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• Adriana Alonso Rivera

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IX Jornadas de Museología

Introducción Desde sus inicios, la museología ha buscado la renovación continua de su propia razón de ser, aplicando diferentes enfoques a sus tradicionales funciones de adquisición, conservación, investigación, comunicación y exhibición.Así, y no exclusivamente como etapas cronológicas sino como etapas conceptuales, los museos pueden desarrollarse a través de las siguientes:

La gestión de la calidad en los Museos*

• Etapa premuseológica o predominio de la taxonomía de las colecciones. • Etapa fundacional o conformación del museo como tal institución, enfocando sobre todo sus actividades a la conservación y a la museografía. • Etapa de apertura, donde el museo activa sus intereses hacia la ciudadanía en las áreas de la educación y la acción cultural. • Etapa de identidad, en la que el museo busca la diferenciación a través de la importancia concedida al contenedor, al discurso establecido a través de exposiciones temporales o la transmisión de la información no centrada exclusivamente en los objetos.

PABLO HEREZA LEBRÓN CONSERVADOR

DE MUSEOS

• Etapa de adaptación al cambio, el museo muestra su capacidad de posicionamiento ante los complejos retos del futuro, como la financiación y la mercantilización, la ética, la reordenación de las colecciones, la propiedad intelectual y la generación de contenidos en la sociedad del conocimiento, el impacto de las tecnologías de la información y la comunicación o la sociedad del ocio. Museo Nº 11, 2006

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mo, identificando la calidad con la ausencia de fallos.

En todas estas etapas, la ciudadanía ha estado presente con diferente grado e intensidad, coincidiendo la mejor gestión cuando el museo enfoca plenamente sus actividades hacia aquella. Y para que este enfoque pueda desarrollarse de manera adecuada, los conservadores pueden encontrar en la gestión de la calidad un aliado fundamental, cuya aplicación no requiere de especiales estructuras administrativas, organizativas o presupuestarias, ya que los compromisos, herramientas y sistemas de calidad que trataré, permiten superar el inmovilismo provocado por las limitaciones, al permitir sustituir la idea de que sin medios no se puede actuar por aquella otra de actuar con los recursos disponibles pero con criterios de calidad.

El punto débil estaba en no contemplar la mejora del producto o servicio ni la definición de instrumentos para captar la opinión de la clientela, por ello surge el concepto de mejora continua, cuya evolución natural han sido los sistemas de gestión de calidad y gestión de la excelencia, que integran la calidad en todas las fases del proceso y en todas las áreas de la organización que puedan tener alguna influencia en la calidad final del proceso, producto o servicio prestado. En la actualidad, los museos se encuentran con el reto de integrar los conceptos de calidad en sus propios sistemas organizativos, máxime cuando son suministradores de productos y servicios de consumo cultural orientados a la ciudadanía, preocupación constante de la gestión de la calidad y de la excelencia.

El concepto de calidad El concepto de calidad ha evolucionado en el tiempo dependiendo del modo de entender la producción de los productos y servicios. Así, en el ámbito artesanal se entendía como la capacidad de realizar correctamente los productos a cualquier costo, mientras que la industria lo entendía como la capacidad de producir en serie sin importar la calidad, ya que el objetivo fundamental era la de satisfacer la demanda de productos y servicios.

La integración de la calidad en la gestión del museo Como instituciones con una evidente función social que ayudan a la ciudadanía a identificarse con su Patrimonio Cultural y comprender y respetar el ajeno, los museos ejercen una serie de funciones como la adquisición, conservación, investigación, comunicación y exhibición que garantizan el acceso de la ciudadanía al museo sin más limitaciones que las que requieran la protección de los fondos museográficos.

