División Banca Cooperativa Carlos Turi

Gerencia General Luis Felipe Castellanos

Vicepresidencia Banca Comercial Carlos cano

Vicepresidencia Riesgos Gabriela Prado

División Banca Cooperativa Carlos Turi

División Admisión de riesgos María Blass

División Banca Pequeña Emp. Luis Mella

División Seguimiento de riesgos y recuperacines Arturo Ech.

División Banca Empresa Víctor Cárcamo

División Leasing Hans Fischer

División de riesgos operativos Francisco Quezada

División de riesgos Banca Personal Guillermo K. División Riesgos Mercado Taylor Gottam

Cumplimiento Katia Lung

Vicepresidencia Operaciones Alfonso Grados

Asuntos Legales Zulema Acosta

División de Gestión y transformación Carlos Garcés

Gerencia Central de finanzas Michel Casani

División de Gestión y Prevención

División Planeamiento y Control de Gestión

División de Administración Julio del Valle

Gerencia central de tecnología Johnny García

División Contabilidad Alberto Hernandez

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1.1. VISION Ser el mejor banco a partir de las mejores personas 1.2. MISION Acompañamos a los peruanos a alcanzar sus sueños, hoy. 1.3. VALORES Integridad Hacemos lo correcto siempre con transparencia y honestidad. Colaboración Contribuimos, sin fronteras, para multiplicar los objetivos de todos. Coraje Nos atrevemos a marcar la diferencia. Innovación Hacemos las cosas de forma diferente. Pasión por el Servicio Pensamos siempre en los demás, en el cliente, dándoles soluciones ágiles. Sentido del Humor Disfrutamos lo que hacemos y nos reímos de nosotros mismos. CAPITULO II: RESUMEN DEL PLAN 2.1 NOMBRE DEL PLAN: “Interbank - Actualización de conocimientos en el uso de los instrumentos financieros por las microempresas de Tacna, frente al covid 19” Las microempresas constituyen uno de los conjuntos más importantes de empresas en el Perú, en especial desde el punto de vista del empleo (8 de cada 10 empresas son MICRO) sin embargo muestran problemas institucionales, económicos, financieros, que las hacen operar en condiciones desafiantes. El plan es que los empresarios conozcan los instrumentos financieros y el que mejor se añada a su empresa que está dirigiendo el microempresario, lo que se quiere buscar es apoyar al crecimiento de las microempresas Las microempresas (ME), la gran mayoría requiere financiamiento a corto plazo, hasta a veces demandando más de lo usual, que la adquisición de recursos sea insuficiente, y para eso requieren tener acceso al SISTEMA FINANCIERO. Al no tener conocimiento esta demanda está siendo absorbida por canales informales de financiamiento. Partiendo del plan de este proyecto, es la carencia que las microempresas en Tacna tienen al utilizar instrumentos financieros, ya sea porque no están en el sistema, desconfianza, o falta de conocimiento de los instrumentos

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En el 2016 en Perú registro una densidad empresarial de 69 empresas por cada mil

habitantes, se registraron 64 microempresas por cada 100 habitantes, Tacna se encuentra en el tercer lugar con 97 empresas por cada 100 habitantes

2.2 PAIS DE EJECUCION Y AREA GEOGRAFICA: PAIS : Perú SEDE INTERBANK : Tacna DEPARTAMENTO : Tacna PROVINCIA : Tacna DISTRITO : (Alto de la Alianza, Calana, Ciudad Nueva, Coronel Gregorio Albarracín Lanchipa, Inclán, La Yarada los Palos, Pachia, Palca, Pocollay, Sama, Tacna.) 2.3 DURACION DE PLAN: Si bien se sabe este proyecto no terminara ayudando a todas las microempresas de la región de Tacna por ello como plazo mínimo vigente son 2 años, observaremos la respuesta por parte de los empresarios CAPITULO III: IDENTIFICACION DEL PROYECTO 3.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL: La crisis económica causada por la pandemia del coronavirus ha causado un daño enorme a la economía global y ha afectado el bienestar de las empresas. Se estima que a nivel mundial las pymes son las más afectados por la pandemia, entre las actividades más perjudicadas son los servicios de alojamiento y hotelería, las agencias de viajes; la industria textil y la confección. Ante esta situación, los gobiernos buscan apoyar a las pymes. ¿ El director de Infomercado, César Flores, señaló que pesar de esta situación, que los emprendedores consideran que la innovación en sus procesos es un cambio urgente y necesario para mantener su modelo de negocio. Un estudio arrojó la necesidad de capacitación de los micro y pequeños empresarios en información que les permita generar

