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Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL®

Fundamentos de ITSM basados en ITIL® Incluye actualización a 2011 Edition

Autor: Ernesto Vilches Experto ITIL

Ernesto Vilches

ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

1

Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL®

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2

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Índice 1. Advertencia Legal .................................................................................. 17 2. Gestión de Servicios y su Ciclo de Vida .................................................. 19 2.1. 2.2.

Resumen de la Historia de ITIL® ....................................................................... 19 ITIL ® y los Modelos de Gestión de TI ................................................................ 21

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.3.1. 2.2.3.2. 2.2.3.3. 2.2.3.4. 2.2.3.5. 2.2.3.6. 2.2.3.7. 2.2.3.8. 2.2.3.9. 2.2.4. 2.2.4.1. 2.2.4.2. 2.2.5. 2.2.6.

2.3.

Breve Historia de ITIL ......................................................................................... 33

2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.4.1. 2.3.4.2. 2.3.5.

2.4.

Gestión de Relaciones con el Cliente ......................................................................... 35 Las capas tectónicas de la Gestión de Servicios de TI .............................................. 35 ITIL® v2 versus ITIL® v3 ......................................................................................... 36 Qué es ITIL® ? ............................................................................................................... 36 Estructura de ITIL® ........................................................................................................ 36 The ITIL® Esquema de las Acreditaciones ............................................................ 37

Gestión de Servicios como Práctica ................................................................... 41

2.4.1. 2.4.2.

2.5.

Otros Fabricantes ........................................................................................................ 23 Otros Sistemas de Gestión ......................................................................................... 24 Gestión de Servicios TI ............................................................................................... 25 Los retos de la organización ............................................................................................ 25 ¿Cuáles son las Necesidades de los clientes? .................................................................... 25 ¿Qué quieren los clientes de los servicios TI? ................................................................... 25 Necesitamos el Compromiso de la Dirección .................................................................... 26 ¿Por qué falla la implementación? .................................................................................. 26 Los Problemas del Soporte ............................................................................................. 27 Qué espera el Cliente ..................................................................................................... 28 ¿Por qué implementar Gestión de Servicios? ................................................................... 28 Gestión de Servicio ........................................................................................................ 28 ITIL ® es un éxito ¿Por qué? ...................................................................................... 29 Dominio público ............................................................................................................ 29 Mejores prácticas .......................................................................................................... 29 Los Recelos de la Organizaciones para implementar ITIL® ..................................... 29 El mundo ITSM ........................................................................................................... 32

¿Qué es un Servicio? .................................................................................................. 41 ¿Qué es Gestión de Servicios? .................................................................................. 41

El Ciclo de Vida del Servicio ............................................................................... 42

2.5.1. 2.5.1.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5. 2.5.6.

¿Qué es el Ciclo de Vida del Servicio? ....................................................................... 42 Consiste en 5 fases que son: ........................................................................................... 42 El Ciclo de Vida de los Servicios basado en la arquitectura de ITIL® ....................... 44 ITIL ® Librería ............................................................................................................. 44 ITIL ® – Los Procesos en el Ciclo de Vida de los Servicios. .................................... 45 ITIL® v3, qué se conserva de la v2 y que se actualiza en 2011 Edition. ................... 46 ITIL ®– Conceptos básicos y definiciones .................................................................. 47

3. Estrategia del Servicio ........................................................................... 50 3.1. 3.2.

Fundamentos de la Estrategia de los Servicios .................................................. 50 Conceptos Genéricos y Definiciones .................................................................. 52

3.2.1.

3.3.

Valor de un servicio: Utilidad y Garantía ..................................................................... 52

Estrategia del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio ...................................... 54

3.3.1. 3.3.2. 3.3.2.1. 3.3.3.

3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.4.6.

3.5.

Propósito ..................................................................................................................... 54 Misión .......................................................................................................................... 55 La Estrategia del Servicio tiene que responder a preguntas como: ..................................... 55 Objetivos ..................................................................................................................... 55

Conceptos Genéricos y Definiciones .................................................................. 56 Recursos y Capacidades ............................................................................................ 56 Los Activos del Servicio como la base de la creación del valor ................................. 56 Creación de Valor ....................................................................................................... 57 Red de Valor ............................................................................................................... 57 Modelo de Servicios .................................................................................................... 58 Modelo de Kano .......................................................................................................... 59

Modelos de Organización ................................................................................... 60

3.5.1. Proveedor Externo de servicios .................................................................................. 60 Ernesto Vilches ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 3

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3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.5.5. 3.5.6.

3.6. 3.7.

Ciclo de creación de valor ........................................................................................... 60 Otros modelos ............................................................................................................. 60 Tipos de Proveedores de Servicios ............................................................................ 62 Situaciones de externalización ................................................................................... 62 Outsourcing Structures (Roles .................................................................................... 63

Los Procesos de la Fase de la Estrategia de Servicios ...................................... 64 Gestión de la Estrategia ..................................................................................... 66

3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 3.7.5. 3.7.6. 3.7.7. 3.7.8. 3.7.9. 3.7.10. 3.7.11. 3.7.12. 3.7.13. 3.7.14. 3.7.15. 3.7.16. 3.7.17. 3.7.18. 3.7.19. 3.7.20. 3.7.21. 3.7.22. 3.7.23. 3.7.24. 3.7.25. 3.7.26.

3.8.

Generación de Estrategias.......................................................................................... 66 Ámbito ......................................................................................................................... 66 Valor ............................................................................................................................ 66 Políticas ....................................................................................................................... 67 Misión .......................................................................................................................... 67 Actividad 1 – Definir el Mercado ................................................................................. 68 Actividad 2 – Desarrollar las Ofertas .......................................................................... 70 Actividad 3 – Desarrollar los Activos Estratégicos ...................................................... 70 Actividad 4 – Prepararse para la implementación ...................................................... 71 Prueba Patrón ............................................................................................................. 73 Entradas Actividad 4 Prepararse para la implementación .......................................... 74 Salidas......................................................................................................................... 74 Relaciones con otros procesos ................................................................................... 74 Disparadores ............................................................................................................... 76 Desafíos ...................................................................................................................... 76 Riesgos ....................................................................................................................... 76 Retorno de la Inversión ............................................................................................... 76 Automatización del Servicio ........................................................................................ 76 Detalles de Paquetes en la estrategia ........................................................................ 77 Paquete de Servicios (SP) .......................................................................................... 77 Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard) (Kaplan & Norton) ........................ 77 Interlocutores con Proveedores de Servicios (SPI) .................................................... 78 Factores Críticos de Éxito y Análisis competitivo ....................................................... 79 Herramientas para la Estrategia del Servicio.............................................................. 80 Sistema de planificación y monitorización de bucle cerrado para la estrategia. ........ 80 Indicadores Clave (KGI – KPI) .................................................................................... 80

Gestión Financiera de Servicios de TI ................................................................ 82

3.8.1. Objetivos ..................................................................................................................... 82 3.8.2. Valor para el Negocio .................................................................................................. 82 3.8.3. Valoración del Servicio ................................................................................................ 82 3.8.4. Actividades Principales ............................................................................................... 83 3.8.5. Presupuesto ................................................................................................................ 84 3.8.6. Contabilidad ................................................................................................................ 84 3.8.7. Costes ......................................................................................................................... 84 3.8.8. Los costes pueden ser ................................................................................................ 85 3.8.9. Centros de coste ......................................................................................................... 85 3.8.10. Cobros ......................................................................................................................... 85 3.8.11. Tipos de cobros ........................................................................................................... 85 3.8.12. Relaciones principales con otros Procesos ................................................................ 86 3.8.13. Entradas ...................................................................................................................... 86 3.8.14. Salidas......................................................................................................................... 86 3.8.15. Potencial del servicio: Componente de valor añadido, basado en la percepción de valor del servicio o en el Utilidad y Garantía esperadas del uso del servicio. ............................ 87 3.8.16. ROI (retorno de la inversión ........................................................................................ 87 3.8.16.1. Caso de Negocio: ........................................................................................................... 87 3.8.16.2. ROI - Pre-Programa: ....................................................................................................... 87 3.8.16.3. ROI - Post-Programa:...................................................................................................... 87 3.8.17. Análisis de Inversiones en Servicios ........................................................................... 88 3.8.18. Análisis de Impacto en el Negocio (BIA) ..................................................................... 88 3.8.19. Optimización de Costes del Servicio .......................................................................... 88 3.8.20. Dinámica de Costes Variables (VCD) ......................................................................... 88 3.8.21. Desafíos ...................................................................................................................... 89 3.8.22. Riesgos ....................................................................................................................... 89 3.8.23. Resumen de Gestión Financiera de los Servicios de TI ............................................. 90

3.9.

Gestión de la Demanda (Demand Management) ................................................ 92

3.9.1. Objetivos: .................................................................................................................... 92 3.9.2. Ámbito ......................................................................................................................... 92 Ernesto Vilches ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 4

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3.9.3. 3.9.4. 3.9.5. 3.9.6. 3.9.7. 3.9.8. 3.9.9. 3.9.10. 3.9.11. 3.9.12.

3.10.

Valor ............................................................................................................................ 92 Disparadores ............................................................................................................... 93 Entradas ...................................................................................................................... 93 Salidas......................................................................................................................... 93 Gestión de la Demanda basada en actividades ......................................................... 93 Relaciones con otros Procesos .................................................................................. 94 Modelado de la Demanda ........................................................................................... 95 Rol en Gestión de la Demanda ................................................................................... 95 Desafíos ...................................................................................................................... 95 Riesgos ....................................................................................................................... 95

Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) .......................................................... 96

3.10.1. 3.10.2. 3.10.3. 3.10.4. 3.10.5. 3.10.6. 3.10.7. 3.10.8. 3.10.9. 3.10.10. 3.10.11. 3.10.12. 3.10.13. 3.10.14. 3.10.15. 3.10.16. 3.10.17. 3.10.18.

3.11.

Gestión del Portafolio de Servicios (SPM) .................................................................. 96 Catálogo de Servicios ................................................................................................. 98 Canal de Entrada ( Service Pipeline ) ......................................................................... 98 Servicios Retirados ..................................................................................................... 98 Objetivos de la Gestión de Cartera ............................................................................. 98 Valor al Negocio .......................................................................................................... 99 Ámbito ......................................................................................................................... 99 Políticas y principios .................................................................................................. 100 Propietario del Proceso ............................................................................................. 100 El desarrollo de una organización ............................................................................. 100 Modelos de fases organizacionales .......................................................................... 101 De grupo de trabajo a departamento ........................................................................ 101 Disparadores ............................................................................................................. 101 Entradas .................................................................................................................... 102 Salidas....................................................................................................................... 102 Desafíos y riesgos ..................................................................................................... 102 Gestión de la Información por el Gestor de la Cartera de Servicios ........................ 102 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 103

Gestión de Relaciones con el Negocio ............................................................. 104

3.11.1. 3.11.2. 3.11.3. 3.11.4. 3.11.5. 3.11.6. 3.11.7. 3.11.8. 3.11.9. 3.11.10. 3.11.11.

3.12.

Propósito ................................................................................................................... 104 Conceptos Básicos ................................................................................................... 104 Ámbito ....................................................................................................................... 104 BRM vs SLM ............................................................................................................. 105 Valor .......................................................................................................................... 105 Políticas y Principios ................................................................................................. 105 Disparadores ............................................................................................................. 106 Entradas .................................................................................................................... 106 Salidas....................................................................................................................... 106 Desafíos .................................................................................................................... 106 Riesgos ..................................................................................................................... 107

Estrategia del Servicio - Interfaz con otras fases del Ciclo de Vida ................... 108

3.12.1. 3.12.2. 3.12.3.

Edward Deming (PDCA) ........................................................................................... 108 Estrategia del Servicio & Ciclo de Deming ............................................................... 109 Riesgos ..................................................................................................................... 110

4. Diseño del Servicio .............................................................................. 112 4.1.

Diseño del Servicio en el Ciclo de Vida ............................................................ 112

4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4.

4.2.

Sobre la Definición: ................................................................................................... 112 Objetivos ................................................................................................................... 113 La Clave: ................................................................................................................... 113 Valor para el Negocio ................................................................................................ 114

Conceptos Genéricos y Definiciones ................................................................ 116

4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.

4.3.

Proveedor de Servicios (SP) ..................................................................................... 116 Suministrador (Supplier). .......................................................................................... 116 Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) .......................................................................... 116 Contrato (Contract) (UC) ........................................................................................... 116 Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) ........................................................................ 116 Paquete de Diseño del Servicio - (SDP) ................................................................... 116

Claves Principales y Modelos ........................................................................... 118

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4.

Importancia de las 4 Ps ............................................................................................. 118 Grupos Estratégicos .................................................................................................. 119 Propósito del Diseño del Servicio ............................................................................. 120 Los 5 aspectos importantes del Diseño del Servicio ................................................ 120

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4.4.

El Diseño de Soluciones del Servicio................................................................ 122

4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4.

4.5.

Requisitos del Negocio ............................................................................................. 122 Composición de un Servicio en Dominios ................................................................ 123 Identificando los requerimientos de un Servicio ....................................................... 124 Identificando influencias externos en el Servicio ...................................................... 124

El diseño de la Cartera de Servicios (Service Portfolio) .................................... 126

4.5.1. 4.5.2.

4.6. 4.7.

Cartera de Servicios-(Service Portfolio) (SPM) ........................................................ 126 Service Portafolio en el SKMS: ................................................................................. 126

El Diseño de la Arquitectura ............................................................................. 128 Diseño de los Procesos .................................................................................... 130

4.7.1. 4.7.2. 4.7.3.

4.8.

Modelo del Proceso: .................................................................................................. 130 El Propietario del Proceso (Process Owner) ............................................................ 131 Medición de las Salidas (Outputs) ............................................................................ 131

Diseño de las Métricas (KPIs)........................................................................... 132

4.8.1. 4.8.2. 4.8.3. 4.8.4.

4.9.

Mejora Continua del Servicio (CSI): .......................................................................... 132 Marcadores Equilibrados (Kaplan y Norton): ............................................................ 133 Métricas y Medidas ................................................................................................... 133 Opciones de Externalización – Modelos de Entrega ................................................ 134

Diseño del Servicio – Interfaz con otras fases en el Ciclo de Vida .................... 136

4.9.1. 4.9.2.

4.10. 4.11.

Modelos de Diseño del Servicio y sus limitaciones .................................................. 136 Restricciones del Diseño del Servicio ....................................................................... 137

Procesos y otras actividades ............................................................................ 138 Gestor de la Coordinación del Diseño .............................................................. 140

4.11.1. 4.11.2. 4.11.3. 4.11.4.

4.12.

El Catálogo de Servicios................................................................................... 142

4.12.1. 4.12.2. 4.12.3. 4.12.4. 4.12.5. 4.12.6. 4.12.7. 4.12.8. 4.12.9. 4.12.10. 4.12.11. 4.12.12. 4.12.13.

4.13.

Estructura de soporte de los SLAs ........................................................................... 159

Plantilla para confeccionar un (OLA) y/o (SLA) ................................................. 160

4.17.1. 4.17.2.

4.18.

Posibles Opciones de SLA:....................................................................................... 152

Contenido indicativo de un SLA ........................................................................ 154 Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) - Ejemplo ................................................ 158

4.16.1.

4.17.

Meta .......................................................................................................................... 146 Objetivos ................................................................................................................... 146 Ámbito ....................................................................................................................... 146 Valor para el Negocio ................................................................................................ 147 Actividades, Métodos y Técnicas .............................................................................. 147

Qué es un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) ................................................ 152

4.14.1.

4.15. 4.16.

Service Catalogue Management (SCM) ................................................................... 142 Objetivos ................................................................................................................... 142 Ámbito ....................................................................................................................... 142 Valor .......................................................................................................................... 142 Catálogo de Servicios de Negocio y Técnico ........................................................... 143 Entradas .................................................................................................................... 144 Salidas....................................................................................................................... 144 Sugerencias de Métricas (KPIs) ............................................................................... 144 Implementación ......................................................................................................... 144 Factores Críticos de Éxito (CSF) .............................................................................. 144 Propietario, actividades, métodos y técnicas ............................................................ 144 Desafíos .................................................................................................................... 145 Riesgos ..................................................................................................................... 145

Gestión del Nivel de Servicio (SLM) ................................................................. 146

4.13.1. 4.13.2. 4.13.3. 4.13.4. 4.13.5.

4.14.

Objetivos ................................................................................................................... 140 Ámbito ....................................................................................................................... 140 Valor .......................................................................................................................... 140 Rol de Coordinación del Diseño ............................................................................... 141

Resumen de Gestión de Nivel de Servicios.............................................................. 166 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 169

Gestión de la Capacidad .................................................................................. 170

4.18.1. Meta .......................................................................................................................... 170 4.18.2. Objetivos ................................................................................................................... 170 4.18.3. Ámbito ....................................................................................................................... 170 4.18.4. Valor para el Negocio ................................................................................................ 171 4.18.5. Actividades, métodos y técnicas ............................................................................... 171 4.18.6. Subprocesos ............................................................................................................. 171 4.18.7. Ciclo del Modelado .................................................................................................... 172 Ernesto Vilches ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 6

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4.18.8. 4.18.9. 4.18.10. 4.18.11. 4.18.12. 4.18.13. 4.18.14. 4.18.15. 4.18.16. 4.18.17. 4.18.18. 4.18.19. 4.18.20. 4.18.21.

4.19.

Gestión de la Disponibilidad ............................................................................. 180

4.19.1. 4.19.2. 4.19.3. 4.19.4. 4.19.5. 4.19.6. 4.19.7. 4.19.8. 4.19.9. 4.19.10. 4.19.11. 4.19.12. 4.19.13. 4.19.14. 4.19.15. 4.19.16. 4.19.17. 4.19.18. 4.19.19. 4.19.20. 4.19.21.

4.20.

Meta .......................................................................................................................... 180 Objetivos ................................................................................................................... 180 Ámbito ....................................................................................................................... 180 Actividades, métodos y técnicas ............................................................................... 180 Valor para el negocio ................................................................................................ 181 Proceso de Gestión de la Disponibilidad .................................................................. 181 Gráfico de Tiempos Medios ...................................................................................... 182 Tiempos Medios ........................................................................................................ 182 Principios Rectores de la Disponibilidad ................................................................... 182 Análisis de Fallos del Servicio (SFA) ........................................................................ 183 Análisis del Árbol de Fallos ....................................................................................... 183 Disparadores ............................................................................................................. 184 Entradas .................................................................................................................... 184 Salidas....................................................................................................................... 184 Métricas (KPI) ........................................................................................................... 184 Implementación ......................................................................................................... 184 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 185 Riesgos ..................................................................................................................... 185 Mala gestión de AM tendremos posibles Problemas ................................................ 185 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 185 Resumen de Gestión de la Disponibilidad ................................................................ 186

Gestión de Continuidad de los Servicios de TI (ITSCM) ................................... 190

4.20.1. 4.20.2. 4.20.3. 4.20.4. 4.20.5. 4.20.6. 4.20.7. 4.20.8. 4.20.8.1. 4.20.8.2. 4.20.8.3. 4.20.8.4. 4.20.9. 4.20.10. 4.20.11. 4.20.12. 4.20.13. 4.20.14. 4.20.15. 4.20.16. 4.20.17. 4.20.18. 4.20.19.

4.21.

Actividades Iterativas ................................................................................................ 172 Dimensionado de Aplicaciones ................................................................................. 172 Modelado................................................................................................................... 173 Entradas al Plan de Capacidad ................................................................................ 173 Actividades de soporte de la Gestión de la Capacidad ............................................ 173 Disparadores ............................................................................................................. 174 Entradas .................................................................................................................... 174 Salidas....................................................................................................................... 174 Métricas KPIs ............................................................................................................ 174 Implementación ......................................................................................................... 174 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 174 Desafíos y riesgos ..................................................................................................... 175 Relación Principal con otros Procesos ..................................................................... 175 Resumen de Gestión de la Capacidad ..................................................................... 176

Meta .......................................................................................................................... 190 Objetivos ................................................................................................................... 190 Alcance...................................................................................................................... 191 Ámbito ....................................................................................................................... 191 Valor para el Negocio ................................................................................................ 191 Organización y Planificación ..................................................................................... 191 Actividades, métodos y técnicas ............................................................................... 192 El proceso consta de cuatro fases ............................................................................ 193 Iniciación ................................................................................................................... 193 Requisitos y estrategia .............................................................................................. 193 Implementación ......................................................................................................... 194 Operación continuada ............................................................................................... 194 Pruebas Extensivas .................................................................................................. 194 Gestión de la Información ......................................................................................... 194 Disparadores ............................................................................................................. 194 Relación con otros Procesos .................................................................................... 195 Entradas .................................................................................................................... 195 Salidas....................................................................................................................... 195 Métricas (KPIs) .......................................................................................................... 195 Posibles problemas ................................................................................................... 196 Riesgos ..................................................................................................................... 196 Gestión del riesgo ..................................................................................................... 196 Resumen de Gestión de la Continuidad ................................................................... 197

Sistema de Gestión de Seguridad de la Información ........................................ 201

4.21.1. 4.21.2. 4.21.3.

Meta .......................................................................................................................... 201 Objetivos ................................................................................................................... 201 Ámbito ....................................................................................................................... 201

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4.21.4. 4.21.5. 4.21.6. 4.21.7. 4.21.8. 4.21.9. 4.21.10. 4.21.11. 4.21.12. 4.21.13. 4.21.14. 4.21.15. 4.21.16. 4.21.17. 4.21.18. 4.21.19. 4.21.20.

4.22.

Valor .......................................................................................................................... 202 Políticas y Principios ................................................................................................. 202 Marco de Trabajo de Seguridad ............................................................................... 202 Directivas de Seguridad para la Información ............................................................ 203 Marco de Gestión de Seguridad ............................................................................... 203 ISO 27000 (Marco para la Gestión de Seguridad) ................................................... 203 Gestión de la Seguridad de TI basada en la ISO 27001 .......................................... 203 Gobierno de Seguridad ............................................................................................. 204 Control del Riesgo ..................................................................................................... 205 Métricas ..................................................................................................................... 205 Entradas .................................................................................................................... 205 Salidas....................................................................................................................... 206 Posibles Problemas .................................................................................................. 206 Éxito .......................................................................................................................... 206 Desafíos .................................................................................................................... 206 Las 10 Leyes Inmutables de la Seguridad ................................................................ 207 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 207

Gestión de Suministradores o Proveedores...................................................... 209

4.22.1. 4.22.2. 4.22.3. 4.22.4. 4.22.5. 4.22.6. 4.22.7. 4.22.8. 4.22.9. 4.22.10. 4.22.11. 4.22.12. 4.22.13. 4.22.14. 4.22.15. 4.22.16. 4.22.17.

4.23.

Meta .......................................................................................................................... 209 Objetivos ................................................................................................................... 209 Ámbito ....................................................................................................................... 209 Valor para el negocio ................................................................................................ 209 Conceptos Básicos y Definiciones ............................................................................ 210 Actividades ................................................................................................................ 210 Disparadores ............................................................................................................. 211 Entradas .................................................................................................................... 211 Salidas....................................................................................................................... 212 Métricas ..................................................................................................................... 212 Desafíos .................................................................................................................... 212 Posibles Problemas .................................................................................................. 212 Éxito .......................................................................................................................... 213 Riesgos ..................................................................................................................... 213 Roles de Gestión de Suministradores ...................................................................... 213 Relación con otros Procesos .................................................................................... 214 Relaciones complejas ............................................................................................... 214

Actividades dentro del Diseño del Servicio ....................................................... 215

4.23.1. 4.23.2. 4.23.3. 4.23.4. 4.23.5. 4.23.6. 4.23.7. 4.23.8.

Desarrollo de Requisitos: .......................................................................................... 215 Investigación de requisitos ........................................................................................ 215 Problemas en el desarrollo de requisitos .................................................................. 216 Documentación de requisitos .................................................................................... 216 Gestión de la Información y de los Datos ................................................................. 216 Clasificación de los datos.......................................................................................... 217 Gestión de Aplicaciones ............................................................................................ 217 Desarrollo Rápido de Aplicaciones (RAD) ................................................................ 217

Organización – Roles y Responsabilidades ...................................................... 219

4.24.

4.24.1. 4.24.2. 4.24.3. 4.24.4.

4.25.

RACI (Responsible-Accountable-Consulted-Informed) ............................................ 219 Aptitudes ................................................................................................................... 220 Posibles Problemas .................................................................................................. 220 Roles más destacados a incluir en una matriz RACI ................................................ 220

Métodos, técnicas y herramientas .................................................................... 223

4.25.1. 4.25.2. 4.25.3.

4.26.

Métricas (KPIs) .......................................................................................................... 223 Desafíos .................................................................................................................... 223 Riesgos ..................................................................................................................... 223

El Gran Cuadro ................................................................................................ 224

5. Transición del Servicio ......................................................................... 225 5.1.

Transición del Servicio en el Ciclo de Vida de los Servicios ............................. 225

5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.1.5. 5.1.6. 5.1.7.

Meta .......................................................................................................................... 225 Objetivos ................................................................................................................... 225 Valor para el Negocio ................................................................................................ 226 Ámbito ....................................................................................................................... 226 Actividades ................................................................................................................ 227 Disparadores ............................................................................................................. 228 Entradas .................................................................................................................... 228

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5.1.8. 5.1.9. 5.1.10. 5.1.11. 5.1.12.

5.2. 5.3.

Procesos y otras Actividades ............................................................................ 231 Planificación y Soporte de la Transición ........................................................... 233

5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5.

5.4.

Ámbito ....................................................................................................................... 233 Disparadores ............................................................................................................. 233 Roles ......................................................................................................................... 234 Desafíos y Factores Críticos de Éxito ....................................................................... 234 Riesgos ..................................................................................................................... 234

Gestión de Cambios ......................................................................................... 235

5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.4.5. 5.4.6. 5.4.7. 5.4.8. 5.4.9. 5.4.10. 5.4.11. 5.4.12. 5.4.13. 5.4.14. 5.4.15. 5.4.16. 5.4.17. 5.4.18. 5.4.19. 5.4.20. 5.4.21. 5.4.22. 5.4.23. 5.4.24. 5.4.25. 5.4.26. 5.4.27. 5.4.28. 5.4.29. 5.4.30. 5.4.31. 5.4.32. 5.4.33. 5.4.34. 5.4.35.

5.5.

Salidas....................................................................................................................... 228 Métricas ..................................................................................................................... 228 Políticas para la Transición de Servicios en una organización................................. 228 Línea de Referencia (Baseline) (BL) ......................................................................... 229 Criterio de Aceptación del Servicio (SAC) ................................................................ 229

Objetivos: .................................................................................................................. 235 Hay dos autoridades en la Gestión de Cambio: ....................................................... 235 Actividades más importantes .................................................................................... 235 Actividades más específicas de Gestión de Cambios .............................................. 235 Valor para el negocio ................................................................................................ 236 Políticas ..................................................................................................................... 236 Diseño y planificación ............................................................................................... 236 Conceptos Genéricos y Definiciones ........................................................................ 237 Las 7 Rs de la Gestión de Cambios ......................................................................... 237 Tipos de Cambio ....................................................................................................... 238 Prioridades en los Cambios ...................................................................................... 238 Cambio de Emergencia............................................................................................. 238 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 239 Diagrama de Rummler – Brache (Calles de piscina) ................................................ 239 Relación de Gestión de Cambios con la CMDB y CMS ........................................... 240 Gestión de Programas / Proyectos ........................................................................... 240 Interacción de Gestión de Cambios con Configuración, Capacidad y Entregas ...... 241 Modelo de Autorización de Cambios ........................................................................ 241 El Comité de Asesoramientos de Cambios CAB ...................................................... 242 Actividades del CAB .................................................................................................. 242 Agenda del CAB ........................................................................................................ 242 Disparadores del proceso de Gestión de Cambios .................................................. 243 Entradas .................................................................................................................... 243 Salidas....................................................................................................................... 243 Métricas – KPIs ......................................................................................................... 244 Factores Críticos de Éxito. ........................................................................................ 244 Riesgos ..................................................................................................................... 245 Desafíos .................................................................................................................... 245 Beneficios .................................................................................................................. 245 Costes y posibles Problemas .................................................................................... 245 Construcción, pruebas e implementación de los Cambios ....................................... 246 Actividades del Rol del Gestor del Cambio............................................................... 246 Actividades del rol del Comité de Asesoramiento de Cambios ................................ 247 Informes de Gestión .................................................................................................. 247 Mejores Prácticas ...................................................................................................... 247

Gestión de Entregas y Despliegues .................................................................. 249

5.5.1. 5.5.2. 5.5.3. 5.5.4. 5.5.5. 5.5.6. 5.5.7. 5.5.8. 5.5.9. 5.5.10. 5.5.11. 5.5.12. 5.5.13. 5.5.14. 5.5.14.1.

Objetivos ................................................................................................................... 249 Valor para el negocio ................................................................................................ 249 Conceptos Genéricos y Definiciones ........................................................................ 250 Big Bang vs. Fases ................................................................................................... 250 Automático vs. Manual .............................................................................................. 251 Prueba de las Entregas & Paquetes de Entrega ...................................................... 251 Actividades ................................................................................................................ 251 El Modelo en V de los Servicios ............................................................................... 252 Acrónimos usados en el gráfico del MODELO EN V ................................................ 253 Detalles de las Actividades ...................................................................................... 253 Relaciones entre Gestión de Cambios y Gestión de Entregas ................................. 256 Entradas .................................................................................................................... 256 Salidas....................................................................................................................... 257 Diseño, Construcción y Configuración ...................................................................... 257 Entradas:..................................................................................................................... 257

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5.5.14.2. 5.5.15. 5.5.15.1. 5.5.15.2. 5.5.16. 5.5.16.1. 5.5.17. 5.5.18. 5.5.19. 5.5.20. 5.5.21. 5.5.22. 5.5.22.1. 5.5.22.2. 5.5.23. 5.5.24. 5.5.25.

5.6. 5.7.

Gestión de los Interesados (Interesados Management) .................................... 265 Service Asset & Configuration Management (SACM) ....................................... 267

5.7.1. 5.7.2. 5.7.3. 5.7.4. 5.7.4.1. 5.7.4.2. 5.7.5. 5.7.6. 5.7.7. 5.7.7.1. 5.7.7.2. 5.7.8. 5.7.9. 5.7.10. 5.7.11. 5.7.12. 5.7.12.1. 5.7.12.2. 5.7.13. 5.7.13.1. 5.7.14. 5.7.15. 5.7.16. 5.7.17. 5.7.18. 5.7.19. 5.7.20.

5.8.

Objetivos ................................................................................................................... 267 Ámbito ....................................................................................................................... 267 Valor para el Negocio ................................................................................................ 267 Definiciones y Conceptos Genéricos ........................................................................ 267 CMDB: ....................................................................................................................... 267 CMS: 4 capas ............................................................................................................ 267 Actividades ................................................................................................................ 268 Políticas ..................................................................................................................... 269 CIs en la CMDB ........................................................................................................ 269 El Modelo Lógico y Único .......................................................................................... 269 Categorías de CIs ..................................................................................................... 269 Interrelaciones de CIs por sus atributos ................................................................... 270 Estado de un CI ........................................................................................................ 271 Alcance y Detalles de los CIs.................................................................................... 271 Ejemplos de Atributos en la CMDB ........................................................................... 272 Actividades ................................................................................................................ 273 Dirección y Planificación. ........................................................................................... 273 Identificación de la configuración ................................................................................ 273 Control de configuración ........................................................................................... 274 Seguimiento y reporte del estado de la configuración .............................................. 274 Verificación y auditoria .............................................................................................. 274 Métricas ..................................................................................................................... 274 Posibles Problemas .................................................................................................. 275 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 275 Riesgos ..................................................................................................................... 275 Relación con otros Procesos .................................................................................... 276 Roles ......................................................................................................................... 276

Procesos de Evaluación del Cambio ................................................................ 279

5.8.1. 5.8.2. 5.8.3. 5.8.4. 5.8.5. 5.8.6. 5.8.6.1. 5.8.6.2. 5.8.7. 5.8.8. 5.8.9. 5.8.10. 5.8.11. 5.8.12. 5.8.13.

5.9.

Salidas: ....................................................................................................................... 257 Aceptación de la Entrega .......................................................................................... 257 Entradas: .................................................................................................................... 257 Salidas: ....................................................................................................................... 258 Planificación del paso a Producción ......................................................................... 258 Ampliar los planes de entrega con:................................................................................ 258 Cuadro de Difusiones ................................................................................................ 259 Métricas ..................................................................................................................... 259 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 259 Posibles problemas ................................................................................................... 260 Riesgos ..................................................................................................................... 260 Roles en la Gestión de Entregas .............................................................................. 260 Lógicas: ..................................................................................................................... 261 Físicas: ...................................................................................................................... 261 Definitiva Media Library (DML) ................................................................................. 262 Relaciones entre la DML y la CMDB-CMS ............................................................... 262 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 263

Objetivos ................................................................................................................... 279 Ámbito ....................................................................................................................... 279 Valor para el Negocio ................................................................................................ 279 Políticas ..................................................................................................................... 280 Actividades ................................................................................................................ 280 Planificación de la evaluación ................................................................................... 280 Evaluación del rendimiento previsto. ........................................................................ 280 Evaluación del rendimiento real. ............................................................................... 280 Entradas .................................................................................................................... 281 Salidas....................................................................................................................... 281 Métricas ..................................................................................................................... 282 Posibles problemas ................................................................................................... 282 Desafíos .................................................................................................................... 282 Riesgos ..................................................................................................................... 282 Relaciones con otros procesos ................................................................................. 283

Proceso de Validación y Pruebas del Servicio .................................................. 285 Ernesto Vilches

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5.9.1. 5.9.2. 5.9.3. 5.9.4. 5.9.4.1. 5.9.5. 5.9.6. 5.9.7. 5.9.8. 5.9.9. 5.9.10. 5.9.11. 5.9.12. 5.9.13. 5.9.14. 5.9.15. 5.9.16. 5.9.17. 5.9.17.1. 5.9.17.2. 5.9.18. 5.9.19. 5.9.20.

5.10.

Ámbito ....................................................................................................................... 285 Objetivos ................................................................................................................... 285 Valor para el negocio ................................................................................................ 286 El Modelo de Servicio ............................................................................................... 286 Políticas ..................................................................................................................... 287 Tipos de Pruebas ...................................................................................................... 287 Actividades ................................................................................................................ 287 Dirección de validación y pruebas ............................................................................ 288 Planificación y diseño ................................................................................................ 288 Verificación del diseño y el plan de pruebas............................................................. 288 Preparación del entorno de pruebas ......................................................................... 288 Realización de pruebas ............................................................................................. 288 Evaluación de criterios de salida e informes............................................................. 288 Limpieza y cierre ....................................................................................................... 288 Interfaces................................................................................................................... 289 Entradas .................................................................................................................... 289 Salidas....................................................................................................................... 289 Métricas (KPIs) .......................................................................................................... 290 Desde la perspectiva del cliente: .............................................................................. 290 Desde la perspectiva del Proveedor de Servicios. ................................................... 290 Posibles problemas ................................................................................................... 290 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 290 Riesgos ..................................................................................................................... 291

Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS) ............................. 293

5.10.1. 5.10.2. 5.10.3. 5.10.4. 5.10.5. 5.10.6. 5.10.7. 5.10.8. 5.10.9. 5.10.10. 5.10.11. 5.10.12. 5.10.13. 5.10.14.

Objetivos ................................................................................................................... 293 Ámbito ....................................................................................................................... 293 Valor para el negocio ................................................................................................ 293 Actividades ................................................................................................................ 294 Disparadores ............................................................................................................. 296 Entradas .................................................................................................................... 296 Salidas....................................................................................................................... 296 Desafíos .................................................................................................................... 296 Riesgos ..................................................................................................................... 297 Métricas ..................................................................................................................... 297 KPIs de la contribución del suministrador de TI........................................................ 297 KPIs relevantes para el cliente ................................................................................. 297 KPIs relevantes para el Proveedor de Servicios....................................................... 297 El sistema de 4 capas de la SKMS ........................................................................... 298

6. Operaciones del Servicio ..................................................................... 299 6.1.

Operaciones del Servicio en el Ciclo de Vida de los Servicios .......................... 299

6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.5. 6.1.5.1. 6.1.5.2. 6.1.6. 6.1.7. 6.1.8. 6.1.9. 6.1.10. 6.1.11. 6.1.12.

6.2. 6.3.

Meta .......................................................................................................................... 299 Objetivos ................................................................................................................... 299 Ámbito ....................................................................................................................... 300 Valor para el Negocio ................................................................................................ 300 Servicios de TI vs. Componentes de Tecnología ..................................................... 300 TI Servicios .................................................................................................................. 300 Componentes de la Tecnología ..................................................................................... 300 Principios de Operación del Servicio ........................................................................ 302 Estabilidad vs. Responsabilidad ............................................................................... 302 Calidad vs Coste ....................................................................................................... 303 Reactiva vs Reactiva ................................................................................................. 303 Tecnología y Arquitectura ......................................................................................... 303 Licencias de software ................................................................................................ 304 Roles en Operación del Servicio ............................................................................... 304

Procesos y actividades ..................................................................................... 305 Gestión de Eventos .......................................................................................... 306

6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4. 6.3.5. 6.3.6. 6.3.7.

Definiciones y conceptos Genéricos ......................................................................... 306 Tipos de Eventos ...................................................................................................... 306 Ámbito ....................................................................................................................... 307 Valor para el negocio ................................................................................................ 307 Actividades, métodos y técnicas. .............................................................................. 307 Clasificación de Eventos ........................................................................................... 308 Disparadores ............................................................................................................. 309

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6.3.8. 6.3.9. 6.3.10. 6.3.11. 6.3.12. 6.3.13. 6.3.14. 6.3.15. 6.3.16. 6.3.17. 6.3.18.

6.4.

Gestión de Peticiones de Servicio .................................................................... 313

6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4. 6.4.5. 6.4.6. 6.4.7. 6.4.8. 6.4.9. 6.4.10. 6.4.11. 6.4.12. 6.4.13. 6.4.14. 6.4.15. 6.4.16. 6.4.17.

6.5.

Objetivos ................................................................................................................... 313 Ámbito ....................................................................................................................... 313 Valor .......................................................................................................................... 313 Actividades ................................................................................................................ 314 Conceptos Básicos ................................................................................................... 314 Entradas .................................................................................................................... 315 Salidas....................................................................................................................... 315 Gestión de la Información en Gestión de Peticiones ................................................ 315 Roles ......................................................................................................................... 315 Interfaces o disparadores.......................................................................................... 316 Métricas o KPIs ......................................................................................................... 316 Relaciones con otros procesos ................................................................................. 316 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 316 Posibles problemas ................................................................................................... 317 Desafíos .................................................................................................................... 317 Riesgos ..................................................................................................................... 317 Roles en la Comunicación ........................................................................................ 317

Gestión de Incidentes ....................................................................................... 319

6.5.1. 6.5.2. 6.5.3. 6.5.4. 6.5.5. 6.5.6. 6.5.7. 6.5.8. 6.5.9. 6.5.9.1. 6.5.9.2. 6.5.10. 6.5.11. 6.5.12. 6.5.13.

6.6.

Entradas .................................................................................................................... 309 Salidas....................................................................................................................... 309 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 309 Desafíos .................................................................................................................... 310 Riesgos ..................................................................................................................... 310 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 310 Roles de Gestor de Eventos ..................................................................................... 310 Relaciones del Gestor de Eventos en las Fases del Ciclo de Vida de los Servicios 311 Interfaces u otros disparadores ................................................................................ 311 Métricas ..................................................................................................................... 311 Riesgos ..................................................................................................................... 311

Propósito ................................................................................................................... 319 Objetivos ................................................................................................................... 319 Definiciones y Conceptos Genéricos ........................................................................ 319 Ámbito ....................................................................................................................... 320 Valor para el Negocio ................................................................................................ 320 Clasificación de los Incidentes .................................................................................. 320 Actividades ................................................................................................................ 321 Ciclo de Vida del Incidente........................................................................................ 321 Escalado de los Incidentes ....................................................................................... 321 Funcional .................................................................................................................... 321 Jerárquico ................................................................................................................... 321 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 322 Métricas ..................................................................................................................... 322 Factores Críticos de Éxito ......................................................................................... 323 Desafíos y Riesgos ................................................................................................... 323

Gestión de Problemas ...................................................................................... 325

6.6.1. Objetivos ................................................................................................................... 325 6.6.2. Ámbito ....................................................................................................................... 325 6.6.3. Valor .......................................................................................................................... 325 6.6.4. Actividades ................................................................................................................ 326 6.6.5. Políticas y Principios ................................................................................................. 326 6.6.6. Conceptos básicos .................................................................................................... 326 6.6.7. Métodos y técnicas ................................................................................................... 327 6.6.7.1. Gestión Reactiva (Control del Problema) ....................................................................... 327 6.6.7.2. Gestión reactiva (Control del Error (KE)) ........................................................................ 327 6.6.7.3. Gestión Proactiva de Problemas.................................................................................... 328 6.6.8. Análisis de tendencias .............................................................................................. 328 6.6.9. Relación con Procesos de Incidentes y del Cambio ................................................. 329 6.6.10. Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 329 6.6.11. Interrelaciones con otros Procesos ........................................................................... 330 6.6.12. Entradas y Salidas con otros Procesos .................................................................... 330 6.6.13. Interfaces o disparadores.......................................................................................... 331 6.6.13.1. Estrategia del Servicio .................................................................................................. 331 6.6.13.2. Diseño del Servicio ....................................................................................................... 331 Ernesto Vilches ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 12

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6.6.13.3. 6.6.13.4. 6.6.14. 6.6.15. 6.6.16. 6.6.17. 6.6.18. 6.6.19. 6.6.20. 6.6.21.

6.7.

Gestión de Accesos.......................................................................................... 335

6.7.1. 6.7.2. 6.7.3. 6.7.4. 6.7.5. 6.7.6. 6.7.7. 6.7.7.1. 6.7.7.2. 6.7.8. 6.7.9. 6.7.10. 6.7.11. 6.7.12. 6.7.13. 6.7.14.

6.8.

Actividades ................................................................................................................ 343 Roles en la Gestión Técnica ..................................................................................... 343 Gestión de Mainframes ............................................................................................. 343 Gestión de Servidores y soporte ............................................................................... 343 Gestión de Redes ..................................................................................................... 344 Almacenamiento y Archivo........................................................................................ 344 Gestión de Bases de Datos ...................................................................................... 344 Gestión de Servicio de Directorios ............................................................................ 344 Soporte de Puestos de Trabajo ................................................................................ 345 Gestión de Middleware ............................................................................................. 345 Gestión de Internet .................................................................................................... 345 Actividades operacionales ........................................................................................ 346 Mejora de actividades operacionales ........................................................................ 346 Gestor Técnico .......................................................................................................... 346 Juega dos roles ............................................................................................................ 346 Objetivos del Gestor Técnico ........................................................................................ 346 Actividades más importantes: ....................................................................................... 347

Gestión de Aplicaciones ................................................................................... 349

6.11.1. 6.11.2. 6.11.3. 6.11.4.

6.12.

Conceptos básicos .................................................................................................... 339 Actividades ................................................................................................................ 339 Monitorización interna: ................................................................................................ 339 Monitorización externa: ............................................................................................... 339 Sistema de ciclo abierto: .............................................................................................. 339 Sistema de ciclo cerrado. .............................................................................................. 339 Herramientas ............................................................................................................. 339 Métricas ..................................................................................................................... 340

Funciones ......................................................................................................... 341 Función Gestión Técnica .................................................................................. 343

6.10.1. 6.10.2. 6.10.2.1. 6.10.2.2. 6.10.2.3. 6.10.2.4. 6.10.2.5. 6.10.2.6. 6.10.2.7. 6.10.2.8. 6.10.2.9. 6.10.3. 6.10.4. 6.10.5. 6.10.5.1. 6.10.5.2. 6.10.5.3.

6.11.

Objetivos ................................................................................................................... 335 Ámbito ....................................................................................................................... 335 Valor para el negocio ................................................................................................ 335 Disparadores ............................................................................................................. 335 Conceptos Básicos ................................................................................................... 336 Actividades ................................................................................................................ 336 Roles en la Gestión de Accesos ............................................................................... 336 Gestión de Accesos ...................................................................................................... 336 Centro de Servicio al Usuario ........................................................................................ 336 Métricas ..................................................................................................................... 337 Entradas .................................................................................................................... 337 Salidas....................................................................................................................... 337 Desafíos .................................................................................................................... 337 Riesgos ..................................................................................................................... 337 Posibles problemas ................................................................................................... 338 Relaciones con otros Procesos ................................................................................ 338

Monitorización y Control de Operaciones ......................................................... 339

6.8.1. 6.8.2. 6.8.2.1. 6.8.2.2. 6.8.2.3. 6.8.2.4. 6.8.3. 6.8.4.

6.9. 6.10.

Transición del Servicio .................................................................................................. 331 Mejora Continua del Servicio ........................................................................................ 331 Entradas .................................................................................................................... 331 Salidas....................................................................................................................... 331 Mejores prácticas ...................................................................................................... 332 Principio de Pareto .................................................................................................... 332 Desafíos .................................................................................................................... 332 Riesgos ..................................................................................................................... 332 Beneficios .................................................................................................................. 333 Métricas ..................................................................................................................... 333

Ciclo de vida de Gestión de Aplicaciones ................................................................. 349 Objetivos ................................................................................................................... 349 Rol de los equipos en el Ciclo Vida de Gestión de Aplicaciones.............................. 350 Herramientas CASE .................................................................................................. 350

Función Gestión de Operaciones de TI ............................................................ 351

6.12.1. Objetivos ................................................................................................................... 351 6.12.2. Ámbito ....................................................................................................................... 351 Ernesto Vilches ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 13

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6.12.3. 6.12.3.1. 6.12.3.2. 6.12.4.

6.13.

Tecnología y Arquitectura ................................................................................. 355

6.13.1. 6.13.2. 6.13.2.1. 6.13.2.2. 6.13.2.3. 6.13.2.4. 6.13.3. 6.13.4. 6.13.5. 6.13.6.

6.14.

Actividades ................................................................................................................ 351 Control de Operaciones de TI ........................................................................................ 352 Gestión de Instalaciones: .............................................................................................. 352 Funciones – Solapamiento en la Organización ........................................................ 352 Requerimientos para integrar la Tecnología en la Gestión de Servicios .................. 355 Tecnologías propias o de terceros ............................................................................ 355 Auto Ayuda ................................................................................................................ 355 Flujos de Trabajo y motores de procesos ................................................................. 355 CMS Integrada .......................................................................................................... 355 Descubrimiento / Despliegue / Tecnología Licenciada ............................................. 355 Automatización de Servicios ..................................................................................... 356 Desafíos en Operación del Servicio .......................................................................... 356 Factores Críticos de Éxito en Operaciones de Servicio ........................................... 357 Riesgos en Operaciones de Servicio ........................................................................ 357

Centro de Servicio al Usuario ........................................................................... 359

6.14.1. 6.14.2. 6.14.3. 6.14.4. 6.14.5. 6.14.6. 6.14.7. 6.14.8. 6.14.9. 6.14.10. 6.14.11. 6.14.12. 6.14.13. 6.14.14. 6.14.15. 6.14.16. 6.14.17. 6.14.18.