Posteriormente se incluyen en la producción industrial los conceptos eficacia y plazo como sinónimos de calidad, así como el de producir sin defectos, minimizando los costos, satisfaciendo las necesidades de la clientela y mejorando la competitividad. Esto llevará a incrementar el control de calidad verificando que el grado de adaptación de la fabricación del producto o servicio con su diseño o procedimiento sea el ópti-

Es usual que la organización del museo responda a este esquema y estructura de gestión funcional, aunque también podría gestionarse

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mediante una gestión por procesos, entendiendo éstos como el conjunto de actividades museográficas que transforman una serie de recursos en productos y servicios que generan un valor añadido para la ciudadanía. Al convertir las tradicionales funciones en procesos e integrarlos en un mapa de procesos del museo, en donde los procesos estratégicos son aquellos que orientan la acción del museo, los procesos operativos aquellos que tienen una acción directa en la ciudadanía y los procesos de apoyo como aquellos que facilitan los anteriores, se evidenciaría que la definición de museo no tiene en cuenta ninguna función integrada en los procesos estratégicos, es decir los relacionados por ejemplo, con la definición de la política y estrategia, el establecimiento de la visión y misión del museo o con la gestión de la calidad.

desarrollada en el tiempo, hasta que se integre progresivamente en el propio modelo de gestión del museo. Las fases, ni excluyentes ni consecutivas, por las que puede optar el museo son las siguientes: • Adopción de compromisos de calidad con la ciudadanía a través de las cartas de servicios. • Despliegue en el museo de diferentes herramientas de gestión de la calidad que permitan crear una nueva cultura organizativa. • Implantación de sistemas de gestión de la calidad que garanticen la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía (Norma ISO 9001), y que culminarán en los procesos de certificación, imprescindibles en el ámbito cultural por la competitividad creciente no sólo para la captación de los recursos económicos procedentes de patrocinios y mecenazgos, sino también para la captación de contenidos culturales de prestigio. • Desarrollo de sistemas de gestión de la excelencia que garanticen la mejora continua de los productos y servicios culturales satisfaciendo además las necesidades de todos los grupos de interés relacionados con el museo (Modelo EFQM de Excelencia) Estos compromisos, herramientas y sistemas de gestión de la calidad y de la excelencia requieren ante todo una nueva actitud de los conservadores en la gestión del museo y en los servicios que prestan a la ciudadanía, con una visión que vaya más allá de los convencionales catálogos de buenas intenciones de algunos planes de calidad, convirtiendo la satisfacción de las necesidades y expectativas culturales de la ciu-

Por tanto, como organizaciones orientadas a la ciudadanía, y en un entorno de desarrollo cultural sostenible que no agote ni frustre las capacidades de la ciudadanía en su acercamiento a la cultura, los museos deben iniciar la implantación de la calidad en la gestión de los mismos, no como una actuación aislada, sino planificada y

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singularidades y potencialidades del museo o estableciendo la misión (propósito y razón de ser del museo) y visión (cómo desea ser el museo en el futuro) de la organización.

dadanía en el eje principal de su trabajo. Concienciación, sensibilización y compromiso de los conservadores con los principios de la calidad, que les permita transmitir estos nuevos valores en todas sus actuaciones, ejerciendo además su liderazgo en la toma de decisiones culturales. A esta actitud, que no es más que deseo y realidad de hacer continuamente las cosas bien, se debe unir, cómo no, una aptitud, por lo que la formación de los conservadores en estos asuntos se presenta como único requisito para afrontar con éxito un nuevo modo de gestionar los museos.

Las redes de museos o sistemas museísticos se configuran como instrumentos territoriales de gestión administrativa, para la planificación, coordinación e inspección de la organización y servicios de los museos, enfocados frecuentemente a la cooperación en áreas como la documentación, investigación, conservación y restauración de los fondos, las actividades de difusión cultural o el perfeccionamiento del personal. Para determinados museos, su integración determina la posibilidad de recibir depósitos de fondos museográficos o ayudas y subvenciones. La gestión de la calidad va a facilitar la creación de unas nuevas redes de calidad, que no estarán basadas en relaciones verticales y jerárquicas o limitadas territorial o administrativamente, sino en el desarrollo de alianzas que generan unos nuevos espacios de colaboración que crean un valor añadido para la ciudadanía. El museo trabajará de un modo más efectivo al establecer con otros museos y organizaciones públicas y privadas, unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza y compartiendo el conocimiento generado.