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nuevos clientes (58%) y mantenerlos (43%). Asimismo, el asesoramiento en anulación de gastos (28%) y el entrenamiento técnico en redes sociales (27%) son otras necesidades. (Perú & Gestión, 2020) Financiamiento Por otro lado, durante la cuarentena, la mayoría de las empresas prefirió financiarse con sus propios recursos. El 64% de las grandes y medianas empresas eligió esta opción, al igual que el 52% de la pequeña empresa. “El reinicio pleno de actividades se daría desde setiembre para las empresas grandes y medianas, y a partir de julio para empresas pequeñas”. La otra opción de financiamiento que prevaleció en este periodo de cuarentena fue el lograr recursos del programa Reactiva Perú. El 21% de empresas grandes y medianas dijo que accedió a financiarse así, junto con el 38% de las pequeñas empresas.

Durante su participación en el XII Cumbre Pyme del APEC 2019, el viceministro de Mype e Industria del Ministerio de la Producción (Produce), Óscar Graham, señaló que en el país

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solo el 6% de las micro y pequeñas empresas (mypes) formales acceden al sistema financiero. (Perú & Gestión, 2020) Accede a capacitación: Un emprendedor capacitado, que aplica herramientas de gestión empresarial, puede hacer crecer su negocio hasta un 10% al año. (Perú & Gestión, 2020) Operaciones de factoring sumaron S/ 7,913 millones para uso de capital de trabajo, informó Produce Entre enero y agosto de este año se negociaron un total de 348,323 facturas por más de S/ 7,913 millones, beneficiando así a 9,054 empresas de todo el país, informó el Ministerio de la Producción (Produce) Con este mecanismo, las micro y pequeñas empresas (mypes) pueden obtener capital de trabajo por medio de la negociación de sus facturas, lo que constituye una alternativa adicional a los préstamos que otorgan las entidades del sistema financiero. . (Perú & Gestión, 2020) 3.2 DESCRIPCION DE LOS BENEFICIARIOS: Los beneficiarios de este proyecto son los micro empresarios de los diferentes sectores, se les dará a conocer las diferentes herramientas financieras para obtener liquidez en tiempos de crisis. Empresas que no tienen conocimiento de las diferentes herramientas financieras para obtener liquidez, tener un pronto pago de sus facturas por cobrar, arrendar una máquina. Alos microempresarios sector agropecuario, que necesitan una rápida formalización y darle el conocimiento de las diferentes herramientas financieras como los Forwards para que pueda asegurar una parte de su producción ya tienen cliente, conocimientos de la carta de crédito para asegurar los pagos de la mercadería exportada.

Tacna. a pesar de los elevados índices de informalidad a nivel nacional, la región Tacna logró duplicar en el 2017 el número de micro y pequeñas empresas formales, este incremento se debió a que se recibía beneficios como capacitaciones dotación de logística o participación en los Procompite por no ser formales. (Web, 2017) El sector informal muchas veces tiene mal concepto de las entidades fiscales, sienten que es una piedra en su camino, pero no es así ser formal tiene muchos beneficios entre ellos son las capacitaciones, participación de fondos no reembolsables, a ver sido beneficioso del crédito otorgado por el BCRP a una mínima de 1% a 2.5%, etc.

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UBICACIÓN DE LA ACCIÓN

el proyecto se desarrollará en la Provincia de Tacna, será una modalidad virtual y física para tener un mayor alcance y prevenir las aglomeraciones. Criterio de selección •

Charla virtual

3.3 PROBLEMA O NECESIDAD QUE SE PRETENDE ABORDAR: • Micro empresarios con poco conocimiento sobre los instrumentos financieros, buscan liquidez para continuar con sus operaciones, exportar con la seguridad del pago con un intermediario. •

Micro empresarios que no tienen conocimiento de trabajar formalmente.

CAPITULO IV: PROPUESTA DEL PLAN EMPRESARIAL 4.1 DESARROLLO DE LA PROPUESTA:

O. General

O.

Lógica de la intervención Contribuir al conocimiento de los microempresarios, para que puedan luchas con los problemas financieros en tiempos de pandemia (Tacna). Sector

DE

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

Indicadores verificables

Fuentes de verificación -Contribuir con el Dirección Regional de incremento de las producción de Tacna empresas formales 5% al término del proyecto



Obtener liquidez

-

Línea

Base

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Especifico

Agronómico, Sector Textil, Servicios, sector construcción de la región Tacna



 

Componentes: Componente 1: Promoción, difusión, convocatoria y Selección de los beneficiarios

Componente 2: Desarrollo de capacidades para enfrentar problemas financieros.