Valor para el negocio ................................................................................................ 359 Objetivos ................................................................................................................... 359 Conceptos básicos .................................................................................................... 359 Actividades ................................................................................................................ 360 Puntos a tener en cuenta .......................................................................................... 360 Beneficios .................................................................................................................. 360 Desafíos y Riesgos ................................................................................................... 361 Estructura organizativa ............................................................................................. 361 Tecnologías más usuales ......................................................................................... 361 Tipos de Mesa ........................................................................................................... 362 Centro de Servicio al Usuario Local. ......................................................................... 362 Centro de Servicio al Usuario centralizado. .............................................................. 363 Centro de Servicio al Usuario virtual. ........................................................................ 363 El Centro de Servicio al Usuario virtual .................................................................... 364 Personal del Centro de Servicio al Usuario .............................................................. 364 Consideraciones Finales ........................................................................................... 364 Métricas o KPIs ......................................................................................................... 365 Externalización del Centro de Servicio al usuario .................................................... 365

7. Mejora Continua de los Servicios CSI ................................................... 367 7.1.

Continual Service Improvement in the Service Lifecycle ................................... 367

7.1.1. Conceptos genéricos y definiciones ......................................................................... 367 7.1.2. Modelo de Madurez .................................................................................................. 367 7.1.3. Propósito ................................................................................................................... 368 7.1.4. Objetivos ................................................................................................................... 368 7.1.5. Ámbito ....................................................................................................................... 368 7.1.6. Valor .......................................................................................................................... 368 7.1.7. Meta .......................................................................................................................... 369 7.1.8. Actividades de CSI .................................................................................................... 369 7.1.9. El Modelo SMART ..................................................................................................... 370 7.1.10. Los Seis Pasos del Impulso ...................................................................................... 371 7.1.11. CSI y el Ciclo de Vida del Servicio ............................................................................ 371 7.1.12. El cambio organizativo .............................................................................................. 372 7.1.13. Entradas y Salidas de CSI en las fases del Ciclo de Vida ........................................ 373 7.1.14. El Principio de Propiedad .......................................................................................... 374 7.1.15. Registros de CSI ....................................................................................................... 374 7.1.16. La Mejora Continua de los Servicios (CSI) y el Cambio Organizativo ..................... 375 7.1.17. El ciclo Planificar - Hacer – Verificar – Actuar .......................................................... 376 7.1.17.1. Planificar CSI ............................................................................................................... 376 7.1.17.2. Implementar CSI (Hacer) .............................................................................................. 377 7.1.17.3. Monitorizar, medir y evaluar CSI (Verificar) .................................................................... 377 7.1.17.4. Ajustar CSI (Actuar) ...................................................................................................... 377 7.1.18. Políticas de CSI ......................................................................................................... 377 7.1.19. Métricas, KPIs y Factores Críticos de Éxito (CSF) ................................................... 377 7.1.19.1. Ejemplo cualitativo ...................................................................................................... 378 7.1.19.2. Ejemplo cuantitativo: ................................................................................................... 378 7.1.19.3. ¿Cuántos CSF y KPI? ..................................................................................................... 379 7.1.20. KPI (Key Performance Indicator) .............................................................................. 379 Ernesto Vilches ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 14

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7.1.21. 7.1.22.

7.2.

Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard) .................................................... 380 Benchmark ................................................................................................................ 381

Los Estándares de la industria y Marcos de Trabajo ........................................ 385

7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.4. 7.2.5. 7.2.6. 7.2.7.

7.3. 7.4.

ISO 9000 ................................................................................................................... 385 ISO/IEC 20000 .......................................................................................................... 385 ISO/IEC 27001 .......................................................................................................... 386 COBIT TM ................................................................................................................. 387 Microsoft Operational Framework ............................................................................. 388 SIX SIGMA ................................................................................................................ 388 CMMI ......................................................................................................................... 389

Sabiduría .......................................................................................................... 390 Gobierno .......................................................................................................... 393

7.4.1. El Gobierno de la Organización a través del Ciclo de Vida del Servicio .................. 393 7.4.2. Establecer la Estrategia, Políticas y Planes.............................................................. 393 7.4.2.1. Evaluar ...................................................................................................................... 393 7.4.2.2. Dirigir ......................................................................................................................... 394 7.4.2.3. Monitorizar................................................................................................................. 394 Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office 396 7.4.3. Gobierno y Actividades de Gestión ........................................................................... 396 7.4.4. Marco de Gobierno ................................................................................................... 397 7.4.5. Cuerpos del Gobierno ............................................................................................... 397

7.5. 7.6.

Proceso de mejora de CSI................................................................................ 399 El Proceso de los 7 Pasos de la Mejora ........................................................... 401

7.6.1. Objetivos de los 7 pasos ........................................................................................... 401 7.6.2. Ámbito ....................................................................................................................... 401 7.6.3. Valor .......................................................................................................................... 402 7.6.4. Políticas y Principios ................................................................................................. 402 7.6.5. Procesos, actividades y Métodos ............................................................................. 402 7.6.6. Paso UNO ................................................................................................................. 403 7.6.6.1. Pasos 1 Definir lo que se debería medir ................................................................... 403 A. Paso 1 – Defina qué es lo que Ud. mediría .............................................................. 403 7.6.6.2. Pasos 2 Definir lo que se puede medir ..................................................................... 404 B. Paso 2 – Defina qué puede Ud. medir ...................................................................... 404 7.6.6.3. Paso 3 Procedimientos de monitorización y recolección de datos ........................... 405 7.6.6.4. Paso 4 Actividad de procesamiento de datos ........................................................... 407 D. Paso 4 – Procesando los Datos ................................................................................ 408 E. Paso 5 – Analizando los Datos ................................................................................. 409 F. Paso 6 – Presentando y Uso de la Información ....................................................... 410 G. Paso 7 – Implementando Acciones Correctivas ....................................................... 412 7.6.7. Entradas genéricas para los 7 pasos de mejora de CSI .......................................... 413 7.6.8. Roles de los 7 pasos de mejora de CSI .................................................................... 414 7.6.9. Conexión entre el modelo de 6 pasos del impulso y el proceso de los 7 pasos de mejora de CSI ............................................................................................................................ 415 7.6.10. Roles de CSI ............................................................................................................. 415 7.6.10.1. Gestor de CSI ........................................................................................................... 415 7.6.10.2. Propietario del Servicio ............................................................................................. 416 7.6.10.3. Propietario del Proceso ............................................................................................. 416 7.6.10.4. Gestor del Conocimiento del Servicio ....................................................................... 416 7.6.10.5. Analista de Informes ................................................................................................. 416 7.6.10.6. Responsable de Comunicación ................................................................................ 416 7.6.11. Análisis de “gaps” ...................................................................................................... 416 7.6.12. Análisis DAFO ........................................................................................................... 416 7.6.13. Factores Críticos de Éxito para CSI .......................................................................... 417 7.6.14. Desafíos para CSI ..................................................................................................... 417 7.6.15. Riesgos para CSI ...................................................................................................... 417

7.7.

Gestión de Nivel de Servicio en la Mejora Continua de los Servicios................ 419

7.7.1. 7.7.2. 7.7.3.

7.8.

Conceptos y Definiciones más comunes en SLM .................................................... 419 Programa de Mejora de Servicio (SIP) ..................................................................... 420 Requerimientos de Nivel de Servicio ........................................................................ 420

Informes de los Servicio ................................................................................... 421

7.8.1.

Actividades, métodos y técnicas ............................................................................... 421

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7.8.2. 7.8.3. 7.8.4. 7.8.5. 7.8.6. 7.8.7. 7.8.8. 7.8.9. 7.8.10. 7.8.11. 7.8.12. 7.8.13. 7.8.14. 7.8.15. 7.8.16.

7.9.

Resumen las Actividades de la Mejora Continua de los Servicios ........................... 422 Caso de Negocio (Business Case) ........................................................................... 423 Herramientas para Operaciones de TI que ayuden a CSI ........................................ 424 Funcionalidades para Gestión de Eventos ............................................................... 425 Funcionalidades para Gestión de Incidencias .......................................................... 425 Funcionalidades para Gestión de Peticiones............................................................ 426 Funcionalidades para Gestión de Problemas y Cambios ......................................... 426 Funcionalidades para Gestión de Accesos............................................................... 426 Funcionalidades para Gestión de Redes .................................................................. 427 Funcionalidades para SACM .................................................................................... 427 Herramientas para de Gestión del Rendimiento de TI ............................................. 427 Herramientas para Análisis Estadísticos .................................................................. 427 Herramientas para Gestión de la Cartera ................................................................. 428 Herramientas de Gestión Financiera de Servicios de TI .......................................... 428 Inteligencia del Negocio / Información ...................................................................... 428

Por dónde empezar a implementar CSI ............................................................ 429

7.9.1. 7.9.2. 7.9.3. 7.9.4. 7.9.5. 7.9.6.

Reingeniería de los Procesos ................................................................................... 429 Gestión del Cambio de la organización y de los interesados ................................... 430 Productos del cambio organizativo ........................................................................... 430 Estrategias del cambio organizativo ......................................................................... 431 Estrategias y Plan de comunicación ......................................................................... 431 La Visión se vuelve confusa...................................................................................... 432

8. Glosario por orden alfabético Inglés .................................................... 435 Términos y Definiciones................................................................................................ 435

9. Glosario por orden alfabético Español ................................................. 481 C.

Términos y Definiciones ........................................................................................ 481

10. Términos Principales según tipo en ..................................................... 525 11. ITIL® V3 Acronyms v1.0, 30 May 2007................................................. 529 Referencias .................................................................................................................. 533 Lecturas recomendadas ............................................................................................... 535

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Advertencia Legal

.1

Todos los derechos de esta obra están reservados a Ernesto Vilches Egea El autor prohíbe cualquier tipo de fijación, transformación, reproducción, reproducción en Internet, distribución, microfilmación ya sea por venta y/o alquiler y/o préstamo o de cualquier otra forma de uso y/o comunicación pública de la misma, total o parcialmente, por cualquier sistema o en cualquier soporte, ya sea por fotocopia, medio mecánico electrónico como cintas, CDs o DVDs, incluido el tratamiento informático de la misma, en cualquier lugar del universo. El almacenamiento o archivo de esta obra en un ordenador diferente al inicial en este acto de Don Andrés Castellanos está expresamente prohibido, así como cualquier otra forma de descarga, transmisión o puesta a disposición incluido en sistema streaming. Según el elemento 270 y siguientes del Código Penal Español, la vulneración de cualquiera de estos derechos se considerará una actividad criminal. La protección de esta obra se extiende al universo de acuerdo a las Leyes y Convenios Internacionales. Esta obra está destinada exclusivamente para el uso particular de Don Andrés Castellanos para sus trabajos académicos de este curso de ITIL®2011 , quedando taxativamente prohibido su uso profesional en empresas, otros centros de formación, incluyendo a sus empleados, colaboradores y/o alumnos. Si piensa o tiene alguna duda sobre la legalidad de la autorización de esta obra y/o que ha llegado hasta Vd. vulnerando lo anterior y la Ley, le agradeceremos que lo comunique a [email protected] y será tratado el asunto de forma absolutamente confidencial. Los nombres de empresas y productos reales aquí mencionados pueden ser marcas comerciales de sus respectivos propietarios. ©Ernesto Vilches Egea Nº de Solicitud M-005939/2010 del Registro Territorial de la Propiedad Intelectual de la Comunidad de Madrid ISBN: 978-84-92684-60-1 Actualizado 30 de Enero de 2013

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Gestión de Servicios y su Ciclo de Vida

.2

2.1. Resumen de la Historia de ITIL®

ITIL v3 > 2011 Rol de la Función TI

Gestión de Servicios

Partner Estratégico

Proveedor de Servicios

Gestión de Servicios de TI

Gestión de Infraestructura de TI

Proveedor de Technología

Foco: Integración y alineamiento de TI y el Negocio Gestión de Servicios para el Negocio y la Tecnología Gobierno de la Estrategia y Cartera de Servicios Mejora Continua

ITIL v2 Foco: Calidad y eficiencia de los Procesos de TI TI es un Proveedor de Servicios TI está separado del negocio TI depende del presupuesto para su control

ITIL

Foco: Estabilidad y control de la infraestructura TI son técnicos expertos TI se preocupa de minimizar las interrupciones del negocio

Cada uno de los dos volúmenes de ITIL® V2 describen los 10 procesos en Servicios Operacionales y Servicios Tácticos y una Función. Service Delivery – Tactical     

Gestión de Nivel de Servicio Gestión de Capacidad Gestión de Disponibilidad Gestión de Continuidad de los Servicios Gestión Financiera de TI

Service Support – Operational  Gestión del Incidente  Gestión del Problema  Gestión del Cambio  Gestión de la Entrega  Gestión de la Configuración  La última versión de ITIL® se centra en el establecimiento de la Gestión de Servicios a través del Ciclo de Vida de los Servicios. ITIL® 2011 y habiéndose actualizado en Diciembre 2011 A partir de Julio de 2012 desaparecen los números de versión de ITIL® tal como v2, v3 y 2011, denominándose únicamente ITIL®

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2.2. ITIL ® y los Modelos de Gestión de TI ITIL® is a registered trademark of Cabinet Office (UK) De todos es conocida la importancia que tiene la Gestión de Servicios TI hoy en día. Mientras que hasta los años 70 la mayor preocupación estaba en la mejora y desarrollo de nuevo hardware, y hasta bien entrados los 80, este interés era por el desarrollo del software, la última década del pasado siglo se ha centrado en la Gestión de los Servicios. Durante décadas la Gestión de Servicios se ha visto como una continuación o extensión al desarrollo, pero en los últimos años se está cambiando esta situación, ya que, como corroboran estudios de consultoría, entre 70% y 80% de los gastos en el Ciclo de Vida de los sistemas de información son en la fase de Operación. Esto se puede ver reforzada con situaciones en las que el 60% del tiempo de los desarrolladores es dedicado a tareas de mantenimiento, o que las actividades diarias de la plantilla de TI parecen centrase en tareas de gestión. A la vista de esta situación, nos debemos preguntar lo que entendemos por Gestión de Servicios de TI. Algunas definiciones que podemos dar a este concepto serían: “El arte de gestionar el sector TIC 1 completo de una organización, su infraestructura y sus actividades así como un conjunto coherente de procesos dirigidos a la provisión de servicios a la organización”, del World Class TI Service Management Guide 2000 “ITSM es un conjunto de procesos que cooperan para asegurar la calidad de servicios conectados y vivos, de acuerdo a los niveles de servicios acordados con el cliente, sobrepuestos a los dominios de gestión como la gestión de Sistemas, la gestión de Redes y el desarrollo de Sistemas y a otros mucho dominios de procesos como la Gestión de los Cambios, la Gestión de Activos y la Gestión de Problemas”. De otra manera, la “Gestión de Servicios TI (ITSM) es la alineación sistemática a la planificación, desarrollo, entrega, y soporte de los servicios TI para la empresa. Une el espacio entre la comunidad dedicada al Negocio y el departamento de TI a través de la facilitación de la comunicación y la creación de una asociación de y para el Negocio”. Esta nueva actividad está cada día más madura, y prueba de esta madurez es la cantidad de marcos de trabajo teóricos que surgen cada día. En la relativa corta historia de la actividad de la Gestión de Servicio TI, una guía se ha convertido en el estándar de facto de vario países: ITIL® v2, ITIL® v3 y en adelante ITIL 2011. A partir de Julio 2012 solo se menciona ITIL®, sin nombrar la versión. Para comprobar la dimensión que está tomando la Gestión de Servicios en las empresas basta con ver la cantidad de conferencias, estudios y publicaciones que alrededor de este tema están surgiendo en los últimos años. Las grandes organizaciones y los principales proveedores están invirtiendo mucho dinero en desarrollar sus propios marcos de referencia para la Gestión de Servicios TI. Muchas de estas aproximaciones que están surgiendo están muy relacionadas con las mejores prácticas definidas por ITIL® y profundizan en este tema. Cada marco de trabajo tiene sus propias ventajas dependiendo de la situación en la que se aplique, pero todo ellos están diseñados para adoptar una alineación orientada a procesos, dejando atrás los tiempos de la orientación a funciones y organizaciones.

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Normalmente todos estos modelos de Gestión de Servicios toman ITIL® como base para realizar un desarrollo que expanda el modelo, acaparando procesos que no llegan a estar descritos en ITIL® .Esto nos hace ver que es necesaria la ampliación de las mejores prácticas de ITIL® para alcanzar un modelo de gestión razonable. Esto está reconocido dentro del propio mundo de ITIL® , que ha acogido el PD0005, el Código de Prácticas para la Gestión de Servicio TI del Instituto de Estándares Británico (BSI), y que está completamente basado en ITIL® . Principales modelos de gestión de TI que han sido desarrollados en los últimos tiempos; pero no únicos y que se reseñan a modo de ejemplo: ASL (Application Service Library) Ofrece un modelo de referencia para la gestión de aplicaciones. BDM (TI-enabled Business Development and Management Methodology) Un método para la gestión, el desarrollo, el mantenimiento y el uso de las infraestructuras de la información. BiOOlogic Un modelo de Gestión de Servicios TI para el desarrollo y la mejora de las organizaciones de gestión de Sistemas TI, basado en la orientación a objetos. CobiT (Control objectives for information and related Technology) La implementación de los procesos de gestión TI de ISACA para la Auditoría de sistema de información. eTOM (enhanced Telecom Operations Map) Sirve como anteproyecto para la dirección de procesos y como punto inicial para el desarrollo e integración de sistemas de soporte a los negocios y a las operaciones (BSS y OSS). HP TI Service Management Reference Model Es la visión de Hewlett Packard para organizar la gestión TI basado en ITIL®. IMM (TI Management Model) Es el modelo para el establecimiento de la gestión de Sistema TI a todos los niveles de Turnkiek3. IPW (Introducing Process-oriented Working Methods) Es el modelo de procesos de Quint Wellington Redwood y KPN Telecom, en el que la mayoría de los procesos fundamentales de ITIL® están incluidos. ISM (Integrated Service Management) Como proveer un conjunto de servicios separados, de un mismo proveedor, como un servicio integrado, manteniendo los principios generales de la Gestión de Servicios TI. ISPL (Information Services Procurement Library) Ofrece un nuevo estándar europeo independiente para la gestión de TI.

3

Turnkiek es una empresa holandesa de consultoría Ernesto Vilches

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MSP (Managerial Step-by-Step Plan) Es la alineación a la gestión TI tal y como se enseña en la Universidad de Tecnología de Delft ITIL ®(TI Infrastructure Library) Es el modelo reconocido como estándar de facto para la organización de los procesos de gestión de los sistemas TI a nivel mundial. MIP (Managing the Information Provision) Explica como los requerimientos de información de los procesos de Negocio pueden ser trasladados a la provisión de servicios TI. MOF (Microsoft Operations Framework) Es el modelo de referencia para la gestión de operaciones desarrollado por Microsoft, basado completamente en los fundamentos de ITIL® . ITPM (TI Process Model) Es la alineación basada en modelos que utiliza IBM en todo el mundo. R2C (Regulation, Control and Continuity) La metodología de gestión de TI de Roccade. RPM (Recursive Process Management) Modelo especialmente útil para las fusiones, grandes reorganizaciones o como vehículo para un cambio de cultura. SIMA (Standard Integrated Management Approach) La alineación creada y usada por InterProm para el diseño de la gestión y seguridad de infraestructuras TI abierta y multi-vendedor.

2.2.1. Otros Fabricantes

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2.2.2. Otros Sistemas de Gestión

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2.2.3. Gestión de Servicios TI Uno de los asuntos más grandes en una organización es que los Roles y Responsabilidades no están claramente definidos. Muchos empleados asumen muchos roles distintos, tal vez demasiados. El personal de TI tiene que tratar muchos temas distintos como Incidencias, Problemas, Cambios y no pueden gestionar esto de la manera correcta. Los directores de cuentas tienen mucho que hacer para sus clientes, que quieren esto y aquello, y sus exigencias cambian cada día. Los directores de TI tienen que llevar una enorme variedad de tareas. Es, por lo tanto, necesario que organizaciones de TI ayuden a clarificar en todo esto. Las mejores prácticas de Gestión de Servicios nos da la información para hacer precisamente esto.

2.2.3.1. Los retos de la organización Debemos asumir que las organizaciones son cada día más dependientes de TI para satisfacer sus objetivos corporativos y para poder cumplir sus necesidades de negocios. A menudo, los departamentos de TI no consideran los objetivos de la empresa como los suyos propios, sino que se considera así mismo como tan solo un proveedor. Creemos que TI deber ser visto como una parte integral de la empresa, estrechamente integrado con los objetivos de la empresa. TI debe contribuir al Negocio primario, debe ser un socio de empresa y crear esa relación de negocios tan importante. Lejos quedan los días en los que TI se podía librar con tan sólo la entrega de productos. Como en cualquier otra industria, los clientes quieren mucho más: ellos quieren servicio; quieren entrega de servicio no de productos. Los clientes compran SATISFACCIÓN, no solo productos y servicios. Esto es un reto para la organización de TI porque hasta ahora sólo tenían que entregar productos, nada más. Además de esto, TI tiene que entregar un servicio constante, fiable y estable, que agregue valor al negocio. Tiene que estar disponible 24 x 7, máxime que en estos tiempos el e_negocio es el servicio más importante que requerimos. Esto y la dependencia creciente llevan a necesidades crecientes para servicios de TI de calidad, calidad que esté en consonancia con las necesidades del Negocio y requisitos del usuario a medida que estos surgen. Es cierto, al margen del tipo o tamaño de la organización, sea Administración Central, Comunidad Autónoma, Administración local, organización multinacional, una oficina descentralizada con o sin una provisión de TI local o centralizada, un proveedor de servicio externo, o un entorno de una sola persona que proporciona soporte de TI.

2.2.3.2. ¿Cuáles son las Necesidades de los clientes? Antes de entrar cualquier Negocio en la producción de un nuevo producto o servicio, se debe llevar a cabo una investigación de mercado para averiguar qué quieren en realidad los clientes y qué comprarán

2.2.3.3. ¿Qué quieren los clientes de los servicios TI? Quieren Especificación: Quieren saber, por adelantado, qué van a recibir. El problema con la entrega de servicio de TI es que los clientes a menudo saben qué quieren, los expertos de TI deberían traducir sus necesidades de empresa en soluciones. Los clientes no compran productos; compran servicios o mejor soluciones de Negocio. Quieren Conformidad a la especificación: Una vez hallada la solución TI apropiada entonces deben definirse las especificaciones técnicas. Los clientes quieren saber cuándo lo podrán recibir y deberán estar satisfechos con que se cumplirá su requisito de Negocio.

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Quieren Consistencia: Ellos quieren que sea igual cada vez que demanden más servicios.

Quieren Valor por su dinero: El precio que pagan debe ser justo por el producto o servicio que reciben.

Quieren Comunicación: Quieren que se les diga lo que reciben, cuándo, cómo y qué hacer con ello.

2.2.3.4. Necesitamos el Compromiso de la Dirección Habitualmente el compromiso de la dirección suele ser con la motivación y el liderazgo. Si los directivos no respaldan amplia y demostrablemente el uso de las mejores prácticas, o si no se está completamente comprometido con el cambio y la innovación, no se puede esperar que la plantilla mejore por si sola los procesos de Gestión de Servicios o el servicio a los clientes. El auténtico compromiso de la dirección es completamente necesario para ‘estar en el camino’ cuando se implementa la Gestión de Servicios en una organización. Lo que se necesita saber primero es el beneficio de utilizar un marco o guías y como comercializar el mensaje de estos beneficios a la organización. Estos asuntos pueden ser parte de una “propuesta de negocio” para la mejora o implementación de los procesos. Una importante parte de las “propuestas de negocio” es probablemente relativa a la articulación de los problemas con la posición actual y la demostración de los beneficios de la nueva visión. Una “propuesta de negocio” debería fijarse en los beneficios, desventajas, costes y riesgos de la situación actual y la futura situación para que la dirección pueda sopesar todos estos factores cuando decidan si el proyecto se ejecutara o no. Las organizaciones modernas requieren la alineación entre el Negocio y TI, y además una total alineación a la calidad es requerida desde la dirección. Los diferentes aspectos de gestión del compromiso pueden ser encontrados en los Modelos de Calidad Total utilizados (TQM).

2.2.3.5. ¿Por qué falla la implementación? Si estamos examinando las causas de los fallos al nivel más alto encontraremos un patrón. El diseño e implementación de procesos nuevos o actualizados no asegura el éxito. Existen un número de factores que pueden hacer que el resultado no alcance los objetivos. En la mayoría de los casos el fallo es debido a la pérdida de atención sobre los procesos habilitadores. No es suficiente para la dirección el dar los fundamentos para los procesos de implementación y sentarse de espaldas esperando a que todo funcione. La dirección debe estar comprometida durante el ciclo completo (“Plan-Do-Check-Act.”) y debería dirigir también todos los aspectos del marco de Gestión de Servicios.

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También influye en los fallos: Carencia de compromiso y entendimiento de la plantilla Carencia de formación Los empleados con la responsabilidad de la implementación no son dotados con la autoridad suficiente para la toma de decisiones. Cese laboral de la persona a cargo de la implementación de la Gestión de Servicios. Pérdida del ímpetu desde del primer anuncio. Pérdida de la financiación inicial y de los beneficios cuantificables a largo plazo. Demasiada concentración en la parte táctica, se buscan soluciones tácticas en lugar de estratégicas. Por ejemplo, llevar a cabo elementos individuales de la Gestión de Servicios en lugar de toda la situación. Demasiadas Expectativas en los beneficios inmediatos o en intentar hacerlo de una sola vez. Planificación de la implementación poco realista. Dificultades para cambiar la cultura de la organización. Las herramientas son incapaces de respaldar el proceso, necesitando ajustar a la medida el proceso y la herramienta. Ámbito de los procesos inadecuado. Carencia de apreciación del trabajo y disciplina necesarios para implementar la Gestión de Servicios.

2.2.3.6. Los Problemas del Soporte Hay muy pocos SLAs (Acuerdo de Nivel de Servicio) que consiguen su supuesto objetivo de mejorar la calidad de servicio. Eso si de verdad existen SLAs. Una gran causa de esta no mejora de la calidad es porque no tenemos una información de gestión disponible, las decisiones se toman basadas en lo que “creo” en vez de en lo que “sé”. Medir la gestión de servicio que conlleva a una mejora es muy difícil si no se puede identificar la línea de referencia (baseline). Esto puede hacer muy difícil justificar un Programa de Mejora de Servicios (SIP). Si realmente algo vale lo que cuesta no se puede juzgar sin un buen entendimiento de los costes (incluidos los costes de los cambios). Un entendimiento de costes de servicio también proporciona una base sólida para el desarrollo de TI. En muchas organizaciones de TI no existe un mecanismo de Soporte al Cliente estructurado. Puede que exista Service Desk y algún tipo de apoyo de líneas de segundo o tercer nivel, pero todas aquellas organizaciones están intentando resolver las mismas incidencias solas. No hay comunicación ni cooperación que resulta en el hecho de que las incidencias no se resuelvan con la suficiente rapidez y que nos enfrentemos a una calidad inconsistente de respuesta a las llamadas y de tiempo de respuesta inapropiados. Esta es una de las razones por las que aquellas organizaciones tienen un bajo nivel de percepción / confianza por parte de sus clientes y esos clientes empiezan a resolver sus propios asuntos que resulta en un nivel de “peer support” (soporte de su propio grupo). Los costes son difíciles de calcular, especialmente los de oportunidades, pero pueden ser altos, afectando al Negocio. La mayoría de organizaciones son dirigidas por acciones reactivas e interrupciones. Los recursos de soporte están infra gestionados y están continuamente en conflicto, resolviendo incidencias y problemas repetidamente en lugar de eliminarlos definitivamente.

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Cambios no coordinados y sin registrar ocurren cada día. Este mal control del cambio cuesta mucho dinero y agota recursos porque debemos hacer las cosas una y otra vez. Una falta de Gestión de Cambios puede tener efectos negativos mayores en otros procesos porque no controlamos nuestro entorno. Por ello, también nos incapacita para poder manejar los cambios en nuestro Negocio. En el de tema de Personal, también tenemos que hablar. En primer lugar, sobre dependemos de empleados clave porque no documentamos los conocimientos que tienen en su cabeza, no gestionamos el conocimiento. En segundo lugar, en muchos empleados encontramos una falta de enfoque de los temas por los que nos encontramos aquí. Por último, los recursos de personal y los requisitos de coste relacionados son la mayor parte del tiempo muy poco claros. A menudo, no sabemos lo que hacen muchas personas ni por qué están aquí. ¡A veces no lo saben ni ellos mismos!

2.2.3.7. Qué espera el Cliente El nuevo entorno de empresa de TI ahora es más complicado debido a: La Adopción del paradigma del cliente - servidor- proporcionando flexibilidad de aplicación y facilidad de manejo para los clientes. Aplicaciones adaptadas a Internet- entornos realmente integradores de Negocio y TI, pero aumentando la demanda de recursos de TI y requisitos de seguridad. Intentos esporádicos de re-inventar TI para servir mejor las necesidades del servicio al cliente Islas de herramientas de “lo mejor de su clase”, la mayoría de las cuales han sido soluciones “punta” . . . pero en su día. Mientras algunos o todos estos esfuerzos pueden haber sido intentados por varias organizaciones TI, las corporaciones de hoy se dan cuenta que es la combinación de “procesos + personas + productos + partners (asociados)” (Las 4 Ps) lo necesario para poder entregar servicios de calidad a sus clientes.

2.2.3.8. ¿Por qué implementar Gestión de Servicios? Habiendo reconocido que los departamentos de TI están ahora en el Negocio de proveer servicios, deben adoptar una manera completamente nueva de pensar y comprender los mismos conceptos de Negocio que aquellos utilizados por todos los Proveedores de Servicios. Hay mucho camino por recorrer para alcanzar a los demás. Llevamos casi 20 años sin conocer ITIL® El enfoque de Gestión de Servicio para ITIL® es esa nueva manera de pensar. Pero, no debe implementarse porque ahora mismo esté de moda. Si no se entiende por qué se está implementando ITIL® , éste no tendrá éxito. El motor del éxito debe ser el deseo de hacer entrega de valor añadido al Negocio y valor real al cliente.

2.2.3.9. Gestión de Servicio Gestión de Servicio es un enfoque orientado a entregar servicios de TI al cliente en su negocio que alcancen los objetivos de coste y realización que se marcan en asociación con clientes y englobados en los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) y Acuerdos de Nivel Operacional (OLAs). Gestión de Servicio (ITSM) trata de la entrega y apoyo de los servicios de TI que cumplen los requisitos de Negocio de la organización. (ITSM) se basa en implementar procesos, preferiblemente con la orientación de una guía como ITIL® que proporciona un conjunto comprensivo, consistente y coherente de prácticas idóneas para los procesos de (ITSM), promocionando un enfoque de calidad a alcanzar efectividad y eficiencia en el uso de los sistemas informáticos. Los procesos de ITIL® tienen la intención de ser implementados para que apoyen; pero no pueden dictar los procesos de Negocio de una organización. Eso corresponde a cada organización.

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2.2.4. ITIL ® es un éxito ¿Por qué? ITIL ®se ha convertido en el estándar de facto a nivel mundial para la Gestión de Servicios TI, siendo utilizado como núcleo para el propio desarrollo de las grandes compañías de Gestión de Servicios. Las razones para este éxito se deben a las características de ITIL®, que son:

2.2.4.1. Dominio público Desde sus comienzos ITIL® ha estado disponible a todo el universo público. Esto es que cualquier organización puede utilizar este marco que se describió hace años por la CCTA en sus publicaciones. Por este motivo ITIL® ha sido utilizado por una gran variedad de organizaciones, tanto el gobierno central como autoridades locales, energía como finanzas, comercio o fabricación. Desde organizaciones muy grandes hasta organizaciones muy pequeñas, pasando por todos los tipos han implementado ITIL®.

2.2.4.2. Mejores prácticas ITIL® documenta las mejores prácticas de la industria. ITIL® ha probado su valor desde sus inicios. En su día, CCTA recopiló información sobre cómo varias organizaciones llevaban la Gestión de Servicios, la analizó y filtró aquellos puntos que podrían ser útiles para la CCTA y para el gobierno central del Reino Unido. Otras organizaciones encontraron que estas guías eran aplicables de manera general y la industria del servicio creó con rapidez mercados fuera del gobierno. Siendo un marco de trabajo, ITIL® describe el perfil de las organizaciones de Gestión de Servicios. Los modelos muestran los objetivos, las actividades generales, y las Entradas y/o inversiones y Salidas y/o resultados de los varios procesos que pueden incorporarse dentro de las organizaciones TI. ITIL® no pretende obligar sobre cada una de las acciones que deben hacerse a diario, dado que difieren mucho de una organización a otra. En su lugar se centra en las mejores prácticas que pueden ser utilizas de distintos modos de acuerdo a la necesidad de cada organización. Gracias a este marco de mejores prácticas comprobadas, ITIL® puede ser usado dentro de organizaciones con métodos y actividades de gestión de servicio ya existentes. El uso de ITIL® no implica una manera completamente nueva de pensar y actuar, provee un marco de trabajo en el cual ubicar los métodos y actividades existentes en un contexto estructurado. Resaltando la importancia de las relaciones entre los procesos, cualquier deficiencia de comunicación y cooperación entre varias funciones TI puede ser eliminada o minimizada.

2.2.5. Los Recelos de la Organizaciones para implementar ITIL® I.

Recelos al Cambio

ITIL ®exige que los CIO comuniquen constantemente los objetivos y progresos a la plantilla y a los gerentes, se trata de un poco a poco cada día y no un todo al final del último día. Se trata de una profunda transformación en los procesos de gestión que debe ser estrechamente seguida y controlada. La cuestión es que el recelo al cambio es algo común a todos los aspectos de la vida, incluidos los entornos laborales, pero los expertos aseguran que si se dejan vencer por el temor que ITIL® provocará, sin duda en muchos de los miembros de las plantillas TI, estos departamentos, perderán la oportunidad de conseguir un mayor reconocimiento y de aumentar la relevancia de sus esfuerzos. Cierto que ITIL® representa un gran cambio, pero a menudo termina dignificando a los departamentos de TI.

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Para evitar estos temores, que en realidad tienen su origen en el instintivo miedo a lo desconocido, se pueden aplicar diversas estrategias, como designar Gestores de Procesos dentro de la plantilla. De cualquier modo, los directores de TI deben contar con que muchos de los miembros de sus equipos intentarán evitar el gran cambio cultural que supone ITIL® pero no tirar la toalla al primer inconveniente. II.

Recelos porque nos van a medir

Uno de los objetivos buscados por el Gobierno Corporativo mediante la implementación interna de ITIL® es aumentar la eficiencia de las TI, que después deberá probarse. Y para probar la mejora de las eficiencias, resulta imprescindible que los departamentos de TI midan la eficiencia de los procesos antes y después de ITIL®. Es decir necesitamos métricas. ITIL® focaliza en la necesidad de medir e informar a la Gerencia sobre la calidad de los servicios. He aquí la raíz de otro de los recelos que dificultan la implementación de ITIL®. Los departamentos de TI temen verse sometidos a una evaluación constante. Sin embargo de ella también se derivan importantes ventajas. Ser capaz de medir e informar sobre la calidad de servicio es una buena manera de probar a los usuarios finales que los servicios de TI están cumpliendo sus expectativas, aunque siempre existirá algún usuario descontento que considere que todo es un desastre (normalmente el menos profesional). Por otra parte, si los servicios mejoran, la demostración de la mejora mediante indicadores (KPIs) evidenciará ante la compañía que el departamento de TI merece ser recompensado por sus esfuerzos y su eficiencia. Si la cuantificación es acordada por ambas partes, el Negocio entenderá mejor el valor que el departamento de TI aporta y es más seguro que esté dispuesto a proporcionarle los recursos financieros que vaya necesitando en el crecimiento. III.

Recelos a que vayamos a reducir la eficiencia del Proceso

A muchos lo que les preocupa es la posibilidad de que unos procesos excesivamente rígidos puedan llegar a lastrar a los departamentos de TI hasta el punto de llevarlos al extremo opuesto al perseguido, reduciendo su efectividad y eficiencia Pero ITIL® ofrece un alto grado de flexibilidad en los procesos y está basada en un marco que incluye un amplio abanico de alternativas, y éstas pueden combinarse permitiendo a los clientes encontrar aquello que mejor se adapta a su entorno TI. IV.

Recelos a su utilidad

ITIL® se ha convertido en una palabra de moda dentro de la industria y hace que algunos directores de TI desconfíen de su utilidad real, desconfianza agravada por el hecho de tratarse de un conjunto de procesos y no de un producto tangible como el software. Respecto al primer punto, los expertos advierten que los departamentos de TI no deben lanzarse a ITIL® porque sí, antes hay que realizar un análisis crítico de dónde estamos ahora y dónde queremos llegar. El nivel de interés del mercado en general por ITIL® está creciendo, pero esto no significa que sea la solución perfecta para todas las organizaciones. No resolverá algo que no necesita solución, simplemente porque sea un concepto de moda. ITIL® encajará o no en cada entorno organizativo según sus problemas y necesidades específicas.

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V.

Recelos a no conseguir el ROI y estemos perdiendo dinero

El tiempo, los recursos humanos y los costes requeridos para la implementación de un proceso constituyen otro de los recelos que actúan como inhibidores de la adopción de ITIL® en muchas organizaciones. Para muchos, la inversión parece demasiada en comparación con la recompensa, porque no ofrece una gratificación instantánea. Se entiende que ITIL® exige una inversión inicial en formación, pero lo cierto es que una vez esa inversión ha sido realizada, el beneficio a medio y largo plazo la supera con creces en términos de ahorros de costes y mejora de servicios VI.

Recelos a elegir el Proceso que no es el adecuado

Dado que ITIL® predica sus preceptos estructurándolos en más de 26 “Procesos” diferentes y muchas “Funciones y Actividades”, los analistas aseguran haberse encontrado con la situación de que muchos departamentos de TI quedan casi paralizados por el miedo a elegir o implementar el proceso o el conjunto de procesos equivocados. Las preocupaciones varían desde el derroche de tiempo y dinero invertido que tal error acarrearía hasta el temor a despilfarrar recursos en un proyecto que quizá, finalmente, nunca llegue a despegar. Asimismo, aseguran que cuando de seleccionar un proceso se trata, para tener éxito, los directores de TI simplemente deben relacionar de manera clara y directa sus elecciones con objetivos de Negocio. Las organizaciones sólo tienen que priorizar su mayor área de necesidad, sus mayores problemas de Negocio que ITIL® puede resolver, y empezar por ellos. Y nada más. VII.

Recelos a la complejidad de tantos Procesos.

ITIL ® incluye alrededor de un 50% más de información y de materiales que otros Modelos de Gestión. El recelo a la complejidad existente en torno a los procesos definidos en lTIL tiene sus raíces en una reacción instintiva ya tratada: el temor a cambiar. En este sentido, ITIL® proporciona más información, pero ello no significa que toda deba ser necesariamente utilizada o aplicada, ITIL® admite implementaciones parciales y/o progresivas. A muchos profesionales parece preocuparles de manera especial el proceso relacionado con la Continua Mejora de los Servicios, algo que, por definición, no tiene fin y el hecho de que ITIL® exija la participación de demasiadas personas por la multiplicidad de roles recogidos en el modelo. Sin embargo, los roles definidos en ITIL® son algo positivo, porque resultan en una mayor comunicación, colaboración y consistencia. VIII.

Recelos a no satisfacer las expectativas de la Gobernanza.

Los directores de TI no sólo tienen que convencer a los ejecutivos del área de Negocio de la conveniencia de realizar una inversión inicial para lanzar un proyecto ITIL® , sino que tendrán que arreglárselas continuamente para no defraudar sus expectativas. Así, muchos temen que sus esfuerzos de ITIL® finalmente no consigan satisfacer las expectativas que los altos ejecutivos de sus empresas se hayan creado al respecto. Con relación a este punto, ITIL® no representa de ninguna manera un comodín para resolver cualquier problema en el ámbito TI, y los Directores del Negocio deben tomar conciencia de ello. Por tanto, las expectativas de estos ejecutivos deben ser controladas de manera proactiva por los directores de TI.

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IX.

Recelos sobre el dimensionamiento de la organización

Algunos departamentos TI ni siquiera se plantean la posibilidad de adoptar ITIL® debido a su tamaño, creyendo que los marcos de mejores prácticas sólo son aplicables a compañías mundiales o grandes organismos gubernamentales. Pero esto no es necesariamente así, dado que ITIL® constituye un marco flexible capaz de adaptarse por completo a entornos de cualquier dimensión. X.

Recelos sobre el encorsetado de los Procesos

El décimo y último recelo identificado como importante barrera para la acogida de ITIL® en las empresas está directamente relacionado con la tendencia de los profesionales de TI a pensar que este marco cargado de procesos obstaculizará su creatividad a la hora de administrar la tecnología. Lo cierto es precisamente todo lo contrario. Una vez las organizaciones TI tengan “su propia casa organizada” podrán ir con facilidad más allá de enfoques reactivos basados en la mera resolución de los problemas y requerimientos según vayan surgiendo para asumir actitudes creativas y proactivas. Cuando existen procesos eficientes existe también la base para la creatividad.

2.2.6.

El mundo ITSM

El mundo ITSM Implantación de procesos

Continuidad SERVICIOS

TIPA Calidad en productos y Servicios

LEAN TI

Mejora y evaluación de Procesos ISO-15504 CMMI-SVC

SOFTWARE

CMMI ISO-15504-5 ISO-12207 ISO-29110 Métrica 3 GOVERNANCE CALIDAD

ISO-9000 SIX SIGMA

CobIT ISO-38500 Val IT

GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIOS

BPM

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BS 25999

ITIL ISO 20000 ISO-15504-8 COBIT SEGURIDAD TI MOF ISO 27000 IT

PROYECTOS

PMI Prince2

Gestión de Riesgos

MAGERIT COBIT

Arquitectura empresarial

TOGAF ZACHMAN

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2.3. Breve Historia de ITIL 1983: IBM publica la primera edición de ISMA con el libro “A Management System for the Information Business” 1986: La CCTA (Central Computer and Telecomunications Agency) impulsa un programa para el desarrollo común de un conjunto de directrices operacionales con el objetivo de incrementar la eficiencia en el Gobierno de TI. 1988: El “Government Infrastructure Management Method (GITMM)” es formalizado como las directrices para las operaciones del Gobierno de TI en el Reino Unido haciendo foco en la Gestión de Nivel de Servicio. En este mismo año, el equipo de desarrollo fue incrementado y su trabajo continuó en su estudio del Coste, Capacidad y Disponibilidad 1989: Se llega a la conclusión que GITMM era inadecuado. El GITMM no era un método, por lo que se decidió quitar la última M de la sigla, así como debería perder la G en base a establecer un alcance más allá del ámbito de la Administración Pública. Se eliminan las siglas de ITM, y se establece el acrónimo ITIL. En este mismo año, ve la luz la primera publicación de ITIL, cuyo contenido abarcaba la Gestión de Nivel de Servicio, así cómo se ocupó del Help Desk (incorporando los primeros conceptos de la Gestión de Incidencias), Plan de Capacidad y Gestión del Cambio (libro de 70 páginas). 1990: Se publican los libros de Gestión de Problemas, Gestión de la Configuración y la Gestión del Coste para los Servicios de TI. 1991: Se publica la parte concerniente a la distribución y control de Software (libro de 90 páginas). También en esta fecha se creó el ITIMF (TI Infrastructure Management Fórum). 1992: Se publica la Gestión de la Disponibilidad (libro de 69 páginas). 1997: Se hace un estudio más profundo del libro de Gestión de Nivel de Servicio para hacer frente a las demandas de los clientes (libro de106 páginas). El ITIMF se convierte a lo que hoy conocemos por ITSMF (Fórum de la Gestión de Servicios de TI). 1999: Se publica el libro de Gestión de la Seguridad manteniendo el foco en la protección de la Infraestructura basada en los requerimientos y la negociación de los niveles de servicios acordados. 2000: Se publica el TI Service Support v2 (libro de 306 páginas). Se publicó la primera edición de la Norma BS 15000 basada en el código de prácticas para la Gestión de Servicio TI. 2001: Se publica el TI Service Delivery v2 (libro de 376 páginas). La CCTA pasa la custodia de ITIL al Office of Government Commerce (OGC). 2002: Se publican tres nuevos libros: Gestión de Aplicaciones (158 páginas), Plan para la Implementación de la Gestión de Servicios de TI (208 páginas) y Gestión de la Infraestructura (283 páginas). 2003: Se publica la Gestión de Activos de Software (146 páginas) 2004: Se publica el libro de la Perspectiva de Negocio (180 páginas). Se empieza los primeros trabajos para la ITIL v3.

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2005: La Organización de Internacional de Estandarización (ISO) adapta la BS 15000 a una nueva norma internacional ISO: ISO/IEC 20000. 2007: Se publican cinco libros que representan el núcleo de ITIL v3 (Estrategia de Servicio, Diseño de Servicio, Transición de Servicio, Operación de Servicio y Mejora Continua de Servicio. 2010: La OGC, custodio de ITIL, delega la propiedad y registro de la marca ITIL a la Oficina del Gabinete del reino Unido 2011: Se revisan los 5 libros y se reescriben algunos procesos. Aparecen los procesos de Gestión de la Estrategia, Gestión de Relaciones con el Cliente, Gestión de Coordinación del Diseño y Los 7 Pasos de la Mejora Continua. El proceso Evaluación pasa a llamarse Evaluación del Cambio. Fecha de actualización definitiva diciembre 2011 2012: Para Julio 2012 desaparecen los números de versión de ITIL v2, v3 y 2011. Solo se hará referencia a ITIL

2.3.1.

Quien es quien en ITIL

OGC (The Office of Government Commerce) por sus siglas en inglés, es la Oficina independiente del Tesoro en el Reino Unido. El objetivo de la OGC fue definir estándares y proporcionar las mejores prácticas para la Gestión de Servicios de TI en el Reino Unido y es su propietario, si bien es de libre circulación. APM Group es el Acreditador Oficial de la OGC y es el propietario del esquema de certificación de ITIL. Este grupo define los estándares de los exámenes, los formadores certificados, los materiales de los cursos, los syllabus y los proveedores de formación en ITIL. Es el propietario del esquema de certificación de ITIL itSMF El Information Technology Service Management Forum (itSMF) es un grupo de usuarios Internacionalmente reconocido, dedicado a la Gestión de Servicios TI. Es propiedad de sus miembros y con independencia total de fabricantes con objeto de mantener la integridad de su filosofía de trabajo. El itSMF goza de un gran prestigio y contribuye a la Industria para las Mejores Práctica y a los Estándares a nivel mundial. El primer capítulo del itSMF se fundó en el Reino Unido en 1991. El itSMF holandés fue el siguiente, establecido en Noviembre de 1993. Ahora existen filiales en casi todos los países de los cinco continentes, que cooperan con itSMF Internacional. EXIN y ISEB “Examination Institute for Information Science” (EXIN) (Fundación holandesa) y la inglesa “Information Systems Examination Board” (ISEB) cooperaron en su momento de manera conjunta un sistema de certificación profesional para ITIL. Este sistema de certificación fue realizado en estrecha cooperación entre la OGC, itSMF, EXIN e ISEB. Son organizaciones sin ánimo de lucro que cooperan para ofrecer una amplia gama de certificaciones.