La gestión de la calidad también exige una cultura de trabajo en equipo en el museo, que cohesione, revitalice y motive al personal mediante el establecimiento de objetivos comunes. La calidad permite que el personal trabaje para unos objetivos generales y concretos, y no para personas o intereses curriculares. Se favorece el desarrollo de la gestión del conocimiento, es decir la capacidad de la organización de convertir el conocimiento de los individuos en conocimiento y aprendizaje colectivo, mediante mecanismos de transparencia y accesibilidad. Se trabaja pensando en la organización, como parte de la organización y para la organización, se trabaja para la ciudadanía. Requisito fundamental es que los conservadores lideren y sean los impulsores de los procesos de calidad, implicando y motivando a todo el personal del museo en la creación de una nueva cultura participativa.

La gestión de la calidad permite el conocimiento de la realidad social del museo y de las necesidades y demandas de la ciudadanía, con la que el museo podrá segmentar sus objetivos y estrategias culturales. El conservador debe evitar que la visita al museo se convierta en un obligado ritual, debe exigirse una mayor atención colocando a la ciudadanía en el centro de los intereses museológicos y museográficos. El apoyo

Las aportaciones que la integración de la calidad va a tener en el museo afectarán lógicamente a la propia gestión del museo, añadiendo esa visión gerencial y estratégica orientadora de la acción del museo, al detectar por ejemplo las

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correspondientes servicios.

que las herramientas y sistemas de gestión de la calidad le aportan le serán muy útiles para alcanzar estos objetivos, sobre todo cuando los museos suelen recibir la presión de públicos diferentes y existe una necesidad de cohesión interna para ordenar todos los mensajes.

Su elaboración requiere la constitución de un equipo de trabajo donde estarán representadas todas las áreas del museo, pues todas deberán asumir posteriormente los compromisos que se establezcan, además de efectuar el seguimiento de los indicadores de calidad establecidos para cada uno de los servicios, con objeto de establecer su revisión, evaluación y mejora.

También aporta un valor añadido fundamental en las relaciones con la ciudadanía, generando confianza y estableciendo mecanismos de complicidad al convertirse el museo en una institución atenta a sus necesidades y expectativas. Es el mejor camino para abrir las puertas de los museos de pequeño y mediano tamaño, y también para contrarrestar el alejamiento de la realidad en la que progresivamente han desembocado los grandes museos.

Aunque la finalidad de las cartas de servicios es su uso por la ciudadanía, también son positivas internamente al permitir la actualización de la definición de las funciones y servicios del museo, además de integrar las áreas en la definición de los objetivos comunes plasmados en la misión y visión del centro. Las cartas de servicios también tienen otros usos como el de manual de acogida para el personal de nuevo ingreso o como presentación del museo a otras organizaciones para el establecimiento de alianzas y colaboraciones o patrocinios y mecenazgos.

Aunque la participación en la cultura es un derecho constitucional1, la gestión de la calidad facilita e impulsa una participación activa de la ciudadanía en el museo, concepto novedoso en la gestión de un museo, ya que no sólo será receptora de la información cultural suministrada por el museo sino co-gestora de los contenidos del mismo, al participar, decidir y evaluar la calidad de los productos y servicios, en la medida que los conservadores establezcan.Ya en determinados instrumentos de gestión de la calidad, como por ejemplo las cartas de servicios, se comienza a ensayar la configuración de este derecho.