-

-

-

-

Componente 3: Acceso a Asesoramiento

-

de sus cuentas por cobrar. Exportadores que tendrán la confianza de recibir el pago con un intermediario. Incrementos de los formales. Conocimiento de leasing, cuando no se tiene el capital. Este será un webinar en directo para toda pequeña empresa que se pueda conectar al directo, tenemos que tener en cuenta las limitaciones a las que nos enfrentamos actualmente por el covid 19. El grupo inscrito, tendrá las capacidades para enfrentar problemas financieros. Unión de las microempresas para exportar. Mas empresas romperán el paradigma de la formalidad. Los microempresarios tendrán asesoramiento si quieres usar

-

elaborada al inicio del Proyecto Informes técnicos del proyecto

-Manual, material didáctico y plan de capacitación. -Informes técnicos del proyecto.

-Personas que se inscribieron. Capacidad de conseguir capital de trabajo. -Conseguir nuevas maquinarias sin necesidad de comprarlas. -Incremento de empresas formales.

-

Todo asesoramiento será previa cita, de manera virtual

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ACTIVIDADES

alguna de estas herramientas. 1.1 Promoción y difusión del Proyecto. 1.2 Preparación del modulo de beneficios de la formalidad y el uso de los instrumentos financieros. 1.3 Fortalecimiento de los conocimientos financieros de las micro empresas. 2.1 Preparación modulo beneficios formalidad 2.2 Desarrollo del módulo beneficios formalidad 2.3 Preparación modulo herramientas financieras 2.4 Desarrollo modulo herramientas financieras 3.1 Asistencia técnica. 3.2 Promoción micro empresa.

1 2

3

Plan de difusión. Módulos preparados (beneficios de la formalidad) Modulo de instrumentos financieros

- 1 solo plan de beneficios de la formalidad. - 1 solo plan de las herramientas financieras.

o fisica.

-Documento -Afiches Online, -Publicidad online. -Inscripción previa. -Reporte Fotográfico

-

Documentos hechos para los inscritos. Relación de sectores que más se inscribieron.

-

-

-

Se atenderá a las microempresarias, vía Hotmail si desean algún asesoramiento en el uso de los instrumentos financieros. Promoción de las micro empresas buenas prácticas financieras.

4.2 PROCESO DE LA IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

-

Relación de participantes. Informe Técnico. Correo activo.

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El modelo estratégico de implementación para la capacitación de actualización de conocimiento es importante dado que como empresa Interbank se requiere dar a conocer estos instrumentos financieros que serán de uso del micro empresarios para tener una adecuada gestión de instrumentos financieros. Se estructuró en base a la revisión de dos modelos de gestión de capacitación; el modelo estratégico de capacitación de Snell y Bohlander (2013, pág. 293) y el modelo de proceso de capacitación de Chiavenato (2009, pág. 381) CUADRO COMPARATIVO DEL MODELO DE CAPACITACIÓN

Siguiendo este esquema se ha realizado una hoja de ruta donde podemos observar los pasos de las actividades a seguir.

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4.3 MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO PUNTO DE PARTIDA

RESPUESTA

LINEAS ESTRATEGICAS

Operatividad BBDD Variedad de aplicativos de apoyo a los usuarios

DESEQUILIBRIOS Micro empresarios con poco conocimiento sobre los instrumentos financieros, buscando liquidez para continuar con sus operaciones, exportar con la seguridad del pago con un intermediario a la implementación de un análisis directo del Plan de acción.

COMERCIALIZACIÓN

HOJA DE RUTA ESTRATÉGICA

VISION ESTRATEGICA MARKETING

Plan en que los empresarios conozcan los instrumentos financieros y el que mejor se añada a su empresa Participación activa en ferias, y aplicación de propaganda en lugares estratégicos dirigidos a nuestro público meta como una empresa preocupada por sus clientes

Empresa socialmente responsable Seguimiento Segmento Retail.