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Cabinet Office En junio de 2010 el Ministro de la Oficina del Gabinete anunció la reorganización de algunas actividades del Gobierno. La Oficina de Comercio Gubernamental (OGC), que es el custodio de la cartera de Mejores Prácticas de Gestión de Servicios, ha pasado de ser una oficina del Tesoro de Su Majestad a formar parte de la Oficina del Gabinete y las funciones de OGC se han trasladado a la Oficina del Gabinete. La Oficina del Gabinete es un departamento separado del Gobierno del Reino Unido responsable de apoyar el Primer Ministro y el Gabinete del Reino Unido. Es el propietario de la Marca ITIL y sus logos ITIL es una marca registrada de Cabinet Office.

2.3.2. Gestión de Relaciones con el Cliente

Organización cliente

Organización TI Gestión Relaciones Con Clientes TI

Políticas

Políticas

Estrategia Gestión Del Negocio

Táctica

Alineamiento Extratégico

Titulares del Presupuesto

Niveles de Servicio

Operacional

Petición de Cambio

Gestores de Departamento Gestores de Proyecto Usuarios

Soporte

DEMANDAR

Gestión TI

Gestión Nivel de Servicio

Gestión Cambios Gestión Incidentes Service Desk Gestión Problemas Gestión de Entrega

PROVEER

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2.3.3. Las capas tectónicas de la Gestión de Servicios de TI

SERVICIOS DE SOPORTE DE TI

SERVICIOS DE ENTREGA DE TI GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA DE TI

PERSPECTIVA DEL NEGOCIO

GESTIÓN DE APLICACIONES

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2.3.4. ITIL® v2 versus ITIL® v3 2.3.4.1. Qué es ITIL® ? Las siglas de ITIL® se corresponden a “Information Technology Infrastructure Library”, que podíamos traducir como la Biblioteca de la Infraestructura de las Tecnologías de la Información. A pesar de no poder considerar a ITIL® como el modelo de referencia perfecto para la Gestión de Servicios TI, sí podemos decir que es el modelo de facto en estos momentos a nivel mundial y que ha sido adoptado como base de gestión por grandes compañías.

2.3.4.2. Estructura de ITIL® Inicialmente ITIL® era un conjunto de 40 libros, que en la versión ITIL v2 publicada en el año 2000 se agruparon en 9 publicaciones. Cada una de estas publicaciones describe un conjunto principal de procesos de Gestión de Servicios TI. Las dos publicaciones centrales son la de Soporte del Servicio y la de Entrega del Servicio. La última versión de ITIL® v3 de 2007 consiste en una estructura sobre la base de 5 publicaciones que substituyen la versión previa del de ITIL® v2 (publicado en 2000). Las publicaciones básicas proporcionan la dirección necesaria para un acercamiento integrado según los requisitos de la especificación estándar de ISO/IEC 20000. A partir de 2012 desaparecen los nombres de las versiones de ITIL para llamarse solo ITIL.

Estrategia de Servicio Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio Mejora Continua de Servicio

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2.3.5. The ITIL®

Esquema de las Acreditaciones

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Plan

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2.4. Gestión de Servicios como Práctica 2.4.1.

¿Qué es un Servicio?

Un Servicio es un conjunto de recursos que son provistos a los clientes para soportarlos en la operación de una o más áreas del Negocio. Un Servicio es percibido como algo único y completo. Un Servicio siempre proporciona resultados a los interesados. Un Servicio soluciona problemas. Un Servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad y de coste aceptable. Un Servicio tiene que añadir valor al Negocio. NOTA: Por lo general, los servicios facilitan resultados realzando el funcionamiento y reduciendo los picos de trabajo de última hora

2.4.2.

¿Qué es Gestión de Servicios?

Gestión de Servicios es un conjunto de Capacidades o habilidades organizativas que añaden valor a los activos del cliente en forma de Servicios sin que este tenga que asumir riesgos ni costes inesperados. Estas capacidades toman la forma de Procesos y Funciones para gestionar un Servicio a través de un Ciclo de Vida. Un Servicio es un medio de entregar valor a un cliente sin que éste tenga que exponer costes o riesgos. Valor es el núcleo del concepto del Servicio y se compone de Utilidad y Garantía.

NOTA: La transformación de recursos en servicios de valor es la base de la Gestión de Servicios.

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2.5. El Ciclo de Vida del Servicio 2.5.1.

¿Qué es el Ciclo de Vida del Servicio?

ITIL ® enfoca la Gestión de Servicios desde el Ciclo de Vida de un Servicio. El Ciclo de Vida de un Servicio es un modelo de organización con una visión en:  Todas las fases del Ciclo de Vida están relacionadas con el valor de los servicios de TI  La forma en que la Gestión de Servicios es estructurada.  La forma en que varios componentes están enlazados unos con otros.  El impacto que un cambio puede tener en un componente, en otro componente del sistema o en el sistema entero.

2.5.1.1. Consiste en 5 fases que son: Estrategia del Servicio Diseño del Servicio Transición del Servicio Operación del Servicio Mejora Continua del Servicio ITIL® se focaliza en el Ciclo de Vida del Servicio a partir de la gestión de un servicio desde la solicitud del mismo hasta su entrega y retiro

ITILv3 se focaliza en el Ciclo de Vida del Servicio a partir de la gestión de un servicio desde la solicitud del mismo hasta su entrega Negocio / Clientes

Cartera de Servicios & Catálogo de Servicios

Requerimientos

Objetivos y Políticas Recursos y grandes Contratos

Estrategia del Servicio

Estándares Arquitecturas Diseño de soluciones SDP

Diseño del Servicio

Transición del servicio

Operación del servicio

Mejora Continua del Servicio

Los Objetivos y las Políticas forman parte de la Estrategia del

Servicio

Prueba de soluciones Plan de Transición SKMS

Servicios operacionales

Planes y acciones de mejora

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Esto es una definición algo limitada, por lo que hemos de examinar el Ciclo de Vida del Servicio más de cerca. Para ser efectivo y eficiente, el alineamiento del ciclo vital requiere la especialización, coordinación y control entre los procesos y las funciones dentro y a través de los elementos del ciclo de vida. El Ciclo de Vida de los Servicios debe: Proveer la estructura, la estabilidad y la fuerza a las capacidades de los gestores de servicios de TI con principios, métodos y herramientas potentes. Servir para proteger las inversiones y proporcionar la base necesaria para poder medir, aprender y mejorar. La estrategia empresarial la dicta la estrategia del Negocio. Se ayuda de la estrategia del Negocio, por las soluciones del Diseño del Servicio. Se prueban las soluciones del servicio diseñado para permitir ser puesta en Transición y desplegada y con soporte al Negocio. Mientras que están en funcionamiento, en las Operaciones de Servicio, estos se han de mantener y se les da soporte, para asegurar su funcionamiento de acuerdo a los requisitos convenidos. Para asegurar la competitividad, la eficiencia y la efectividad, El Ciclo de Mejora Continua tiene que ser adoptado. La Estrategia del Servicio y la Mejora Continua de los Servicios afectan siempre a todas las demás fases La estrategia es el núcleo de la acción en el Ciclo de Vida de los Servicios, y cada fase proporciona los puntos para la retroalimentación y el control (El Gobierno) ITIL ® hace foco en la mejora continua de la calidad de los servicios.

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2.5.2.

El Ciclo de Vida de los Servicios basado en la arquitectura de ITIL®

Los procesos describen cómo las cosas cambian mientras que la estructura describe cómo están conectadas. La estructura determina un comportamiento y debe ser un marco de organización diseñado para el funcionamiento sostenible. El Ciclo de Vida es un acercamiento comprensivo para que en la Gestión de Servicios: Se entienda su estructura Las interconexiones entre todos sus componentes Cómo los cambios afectarán el sistema y sus componentes El "problema” de hoy es creado a menudo por la solución de ayer

Confiado Problema percibido

Acción de Remedio

Resultado

Entregado

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2.5.3.

ITIL ® Librería

El Ciclo de Vida de los Servicios se explica en una librería de 5 volúmenes en los que con todo detalle se pormenoriza en los Servicios, Procesos y Funciones Estrategia del Servicio: Busca conseguir el alineamiento entre el negocio y TI. Pretende entender y trasladar las necesidades del negocio a las estrategias de TI. Transforma la Gestión del Servicio en un activo estratégico. Diseño del Servicio: Una guía en la producción y mantenimiento del diseño de arquitecturas y políticas de TI sobre el desarrollo de servicios incluyendo insourcing y outsourcing y asegurando los requerimientos actuales y futuros del negocio. Transición del Servicio: Después de definida la Estrategia del Servicio y documentado el Diseño del Servicio, se deben poner éstos en producción y se centra en la gestión de cambios de servicios nuevos o modificados antes de la fase de Operaciones. Operación del Servicio: Enfatiza en la mejora efectiva y eficiente para entregar y soportar los servicios en orden a asegurar valor a los Clientes y Proveedores de Servicios, según lo acordado. Mejora Continua del Servicio: Hace foco en las entradas y salidas necesarias para el adecuado ciclo de mejora continua sobre los servicios existentes para mantener o mejorar su valor. Ernesto Vilches

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2.5.4.

ITIL ® – Los Procesos en el Ciclo de Vida de los Servicios.

Los Procesos en la versión 3 de ITIL® se muestran en la figura de más abajo y su mapeo con la tradicional vista en la versión 2. Las columnas representan los las actividades que se realizan dentro de cada uno de las cinco etapas del Ciclo de Vida del Servicio y las filas representan los procesos. Algunos procesos son trasversales y existen en diferentes etapas del Ciclo de Vida del Servicio y pueden ser múltiples y otros caben dentro de una sola etapa del Ciclo de Vida del Servicio. Como se puede apreciar es el camino para que una organización pueda ser certificada en la ISO/IEC 20000 Los colores que se muestran en cada proceso se hacen coincidir con el color del libro o volumen de ITIL®, pero solo como referencia, sin que exista otro propósito, y para facilitar su ubicación.

Procesos en el Ciclo de Vida

Diapositiva 39 Ernesto Vilches

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2.5.5.

ITIL® v3, qué se conserva de la v2 y que se actualiza en 2011 Edition.

Función Gestión Operaciones TI

MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS De ITIL ® v2

Gestión del Catálogo

FUNCIÓN v2

Coordinador del Diseño

En ITIL ® v3

Gestión de Suministradores

FUNCIONES v3 Gestión de la Estrategia

Gestión de la Seguridad de la Información

Gestión de la Demanda

Gestión de la Continuidad

Gestión de la Cartera de Servicios

Gestión de la Disponibilidad

Gestión de Relaciones con el Negocio

Gestión de la Capacidad

Gestión Financiera de TI

Gestión Nivel de Servicio

Estrategia del Servicio

Diseño del Servicio

Función Gestión de Aplicaciones

Gestión del Conocimiento

Función Gestión Técnica

Evaluación del Cambio

Los 7 Pasos de la Mejora

Peticiones de Servicio

Validación y Pruebas del Servicio

Gestión de Eventos

Planificación y Soporte de la Transición

Gestión de Accesos

Gestión de Lanzamientos

Gestión de Problemas

Gestión de Cambios

Gestión de Incidencias

Gestión de Configuración

Función Centro de Servicio al Usuario

Transición del Servicio

Operación del Servicio

Los Procesos que se conservan de ITIL v2 se han resaltado con fondo verde oscuro La Función que se conserva de ITILv2 se ha resaltado con fondo azul claro Los Procesos que se incorporan en 2007 con la versión ITILv3 se han resaltado con fondo verde claro La Funciones que se incorporan en la versión ITIL v3 se han resaltado con fondo azul oscuro En Agosto 2011 se incorporan los procesos siguientes: Gestión de la Estrategia y Gestión de Relaciones con el Negocio en la fase de Estrategia del Servicio Gestión de Coordinación del Diseño en la fase de Diseño del Servicio Los 7 pasos de la mejora en la fase de Mejora Continua de los Servicios El proceso llamado Evaluación, en la fase de la Transición, pasa a llamarse Evaluación del Cambio A partir de Julio 2012 desaparecen los números de versiones de ITIL®. Solo hay un ITIL®

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2.5.6.

ITIL ®– Conceptos básicos y definiciones

Un PROCESO es una o varias actividades diseñadas para obtener un objetivo definido. Hay dos tipos de actividades, la operacional y la de control o medida. (QUÉ) Un PROCEDIMIENTO es una específica forma de llevar a cabo una actividad (CÓMO y QUIÉN) Una INSTRUCCIÓN DE TRABAJO define como una o varias actividades en un procedimiento son llevadas a cabo usando tecnología u otros recursos (EL QUÉ). CONFIABLE es que hace lo que tiene que hacer. EFECTIVIDAD DE UN PROCESO es el grado de aproximación al objetivo requerido. TAREA es una instrucción de trabajo a realizar en un tiempo definido (ACCIONES) ROL es un conjunto de responsabilidades, actividades y autoridades que se dan a una persona o grupo. (QUÉ) Un DEPARTAMENTO es una parte de la estructura jerárquica de un negocio y es responsable de la actividad de un grupo de empleados. CULTURA EMPRESARIAL es la forma en que las personas se comportan con las demás, la forma en que las decisiones son hechas y actitud de los empleados con sus compañeros, jefes, clientes y proveedores. EL PROCESO NO ES un método de estructuración de una organización EL PROCESO proporciona sus resultados primarios a los Clientes e Interesados EL PROCESO siempre responde a un específico evento EL PROCESO será EFICAZ si su resultado se ajusta a los estándares definidos El PROCESO será EFICIENTE si las actividades del Proceso también se desarrollan con el mínimo esfuerzo y con los costes solo necesarios En el PROCESO se definen: Roles, Actividades, Líneas maestras y Estándares El PROPIETARIO (Process Owner) del Proceso es el responsable de los resultados del mismo. Ayuda a Design Service para que cada dueño de un proceso se asegure de que los procesos utilicen términos y plantillas estándares El GESTOR (Process Manager) del Proceso es responsable de realizar los procesos e informar sobre ellos al PROPIETARIO del Proceso El OPERADOR del Proceso es responsable de las actividades y tareas específicas e informa al GESTOR DEL PROCESO. La UTILIDAD (Lo que hace) de un servicio se comunica por los resultados o eliminación de riesgos y costes La adecuación para un fin y es lo que el cliente recibe. La GARANTÍA (Lo bien que lo hace) de un servicio es la adecuación a un uso, es la forma en que se entrega y la más aproximación a la disminución de las pérdidas para el cliente durante la entrega del mismo. Propietario del Servicio: Actúa como punto central de contacto para un servicio concreto, independientemente de donde residan las funciones, procesos o componentes tecnológicos subyacentes. Titular y representante del servicio, actuando como principal punto de contacto para el cliente sobre todos los asuntos relacionados y entiende todos los componentes que forman el servicio. Asegura que el servicio cumple los requerimientos del cliente. Identifica oportunidades de mejora del servicio, tratándolo con el cliente y realiza la evaluación de los RFCs. Ernesto Vilches

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Actúa de enlace con los propietarios de los procesos a través del Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio Mantiene los datos de los servicios en el Catálogo de Servicios Participación en la negociación de SLAs y OLAs. Gestor del Servicio: Coordina el desarrollo, producción y evaluación de uno o más productos o servicios. Es responsable de: Efectuar las estrategias y alcanzar los objetivos de la empresa Realizar comparaciones de análisis gaps. Gestión económica Gestión de clientes Gestión de distribuidores Gestión de todo el Ciclo de Vida Gestión del inventario Propietario del Proceso: Se encarga de garantizar que la organización siga un proceso. Desempeña el rol esencial del proceso como representante, líder de su diseño, interlocutor, formador y principal defensor. Recursos: Recursos son entradas directas para producción tal como: Tecnología, Capital, Aplicaciones, Infraestructura, Gente, Información, etc. que son usados para transformar los recursos. Los recursos son más fáciles de adquirir que las capacidades. Capacidades: Las capacidades por sí misma no producen valor sin los adecuados recursos y se desarrollan a través de los años. Las capacidades coordinan y controlan los recursos. Las redes de valor: Es un sistema de relaciones que genera valor, tangible o intangible, mediante intercambios complejos y dinámicos entre dos o más organizaciones. Activos del servicio: Los recursos y las capacidades son los activos del servicio de un Proveedor de Servicios. Las organizaciones los utilizan para crear valor en forma de bienes y servicios. Gestión de la Cartera de Servicios (Service Portfolio Management) Es un método dinámico de destreza para gobernar las inversiones en Gestión de Servicios a lo largo de la vida de la empresa para obtener valor y representa las oportunidades y disposición de un proveedor de servicio a los clientes y el mercado. Gobierno: Las actuales organizaciones de TI interno deben transformarse en efectivos y eficientes Proveedores de Servicios de TI o dejarán de ser relevantes para la empresa y poco después dejarán de existir. Este incesante y continuo impulso hacia un mayor valor de negocio con mayor eficiencia interna está en el Gobierno. Gobierno Corporativo: Considera el panorama en su conjunto y se proporciona una forma, transparente, justa y responsable de gestionar una organización. Gobierno de Negocio: Da como valor buenos resultados para la empresa. Gobierno Empresarial: La combinación del Gobierno Corporativo y de Negocio Gobierno de TI: Parte integrante de la gobierno empresarial y consiste en el liderazgo, las estructuras organizativas y procesos que aseguren que la organización de TI soporta y extiende en la organización sus estrategias y objetivos. El Caso de Negocio (Business Case de Kaplan): Es un documento empleado para evaluar o analizar el impacto financiero y/o económico de una propuesta generada en una empresa y documentar los aspectos más relevantes considerados al momento de hacer el análisis. Se trata de una metodología que nos permite analizar desde el punto de vista financiero y operacional una propuesta o alternativa, midiendo el impacto que ésta tendrá en la empresa. Respondería a: ¿Si invierto aquí lo puedo recuperar y cuándo?

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Modelo de Servicios: Sirven para que los procesos y las funciones de Gestión del Servicio se comuniquen y colaboren en la creación de valor. Los Modelos del Servicio describen cómo los activos del servicio obran recíprocamente con los activos del cliente y crean el valor para una lista dada de contratos en el Portfolio Paquete del Diseño del Servicio (SDP): El Diseño de Servicio produce un “Paquete para el Diseño de un Servicio” para cada nuevo Servicio, cambio importante o retiro de un Servicio o cambio de uno ya producido “Paquete para el Diseño de un Servicio”. El SDP se pasa del Diseño de Servicio a Transición de Servicio y detalla todos los aspectos del servicio y de sus requisitos con todas las etapas subsiguientes del Ciclo de Vida. Sistema de Gestión del Conocimiento de los Servicios (SKMS) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la información. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestión de Configuración como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena, gestiona, actualiza y presenta toda la información que un Proveedor de Servicio de TI necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI. La Gestión del Conocimiento es especialmente importante durante la Transición del Servicio pues depende de la información disponible y del conocimiento de los usuarios, del Centro de Servicio al Usuario, del soporte y del Proveedor del Servicio. Sistema de Gestión de la Configuración (Configuration Management System) - (CMS) Repositorio donde se almacenan todos los Elementos de Configuración (CIs) junto con sus atributos, trazabilidad, relaciones y correspondencias. Puede consistir en varias bases de datos físicas que conforman una lógica. Buena Práctica: (Literalmente: un método correcto): ITIL® se presenta como una Buena Práctica, es decir, enfoque o método que ha demostrado validez en la prácticas de la industria, lo que supone un respaldo sólido para las organizaciones que desean mejorar sus servicios de TI.

Meta: Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien o de una organización. Por ejemplo: La meta de mi empresa es llegar a ser la primera de su sector y referencia en el mundo. Objetivo: Término citado en el ámbito empresarial para referirnos al resultado que un negocio en quiere alcanzar. Para alcanzar la meta seguramente nos marcamos unos objetivos dentro de un plan. Por ejemplo- “Nuestra empresa se ha marcado como objetivo el aumentar las ventas este año entorno a un 10%”.

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Estrategia del Servicio

.3

3.1. Fundamentos de la Estrategia de los Servicios Un buen modelo comercial describe los medios de satisfacer los objetivos de una organización. Sin embargo, sin una estrategia que dé cierta manera de entregar un servicio hace del Proveedor de Servicios el objeto de valor únicamente al cliente, pero eso es poco para evitar los desplazamientos de la organización por el dinamismo del negocio y los cambios de su espacio de mercado. Una Estrategia de Servicio por lo tanto define un acercamiento único para entregar un mejor valor. La necesidad del tener una Estrategia de Servicio no se limita a los Proveedores de Servicios que son empresas comerciales. Los Proveedores de Servicios internos necesitan también tener una perspectiva clara de sus los planes para asegurar que siguen siendo relevantes para las estrategias empresariales de su organización. Los clientes intentan continuamente mejorar sus modelos comerciales y estrategias. Quieren las soluciones que no se deterioren por las barreras de su funcionamiento comercial y alcanzar la más de alta calidad de resultados en procesos de negocio con poco o nada de aumento en coste. Tales soluciones generalmente hacen que sus productos sean innovadores, directos, disponibles y con entregas constantes de sus servicios. Si tales soluciones no están disponibles dentro del control de los clientes en los contratos de servicio, o de la red del valor, se obligarán a que miren a otra parte. Una organización puede ser interna o externa, comercial o sin fines de lucro ¿Cómo hacer para decidir sobre una estrategia para atender a los clientes? En primer lugar, reconocer que existen otras organizaciones cuyo objetivo es competir con la suya. Incluso las agencias del gobierno están sujetas a la competencia Mientras que el valor que crean a veces puede ser difícil de definir y medir, estas fuerzas exigen que una organización deba cumplir con su misión, mejor que otras alternativas Cuando a los directivos se les pide diseñar una estrategia, la respuesta normal es: Un plan estratégico que detalla cómo la organización se mueve de su estado actual a un estado futuro deseado Pero hay deficiencias con este entendimiento. La primera dinámica es el futuro de oposición frente al actual estado El ritmo de cambio en los negocios es muy acelerado, no importa cuán grande sea la organización o en lo que compitan. Las oportunidades surgen y otras desaparecen. Lo bueno de un plan de hoy puede ser malo mañana Una Estrategia de Servicio resuelve las grandes cuestiones para que sus empleados puedan seguir adelante con los pequeños detalles Pero centrarse solo en un plan estratégico puede impedir a la organización responder a entornos cambiantes

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3.2. Conceptos Genéricos y Definiciones 3.2.1.

Valor de un servicio: Utilidad y Garantía

Cualquier incertidumbre en los resultados del servicio crea escepticismo sobre el valor esperado del servicio. Los costes pueden estar asegurados en la no varianza, pero la utilidad puede variar a partir de una unidad de salida a otra. Para disipar dudas y convencer a un cliente sobre NO aumentos de pérdidas posibles, el valor de un servicio se debe describir en términos de utilidad y garantía. Los clientes no pueden beneficiarse de algo que cumple para el propósito pero no cumple para el uso y viceversa.

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La FUNCIONALIDAD (Utilidad-Lo que hace) de un servicio se comunica por los resultados o eliminación de riesgos y costes. La GARANTÍA (Lo bien que lo hace) asegura la funcionalidad de un servicio haciendo que esté Disponible y que ofrezca un nivel mínimo de Capacidad, Continuidad y Seguridad. DISPONIBILIDAD: Garantía de que el cliente hace uso de los servicios en las condiciones acordadas de tiempo y localidad. CAPACIDAD: Garantía de que el cliente recibe los servicios con capacidad de almacenamiento, rendimiento y comunicaciones según lo acordado. CONTINUIDAD. Garantía de que los clientes pueden usar un servicio incluso en momentos de grandes dificultades o desastres. SEGURIDAD. Garantía de que los clientes reciben el servicio con integridad, confidencialidad y disponibilidad con toda confianza.

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Service Strategy

- Conceptos Básicos

Bien = Activo (Asset) Elemento de un proceso del negocio que forma parte de los activos de la empresa. Puede ser un CI

Elemento de Configuración (CI): Un componente de una infraestructura o un elemento que está o estará bajo control de la Gestión de la Configuración y Activos del Servicio. Ej. HW, SW, Documentación, Personas, etc. Es siempre un Asset.

Base de Datos de Configuración - (CMDB) Configuration Management System - (CMS) Repositorio donde se almacenan todos los Elementos de Configuración (CI´s) junto con sus datos, trazabilidad, relaciones y correspondencias. Puede consistir en varias bases de datos físicas que conforman una lógica. LA CMS NO ES UN INVENTARIO PARA EL BALANCE

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3.3. Estrategia del Servicio en el Ciclo de Vida del Servicio Del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = Conductor, Guía La Estrategia de Servicio de cualquier proveedor de servicios (SP) (De Mintzberg) se debe basar en el reconocimiento fundamental de que sus "clientes no compran productos ni servicios, ellos compran la satisfacción de necesidades particulares”

Visión y Misión

Políticas y Distinciones

Perspectiva

Posicionamiento

Strategy Patrones

Planes

Acciones y Ajustes en curso

Métodos y Ejecución

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3.3.1.

Propósito

La Estrategia de Servicio permite una relación más clara entre varios servicios, sistemas o procesos que se manejan y los modelos del negocio. Las estrategias marcan las políticas y los objetivos que tiene que alcanzar la organización. Las 4 Ps de la Estrategia son: Perspectiva: Estrategia como perspectiva define las convicciones, valores y objetivos que gobiernan el comportamiento de la organización. La perspectiva determina la dirección a través de la cual el servicio puede mejorar los objetivos. Posición: Estrategia como posición define las características distinguidas de un Proveedor de Servicios ante los ojos del cliente. Plan: Estrategia como plan focaliza en las acciones de la organización en un mercado competitivo. Es un conjunto de planes coordinados a través del cual los SPs planifican e implementan estrategias de servicios. Patrón: Estrategia como patrón representa los procedimientos de una organización. Como consecuencia de la perspectiva, posición y plan, se crean las características patrón para conseguir el éxito.

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Perspectiva-Posición-Plan y Patrón (Mintzberg)

Perspectiva

Plan

Patrón

Posición

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3.3.2.

Misión 3.3.2.1. La Estrategia del Servicio tiene que responder a preguntas como:

¿Qué servicios debemos ofrecer y quién? ¿Cómo debemos definir la calidad del servicio? ¿Cómo puede Gestión Financiera de TI proporcionar visibilidad y control sobre la creación de valor? ¿Cómo lo hacemos para distinguirnos de la competencia? ¿Realmente vamos a crear valor para los clientes? ¿Conseguimos capturar valor para los interesados (Interesados)? ¿Podemos elegir entre diversas trayectorias para mejorar la calidad del servicio? ¿Asignamos eficientemente los recursos a través de una lista de servicios?

3.3.3.

Objetivos

Identificar a la competencia y competir con ella diferenciándonos de los demás y ofreciendo un mejor rendimiento. Elementos básicos para los SPs: Enfoque de mercado: Saber dónde y cómo competir. Capacidades distintivas: Crear activos distintivos y rentables que sean apreciados por el negocio. Estructura basada en el rendimiento: Posiciones organizativas factibles que sea consideradas como Activos Estratégicos Los objetivos asociados serían: Definir objetivos estratégicos Determinar las oportunidades de crecimiento Definir prioridades de inversión Definir resultados y aprender de ellos Crear Activos Estratégicos Identificar claramente a la competencia Superar a la competencia ofreciendo productos diferenciados Desarrollar planes para conseguir el predominio sobre la competencia en el futuro Ernesto Vilches

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3.4. Conceptos Genéricos y Definiciones 3.4.1.

Recursos y Capacidades

Recursos Recursos son entradas directas para producción tal como: Gestión, Organización, Gente y las Experiencias que son usados para transformar los recursos. Los recursos son más fáciles de adquirir que las capacidades. Capacidades Las capacidades por sí misma no producen valor sin los adecuados recursos y se desarrollan a través de los años. Las capacidades controlan los recursos SON LOS MAYORES ACTIVOS PARA CREAR VALOR.

Gestión

A1

Capital Financiero

A1

Organización

A2

Infraestructura

A2

Procesos

A3

Aplicaciones

A3

Conocimiento

A4

Información

A4

PERSONAS

Capacidades

PERSONAS

VALOR

Recursos

Habilidades

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3.4.2.

Los Activos del Servicio como la base de la creación del valor

Las Capacidades representan la habilidad de una organización de coordinar, controlar y desplegar los recursos para producir valor. Los activos del servicio se utilizan para crear valor en la forma de bienes y servicios. Los Recursos son entradas para la producción La Organización, la Gente y el Conocimiento transforman los Recursos. Los resultados del negocio y las opiniones del cliente definen el valor. La capacidad de cuantificar valor agrega valor al concepto de la creación del valor, que no necesitan necesariamente ser expresados en los términos financieros, pero se puede expresar en sensaciones, creencia y opiniones.

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3.4.3.

Creación de Valor

Las PERCEPCIONES están influenciadas por: Atributos de un servicio Imagen de uno mismo para el cliente (innovador, líder o arriesgado) Expectativas

Percepciones

Preferencias

filtro

Resultados de negocio contexto

Atributos

Puede ser fácil calcular el valor económico de un servicio, pero a veces es difícil calcularlo realmente, aunque siempre tendrá que ser posible su cálculo. El cálculo del valor puede depender del cliente desde su percepción, por experiencias presentes o pasadas, su posición en el mercado, etc. El Proveedor de Servicios debería: Demostrar valor Influenciar en las percepciones Responder a las preferencias

3.4.4.

Red de Valor

Una Red de Valor es un sistema de relaciones que generan valor tangible e intangible mediante intercambios complejos y dinámicos entre dos o más organizaciones A veces necesitaremos de otros SP proveedores de servicio para agregar valor a nuestra organización y para ello hay diversos modelos de organización a nivel mundial, por lo que brevemente exponemos los más conocidos en la industria.

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3.4.5.

Modelo de Servicios

Los Modelos del Servicio describen la forma en que los Activos del Servicio interactúan con los activos del cliente y crean valor para una determinada Cartera de Contratos.

Planes Estratégicos

Cartera de Servicios

Cartera de Clientes

Contratos de Servicios a proveer

¿Qué tipos de servicio se ofrecen?

¿Cómo se especializan los activos del servicio?

Planes y patrones operativos

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Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) especifican los términos y las condiciones en los cuales esta interacción ocurre en cada lado. Los resultados definen el valor que se creará para el cliente, que estarán basados en la utilidad y garantía que se entregará al cliente.

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3.4.6.

Modelo de Kano

Los servicios pueden presentar atributos de estimulación, que los clientes no esperan pero que les gustaría tener, con una oferta razonable. Ciertos clientes pueden considerarlos como factores de rendimiento con utilidad unidimensional, y para otros, son factores de estimulación. Su ausencia no provoca insatisfacción. Su presencia genera un incremento drástico de la satisfacción a un precio razonable. Los factores de estimulación y los factores de rendimiento son la base para la segmentación del mercado y niveles de servicio diferenciados. Se utilizan cuestionarios para recabar sobre los atributos que un servicio debe tener. La Tabla de Kano es un buen método.

Nivel de satisfacción

Factores de estimulación

Factores de rendimiento

Alto Utilidad atractiva de poseer

Atractiva de poseer Evolución

Máximo cumplimiento

Sin cumplir

Nivel de cumplimiento

Factores básicos

Utilidad unidimensional

Bajo Utilidad obligatoria

Tipo de atributo

Cumplimiento y percepciones de utilidad (ganancia/pérdida)

Factores Básicos (B) Se debe tener, no lineal

Atributos esperados del servicio que se dan por hecho. La falta de cumplimiento provocará percepciones de pérdida de utilidad. Si se cumplen generará una ganancia de utilidad pero solo hasta la zona neutra a partir de la cual no habrá ganancia.

Factores de estimulación (E) (Utilidad atractiva, no lineal)

Atributos del servicio que impulsan percepciones de ganancia de utilidad pero que, cuando no se cumplen, no generan percepciones de perdida de utilidad

Factores de rendimiento (P) (Utilidad atractiva, lineal)

Atributos del servicio que generan percepciones de ganancia de utilidad cuando se cumplen y pérdida de utilidad cuando no se cumplen en un patrón unidimensional, casi siempre lineal

Atributos Indiferentes (I)

No generan ni ganancias ni pérdidas en las percepciones de utilidad, independientemente de si se cumplen o no

Atributos invertidos (R)

Generan ganancias en percepciones de utilidad cuando no se cumplen, y pérdidas cuando se cumplen. Es necesario invertir los supuestos.

Respuesta cuestionable (Q)

Las respuestas son cuestionables posiblemente porque las preguntas no eran claras o se mal interpretaron

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3.5. Modelos de Organización 3.5.1.

Proveedor Externo de servicios

A veces es más eficiente externalizar los servicios (outsourcing) pero hay que tener en cuenta: Riesgos: Sustitución. El vendedor puede reemplazar el origen de la organización. Disrupción: El vendedor puede dañar su reputación. Distinción: Puede desarrollar una dependencia del vendedor.

3.5.2.

Ciclo de creación de valor

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3.5.3.

Otros modelos 1 – Network o malla: Enfocada a la rápida provisión de servicios y sobre la marcha. Cuando la demanda se incremente este modelo ya no es efectivo. 2 – Dirigido: Ya hay un equipo de directores. Comunicación más formal y hay procesos básicos. Si se crece más hay que delegar. 3 – Delegado: Se trata de reducir costes y mejorar servicios. Hay que delegar funciones y se tiene la impresión de perder el control. 4 – Coordinación: Se usan sistemas formales. La centralización de funciones técnicas y la descentralización de la Gestión de Servicios trata de mejorar el tiempo de respuesta a las demandas del mercado 5 –Colaboración: Se mejora la co-ordinación con el Negocio. Se usa como estructura matricial minimizando las barreras. Equipos líderes en el conocimiento de habilidades de los productos y clientes

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Servicios a través de Etapa 3: Delegación

Servicios a través de Etapa 5: Colaboración

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3.5.4.

Tipos de Proveedores de Servicios

1 – Internal Proveedor de Servicios: Mas control pero menos escalado. Prestan servicios dentro de las propias Unidades de Negocio (UN). 2 – Share Services: Menos costes, trabaja con los UN internos y/o externos, aún poco escalable. Pueden ser sustituidos 3 – External Proveedor de Servicios (Traditional outsourcing): Único contrato con el vendedor, escala bien pero limitado para mejores capacidades. 4 – Multi-vendor outsourcing: Prime - Único contrato con proveedor que a veces trabaja con otros Proveedores de Servicios. Consortium - Múltiples SPs, son los mejores en su clase; pero trabajan quizás con la competencia. Selective outsourcing - Un pool de seleccionados SP y gestionados por Unidades de Negocio. Co-Sourcing - Variable de Selective outsourcing en el que recibe combina internos y share con externos SPs. La organización los integra. Más difícil.

3.5.5.

Situaciones de externalización On-shore: Basadas dentro del mismo país / continente. Off-shore: Organizaciones en diferente país / continente.

Los acuerdos sencillos y muy complejos de la compra de componentes y servicios existen dentro de la industria de TI en todo el mundo y es imposible cubrir todas las combinaciones y sus implicaciones aquí Aprovisionamiento Multiproveedor

Consorcio

Preferencial Aprovisionamiento tradicional Externalización del Servicio Completo

Control directo

Capacidades de primer nivel

Externalización Selectiva

Servicio Compartido Aprovisionamiento interno

Interno

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3.5.6.

Outsourcing Structures (Roles Director de Gestión del Servicio: Supervisa al proveedor en nombre de la empresa. Gestor de Contrato: Gestiona los contratos de los proveedores y suministradores. Gestor de Producto. Gestiona los servicios en la organización del Proveedor de Servicios. Propietario del Proceso. Gestiona los modelos de proceso que se han creado para los usuarios. Representantes del Negocio: Representan los intereses del cliente.

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3.6. Los Procesos de la Fase de la Estrategia de Servicios Gestión de la Estrategia de TI (SM) Gestión Financiera de Servicios de TI (FM) Gestión de la Demanda (DM) Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM)

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3.7. Gestión de la Estrategia 3.7.1.

Generación de Estrategias

Mejorar el impacto estratégico a través del diseño, el desarrollo, la implementación y la práctica de Service Management Como capacidad de organización Como activo estratégico

Permitir a los responsables hacer frente a demandas del mercado y afinar las estrategias Actividades más importantes Definir el mercado Desarrollar las ofertas Desarrollar los Activos Estratégicos Prepararse para la ejecución

3.7.2.

Ámbito Gestión de la Estrategia es responsabilidad de los directivos de una organización Les permite fijar los objetivos de la organización, para especificar cómo la organización va a cumplir con estos objetivos y dar prioridad a las inversiones necesarias para cumplirlas En organizaciones medianas y grandes es poco probable que los ejecutivos lleven a cabo las evaluaciones, el proyecto de los documentos de la estrategia y gestión de la ejecución Esto es normalmente realizado por una estrategia dedicada y responsable de la planificación de informes directamente a la Junta Directiva La estrategia de una organización no se limita a un solo documento o un departamento. La estrategia general de una organización se divide en una estrategia para cada unidad de negocio

3.7.3.

Valor La Estrategia de una organización articula sus objetivos, y define cómo se va a cumplir con esos objetivos y cómo va a saber que ha cumplido con los objetivos Sin una Estrategia, la organización sólo será capaz de reaccionar a las demandas impuestas por las diversas partes interesadas, con poca capacidad para evaluar cada demanda y cómo afectará a la organización En estos casos, las acciones de las organizaciones tienden a ser conducidas por quien está haciendo más fuerza en la demanda, en lugar de lo que es mejor para la organización Así la Estrategia se convierte en una función de la política de la organización y el interés propio, en lugar de la realización global de sus objetivos

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3.7.4.

Políticas Hay que definir un modelo genérico para la ejecución y medición de la Estrategia de Servicio. Esto se puede aplicar en el nivel más alto de la organización, o cómo la estrategia forma parte de la organización La Estrategia de una organización se define por sus ejecutivos Si la organización es un Proveedor de Servicios (SP) externo, con un núcleo de negocios basado en la prestación de Servicios, la Estrategia del Servicio es el componente central de la estrategia de la organización En los SPs internos, la Estrategia de Servicio presta apoyo a la estrategia empresarial general, y proporciona un plan táctico para el Proveedor de Servicios interno (Tipo I) Mientras que la estrategia de TI es estratégica para la organización de TI, el Comité de Dirección considerarán que es más táctico, desde su punto de vista, más que estratégico Por tanto, es vital que la estrategia de TI se defina en términos de estrategia global de la organización

3.7.5.

Misión

La misión de la fase de Estrategia del Servicio es desarrollar las capacidades necesarias para lograr y mantener una ventaja estratégica y debería responder a: ¿Qué servicios deberíamos ofrecer y a quién? ¿Cómo nos diferenciamos de la competencia? ¿Cómo realmente creamos valor para nuestros clientes? La consideración de los resultados del negocio y la creación de valor son principios de la Estrategia del Servicio. Permitir a los responsables hacer frente a demandas del mercado y afinar las estrategias por lo que habrá que . . . Definir el mercado Desarrollar las ofertas Desarrollar los activos estratégicos Prepararse para la ejecución

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3.7.6.

Actividad 1 – Definir el Mercado Definir servicios para Estrategias de Servicios y para Estrategias de Negocio. Entendiendo al cliente Entendiendo las oportunidades Identificándose con el Negocio Clasificar y visualizar

Estrategias para Servicios

Estrategias de Servicios

Servicios

Estrategias de Negocios

Servicios

Servicios para Estrategias

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ENTENDIENDO AL CLIENTE

Para definir el valor de un servicio, el funcionamiento de los activos del cliente debe ser el foco primario de la Gestión de Servicios, porque sin los activos del cliente no hay base para definir el valor de un servicio para que un Negocio alcance sus objetivos. ENTENDIENDO LAS OPORTUNIDADES

Los activos que usan los clientes para crear valor son formas de oportunidades de alcanzar el buen funcionamiento para el Negocio que a cambio permitirá o realzará el valor-creación y por ello una organización debe entender así las oportunidades. Las nuevas oportunidades emergen cuando los cambios en el entorno empresarial consiguen un resultado, hasta ahora bueno o mal resultado, si no se entienden esas oportunidades de Negocio IDENTIFICANDOSE CON EL NEGOCIO

El Negocio necesita identificar los resultados para cada espacio del cliente y del mercado y que caiga dentro del alcance de la estrategia particular de cada organización CLASIFICANDO Y VISUALIZANDO

Los servicios se diferencian sobre todo por cómo crean valor y en qué contexto. Los arquetipos del servicio son equivalentes a los modelos comerciales para los servicios Examinar cómo los servicios crean valor y más qué activos necesitan ser implementados para crear valor. Esto nos dará el valor de la inversión Los servicios con los patrones que más se emparejan nos indican la oportunidad para la consolidación o como servicios compartidos pueden crear valor Cuando los servicios tienden a compartir espacios de mercado también tienden a compartir las capacidades, los recursos, los costes, los riesgos, los desafíos, las oportunidades etc. Los servicios con alto nivel de solapamiento se podían consolidar bajo las mismas operaciones. Ernesto Vilches

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Clasificar y visualizar las oportunidades de servicio en modelos de negocio. Portfolio

Arquetipo o Modelo de servicio

Contexto donde se crea valor

1 Arquetipo puede… N servicios

. Based on Cabinet Office ITIL® material. Reproduced under license from the Cabinet Office

Resultados de la creación de valor Cuando analizamos los resultados de la creación de valor para el negocio del cliente hay que considerar los siguientes atributos del servicio 1. Objetivos del Negocio 2. Objetivos de TI 3. Las métricas de los procesos Servicios Similares Pueden Tener El Mismo Paquete De Servicio De Línea de Referencia

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3.7.7.

Actividad 2 – Desarrollar las Ofertas ESPACIO DE MERCADO

El espacio del mercado es definido por los resultados que los clientes desean y que son facilitados por servicios. Representa un conjunto de oportunidades de entregar valor con los servicios DEFINICIÓN DE RESULTADOS BASADOS EN SERVICIOS

Entregando valor a los clientes y facilitándole los resultados sin que ellos asuman costes y riesgos específicos y habría que plantearse las siguientes preguntas. ¿Qué tipo de servicio ofrecemos? (tipo de servicio) ¿Quiénes son los clientes? (tipo de servicio) ¿Qué tipo de resultados se obtienen? (Funcionalidad) ¿Cómo crean valor estos resultados a los clientes de nuestros clientes? (Funcionalidad) ¿A qué limitaciones deben hacer frente los clientes? (Funcionalidad) CARTERA DE SERVICIOS (SERVICE PORTFOLIO)

Es la lista de los servicios que representan todas las entregas e inversiones hechas por un proveedor de servicio para todos los clientes y espacios de mercado.

3.7.8.

Actividad 3 – Desarrollar los Activos Estratégicos ACTIVOS ESTRATÉGICOS

La Gestión de Servicios es un activo estratégico y se debe confiar en desafíos y oportunidades en términos de clientes, servicios y contratos de soporte. La inversión en activos confiables tiene menos riesgos porque tienen la capacidad de una entrega más constante. GESTIÓN DE SERVICIOS COMO LAZOS CERRADOS

La Gestión de Servicios es el abastecimiento de valor a los clientes en forma de servicios. Cuento mejor ofrecemos más nos demandan. Las capacidades interactúan unas con otras para funcionar como un sistema de creación de valor.

Potencial de + Rendimiento

Unidades de Negocio Capacidades y Recursos

-

+ Servicios

RIESGO

+

Capacidad para servir

-

Coste por Servicio

Nivel de Entrega Demanda

-

Unidad de Servicio Capacidades y Recursos

Capacidad no usada

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3.7.9.

Actividad 4 – Prepararse para la implementación ESTRATEGIA

Un proceso se puede representar en un modelo, alrededor del cual una estrategia puede ser construida. La estrategia no garantiza el éxito, ello requiere de la reflexión y examen y hacerla en un contexto de empatía

Medir y evaluar Sugerencias de Estrategias

Generación de Estrategias, evaluación y selección Determinar las Perspectivas

Análisis Factores externos

Objetivos

Formar Una Posición

Visión

Directivas (Políticas) ESTRATEGIA DEL SERVICIO

Establecidos

Análisis Factores internos

Dibujar un Plan

Adoptar un Patrón de acción

Mejora Continua del Servicio

Servicio Portafolio

Planes

Acciones

Requerimientos para Diseño de Servicio Requerimientos para Transición de Servicio Requerimientos para Operaciones de Servicio

Medir y evaluar

Las 4 P’s Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License from The Cabinet Office

SUGERENCIAS DE ESTRATEGIAS

La estrategia actual tiene que ser definida antes de desarrollar una nueva estrategia, pues una base de la diferenciación podría existir ya. Necesitamos crear un patrón. ¿Cuáles de nuestros servicios o variedades del servicio son distintos a la mayoría? ¿Cuál de nuestros servicios o sus variedades son los más provechosos? ¿Cuáles de nuestros clientes e Interesados están satisfechos? ¿Qué clientes, canales de compra y por ocasiones están la mayoría provechosos de nuestros servicios? ¿Cuáles de nuestras actividades en nuestra cadena de valores o red del valor son la mayoría diferentes y eficientes ACTIVOS DEL SERVICIO DEBEN ALINEARSE CON LOS DEL CLIENTE

Los Proveedores de Servicio (SP) deben manejar los activos de manera semejante a la de los clientes, pues así se asegura que los activos del Servicio están coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a los clientes, mientras que los riesgos y los costes se minimizan al proveedor DEFINIR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Los Factores Críticos de Éxito determinan el éxito o la falta de una Estrategia de Servicio y están influenciados por necesidades de los clientes, tendencias del Negocio, la competencia, las leyes reguladoras, los proveedores, los estándares, las mejores prácticas de la industria y las tecnologías.