En los museos españoles ya se han realizado diferentes experiencias en la redacción de cartas de servicios, como la del Centro Andaluz de Arte Contemporáneo o la del IVAM, la de los Museos y Exposiciones de la Comunidad de Madrid o las de los museos estatales gestionados por el Ministerio de Cultura (Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, Museo Arqueológico Nacional, Museo Nacional de Arte Romano, Museo Nacional de Artes Decorativas, Museo Sefardí, Museo Nacional de Cerámica y Artes Suntuarias “González Martí”, Museo Cerralbo, Museo de América, Casa y Museo de “El Greco”, Museo de Altamira, Museo Nacional

Las cartas de servicios son documentos que establecen y difunden los compromisos de calidad que asume el museo con la ciudadanía y sus correspondientes derechos como personas usuarias, identificando además la institución e informando de sus funciones culturales y sus

“Corresponde a los poderes públicos facilitar la participación de todos los ciudadanos en la vida cultural” (Artículo 9.2 de la Constitución Española de 27 de diciembre de 1978).

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museos sorprendería, al comprobarse empíricamente la escasa adecuación de las expectativas ciudadanas y la oferta de apertura de los museos.

de Antropología, Museo Nacional de Escultura y Museo Sorolla). Herramientas de gestión de la calidad

Como herramientas de carácter interno para conocer las necesidades y satisfacción del personal del museo podemos destacar los estudios de satisfacción laboral y los sistemas de sugerencias de empleados. Recordar que las organizaciones con los empleados más satisfechos son las que obtienen los mejores resultados y donde los ratios de calidad son más elevados, por lo que debería atenderse su motivación a través de las necesidades formativas, la carrera profesional, los incrementos de niveles de confianza o la facilidad para establecer intercambios para el conocimiento de otras experiencias profesionales.

El museo, según su madurez organizativa, puede optar por implantar alguna herramienta de gestión de la calidad, con objeto de ir fomentando una nueva cultura organizativa que permita asumir uno de los sistemas de gestión de la calidad y excelencia que se reseñan posteriormente. La más extendida herramienta y que atiende al ámbito externo del museo es el libro de sugerencias y reclamaciones, que no debe convertirse en un trámite legal de incómodo cumplimiento que ponga en evidencia las deficiencias del museo, sino en una oportunidad de conocimiento de las áreas susceptibles de mejora de la calidad de los servicios del museo, a través de la participación ciudadana, y como sistema de control de la eficacia y rendimiento de los productos y servicios ofertados por el museo.

Los talleres de trabajo o workshops o los equipos de mejora pretenden implantar las mejores prácticas e ideas elaboradas internamente por el museo, y podrán ser puestas en común en boletines internos o en la intranet del museo, en jornadas de calidad o mediante el intercambio con otros museos a través del benchmarking. Todas estas herramientas favorecen la mejora de la comunicación interna, externa, la transparencia e impulsan la motivación y el sentimiento de equipo de trabajo.

En esta misma línea, las encuestas de satisfacción miden la valoración de la ciudadanía de los productos y servicios del museo, de su nivel de percepción y del cumplimiento de sus expectativas, con objeto de establecer acciones de mejora. Estas encuestas se basan en índices de percepción de calidad de los servicios que analizan la evolución de la satisfacción de la ciudadanía que utilizan los servicios y productos del museo, relacionando lo que reciben con lo que desearían recibir. Sin entrar en la satisfacción ciudadana de muchos de los contenidos culturales, la aplicación de este tipo de encuestas en ámbitos como el de los horarios de apertura de los

Una herramienta fundamental asociada por ejemplo a las cartas de servicios o a la gestión de los procesos museísticos, es el cuadro de mando integral, en el que un sistema de indicadores culturales permite evaluar la consecución de los objetivos previstos por el museo, favoreciendo la toma de decisiones, la comunicación con todos los niveles del museo y la alineación de todo el personal con los mencionados obje-

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título personal, compartan sus experiencias en el ámbito de la calidad.

tivos. Para ello, el museo debe empezar por superar las limitaciones de sus tradicionales series de indicadores culturales (presupuestarios, número de visitantes o actividades realizadas) con aquellos otros que capten las necesidades y expectativas de la ciudadanía en ámbitos tan amplios como las instalaciones, horarios y atención al público, aprendizaje cultural, etc. Expresión de la necesidad de estos indicadores para los museos es aquella máxima que señala que para mejorar hay que medir; si no se mide, no se mejora, y lo que no se mejora, acaba empeorando.