FORTALEZAS apoyar al crecimiento de las microempresas Agilidad comercial Experiencia en el sector financiero Apuesta por la innovación Vinculación la cartera de clientes haciendo una diferenciación

LINEAS DE ACCION

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

Implementación de la actualización de conocimiento de capacitaciones a micro empresarios. Ideas basadas en los objetivos de Interbank

Incrementando el grado de vinculación con cada cliente y ello producto del cruce de productos que el banco pueda ofrecer

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CAPITULO V: CRONOGRAMA DE EJECUCION DE ACTIVIDADES:

CAPITULO VI: PRESUPUESTO: La capacitación, a diferencia de la energía eléctrica o el trigo, no es un producto homogéneo. Hay distintos cursos y oferentes en el mercado, cada uno prestando servicios de capacitación con distintos precios, duración, calidad y soportes pedagógicos para la educación de adultos. Gran parte de estos cursos tienen lugar en las instalaciones propias de las instituciones de capacitación laboral. La capacitación puede ser abordada por instructores internos de la misma empresa Interbank, y que esta capacitación puede tener lugar en la empresa, fuera o dentro de la situación de trabajo. Por tanto, los gastos de cada modalidad, y los recursos humanos y materiales para implementarla, son distintos en cada caso. La empresa Interbank dispone de un portafolio de cursos ofrecidos por instituciones de capacitación laboral. Este portafolio es una primera fuente de información para el cálculo estimativo de los gastos de capacitación Componentes del gasto de capacitación 1. Gastos salariales: 1.1 Salarios de los instructores

Gastos totales

Cursos prioritarios C1 2500

C2 1200

C3 1400

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Total gastos salariales 2. Gastos directos de capacitación 2.3 Desarrollo curricular 2.4 Materiales de capacitación 2.10 Gastos de programación Total de gastos

2500 200 250 100 600 3600

1200 100 300 150 200 1950

1400 120 200 179 200 2079

5100 320 750 429 10000 7629

CAPITULO VII: CONCLUSIONES: Como se ve en el trabajo encargado las microempresas abarcan más del 70% de empresas en el Perú, lo que queremos es que sepan avanzar con la información que se les va a brindar, ya que, al ser pequeñas, necesitan financiamiento que alguien confié en ellos, así añadirlos al sistema. Las pymes constituyen en nuestro país, una esperanza de generación de empleo, determinado por la capacidad que posee este sector para fomentar innumerables oportunidades de negocios, además de un inmejorable escenario de crecimiento en la vista actual crisis económica que afecta a todo mundo, lo cual está provocando que economía como la nuestra busquen soluciones en sectores productivos no tradicionales como lo son las PYMES dedicadas al comercio exterior. Las herramientas financieras se han moldeado a travez del tiempo, satisfaciendo las necesidades de liquidez, refinanciamiento, maquinaria, seguridad de pago. El factoring fue unos de los instrumentos mas usados por las microempresas actualmente para luchar contra el covid, dándole capital de trabajo por sus cuentas por cobrar.

CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES: Luego que pase la emergencia sanitaria hacer este tipo de proyectos físicamente, para una mayor inclusión de los microempresarios. Se podría seguir con este tipo de proyectos pero mas focalizado en los diferentes sectores. Para la empresa Interbank es importante crear una imagen de responsabilidad social favorable al implementar esta capacitación de actualización de conocimiento de instrumentos financieros que beneficiará a los microempresarios. CAPITULO IX: BIBLIOGRAFIA https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1445/cap06.p df

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Perú, N., & Gestión, R. (2020). Pese a pandemia, más del 60% de mypes en Piura no prevén cerrar sus negocios. Retrieved 13 October 2020, from https://gestion.pe/economia/pese-apandemia-mas-del-60-de-mypes-en-piura-no-preven-cerrar-sus-negocios-noticia/?ref=gesr Perú, N., & Gestión, R. (2020). Con factoring y leasing Produce impulsará acceso de mypes al sistema financiero. Retrieved 13 October 2020, from https://gestion.pe/economia/producealista-mejoras-en-el-factoring-y-leasing-para-impulsar-acceso-de-emprendedores-al-sistemafinanciero-noticia/ Perú, N., & Gestión, R. (2020). Cuatro consejos clave para reactivar tu negocio con éxito en tiempos de COVID-19. Retrieved 13 October 2020, from https://gestion.pe/tu-dinero/finanzaspersonales/covid-19-cuatro-consejos-clave-para-reactivar-tu-negocio-con-exito-en-tiemposde-pandemia-nndc-noticia/?ref=gesr Perú, N., & Gestión, R. (2020). Tres recomendaciones para que su empresa genere liquidez durante el estado de emergencia. Retrieved 13 October 2020, from https://gestion.pe/tudinero/coronavirus-peru-tres-recomendaciones-para-que-su-empresa-genere-liquidezdurante-el-estado-de-emergencia-nndc-noticia/ Web, R. (2016). Se duplican las Mypes formales en la región. Retrieved 13 October 2020, from https://www.diariosinfronteras.pe/2018/05/16/se-duplican-las-mypes-formales-en-la-region/