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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (CSF) Y ANÁLISIS COMPETITIVO

Tienen las siguientes características: Se definen en términos de capacidad y recursos Se ven como la clave para el éxito en el mercado Se definen a nivel de mercado Son la base para competir entre rivales Son dinámicos Se requiere tiempo e inversión en su desarrollo Su valor se calcula en combinación con otros factores Los CSF dependen de: Clientes Competencia Suministradores Reguladores LOS CLIENTES TIENEN NECESIDADES SIMILARES A LA JERARQUÍA DE MASLOW PARA INDIVIDUOS:

EXPLORANDO POTENCIALES NEGOCIOS

Los proveedores de servicio pueden estar presentes en muchos espacios de mercado y deben analizar su posible presencia en futuros mercados. Es muy recomendable el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

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ALINEAMIENTO CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Entendiendo la mutua relación entre clientes, TI y espacios de mercado La estrategia determina generalmente la asignación de espacios y viceversa, llevando los cambios a cualquiera de los dos, clientes y TI Las estrategias de los proveedores se deben de alinear con la de los clientes si quieren obtener los mismos resultados. EXPANSION Y CRECIMIENTO

Las estrategias acertadas de expansión se deben basar en activos y listas existentes de Servicios para ir a un nuevo crecimiento y con menos riesgo. DIFERENCIACION EN ESPACIOS DE MERCADOS

Las CSF determinan de forma independiente si los suministradores son competitivos en su oferta del servicio, asequibilidad, la entrega, plazos de ejecución, disponibilidad, etc. Establezca la separación entre las curvas de valor para determinar el valor que nos distingue ofrecido en servicios con la evaluación comparativa La prueba patrón se puede basar en promedios de la industria, el rival más cercano o la mayoría de las alternativas más atractivas para el cliente La opinión del cliente se puede medir en cierta escala o índice convenientemente aceptado dentro de la industria o de la región. Trate de Mejorar a través de una inteligente combinación de servicios, efectividad y eficiencia.

3.7.10. Prueba Patrón

10

Patrón o Punto de Referencia

Direrenciación

Percepción del Cliente

Espacio no contestado

Su Organización 0 Asequibilidad

Opción de Plataformas

Disposición de Costes Y tiempos

Ayuda técnica In situ

Confiabilidad

Conformidad reguladora

La prueba patrón se puede basar en promedios de la industria, el rival más cercano o la mayoría alternativa y mas atractiva para el Cliente. La opinión del cliente puede ser medida en cierta escala o índice aceptado dentro de la industria.

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

 

Realizar la Prueba Patrón o Benchmark debe ser imprescindible tener que: • Asegurar apoyo de la gerencia • Adoptar una visión externa • Comparar procesos, no resultados • Involucrar a los propietarios del proceso Establecer equipos de benchmarking Adquirir las habilidades

3.7.11. Entradas Actividad 4 Prepararse para la implementación Planes existentes Investigación sobre aspectos de entorno por organizaciones especializadas Estrategias de los proveedores y hojas de ruta de sus producto, que indican el impacto (y las posibles oportunidades) de las nuevas tecnologías Entrevistas a los clientes y los planes estratégicos para indicar posibles necesidades futuras La Estrategia del Servicio con los compromisos actuales y previstos de Servicios Servicios de información para indicar la eficacia de la estrategia Informes de auditoría que indican el cumplimiento (o la desviación ) de la estrategia de la organización

3.7.12. Salidas Los planes estratégicos , en este contexto y en especial la estrategia de servicio Planes tácticos que identifican cómo la estrategia se ejecutará Estrategia de programación de revisión y documentación Misión y visión Las políticas que muestran cómo los planes deben ser ejecutados, cómo los Servicios se diseñarán, la Transición, Operación y Mejora Continua Las necesidades estratégicas de los nuevos Servicios, y las entradas para los Servicios existentes que puedan ser cambiados

3.7.13. Relaciones con otros procesos Gestión de Relaciones con el Negocio Gestión Financiera de Servicios de TI Gestión dela Demanda

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3.7.14. Disparadores La planificación anual de ciclos de la Estrategia de Servicios se utiliza para examinar y planificar sobre una base anual Nuevas oportunidades de negocio Gestión de la Estrategia de Servicios de TI, analiza, establece objetivos, perspectivas, posiciones, planes y patrones de negocio o nuevos Servicios Los cambios en la estrategia de gestión interna o externa para entornos de Servicios de TI, y evaluar el impacto de los cambios de entorno en los planes existentes, estratégicos, tácticos y operacionales Fusiones o adquisiciones con otra empresa dará lugar a un análisis detallado y la definición de la estrategia de la nueva organización

3.7.15. Desafíos Que Gestión de la Estrategia de Servicios de TI se lleve a cabo en el nivel equivocado en la organización, pues debe ser impulsada por los altos ejecutivos, y cada unidad de organización debe seguir adelante con la elaboración de un plan estratégico, táctico y operativo que es un subconjunto de la estrategia empresarial La falta de información precisa sobre el entorno externo La falta de apoyo por los interesados La falta de mecanismos de control de documentos y procedimientos Los objetivos operativos deben de ir acompañados de los objetivos estratégicos

3.7.16. Riesgos Un modelo de gestión defectuoso que permite a Los Gerentes desviarse de la estrategia a corto plazo Prioridades a corto plazo que anulan las directivas de la estrategia. Por ej.: menos ventas en un trimestre puede alentar a los Gerentes a aplicar incentivos y medidas que lleven a la organización fuera de las políticas y objetivos estratégicos La toma de decisiones estratégicas, cuando hay falta de información acerca de los entornos internos o externos

3.7.17. Retorno de la Inversión Caso de negocio: Un instrumento de toma de negocios, soporte y planificación que prevé las consecuencias probables de una acción de negocio. (¿Si invierto en este activo, lo recupero y cuándo? ROI - Pre-Programa: Presupuestar hoy para aumentar el flujo de caja de entrada o disminuir el de salida. ROI - Post-Programa : Técnicas para analizar retroactivamente las inversiones en Gestión de Servicios.

3.7.18. Automatización del Servicio La automatización debe tener efecto sobre el rendimiento de Activos del Servicio, como la gestión, la organización, la gente, los procesos, el conocimiento y la información. La automatización tiene efecto considerable sobre el rendimiento de los Activos del Servicio y se deben seguir los pasos siguientes: Simplificar los procesos sin perder información importante. Clarificar el flujo de actividades, el reparto de tareas y las interacciones. Minimizar el área de contacto entre los usuarios y los sistemas. Ernesto Vilches

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No automatizar tareas sin analizar antes si éstas incluyen interacciones complejas y no rutinarias. La automatización de tareas tienen que ser simples y fáciles de entender. Simplificar los procesos antes de automatizarlos.

3.7.19. Detalles de Paquetes en la estrategia Un Paquete de Servicio (SP): Es una descripción detallada de un servicio TI que está disponible para entregarse a un cliente. Incluye un Paquete a Nivel de Servicio (SLP) y uno o más Servicios Esenciales y Servicios Añadidos. Un Paquete a Nivel de Servicio (SLP): Nivel definido de utilidad y garantía para un determinado Paquete de Servicios (SP). Diseñado para un determinado Patrón de Actividades de Negocio. Paquete de Servicio Esencial (Core Service Package-CSP): Descripción detallada de un Servicio Esencial que puede estar incluido en varios SLPs. Línea de Servicio (LOS): Servicio esencial o de soporte con múltiples SLPs. Controlado por un Product Manager y cada SLP está diseñado para un segmento muy concreto del mercado

3.7.20. Paquete de Servicios (SP)

Estrategia del Servicio- Paquete de Servicio (SP) Nombre del Paquete de Servicio: “Super Usuario” 60 € mes Paquete de Servicios Principal o Esencial (CSP) Conexión a Internet Correo electrónico (Servicios críticos básicos)

Paquete de Servicios de Soporte Dirección IP estática Filtro antispam 100 MB espacio web VOIP (Provee las diferencias o más uso efectivo del CSP y representan características que diferencian nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia)

Paquete de Nivel de Servicio (Nivel definido de Utilidad y Garantía por el Paquete de Servicio) Nivel de Disponibilidad

Nivel de Capacidad

Nivel de Continuidad

Nivel de Seguridad

Características del Servicio

Soporte del Servicio Velocidad de Descargas: 8000kbs – 24000kbs Límite de Descargas: 30 GB

98 % Garantía de Disponibilidad Soporte 24 x 7

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3.7.21. Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard) (Kaplan & Norton) La forma más efectiva de conseguir alinear TI y el negocio. Método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una visión global de las prestaciones del negocio. Los cuadros equilibrados representan un sistema de gestión que permiten incrementar el número de sus unidades de negocio para clarificar su visión y estrategia en la acción. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) constituye una de las herramientas más eficaces para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de la Compañía. Ernesto Vilches

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Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis excesivo en la consecución de resultados a corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a medio y largo plazo. Tradicionalmente las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino para su implementación. Agrupa objetivos, indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos e innovación y aprendizaje » Estructura de mapa estratégico. Para cada una de estas perspectivas se define qué es lo que se quiere lograr y cómo se va a medir. A continuación se definen las metas, que nos darán las claves que determinen los cambios en la organización. Y finalmente las iniciativas estratégicas, que son las acciones que provocarán los cambios buscados. Tiene la función primordial de traducir la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de indicadores que informen de la consecución de los objetivos. El cuadro de mando es una herramienta indispensable para alinear de forma coherente a las personas con el plan estratégico, y de esta forma ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de la Organización.

3.7.22. Interlocutores con Proveedores de Servicios (SPI) Durante las conversaciones del contrato se deben negociar el alcance, las responsabilidades, dependencias y niveles de servicio. Identificación de varios puntos de integración con otros procesos de gestión Identificación de roles y responsabilidades concretas. Identificación de información de gestión que es relevante para el cliente.

Uso de Interlocutores del Proveedor de Servicios Definiciones de Procesos

Especificación del Servicio

Relación de Aprovisionamiento

SPI Contrato de Servicio A

Gest. de Cambios SPI

SPI SPI SPI

Contrato de Servicio B

Gest. del Servicio SPI Contrato de Servicio C Distribución del Software

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3.7.23. Factores Críticos de Éxito y Análisis competitivo Un factor de éxito es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo. Este Factor de Éxito se define como Crítico si su cumplimiento es absolutamente necesario para cumplir los objetivos de la Organización. Están influenciados por las necesidades del cliente, tendencias de los negocios, proveedores, estándares, leyes, etc., y tienen las siguientes características básicas: Se definen en términos de capacidad y recursos Se ven como la clave para el éxito en el mercado Se definen a nivel de mercado Son la base para competir entre rivales Son dinámicos Se requiere tiempo e inversión en su desarrollo Su valor se calcula en combinación con otros factores Los factores de una estrategia de externalización dependen de: Los resultados deseados. Un modelo óptimo para la prestación de servicios. Una posición idónea para la prestación de servicios. Recomendaciones para desarrollar la estrategia. Analizar las competencias internas de la organización para la Gestión de Servicios. Comparar las averiguaciones con las referencias de la industria. Examinar las habilidades de la organización para generar valor estratégico. Para ello se suelen usar dos tipos de métricas: Métricas de negocio: Eficacia de los procesos, ahorro financiero, mejora del Nivel de Servicio, etc. Métricas de cliente: Disponibilidad, calidad de servicio, más y mejor suministro, etc.

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3.7.24. Herramientas para la Estrategia del Servicio. Simulación: Las Dinámicas del Sistema son una metodología para comprender y gestionar los complejos problemas de las organizaciones de TI. Trampa de capacidad Trampa de herramientas Trampa del bombero Modelado analítico. Six Sigma, PMBok y PRINCE2 son métodos de eficacia probada basados en modelos analíticos. Deben ser evaluados y adoptados en el contexto de Estrategia del servicio

3.7.25. Sistema de planificación y monitorización de bucle cerrado para la estrategia. Medición & Evaluación Implementación de estrategia

Requerimientos de Diseño de Servicio

Estrategia de Servicio Service Catalogue Service Portfolio

Requerimientos de Transición de Servicio

Requerimientos de Operación de Servicio

Diseño de Servicio

Transición de Servicio

Continual Service Improvement

Operación de Servicio

Medición & Evaluación

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3.7.26. Indicadores Clave (KGI – KPI) KGI (Key Goal Indicator) La Visión establece Dónde queremos estar KPI (Key Performance Indicator) Le medición establece Dónde estamos ahora Demuestran como la Organización de TI agrega valor al negocio. Determinan la efectividad de la Organización de TI. Fijan guías para el plan estratégico de TI. Comunican y motivan acerca del funcionamiento de TI. Establecen los informes de Gestión de TI.

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3.8. Gestión Financiera de Servicios de TI 3.8.1.

Objetivos

Definir y mantener un marco para identificar, gestionar y comunicar el coste de la prestación de Servicios La evaluación del impacto financiero de estrategias nuevas o modificadas en el Proveedor de Servicios Asegurar el financiamiento para gestionar la prestación de Servicios Facilitar una buena administración de los bienes y Servicios al cliente para asegurar que la organización cumpla sus objetivos Comprender la relación entre gastos e ingresos y asegurar que estén equilibrados de acuerdo a las políticas financieras de la organización Gestión de informes de gastos en la prestación de Servicios, en nombre de las partes interesadas de la organización Ejecución de las políticas financieras en la prestación de Servicios Pronóstico de las necesidades financieras de la organización para cumplir los compromisos de Servicio a sus clientes y cumplir los requisitos normativos y legislativos En su caso, la definición de un marco de trabajo para recuperar los costes de la prestación de Servicios por parte del cliente

3.8.2.

Valor para el Negocio

Al igual que otras partes del negocio, las organizaciones de TI están utilizando cada vez más el proceso de Gestión Financiera para ayudar en la búsqueda de: Mejorar la toma de decisiones La velocidad de adaptarse más rápidamente al cambio La gestión de la Estrategia del Servicio Los cumplimientos legales y control financiero El control operacional La captura y creación de valor Modelado de la demanda

3.8.3.

Valoración del Servicio

Valorando el servicio se cuantifica en términos financieros qué recursos económicos busca el negocio y TI para la prestación de los servicios acordados con el cliente. El valor se calcula convirtiendo la funcionalidad y la garantía en una cifra monetaria. ITIL® usa dos conceptos de valor para la Valoración de los servicios Valor de provisión: Cubre los costes subyacentes reales de TI incluyendo los tangibles y no tangibles como: Licencias de hardware y software Mantenimiento anual de hardware y software Personal de mantenimiento y soporte Costes de instalaciones Impuestos, amortizaciones e intereses Costes de conformidad Ernesto Vilches

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Valor Potencial del servicio: Componente de valor añadido, basado en la percepción de valor del servicio o en el Utilidad y Garantía esperadas del uso del servicio.

Los Activos del cliente son la base de creación de Valor Potencial de valor del servicio

Rendimiento Potencial Activos del Cliente

+

Rendimiento de Nivel de Servicio diseñado y entregado

Activos del Servicio

+

Valor potencial liberado

Valor de la Provisión del Servicio

+

Resultado deseado

Realización del valor del Servicio

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3.8.4.

Actividades Principales Requisitos de TI del Negocio del Cliente

Plan Operacional TI (incl. Presupuestos)

Objetivos Financieros PRESUPUESTO: Proceso de planeamiento y control de gastos que consiste de una negociación por periodo y el monitorizar del día a día.

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Análisis de Costes (Contabilidad)

Cargos

Métodos de CHARGING Control de Costes Cargos

Feedback al Negocio sobre los cargos propuestos

CONTABILIDAD: Conjunto de procesos para registrar los gastos con la habilidad de poder identificar costes por cliente, servicio, actividad, etc.

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3.8.5.

Presupuesto

Asegurar que los fondos necesarios estén disponibles para la provisión de servicios de TI y que durante el periodo de presupuesto no se gasten en exceso. Influencia clave en planes estratégicos y tácticos. El Presupuesto puede tener: Límites en gastos de capital. Límites en gastos operacionales. Límites en varianza en cualquier momento del tiempo, entre gasto presupuestado y actual. Directrices en cómo se debe utilizar el presupuesto. Una carga de trabajo definida y acordada, así como un conjunto de servicios a entregar. Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio en dos o más años. Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI se exponen dos métodos habituales: Presupuesto incremental: Se realiza en base al histórico de presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologías y teniendo en consideración la aparición de nuevos servicios. Presupuesto "desde cero": Se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado

3.8.6.

Contabilidad

Nos permite basar decisiones sobre los servicios al ser proporcionados en evaluaciones de efectividad de costo, servicio a servicio. Tomar decisiones “como-negocio” sobre los servicios de TI y las inversiones en ellos. Proporcionar información para justificar gastos de TI. Planear y presupuestar con seguridad. Demostrar el infra o sobre consumo de servicio en términos financieros. Entender los costes que implica el no aprovechar las oportunidades de cambios tecnológicos.

3.8.7.

Costes

Proporcionar servicios de Ti a los clientes a un COSTE razonable depende de tres factores: Calidad en términos de operación de: Capacidad Disponibilidad Rendimiento Continuidad Soporte

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Coste en términos de Gasto Inversión Requisitos del cliente El coste y la calidad deben alinearse con las necesidades del usuario con relación al negocio.

3.8.8.

Los costes pueden ser

Fijos: No afectados por el nivel de uso. Variable: Variando de acuerdo con el nivel de uso. Directos: Costes que se pueden identificar y asignar directamente a un cliente o servicio. Indirectos: Gastos generales, no específico a un servicio, prorrateados entre los diferentes clientes. Capitales: Disminuidos por uso, provienen del inmovilizado material. Operacionales: No disminuidos por uso, costos del día a día. P.ej.primas de seguro, licencias.

3.8.9.

Centros de coste

Unidad de Costes de Hardware Unidad de Costes de Software Organización de empleados (RRHH) Unidad de Costes de Alojamiento (Hosting) Unidad de Costes de Servicios Externos (Outsourcing) Unidad de Costes de Transferencia

3.8.10. Cobros Recuperar de los clientes los costes completos de los servicios proporcionados de TI de manera justa. Asegurar que los clientes conozcan los costes que le impone TI e influir en el comportamiento del cliente. Hacer evaluaciones formales de servicios de TI y planear la inversión basada en la recuperación de costes y beneficios de negocio.

3.8.11. Tipos de cobros Cobros con noción (Se presenta pero no se cobra o como fase de presentación de la imputación de costes verdaderos, es un cobro nominal). Recuperar costes ( 0% para clientes internos). Precio sujeto a niveles. (Varía según utilidad) Precios directo plus.(Se incrementan de acuerdo a un porcentaje de costes indirectos compartidos) Coste fijo o por usuario. (No contribuye a influir en el cliente) Uso medido.(En función de unidades de medida definidas, solo para grandes progresos en Gestión Financiera)

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3.8.12. Relaciones principales con otros Procesos Gestión de Relaciones con el Negocio

Gestión de la Demanda

Gestión de la Configuración CMDB Gestión de Cambios Gestión Financiera

Gestión de la Capacidad

Gestión de la Continuidad

3.8.13.

Gestión de la Estrategia del Servicio

Gestión de la Disponibilidad

Entradas

Las Políticas, normas y prácticas definidas por la legislación, los reguladores y administradores financieros de la empresa Principios contables generalmente aceptados (GAAP) y sus variaciones locales Todas las fuentes de datos donde se almacena la información financiera, incluyendo la base de datos de proveedores, el Sistema de Gestión de la Configuración (CMS), la Estrategia del Servicio, la cartera de contratos con clientes, cartera de aplicaciones y la cartera de proyectos La Estrategia del Servicio ofrece la estructura de los Servicios que serán proporcionados, que a su vez será la base para el sistema de contabilidad

3.8.14. Salidas Retorno de la Inversión (ROI) Análisis de Inversión de Servicios Análisis de Impacto en el Negocio (BIA) Cumplimiento de las Leyes Reguladoras Optimización de Costes del Servicio Dinámica de Costes Variables (VCD)

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3.8.15. Potencial del servicio: Componente de valor añadido, basado en la percepción de valor del servicio o en el Utilidad y Garantía esperadas del uso del servicio.

Los Activos del cliente son la base de creación de Valor Potencial de valor del servicio

Rendimiento Potencial Activos del Cliente

+

Rendimiento de Nivel de Servicio diseñado y entregado

+

Valor potencial liberado

Valor de la Provisión del Servicio

+

Resultado deseado

Activos del Servicio

Realización del valor del Servicio

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3.8.16. ROI (retorno de la inversión El ROI es el beneficio neto de una inversión dividido por el valor de los Activos en los que se invierte. El resultado se aplica a los ingresos de las ventas adicionales o a la eliminación de coste El ROI es atrayente debido a que es positivo por sí mismo. El reto se plantea en cuanto el cálculo del ROI se centra en el corto plazo La aplicación de ITSM tiene diferentes niveles de ROI, en base al impacto sobre el negocio Aunque el Servicio puede supeditarse y justificarse directamente a través de imperativos específicos del negocio, no es fácil poder identificar con rapidez el retorno financiero para los diferentes aspectos de la Gestión del Servicio. La Gestión del Servicio es una inversión que las compañías deben realizar antes de obtener ningún retorno de la propia gestión

3.8.16.1.

Caso de Negocio:

Un instrumento de toma de negocios, soporte y planificación que prevé las consecuencias probables de una acción de negocio. (¿Si invierto en este activo, lo recupero y cuándo?).

3.8.16.2.

ROI - Pre-Programa:

Presupuestar hoy para aumentar el flujo de caja de entrada o disminuir el de salida.

3.8.16.3.

ROI - Post-Programa:

Técnicas para analizar retroactivamente las inversiones en Gestión del Servicio.

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3.8.17. Análisis de Inversiones en Servicios Gestión Financiera provee el conocimiento y los modelos analíticos en una organización para analizar el valor esperado y/o retorno de la inversión de una iniciativa, solución, proyecto o programa de una forma estandarizada y legal Con un detallado Análisis de la Inversión del Servicio la organización del Proveedor de Servicios podrá deducir una indicación de valor para el ciclo de vida total de un Servicio basado en el valor recibido y los costes en los que se ha incurrido durante toda la Vida del Servicio En el Análisis de la Inversión del Servicio, será mejor inclinarse por el uso de un inventario exhaustivo de supuestos en lugar de un conjunto limitado de entradas de alto nivel. Con esto, se podrá generar una visión más precisa y realista de la inversión que se está realizando Es preferible múltiples entradas de bajo nivel que pocas entradas de alto nivel

3.8.18. Análisis de Impacto en el Negocio (BIA) Un BIA busca identificar los Servicios de negocio más críticos para una compañía a través del análisis de la gravedad de la interrupción del Servicio traducida en un valor financiero, combinado con el riesgo operativo Es una herramienta útil para identificar el coste de la interrupción del Servicio para una compañía y el valor relativo de un Servicio. Estos dos conceptos no son idénticos El valor de un Servicio, en relación con otros Servicios en una Cartera de Servicios, puede que no dependa exclusivamente de las características financieras. El Valor del Servicio se deriva de características que pueden superar los límites de la Gestión Financiera y representar aspectos, como la capacidad para finalizar un Servicio

3.8.19. Optimización de Costes del Servicio Gestión Financiera provee la información clave para Optimización de Costes del Servicio. Aquí se examina las limitaciones financieras de los componentes del Servicio o de los modelos de entrega para determinar si deben explorarse alternativas para suministrar un Servicio de forma diferente para hacerlo más competitivo en cuanto a coste o calidad Un Servicio típico para Optimización de Costes incluiría aquellos a retirar del Catálogo de Servicios, porque no se pueden suministrar por más tiempo de forma eficiente Este análisis financiero de los componentes, limitaciones y valor del Servicio será el centro de la interacción de Gestión del Servicio con Optimización de Costes del Servicio

3.8.20. Dinámica de Costes Variables (VCD) Dinámica de Costes Variables (VCD) es un conjunto de análisis y entendimiento de multitud de variables que inciden en el coste del servicio, el nivel de impacto de esos elementos a la variabilidad, y los cambios del valor incremental asociados. Su principal beneficio es que puede servir para identificar un cambio marginal en el coste unitario que resulte de sumar o restar una o más unidades increméntales de un servicio. Tal análisis es útil cuando se aplica al análisis de los impactos esperados de eventos como adquisiciones, desinversiones, cambios en la Cartera de Servicios o alternativas de provisión de servicios, etc. El componente analítico de la sensibilidad de la Dinámica de Costes Variables es también una herramienta analítica compleja debido al número de tipos de supuestos y escenarios que en muchas ocasiones se formulan alrededor de los componentes de costes variables.

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3.8.21. Desafíos La Información financiera y los modelos de costes que se centran en el coste de la infraestructura y las aplicaciones en lugar del coste de los Servicios. Esto hará más difícil comunicar el valor de los Servicios a los clientes Los Proveedores de Servicios (SP) externos no son capaces de fijar precios de sus Servicios de forma precisa Gestión Financiera de TI tiene que cumplir con los estándares y políticas, su plan de cuentas y la presentación de informes debe ser apropiado para un SP de TI Si la organización se centra en ahorro de costes en lugar de la optimización de costes, Gestión Financiera de los Servicios de TI tiene que identificar medidas para reducir costes, en vez de demostrar retorno de la inversión y valor, resultando que las peticiones de reducir aún más los costes provocará que los clientes elijan a otro SP, ya que existe una baja percepción del valor por el SP Cuando la Gestión Financiera de TI se formalizó por primera vez, puede ser difícil encontrar los datos financieros Gestión Financiera de los Servicios de TI se basa en información proporcionada por la planificación de otros procesos, tanto dentro como fuera de la Gestión de Servicios

3.8.22. Riesgos Si la introducción de procesos de Gestión Financiera dedicada a un Proveedor de Servicios (SP) internos, cuando las finanzas están siendo gestionadas a nivel empresarial, puede parecer innecesario y una pérdida de tiempo y dinero. Pero hay un riesgo real si falta la Gestión Financiera de Servicios de TI, ya que dará lugar a malas decisiones acerca del tipo y Nivel de Servicios internos de la empresa Las organizaciones que no cuentan con procesos adecuados de Gestión Financiera de TI pueden verse expuestos a las sanciones por incumplimiento de las exigencias legislativas o reglamentarias El personal debe estar en disposición de entender el mundo del Proveedor de Servicios (en este caso TI), así como el mundo de la contabilidad de costes

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3.8.23. Resumen de Gestión Financiera de los Servicios de TI Objetivos

-

Procesos y Sub-procesos

-

-

-

Administrar de forma eficiente los activos y recursos de TI que se utilizan en la provisión de servicios Ser capaz de contabilizar completamente el gasto en servicios de TI Facilitar la asignación de estos costes a los servicios entregados a la organización del cliente Asistir la a dirección en la toma de decisiones relacionadas con la inversión de TI, proporcionando detalladas justificaciones de negocio para los cambios Requisitos TI de negocio Plan operacional de TI incluyendo presupuesto: Estos subprocesos tiene un ciclo de planificación (anual) y operación (Mensual) o Elaboración y control del presupuesto  Predecir el dinero requerido para la actividad de TI durante un tiempo determinado  Garantizar que el gasto real puede ser comparado en cualquier momento con el gasto previsto  Reducir el riesgo de sobre gasto  Garantizar que los ingresos podrán cubrir los gastos previstos  Realizar negociaciones periódicas para definir presupuestos (Normalmente anuales) Análisis de Coste (Contabilidad de TI) o Contabilizar el dinero gastado en la previsión de servicios de TI o Calcular el coste de proporcionar servicios de TI, tanto a clientes internos como externos o Realizar análisis de coste-beneficio o de retorno de la inversión (ROI) o Identificar el coste de los cambios o Obtener información detallada sobre en qué y por qué razón se ha gastado en servicios TI o Modelo de costes:  Costes directos: Son costes que se pueden asociar directamente a una unidad de negocio o cliente  Costes indirectos: Son costes asociados a diferentes unidades de negocio o clientes (Ej.; Staff, servicios globales como el correo electrónico, el acceso corporativo a Internet)  Absorbidos  No Absorbidos: Se asignan normalmente cono Costes indirectos no absorbidos / (costes directos + costes indirectos absorbidos) o Unidades de coste: Elementos básicos del recurso por los que los clientes serán contabilizados  Deberían elegirse unas unidades de coste que permitan realizar una distribución justa y sencilla  Deberían ser entendidos por el cliente Imputación de Cargos o Recuperar del cliente el coste de los servicios de TI proporcionados a éste, de manera justa y exacta o Facilitar que la organización de TI funcione como una unidad de negocio, si es necesario en vez de como una unidad de coste o Influir en el comportamiento de clientes/ usuarios o Factores para la política de Cargos  Determinar el nivel requerido de recuperación del gasto  Determinar el grado deseado de influir en el comportamiento de clientes/ usuarios  Diseñar la política de cargos para facilitar la recuperación de los costes en función del uso  Usar la política de cargos como un medio para mantener el control del mercado interno o Establecimientos de Precios  Implica:  Determinar los elementos reconocibles y facturables  Decidir cómo poner precio: Fijo, variable o combinaciones entre ambos  Entender la demanda real del servicio  Determinar los costes directos e indirectos  Determinar el grado de flexibilidad del precio  Depende de:  El nivel de control (monopolio vs. mercado perfecto)  El poder (Influencia) de las fuerzas del mercado externo  Aspectos legales, regulaciones, impuestos

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Implementación

Beneficios Indicadores claves del rendimiento KPIs

Mejores Practicas

Roles y responsabilidades

Interrelaciones

Documentación: Elaborar procedimientos operativos que detalla el gasto normal diario, semanal, mensual y anual Preparación o Establecer centros de costes y unidad de costes o Establecer el registro de datos o Seleccionar, instalar y probar herramientas software o Extender la medición Generar concienciación Guiar el sistema Monitorizar el sistema Planificar la continuidad de la contabilidad y la imputación de cargos de TI Ayuda a basar las decisiones sobre los casos de negocios Los planes y los presupuestos se realizan a tiempo Los informes específicos se realizan cuando son necesarios Las listas de inventarios se mantienen actualizadas Se contabilizan todos los costes Las inspecciones anuales se realizan oportunamente Se cumplen con los objetivos mensuales, trimestrales y anuales de negocio Numero de los cambios requeridos en el sistema de contabilidad de TI Exactitud de perfiles o patrones mensuales, trimestrales y anuales Numero de cambios realizados sobre el algoritmo de imputación de Cargos Establecer una clara distinción entre costes e imputación de cargos Establecer vínculos con Gestión de la Capacidad, Disponibilidad y Configuración. Utilizar la imputación de cargos basada en el cliente Implementar y mantener el proceso de Gestión Financiera de los servicios de TI Trabajar con representantes de la dirección de la organización y del dpto. financiero para desarrollar las políticas de elaboración de presupuestos, contabilidad y cargos de TI Ayudar a la organización de TI y sus clientes a desarrollar planes de contabilidad y de inversiones Se puede decidir que el titular de alguno de los subprocesos sea el propio dpto. financiero de la empresa. Proceso Entradas Salidas -

G. de Incidencias G. de Problema G. del Cambio G. de la Configuración G. de la Disponibilidad G. de Nivel de Servicios G. de la Continuidad G. de la Capacidad

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Tiempo empleado en incidencias Info. Problemas Info. De cambios Información del servicios Medidas de disponibilidad SLR, SLA Estrategia de ITSCM Asignación de la capacidad

Coste medio por incidencias Calculo de costes RFC, evaluación de costes Monitorización de activos de TI Calculo de costes Costes de la demanda Calculo de costes Calculo de costes

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3.9. Gestión de la Demanda (Demand Management) 3.9.1.

Objetivos:

Gestionar los requerimientos del Negocio y que sean provistos con un coste justificable. Adaptar el suministro a la demanda. Solicitar a Gestión Financiera de TI estudios sobre coste de capacidad usada contra la no usada para influir en el patrón de comportamiento de los usuarios. Entender el uso de los servicios por los clientes y como varían a través del Ciclo de Vida. Controlar el rendimiento (performance) de la Infraestructura de TI y de las aplicaciones y si es preciso regularla. Predecir con la máxima precisión la compra de productos y regularlo en la medida de lo posible. Se pueden almacenar bienes para su posterior entrega, pero no es posible con los servicios. La capacidad de producción de los recursos disponibles para un servicio se ajusta de acuerdo a las previsiones y patrones de la demanda. El potencial del servicio se convierte en el potencial de funcionamiento de los activos del cliente. El aumento del potencial de funcionamiento estimula con frecuencia la demanda adicional para el servicio en términos de la escala o del alcance. Esta demanda traduce en mayor uso de los activos y de la justificación del servicio para su mantenimiento y mejoras en curso. Se reduce la capacidad no usada. Los costes incurridos en satisfacer la demanda se recuperan del cliente basados en los términos y condiciones convenidos Fundamental es estudiar los procesos de negocio del cliente para identificar, registrar y analizar estos patrones que sirven como la base para crear una Estrategia para la Gestión de Capacidad.

3.9.2.

Ámbito

Los patrones de identificación y análisis de la actividad empresarial en relación con los Servicios La identificación de perfiles de usuario (UP) y analizar sus patrones de uso de los servicios La identificación, elaboración y aplicación de medidas para influir en la demanda junto con Gestión de la Capacidad. También se nombra como “gestión de la demanda". Esto ocurriría donde la demanda excede la capacidad de Servicio, y el aumento la capacidad no es viable (por ejemplo, la carga diferencial, incentivos, sanciones). También podría ser en situaciones en que pone en marcha un nuevo Servicio y desea animar a los usuarios a usarlo más Además, se podrían utilizar para reducir la demanda en momentos de máxima utilización y cambiarlo a momentos menos activos, consiguiendo un mejor y más eficiente equilibrio de los niveles generales de utilización

3.9.3.

Valor

El principal valor de la Gestión de la Demanda es lograr un equilibrio entre el coste de un Servicio y el valor de los resultados de negocio que soporta Los otros procesos de Estrategia de Servicios definen la relación entre los resultados del negocio y la inversión requerida para los Servicios, recursos y capacidades Gestión de la Demanda perfecciona la comprensión de cómo, cuándo y en qué nivel, estos elementos interactúan entre sí. Esto permite a los ejecutivos de la organización evaluar la inversión real y necesaria para lograr resultados de negocio a diferentes niveles de actividad El personal de TI tiene que distinguir Gestión de la Demanda y Gestión de la Capacidad

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3.9.4.

Disparadores

Petición de un cliente para un Servicio nuevo o cambiar un Servicio existente. Esto se iniciará a través de los procesos de Gestión de Relaciones con el Negocio y Gestión de la Estrategia del Servicio Un nuevo Servicio se crea para satisfacer una iniciativa estratégica, que será iniciado a través de la Gestión de la Estrategia del Servicio Un modelo de Servicio ya definido, así como los patrones de la actividad del negocio (PBA) y/o perfiles de usuario (UP) Las tasas de utilización están causando problemas potenciales de rendimiento, o un incumplimiento de un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) Se ha producido una excepción para pronosticar Patrones de la Actividad del Negocio (PBA)

3.9.5.

Entradas

Iniciativa de crear un nuevo Servicio, o cambiar un Servicio existente, bien desde la Gestión de la Cartera o de Gestión de Cambios Los Modelos de Servicio tienen que ser validados y los Patrones de la Actividad del Negocio (PBA) asociados a cada modelo tendrán que ser definidos La cartera de clientes, Cartera de Servicios y la cartera de contratos con el cliente, que incluyen información sobre la oferta y la demanda de Servicios Los modelos de carga serán evaluado para asegurar que sub o sobre carga de trabajo no se produce en los Proveedores de Servicios internos Los Servicios a entregar tendrán que ser validados para asegurar que los clientes los perciben y los utilizan como se definieron Las oportunidades de mejora de Servicio y los planes, deben ser evaluados en términos de su impacto en la demanda

3.9.6.

Salidas

Los perfiles de usuario (UP) Los patrones de la actividad del negocio (PBA) serán formalmente documentados e incluidos en la Cartera de Servicios y de clientes Las Políticas para la Gestión de la Demanda, cuando los recursos sean más utilizados Las políticas de cómo hacer frente a situaciones en las que la utilización del Servicio es mayor o menor de lo esperado por el cliente La documentación de las opciones de ofertas diferenciadas que se pueden utilizar para crear Paquetes de Servicios (SP)

3.9.7.

Gestión de la Demanda basada en actividades

Los procesos de negocio son la fuente primaria de demanda de servicios. Los Patrones de Actividad del Negocio (PBA) influencian en los patrones de la demanda considerados por Gestión de Proveedores. Es muy importante estudiar el negocio del cliente para identificar, para analizar y para codificar tales patrones para proporcionar la suficiente base para la Gestión de la Demanda. Visualice la actividad económica del cliente y los planes en términos de demanda para los servicios de soporte. Por ejemplo, el cumplimiento de una orden de compra (actividad económica) puede dar lugar a un sistema de peticiones (demanda) generadas por el proceso de Orden-a-Efectivo (negocio proceso del cliente).

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Analizar el seguimiento de los patrones de la actividad del proceso de negocio permite predecir la demanda para los servicios en el Catálogo de Servicios que apoyan el proceso. Es también posible predecir la demanda para los activos subyacentes del servicio que soportan esos servicios. Cada unidad adicional de demanda generada por actividad económica se asigna a una unidad de capacidad de servicio. Los patrones de la demanda ocurren en - Estrategia de Servicio -en los niveles múltiples Algunas de las ventajas para analizar PBA están bajo la forma de entradas para mantener funciones y procesos de gestión tales como: El Diseño del Servicio puede entonces optimizar diseños para adaptarse a patrones de la demanda El Catálogo de Servicios puede trazar patrones de la demanda para incluir estos servicios La Gestión de la Cartera de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad adicional, nuevos servicios, o cambios a los servicios La Transición del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y su previsión La Operación del Servicio puede identificar oportunidades de consolidar la demanda La Gestión Financiera puede aprobar incentivos convenientes para influenciar en la demanda

3.9.8. Relaciones con otros Procesos

Gestión Financiera de Servicios de TI

Gestión de Relaciones con el Negocio Gestión de la Configuración CMDB

Gestión de Cambios

Gestión de la Capacidad

Gestión de la Demanda

Gestión de la Continuidad

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Gestión de la Estrategia del Servicio

Gestión de la Disponibilidad

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3.9.9.

Modelado de la Demanda

Una inadecuada gestión de la demanda del servicio genera costes y riesgos, por lo que se debe combinar información financiera orientada a servicios con factores de oferta y demanda para anticiparse al uso que hará el negocio y perfilar los requisitos de TI

3.9.10. Rol en Gestión de la Demanda Gestor de la Demanda Es la función o rol que crea y administra incentivos y penalizaciones en el esquema. (Los esquemas son requerimientos que influyen en la demanda). Ayuda a responder a los cambios de los PBA (Patterns of Business Activity) La Gestión de la Demanda optimiza y racionaliza el uso de los recursos de TI. Reduce el riesgo de nodisponibilidad a través de: Ayuda en la creación de los SLAs Pronósticos. Planeamientos. Equilibrar la oferta y la demanda. Asegura la calidad del servicio manteniendo la suficiente Capacidad. Gestiona costes y crea valor reduciendo el exceso de Capacidad

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3.9.11. Desafíos La disponibilidad de información sobre las actividades de negocio si Gestión de la Demanda no está incluido en el global de las necesidades y tiene que ser recogidas por separado Los clientes pueden tener dificultades para romper algunas actividades que quizás si tengan sentido para el Proveedor de Servicios, ya que no son necesarias para el cliente Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) debe ser capaz de ayudar en la toma de decisiones del cliente La falta del proceso formal de la Cartera de Servicios. Esto dificulta que se entiendan los requerimientos del negocio y su valor relativo

3.9.12. Riesgos La falta de la información de Gestión de la Configuración y Activos del Servicio, lo que hace difícil estimar el impacto de los cambios en la demanda, sobre la infraestructura del Proveedor de Servicios (SP) y/o sus aplicaciones Gestión de Nivel de Servicio (SLM) no es capaz de obtener el compromiso de los niveles de utilización mínima o máxima, por lo que es difícil comprometer dichos niveles. Esto resultará en niveles más altos

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3.10.Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) 3.10.1. Gestión del Portafolio de Servicios (SPM) Es un método dinámico de destreza para gobernar las inversiones en Gestión de Servicios a lo largo de la vida de la empresa para obtener valor y representa las oportunidades y disposición de un proveedor de servicio a los clientes y el mercado. Se divide en tres subconjuntos de servicio:

El Catálogo de Servicios El Flujo de Creación de Servicios Los Servicios Retirados Es un proceso dinámico y continuo que incluye los siguientes marcos de trabajo: Definición: Inventario de los Servicios, asegura los proyectos del Negocio y establece la lista de Servicios. Puede ser tan amplio como decir “¿Cuáles son TODOS los servicios que nos gustaría tener si no nos los impusieran los clientes?" (éstos pueden ser todos los posibles de nuestra capacidad). Recoge datos de Servicios Existentes y Propuestos. Análisis: Maximiza el valor del portafolio alineando, priorizando y equilibrando la oferta y la demanda. ¿Cuáles son los objetivos? Aprobación: Finaliza el portafolio propuesto, autoriza los recursos y los Servicios. Categorizan las salidas de STATUS para todos los Servicios. Retención Sustitución Racionalización Refactorización Renovación Retirada Institución (Charter): Comunica decisiones, asigna recursos y servicios para empezar y documentación de servicios. Service Portfolio Management (SPM) Es un método dinámico de destreza para gobernar las inversiones en Gestión de Servicios a lo largo de la vida de la empresa para obtener valor.

Estrategia del Servicio

DEFINIR

Caso de Negocio Inventarios

ANALIZAR

Propuestas de valor Priorización

APROBAR

Cartera de Servicios Autorización

INSTITUIR

Asignación de recursos Comunicación

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Service Portfolio Management (SPM) Catálogo de Servicios Servicio de Pipeline Catálogo de Terceros

Espacio de Mercado

Servicios retirados

Transición de Servicio

Clientes

Operación de Servicio

Diseño de Servicio

CONJUNTO DE RECURSOS COMUNES

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Cliente A 3

Cliente B 6

NEGOCIO

2 Unidad de Negocio 1

SLRs SLAs

TI

5 Unidad de Negocio 4

A

CD

B

Transición de Servicio

Service Knowledge Management System

Service Portafolio

EF Servicios TI

Service Pipeline

Operación de Servicio Service Catalogue

Diseño de Servicio Estrategia de Servicio

PROCESOS

SLM Mejora del Servicio Equipo de Soporte

SCM

Suministradores Seguridad Disponibilidad Continuidad

Arquitectura

Métricas

Suministradores

Capacidad

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Service Portfolio (Cartera de Servicios) es el conjunto de la lista de servicios visibles o no al cliente y a disposición de los mismos. Consiste en los servicios actualmente activos en la fase de Operación del Servicio y los aprobados para ser ofrecidos a los clientes actuales o futuros.

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El Service Portfolio (Cartera de Servicios) tiene tres componentes, como hemos comentado y que son:

3.10.2. Catálogo de Servicios Es la expresión de la capacidad operacional del proveedor en el contexto de salida al mercado. Tiene dos aspectos: El Catálogo de Servicios del Negocio y el Catálogo de Servicios Técnico.

3.10.3. Canal de Entrada ( Service Pipeline ) También llamado Flujo de Creación de Servicios, contiene todos los servicios de TI que están desarrollándose. Estos Servicios pasarán a la fase de Operación del Servicio y están en la fase de Diseño de Servicios o Transición del Servicio. Es el crecimiento anticipado y nos dice la salud del negocio.

3.10.4. Servicios Retirados Aquellos obsoletos y que han rebasado la Operación del Servicio en su día. Ya no están en producción. Y seguramente aún se les da soporte.

3.10.5. Objetivos de la Gestión de Cartera La Gestión de la Cartera de Servicios se dirige a crear el máximo el valor al manejar riesgos y costes. La realización del valor se deriva de mejores experiencias del suministro de servicios y del cliente. Los gestores de servicios pueden mejor entender los requisitos de calidad y costes El PRINCIPAL propósito del Service Portfolio es describir los Servicios en términos de VALOR AL NEGOCIO.

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3.10.6. Valor al Negocio El valor se deriva de mejores experiencias del suministro de servicios al cliente y comienza con los servicios de documentación. Service Portfolio Management (SPM) demuestra valor con la capacidad de anticipar el cambio y la capacidad de mantener trazabilidad de la estrategia y el planeamiento. Ayuda a responder a: ¿Qué servicios deberíamos ofrecer y a quién? ¿Qué oportunidades hay en el mercado? ¿Cómo serían asignados nuestros recursos y capacidades? ¿Por qué los clientes compran nuestros servicios? ¿Cuáles son los modelos de precio y facturación? ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, prioridades y riesgos? ¿Cómo se deben asignar nuestros recursos y capacidades? Las organizaciones que se embarcan en orientarse en proveer servicios tienen una tendencia a verla como serie de programas tácticos. Las organizaciones acometen con frecuencia industrializar los resultados del servicio. El impulso es poner en marcha iniciativas cambios en la organización o reajuste de sus procesos de negocio. Mientras que éstos son elementos importantes para su cumplimiento, hay un orden que los grupos de interés deben de tener en cuenta. Mientras que este orden no es absoluto sí que debe responde a dos propósitos. Primero, advertirnos contra pasos en falso tales como ejecución de diseños de organización antes de saber qué servicios ofrecer, o realizando una selección de la herramienta antes de saber si es la óptima. En segundo lugar, señalar la necesidad de una lista de servicios, con los servicios a entregar a Clientes dentro del espacio de mercado más vital con todos sus estudios sobre riesgos y pérdidas para conducir estrategias del negocio y manejar las inversiones. La lista del espacio de mercado y del servicio en la etapa de la Estrategia de Servicio conduce a la eficiencia a través del ciclo de vida, haciéndola valiosa en:

La toma de decisiones en términos de un plan apropiado de la Transición del Servicio. Y los requisitos de recursos durante las Operaciones de Servicio necesarias para el Negocio.

3.10.7. Ámbito El alcance es todos los Servicios que un Proveedor de Servicios (SP) tiene previsto entregar, los que actualmente entrega y los que han sido retirados del Servicio El principal empeño de la Cartera de Servicios es si el SP es capaz de generar valor, a partir de los Servicios, y por lo tanto hará un seguimiento de las inversiones en Servicios y compararlos con los resultados de negocio deseados Los SP internos tendrán que trabajar con las unidades de negocio para enlazar cada Servicio con los resultados de negocio, antes de que se puede comparar el Retorno de la Inversión (ROI)

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Los SP externos tienden a evaluar el valor de manera más directa, ya que cada Servicio tiene que ser capaz de generar ingresos directamente, o Servicios de apoyo a la generación de ingresos Gestión de la Cartera de Servicios evalúa el valor de los Servicios, a lo largo de su Ciclo de Vida, y debe ser capaz de comparar los nuevos Servicios que se ofrecen con los sustituidos y retirados

3.10.8. Políticas y principios

Políticas, Principios y Conceptos Básicos Cartera Canal de Entrada

de

Servicios

Catálogo de Servicios

Servicios Retirados

CMS

Cartera Clientes

Cartera Aplicaciones

Cartera Contratos

Cartera Proyectos

Sistema Información Contratos y Suministradores

CMDB

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3.10.9. Propietario del Proceso Es la función clave dentro de la Gestión de la Cartera de Servicios Gestiona los Servicios como un producto a través del Ciclo de Vida desarrollándolo y manteniéndolo. Es el propietario de la Cartera de Servicios y coordina el mismo. Trabaja con el Gestor de Relaciones con el Cliente enfocado al Portafolio del Cliente. Evalúa las nuevas oportunidades de Negocio, modelos de operaciones, tecnologías y necesidades emergentes de los clientes. Asigna los recursos y lista los servicios de acuerdo a los presupuestos del cliente. Promueve nuevos servicios para el Diseño de Servicio y los que están acabados ya en la fase de Transición del Servicio.

3.10.10. El desarrollo de una organización Las empresas se organizan de varias maneras. Los factores externos influyen sobre la Estrategia del Servicio y se caracterizan por el estilo de gestión dominante que en un momento determinado necesitan.