Los sistemas de gestión de la calidad Para la gestión de la calidad se requiere un conjunto de técnicas y actividades operativas de verificación de los requisitos de calidad que el producto o servicio tiene que cumplir respecto a una norma. Documento de aplicación voluntaria por la organización, con especificaciones técnicas basadas en la experiencia y en el consenso y que sirven como base para mejorar la calidad del producto o servicio, permitiendo a la ciudadanía obtener una referencia para conocer el nivel de calidad que debe exigir a los productos o servicios que utiliza. Las normas ISO4 constituyen el instrumento de referencia internacional para la normalización de productos, servicios o sistemas.

Por último los sistemas de reconocimiento público o premios a la calidad distinguen a aquellas organizaciones que hayan destacado por sus esfuerzos e iniciativas para incrementar la calidad de sus servicios, mediante la mejora de sus procesos y resultados. Por ejemplo, la Administración General del Estado ha convocado cuatro ediciones del Premio a la Calidad y los Premios a las Mejores Prácticas2, en donde sólo dos instituciones museísticas han obtenido un premio en la categoría de buenas prácticas: Patrimonio Nacional, en la I edición de 2001 por un “Plan de Actuación sobre el Palacio Real de La Granja de San Ildefonso”, y el Museo Geominero en la III edición de 2003 por sus "Programas públicos del Museo Geominero". En las Administraciones Autonómicas también existen diferentes premios a la calidad, como en la Junta de Andalucia que convoca premio a la Excelencia, a las mejores prácticas y a las mejores sugerencias3, oportunidades para que el museo como institución, o los conservadores a

Implantada la norma en el museo, la certificación por un organismo de evaluación acreditado por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), manifestará la conformidad de los productos y servicios con los requisitos definidos en las normas. Las ventajas de la certificación para el museo son numerosas y abarcan desde la optimización de los recursos humanos y presupuestarios, la motivación del personal y organización del trabajo, hasta el aumento y fidelización del público visitante al museo, pero sobre todo mejora la imagen y la credibilidad de la institución y de sus productos y servicios culturales gozando del prestigio de la norma. El sistema de gestión de la calidad, estableci-

2 Véase Real Decreto 1259/1999, de 16 de Julio, por el que se regulan las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado (B.O.E. de 10 de agosto de 1999). En la actualidad se está reformulando las bases de la convocatoria, con objeto de crear unos nuevos Premios a la Calidad de la Gestión Pública en España, abiertos a todas las Administraciones Públicas y no sólo a la Administración General del Estado. 3 Véase Decreto 317/2003, de 18 de noviembre, por el que se regulan las Cartas de Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los servicios públicos (BOJA 225, de 21 de noviembre de 2003) y la Orden de 13 de octubre de 2004, por la que se convocan los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos y Administración Electrónica de la Junta de Andalucía para el año 2004 (BOJA, 207, de 22 de octubre de 2004) y la Orden de de 19 de diciembre de 2005, por la que se convocan los premios de la Junta de Andalucía a la Calidad de los Servicios Públicos y Administración Electrónica para el año 2006 (BOJA, nº2, de 4 de enero de 2006). 4 ISO son las siglas correspondientes a International Organization for Standardization

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do en la norma UNE-EN ISO 9001:2000, permite el diseño e implantación de un sistema de calidad, que identifique y gestione los procesos necesarios para poder evaluar el rendimiento de los productos y servicios culturales que se lleven a cabo por el museo, no sólo considerados de forma aislada, sino formando parte de un sistema estrechamente interrelacionado. Su implantación requiere la identificación de los procesos de gestión existentes en el museo, la asignación de propietarios o responsables de estos procesos, el establecimiento de un sistema de medida y objetivos de resultados, y la correspondiente evaluación de los mismos. La norma UNE-EN ISO 9004:2000 supone un avance para aquellos museos que deseen ir más allá de los requisitos establecidos por la anterior, proporcionando una orientación sobre la mejora continua del desempeño del museo.

mientos de requisitos como la contratación de seguros o préstamos internacionales. No quiero dejar de relacionar dos ámbitos de creciente importancia en los museos relacionados con la gestión de la calidad y de la excelencia. Me refiero a la gestión ambiental y la gestión de la seguridad y salud laboral. Así, el sistema de gestión ambiental establecido en la norma UNE-EN ISO 14001:2004 permite un compromiso del museo con el medio ambiente mediante su contribución a la preservación del entorno, mediante la optimización de los procesos que aprovechen mejor sus recursos y logrando una reducción de costes. Los beneficios son numerosos para la organización, desde los económicos a la mejora de la imagen pública del museo, como es el caso del Museo Guggenheim de Bilbao, primer museo español en obtener esta certificación5, al considerar sus gestores que esta norma era un marco de referencia idóneo para el adecuado comportamiento medioambiental del Museo respecto al impacto potencial en el medio ambiente procedente de los residuos de los montajes y desmontajes de las exposiciones y del consumo eléctrico necesario para mantener la climatización del edificio en las condiciones óptimas. Sin duda, la certificación de este museo tecnológico en una norma de gestión ambiental es una continuación de los intereses medioambientales del plan de reurbanización de la ciudad de Bilbao y de la ría del Nervión, es decir el museo insertado en un entorno ciudadano.

Las áreas susceptibles de aplicación en los museos pueden ser las coincidentes con las tradicionales funciones de los museos o con aquellos otros procesos clave, como la gestión de fondos museográficos, por su repercusión en la gestión integral del museo. Así todos aquellos procesos y procedimientos relacionados con la protección, conservación y restauración, instrumentos administrativos y técnicos, ingresos (adquisiciones, donaciones, herencias y legados) y movimientos (depósitos, ordenación de fondos y préstamos) son susceptibles de ser normalizados con los criterios establecidos en esta norma. Además, creo que a medio plazo, los préstamos de fondos museográficos entre museos exigirán certificaciones de calidad, en especial en aquellos procesos que puedan afectar a su integridad como en el transporte o en aquellos otros para los que se puedan exigir al museo el cumpli-

La certificación OHSAS 180016 es un compromiso de la organización para obtener la mejora continua de las condiciones de trabajo de sus

El Museo Guggenheim de Bilbao obtuvo en el 2004 su certificación en la Norma UNE-EN ISO 14001:1996, que ha sido recientemente actualizada por la Norma UNE-EN ISO 14001:2004 6 OHSAS son las siglas correspondientes a Occupational Health and Safety Management Systems 5

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trabajadores, a través de un sistema de gestión de la seguridad y la salud laboral, y de posible aplicación a todas las áreas del museo y no sólo a las consideradas hasta ahora como áreas más sensibles del museo como el taller de restauración o el laboratorio. Los modelos de gestión de la excelencia Los modelos de excelencia son instrumentos que promueven la mejora continua de la organización para todos sus grupos de interés. Aunque existen diferentes modelos, sólo se diferencian en los enfoques empleados, para conseguir en las organizaciones el máximo grado de calidad.

va a actuar como panel de control de la gestión de la institución, en áreas claves como la gestión de sus procesos y procedimientos, la gestión del personal del museo y su liderazgo, o la de las alianzas como revitalización del museo en el entorno profesional (inserción en los circuitos expositivos, grupos de trabajos nacionales e internacionales, etc.).