ITIL ®describe cinco fases en el desarrollo de una organización

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3.10.11. Modelos de fases organizacionales 1 – Network o malla: Enfocada a la rápida provisión de servicios y sobre la marcha. Cuando la demanda se incremente esta fase ya no es efectiva. 2 – Dirigido: Ya hay un equipo de directores. Comunicación más formal y hay procesos básicos. Si se crece más hay que delegar. 3 – Delegado: Se trata de reducir costes y mejorar servicios. Hay que delegar funciones y se tiene la impresión de perder el control. 4 – Coordinación: Se usan sistemas formales. La centralización de funciones técnicas y la descentralización de la Gestión de Servicios trata de mejorar el tiempo de respuesta a las demandas del mercado 5 –Colaboración: Se mejora la cooperación con el negocio. Se usa como estructura matricial minimizando las barreras. Equipos líderes en el conocimiento de habilidades de los productos y clientes

3.10.12. De grupo de trabajo a departamento Si un grupo crece hasta departamento, éstos se pueden dividir según distintos atributos Estructura Descripción Consideraciones estratégicas básica Función

La organización por funciones es la mejor forma de especialización

Producto

La organización por productos es una buena opción para organizaciones centradas en productos nuevos y variados La organización por mercados o clientes permite diferenciarse con más conocimientos y más capacidad para responder a los deseos del cliente La organización geográfica es una buena opción cuando se prestan servicios en zonas muy próximas. Minimiza costes de viaje y distribución y aprovecha el conocimiento de la zona La organización por procesos es la mejor opción cuando se ejecutan procesos de principio a fin

Mercado o cliente

Geografía

Proceso

Especialización Desarrollo de estándares Pequeña escala Orientación al producto Excelentes conocimientos del producto

Servicio exclusivo para cada segmento Servicio al cliente Elevado consumo Servicio rápido Servicios in situ Proximidad a clientes en soporte y prestación La organización se percibe como empresa local Ciclos de procesos breves Excelencia de procesos

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3.10.13. Disparadores Una nueva estrategia ha sido concebida, o una estrategia existente cambia Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) recibe una solicitud de un nuevo Servicio o cambio a un Servicio existente, con oportunidades de mejora del Servicio Comentarios de los equipos de Transición sobre desviaciones del Servicio durante la etapa del proceso de entrega Gestión de Nivel de Servicio identifica que un Servicio no está cumpliendo con los resultados esperados

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3.10.14. Entradas Planes de Estrategia nuevos o modificados Las solicitudes, sugerencias o quejas del Cliente Actualizaciones de proyectos de Servicios en la etapa de entrega Oportunidades de mejora de servicios Informes financieros

3.10.15. Salidas Actualizaciones de la Estrategia del Servicio Informes de estado de un nuevo o cambiado Servicio Informes de inversiones en Servicios y Retorno de la Inversión (ROI) Identificación de riesgos estratégicos

3.10.16. Desafíos y riesgos La falta de acceso a la información del negocio de los clientes, lo que impedirá la comprensión de los resultados de negocio deseados La ausencia de un enfoque de gestión de proyectos formales. Esto significa que es más difícil los cargos (Charging) por Servicios y realizar un seguimiento a través de las fases de Diseño y Transición del Servicio La ausencia de una “cartera de proyectos”, que hacen que sea difícil evaluar el impacto de las nuevas iniciativas de nuevos Servicios o cambios propuestos en los Servicios La ausencia de una “cartera de clientes” y “cartera de contratos”, lo que hará que sea difícil identificar los objetivos, uso y retorno de inversiones de los Servicios Una “Cartera de Servicios”, que sólo se centra en los aspectos del Proveedor de Servicios (SP) La falta de un proceso de Gestión de Cambios formal, que puede ser utilizado para controlar la introducción de nuevos Servicios, o para manejar los cambios a los Servicios existentes

3.10.17. Gestión de la Información por el Gestor de la Cartera de Servicios La cartera de proyectos para gestionar los Servicios que se han encargados y están diseñados para ser construidos La cartera de aplicaciones que permite a los Servicios gestionar la cartera y entender la relación entre las aplicaciones y Servicios La cartera de clientes y la cartera de contratos alineados con la Cartera de Servicios, que permite a la Gestión de la Cartera de Servicios (SPM) entender al cliente en sus requisitos, los Servicios que han sido diseñados para cumplirlos, y los acuerdos que se han hecho para entregarlos Modelos de Servicio que permiten a SPM comprender la composición y la dinámica de un Servicio antes de que se diseñe y construya. Los Modelos de Servicio también indican que un Servicio puede aprovechar las inversiones existentes La fase de la Estrategia del Servicio proporciona un marco de las oportunidades previstas, limitaciones, los objetivos de negocio deseados y los resultados El Sistema de Gestión de Configuración (CMS) proporciona datos e información para apoyar el desarrollo y evaluación de modelos de Servicio

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3.10.18. Relaciones con otros Procesos

Gestión de la Demanda

Gestión de Seguridad de la Información

Estrategia del Servicio

Gestión de la Cartera de Servicios

Gestión de la Configuración CMS

Gestión del Cambio

Gestión de la Capacidad

Gestión del Nivel de Servicios

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Validación y pruebas del Servicio

Gestión Financiera de TI

Gestión de la Continuidad

Gestión de Relaciones con el Negocio

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3.11.Gestión de Relaciones con el Negocio 3.11.1. Propósito El Gestor de Relaciones con el Negocio (BRM) es el responsable de identificar la combinación más adecuada de Líneas de Servicio (LOS) y Paquetes de Nivel de Servicio (SLP) para cada resultado del cliente con el que esté relacionado. Los BRMs relacionan los resultados que quieren los clientes con el Perfil del Usuario (UP) a soportar Cada (UP) se empareja después con el Paquete de Nivel de Servicio (SLP) adecuado para crear una oferta de Servicios personalizada para cada resultado del cliente Los BRMs representan a los clientes, y trabajan estrechamente con los Propietario del Servicio para asegurar que el Catálogo de Servicios tenga la combinación adecuada de LOS y SLPs para satisfacer las necesidades de la Cartera de Clientes

3.11.2. Conceptos Básicos Un Paquete de Servicio (SP): Es una descripción detallada de un servicio TI que está disponible para entregarse a un cliente. Incluye un Paquete a Nivel de Servicio y uno o más Servicios Esenciales y Servicios Añadidos. Un Servicio Esencial (ES): Representa el valor que el cliente quiere y por el que está dispuesto a pagar. Un Paquete de Servicio Principal (Core Service Package- CSP): Descripción detallada de un Servicio Esencial que puede estar incluido en varios SLPs. Un Paquete de Servicios de Soporte, que puede estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor. Representan las características que diferencian nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia. Un Paquete a Nivel de Servicio (SLP): Nivel definido de utilidad y garantía para un determinado Paquete de Servicios (SP). Diseñado para un determinado Patrón de Actividad de Negocio (PBA). Una Línea de Servicio (LOS): Servicio Esencial o de Soporte con múltiples SLPs. Controlado por un Product Manager y cada SLP está diseñado para un segmento muy concreto del mercado

3.11.3. Ámbito Los resultados de negocio que el cliente quiere lograr Los Servicios que se ofrecen actualmente a los clientes, y la forma en que son utilizados por el cliente La forma en que los Servicios se ofrecen “ya”, incluyendo quién es el responsable de los Servicios, los niveles de Servicio acordados, la calidad de los Servicios prestados y los cambios que se prevén Tendencias de la tecnología que podrían afectar a los actuales Servicios del cliente, y la naturaleza de los posibles efectos Los niveles de satisfacción del cliente, y planes de acción que se ponen en marcha para eliminar las causas de la insatisfacción ¿Cómo optimizar los Servicios para el futuro? ¿Cómo el Proveedor de Servicios está representado con el cliente? El personal de TI tiene que saber distinguir BRM de SLM

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3.11.4. BRM vs SLM

Gestión de Relaciones con el Negocio

Gestión de Nivel de Servicio

Propósito

Para establecer y mantener una relación comercial entre el proveedor y el cliente en base a la comprensión del cliente y sus necesidades de negocio. Para identificar las necesidades del cliente (utilidad y garantía) y asegurarse de que el Proveedor de Servicios es capaz de satisfacer estas necesidades

Para negociar acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) (condiciones de garantía) con los clientes y asegurar que todos los procesos de gestión de Servicios, acuerdos de nivel operativo (OLAs) y de los contratos (UCs) que sustentan, son apropiados para los objetivos de Nivel de Servicio acordado

Foco

Estratégico y táctico - el foco está en la relación general entre el Proveedor de Servicios (SP) y sus clientes, y que los Servicios del SP son ofrecidos para satisfacer las necesidades de los clientes

Táctico y operacional - la atención se centra en alcanzar un acuerdo sobre el nivel del Servicio que se entrega para Servicios nuevos y existentes, y si el Proveedor de Servicios es capaz de cumplir esos acuerdos

Primera medida

La satisfacción del cliente, también una mejora en la intención del cliente de utilizar mejor y pagar por el Servicio. Otro indicador es si los clientes están dispuestos a recomendar el Servicio a otros (potenciales) clientes

Alcanzar los niveles acordados de Servicio (que conduce a la satisfacción del cliente)

3.11.5. Valor El valor de Gestión de Relación con el Negocio (BRM) está en la capacidad del Proveedor de Servicios (SP) para articular y satisfacer las necesidades empresariales de sus clientes BRM crea un foro para la comunicación con sus clientes. Esto permite a BRM lograr una mejor alineación y la integración de Servicios en el futuro, así como para lograr los resultados de negocio actual Con la comunicación hay una mayor comprensión por parte del SP del negocio de sus clientes, y una mayor comprensión por parte del cliente de las capacidades del SP y Servicios que recibe Ayuda a establecer las expectativas de los clientes, y pone un rostro humano en el Servicio El enfoque en la satisfacción del cliente permite que el SP y el cliente midan por igual la eficacia de los objetivos de negocio, y si se están cumpliendo

3.11.6. Políticas y Principios El proceso de Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) a menudo se confunde con el papel de GESTOR de relaciones con el negocio. Esto es así porque el papel de BRM es de alto perfil y muchos clientes identifican las actividades del proceso con la PERSONA que juega el papel El papel de los BRM también pueden causar confusión sobre el proceso. Esto se debe a que BRM representan a veces a otros procesos cuando participan en la gestión de relaciones comerciales. Ejemplo: Cuando se obtienen la información sobre los requisitos del cliente y los resultados del negocio, el BRM también está proporcionando entradas a Gestión de la Estrategia del Servicio, Gestión de la Demanda y Gestión de la Capacidad. Por ello, puede parecer confuso en cuanto a que el proceso está ejecutando el papel de gestión de relaciones comerciales Ernesto Vilches

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3.11.7. Disparadores Se ha iniciado un nuevo Servicio, o un cambio de un Servicio existente Una nueva oportunidad se ha identificado Un Servicio ha sido autorizado por Gestión de la Estrategia del Servicio El cliente solicita consejo o sugerencia Las quejas del cliente Una reunión planificada con el cliente Una encuesta de satisfacción del cliente ha sido programada

3.11.8. Entradas Las peticiones del cliente, escaladas o cumplidas Las quejas y elogios del cliente sobre los Servicios de TI Siempre que sea posible, la estrategia de negocio del cliente La Estrategia del Servicio La cartera de proyectos para asegurar que los requisitos se recogen en el momento oportuno Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) Las solicitudes de cambio (RFC) Los Patrones de Actividad del Negocio (PBA) y los perfiles de usuario (UP) por Gestión de la Demanda deben ser validados a través de los BRM

3.11.9. Salidas Las definiciones de los Interesados Definición de los resultados de negocio Acuerdos para financiar (interno) o pagar (externos) Servicios La cartera de clientes Los requisitos de la Estrategia del Servicio, del Diseño y Transición Las encuestas de satisfacción del cliente, y los resultados publicados de las mismas Los horarios de actividad de los clientes en las actividades de procesos de Servicio para procesos de negocio Calendario de eventos de capacitación y sensibilización Informes sobre la percepción del cliente del rendimiento del Servicio

3.11.10. Desafíos Si la Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) se intenta simplemente como un medio de trabajo en los niveles de satisfacción del cliente, es probable que falle. BRM debe participar en la definición de los Servicios, y el seguimiento de su entrega, de acuerdo a los niveles acordados. Ellos son más que "un escaparate“, hacen que TI muestre un aspecto amigable al cliente Si anteriormente un Servicio fue malo, puede que sea difícil para BRM funcionar con eficacia, ya que tendrá que lidiar con la falta de credibilidad La confusión entre el papel del GESTOR de relaciones comerciales y el proceso de Gestión de Relaciones con el Negocio BRM son a menudo necesarios para ejecutar las actividades de otros procesos, simplemente debido a su posición de cara al cliente. Esto no hace que esas actividades, sean parte del proceso de negocio de gestión de relaciones comerciales

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3.11.11. Riesgos Debido a que Gestión de Relaciones con el Negocio (BRM) está muy conexo con otros procesos, la confusión sobre los límites entre estos procesos significa que existe la posibilidad de duplicación de la actividad, la interferencia o actividades descuidadas Ejemplo: Es negativo que varios procesos traten de escalar el mismo tema , como es un incidente; porque el Gestor de Incidentes se verá inundado con llamadas del GESTOR de relaciones comerciales, Gestión de Nivel de Servicio, etc., que en les impide ser capaces de re solucionar el incidente. Es importante que estos límites están claramente definidos Si hay una desconexión entre los procesos de cara al cliente, como BRMs, y los que se centran más en la tecnología, tal como la Gestión de la Capacidad, es probable que el Proveedor de Servicios sea ineficaz. Ambos son críticos para el éxito, y tienen que estar debidamente integrados

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3.12.Estrategia del Servicio - Interfaz con otras fases del Ciclo de Vida

Medición & Evaluación Implementación de estrategia

Requerimientos de Diseño de Servicio

Estrategia de Servicio

Requerimientos de Transición de Servicio

Service Catalogue Service Portfolio

Requerimientos de Operación de Servicio

Diseño de Servicio

Transición de Servicio

Continual Service Improvement

Operación de Servicio

Medición & Evaluación

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3.12.1. Edward Deming (PDCA) • Edward Deming (1900-1993) • En 1947 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada en la II guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de Gestión de Calidad Total (TQM). • Con el tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Por su influencia se creó el premio Deming, reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.

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3.12.2. Estrategia del Servicio & Ciclo de Deming

Nivel de Madurez

Mejora continua paso a paso no tiene fin Alineamiento TI

Optimo

PLAN HACER Gestionado Definido

ACTUAR REVISAR

Repetible Inicial Mejora Continua Paso a Paso y aseguramiento de la calidad

Consolidación de Nivel ISO 20000 ISO 900X

Escala de Tiempo Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office

PDCA LO PREPARO Requerimientos de Diseño de Servicio

LO PIENSO

LO PRUEBO

LO MEJORO

Requerimientos de Transición de Servicio

LO HAGO Requerimientos de Operación de Servicio

Medición & Evaluación

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3.12.3. Riesgos Es un resultado incierto, o una oportunidad positiva o una amenaza negativa

Definir un Marco de trabajo Integrar y revisar

Comprobar la efectividad

Implementar respuestas

Identificar los riesgos

Identificar a los probables responsables de los riesgos

Evaluar los riesgos

Definir niveles aceptables de riesgo

Identificar respuestas adecuadas a los riesgos

GESTIÓN DEL RIESGO

ANALISIS DEL RIESGO

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Riesgos de contrato: Los riesgos de que el Proveedor de Servicios haga imposible los acuerdos contractuales son riesgos estratégicos y no solo es una amenaza para la producción sino una falta de confianza en el futuro. No haber consultado, negociado con OLAs y asegurado con los equipos de Gestión Técnica y Operaciones de Servicio, antes de concluir en los SLAs los precios, garantías y las políticas de cancelación. Riesgos de diseño: Los clientes esperan que los servicios se concreten en rendimiento de los activos. Desde el punto de vista del cliente es una Funcionalidad. Un diseño deficiente corre el riesgo de que los servicios no den el resultado esperado. Riesgos operativos: Siempre existirá el riesgo operativo desde el punto de vista de la Gestión de Servicios. Pueden ser para las unidades de Negocio o de Servicio. Riesgos de mercado: Una buena Gestión de Servicios disminuye los riesgos competitivos al poder aumentar la escala y el alcance de la demanda. Se pueden reducir a: Riesgos y contingencias que definieran la probabilidad de que un conjunto de alternativas negativas coincidirían por incertidumbres en sus operaciones. Diferenciación – Los Proveedores de Servicios (SPs) deben ofrecer servicios activos importantes que otros no pueden proporcionar. Consolidación – La consolidación de la demanda reduce riesgos financieros para los clientes y los SPs.

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Diseño del Servicio

.4

4.1. Diseño del Servicio en el Ciclo de Vida El diseño de apropiados nuevos o modificados Servicios de TI incluyendo sus arquitecturas, los procesos, las políticas, las métricas y documentación para su paso a un entorno de producción.

4.1.1.

Sobre la Definición:

Traslada los planes de Estrategia de Servicios y objetivos y crea el diseño y especificaciones para ejecutarlos a través del Transición del Servicio y de Operación del Servicio. Proporciona la dirección para combinar la infraestructura, usos, sistemas, y procesos junto con proveedores y socios, para presentar ofertas de servicios factibles de su cumplimiento. Es el diseño y desarrollo de servicios y de sus procesos para la Gestión de Servicios. Dicho de otra manera: El nuevo servicio se añade desde la fase del concepto de Cartera de Servicios y se debe mantener actualizado durante todo el proceso. Los Requisitos a Nivel de Servicio (SLR) tienen que estar claros antes de la entrega del servicio. La Gestión de la Capacidad puede modelar los requisitos tomando como base las SLRs. La Gestión Financiera debe participar si se desea un mayor nivel de soporte. Combinar la infraestructura, las aplicaciones, los sistemas, los procesos nuestros de TI, del cliente y de proveedores de terceros para presentar una oferta factible. Antes hay que hacer un Análisis de Impacto en el Negocio (BIA) y evaluación sobre Gestión de Continuidad del Servicio de TI (ITSCM), Gestión de la Disponibilidad y Gestión de la Capacidad. El Centro de Servicio al Usuario debe contribuir a acelerar la entrega de los nuevos servicios o modificados. Si se van a hacer adquisiciones debe participar Gestión de Suministradores.

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4.1.2.

Objetivos

Su objetivo es el diseño de nuevos o modificados servicios para su paso a un entorno de producción. El libro del Diseño del Servicio proporciona la dirección en el diseño y el desarrollo de servicios y de la gestión de los procesos. Diseñar servicios para satisfacer objetivos de negocio, basándose en los requisitos de calidad, conformidad, riesgo y seguridad, entregando soluciones de TI más eficaces y eficientes alineados con las necesidades del negocio Identificar y gestionar riesgos para que puedan retirarse o mitigarse antes de que los servicios pasen a estar activos Diseñar métodos de medida y métricas para evaluar la efectividad y eficiencia de los procesos de diseño y de sus entregables Generar y mantener planes, procesos, políticas, arquitecturas, marcos de trabajo y documentos de TI para el diseño de soluciones de TI de calidad, para satisfacer las necesidades del negocio actuales y futuras acordadas y que sean rentables. Sin embargo, la mejora continua debe ser incorporada en todas las actividades del Diseño de los Servicios para garantizar que las soluciones aún más eficientes en el tiempo Incluye los principios y los métodos de diseño para convertir los objetivos estratégicos en la Cartera de Servicios y en Activos del Servicio. También proporciona la dirección en el desarrollo de las capacidades del diseño para la Gestión de Servicios. Diseño del Servicio NO está limitado a los nuevos servicios. Incluye los cambios y las mejoras requeridas para mantener o para aumentar valor a los clientes durante el Ciclo de Vida de los Servicios, considerando: La continuidad de los Servicios, Conformidad a los estándares y a las regulaciones. Logro de los porcentajes de disponibilidad.

Debe adoptar un acercamiento holístico: Para todos los aspectos de cada área. Para asegurar la consistencia e integración. Dentro de todas las actividades y procesos. A través de toda la tecnología. Para proporcionar todo lo relacionado con el mercado de inicio a fin en cuanto a funcionalidad y calidad.

4.1.3.

La Clave:

Es importante que un acercamiento holístico a todos los aspectos del diseño sea adoptado y que al cambiar o modificar elementos individuales cualquiera de los del diseño sean considerados en todo el resto de los aspectos. Así, cuando se diseña, no debe ser hecho en el aislamiento, debe también considerarse el impacto en el servicio y todos sus CIs. Esto asegurará de que no sólo los elementos funcionales sean tratados por el Diseño, sino también que se traten como una parte fundamental del Diseño y no solo que afecte a una parte.

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4.1.4.

Valor para el Negocio

Con un buen Diseño de Servicio será posible entregar la calidad, servicios rentables y asegurarse de que se están resolviendo los requisitos del Negocio con los beneficios de: Reducir el Total Coste de Propiedad (TCO). Mejorar la calidad de los servicios. Mejorar la consistencia del Servicio. Más facilidad de implementar nuevos o modificados Servicios. Mejorar el apego del Servicio con el Negocio. Más efectivo rendimiento de los Servicios. Mejorar el Gobierno de TI. Más efectiva Gestión de Servicios y procesos TI. Mejorar la información y la toma de decisiones.

Para obtener los mejores beneficios Determinar los roles de los procesos y de la gente Implementar las herramientas para automatizar los procesos Facilitar los roles a la gente y sus tareas específicas Desarrollar un modelo de las áreas “de extremo a extremo” con todas las ayudas de la tecnología para minimizar las lagunas, disminuir los “silos” y mantener las 4 Ps integradas. Sin la integración y la relación estrecha entre el cualquiera de las 4 Ps, el diseño, los planes y los proyectos fallarán normalmente, debido a la carencia de la preparación y de la gestión.

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4.2. Conceptos Genéricos y Definiciones 4.2.1.

Proveedor de Servicios (SP)

La entidad responsable de la entrega de un servicio (p.ej. email, facturación) a los clientes y al Negocio (interno o externo). Organización interna o externa que quiere cumplir con las mejores prácticas de ITIL® y la Norma ISO/lEC 20000

4.2.2.

Suministrador (Supplier).

Cualquier entidad de terceros externa necesaria para proporcionar las líneas de ayuda a los componentes requeridos para proporcionar las mallas del servicio (p.ej. hardware, software).

4.2.3.

Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

Es un Acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y un Cliente. El SLA describe el Servicio de TI, documenta los objetivos de Nivel de Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de Servicios de TI y del Cliente. Ayudándose del Catálogo de Servicios, el proceso Gestión de Nivel de Servicios debe de diseñar la más apropiada estructura de SLA, garantizando que todos los servicios de los clientes se alineen a las necesidades de las organizaciones.

4.2.4.

Contrato (Contract) (UC)

Un contrato es un acuerdo entre dos o más partes atándolas legalmente. Cubre las obligaciones que cada entidad tiene con la otra a partir del primer día del contrato, extendiendo a veces más allá de su terminación. Se utiliza como base para los acuerdos externos del Suministrador donde se requiere una comisión ejecutoria. Las relaciones de alto valor y/o estratégicas se aceptan en un contrato formal. La formalidad y la naturaleza obligatoria de un contrato no están en desacuerdo con la cultura de un acuerdo entre socios y de buena fe.

4.2.5.

Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)

(OLA) Es un acuerdo entre el Proveedor de Servicios y otros departamentos internos de la misma organización para el mejor desempeño de sus funciones.

4.2.6.

Paquete de Diseño del Servicio - (SDP)

El Diseño de Servicio produce un “Paquete para el Diseño de un Servicio”, para cada nuevo Servicio, cambio importante o retiro de un Servicio o cambio de un ya producido “Paquete para el Diseño de un Servicio”. El SDP se pasa del Diseño del Servicio a Transición del Servicio y detalla todos los aspectos del servicio y de sus requisitos con todas las etapas. Debe de contener: Requisitos  Plan de negocio ( Recursos, beneficios, servicios afectados, etc. )  Requisitos de aplicabilidad (cuando y como se va a usar).  Contactos del servicio. Diseño del Servicio  Requisitos funcionales del servicio ( Sor )  Requisitos de negocio.  Requisitos de Nivel de Servicio. SLRs y SLAs  Requisitos operacionales y de servicio.  Diseño del Servicio y topología.

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Evaluación de predisposición organizativa  Evaluación de predisposición organizativa Plan de ciclo de vida.  Programa o plan general del Servicio ( que cubra todo el ciclo)  Plan de transición del servicio ( como se paquetizará y entregará )  SAC Criterios de aceptación  Plan de aceptación operativa del servicio. Se crea en:  En Estrategia se definen los SDPs y revisar las plantillas SLA.  En Diseño y siguientes se alimentan y actualizan.

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4.3. Claves Principales y Modelos 4.3.1.

Importancia de las 4 Ps

La puesta en práctica de la Gestión de Servicios se basa en la preparación y planeamiento del uso sincronizado y eficiente de los 4 Ps

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Personas Roles Responsabilidades Habilidades...

Procesos

ITSM

Objetivos Actividades Interrelaciones...

Productos Infraestructura de TI Herramientas...

Partners Proveedores Outsourcers...

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La implementación de Gestión del Servicio de ITIL como práctica trata sobre la preparación y planificación del uso eficaz y eficiente de las cuatro P: las Personas, los Procesos, los Productos (servicios, tecnología y herramientas) y los Socios (Partners) (suministradores, fabricantes y proveedores)

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4.3.2.

Grupos Estratégicos

Para asegurarse de que el negocio y los servicios de TI sigan sincronizados, muchas organizaciones forman comités entre Gestión sénior del negocio y Organizaciones de TI. El comité lleva la responsabilidad para el gobierno, la dirección, la política y la estrategia para los servicios de TI. Muchas organizaciones refieren a este grupo como TI Strategy o TI Steering Group (ISG). La función de un ISG es actuar como asociado entre TI y el Negocio. Debe reunirse regularmente y repasar el negocio y las estrategias de TI, diseños, planes, cartera de servicios, arquitecturas y políticas para asegurarse de que estén alineados uno con el otro. Debe proporcionar la visión, fijar la dirección y determinar prioridades de programas y de proyectos individuales para asegurarse de que está alineada y centrada en los objetivos y en la buena dirección. El grupo debe también asegurarse de que los calendarios poco realistas, que podrían comprometer calidad o interrumpir requisitos operacionales normales, no sean impuestos ni sean intentados por el negocio o TI

ASUNTOS

RAZONES PARA LA DISCUSIÓN

Revisión del Negocio y planes de TI

Para identificar cualesquier cambio en cualquier área que accionaría la necesidad de crear, realzar o mejorar los servicios

Planeamiento de la Demanda

Para identificar cualesquier cambio en cuanto a Demanda para la planificación de horizontes a largo y corto plazo. Los cambios pueden ser aumentos o disminuciones en demanda, y se refiere a negocios en marcha y proyectos

Autorización del Proyecto y priorización

Para asegurarse de que los proyectos estén autorizados y con prioridad a satisfacción mutua del Negocio y de TI

Revisión de Proyectos

Para asegurarse de que los beneficios esperados del Negocio se están realizando de acuerdo con los casos del negocio e identificar si los proyectos están marchando según lo programado

Externalización potencial

Para identificar la necesidad y contenido de las estrategias de compra de componentes para la provisión de servicios TI.

Revisión de las estrategias de TI y el Negocio

Para discutir cambios importantes en la Estrategia empresarial y propuestas de cambios en la Estrategia de TI y la tecnología, para asegurar que la alineación es la acordada.

Continuidad de los Servicios y Continuidad del Negocio

El grupo o una parte del grupo de trabajo es responsable de alinear la Continuidad del Negocio y las Estrategias de la Continuidad de los Servicios

Políticas y Estándares

Es responsable de asegurar que las políticas y estándares, particularmente en lo referente a estrategia y a funcionamiento financieros está en el lugar y alineado con la visión corporativa.

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Grupos Estratégicos

Objetivos

Estrategias y Planes Corporativos

Estrategias y planes del Negocio Planes Negocio TI

Planes Negocio Unidad 1

Planes Negocio Unidad 2

Planes Negocio Unidad 3

Estrategias y planes Funcionales TI Planes

Planes Unidad 1

Planes Unidad 2

Consejo de Dirección de TI

Planes Unidad 3

Estrategias y planes Operacionales TI Planes

Planes Unidad 1

Planes Unidad 2

Planes Unidad 3 Cartera de Servicios

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4.3.3.

Propósito del Diseño del Servicio

El Propósito principal de la etapa del Diseño del Servicio durante su Ciclo de Vida es el diseño del nuevo o cambiante servicio para introducirlo en un ambiente de producción y tiene 5 aspectos: Solución del Servicio (requisitos del Servicio, recursos y capacidades). El Servicio de Portafolio (Cartera de Servicios) y el Catálogo de Servicios. Arquitectura (Tecnológica y de gestión). Los Procesos de la Gestión de Servicios. Las Métricas y los sistemas de medición Proporciona las líneas maestras para el desarrollo de servicios, los modelos y procesos ayudando a decidir sobre las actividades que se harán (cómo y qué)

4.3.4.

Los 5 aspectos importantes del Diseño del Servicio

Diseño de la Solución del Servicio: La identificación de los requisitos del Negocio, la definición de los requisitos de los servicios y el diseño de los mismos. Los Servicios se diseñan con todos los requisitos y capacidades necesarias.

Gestión de la Cartera de Servicios(SPM) y el Catálogo de Servicios: La Cartera de Servicios se diseña en la fase Estrategia del Servicio y se gestiona por Diseño del Servicio.

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Diseño Arquitectónico de la tecnología y cómo se gestiona. Diseña las políticas, estrategias, documentos, arquitecturas, planes y procesos de la tecnología y los sistemas de gestión requeridos para proporcionar los servicios. Desarrollo y despliegue de una infraestructura de TI y la implementación y mejora de servicios y soluciones a toda la organización.

Diseño de los Procesos. Diseñar los procesos necesarios para la transición, funcionamiento y mejora de los servicios, las arquitecturas y los procesos mismos. Definición de los objetivos, propietarios, actividades, entradas, salidas y tareas para trabajar más efectiva y eficientemente.

Diseño de Métricas. Diseñar los métodos de medición y las métricas de los servicios para investigar el progreso, cumplimiento, efectividad y eficiencia del proceso.

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4.4. El Diseño de Soluciones del Servicio 4.4.1.

Requisitos del Negocio

Para que una organización produzca un nuevo o modificado servicio, antes hay que terminar ciertas actividades dentro del Diseño de Servicio. Un acercamiento estructural es necesario con el coste correcto, calidad funcional y dentro del tiempo. Se debería incluir: Identificación de los Requerimientos del Negocio. Definición de los Requerimientos del Servicio. Diseño de los Servicios Análisis de los requisitos convenidos con el Negocio (SLR) Revisar la existente infraestructura de TI Diseño de las soluciones del servicio a los nuevos requisitos incluyendo los componentes de soporte. Instalaciones, funcionalidad e información requeridas Procesos de Negocio soportados, dependencias, prioridades, criticidad e impacto de los servicios, con las ventajas del Negocio entregadas por el servicio Ciclos económicos, niveles de la transacción de Negocio, niveles de la transacción del servicio, los números/tipos de usuarios, crecimiento futuro anticipado y los requisitos de la continuidad del Negocio Requisitos y objetivos del porcentaje de disponibilidad con la medición requerida del servicio, la información y actividades de mejora continua Escala de tiempo implicada, resultados previstos y el impacto en cualesquiera servicios existentes Requisitos para la prueba, incluyendo cualquier prueba de aceptación de usuario (UAT) y responsabilidades asociadas Requerimientos de Criterios de Aceptación del Servicio (Service Acceptance Criteria) (SAC) Evaluación y Coste – Diseño alternativo Convenir el gasto y los presupuestos Re-evaluar y confirmar los beneficios del Negocio (ROI & TCO) Rentabilidad de la inversión (ROI) - todos los costes del servicio, ventajas para el Negocio y réditos crecientes Coste total de la propiedad (TCO) Costes de lanzamiento tales como costes del diseño, costes de la transición, presupuesto de proyecto y todos los costes operacionales en curso incluyendo la gerencia, el soporte y el mantenimiento Convenir la solución preferida, sus resultados y objetivos previstos (requisito del porcentaje de disponibilidad en la SLR) Confirmar la inclusión corporativa, Gobierno de TI y controles de Seguridad Terminar los riesgos de la preparación y asegurar una operación óptima

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Para asegurarse de que el servicio pueda funcionar eficientemente para cumplir los objetivos convenidos, confirmando la capacidad apropiada para entregar al nivel comprometido en la SLA. Esto incluirá: El impacto comercial en la organización del Negocio y desde la perspectiva de TI incluyendo todas las ventajas del Negocio y todos los costes El aumento y la mitigación de los riesgos que se asociaron al nuevo o cambiado servicio, particularmente en lo que respecta a la operación, a la seguridad, a la disponibilidad y a la continuidad del servicio Capacidad y madurez del Negocio. Debe ser realizado por el Negocio mismo para asegurarse de que todos los recursos están en el lugar donde deben funcionar los nuevos servicios TI Entorno y todas las áreas de la tecnología, considerando el impacto en los componentes existentes de la infraestructura y los servicios existentes de TI Estructura de organización, los roles y las responsabilidades Procesos y su documentación o Conocimientos, conocimiento y capacidad del personal Procesos de la gestión de TI y herramientas de apoyo Establecer los suministradores y los acuerdos de soporte Montar el Paquete para el Diseño de un Servicio (SDP) para las etapas subsiguientes.

4.4.2.

Composición de un Servicio en Dominios

Servicio de Negocio A Gestión del Servicio de Negocio Requisitos/Demanda

Proceso de Negocio 1

Proceso de Negocio 2

Proceso de Negocio 1

Servicio de TI

Conformidad con la política/estrategia del Gobierno Corporativo

Utilidad: Nombre, descripción, propósito, impacto, contactos

SERVICIO

Garantía: Niveles de servicio, objetivos, Horario de servicio, aseguramiento, responsabilidades

SLAs/SLRs Incluyendo Coste/precio

Activos/recursos: Sistemas, activos, componentes Activos/capacidades: Procesos, objetivos de soporte, recursos Activos/recursos: Recursos, personal, habilidades, activos, componentes

Infraestructura

Contratos OLAs

Servicios de Soporte

Suministradores

Entorno

Datos

Aplicaciones

Procesos de TI

Equipos de Soporte

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4.4.3.

Identificando los requerimientos de un Servicio

Unidad de Negocio A

Unidad de Negocio B

Unidad de Negocio C

3 Proceso de Negocio

2 1

El Negocio

6 5

Proceso de Negocio

Servicios de TI Servicio A

B

9 8

Proceso de Negocio

4

C

7

SLAs

TI

Infraestructura

Sistema H/W

OLAs

Sistema S/W

Entorno

RED

Datos

Aplicaciones

Servicios de Soporte

Equipos

Equipos de Soporte

DBMS

(iii) (ii)

Servicios de Soporte

Contratos

Suministradores

(i)

(iii) (ii) Suministradores

(i)

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Diseño del Servicio deberá considerar todos los elementos del mismo asumiendo un método integral para el diseño de un nuevo servicio. Este método debería considerar el servicio y sus componentes y sus interrelaciones garantizando que los servicios entregados cumplan la funcionalidad y calidad esperadas por el negocio en todas las áreas que se muestran en esta figura. Ningún servicio se puede diseñar, pasar por transición ni operarse de forma aislada.

4.4.4.

Identificando influencias externos en el Servicio

Mejora Diseño

Transición

Estrategia

Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office El Coordinador de Diseño del Servicio deberá reconocer el hecho de que tienen libertad para diseñar soluciones, pero que también están trabajando en un entorno donde muchos factores externos pueden influir en el diseño.

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Muchas de estas influencias externas proceden de la necesidad de un buen gobierno corporativo y de TI, y otras proceden de los requisitos de conformidad con las regulaciones, legislación y estándares internacionales. Por lo tanto, es fundamental que todos los diseñadores reconozcan esto y se aseguren que los diseños y soluciones que propongan tengan todos los controles y capacidad necesarios.

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4.5. El diseño de la Cartera de Servicios (Service Portfolio) Hay que diseñar los servicios de forma que se cumplan las salidas de la Estrategia de Servicios y que se puedan control a través de su Ciclo de Vida con los sistemas de gestión y sus herramientas Para que una organización soporte y automatice procesos eficientes y maneje eficazmente todos los aspectos del Ciclo de Vida del Servicio, los sistemas de gestión han de ser puestos a disposición del cliente. Service Portfolio es una de las herramientas de gestión usadas para describir los servicios de un suministrador en términos de valor de Negocio.

4.5.1.

Cartera de Servicios-(Service Portfolio) (SPM)

Por definición, los términos de “valor de negocio” corresponden a los términos del mercado, el proveer una forma de comparar competitividad del servicio a través de proveedores alternativos. Al actuar como la base de un marco de decisión, una lista de los servicios (Cartera de Servicios) aclara o ayuda a aclarar las preguntas estratégicas siguientes: ¿Por qué debe un cliente comprar estos servicios? ¿Por qué deben comprar estos servicios de usted? ¿Cuáles son los modelos de precios y de costes a aplicar? ¿Cuáles son mis fuerzas y debilidades, prioridades y riesgo? ¿Cómo deben mis recursos y capacidades ser asignados?

4.5.2.

Service Portafolio en el SKMS:

Registrarse como un documento en el SKMS dentro de (CMS) Configuration Management System. Contiene los servicios activos y aprobados ya en Operación del Servicio con sus políticas, directrices, responsabilidades, etc. El cliente puede revisar la mayor parte de los atributos de los servicios aprobados pero a través del Catálogo de Servicios. Muy útil para Gestión de Capacidad y Gestión de Continuidad. Las opciones de STATUS en el Servicio de Portafolio incluirían: Requerimientos Definido Analizado Aprobado Presupuestado Diseñado Desarrollado Construido Desplegado Operacional Mantenimiento Retirado

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Las opciones de DETALLE en el Servicio de Portafolio incluirían:

Nombre del Servicio Descripción del Servicio Estado del Servicio Clasificación del Servicio Critico o no Aplicaciones usadas Fecha del esquema Procesos soportados del Negocio Propietarios del Negocio Usuarios del Negocio Propietarios de TI Garantía a nivel de Servicio SLA SLR Servicios soportados Recursos soportados Servicios dependientes OLA Coste de Servicio

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Cada uno de los servicios listados en la Cartera de Servicios debería de tener un status o ESTADO como por ejemplo:

Requerimientos: Un conjunto de requisitos del esquema que se han recibido desde el Negocio o de TI para un nuevo o modificado servicio Definido: Un conjunto de requisitos para el nuevo servicio que se está determinando, definiendo, y documentando y se está produciendo el SLR Analizado: Un conjunto de requisitos para el nuevo servicio que está siendo analizado y priorizando Aprobado: Un conjunto de requisitos para el nuevo servicio que está siendo finalizado y autorizado Presupuestado: Los requerimientos para el nuevo servicio están siendo comunicados y asignando los recursos y presupuestos al mismo Diseñado: El nuevo servicio y todos sus componentes están siendo diseñados y procurados, si ello es requerido Desarrollado: El nuevo servicio y todos sus componentes están siendo desarrollados o comprados, si ello es aplicable Construido El nuevo servicio y todos sus componentes están siendo construidos Test: El nuevo servicio y todos sus componentes están siendo probados Desplegado: El nuevo servicio y todos sus componentes están siendo liberados Operacional: El nuevo servicio y todos sus componentes están operacionales dentro del entorno vivo de producción Mantenimiento: El nuevo servicio y todos sus componentes están siendo revisados o mejorados Retirado: El nuevo servicio y todos sus componentes han sido retirados El Service Portfolio por lo tanto contendría los detalles de todos los servicios y de su estado con respecto a la etapa actual dentro del Ciclo de Vida del Servicio. La lista de los servicios es la fuente de información principal en los requisitos de los servicios y necesita ser diseñada muy cuidadosamente y cubrir todas las necesidades de todos sus clientes y usuarios. El diseño de la lista de los servicios necesita ser considerado de la misma forma que el diseño de cualquier otro servicio para asegurarse de que cubren todas estas necesidades.

Service Portafolio Ciclo de Vida del Servicio Estado del Servicio: Requerimientos Definido Analizado Aprobado Instituído Diseñado Desarrollado Probado Entregado Operacional

Service Pipeline Servicios Retirados

Service Catalogue

El Equipo de Soporte de los Clientes ven SOLO esta sección del Catálogo en el Portafolio

Service Knowledge Management System

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4.6. El Diseño de la Arquitectura Es el desarrollo y mantenimiento de políticas, estrategias, arquitecturas, diseños, planes y procesos de TI para el despliegue, implementación y mejoras de servicios y soluciones de TI apropiado en toda la organización. Este aspecto se refiere al diseño de las arquitecturas de la tecnología y los sistemas de gestión requeridos para proporcionar los servicios y se refieren a los “modelos estratégicos totales” que satisfacen las necesidades actuales y futuras del Negocio. Aunque la tecnología sostenga la entrega de los servicios de la calidad, ésta no puede hacerlo solo por sí misma, es esencial que se considere a la gente, el proceso y a los interesados (Stakeholders). Aspectos que hemos de tener muy en cuenta. Arquitectura: La organización fundamental de un sistema (System) que está incorporado a sus componentes (CIs), a las relaciones del uno con el otro y al entorno y a los principios que dirigen su diseño y evolución. Sistema (System): Un conjunto de componentes interrelacionados o independientes, que interactúan como un TODO operando juntos para un propósito común. Diseño arquitectónico: El desarrollo y el mantenimiento de TI, las políticas, estrategias, arquitecturas, documentos, planes y procesos para el despliegue en Operación del Servicio. Cada uno de estos sistemas de la arquitectura consta de: Los componentes del sistema. Las relaciones entre ellos (por ejemplo intercambios de datos de los interfaces y de su control) Las relaciones entre el sistema y su entorno (políticas, organización, tecnología, etc.) Los principios de diseño que informan, dirigen y obligan su estructura y operación, así como su desarrollo futuro Las infraestructuras, los entornos, los datos, los usos y los servicios externos que responden a las necesidades del Negocio, de sus productos y de los servicios. Esto incluye los componentes de la tecnología y su gestión El equilibrio correcto se alcanza entre la innovación, el riesgo y el coste mientras que busca una posición competitiva para el Negocio Conformidad con los cultura empresarial, las estrategias, las políticas, las regulaciones y los estándares arquitectónicos relevantes (requisitos fiduciarios) La coordinación que se proporciona entre TI, los diseñadores y los planificadores, los estrategas y los diseñadores del Negocio Arquitectura Empresarial: Muestra cómo todos los componentes se integran para alcanzar los objetivos de Negocio ahora y en el futuro y puede ser grande y compleja. Hay varios marcos de trabajo (Como Togaf) para desarrollar la Arquitectura de la Empresa que incluye lo siguiente Arquitectura de Servicios: Convierte las aplicaciones, la infraestructura, la organización y las actividades de soporte en servicios para el negocio Arquitectura de Aplicaciones: Garantiza la creación de proyectos para desarrollar aplicaciones individuales. Arquitectura de la Información: Se centra en la distribución y gestión de las fuentes de la información. Arquitectura de la Infraestructura de TI: Se centra en la estructura, la función y la distribución geográfica del software y el hardware. Arquitectura del Entorno: Describe todos los aspectos, niveles y tipos de los controles del entorno Ernesto Vilches

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Nos estamos centrando en esas arquitecturas referidas al Negocio y a los sistemas de información como ayuda al mismo, cada uno de estas arquitecturas tiene disciplinas y campos de especialización arquitectónicos distintos. Con las arquitecturas necesarias en su lugar, el papel del Diseño del Servicio se afecta como sigue: Tiene que trabajar dentro del marco y de los estándares arquitectónicos convenidos Pueda reutilizar muchos de los activos creados como parte de la arquitectura Si se va al diseño de una arquitectura con eficiencia y economía, los documentos, los procesos y las actividades del Negocio y del diseño arquitectónico deben ser coordinados y ser sincronizados muy de cerca. La clave: La ventaja verdadera y el ROI de la arquitectura de la empresa viene no de la arquitectura en sí misma, sino de la capacidad de una organización de diseñar y de ejecutar proyectos y soluciones de una manera rápida y constante

La organización fundamental de un sistema, materializado en sus componentes, en sus relaciones con los demás y con el entorno, y en los principios que guían su diseño y evolución Arquitectura del Negocio / Organización Elemento integrador de la Arquitectura del Negocio

Arquitectura de la Empresa Arquitectura del Servicio

Arquitectura de la Aplicación (RAD)

Arquitectura de la Información / Datos

Arquitectura del Entorno Arquitectura de la Infraestructura Arquitectura de TI de Gestión

Arquitectura del Producto

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La Arquitectura de la Empresa puede ser grande y compleja. Aquí estamos interesados en aquellas arquitecturas implicadas con el negocio de la organización y con los sistemas de información que les dan soporte. Cada una de estas arquitecturas exige distintas disciplinas de arquitecturas y áreas de experiencia. La Arquitectura de la Empresa es definida por Gartner como: “El proceso de traducción de la visión y estrategia del negocio en un cambio empresarial eficaz, creando, comunicando y mejorando principios y modelos clave que describen los futuros estados de la empresa y que permiten su evolución”.

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4.7. Diseño de los Procesos La definición de las actividades, sus entradas, salidas y los objetivos esperados permite trabajar de una forma eficiente y orientada al cliente. El diseño de los propios procesos para el del Diseño, Transición y de Operación del Servicio son necesarios para mejorarlos en sí mismos. Cada proceso debe tener un propietario que es responsable de los resultados y de su mejora.

4.7.1.

Modelo del Proceso:

EL PROCESO es un conjunto de actividades diseñadas para obtener ciertos objetivos definidos. El modelo de proceso permite entender y ayudar a articular las características distintivas de un proceso. Incluye roles, responsabilidades, recursos y gestión de control para posibilitar Directivas. PERO HAY QUE CONTROLAR. Controlar es medir Un proceso toma una o más entradas y los retorna en salidas definidas. Un proceso incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de gestión requeridos para entregar confiablemente las salidas. Un proceso puede también definir o revisar políticas, estándares, pautas, actividades, procesos, procedimientos, e instrucciones de trabajo si son necesarias. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

Objetivos

Resultados Propietario del proceso (OWNER) es responsable de los resultados

Propietario del proceso

(OWNER) es responsable de los resultados

Gestor (ROL)

Gestor (ROL)

realiza el proceso

realiza el proceso

No confundir ROL con Personas

Entrada

No confundir ROL con Personas

El Operador es responsable de las

El Operador es responsable de las

Entrada

TAREAS

TAREAS Salida

Salida Procedimientos

Procedimientos

Proceso es un conjunto de actividades para obtener objetivos concretos

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Proveedor

Proceso

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Control y calidad del servicio Disparador

Cliente

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4.7.2.

El Propietario del Proceso (Process Owner)

El Propietario del Proceso: Es el responsable de los resultados del mismo. Ayuda a Diseño del Servicio para que cada dueño de un proceso se asegure de que los procesos utilicen términos y plantillas estándares, sean constantes y se integren de extremo a extremo a través de todas las áreas y es responsable de: El Proceso y sus mejoras continuas Asegurarse que el Proceso cumple sus objetivos.

4.7.3.

Medición de las Salidas (Outputs)

Definiendo cuáles son las actividades de la organización que son necesarias y sus entradas y salidas del proceso, es posible trabajar de una manera más eficiente y más efectiva. La medición y la dirección de las actividades aumentan esta eficiencia. Finalmente, agregando normas al proceso, es posible agregar medidas de la calidad a la salida. La siguiente figura proporciona más detalles a esto.

Control de Procesos

Propietarios de los Procesos Documentos de los Procesos

Objetivos de los Procesos

Feedback de los Procesos Políticas de los Procesos

Procesos Actividades de los Procesos

Entradas de los Procesos

Procesos Activados

Instrucciones De Trabajos

Recursos de los Procesos

Procedimientos de los Procesos Métricas de los Procesos

Roles de los Procesos Mejoras de los Procesos

Salidas de los Procesos

Capacidades de los Procesos

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Este acercamiento sostiene el `planear-hacer-chequear-actuar' (PDCA) del Ciclo de la Mejora Continua de los servicios para cualquier sistema de gestión de calidad. Se debe de planear el propósito de los procesos de una manera tal que las acciones de proceso se puedan revisar, determinar y medir para el logro propuesto y, mejorando el anterior. Normas o estándares Define las condiciones que los resultados deben cumplir e introducen aspectos de la calidad al proceso No a los Procesos Perfectos Adopte un acercamiento formalizado al diseño y la puesta en práctica de los procesos de la Gestión de Servicios No diseñe los “procesos perfectos”, diseñe los procesos prácticos y apropiados con los mecanismos “incorporados” para mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos

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4.8. Diseño de las Métricas (KPIs) 4.8.1.

Mejora Continua del Servicio (CSI):

Los Procesos tienen que ser monitorizados, medibles y sus objetivos alcanzables Para agregar valor al negocio hay 4 razones para monitorizar y medir, que son: VALIDAR – DIRIGIR – JUSTIFICAR – INTERVENIR Si no lo mides, no puedes manejarlo. Si no lo manejas, no puedes Controlarlo. Para Controlarlo necesitamos las Métricas. Controlar es Medir Si te interesa mídelo, y si no puedes influenciar en ello, no lo midas. Se puede aplicar las métricas de la tecnología a cada uno de sus CIs. Las mmétricas de los servicios miden los Servicios de extremo a extremo. Las métricas ayudan a los Procesos a que: Cumplan con el propósito Tengan el apropiado nivel de calidad Sean los correctos desde el principio Sean efectivos y eficientes La actividad del planeamiento y de regularización de un proceso, se realice de forma consistente. Los procesos una vez definidos, se documentarán y una vez bajo control, pueden ser repetidos y manejados. Un proceso se organiza siempre alrededor de un sistema de objetivos. Las salidas principales del proceso se deben encauzar para cumplir los objetivos y deben incluir siempre las medidas de proceso (métrica), los informes y la mejora del proceso. Muchas veces la entrada de otro proceso es nuestra salida, es decir nuestro resultado y viceversa El sistema de evaluación que hayamos diseñado tiene que estar sincronizado con la capacidad y madurez de los procesos evaluados. La evaluación tiene que ser cuidadosa pues afecta a la moral de trabajo de los empleados y por ello a la provisión de servicios. Los procesos inmaduros no admiten evaluaciones sofisticadas. Los elementos que se pueden investigar son cuatro: Progreso Cumplimiento Eficacia Eficiencia Progresión: Tener mesura al seleccionar medidas y métricas porque afectarán y cambiarán el comportamiento de la gente que trabaja con las actividades y los procesos, particularmente donde éstas se relacionan con los objetivos. Solamente las medidas que animan la progresión hacia objetivos del Negocio o de cambio deseado deben ser seleccionadas

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Los Métodos y las Métricas deben: Reflejar los requisitos y diseños para medir la capacidad de los procesos de diseño para cumplir estos requisitos Reflejar la calidad y el éxito de los procesos de diseño desde la perspectiva del Negocio, de los clientes y de los usuarios Reflejar la capacidad de las soluciones entregadas para cumplir los requisitos identificados y convenidos del Negocio. Conveniencia: Las medidas de proceso seleccionadas necesitan ser apropiadas para la capacidad y la madurez de los procesos que han sido medidos. Progreso: Etapas y productos a entregar en la capacidad del proceso. Conformidad: Conformidad del proceso a los requisitos de los gobiernos y organismos reguladores y a la conformidad de las personas que usarán del proceso. Efectividad: La exactitud y corrección del proceso y de su grado de aproximación a su objetivo. Eficiencia: La productividad del procesos cuando se realice a la mayor brevedad posible, según los estándares de la empresa con el menor esfuerzo posible y usando los recursos de la organización a un coste aceptable.

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4.8.2.

Marcadores Equilibrados (Kaplan y Norton):

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los Gerentes una visión global de las prestaciones del Negocio. Los marcadores equilibrados representan un sistema de gestión que permiten incrementar el número de unidades de negocio para clarificar su visión y estrategia en la acción. Se puede utilizar para desarrollar árboles o tableros de métricas; el método más eficaz de medida es establecer un "árbol de la métrica" o el "árbol de KPI".

4.8.3.

Métricas y Medidas La Métrica es una escala de medida que se define en términos de un estándar, esto es, en términos de una unidad bien definida. La cuantificación de un evento a través del proceso de medida se basa en la existencia de una métrica explícita o implícita, que es el estándar al que se referencian las medidas.

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Las métricas son un sistema de parámetros o medios de evaluación cuantitativa de un proceso que se tiene que medir, junto con los procesos necesarios para realizar tal medida. Las métricas definen qué se tiene que medir. Las métricas se especializan normalmente por cada tipo de área, en cuyo caso sólo son válidas dentro de un cierto dominio y no pueden compararse o interpretarse directamente fuera del mismo. No obstante, las métricas genéricas pueden agregarse entre diversos tipos de áreas o unidades de negocio de una empresa. Estas medidas o métricas pueden servir para realizar el seguimiento de las tendencias, la productividad, los recursos y para muchas otras aplicaciones. Habitualmente, las métricas a las que se les realiza un seguimiento son KPI.

4.8.4.

Opciones de Externalización – Modelos de Entrega

Las métricas deben ser aplicadas a organizaciones internas y externas. Sobre las externas habrá que tener en cuenta el tipo de organización de aprovisionamiento como por ejemplo: Insourcing (Internalización): Utiliza recursos internos de la organización en el Diseño, Transición, Operación y/o de ayuda de nuevas, cambiantes o revisadas operaciones de servicios. Outsourcing (Externalización): Utiliza los recursos de una organización externa en un contrato formal para proporcionar una parte bien definida del diseño, desarrollo, mantenimiento, operaciones y/o de ayuda de un servicio. Co-sourcing (Co-aprovisionamiento): Combinación del insourcing y del outsourcing, usando un número de organizaciones del outsourcing que trabajan junto a los elementos claves dentro del ciclo de vida. Esto implicará usar de organizaciones externas que trabajan junto a la nuestra para el Diseño, Transición, Operaciones y/o apoyar una parte de un servicio. Sociedad o multi-sourcing (Multi-aprovisionamiento): Los contratos formales entre dos o más organizaciones para proporcionar una parte bien definida del Diseño, Transición, Operaciones y/o de la ayuda de un servicio. Business Process Outsourcing (Externalización de Proceso de Negocio BPO): La tendencia a aumentar a poner el negocio entero con contratos formales entre organizaciones donde una proporciona y maneja los procesos y funciones enteros del negocio de la otra organización en una localización de bajo costo. Aplication Services Provider (Provisión de Servicios de Aplicación): Implica contratos formales con una organización Proveedora de Servicios de Aplicaciones (ASP) que proporcione servicios computerizados compartidos con las organizaciones Cliente sobre una red. Knowledge Process Outsourcing (KPO) (Externalización del Proceso del Conocimiento): Las organizaciones de KPO proporcionan procesos propietarios y maestría basados en experiencias en el negocio antes que maestría sobre el proceso. Requieren habilidades analíticas y especialización avanzada desde la organización del outsourcing.

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4.9. Diseño del Servicio – Interfaz con otras fases en el Ciclo de Vida

El Negocio / Clientes

Estrategia de Servicio Directivas – Recursos Objetivos de los requerimientos

Service Portfolio

Service Catalogue

Diseño de Servicio Soluciones de diseño – Arquitectura Estándares - SDPs

Transición de Servicio

Continual Service Improvement

Planes de Transición Soluciones probadas - SKMS

Operación de Servicio Planes operacionales csi

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4.9.1.

Modelos de Diseño del Servicio y sus limitaciones

Antes de adoptar un modelo de diseño hay que analizar las capacidades y los equipos de TI de que disponemos en la organización y ha de centrarse en los siguientes elementos:  Directrices y demandas del negocio  Ámbito y capacidades del SP actual  Requisitos y objetivos del nuevo o modificado servicio  Ámbito y capacidades de los SP externos  Madurez de los procesos y de las organizaciones  La cultura empresarial de las organizaciones  Infraestructura de TI, aplicaciones, datos y componentes  Nivel de Gobierno Corporativo y de TI  Recursos y presupuestos disponibles  Personal disponible y sus aptitudes y capacidades

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4.9.2.

Restricciones del Diseño del Servicio

Hay considerables limitaciones obligatorias y legales que se aplican y que se deben considerar durante el Diseño del Servicio.

Restricciones que se aplican y a considerar durante el Diseño del Servicio

Garantias

Financieras

Comisiones de Servicios

Valores y ética.

Espacio de la solución (Service Portfolio)

Recursos

Estándares y Leyes

Propiedad Intelectual

Otras Restricciones

Utilidades

Capacidades

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Una vez aplicadas las restricciones o limitaciones en el diseño del Servicio, su resultado es el ESPACIO DE LA SOLUCIÓN. Es lo que debe de quedar y queda aprobado en la Cartera de Servicios

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4.10.Procesos y otras actividades Cada fase del Ciclo de Vida produce resultados en forma salidas que son entradas en la fase siguiente. La Estrategia del Servicio produce información para el Diseño del Servicio, que son sus entradas y estas informaciones documentadas sobre el diseño, salidas, son las entradas para la Transición del servicio Para desarrollar servicios de forma eficiente y a veces de forma eficaz es vital incorporar al Diseño del Servicio los resultados de otras áreas y procesos. Los procesos más fuertemente conectados son los ocho siguientes.

Gestión de Coordinación del Diseño Gestión de Catálogo de Servicios Gestión del Nivel de Servicio Gestión de la Capacidad Gestión de la Disponibilidad Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM) Gestión de la Seguridad de la Información Gestión de Suministradores Además de estos siete procesos hay tres importantes Actividades:

Desarrollo de Requisitos. Gestión de la Información y los Datos. Gestión de Aplicaciones.

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4.11.Gestor de la Coordinación del Diseño 4.11.1. Objetivos Asegurar el Diseño coherente de los Servicios adecuados, sistemas de gestión de la información, arquitectura, tecnología, procesos, información y métricas para cumplir con los resultados de negocio actuales y futuros y sus requisitos Coordinar todas las actividades de Diseño a través de proyectos, cambios, equipos de apoyo, proveedores, gestión de programas, recursos y conflictos Planificar y coordinar los recursos y capacidades necesarias para diseñar Servicios nuevos o modificados Producir los Paquetes de Diseño del Servicio (SDP) en base al Catálogo y/o RFCs Asegurar que los Diseños adecuados de Servicios se producen y que son entregados a Transición del Servicio como se acordó Gestionar los criterios de calidad, los requisitos y los puntos de transferencia entre las fases de Estrategia, Diseño y Transición de los Servicios Asegurar que todos los modelos y el Diseño de Servicios se ajustan a la solución estratégica, gestión de arquitectura, y otras necesidades corporativas Mejorar la efectividad y la eficiencia de todas las actividades de Diseño de Servicios Asegurar que todas las partes adopten un marco común de las prácticas estándar Controlar y mejorar el rendimiento de la etapa del Diseño del Servicio en el Ciclo Vida del Servicio

4.11.2. Ámbito Asistencia y apoyo a cada proyecto u otro cambio, a través de todas las actividades de Diseño de Servicios Mantenimiento de las políticas, directrices, normas, modelos, presupuestos, recursos y capacidades para las actividades de Diseño de Servicios y procesos Coordinación, priorización y programación de todos los recursos de Diseño de Servicios para satisfacer las demandas de los proyectos y sus cambios Planificación y previsión de los recursos necesarios para futuras demandas de las actividades de Diseño de Servicios Revisar, medir y mejorar el rendimiento de todas las actividades de Diseño de Servicios y de los procesos Asegurar que se tengan en cuenta todos los requisitos en el Diseño de Servicios, en particular los requisitos de utilidad y garantía Garantizar la producción de Paquetes de Diseño de Servicios y su entrega a Transición del Servicios La responsabilidad de las actividades o procesos fuera de la fase de Diseño del Servicio no es responsabilidad del Coordinador del Diseño

4.11.3. Valor Alcanzar el valor de negocio previsto en los servicios a través del diseño y con un riesgo aceptable y los niveles de costes previstos Minimizar los costes laborales asociados con cuestiones de diseño y no tener que volver a trabajar durante las etapas posteriores del ciclo de vida de servicio Conseguir el logro que quieren los clientes y la satisfacción de los usuarios y mejorar la confianza en la información y los servicios recibidos Asegurar que todos los servicios se ajustan a una arquitectura consistente, que permita el intercambio de datos y la integración de los servicios y los sistemas Proporcionar un enfoque mejorado en el valor del servicio, así como los resultados de negocio y el cliente Ernesto Vilches

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Desarrollar una mayor eficiencia y efectividad de todas las actividades de servicios y procesos de diseño, ayudando así a un mayor volumen de cambios entregados de manera oportuna y rentable Lograr una mayor agilidad y mejor calidad en el diseño de soluciones de servicio, dentro de los proyectos y de cambios importantes

4.11.4. Rol de Coordinación del Diseño Asumir las Estrategias del Servicio generales y asegurar que se reflejen en la práctica de Diseño del Servicio y en los Diseños del Servicio que se generan para cumplir los requisitos de negocio documentados Diseñar los aspectos funcionales de los servicios y de la infraestructura, de las aplicaciones, del entorno y de la gestión de datos Generar diseños de calidad, seguros y flexibles para servicios nuevos o mejorados, la arquitectura tecnológica, procesos o sistemas de medida que cumplan todos los requisitos de TI actuales y futuros acordados de la organización Generar y mantener toda la documentación del diseño, incluyendo diseños, planes, arquitecturas y políticas Medir la eficacia y eficiencia del proceso de Diseño del Servicio. Asegurar el diseño coherente de los servicios adecuados, sistemas de gestión de la información, arquitectura, tecnología, procesos, información y métricas para cumplir con los resultados de negocio actuales y futuros y los requisitos Coordinar todas las actividades de diseño a través de proyectos, cambios, equipos de apoyo, proveedores, gestión de programas, recursos y conflictos Planificar y coordinar los recursos y capacidades necesarias para diseñar servicios nuevos o modificados Producir los Paquetes de Diseño del Servicio (SDP) en base al Catálogo y/o RFCs Asegurar que los diseños adecuados de servicios se producen y que son entregados a Transición del Servicio como se acordó Gestionar los criterios de calidad, los requisitos y los puntos de transferencia entre las fases de Diseño, Estrategia y Transición de los Servicios Asegurar que todos los modelos de servicios y los diseños de servicios se ajustan a la solución estratégica, gestión de arquitectura, y otras necesidades corporativas Asegurar que todas las partes adopten un marco común de las prácticas estándar Controlar y mejorar el rendimiento, en sí mismo, de la etapa del Diseño del Servicio

Definir y mantener las políticas y métodos Planear y diseñar los recursos y capacidades Coordinar las actividades del diseño

Gestionar los riesgos y problemas del diseño Mejorar el Diseño del Servicio

Planear diseños individuales Coordinar diseños individuales Monitoriza diseños individuales

Revisar los diseños y garantizar el Paquete de Entrega del Servicio

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4.12. El Catálogo de Servicios 4.12.1. Service Catalogue Management (SCM) El Catálogo de Servicios es un subcomponente de la Cartera de Servicios (SPM) y contiene información consistente de todos los servicios que ofrece el Portafolio. Solo acceden a él las personas autorizadas e incluye las siguientes Actividades: Definir los servicios Producir y mantener el Catálogo con contenido preciso Proporcionar información del Catálogo a los grupos de interés Gestionar la interacción, dependencia y consistencia con SPM Gestionar la interacción y dependencia mutua entre servicios y aquellos de soporte en el Catálogo de Servicios Monitorizar estos aspectos en el CMS

4.12.2. Objetivos Es un subcomponente de la Cartera de Servicios (Service Porfolio). Ambos son la columna vertebral del Ciclo de Vida del Servicio. La Cartera de Servicios se crea en Estrategia del Servicio pero requiere la cooperación de todas las fases sucesivas. Su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de un Catálogo con todos los datos exactos y el estado de los servicios existentes, así como aquellos en operaciones. Es una parte de la Cartera de Servicios que es visible al cliente.

4.12.3. Ámbito Acota la parte visible del Catálogo de Servicios a los clientes Interactúa con los equipos de soporte y los Gestores de Relaciones con el Negocio (BRMs) Son expertos en las Líneas de Servicios (LOS) Promueve nuevos servicios en colaboración con los Gestores de Relaciones con el Negocio (BRM) y son expertos en la integración de los suministradores Desarrollo y mantenimiento de las descripciones de Paquetes de Servicio (SP) y los servicios adecuados para el Catálogo de Servicios Interfaces, las dependencias y la coherencia entre el Catálogo de Servicios y la Cartera de Servicios (SPM) en general Las interfaces y las dependencias entre todos los servicios y los servicios de soporte dentro del Catálogo de Servicios y el CMS Las interfaces y las dependencias entre todos los servicios y componentes de apoyo y los elementos de configuración (CI) en el Catálogo de Servicios y el CMS

4.12.4. Valor Asegurar un entendimiento común de los servicios de TI y mejorar las relaciones entre el cliente y el Proveedor de Servicios mediante la utilización del Catálogo de Servicios para la comercialización como herramienta de comunicación Mejorar la atención de proveedores de servicios (SP) en los resultados de los clientes mediante la correlación de las actividades internas del SP y los activos de los servicios de procesos de negocio y los resultados Mejorar la eficiencia y la efectividad de otros procesos de ITSM mediante el aprovechamiento de la información contenida o en conexión con el Catálogo de Servicios Mejorar el conocimiento, la alineación y centrarse en el "valor de negocio” de cada servicio en toda la organización del SP y sus actividades Ernesto Vilches

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4.12.5. Catálogo de Servicios de Negocio y Técnico El Catálogo de Servicios tiene dos aspectos a diferenciar: I.

El Catálogo de Servicios de Negocio

Ésta es la parte del catálogo que se muestra al cliente. Contiene los detalles de todos los servicios entregados o a entregar al cliente. En él se incluyen las relaciones a las unidades de negocio y el proceso de negocio que confía en los servicios que le brindamos desde TI. Facilita el desarrollo de un proceso mucho más dinámico y alineado a la SLM, permitiendo que se desarrolle más en el campo de la Gestión de Servicios a empresas. II.

El Catálogo de Servicios Técnicos

No debe mostrar el Catálogo de los Servicios en operaciones en empresas y no forma parte de la opinión del cliente. Contiene los detalles de todos los servicios a entregar a los clientes. Incluye las relaciones a los Servicios de Soporte, a los servicios compartidos, a los componentes y a los necesarios CIs de soporte y que deban de estar a disposición del servicio al negocio. De gran ayuda para construir la relación entre los servicios, SLAs, OLAs y otros acuerdos y componentes del soporte y todo lo referente a los Requerimientos Técnicos (SLRs). Algunas organizaciones mantienen un Catálogo de los Servicios a empresas y un Catálogo de Servicios Técnicos para TI de forma separada. Organizaciones más maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catálogo de Servicios que sea parte de una lista de los servicios totalmente integrado en la Gestión de Servicios. Catálogo de Servicios del Negocio (Clientes) Negocio Proceso 1

Negocio Proceso 2

Negocio Proceso 3

Servicio A

Servicio B

Servicio C

Servicio D

Servicio E

Servicio de Soporte

Hardware

Software

Programas

Datos

Catálogo de Servicios de TI (Técnicos)

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4.12.6.

Entradas

Información de negocio de la organización, de su estrategia y planes de TI. Análisis de impacto sobre el negocio (BIA). La Cartera de Servicios (Service Porfolio). CMS. Las salidas de otros procesos.

4.12.7.

Salidas

Documentación y acuerdo de una “definición de servicio”. Actualizaciones de la Cartera de Servicios. Actualizaciones del Catálogo de Servicios.

4.12.8.

Sugerencias de Métricas (KPIs)

Número de servicios registrados y mantenidos en el Catálogo de Servicios. Porcentaje de los que se entregarán y pasan a Transición del Servicio. Número de diferencias detectadas en la información del catálogo y la realidad. Porcentaje de mejora en actualizar el Catálogo de Servicios de negocio comparado con los servicios operativos. Porcentaje de mejora en actualizar el Catálogo de Servicios Técnico comparado con los componentes de TI que soportan a los servicios.

4.12.9.

Implementación

Lo que pudiera ofrecer más dificultad será el mantenimiento sin errores de la Cartera y el Catálogo de Servicios. En principio ayudarán hojas de cálculo o bases de datos antes de integrar el Catálogo de Servicios Técnicos y de Negocio y la Cartera de Servicios en el Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) y en el Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS).

4.12.10.

Factores Críticos de Éxito (CSF)

Catálogo de Servicios exactos y reales. Familiarización de los usuarios del negocio con los servicios proporcionados. Familiarización de la organización de TI con las tecnologías que soportan los servicios.

4.12.11.

Propietario, actividades, métodos y técnicas

Definir los servicios operacionales y registrarlos Producir y mantener el Catálogo con contenido preciso Proporcionar información del Catálogo a los grupos de interés Gestionar la interacción, dependencia y consistencia con SPM (Service Portfolio Management) Gestionar la interacción y dependencia mutua entre servicios y aquellos de soporte en el Catálogo de Servicios Monitorizar estos aspectos en el CMS Gestionar los Servicios como un producto a través del Ciclo de Vida desarrollándolo y manteniéndolo. Ernesto Vilches

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Es el propietario de Service Catalogue y coordina el mismo. Trabaja con el Gestor de Relaciones con el Cliente enfocado al Portafolio del Cliente. Acota la parte visible del Service Catalogue a los clientes. Interactúa con los equipos de soporte, SPs, y Gestión de la Configuración y Activos del servicio (SACM) sobre sus relaciones, dependencias y CIs contenidos en el SCM Técnico. Asigna los recursos y lista los servicios de acuerdo a los presupuestos del cliente. Promueve nuevos servicios para el Diseño de Servicio y a los que están acabados en fase de Transición de Servicio.

4.12.12.

Desafíos

El principal desafío al que se enfrenta el Gestor del Catálogo de Servicios es el de mantener un Catálogo de Servicios preciso como parte de una Cartera de Servicios, incorporando todas las vistas de catálogo, como parte de una estrategia global del CMS y SKMS Un enfoque puede ser el desarrollo independiente de hojas de cálculo o bases de datos antes de intentar integrar el Catálogo de Servicios y la Cartera de Servicios dentro del CMS o SKMS Para lograr esto, la cultura de la organización tiene que aceptar que el Catálogo de Servicios y la Cartera de Servicios son fuentes esenciales de información para todo el mundo dentro de la organización de TI

4.12.13.

Riesgos

Información inexacta en el Catálogo de Servicios. No está bajo control de Gestión de Cambios. Poca aceptación del Catálogo de Servicios en su uso en los procesos operativos. Herramientas y recursos necesarios para actualizar la información. Acceso deficiente a procesos e información exacta sobre Gestión de Cambios. Evitar el uso de la Cartera de Servicios y del Catálogo. Información demasiado detallada como para poder mantenerla.

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4.13.Gestión del Nivel de Servicio (SLM) 4.13.1.

Meta

Garantizar que se proporciona un nivel acordado de servicio de TI para los servicios actuales y que los futuros se entreguen de acuerdo a objetivos alcanzables.

4.13.2.

Objetivos

Mantiene y mejora continuamente la calidad de los servicios ofrecidos de TI al Negocio a través de un constante ciclo de los objetivos (KPI). Mejora las relaciones del negocio entre el Cliente, la propia Organización TI y los Proveedores. Mayor flexibilidad y respuesta en la provisión de servicios. Equilibra las exigencias del cliente y el costo de la provisión de servicio. Es el responsable de los SLAs, que son acuerdos entre la organización TI y el cliente interno o externo y se describen los servicios a brindar desde la percepción del cliente y con transparencia. Y durante el tiempo que dure sirve de estándar para medir y ajustar los servicios TI. Tienen estructura jerárquica. Los servicios para toda la organización del cliente los aprueba la Gerencia y los departamentales se acuerdan con sus responsables.

4.13.3.

Ámbito

SLM representa al Proveedor de Servicios de TI ante el Cliente de Negocio y al Negocio ante TI. Su contacto es bidireccional y tiene que gestionar las expectativas de ambas partes además de garantizar que la calidad del servicio entregado cumple lo acordado en la SLA.

El proceso debe de incluir diversos elementos entre los que se encuentran: Cooperación con los procesos de Gestión de Relaciones con el Negocio (BRMs) Negociación y acuerdo de las futuras necesidades de Nivel de Servicio, así como la documentación y la gestión de los SLRs de todos los servicios nuevos o modificados Negociación y acuerdo de los actuales Requisitos de Nivel de Servicio y metas, así como la documentación y la gestión de SLAs para todos los servicios operativos Supervisión de OLAs apropiadas para asegurar que los objetivos están alineados con los objetivos de los SLAs Revisión de todos los acuerdos con proveedores y contratos que firma Gestión de Suministradores para asegurar que los objetivos están alineados con los de los SLAs La prevención proactiva de fallos en el servicio, la reducción de los riesgos y la mejora de la calidad del servicio, junto con todos los demás procesos Presentación de informes y gestión de todos los logros de Nivel de Servicio y revisión de todas los incumplimientos de los SLAs La revisión periódica y la renovación de los SLAs y OLAs dentro del alcance del servicio La identificación de oportunidades de mejora para su inclusión en el registro de CSI La revisión y priorización de las mejoras en el registro de CSI Fomentar y coordinar el Plan de Mejora del Servicio (SIP)

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4.13.4.

Valor para el Negocio

SLM comprende la planificación, coordinación, redacción, monitorización, acuerdo e informes de los SLAs, así como la revisión continuada de los logros del servicio para garantizar la calidad requerida y a un coste justificable Gestión de Nivel de Servicio (SLM) proporciona una interfaz coherente con el negocio sobre los asuntos de Nivel de Servicio relacionados con el mismo Proporciona al negocio los objetivos de servicio acordados y la gestión de la información necesaria para asegurar que esos objetivos se han cumplido Si los objetivos no se cumplen, SLM proporciona información sobre la causa del incumplimiento y los detalles de las medidas adoptadas para prevenir los incumplimientos recurrentes SLM ofrece un canal de comunicación confiable y una relación de confianza adecuada con los Clientes y los representantes del negocio a un nivel táctico El SLA es un acuerdo entre el Proveedor de Servicios y el Cliente interno o externo en el que se estipulan los objetivos y responsabilidades mutuas. El OLA es un acuerdo entre el Proveedor de Servicios y otra parte de la misma organización que asiste en la provisión de servicios al cliente.

4.13.5. Actividades, Métodos y Técnicas

Diseño de marcos de trabajo de SLA: SLA Clientes SLA Multinivel Revisión y Ajustes de SLA (Gestión de Cambios y Configuración)

Revisión y Mejora de Servicios (SIP’s)

Requisitos de Nivel de Servicios (SLR ) Documentación Acuerdos con Clientes

Gestión de Nivel de Servicio

Desarrollo de Contactos y relaciones Cartera de Servicios Catálogo de Servicios

Aumento de Satisfacción de Clientes (Cuestionarios)

Elaboración Informes de Servicio (Reporting)

Determinación, documentos y acuerdos sobre requisitos de nuevos servicios y SLRs: Creado el Catálogo de Servicios y definida la estructura del SLA se determinan los SLRs en un borrador. Debe participar el cliente para que no se encuentre con un hecho consumado. Monitorización del rendimiento con respecto a la SLA y comunicación de resultados: El SLA tiene que ser medible y alcanzable para evitar discrepancias y pérdidas de confianza. Los resultados se deben comunicar al cliente de forma periódica y acordada. Se deben registrar quejas y elogios y tratar con las partes interesadas.

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Aumento de la satisfacción del cliente: Se debe tener en cuenta la satisfacción del cliente y para ello hay diseñar los cuestionarios de encuestas. Revisión y ajuste de acuerdos de soporte: Los SPs dependen a veces del soporte de terceros, por lo que hay que revisar los OLAs y los UCs periódicamente. Los acuerdos deben de estar incorporados y autorizados por la Gestión de Cambios e incorporados en el sistema de Gestión de la Configuración (CMS). Elaboración de informes de servicio: Se deben diseñar y acordar los mecanismos de informes y reporte periódicos y serán las entradas para las reuniones sobre servicios. Deben contener información de los servicios, procesos y resultados con respecto a los objetivos de negocio que se hayan acordado. Revisión y mejora de servicios: Hay que mantener reuniones con el cliente sobre la provisión de servicios haciendo foco en la mejoras para su negocio. Revisión y ajustes de los SLAs: Todos los acuerdos actuales y los modificados deben someterse a la Gestión de Cambios y de Gestión de la Configuración y Activos del Servicio para garantizar que los cambios no invaliden tales acuerdos. Desarrollo y contactos y relaciones: SLM tiene que infundir confianza en el negocio y para ello el Catálogo de Servicios permite a SLM hacerlo de forma proactiva y para ello se llevarían a cabo las siguientes actividades: Informar y consultar a clientes y gestores sénior. Mantener actualizada la información en la Cartera de Servicios y en el Catálogo de Servicios. Mantener una actitud equilibrada y resolutiva hacia las necesidades de los clientes. Impulsar un entendimiento completo del cliente y su negocio. Realizar encuestas de satisfacción a los clientes y usuarios.

NEGOCIO A

NEGOCIO B 6

3 2 proceso de Negocio 1

SLR SLA Servicio A Determinar, documentar y acordar SLR para nuevos o modificados servicios. Preparar SLAs

Desarrollar contactos y relaciones, registrar y gestionar quejas y elogios

NEGOCIO

5 proceso de Negocio 4

Servicio B Servicio C

Monitorizar el rendimiento del servicio respecto a SLA y elaborar informes del servicio a la Gerencia

Comparar, medir y mejorar la satisfacción del cliente mediante los SLAM (Chart)

Servicio D

Realizar revisiones y fomentar mejoras dentro del SIP general

SLA Estandares y plantillas de documentos

Contribuir al SC y mantener plantillas de documentos

Informes de Servicio

Catálogo de Servicio

OLAs Equipo de Soporte

Revisar SLAs, ámbito del servicio y UCs

Gestión de Suministradores

S L M

CONTRATOS

Suministradores

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4.13.6. Disparadores Los cambios en la Cartera de Servicios, como los requerimientos de negocio nuevos o modificados o servicios nuevos o modificados Acuerdos nuevos o modificados, SLR, SLA, OLA o contratos Reuniones de revisión y sus acciones Incumplimiento de servicio o de amenazas de incumplimiento Los elogios y quejas Actividades periódicas, como la revisión, informes y encuestas de satisfacción del cliente Los cambios en la estrategia o en las políticas

4.13.7. Entradas Información del negocio procedente de los planes de la organización y su estrategia. Planes financieros de la organización. Requisitos del Negocio. Cartera de Servicios y Catálogo de Servicios. Información de Gestión de Cambios. Sistema de Gestión de la Configuración (CMS).

4.13.8. Salidas Informes del servicio. Plan de Mejora del Servicio (SIP). Plan de Calidad del Servicio (SQP). Plantillas de documentos estándar. SLAs, SLRs y OLAs.

4.13.9. Desafíos Uno de los retos que enfrenta el Gestión de Nivel de Servicio (SLM) es el de la identificación de representantes idóneos de los clientes con los que negociar. ¿Quién posee el servicio en el lado del cliente? En algunos casos un gerente único del cliente está dispuesto a actuar como firmante del acuerdo. En otros casos, puede tomar un poco de negociación o engatusar para encontrar a un representante como "voluntario” (hay que tener en cuenta que a menudo los voluntarios quieren expresar su propio punto de vista personal y no representan un consenso general), o puede que sea necesario llegar a varios representantes de los clientes para firmar

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4.13.10. Riesgos La falta de precisión de las entradas, de la participación y el compromiso de la empresa y los clientes La falta de herramientas adecuadas y los recursos necesarios para documentar, controlar, informar y revisar SLAs y SLRs El proceso se convierte en un proceso burocrático, administrativo, en lugar de un proceso activo y proactivo para entregar beneficios al negocio El acceso y soporte de las actualizaciones del CMS y SKMS Evitar el uso de los procesos de SLM Las mediciones sobre el negocio y los clientes son muy difíciles de medir y mejorar, por lo que no se registran Inapropiado desarrollo de relaciones con el negocio de los clientes Expectativas de los clientes de alta y baja percepción Comunicación deficiente e inadecuada sobre los logros, con el negocio y los clientes

4.13.11. Métricas (KPIs) Descenso en el porcentaje de objetivos de SLA no cumplidos. Aumento en el porcentaje de satisfacción del cliente. Descenso en el porcentaje de incumplimientos de SLA.

4.13.12. Aptitudes Gestión de las relaciones interpersonales. Buena comprensión de los servicios que brinda TI a los clientes. Gran capacidad de comunicación y de negociación. Excelente capacidad de tolerancia, flexibilidad y paciencia. Experiencia en gestión de contratos y con proveedores. Capacidades administrativas y buena gestión de comunidades de usuarios. Buena comprensión de los principios y procesos estadísticos. Capacidades óptimas de presentación. Buen nivel de razonamiento numérico. Capacidad de interactuar con toda la organización de TI y del Cliente. Conocimientos técnicos razonables. Innovación respecto de la calidad de servicios dentro de las posibilidades de la organización. Saber escuchar y saber comunicar los conocimientos. Equidad y justicia en las relaciones con las otras partes.

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4.14.Qué es un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) Acuerdo entre un Proveedor de Servicio de TI y un Cliente interno o externo. El SLA describe el Servicio de TI, documenta los Objetivos de Nivel de Servicio (OLA) y especifica las responsabilidades del Proveedor de Servicio de TI y del Cliente. Ayudándose del Catálogo de Servicios, Gestión de Nivel de Servicios (SLM) debe de diseñar la más apropiada estructura de SLA garantizando que todos los servicios y clientes se alineen a las necesidades de las organizaciones.

Negocio Cliente 2

Negocio Cliente 1

Negocio Cliente 3

Acuerdos a Nivel de Servicios

Gestión del Nivel de Servicios Servicio A

Servicio B

Servicio C

Servicio D

Servicio E

INFRAESTRUCTURA DE TI

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4.14.1. Posibles Opciones de SLA: SLA Basada en el Servicio Aquí un SLA cubre un servicio para todos los clientes de ese servicio. Por ejemplo, podría establecerse un SLA para el servicio de correo electrónico de una organización que incluya a todos los clientes de ese servicio. Esto podría parecer bastante sencillo. Sin embargo, podrían surgir dificultades si los requisitos específicos de diferentes clientes variaran para el mismo servicio, o si las características de la infraestructura implicaran diferentes niveles de servicio (p. ej., el personal de la sede principal podría conectarse a través de una Metro LAN de alta velocidad, mientras que puede que las oficinas locales tengan que usar una línea WAN de baja velocidad). En tales casos, es posible que sea necesario disponer de objetivos independientes dentro de un acuerdo. También podrían surgir dificultades a la hora de determinar quién debe autorizar tal acuerdo. Sin embargo, en el caso de que se proporcionen niveles comunes de servicio en todas las áreas del negocio, p. ej., correo electrónico o telefonía, el SLA basado en el servicio puede representar un método eficiente a utilizar. También se pueden utilizar múltiples clases de servicio, p. ej., oro, plata y bronce, para mejorar la eficiencia de los SLAs basados en servicios.

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SLA basada en el Cliente Representa un acuerdo con un grupo de clientes individuales que cubre todos los servicios que usan. Por ejemplo, se podrían alcanzar acuerdos con un departamento de finanzas de la organización que cubran, por ejemplo, el sistema financiero, el sistema contable, el sistema de nóminas, el sistema de facturación, el sistema de compras, y cualquier otro sistema de TI que usen. En muchas ocasiones los clientes prefieren este tipo de acuerdos porque todos sus requisitos se recogen en un único documento. Sólo se requiere normalmente una firma de autorización, lo que simplifica este paso. Podría ser conveniente aplicar una combinación de estas estructuras, especificando todos los servicios y clientes que se cubren, sin solapes o duplicaciones.

SLA Multinivel Un único SLA puede cubrir varios Servicios de TI o varios Clientes o a Nivel corporativo todos los Clientes y Servicios. A su vez puede dividirse en tres tipos de SLA diferentes. Nivel Corporativo Cubre todos los aspectos genéricos de SLM apropiados para cada cliente en toda la organización. Nivel del Cliente Cubre todos los aspectos de SLM pertinentes para un grupo individuales de clientes o unidades de negocio, independientemente del servicio que se está usando. Nivel de Servicio Cubre todos los aspectos de SLM pertinentes para un servicio específico, en relación con un grupo de clientes (uno para cada servicio cubierto por el SLA)

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4.15.Contenido indicativo de un SLA Aquí se expone un ejemplo de SLAs y OLAs y de sus contenidos. Como tal ejemplo no es obligatorio que todos los SLA y OLA contengan todas las secciones que se muestran dentro de los siguientes documentos de ejemplo. Estas áreas se consideran sugerencias al preparar plantillas de documentos, ya que sólo se incorporarán en los documentos reales si fueran apropiadas y pertinentes. Por lo tanto, lo que se incluye a continuación sólo debe considerarse como directrices y listas de comprobación.

ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO (SLA - Ejemplo) Este acuerdo se formaliza entre....................................................y……………………… El acuerdo recoge la provisión y soporte de los servicios ABC que... (Breve descripción del servicio). Este acuerdo estará vigente durante 12 meses a partir de (fecha) hasta (fecha). El acuerdo se revisará anualmente. Podrían registrarse cambios menores en el formulario al final del acuerdo. Ambas partes deben firmarlos y gestionarlos siempre a través del proceso Gestión de Cambios. Firmantes: Nombre.....................................................................Nombre.......................................... Puesto……………………………..………………………………….....Puesto……..…………………………………. Fecha………………………………………………………………..……..Fecha…………………………………………..

Descripción del servicio: El Servicio ABC consiste en... (Una descripción más detallada para incluir funciones de negocio clave, entregable y toda la información relevante para describir el servicio y su escala, impacto y prioridad para el negocio).

Ámbito del acuerdo: ¿Qué se recoge dentro del acuerdo y que se excluye?

Horario del servicio: Una descripción del horario en el que los clientes pueden 24 horas x 365 días. 08:00 a 18:00 – (Lunes a Viernes) Condiciones especiales para las excepciones (por ejemplo, fines de semana, días festivos) y procedimientos para solicitar ampliaciones del servicio (a quién contactar, normalmente al Centro de Servicio al Usuario, y cuáles son los periodos de notificación que se requieren). Se puede incluir un calendario del servicio o hacer referencia a uno. Detalles de franjas horarias pre acordadas de adecuación y mantenimiento, si éstas impactaran en el horario de los servicios, junto con detalles sobre cómo deben negociarse y acordarse otras interrupciones del servicio, por quienes y cuáles son los periodos de notificación, etc. Procedimientos para solicitar cambios permanentes en el horario del servicio.

Disponibilidad del servicio: Los niveles objetivo de disponibilidad que el Proveedor de Servicios de TI deberá proporcionar dentro de horario acordado del servicio. Deben establecerse objetivos de disponibilidad dentro del horario acordado del servicio expresados como porcentajes (por ejemplo, 99,5%), además de periodos, métodos y cálculos de medida. Esta cifra puede expresarse para todo el servicio, Servicios de Soporte, componentes críticos o para todos ellos. Sin embargo, es difícil asociar tales cifras de disponibilidad en porcentaje con la calidad del servicio, o con las actividades del negocio del cliente.

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Por lo tanto, en muchas ocasiones es mejor intentar medir la falta de disponibilidad del servicio en términos de incapacidad del cliente para realizar sus actividades de negocio. Por ejemplo, 'las ventas se ven inmediatamente afectadas por un fallo de TI a la hora de proporcionar un servicio de soporte POS adecuado'. Este fuerte vínculo entre el servicio de TI y los procesos de negocio del cliente es un signo de madurez en los procesos de SLM y de Gestión de la Disponibilidad. También deben documentarse los detalles acordados de cómo y cuándo se medirá y se comunicará y durante qué periodo acordado se hará.

Fiabilidad: El máximo número de interrupciones del servicio que se pueden tolerar dentro de un periodo acordado (podría definirse como el número de interrupciones, por ejemplo, cuatro al año, o como un Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF) o Tiempo Medio Entre Incidencias de los Sistemas (MTBSI)). Definición de lo que constituye una 'interrupción' y cómo éstas se monitorizarán y registrarán.

Soporte al diente: Deberán documentarse los detalles de cómo ponerse en contacto con el Centro de Servicio al Usuario, el horario en el que estará disponible, el horario en el que el soporte estará disponible y qué hacer fuera del horario para obtener asistencia (por ejemplo, soporte telefónico, asistencia externa, etc.). El SLA también podría incluir la referencia a la Autoayuda por Internet/Intranet y/o al registro de Incidencias. Deben incluirse métricas y medidas como por ejemplo objetivos de respuestas por llamadas telefónicas (número de tonos, llamadas perdidas, etc.). Objetivos para tiempos de respuesta de Incidencias (el tiempo que transcurrirá antes de que alguien comience a ayudar al cliente, lo que podría incluir tiempos de desplazamiento, etc.). Una definición de lo que es necesario 'responder' - ¿Es una llamada telefónica devuelta al cliente o una visita al emplazamiento? - según sea oportuno. Acuerdos para solicitar ampliaciones de soporte, incluyendo los periodos requeridos de notificación (por ejemplo, la solicitud debe realizarse al Centro de Servicio al Usuario a las 12 del mediodía para una ampliación por la noche, a las 12 del mediodía del jueves para una ampliación el fin de semana) Nota: Tanto los tiempos de respuesta como los de resolución de incidencias se basarán en códigos de prioridad/impacto de las incidencias. Aquí también deben incluirse detalles de la clasificación de Incidencias. Nota: En algunos casos, podría ser apropiado hacer referencia a contactos y contratos con terceros y a OLAs, aunque esto no debe ser una forma de desviar la responsabilidad.

Puntos de contacto y escalado: Detalles de los contactos dentro de cada una de las partes implicadas en el acuerdo y los procesos de escalado y puntos de contacto. Esto también debe incluir la definición de una disconformidad y el procedimiento para gestionar disconformidades.

Rendimiento del servicio: Detalles de la capacidad de respuesta esperada del servicio de TI (por ejemplo, tiempos de respuesta objetivo de la estación de trabajo para tiempos de respuesta medios o máximos de la estación de trabajo, algunas veces expresados como un porcentaje, por ejemplo 95% en el periodo de dos segundos), detalles del rendimiento esperado del servicio con respecto a los objetivos en los que se basa, y cualquier umbral que invalidaría los objetivos. Esto debe incluir la indicación de los volúmenes de tráfico probables, a través de la actividad, restricciones y dependencias (por ejemplo, el número de transacciones que se procesarán, número de usuarios concurrentes, y la cantidad de datos que se transmitirán en la red). Esto es importante para que se puedan identificar los problemas de rendimiento que hayan sido provocados por unas prestaciones excesivas, que superan de los términos del acuerdo.

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Tiempos de procesamiento de lotes: Si fuera apropiado, detalles de cualquier tiempo de procesamiento de lotes, tiempos de finalización y entregables clave, incluyendo tiempos para la entrega de las entradas y el tiempo y lugar de la entrega del resultado si fuera oportuno.

Funcionalidad (si fuera apropiado): Detalles de la funcionalidad mínima que se proporcionará y el número de errores de tipos particulares que se pueden tolerar antes de que se incumpla el SLA. Deben incluirse niveles de severidad y el periodo de información.

Gestión de Cambios: Breve mención y referencia a los procedimientos de Gestión de Cambios de la organización que deben seguirse, como medio de reforzar el cumplimiento. Además, deben incluirse objetivos para aprobar, manejar e implementar RFCs, normalmente basados en la categoría o urgencia/prioridad del cambio, y los detalles de cualquier cambio conocido que impactará en el acuerdo, si hubiera.

Gestión de Continuidad del Servicio: Breve mención y referencia a los Planes de Continuidad del Servicio de la organización, junto con los detalles sobre cómo podría verse afectado el SLA o referencia a un SLA de Continuidad independiente, que contenga detalles de cualquier reducción o modificación de los objetivos del servicio si se produjera una situación de desastre. Detalles de cualquier responsabilidad específica de ambas partes (por ejemplo, backup de datos, almacenamiento off-site). Además, detalles de la invocación de planes y cobertura de cualquier problema de seguridad, particularmente cualquier responsabilidad del cliente (por ejemplo, coordinación de actividades de negocio, documentación del negocio, backup de PCs independientes y cambios de contraseña).

Gestión de Seguridad: Breve mención y referencia a la política de Seguridad de la organización (que cubre problemas como controles de contraseñas, violaciones de seguridad, software sin autorización, virus, etc.). Detalles de cualquier responsabilidad específica por ambas partes (por ejemplo, Protección Anti Virus, Firewalls).

Impresión: Detalles de cualquier condición especial asociada con la impresión o con las impresoras (por ejemplo, detalles de distribución de la impresión, notificación de grandes operaciones centralizadas de impresión, o manejo de cualquier artículo de escritorio especial de alto valor).

Responsabilidades: Detalles de las responsabilidades de las distintas partes implicadas dentro del servicio y sus responsabilidades acordadas, incluyendo al proveedor de servicio, cliente y usuarios.

Imputación de costes (si fuera aplicable): Deben incluirse los detalles de cualquier fórmula utilizada para la imputación de costes, periodos de Imputación de costes, o referencia a documentos de la política de imputación de costes, junto con procedimientos de facturación y condiciones de pago, etc. Esto también debe incluir detalles de cualquier penalización financiera o bonificación que se pagará si los objetivos del servicio no cumplieran las expectativas. Cuáles serán las penalizaciones/bonificaciones y cómo se calcularán, acordarán y recopilarán/pagarán (más apropiado para situaciones de terceros). Si el SLA incluyera una relación de externalización, los costes deberán detallarse en un Apéndice ya que normalmente se recogen mediante provisiones comerciales confidenciales.