El Modelo EFQM de Excelencia7 es un marco de trabajo orientador y voluntario dirigido a enfocar a una organización a la Excelencia, que establece que los resultados excelentes de una organización, se obtienen cuando existe un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas, las alianzas y recursos, y los procesos de la organización. Estos serán los denominados agentes facilitadores de unos resultados que se referirán a todos los grupos de interés de la organización (personas, clientes y sociedad) y a aquellos otros resultados de carácter clave. Este sistema nos hace reflexionar sobre quiénes somos (liderazgo), con quién estamos (personas), qué haremos (política y estrategia), quién nos apoya y qué recursos tenemos (alianzas y recursos), cómo lo hacemos (procesos) y si estamos consiguiendo nuestros objetivos (resultados).

La comparación del museo con el mencionado modelo determinará el grado de excelencia alcanzado, comparación que puede realizarse a través de una autoevaluación efectuada por los propios conservadores o mediante una evaluación externa por parte de consultores. En ambos casos, se obtiene un resultado cuantificable del estado actual de la excelencia alcanzada por el museo respecto a un modelo de referencia, que permite además la comparación con otras organizaciones similares. Pero lo más importante del Modelo EFQM de Excelencia es que detecta las áreas de mejora del museo con objeto de que se pueda actuar sobre ellas a través de planes de mejora, iniciando así un camino hacia la mejora continua y la excelencia. En España dos instituciones museísticas han utilizado el Modelo EFQM de Excelencia con distinto resultado, el Museo Guggenheim Bilbao que

El museo, como cualquier otra organización, puede hacer uso de este marco de trabajo que

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EFQM son las siglas correspondientes a European Foundation for Quality Management

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obtuvo en el 2004 la Q de Plata del Gobierno Vasco8 y el Centro Andaluz de Arte Contemporáneo que efectuó su Autoevaluación en el 2005.

optimización de recursos y reducción de errores, quizás lo más problemático sea que desde la más alta instancia del liderazgo, administración dependiente o el propio museo, se quiera impulsar un cambio en la cultura organizativa del museo, que venza las primeras dificultades y reticencias.

Otro modelo similar enfocado a la excelencia es el Marco Común de Evaluación o Modelo CAF9 diseñado específicamente para introducir la autoevaluación y la gestión de calidad en el sector público de los países de la Unión Europea. El CAF ha sido diseñado para promover un lenguaje común y un conocimiento de la gestión de calidad en el sector público de los países europeos, así como para compartir experiencias y buenas prácticas y desarrollar actividades de benchmarking entre organizaciones del sector público.

Sin duda, no tardará mucho tiempo en el que la propia ciudadanía exija lo que en otros ámbitos sociales ya es común, pero para ello es necesario que los museos acumulen las suficientes experiencias en la gestión de la calidad como para plantear, en un futuro no muy lejano, una metodología, norma o sistema de gestión de la calidad certificable bajo la marca Museo con Calidad o Museo Excelente.

Conclusión

(*) Este articulo, remitido por su autor a la revista como libre colabaración, no forma parte del contenido de las Jornadas.

La integración de la calidad en la gestión del museo, ya sea a través de compromisos, herramientas o sistemas de calidad y excelencia, permite una mejor organización y gestión del museo reorientándolo hacia la ciudadanía. Aunque se carece de un observatorio especializado que proporcione información sobre la calidad en los museos, sí puede observarse que el interés por la calidad aumenta, aunque sea todavía como un virus voluntarista, que va contagiando cada vez a más museos creando en éstos una nueva cultura corporativa. Pero a pesar de las evidentes ventajas de la integración de la calidad en la gestión del museo, no es menos cierto que también conlleva esfuerzos y dificultades. Sin entrar en los costes económicos, fácilmente compensados con la

8 Existen tres niveles de reconocimiento de la Excelencia. El nivel de Calidad Europea se concede cuando el resultado obtenido en el proceso de reconocimiento se encuentra entre 201 y 400 puntos del modelo EFQM y lleva aparejada la obtención del denominado "Sello Bronce"; el nivel de Excelencia Europea entre 401 y 500 puntos obteniendo "Sello Plata", y por último, el nivel de Excelencia Europea cuando es superior a 500 puntos, correspondiéndole el "Sello Oro". 9

CAF son las siglas correspondientes a Common Assessment Framework

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