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Debe tenerse en cuenta que las cláusulas de penalización pueden generar sus propias dificultades. Pueden generar una barrera con los socios si se invocaran injustamente basándose en un tecnicismo y también pueden hacer que el personal del proveedor de servicio sea reacio a admitir errores por temor a las penalizaciones que se están imponiendo. Esto puede representar, a menos que se utilice adecuadamente, una barrera para desarrollar relaciones eficaces y para resolver problemas.

Informes y revisiones del servicio: El contenido, frecuencia, plazos y distribución de los informes del servicio, y la frecuencia de las reuniones de revisión del servicio acordadas. Además, los detalles de cómo y cuándo se revisarán los SLA y los objetivos asociados del servicio, incluyendo quién estará implicado y con qué capacidad.

Glosario: Explicación de cualquier abreviatura o terminología utilizada para mejorar el entendimiento del cliente.

Hoja de modificaciones: Para incluir un registro de cualquier modificación acordada, con detalles de modificaciones, fechas y firmantes. También debe incluir el histórico completo del cambio del documento y de sus revisiones. Debe tenerse en cuenta que los contenidos del SLA incluidos anteriormente son sólo ejemplos. No deben considerarse como exhaustivos u obligatorios, aunque proporcionan un buen punto de inicio.

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4.16.Acuerdo de Nivel Operacional (OLA) - Ejemplo Este acuerdo se formaliza entre....................................................y…………………………… El acuerdo recoge la provisión del servicio de soporte y proporciona... (Breve descripción del servicio). Este acuerdo estará vigente durante 12 meses a partir de (fecha) hasta (fecha). El acuerdo se revisará anualmente. Podrían registrarse cambios menores en formato al final del acuerdo siempre que se estén acordados por ambas partes y gestionados a través del proceso Gestión de Cambios. Firmantes: Nombre.........................................................................Nombre........................................... Puesto………………………… ……………………………………….…….Puesto……………….………………………... Fecha. ...........................................................................Fecha………………………………………… Detalles de modificaciones previas: Descripción del servicio de soporte: Explicación integral y detalles del servicio de soporte que se está proporcionando. Ámbito del acuerdo: ¿Qué se recoge dentro del acuerdo y que se excluye? Horario del Servicio: Una descripción del horario en el que se suministra el servicio de soporte. Objetivos del servicio: Los objetivos para la provisión del servicio de soporte y los procesos de información y revisión y frecuencia. Puntos de contacto y escalado: Detalles de los contactos dentro de cada una de las partes implicadas en el acuerdo y los procesos de escalado y puntos de contacto. Responsabilidades y tiempos de respuesta del Centro de Servicio al Usuario y ante incidencias: Las responsabilidades y objetivos acordados para el progreso y resolución de Incidencias y de soporte del Centro de Servicio al Usuario. Responsabilidades y tiempos de respuesta ante problemas: Las responsabilidades y objetivos acordados para el progreso y resolución de Problemas. Gestión de Cambios: Las responsabilidades y objetivos acordados para el progreso e implementación de cambios. Gestión de la Entrega: Las responsabilidades y objetivos acordados para el progreso e implementación de entregas.

Gestión de la Configuración: Las responsabilidades para la propiedad, provisión y mantenimiento de información precisa de Gestión de la Configuración.

Gestión de la Seguridad de la Información: Las responsabilidades y objetivos acordados para el soporte de las Políticas de Seguridad y el proceso de Gestión de la Seguridad de la Información. Ernesto Vilches

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Gestión de la Disponibilidad: Responsabilidad para garantizar que todos los componentes dentro del dominio de soporte se gestionen y se les dé apoyo para cumplir y continuar cumpliendo los objetivos de disponibilidad del servicio y de sus componentes.

Gestión de la Continuidad del Servicio: Responsabilidad para garantizar que todos los componentes dentro del dominio de soporte tengan planes de recuperación actualizados y probados que den soporte a requisitos de negocio acordados y documentados. Esto podría incluir la asistencia en la evaluación técnica del riesgo y de su gestión y mitigación posteriores.

Gestión de Capacidad: Responsabilidad para dar soporte a las necesidades del proceso Gestión de Capacidad en el ámbito acordado de su dominio técnico.

Gestión del Nivel de Servicio: Asistencia con la definición y acuerdo de objetivos apropiados dentro de SLAs, SLRs y OLAs, concernientes a componentes en el ámbito de su dominio técnico.

Gestión de Suministradores: Asistencia con la gestión de contratos y suministradores, principalmente en el ámbito de su dominio técnico.

Provisión de información: La provisión y mantenimiento de información precisa, incluyendo datos financieros para todos los componentes en el ámbito acordado de su dominio técnico.

Glosario: Explicación de cualquier abreviatura o terminología utilizada para mejorar el entendimiento de los términos contenidos dentro del acuerdo.

Hoja de modificaciones: Para incluir un registro de cualquier modificación acordada, con detalles de modificaciones, fechas y firmantes. También debe incluir detalles de una historia del cambio completa del documento y de sus revisiones.

4.16.1. Estructura de soporte de los SLAs Contrato de Soporte (UC): Un Contrato entre un Proveedor de Servicio de TI y un Proveedor de Servicios de Terceros. El Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de un Servicio de TI a Clientes. El Contrato de Soporte define el alcance, los objetivos, las responsabilidades y las dependencias que son requerirlas para alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA. Acuerdo a Nivel Operacional (OLA): Consiste en el Acuerdo entre un Proveedor de Servicios y otra parte de la misma Organización. El OLA contiene la descripción de los Servicios TI que se ofrecen a los Clientes, e incluye la definición de los bienes y Servicios que se proveen, así como los compromisos de ambas partes. Por ejemplo, podrá haber un OLA: Entre la Unidad de TI y el departamento de Compras, para la obtención de hardware en plazos previamente comprometidos. Entre el Centro de Servicio al Usuarios y un Grupo de Soporte para la realización de la Resolución del Incidente en plazos previamente acordados.

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4.17. Plantilla para confeccionar un (OLA) y/o (SLA) “Operating Level Agreement” Consideraciones previas de este ejemplo Esta plantilla está diseñada para representar todos los Acuerdos de Niveles de Operativos (OLA) de sus siglas del inglés “Operations Level Agreement” entre departamentos internos de TI. Se detallan responsabilidades y procedimientos que deberán seguir estos departamentos cuyo propósito es proveer servicios de TI a todos los usuarios de la Organización. El objetivo que esta plantilla es representar dichos acuerdos de manera clara y concisa y que sirva de herramienta de apoyo para su implementación y seguimiento.

¿Cómo usar esta plantilla? 

Algunas secciones pueden no aplicar al tipo de acuerdo o servicio que quiera representar. Habrá que eliminar aquellas que no se usen. Recuerde que tanto los SLAs como los OLAs deben ser lo más sencillos posibles.

 

El texto en negrita indica instrucciones. El texto en cursiva indica referencias cruzadas que en según qué casos habrá que modificar o eliminar. El texto subrayado contiene ejemplos que deberán ser ajustados.



Introducción En esta plantilla se asume que existen dos departamentos internos de TI uno el destinatario del servicio (Departamento A) y otro el proveedor del mismo (Departamento B). Este “Operating Level Agreement” (OLA) describe el servicio de soporte de TI provisto por [Departamento B], . El principal objetivo de este OLA es documentar los servicios a prestar y los procesos asociados al mismo para asegurar que éstos se presten en el tiempo y la forma previstos.

Partes Describa exhaustivamente las partes alcanzadas en este acuerdo. Recuerde que la omisión de un elemento indica que está excluido del acuerdo. Las partes afectadas en este acuerdo son:

No termine la lista con “y otros”, “etc.” No dejar lugar a ambigüedades.

Contexto Describa el entorno operativo dentro del cual se desarrollara el indique todo lo que a su criterio sea relevante para definir el ambiente sobre el cual está basado el acuerdo.

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Referentes Liste las personas que intervienen en la definición y el establecimiento del acuerdo con todos sus datos

[Departamento A]







[Departamento B]







Alcance - Términos y condiciones Vigencia Este acuerdo es válido desde la fecha de inicio indicada y hasta que una de las partes [Departamento A] o [Departamento B] indiquen la necesidad de modificarlo o sustituirlo. En ese caso la fecha de finalización de la vigencia del presente se establecerá oportunamente y de común acuerdo. Fecha de inicio:

Revisiones Un representante de cualquiera de las partes puede solicitar de manera escrita la revisión del presente acuerdo en cualquier momento. De no mediar una solicitud de revisión, se establece una frecuencia Trimestral. La organización de la reunión de revisión estará a cargo del la cual deberá hacerse efectiva antes del quinto día hábil del mes correspondiente. De las reuniones de revisión saldrá un Acta con lo acordado en las mismas, también firmado por las partes e indicando la fecha propuesta para la próxima revisión.

Horario de cobertura Días

Horarios

Lunes a Viernes

De: A:

Sábados

De: A:

Domingos

De: A:

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Exclusiones/excepciones Feriados nacionales De: A: Feriados nacionales De: A: Feriados nacionales De: A:

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Nivel de Servicio Meta El [Departamento B] dará respuesta a los requerimientos del [Departamento A] solicitados del software de registro y/o e-mail dentro de: 1 hora a los incidentes clasificados como urgentes 2 horas a los incidentes clasificados como de alta prioridad 4 horas a los incidentes clasificados como de media prioridad 8 horas a los incidentes clasificados como baja prioridad

Prioridad Urgente Alta Media Baja

Tiempo de respuesta 1 hora 2 horas 4 horas 8 horas

Tiempo de escalamiento 30 minutos 1 hora 2 hora 4 horas

Nota: Los tiempos están indicados dentro del horario de cobertura del servicio a excepción de los de prioridad Urgente y Alta para los que la finalización del horario no implica la interrupción la cuenta del tiempo de respuesta

Servicios soportados Especifique todos los servicios comprendidos en el acuerdo, por ejemplo: Detalle del hardware comprendido (un listado del mismo debe adjuntarse en el Anexo A). Detalle de los servicios centralizados. Servicios del ambiente de escritorio (por ejemplo instalación, actualizaciones, mudanzas) La sintaxis del ítem puede ser la siguiente: El [Departamento B] acuerda proveer el al [Departamento B] con el siguiente detalle de actividades y alcances de las mismas: Incluir el detalle completo de las actividades y sectores de usuarios comprendidos.

Responsabilidades de ambas partes [Departamento A] Describir todas las tareas y procedimientos que deben cumplir ambas partes, por ejemplo:

[Departamento A] acuerda lo siguiente: Seguir/Cumplir los procedimientos correspondientes: Determinar el adecuado grado de prioridad. Requerir con anticipación definir cuál es el tiempo suficiente para una adecuada programación de las tareas de servicios especiales (por ejemplo, instalación de equipos nuevos, soporte fuera de horario) Conocer y cumplir las políticas de uso de los recursos informáticos descriptos en indicar la fuente donde se describe la Política de Uso. Estar dispuesto y disponible para ampliar información crítica dentro de los minutos de reportado el incidente

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[Departamento A] Estas pueden ser categorizadas de acuerdo con las distintas funciones a desarrollar.

[Departamento B] acuerda lo siguiente: Cumplir los tiempos de respuesta asociados con cada nivel de prioridad asignado. Generar y entregar al [Departamento A] informes de gestión periódicos para monitorear el avance del cumplimiento de los objetivos. Mantener y disponer de personal entrenado técnicamente en la plataforma a soportar. Programar tareas de mantenimiento en momentos de baja o nula actividad de usuarios. Ausencia de usuarios (entre 23 PM. y 5 AM)

Medición e Informes Detallar la manera en que el servicio va a ser monitoreado, cómo se van a obtener los valores de los indicadores establecidos, con qué frecuencia, cuál será el método de cálculo para comparar con la meta establecida, cuál será la herramienta utilizada para dicha medición. Especificar la manera en que los valores de la medición serán informados del [Departamento B] al [Departamento A].

Informe Nivel de Servicio

Evaluación del servicio

Contenido

Frecuencia

% de disponibilidad del sistema % de incidentes resueltos Tiempo de respuesta por tipo de criticidad Tareas de mantenimiento realizadas Cambios en el equipo de trabajo Desvío detectados Análisis de los desvíos Propuestas de mejoras

Vía

Mensual

Impreso E_mail

Trimestral

Impreso E_mail

Servicios Programados Los servicios que se enumeran a continuación, son de carácter programado, es decir, deberán ser solicitados por el [Departamento A] al [Departamento B] con un mínimo de días de anticipación. Asimismo [Departamento B] responderá con el acuse de recibo dentro de las siguientes horas. Detalle las tareas comprendidas en este título, por ejemplo instalación de lotes de equipos nuevos o mudanza física de equipos.

Circuito de tratamiento de incidentes Describir en detalle los pasos que recorre el incidente desde los previos dados por el [Departamento A] antes de la solución al [Departamento B] hasta el momento en que el incidente es resuelto y el usuario notificado. Incluir un diagrama donde se vea de forma muy gráfica el flujo de la información

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Firmas La firma del presente acuerdo implica el conocimiento y la aprobación de todos los términos y condiciones incluidos en el documento.

[Departamento A]

............................................................. ............................ Firma y aclaración o sello

........................................ ............... Cargo

................................. ........ Lugar y Fecha

........................................ ............... Cargo

................................. ........ Lugar y Fecha

[Departamento B]

............................................................. ............................ Firma y aclaración o sello

Anexo A: Hardware y Software Soportados Estructura y contenido de ejemplo Hardware Soportado PCs Desktops, Portátiles y Personal Digital Assistants (PDAs). Impresoras y scanners. Equipamiento de redes, cables de red, hub, switches y routers. Servidores Intel.

Servicio asociados al hardware Al equipamiento antes descripto se le brindará los siguientes servicios: Asesoramiento (detallar alcance) Instalación (detallar alcance) Actualización (detallar alcance) Mudanzas (detallar alcance) Reparación (detallar alcance)

Hardware no soportado Equipamiento no incluido dentro del presente acuerdo y que no será soportado: Fotocopiadoras Equipos de fax y telefonía Cableado desde el Hub a la boca de red del puesto del usuario.

Software soportado La siguiente lista detalla el software comprendido en el servicio: Software de PC Desktop listar el software estándar Servicios centralizados como Mail, File Server, Print services, Internet (detallar los servicios)

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Servicios de software Al software antes descripto se le brindará los siguientes servicios: Capacitación (detallar alcance) Instalación (detallar alcance) Actualización (detallar alcance)

Software no soportado Software no incluido dentro del presente acuerdo y que no será soportado: Mainframe Software de PDAs Software desktop no incluido dentro del estándar corporativo

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4.17.1. Resumen de Gestión de Nivel de Servicios Objetivos

-

Procesos

-

-

Mantener y mejorar la calidad de los servicios de TI: o Mediante un ciclo continuo de acuerdos, monitorización y reporte de logros de servicio o Fomentar acciones para erradicar un servicio inmaduro o En línea con la justificación de negocio y su repercusión en costes Desarrollar una mejor relación entre la organización de TI y sus clientes Encontrar el equilibrio entre la demanda de servicios TI (Cliente) y el suministro de TI mediante el entendimiento de los requisitos del negocio y el entendimiento de las capacidades de TI Establecer el proceso o Planificación del proceso  Designar el Gestor de Nivel de Servicio y a cualquier otro personal de apoyo  Establecer una misión y definir un objetivo y alcance  Iniciar una campaña de concienciación para conseguir respaldo  Definir roles, tareas y responsabilidades  Cuantificar actividades, recursos, financiación y criterios de calidad  Identificar riesgos  Ayudar a Planificar un Catálogo de Servicios y una estructura de SLA  Desarrollar un formato de SLA piloto  Identificar herramientas de soporte  Definir y acordar niveles de prioridad para los incidentes y vías de escalado  Planificar las capacidades de monitorización  Establecer la percepción inicial de los servicios  Revisar los Acuerdos de Nivel Operacional (OLA) y Contratos de Soporte (UC) o Implementación  Generar un Catálogo de Servicios  Establecer y gestionar las expectativas  Plantear la estructura de los SLA  Establecer los Requisitos de Nivel de Servicio (SLRs) y describir el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)  Revisar y concretar los términos de los SLA  Buscar un acuerdo  Establecer las capacidades de monitorización  Revisar OLAs y UCs  Definir los procesos de reporte y revisión  Publicitar la existencia de los SLA Implementar SLA o Ayudar a generar el Catálogo de Servicios  Formular las descripciones de los servicios  Orientarlo a los clientes  Utilizarlo como base para folletos comerciales  Incluir los niveles generales de servicio  Descripción y funcionalidad del servicio  Tiempos del servicio  Entregables  Tiempos de mantenimiento  Tiempos de soporte  Objetivos de calidad  Procedimientos de petición, cambio y continuidad  Precio genérico y cargos por defecto / modificaciones adicionales o Gestión de expectativas  Gestionar las expectativas del cliente  Recuerde: Los SLA son sólo documentos  Desarrollar un grado de paciencia en cuanto a las expectativas  La imputación de cargos debería modificar la demanda del cliente o Plantear la estructura de los SLA  Utilizar un catálogo como ayuda  Opciones posibles: Basado en el servicio, Basado en el cliente, SLA de nivel múltiple o Recoger SLRs y redactar SLA  La hoja de Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) recoge los requisitos del cliente sobre los servicios técnico  En esta fase del proceso:  Evaluar oportunidades internas de la organización de TI  Evaluar contratos con suministradores

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Buscar Acuerdos:  Gestión de relaciones  Contacto regular, el cliente quiere ser tratado como un VIP  La relación es más importante que el SLA  El Proveedor de Servicios TI es un socio de negocio  Ayuda a desarrollar las oportunidades estratégicas de negocio Acuerdos y contratos CLIENTE Catálogo de Servicios Informes del servicio Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

TI Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) Especificaciones del servicio (SSS) Programa de Mejora del servicio (SIP) Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)

SUMINISTRADOR

Contratos de Soporte (UCs)

o

-

-

SLA: Lo conciso es bonito  Escrito desde la perspectiva de los clientes, en sus términos, de tal manera que ellos sean capaces de manejarlo  Formular acuerdos medibles  Debería ser muy formal frente a “lo mejor que se pueda”  Presentación formal y contenido profesional  Debería indicar las responsabilidades de ambas partes  Nivel de expectativas realista  Debería cubrir un ciclo de alrededor de 1 año o Elementos de un SLA  General:  Introducción (partes, firmas y descripción del servicio)  Reporte y revisión:  Contenido, Frecuencia e incentivos y personalizaciones)  Soporte:  Horas de servicio, términos de soporte, procedimientos de cambio, escalado  Provisión:  Disponibilidad, Fiabilidad, Producto, Tiempos de respuesta de transacciones, Continuidad y Seguridad Imputación de Cargos. Gestionar la marcha del proceso o Procesos de Informes y Revisión  Volumen de negocio (pedidos, contratos)  Intervalos de tiempo (tiempo de respuesta-tiempo de ciclo-tiempo de entrega)  Calidad (Errores-recepciones, quejas)  Fiabilidad (tiempo medio entre fallos)  Disponibilidad (Tiempo de atención, tiempo medio de reparación)  Seguridad (Física, encriptados, vigilancia, confirmaciones,”loggin”)  Satisfacción del cliente (cuestionario, periodo de formación, formación requerida) o Publicitar el SLA (¿Por qué es tan importante?)  Informar con detalle al Centro De Servicio A Usuarios y a otros grupos de soporte  Recoger tablas de los objetivos claves de los SLAs  Incluir objetivos como umbrales y alertas automáticas en las herramientas de soporte  Hacerlos públicos para la comunidad de usuarios o Plan de Calidad del servicio  El Plan de Calidad del Servicio (SQP) es:  Una descripción interna del servicio, de las responsabilidades y de los tiempos de entrega internos para cumplir con el Nivel de Servicios acordado.  Orientado al personal de TI  Incluye detalles de las hojas de especificación del servicio (SSS) Realizar revisiones periódicas o Informe del servicio  Visión global integrada del soporte de los servicios  Entradas desde otros procesos  Tendencias y recomendaciones  Resumen ejecutivo que debería ser conciso y escrito en lenguaje de cliente  Frecuencia periódica fija (de acuerdo a los SLA) o Discutir los resultados del servicio  Asuntos:  Evaluación de cambios y problemas  Tendencias, expectativas y recomendaciones  Resultados

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 Beneficios

Obstáculos

Indicadores claves del rendimiento (KPIs)

Roles y responsabilidades

Mejores Practicas

Interrelaciones

Momentos:  Discusión de los informes del servicio  Evaluación periódica de la relación cliente servidor  Redacción del plan anual Tanto con la dirección del cliente como con los usuarios

Permite el establecimiento de relaciones más profesionales mediante SLA medibles y realistas Facilita el equilibrio entre los requisitos de servicio de los clientes y los costes y complejidad de la provisión de tales servicios Mejora la especificación sobre los recursos de TI Se reduce la demanda no predecible Se recortan los costes de adquisición, mediante la mejora de la comunicación y la revisión con Gestión de Suministradores Ayuda a establecer Líneas de Referencias (BL) para mejoras del servicio, lo que lleva una mayor satisfacción del cliente Facilita la resolución de discrepancias de manera rápida y objetiva Que los clientes tengan dificultad para identificar requisitos Que TI tenga dificultad para identificar al cliente A menudo no están en funcionamiento las disciplinas necesarias, ni están integradas con la Gestión de Nivel de Servicios Las diferencias entre control de costes e imputación de Cargos no son siempre apreciadas por los clientes internos A menudo la inversión esta embebida en un amplio presupuesto y no se enfoca en un SLA especifico, lo que dificulta la mejora A menudo los directivos son demasiado ambiciosos pero no están dispuestos a invertir en los procesos de apoyo Falta de disciplina de los equipos de soporte Criterios o Nivel de aceptación de objetivos medibles o Simplicidad, visibilidad y eficacia o Que esté directamente relacionado con el objeto establecido La calidad se mide desde la perspectiva de cliente Los datos como los tiempos de reacción, tiempo de escalado y tiempos de soporte, deberían hacerse medibles Los informes deberían elaborarse regularmente (de acuerdo en los SLA) Los informes deberían incluir información que refleje los niveles de soporte actualizados y las últimas tendencias Enfatizar la contribución al éxito del negocio, en contraposición a aspectos de TI Diferenciar claramente la Gestión de Nivel de Servicios (proceso) y los acuerdos de Nivel de Servicio (Contrato) Basar la recuperación de costes en el SLA, en contraposición al cargo del informe Construir los SLA con y para las unidades de negocio, utilizando lenguaje común Implementar SLM para comenzar el diseño y finalizar con la medición de un servicio Establecer SLAs sólo dentro del contexto de una disciplina de Gestión de Nivel de un Servicio Formular relaciones contractuales con suministradores (internos y externos) que sean consistentes con los SLAs Ayudar a crear y mantener el Catálogo de Servicios Negociar y acordar con el cliente y Proveedor de Servicios TI cualquier Requisito del Nivel de Servicio Formular, acordar y mantener las estructura de Gestión de Nivel de Servicios (SLA,OLA, UC) Analizar, revisar y reportar el rendimiento y los logros del servicio Organizar y mantener reuniones regulares sobre el Nivel de Servicio con el cliente y el Proveedor de Servicios de TI Iniciar cualquier acción necesaria para mejorar y mantener el Nivel de Servicio Proceso Entradas Salidas -

G.de Incidencias G. de Problema G. de Cambios

Reporte Reporte, Info de problemas Reporte, Información sobre Cambios

G. de la Configuración y Activos del Servicio G. de Entregas y Despliegues G. de la Capacidad G. de la Continuidad G. de la Disponibilidad G. Financiera de Servicios de TI

Reporte Reporte Reporte, Análisis de capacidad Reporte Reporte, , Estrategias de continuidad Reporte, Análisis de costes

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SLA SLA, info de servicio SLA, RFC Evaluación de Impacto SLA, SLR SLA SLA, SLR SLA, SLR SLA, SLR SLA

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4.17.2. Relaciones con otros Procesos

Coordinador Del diseño

Gestión Financiera de los Servicios TI

Gestión de la Disponibilidad

Gestión del Catálogo

Gestión de la Capacidad

Gestión de Nivel de Servicio

Gestión de Incidencias

Gestión de Relaciones Con el Negocio (BRM)

Gestión de Seguridad Gestión de la Continuidad

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Gestión de Suministradores

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4.18.Gestión de la Capacidad 4.18.1. Meta Garantizar que en todas las áreas de TI haya siempre una capacidad a coste aceptable y que se corresponda con las necesidades actuales y futuras del Negocio.

4.18.2. Objetivos Crear y mantener un Plan de Capacidad que refleje las necesidades presentes y futuras del negocio. Fundamentalmente pone a disposición de clientes, usuarios y a los propios departamentos internos de TI los recursos informáticos necesarios para desempeñar de una manera eficiente sus tareas y sin incurrir en costes desproporcionados. Tiene por encargo que todos los servicios de TI estén asegurados por capacidad de proceso, de almacenamiento y de procesos en un momento justo. Debe entender los Requerimientos actuales, futuros y cambiantes del negocio y los actuales de la operación y documentarlos en el PLAN DE CAPACIDAD. Desarrollar planes de capacidad acordes a los niveles acordados en los SLAs. La sincronización entre Capacity Management (CM), Service Portfolio (SPM) y Service Level Management (SLM) dentro de Diseño del Servicio es esencial.

4.18.3. Ámbito La mayoría de las gestiones operacionales pasan por el soporte de redes y servidores y deben proporcionar información valiosa a la Gestión de la Capacidad. Gestión de Capacidad también hace foco en la capacidad de almacenamiento y entornos. Podría participar también en algunos aspectos de recursos humanos en cuanto que la escasez de los mismos en un determinado servicio puede llevarnos al incumplimiento del SLA u OLAs. Pero la organización de los RRHH no es su responsabilidad, sería, en todo caso, del Jefe del Proyecto. Debería tener una relación de entrada en la Cartera de Servicios ya que es en la Estrategia del Servicio donde se trazan los planes de la organización. Tiene una estrecha relación con la Estrategia del Servicio, pues Gestión de Capacidad se basa en planes de la organización que tienen su origen en la estrategia Otros procesos perderán eficacia si no consultan información a Gestión de la Capacidad, como es el caso de Gestión de Cambios. Es el punto central para todos los diseños que pasen por Capacidad, Procesamiento y Rendimiento Monitorización de los patrones de actividad empresarial a través del desempeño, la utilización y el rendimiento de los servicios de TI La realización de actividades de ajuste para hacer el uso más eficiente de los recursos de TI Influir en la demanda junto con Gestión Financiera de los Servicios de TI y el proceso de Gestión de la Demanda Ayudar con la identificación y resolución de las incidencias y los problemas asociados con el servicio o la capacidad de los componentes o el rendimiento La mejora proactiva de servicio o rendimiento de los componentes, siempre que sea con un coste justificable

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4.18.4. Valor para el Negocio El proceso de Gestión de la Capacidad exige encontrar el equilibrio entre el suministro y la demanda y costes frente a recursos necesarios. Basándose en consultas a los clientes y a través de SLA puede desarrollar el Plan de Capacidad para la Gerencia que responderá a las necesidades actuales y futuras de los clientes y los negocios. Mejorar el rendimiento y la disponibilidad de los servicios según las necesidades del negocio, ayudando a reducir incidentes y problemas sobre la capacidad Garantizar la capacidad y desempeño requeridos con un coste efectivo Contribuir a la satisfacción del cliente y la productividad del usuario, garantizando que la capacidad y el desempeño respecto a los niveles de servicio se cumplen Apoyar a un diseño eficiente y efectivo y a la transición de servicios nuevos o modificados con actividades de gestión proactiva Mejorar la fiabilidad de los presupuestos de capacidad relacionada con el uso de un plan de visión de futuro Mejorar la capacidad del negocio para seguir una estrategia de responsabilidad ambiental mediante el uso de tecnologías verdes

4.18.5. Actividades, métodos y técnicas Las actividades pueden ser: Reactivas como: Monitorización Medición Proactivas como: Predicción de requisitos futuros Generación de tendencias

4.18.6. Subprocesos

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD DEL NEGOCIO (BCM)

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD DEL SERVICIO (SCM)

ACTIVIDADES ACTIVIDADES ITERATIVAS

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS COMPONENTES (RCM)

DE GESTIÓN TÉCNICAS

DIMENSIONA-

DE

MIENTO

MODELADO

CONTINUADA

DE APLICACIONES

ELABORACIÓN DEL PLAN DE LA CAPACIDAD Cubriendo todos los aspectos de BCM, SCM y RCM

Sistema de Información para Gestión de la Capacidad (CMIS)

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4.18.7. Ciclo del Modelado

Revisar la Capacidad y rendimiento

Mejorar la capacidad de servicios y componentes

Planificar Nueva capacidad

Datos Técnicos

BASEDE DE BASE DATOSDE DELA LA DATOS CAPACIDAD CAPACIDAD (CDB) (CDB)

Datos e Informes de capacidad y rendimiento

Plan de Capacidad

Previsiones

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4.18.8.

Actividades Iterativas

AJUSTE

IMPLEMENTACIÓN

ANÁLISIS

MONITORIZACIÓN

Umbrales de utilización de recursos

Umbrales SLM

Informes de excepciones SLM Sistema de Informacion para Gestión de la Capacidad (CMIS)

Informes excepciones de utilización de recursos

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4.18.9. Dimensionado de Aplicaciones Estimar los requerimientos de recursos para soportar una propuesta de cambio en una o en varias aplicaciones y con ello asegurar que se alcanzan los niveles de servicio requeridos. Contribuir al diseño de un nuevo SLA y SLR o en sus revisiones. Determinar la capacidad del hardware necesaria para soportar las aplicaciones nuevas o actualizadas

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4.18.10.

Modelado Regla simple (análisis del pulgar). Proyección lineal (análisis de tendencias). Modelo analítico. Modelo de simulación. Evaluación con Línea de Referencia (Benchmarking). Utilizados para contestar preguntas de . . .

¿Qué ocurre si...?

4.18.11.

Entradas al Plan de Capacidad

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4.18.12.

Actividades de soporte de la Gestión de la Capacidad

Las actividades ya sean reactivas o proactivas deben ejecutarse rápidamente por lo que se deben incluir las siguientes. Ajuste y optimización. Monitorización de la utilización. Monitorización de los tiempos de respuesta. Análisis. Implementación. Explotación de nuevas tecnologías. Diseño de capacidad de recuperación. Gestión de umbrales. Y gestionar la demanda caso de no haberse implementado en la fase de la Estrategia del Servicio el proceso de Gestión de la Demanda.

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4.18.13.

Disparadores

Las actividades de la Gestión de la Capacidad pueden tener como disparadores: Interrupciones de servicios. Avisos de capacidad y rendimiento. Servicios nuevos o modificados. Cambios en los planes de negocio en las estrategias. Ajustes de SLAs, OLAs y UCs.

4.18.14.

Entradas Información desde la Estrategia de TI de todos los servicios Información del negocio actual y previsiones futuras de crecimiento Información de rendimiento y capacidad de los componentes Información financiera Información de cambios y rendimiento Sistema de Información para la Gestión de la Capacidad. (CMIS) Información de carga de trabajo desde Operaciones de Servicio.

4.18.15.

Salidas Sistema de Información para la Gestión de la Capacidad. (CMIS) Plan de Capacidad Información e informes de rendimiento del servicio Análisis e informes de la carga de trabajo Umbrales, alertas y eventos Previsiones e informes de predicción

4.18.16.

Métricas KPIs

Se deberían incluir las siguientes Porcentaje de precisión de tendencias de negocio Elaboración proactiva de las cargas de trabajo. Mejora de las habilidades para monitorizar el rendimiento y la respuesta de servicios y componentes Justificación a tiempo e implementación de nuevas tecnologías Reducción controlada en el uso de tecnologías obsoletas Reducción de incidencias y problemas relativos a capacidad inadecuada

4.18.17.

Implementación

Uno de los principales problemas es convencer al cliente para que nos informe de sus planes y estrategias futuras a medio y largo plazo. Si obtenemos esa información seremos proactivos en la adquisición de recursos y mejor garantizaremos al cliente la provisión eficiente de servicios y componentes. Esto es muy importante cuando los servicios están externalizados y hemos firmado UCs.

4.18.18.

Factores Críticos de Éxito Exactitud de las predicciones de negocio. Conocimiento de tecnologías actuales y futuras. Habilidad para demostrar la eficiencia en costes. Habilidad para planificar e implementar la capacidad de TI idónea para satisfacer las necesidades del negocio.

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4.18.19.

Desafíos y riesgos La falta de compromiso del negocio con el proceso de Gestión de la Capacidad La falta de información adecuada del negocio sobre los planes y estrategias futuras La falta de compromiso de la alta dirección o la falta de recursos y / o presupuesto para el proceso de Gestión de la Capacidad Servicio de Gestión de la Capacidad y la capacidad de gestión de componentes realizados en forma aislada, porque la capacidad de gestión de negocios es difícil, o existe una falta de adecuada información de negocio Los procesos son demasiado burocráticos o manualmente intensivos Los procesos se centran más en la tecnología (componentes de Gestión de Capacidad) y no lo en los servicios (gestión de servicios de capacidad) ni en el negocio (capacidad de gestión empresarial) Los informes proporcionados son demasiado grandes o demasiado técnicos y no dan la información apropiada para los clientes y el negocio

4.18.20.

Relación Principal con otros Procesos

Gestión de Problemas

Gestión de la Demanda

Gestión del Nivel de Servicio

Gestión de Capacidad

Gestión de Incidentes

Gestión de la Continuidad

Gestión de la Disponibilidad

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Gestión de la Configuración CMS

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4.18.21.

Procesos (Sub-procesos)

Objetivos

Actividades

Resumen de Gestión de la Capacidad

Determinar la capacidad de TI necesaria, en el momento adecuado a un coste justificable para alcanzar los niveles de servicio acordados. Para ello debe comprender: - Los requisitos de negocio - Provisión actual - Componentes de provisión Mantener el equilibrio entre Calidad y demanda del cliente Gestión de Capacidad del Negocio: - Determinar los requisitos futuros del negocio - Planificar e implementar en plazos adecuados la capacidad suficiente para implementar los servicios. La Gestión de la Capacidad del negocio termina con la firma del SLA salvo que existan nuevos requisitos de negocio. Gestión de Capacidad del Servicio - Identificar y entender los servicios de TI en términos de: o Utilización de recursos o Patrones de trabajo o Tendencias de pico y valles de uso - Garantizar el cumplimiento de los SLA - Gestionar el rendimiento del servicio en producción o Monitorización, análisis y reporte de los servicios o Registro, análisis y reporte de la información obtenida o Acciones para garantizar que el rendimiento del servicio cumple con los requisitos del negocio Gestión de Capacidad de los Recursos - Identificar y entender la utilización de recursos (CI) - Evaluar nuevas tecnologías - Trabajar con gestión de la Disponibilidad para desarrollar soluciones con mayor capacidad de recuperación - Se enfoca a gestionar los componentes particulares de la infraestructura de TI Monitorización y Análisis o Monitorización del servicio en general (tiempos de respuesta end-to-end) mediante la implantación de robots y sondas o Monitorización del recurso: Consumos de memoria, discos, tiempos de transacción y diferentes funcionamientos del aplicativo o Análisis: Mediante la identificación de tendencias para detectar y reportar excepciones, predecir la utilización futura y comparar el crecimiento real del negocio respecto al previsto. Ajuste (Tuning) o Mejorar la utilización de los recursos o Mejorar el rendimiento de un servicio Gestionar la demanda o Influir en la demanda de recursos informáticos o Influir en la utilización de los recursos Modelado: Planificar mediante tácticas de análisis de tendencias, modelado analítico o modelado de simulación o pruebas en laboratorio los diferentes escenarios en función del negocio Dimensionamiento de las aplicaciones Creación del Plan de Capacidad CMIS (Base de datos Sistema de Información de Gestión de la Capacidad) o Contiene:  Datos de negocio  Datos de servicio  Datos técnicos  Datos financieros  Datos de utilización o Genera:  Previsiones de capacidad  Informe de excepciones e informes de servicio y componentes

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Entradas

Salidas

Beneficios

Desafíos

-

Indicadores claves del rendimiento

-

-

-

Factores críticos de Éxito

-

-

Tecnología SLA, SLR y Catálogo de Servicios Estrategia y planes de negocio y de TI Requerimientos de volúmenes de Negocio y de TI Planificaciones operacionales, de desarrollo y de despliegue Lista de Cambios planificados (FSC) Detalles de incidencias y problemas relacionados con la capacidad Revisiones de servicio (por si hay que ampliar capacidad) Incumplimiento de SLA Planes financieros y de presupuestos Plan de Capacidad Base de datos de la Capacidad (CMIS) Líneas bases y perfiles Umbrales y alarmas Informes de Capacidad Recomendaciones para SLA, SLR y para políticas de costes e imputaciones de cargos Cambios proactivos y mejoras de servicio Planificación operacional revisada Revisiones de efectividad del proceso Informes de auditoria Aumento de la habilidad para establecer y gestionar objetivos indicados en los SLA Disminución de los problemas por buena Gestión de la Capacidad Mejora la satisfacción del usuario final Mejora la disponibilidad de los sistemas y utilización de recursos Mejora el posicionamiento del negocio Incrementa la eficiencia y ahorra los costes Valor añadido del ciclo de vida de las aplicaciones Expectativas idealistas Niveles inadecuados en la preparación del personal de Gestión de la Capacidad Complejidad en la integración de herramientas Dificultad para traducir los requisitos de negocio en requisitos de sistemas y carga de trabajo Dificultad para gestionar las expectativas del cliente respecto a la capacidad real y los costes asociados Dificultad para traducir los resultados de la evaluación comparada del fabricante con las características realistas de capacidad en el entorno de producción Previsiones de recursos o Previsiones de requisitos de recursos realizadas a tiempo o Previsiones exactas de la tendencias de utilización de recursos o Incorporación de planes de negocio en el Plan de Capacidad Tecnología o Habilidad para monitorizar el rendimiento y el tráfico de todos los servicios y componentes o Implementación de nuevas tecnologías en línea con los requisitos de negocio Eficiencia en costes o Reducción de compras por pánico (A última hora) y compras tempranas (Al principio) o Previsiones exactas de los gastos planificados o Ninguna sobre-capacidad significativa que no pueda justificarse en términos de negocio Planificación e implementación de la capacidad de TI que corresponde a la necesidad de negocio Reducción de incidencias, perdidas de negocio debidas a la capacidad inadecuada Los nuevos servicios se implementas ajustándose a las requisitos (SLR) Las recomendaciones hechas por Gestión de Capacidad son influyentes Previsiones de negocio exactas Conocimiento de la estrategia y los planes de TI Entendimiento de las tecnologías actuales y futuras Habilidad para demostrar la eficiencia en costes Interacción con otros procesos de gestión del servicio Habilidad para planificar e implementar la capacidad de TI adecuada, que corresponda a la necesidad de negocio

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Asegurar un uso óptimo de la capacidad Garantizar que se han establecido los niveles apropiados de monitorización de los recursos y de rendimiento de servicio y que se ha actualiza la CMIS - Generar el plan de capacidad en línea con el ciclo de planificación del negocio - Generar informes de gestión con regularidad - Evaluar los sistemas actuales y las nuevas tecnologías en términos de rendimiento y optimización en costes - Realizar Pruebas de rendimiento - Generar informes comparando rendimientos con SLA Determinar los niveles de rendimiento del servicio que se pueden establecer y justificar en términos de coste. - Recomendar ajustes sobre sistemas tanto para la utilización como para la resolución de problemas e incidencias - Elaborar estudios de capacidad y rendimiento Proceso Entradas Salidas G. de Incidencias Información de incidencias Alertas capacidad, Resolución G. de Problema Información de problemas Errores conocidos referente a la capacidad y su resolución G. de Cambios Información de Cambios RFC, Evaluación de capacidad G. de la Configuración Líneas de Referencia (BL) Informe de capacidad y rendimiento y Activos del Sistema de CI G. de Entregas y Verificación de requisitos de Identificación de requisitos de Despliegues capacidad capacidad G. de Nivel de Servicio SLR, SLA Criterios y Reportes G. de Continuidad Opciones de recuperación Plan de Capacidad G. Financiera de TI Utilización de recursos Información de costes de capacidad

Roles y responsabilidades

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Interrelaciones

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4.19.Gestión de la Disponibilidad 4.19.1. Meta La Disponibilidad tiene una directa influencia en la satisfacción del Cliente y en la reputación del Proveedor de Servicios (SP), por lo que debe predecir, planear y gestionar la disponibilidad de los servicios con un coste aceptable y que cumpla o supere lo acordado asegurando que: Todos los servicios estén soportados por CIs confiables, suficientes y con un mantenimiento adecuado. Cuando los CIs no sean soportados internamente, que existan acuerdos apropiados con cláusulas contractuales con los proveedores. Proponer cambios para impedir la pérdida de la disponibilidad de servicios actuales, cambiantes y del futuro

4.19.2. Objetivos Determinar los requisitos de disponibilidad en términos del Negocio. Optimizar la disponibilidad a través del monitoreo y el informe de los resultados. Definir los objetivos de Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenimiento para los componentes de la infraestructura de TI, así como medirlos e informarlos. Monitorizar y crear análisis del rendimiento de los CI con el objetivo de obtener tendencias de la Disponibilidad, Fiabilidad y Mantenimiento de los componentes. Revisar los niveles de disponibilidad de los CI para asegurar el cumplimiento de los SLAs, OLAs y UCs. Adoptar medidas proactivas para mejorar disponibilidad.

4.19.3. Ámbito Incluye el diseño, la implementación, la medición, la gestión y la mejora de la disponibilidad de los servicios de TI y de todos los componentes, incluidos los de terceros. Debe entender la disponibilidad de los servicios y componentes en términos de. Procesos de negocio actuales. Planes y requisitos futuros de negocio. Objetivos de servicio y operación además de la entrega de servicios existentes. Infraestructura de TI, datos, aplicaciones y entorno. Impacto y prioridades del negocio en relación a los servicios y su utilización.

4.19.4. Actividades, métodos y técnicas Las principales actividades son: Determinar los requisitos de disponibilidad del negocio. Determinar las Funciones Vitales del Negocio (VBF). Determinar el impacto de los fallos de componentes. Determinar los objetivos particulares de disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento de los componentes de TI. Monitorizar y analizar componentes de TI. Crear y mantener un Plan de Disponibilidad. Establecer medidas e informes que reflejen las perspectivas del usuario del negocio y de TI.

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4.19.5. Valor para el negocio La disponibilidad y fiabilidad de los servicios de TI afecta directamente a la imagen y prestigio pues tiene una enorme incidencia en la satisfacción de los clientes.

Fiabilidad: Cuanto tiempo y bajo que circunstancias.

Reliability

Mantenimiento:

Maintainability

Si se rompe ¿Lo podemos arreglar?

Resilience and/or redudancy

Resistencia: ¿Puede continuar TI si fallaran los componentes? Capacidad de Servicio. Grado por el cual la provisión de servicios puede ser soportada por UC’s

Seguridad: ¿Podemos asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los servicios?

Serviciability Security

4.19.6. Proceso de Gestión de la Disponibilidad

Actividades reactivas

Actividades proactivas

Monitorizar, medir, analizar Informar y revisar la Disponibilidad de servicios y componentes

AMIS Sistema de Información Para la Gestión de la Disponibilidad

Investigar la falta de Disponibilidad de servicios y componentes e iniciar acciones de corrección

Informes de Gestión de la Disponibilidad

Evaluación y gestión del riesgo

Planificar y diseñar Servicios nuevos Y modificados

Implementar contramedidas cuyo coste se pueda justificar

Revisar todos los servicios nuevos o cambiados y probar los mecanismos de Disponibilidad y capacidad

Plan de la Disponibilidad Criterios de diseño para Disponibilidad Planificación de pruebas de Disponibilidad

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4.19.7. Gráfico de Tiempos Medios

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4.19.8. Tiempos Medios Tiempo de Respuesta: Tiempo desde que ocurre un fallo hasta que TI tiene constancia del mismo. Tiempo de Detección: Tiempo desde que se detecta un fallo hasta su registro y diagnóstico por Gestión de Disponibilidad. Tiempo de Reparación: Tiempo que se necesita para la reparación del fallo hasta devolver el CI o servicio a la situación anterior a la interrupción del servicio, Tiempo de Recuperación: Tiempo que se necesita desde la reparación del fallo del CI hasta devolver el sistema a la situación anterior a la interrupción del servicio, Tiempo de Restauración: Tiempo que se necesita desde la recuperación del sistema hasta devolver el servicio a la situación anterior a la interrupción del servicio, Tiempo medio hasta avería: es el tiempo medio en que trabajará un CI antes de que falle por primera vez • MTTR = Mean Time to Repair • MTBF – Mean Time Between Failures • MTBSI – Mean Time Between System Incidents (MTTR+MTBF) • MTTF - Tiempo Medio de la reparación del componente

4.19.9. Principios Rectores de la Disponibilidad Gestión de Disponibilidad combina actividades reactivas y proactivas. Los clientes lo saben y hemos de tener en cuenta lo siguiente: La total disponibilidad de los servicios garantiza la satisfacción del cliente. En caso de fallo, una respuesta eficaz aumenta la satisfacción del cliente si cabe. Solo se puede aumentar la disponibilidad si los profesionales de TI ENTIENDEN lo que hacen los servicios para facilitar las operaciones del cliente. La capacidad para gestionar la disponibilidad depende del eslabón más débil de la cadena. Lo mejor y más rentable es conseguir el nivel adecuado de disponibilidad desde el principio y si no se ha conseguido, es preferible diseñarlo de nuevo y no parchear el servicio. Algunas veces la falta de capacidad provoca falta de disponibilidad y aparecerá ante los ojos del cliente como “falta de disponibilidad”. El propietario del proceso a veces no tiene la suficiente autoridad o está compartida por varios administradores de sistemas y ahí es donde falla la efectividad del procesos. Ernesto Vilches

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4.19.10.

Análisis de Fallos del Servicio (SFA) Seleccionar oportunidad

Asignación de ámbito Asignación (MIS)

Construir hipótesis Analizar Datos Clave Entrevistar a Personal clave

Hallazgos y conclusiones Recomendaciones

Informes Validación

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Para maximizar el tiempo del personal asignado a la tarea del SFA y la calidad del informe entregado, se requiere un método estructurado. Esta estructura se ilustra aquí y es un método similar a muchos modelos de consultoría utilizados en la industria, y en muchos aspectos Gestión de la Disponibilidad se puede considerar como una forma de consultoría interna proporcionada por el SFA.

4.19.11.

Análisis del Árbol de Fallos

Servicio caído

Fuera del horario de servicio

Inhibir

Sistema caído

Or

Red caída Servidor caído

Aplicación caída Línea principal caída

Línea de Conmutación automática

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FTA realiza la representación de una cadena de eventos mediante el uso de símbolos Booleanos. Esta transparencia proporciona el ejemplo de un árbol de fallos. Los eventos se pueden combinar utilizando operadores lógicos, es decir: • Puerta AND - el evento resultante sólo se produce cuando todos los eventos de entrada se producen simultáneamente • Puerta OR - el evento resultante se produce cuando se producen uno o más eventos de entrada • Puerta OR exclusivo - el evento resultante se produce cuando uno y sólo uno de los eventos de entrada se produce • Puerta inhibidora - el evento resultante sólo se produce cuando la condición de entrada no se cumple. Ernesto Vilches

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4.19.12.

Disparadores

Gestión de la Disponibilidad puede tener como disparadores: Nuevas o modificadas necesidades del cliente. Nuevos objetivos en los acuerdos en SLAs, OLAs o UCs. Fallos del servicio. Eventos y alertas de disponibilidad.

4.19.13.

Entradas

Información de negocio, como estrategias de la organización, planes financieros, e información de requisitos actuales y futuros de TI. Análisis de Riesgo Análisis de Impacto sobre el Negocio (BIA). Estudios de Funciones Vitales del Negocio. Información de servicios desde la Cartera de Servicios, Catálogo de Servicios y del SLM. Calendarios de Cambios Planificados (FSC) desde la Gestión de Cambio.

4.19.14.

Salidas

(AMIS) Sistema de Información para la Gestión de la Disponibilidad El Plan de la Disponibilidad para la Gerencia Criterios de diseño para disponibilidad y recuperación. Informes sobre disponibilidad y fiabilidad. Registro de riesgos actualizados. Monitorización, gestión y reporte. Programación de pruebas sobre disponibilidad. Programación de mantenimientos preventivos planificados. Paradas de Servicio Previstas(SPO Service Provisioning Optimization)

4.19.15.

Métricas (KPI)

Porcentaje de reducción de falta de disponibilidad de servicios y componentes Porcentaje de aumento de la fiabilidad de los servicios Porcentaje de mejora de la disponibilidad de servicio medido de extremo a extremo De reducción de los costes de la no disponibilidad De mejora de la satisfacción de los clientes. Frecuencia de fallos. Impacto de fallos. Duración de la no-disponibilidad. Análisis de Impacto de Fallo de un componente (Component Failure Impact Analysis (CFIA) Árbol de Fallos (FTA) Análisis mediante el Método para la Gestión y Análisis de Riesgos de CCTA (CRAMM) TI AMM

4.19.16.

Implementación

Los retos a los que hacer frente por parte de la Gestión de la Disponibilidad son. Satisfacer las expectativas del negocio y de los clientes. Integrar la información en un apropiada BBDD. Convencer al negocio de invertir en medidas proactivas que aumenten la productividad. Ernesto Vilches

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4.19.17.

Factores Críticos de Éxito

Gestionar la disponibilidad y fiabilidad de los servicios de Ti. Disponibilidad de la infraestructura según lo acordado en la SLA y a un coste aceptable. Cumplimiento con el negocio en cuanto a accesos a TI.

4.19.18.

Riesgos

Falta de compromiso de la gerencia con el proceso de la Gestión de la Disponibilidad. Falta de recursos económicos y humanos. Falta de información sobre planes y estrategias futuras. Informes demasiados extensos y continuos. La gestión sénior divide la responsabilidad entre muchas disciplinas Cada gestor se siente responsable SOLO de su área y no hay coordinación El nivel actual de disponibilidad creemos que es suficiente No se apoya a un único responsable El gestor del proceso no tiene la autoridad necesaria y no llega a ser el propietario Infravaloración de los recursos Falta de herramientas de medición eficientes

4.19.19.

Mala gestión de AM tendremos posibles Problemas

Difícil definir los estándares de disponibilidad apropiados Difícil guiar a proveedores internos y externos Difícil comparar los costes de disponibilidad y de no disponibilidad Puede disminuir la satisfacción del cliente y ejecutarse las penalizaciones Al no cumplir los estándares de disponibilidad habrá dificultades para alcanzar los objetivos comerciales.

4.19.20.

Relaciones con otros Procesos

Gestión de Cambios

Gestión de Incidencias

Gestión de Seguridad

Gestión de la Continuidad

Gestión de la Disponibilidad AM

Gestión del Nivel de Servicio

Gestión de la Capacidad Gestión de Problemas

Gestión de Accesos

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4.19.21. Objetivos

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-

Diseño y Fases

Actividades

1. 2. 3.

4. 5. -

-

-

Resumen de Gestión de la Disponibilidad

Predecir, planificar y gestionar la disponibilidad de los servicios asegurando que: o Todos los servicios sean sustentados por suficientes CIs, fiables y mantenidos adecuadamente o Para los CIs que no tienen soporte interno existen contratos apropiados con suministradores (proveedores) o Se proponen cambios para evitar potenciales perdidas de la disponibilidad del servicio o Los niveles de disponibilidad mínimos son los acordados con los clientes en los SLA. Optimizar la capacidad de la infraestructura de TI, los servicios y la organización de soporte, para proporcionar un nivel eficiente y sostenible de disponibilidad, que permita al negocio alcanzar sus objetivos Definir los requisitos de disponibilidad del negocio Análisis de infraestructura de TI y revisión de capacidades Modelo de disponibilidades Requisitos de disponibilidad acordados (SLA) o Especificar requisitos de capacidad de servicio o Negociar contratos (UC) de capacidad de servicio o Especificar requisitos de fiabilidad y capacidad de mantenimiento o Negociar en acuerdos internos (OLA) Probar el cumplimiento de requisitos de disponibilidad Monitorizar el cumplimiento de requisitos de disponibilidad Determinar los requisitos de disponibilidad del negocio o Definir las condiciones bajo las cuales el negocio considera que el servicio de TI no está disponible o Analizar el impacto de la pérdida del servicio sobre el negocio o Definir las horas de servicio requeridas o Definir la importancia relativa de las diferentes franjas horarias de trabajo o Especificar los requisitos de seguridad Determinar las Funciones Vitales del Negocio (VBT) Determinar el impacto producido del fallo de los componentes de TI Definir los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento Establecer medidas e informes de disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento Monitorizar y analizar las tendencias de disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento de los componentes de TI o Siempre frente al negocio y a los recursos de TI como los recursos humanos Revisar y analizar la disponibilidad del servicio y de los componentes de TI e identificar riesgos tolerables y niveles inadmisibles o Determinar Puntos Únicos de Fallos (SPOF) o Modelo de análisis y gestión de riesgos de la CCTA (CRAMM)  Fase Análisis del Riesgo: Relacionar el valor de los activos con las amenazas y las vulnerabilidades  Fase de Gestión del Riesgo: Establecimiento de contramedidas, plan para la caída potencial y gestión de la caída o Técnicas de análisis de Fallo  Análisis del impacto de Fallo del componente (CFIA): Permite identificar donde se puede implementar una capacidad de recuperación adicional a fin de evitar o minimizar el impacto del fallo de un componente  Análisis del Árbol de Fallos (FTA): Permite identificar la cadena de sucesos que causan una interrupción del servicio además de los SPOF (Puntos únicos de fallos)  Análisis de caída del sistema/servicio (SOA): Técnica diseñada para proporcionar un planteamiento estructurado para identificar las causas subyacentes de interrupción del servicio  Ciclo de Vida Ampliado del Incidente: Permite desglosar y analizar el tiempo total de caída del servicio para un incidente dado  Puesto Técnico de Operación (TOP): Grupo preestablecido de personal técnico de soporte, reunido para centrarse en aspectos específicos de disponibilidad de TI

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Análisis de la caída del servicio (SFA)  Seleccionar y acordar el objeto del análisis  Determinar explícitamente el alcance y planificar la actuación de antemano  Desarrollar hipótesis y escenarios posibles  Analizar los datos y estadísticas  Entrevistar al personal clave y a los representantes principales del negocio y de sus usuarios  Documentar y verificar descubrimientos y conclusión  Formular recomendaciones  Elaborar informe Final  Verificar el análisis en relación con los objetivos  Incorporar en el Plan de disponibilidad o en el programa de Mejora del servicio las recomendaciones aprobadas, como actividades a desarrollar e implementar Investigar las razones subyacentes de un nivel de disponibilidad inadmisible Elaborar y mantener un Plan de Disponibilidad o Planificar las iniciativas para mejorar la disponibilidad o Niveles reales de disponibilidad comparado con los acuerdos (SLA, SLR y UC) o Actuaciones para enfrentarse a las deficiencias de disponibilidad de los servicios incluyendo análisis de costes o Detalles de los requisitos de disponibilidad cambiantes para los servicios existentes y nuevos para los nuevos servicios o Lista de Análisis de Caída del Servicio (SOA) planificados o Oportunidades de explotación de las actualizaciones tecnológicas previstas Análisis del coste de la disponibilidad: Siempre buscando un equilibrio entre coste y disponibilidad. o Con el mismo coste se pueden llegar a resultados distintos, basándonos en los mantenimientos correctivos, preventivos y capacidad de recuperación. o Coste de la indisponibilidad  Pérdidas de productividad del usuario (Coste por hora por usuario afectado)  Pérdida de productividad de la organización (Coste por hora del personal de TT afectado)  Pérdidas de ingresos más otras perdidas del negocio (Ingresos perdidos por hora más costes de horas extras empleadas, materiales, multas por incumplimiento etc.)  Impacto sobre el servicio al cliente (que se pueda cuantificar) Recuperación: Elementos Claves o Gestión de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario:  Involucrar al personal adecuado desde el principio,  Invocar los procedimientos de recuperación adecuados desde el principio o Métricas definidas en el ciclo de vida del incidente  Crear y mantener métricas de la recuperación de cada componente de TI, que cubran los diferentes escenarios  Determinar requisitos para favorecer una recuperación rápida o Gestión de sistemas  Utilizar herramientas para detectar automáticamente fallos, ayudar en el diagnóstico y realizar una recuperación automática o Captura de datos para el diagnóstico: Perfeccionar técnicas y procedimientos de captura y selección de datos para reducir el tiempo de investigación y diagnóstico. o Backup y recuperación probados:  Disponer de planes de recuperación a disposición de las partes implicadas  Buscar y promover métodos de Backup y recuperación más rápidos ante incidentes potenciales o Restauración y verificado del servicio  Comprobar que el servicio funciona correctamente una vez se ha restaurado o La capacidad concede disponibilidad Creación y mantenimiento de la Base de datos Sistema de Información de la Gestión de la Disponibilidad (AMIS) Planificación del servicio, junto con desarrollo, gestión financiera, Gestión de la Capacidad, Gestión de Cambios no olvidando nunca a los recursos necesarios

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Entradas

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Salidas

Beneficios

-

Obstáculos

Indicadores claves del rendimiento

Métricas

Mejores Practicas

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Roles y responsabilidades

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Requisitos de la disponibilidad del negocio (SLA) Evaluación del impacto sobre el negocio Requisitos de disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento Información de incidencias y problemas (Estudia tiempos de fallos y caídas en asociación con incidencias y problemas) Información de configuración (CMDB) y monitorización Grado de consecución de los niveles de servicio (SLA) Criterios de diseño de disponibilidad y recuperación (Planes de disponibilidad y recuperación) Capacidad de recuperación adicional de la infraestructura de TI y evaluación del riesgo Objetivos acordados de disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento Informes de disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento Monitorización de la disponibilidad Plan de Disponibilidad para la mejora Métricas de Líneas de Referencia más precisas, contribuyendo a unos SLA más prácticos y precisos Estadísticas más exactas, contribuyendo a mejorar la relación y soporte con el suministrador Mejora la calidad y capacidad de la gestión de la infraestructura de TI Mejora los niveles de servicio gracias a un planteamiento de problemas más proactivo que reactivo Mejora del servicio al usuario final gracias a un mejor diseño y cumplimiento de los objetivos específicos de Disponibilidad Justifica los costes más fácil y mejora la eficiencia de los costes de TI El coste de la gestión de la disponibilidad a menudo se considera como un gasto no imputable y demasiado caro Suele ser difícil cuantificar los requisitos de un usuario en costes y disponibilidad Dificultad para encontrar profesionales de TI con experiencia Necesidad de demasiadas herramientas para cuantificar los datos de la Línea de Referencia (BL) Dependencia en los suministradores para obtener datos de disponibilidad Falta de conocimiento de la infraestructura de TI Impacto de la indisponibilidad del servicio de TI sobre el negocio. o Reducción de la indisponibilidad de los servicios y componentes o Reducción de fallos en momentos críticos o Reducción del coste de la indisponibilidad Incremento de la fiabilidad de los servicios y componentes Mejora de la disponibilidad global (end-to-end) de los servicios Mejora del tiempo medio de incidencias de los sistemas (MTBSI) Mejora del tiempo medio entre fallos (MTBF) Reducción del tiempo medio de reparación (MTTR) Reducción del tiempo para elaborar los análisis de riesgos Reducción del tiempo para revisar la capacidad de recuperación de los sistemas Reducción del tiempo para elaborar el plan de disponibilidad Enfoque al negocio: Frecuencia , Alcance, fiabilidad, duración, capacidad de mantenimiento Basadas en: o Porcentaje de disponibilidad (%) o El tiempo perdido o Frecuencia del fallo Separar los que diseñan de los que realizan las mediciones No separarlo de la planificación y control de la continuidad del servicio de TI (ITSMC) Trabajar coordinadamente con Gestión de la Capacidad, Gestión Financiera y Gestión de la Continuidad Asegurar que los servicios de TI se diseñan para proporcionar los niveles de disponibilidad que el negocio necesita Garantizar que se miden y monitorizan de manera continua los niveles acordados disponibilidad, fiabilidad y capacidad de mantenimiento Ofrecer informes sobre la disponibilidad Optimizar la disponibilidad en la infraestructura de TI Reducir la frecuencia y duración de los incidentes de disponibilidad Garantizar la detección de deficiencias de disponibilidad e identificar y ejecutar medidas correctivas apropiadas Generar y mantener el Plan de Disponibilidad

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Interrelaciones

Proceso G. de Incidencias

Entradas Registro de incidencias

G. de Problemas

Estado de problemas

G. de Cambios

Información de cambios (FSC, PSA)

G. de la Configuración y Activos del Servicio G. de la Capacidad

Información de atributos y estados de CIs Plan de capacidad

G. de Nivel de Servicios

SLR, SLA

G. de la Continuidad

BIA, VBFs

G. Financiera de TI

Estudio coste disponibilidad

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Salidas Mejoras y recomendaciones Mejoras y recomendaciones RFC, evaluación de impacto Información de estado de disponibilidad CFIA, Capacidad de recuperación necesaria Criterios, reportes y mejoras Criterios y medidas de disponibilidad Coste indisponibilidad

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4.20.Gestión de Continuidad de los Servicios de TI (ITSCM) Desastre: Un evento que afecta a un servicio o sistema y para el que es necesario un gran esfuerzo para restaurar el nivel de rendimiento original. Un DESASTRE desemboca en una CRISIS Gestión de Continuidad es el Proceso para manejar los desastres que afectan a uno o más servicios de TI y mantenerlos para permitir que el Negocio siga operando de acuerdo a los SLAs. Un Desastre no es un INCIDENTE, ni un PROBLEMA y no es una falta de DISPONIBILIDAD, es mucho más. Proceso responsable de gestionar los RIESGOS que podrían impactar a uno o más servicios de TI y mantenerlos para permitir que el negocio siga operando de acuerdo al SLA El objetivo básico es mantener la continuidad del Negocio (BCM). La estrategia de la Gestión de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM) debe combinar procedimientos: Proactivos. Buscan impedir las consecuencias de una interrupción del servicio. Reactivos: Buscan reanudar el servicio tan pronto como sea posible.

4.20.1. Meta Debe soportar la Gestión de Continuidad del Negocio asegurando que todos los requerimientos de tecnología y de facilidades para los servicios (computadora, redes, aplicaciones, telecomunicaciones, soporte de servicio, entrega de servicio, service desk) puedan ser recuperados según lo requerido y en los tiempos acordados a pesar de un desastre natural, humano o técnico.

4.20.2. Objetivos Debe reducir el tiempo y el coste en la recuperación. Mantener el coste en relación con el Negocio del cliente y de TI. Minimizar la interrupción de las actividades del Negocio. Mantener planes de recuperación y continuidad. Realizar análisis de impacto sobre el negocio (BIA). Realizar estimaciones de riesgo. Asesorar a todas las áreas de negocio y de TI en relación con la continuidad y recuperación. Garantizar que los mecanismos de continuidad y recuperación están siempre listos para cumplir los objetivos del negocio. Evaluar el impacto de los cambios sobre los Planes de Continuidad. Implementar medidas proactivas justificables en costos para mejorar la disponibilidad de los servicios. Negociar acuerdos con otros Proveedores de Servicios en lo relativo a recuperación de los Planes de Continuidad.

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4.20.3. Alcance Dentro del alcance de ITIL® hay dos áreas: Gestión de Continuidad del Negocio (BCM): Para reducir los riesgos a un nivel aceptable y desarrollar planes para restaurar rápidamente el negocio si se interrumpe por un desastre. Gestión de Continuidad de Servicio de TI (ITSCM): Manejar los desastres que afectan a uno o más servicios de TI y mantenerlos para permitir que el negocio siga operando de acuerdo a la SLA. En particular el soporte visible de la Alta Dirección y los Directores es crítico para la efectividad del ITSCM Determinación del alcance de (ITSCM): Al iniciar ITSCM considerar la Organización como un todo. Definición de las políticas: Definidas las políticas se debe comunicar a toda la Organización. La Gerencia debe mostrar su compromiso. Definición del alcance y las áreas relevantes: Requisitos de Seguridad y estándares como ISO 25999, ISO 22301 o ISO 27001 Asignación de recursos: Invertir en personal y recursos para implementar los Requisitos y Recursos. Establecer la organización del proyecto Recopilar y mantener las opciones de recuperación Es aconsejable métodos de gestión de proyectos. Ej.: PRINCE2

4.20.4. Ámbito Acuerdos sobre el alcance de ITSCM Análisis de Impacto sobre el Negocio, para cuantificar el impacto de los desastres. Análisis de riesgos: Identificación y evaluación de riesgos. Elaboración de una estrategia global de ITSCM. Elaboración de Planes de Continuidad. Pruebas de los planes. Operación de continuidad y mantenimiento de los planes

4.20.5. Valor para el Negocio Por la dependencia del negocio en TI. Por la Supervivencia del Negocio. Para reducir el tiempo y el coste en la recuperación. Minimizar la interrupción de las actividades del negocio. Si el negocio se “PARA” podríamos perder el cliente y ser penalizados de acuerdo a la SLA.

4.20.6. Organización y Planificación Determinado el alcance de la ITSCM, analizados los riesgos y vulnerabilidades y definidos los requerimientos de prevención y recuperación hay que elaborar los documentos sobre: 1º.- Plan de Prevención de Riesgos 2º.- Plan de Gestión de Emergencias 3º.- Plan de Recuperación

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Plan de Prevención de Riesgos: Almacenamiento de datos distribuidos (DFSs). Sistemas de alimentación eléctrica de soporte (SAI). Políticas de Back-Up. Duplicación de sistemas críticos.

Plan de Gestión de Emergencias: Las crisis suelen provocar "reacciones de pánico" que son más dañinas que las provocadas por el propio incidente. Imprescindible estén determinadas las responsabilidades y funciones del personal así como los protocolos de acción. Informar a los usuarios y clientes de una grave degradación del servicio. Procedimientos de contacto y colaboración con los proveedores involucrados. Evaluación del impacto de la contingencia en la infraestructura TI. Protocolos para la puesta en marcha del plan de recuperación correspondiente incluido la vuelta al papel. Asignación de funciones de emergencia al personal de TI

Plan de Recuperación: Reorganizar al personal involucrado. Reestablecer los sistemas de hardware y software necesarios. Recuperar los datos y reiniciar el servicio TI. Asignación de personal y recursos. Instalaciones y hardware alternativos. Planes de seguridad que garanticen la integridad de los datos. Contratos de colaboración con otras organizaciones.

4.20.7. Actividades, métodos y técnicas La ITSCM es un proceso cíclico que adapta los planes de recuperación y Continuidad del servicio a los Planes de Continuidad del Negocio.

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4.20.8. El proceso consta de cuatro fases 4.20.8.1. Iniciación Definición de la política Alcance y especificaciones de los términos de referencia Asignación de recursos humanos, técnicos y financieros Definición de la organización del proyecto Acuerdo de los planes de calidad y del proyecto

4.20.8.2. Requisitos y estrategia Los requisitos implican la realización de un Análisis de Impacto sobre el Negocio y de un Análisis del riesgo Requisito 1.- Análisis de Impacto sobre el Negocio (BIA) El tipo de daño o pérdida La forma de escalado del daño Las competencias, instalaciones y servicios que se necesitan para dar continuidad a procesos importantes El plazo de tiempo en el que se deben de producir la recuperación de los servicios y en su totalidad Períodos de recuperación para cada servicio Requisito 2.- Estimación del riesgo mediante un método como (MoR) Gestión del Riesgo. Principios de MoR Planteamiento de MoR Procesos de MoR Incorporación y revisión de MoR Comunicación Estrategia 1.- Medidas de reducción del riesgo. Se han de implementar junto a Gestión de Disponibilidad, tales como Sistemas Tolerantes a Fallos, Clúster, NLB, DFS, Backups, etc. Estrategia 2.- Opciones de recuperación de ITSCM Workarounds manuales Los Acuerdos Recíprocos se han hecho menos populares (con menos sistemas mantenidos en mainframe) ya que dependen de configuraciones idénticas, procedimientos de gestión de cambio integrados y tiempo de procesamiento compartido, que es menos práctico con sistemas on-line. La Recuperación Gradual es cuando reconstruimos una parte de la infraestructura a partir de cero en un local que se acuerde por la dirección. Hay un almacén o podemos alquilar uno inmediatamente y este local se equipa con luz, teléfonos y con facilidades de red. Tenemos contratos con suministradores que instalarán hardware y software en menos de 3 días y nosotros mismos instalaremos las aplicaciones y los datos inmediatamente después. La recuperación rápida es un plazo de 24 horas y concentrada en los servicios esenciales y con mínima pérdida de datos. La Recuperación Inmediata es cuando tenemos más locales o construimos un segundo local. En tiempos de desastre, podemos cambiar al otro local, a veces en minutos. Estos locales se usan como locales de prueba cuando no hay un desastre (Que es lo normal). Recuperación Intermedia es cuando no tenemos nuestro propio local pero alquilamos capacidad y espacio de una compañía ad hoc que asumirá nuestros servicios. Ernesto Vilches

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4.20.8.3. Implementación Una vez aprobada la estrategia podremos diseñarlos y debe estar concentrada en torno a un alto directivo responsable, un coordinador y un equipo de recuperación y hay que emplear diferentes tipos de pruebas. Pruebas superficiales Pruebas parciales Pruebas completas Escenarios de Pruebas

4.20.8.4. Operación continuada Educación, concienciación y formación del personal Revisión y auditoria Realización de pruebas Gestión de Cambios Pruebas definitivas Entrenamiento

4.20.9. Pruebas Extensivas Inicialmente cada 6 o 12 meses y después de cada desastre. Probarlo en circunstancias reales, hacerlo riguroso Mover / Proteger cualquier servicio vital primero!! Revisar y cambiar el Plan cuando se requiera. ¿Qué cambia? Nuevo, más, menos de: – –

–

Clientes / Servicios / SLR / Riesgos / Dependencias / Activos / CI / Staff / Contratos / SLA / Medidas de control / …

TODO cambio a realizarse debe ser vía el Comité de Asesoramiento de Cambios (CAB)

4.20.10.

Gestión de la Información

Hay que registrar en el CMS toda la información referente al mantenimiento de planes de ITSCM y alinearlo con el pan de la información de BCM como: Riesgos dentro de un registro de riesgos Evaluación del riesgo Posibles respuestas La última versión de la estrategia de BCM y el Análisis de Impacto en el Negocio Pruebas realizadas y sus resultados Pruebas a realizar Detalles de los planes de ITSCM y relacionados Instalaciones de recuperación existentes así como de los búnkeres Detalles sobre procesos de respaldo y restauración

4.20.11.

Disparadores

Necesidades del negocio nuevas o modificadas Objetivos particulares nuevos o modificados (SLAs, OLAs, UCs) Incidencia muy crítica Problemas críticos Cese súbito de la disponibilidad sin predicción de vuelta en línea Actividades programadas de parada o Análisis de impacto en el Negocio (BIA) Ernesto Vilches

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4.20.12.

Relación con otros Procesos

4.20.13.

Entradas

Planes y Estrategias de la Organización Información de TI Información financiera Planes y estrategias de BCM Información de Gestión de Cambios importantes CMS Programación de pruebas

4.20.14.

Salidas

Políticas y estrategias de ITSCM Informes de Análisis del Impacto sobre el Negocio Revisiones e informes de Análisis y gestión de riesgos Planes de Continuidad Escenarios de pruebas Revisiones e informes de pruebas

4.20.15.

Métricas (KPIs)

El resultado de las auditorías periódicas de los planes de ITSCM El nivel de acuerdo y documentación de los objetivos de recuperación del servicio en las SLAs Los resultados de las pruebas de los planes de ITSCM La revisión periódica de los planes de ITSCM

Ernesto Vilches

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4.20.16.

Posibles problemas

Proporcionar Planes de Continuidad cuando no exista un procesos de BCM Si existe un proceso de BCM, que no esté integrado en el plan de ITSCM Si existe, que no esté mantenido ni actualizado Falta de medios técnicos apropiados al momento tecnológico

4.20.17.

Riesgos

Falta de compromiso del Negocio Falta de compromiso de la dirección Falta de recursos y presupuesto Importancia excesiva de la tecnología sobre los servicios y las necesidades de los clientes Aislamiento de los análisis y la gestión de riesgos, que no se realizan y comparten con la Gestión de la Disponibilidad y la Gestión de la Seguridad

4.20.18.

Gestión del riesgo

Integrar y revisar (5)

Implementar (4) Identificar (1)

Comunicar (6)

Evaluar (2)

M_o_R Método Guía del Proceso de Gestión de Riesgos

Planificar (3))

Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office Dentro del proceso de Gestión de la Continuidad de los Servicios (ITSCM) existen diversos métodos de Análisis y Gestión del Riesgo disponibles para el sector comercial y el sector público. Análisis de Riesgo es la evaluación de los riesgos que pueden dar lugar a una interrupción del servicio o a una violación de seguridad. Gestión del Riesgo se preocupa de identificar respuestas adecuadas al riesgo o contramedidas justificables en coste para luchar contra esos riesgos. Debería emplearse una metodología estándar, como por ejemplo Gestión del Riesgo (MoR), para evaluar y gestionar riesgos dentro de una organización. El marco de trabajo de MoR se ilustra en esta presentación.

Ernesto Vilches

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4.20.19. Objetivos

Resumen de Gestión de la Continuidad

Apoyar el proceso global de Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM) Garantizar que se pueden recuperar los servicios de TI necesarios, dentro de los tiempos requeridos y acordados por el negocio. - Es posible definir dos tipos de alcance para la Gestión de la Continuidad o Dentro del alcance: Los riesgos que pueden producir una interrupción severa de los procesos de negocio, por ejemplo catástrofes naturales, terrorismo, errores humanos, actos de Dios, etc. o Fuera del alcance:  Son riesgos a largo plazo como cambios en la dirección del negocio, diversificación, reestructuración etc.  Fallos técnicos menores, por ejemplo, fallo de un disco duro no crítico, tratados por Gestión de Incidencias Procesos - Etapa 1: Inicio (Sub-procesos) o Establecer la política de la Gestión de la Continuidad en base a la continuidad 4 Fases del negocio comunicando con el personal de la organización implicado o afectado o Especificar los términos de referencia y el alcance  Definir el alcance y las responsabilidades de gerencia y personal  Puntos destacados de la inspección, requisitos legales o de cliente, estipulaciones del asegurador, conformidad con las Normas. o Asignar recursos o Definir la organización del proyecto y la estructura de control  Utilizar metodología de proyectos  Nombrar un jefe de proyecto que reporte a un comité. o Acordar los planes de calidad y de proyecto - Etapa 2 : Requisitos y estrategia o Análisis del impacto en el Negocio (BIA)  Identificar los proceso críticos del negocio  Identificar los daños o pérdidas potenciales que puedan impactar negativamente en la organización causando la interrupción en los procesos críticos de negocio  Evaluar el impacto potencial respecto al coste de la recuperación, para garantizar que los costes sean aceptables.  Establecer los objetivos de recuperación de negocio en términos de:  Plazo de tiempo dentro del que se deben recuperar un equipo predefinido de personal clave y unas instalaciones mínimas  Intervalo de tiempo para la recuperación del personal e instalaciones restantes  Requisitos mínimos imprescindibles para dar servicio al negocio o Evaluación del Riesgo (es posible utilizar CRAMM)  Fase Análisis del Riesgo: Relacionar el valor de los activos con las amenazas y las vulnerabilidades  Fase de Gestión del Riesgo: Establecimiento de contramedidas, plan para la caída potencial y gestión de la caída o Estrategia de continuidad de negocio  Establecer un equilibrio entre:  Medidas de reducción de riesgo (Junto con Gestión de la Disponibilidad)  Recuperación de TI  Opciones de Recuperación (Incluir planes para restaurar el servicio normal):  No hacer nada  “Workarrounds” de tipo manual  Acuerdos recíprocos  Recuperación Gradual (Cold Stand-by > 72 horas)  Recuperación Intermedia (warm Stand-by Entre 24 y 72 horas)  Recuperación Inmediata (hot Stand-by < 24 horas) Ernesto Vilches ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 197 -

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-

Etapa 3: Implementación o Planificar  Organización de la continuidad, ¿Quién es el responsable de qué?  Implementación: Planificar como identificar y responder  Plan de respuesta a emergencias  Plan de evaluación de daños  Plan de salvamento  Plan de registros vitales  Plan de gestión de la crisis y relaciones públicas  Una vez se activa el Plan de Continuidad, iniciar:  Plan de alojamiento de servicios  Plan de sistemas informáticos, redes y telecomunicaciones  Plan de seguridad  Plan de personal  Plan de administración y finanzas o Implementar  Medidas de reducción de riesgo (Actuaciones)  Instalar UPS y suministro eléctrico supletorio  Utilizar sistemas tolerantes antes fallos para todas las aplicaciones críticas  Realizar almacenamiento y archivado en un lugar externo  Adquirir equipos y componentes de repuesto para ser utilizados en caso de fallo  Disposiciones de respaldo-(Actuaciones)  Negociar con proveedores de respaldo las instalaciones de recuperación externa  Conseguir un acuerdo contractual  Preparar y equipar la instalación de respaldo  Adquirir e instalar sistemas informáticos de respaldo  Negociar con proveedores de Outsourcing sus Planes de Continuidad del servicio externalizado o Desarrollar  Crear planes de recuperación que incluyan:  Todas las actividades necesarias para recuperar los sistemas requeridos  Todas las actividades necesarias para recuperar las instalaciones requeridas  Las dependencias entre sistemas e instalaciones  Las pruebas necesarias antes de su entrega (de rendimiento, funcionales, operativas y de aceptación)  La verificación de la integridad y consistencia de los datos  Crear procedimientos que cubran:  La instalación y pruebas del hardware y redes de reserva  La restauración del software y de los datos a un punto común de referencia , consistente con todos los procesos de negocio  Los diferentes usos horarios para una organización multinacional  Los puntos de interrupción y franjas horarias del negocio o Realizar pruebas iniciales. Probar para confirmar:  Los objetivos en el tiempo, es decir, recuperar servidores dentro de un cierto número de horas  La preparación, concienciación y capacidades del personal  La duplicidad del personal y el potencial exceso de compromiso de los recursos claves  La receptividad, efectividad y concienciación de los proveedores externos

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Etapa 4: Gestión Operativa o Educación y concienciación a través de la organización  Garantizar que todo el personal esté al corriente de las implicaciones de ITSCM  El personal debería considerar ITSCM como parte de su rutina normal de su trabajo o Adiestramiento, garantizando que el personal tenga el nivel de competencia necesario o Revisión y auditoria  Revisar todos los entregables de ITSCM  Garantizar que los entregables estén actualizados o Pruebas regulares completas  Activar un plan de pruebas periódicas  Realizar las pruebas bajo circunstancias realistas o Control de Cambio  Todos los cambios de ITSCM están sujetos al Control del Cambio  Considerar el impacto de todos los cambios sobre el Plan de ITSCM o Aseguramiento regular  Tener la seguridad de que los resultados de ITSCM resulten aceptables para la alta dirección del negocio  Tener la seguridad de que todos los proceso de gestión operacional funcionen correctamente. - Etapa 5: Otras etapas o actividades o Estructura de Gestión de Crisis: Debe estar compuesta por áreas de negocio y el gestor de continuidad con sus equipos correspondientes y liderados por el Consejo director de BCM (Bussines Continuity Management) y el gestor de la continuidad del negocio. o Invocar el Plan de Continuidad  Toma de decisiones de un equipo de gestión de crisis (Comité BCM), compuesto por altos directivos del negocio y de los departamentos de los servicios incluyendo TI  Instrucciones detalladas del procedimiento de invocación incluyendo el personal que es necesario contactar para iniciar los planes de recuperación.  Planes y procedimientos de recuperación disponibles para el personal adecuado, en el momento necesario  Comunicado a la organización, que todo el personal implicado en el proceso de recuperación reciba el mensaje de invocación. o Gestionar la recuperación  Llevar un registro de todas las actividades realizadas  Planificar los turnos y rotaciones para garantizar que se realiza el mejor uso posible de las instalaciones disponibles  Reconocer y recompensar el esfuerzo del personal  Asegurar los controles habituales de negocio y tecnología durante el proceso de invocación, la recuperación y la vuelta a la normalidad.  El objeto final es volver al nivel normal de funcionamiento y desalojar la instalación de emergencia en el menor tiempo posible, debiendo planificar cuidadosamente dicha vuelta a la normalidad. Se reduce el número de desastres e interrupciones de servicio Se reduce el impacto sobre los desastres que se materializan Mejora la habilidad para recuperarse ante los desastres, de una manera controlada Se reduce la cantidad de tiempo perdido y consecuentemente se proporciona una mayor continuidad de servicio a los usuarios Se minimiza el interrupción del negocio Primas de seguro más baratas Cumplimiento de requisitos legales Mejor conocimiento de las necesidades de negocio y de la capacidad de la organización de TI para satisfacerlas Publicidad positiva, credibilidad y reputación de la organización Ventaja competitiva -

Beneficios

-

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Obstáculos

Indicadores claves del rendimiento

Roles y responsabilidades

Mejores Practicas

Interrelaciones

Dificultad para lograr e integrar el compromiso del personal en un equipo de planificación de la continuidad - Restricciones para poder probar el plan sobre un sistema de producción - Que la planificación de la continuidad no se incluya dentro de los presupuestos departamentales - Dificultad para obtener recursos y compromiso de la dirección - Falta de integración de otros procesos de negocio de la Gestión de Servicios - Todos los objetivos de recuperación se acuerdan y documentan en los SLA y son alcanzables dentro del plan de ITSCM - Pruebas regulares y completas del Plan de ITSCM - Auditorias regulares del plan de ITSCM - Revisiones regulares del plan de ITSCM con las áreas de negocio - Control de contratos con terceros para ITSCM - Reducción global del riesgo y del impacto de posible fallos en los servicios de TI - Concienciación en toda la organización de TI sobre el impacto , requisitos y necesidades de negocio ante desastres potenciales - Áreas y personal de servicios TI preparados y capaces de responder a una invocación del plan de ITSCM Comunicación regular de los objetivos y responsabilidades de ITSCM a las áreas de negocio y de TI apropiadas - Utilizar las actividades probadas y eficaces de la evaluación y gestión de riesgos como base para planificar ITSCM - Aplicar el planteamiento de que si no merece la pena protegerlo no merece la pena tenerlo - Implementar y mantener el proceso de ITSCM que se ajuste a las necesidades generarles del proceso BCM de la organización. - Ejercer de representante de TI dentro de BCM - Desarrollar y gestionar el plan de ITSCM para garantizar que se pueden conseguir en todo momento los objetivos de recuperación de negocio - Asegurarse de que todas las áreas de TI están preparadas y pueden responder a una invocación en los Planes de Continuidad - Mantener un programa completo de pruebas de ITSCM - Realizar revisiones periódicas de la calidad de todos los procedimientos, y asegurarse que se incorporan al programa de pruebas. - Comunicar y mantener informados sobre los procesos de ITSCM al negocio y a TI - Realizar revisiones regulares de los Planes de Continuidad, al menos anualmente - Negociar y gestionar los contratos con los Proveedores de Servicios de recuperación externos - Gestionar la provisión de servicios de TI en situaciones de crisis: o Coordinación del equipo de gestión de crisis o Invocación del paso a las instalaciones de respaldo o Gestión, dirección y arbitraje de los recursos o Gestión del sitio de recuperación Proceso Entradas Salidas G. de Incidencias Información de incidencias Procedimientos de desastre G. de Problemas Información problemas (Errores conocidos) Medidas preventivas G. de Cambios Info. Cambios RFCs, evaluación de impacto G. de la Configuración Líneas de Referencia, CIs Críticos, info. de atributos relacionados con CIs G. de la Disponibilidad Medidas disponibilidad Medidas continuidad G. del Nivel de Servicio SLR, SLA Procesos de recuperación G. Financiera de TI Estudios de costes ITSCM Estrategia de ITSCM -

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4.21.Sistema de Gestión de Seguridad de la Información Information Security Management System (ISMS)

4.21.1. Meta Alinear la seguridad de TI con la del negocio y garantizar una gestión eficaz de seguridad en todos los servicios y actividades de Gestión de Servicios

4.21.2. Objetivos Garantizar la confiabilidad de las transacciones y el intercambio de información La información es observada por o revelada sólo a aquellos que tienen derecho a saber (confidencialidad) La información es completa, exacta y protegida contra modificaciones no autorizadas (integridad) La información está disponible y utilizable cuando sea necesario, y los sistemas que la proporcionan pueden resistir y recuperarse de los ataques o prevenir fallos (disponibilidad) Las transacciones de negocios, así como el intercambio de información entre las empresas, o con sus socios, son totalmente confiables (autenticidad y no repudio)

Autenticación y non-repudio

ISO 27001

Confidencialidad

Trabajar en la concienciación de la seguridad

Information Security Management

Incidentes de Seguridad

Disponibilidad

Integridad Sección de seguridad en el SLA

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4.21.3. Ámbito La Seguridad no es realmente un paso en el Ciclo de Vida de los Servicios. Es un proceso continuado e integra a todos los componentes como: Asignar los recursos necesarios. Generar la documentación de referencia necesaria. Instalar y mantener las herramientas de hardware y software necesarias para garantizar la seguridad. Colaborar con la Gestión de Cambios y Gestión de Entregas para asegurar que no se introducen nuevas vulnerabilidades en los sistemas en producción o entornos de pruebas. Ernesto Vilches

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Proponer RFCs al CAB que aumenten los niveles de seguridad. Colaborar con la Gestión de la Continuidad del Servicio para asegurar que no peligra la integridad y confidencialidad de los datos en caso de desastre. Establecer las políticas y protocolos de acceso a la información. Monitorizar las redes y servicios en red para detectar intrusiones y ataques

4.21.4. Valor Gestión de la Seguridad de la Información se asegura de que una política de seguridad de la información es mantenida y reforzada y que cumpla con las necesidades de la política de seguridad del negocio y las del gobierno empresarial Aumenta la conciencia de la necesidad de seguridad en todos los servicios de TI y activos en toda la organización, asegurando que la política es apropiada para las necesidades de la organización Gestiona todos los aspectos de las TI y seguridad de la información en todas las áreas de TI y las actividades de ITSM Proporciona la seguridad de los procesos de negocio mediante la aplicación de controles de seguridad apropiados en todas las áreas de TI y gestión de riesgos de TI, en línea con el negocio y la organización

4.21.5. Políticas y Principios Las prácticas prudentes de negocios requieren que los procesos de TI y las iniciativas se alinean con los procesos de negocio y objetivos. Esto es crítico cuando se trata de seguridad de la información, que deben estar estrechamente alineado con la seguridad empresarial y las necesidades del negocio Todos los procesos dentro de la organización de TI deben incluir consideraciones de seguridad La dirección ejecutiva es en última instancia responsable de la información de la organización y se encarga de responder a los problemas que afectan a su protección De la alta dirección se espera que la seguridad de la información sea una parte integral de la gestión empresarial Todas las organizaciones Proveedores de Servicios de TI deben asegurarse de que tienen una Gestión de Seguridad de la Información que integra las políticas y los controles de seguridad necesarios para supervisar y aplicar las políticas

4.21.6. Marco de Trabajo de Seguridad

Actividades Políticas de seguridad de la información específicas que tratan cada aspecto de la estrategia, de controles y de la regulación Sistemas de Gestión de la Seguridad de Información (ISMS), conteniendo los estándares, los procedimientos de gestión y las pautas apoyando las políticas de seguridad de la información La estrategia comprensiva de la seguridad más cercana a los objetivos, a las estrategias y a los planes del Negocio Estructura de organización de la seguridad eficaz Sistema de controles de seguridad para apoyar las políticas Ernesto Vilches

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Gestión de riesgos para la seguridad o Procesos de la supervisión para asegurar conformidad y para proporcionar la regeneración en eficacia Comunicaciones de la estrategia y plan para la seguridad Entrenamiento y plan del conocimiento a toda la organización

4.21.7. Directivas de Seguridad para la Información Las actividades de la Gestión de Seguridad de la Información deben centrarse en la política de seguridad total de la información y un sistema de políticas de seguridad de específico para su soporte. Las políticas deben estar extensamente disponibles para todos los clientes y usuarios y su conformidad deben de estar documentadas en todo el SLRs, SLAs, contratos y acuerdos. Las políticas se deben autorizar por el Negocio y TI de sus respectivos gestores del alto nivel (y la conformidad se debe conformar de forma regular por repasado y revisado anualmente. Las políticas deben ser apropiadas, cubrir las necesidades del Negocio y cubrir todas las áreas de la seguridad como por ejemplo: Utilice una política del control de accesos Uso erróneo de TI sobre política de los activos Una política del email Una política de control de contraseñas Una política de antivirus Una política de acceso a Internet Una política de clasificación de documentos Una política de clasificación de la información Una política con respecto al acceso remoto

4.21.8. Marco de Gestión de Seguridad Los ISMS proporcionan una base del desarrollo de un programa de la seguridad de información para apoyar los objetivos del Negocio. Implicará las cuatro P’s (personas, procesos, tecnología de los productos y outsourcings de los socios) para asegurar niveles de la seguridad.

4.21.9. ISO 27000 (Marco para la Gestión de Seguridad) El estándar contra el cual las organizaciones pueden obtener la certificación independiente de sus ISMS (normalización para diseñar, para ejecutar, para manejar, para mantener y para hacer cumplir procesos y controles de la seguridad de información, sistemática y constantemente). Los ISMS demuestran un acercamiento ampliamente utilizado, también incluido en ISO/IEC 20001. Se ha actualizado en Diciembre 2011 y se denomina ISO/IEC 27000-1:2011

4.21.10.

Gestión de la Seguridad de TI basada en la ISO 27001 Control. Organiza y crea un marco de gestión y asigna responsabilidades. Planificación. Políticas de SLAs, UCs, OLAs. LOPD y legislación de los países donde tengamos oficinas. Implementación. Concienciación, Procedimientos, Formación, Incentivos, Gestión de Seguridad de hardware y de software.

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Implementación Concienciación Formación Incentivos Procedimientos Incidentes de seguridad Seguridad Hardware Gestión de Derechos Gestión de Permisos Evaluación y Auditoria. Interna, externa y autoevaluación. Ingeniería Social. Mantenimiento. Aprender, planificar, implementar y mejorar

PLANIFICACIÓN OLA’s SLA’s UC’s Declaraciones de directivas

MANTENIMIENTO Aprender Planificar Mejorar Implementar

CONTROL Organizar Crear marco de trabajo Asignar responsabilidades

IMPLEMENTACIÓN Concienciación Procedimientos Formación Incentivos Incidentes Seguridad Seguridad hardware Gestión de derechos Gestión de permisos

EVALUAR Auditorías internas Auditorias externas Auto evaluación Ingeniería social

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Gobierno de Seguridad

4.21.11.

El gobierno de la seguridad de la información, cuando se está ejecutado correctamente, debe proporcionar seis resultados básicos: Alineación estratégica Entrega de valor Gestión de riesgos Gestión del rendimiento Gestión de recursos Aseguramiento del proceso de Negocio

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Control del Riesgo

4.21.12.

Un riesgo se puede convertir en una amenaza que puede causar incidencias que causan daños por lo que hay que tomar medidas

Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office Medidas Preventivas (Gestión de Accesos) Medidas Reductivas (Backups y pruebas) Medidas Indagadoras (Detectar efectos) Medidas Defensivas (Bloqueos) Medidas Correctivas (Retirada)

Métricas

4.21.13.

Porcentaje de disminución de incumplimiento de seguridad Porcentaje de disminución del impacto de las incidencias e incumplimiento de seguridad Aumento de la concienciación sobre los procedimientos de seguridad en la organización

Entradas

4.21.14.

Información del Negocio (planes y Estrategias) Políticas y directrices del gobierno corporativo Información de servicios de las SLAs Procesos e informes de análisis de riesgos Detalles de eventos e incumplimiento de seguridad Información de cambios desde Gestión de Cambios CMS Detalles del acceso a asociados y proveedores de terceros

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Salidas

4.21.15.

Políticas de seguridad corporativas ISMS CMS Procesos e informes de evaluación de riesgos de seguridad revisados Controles, auditoria e informes de seguridad Programación adelantada de pruebas de seguridad

Posibles Problemas

4.21.16.

Según Edward Deming el problema de la Gestión de Servicios de Calidad comienza en la Dirección no en los empleados. La seguridad aumenta la calidad. Falta de compromiso. Actitud humana, desconocimiento en el uso de la tecnología. Ausencia de concienciación y comunicación. Nivel de ambición fuera de lo real. Falta de sistemas de detección de intrusos (IDSs). Hackers internos. Gestión de Cambios excesivamente dinámico y sin relación con ITSM. Excesiva rotación de personal. "Una cadena es tan resistente como el más débil de sus eslabones”

Éxito

4.21.17.

Del éxito de la Gestión de Seguridad de la Información el beneficio será que: La empresa esté protegida contra violaciones de seguridad Que las políticas de seguridad estén bien definidas y adaptadas a las necesidades de la organización Existan procedimientos de seguridad justificados y apoyados por la alta dirección La organización promueva y explique los requisitos de seguridad Exista un mecanismo de mejora continua

Desafíos

4.21.18.

En algunas organizaciones, la percepción empresarial es que la seguridad es una responsabilidad de TI, y por lo tanto, la empresa asume que será responsable de todos los aspectos de seguridad de TI así que estén adecuadamente protegidos. Sin embargo, sin el compromiso y apoyo de la Gerencia y del personal de la empresa, el dinero invertido en los controles de seguridad y procedimientos se habrán en gran parte perdido, y que en su mayoría serán ineficaces.

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Las 10 Leyes Inmutables de la Seguridad

4.21.19.

(Para escapar del león no hay que correr más que el león, hay que correr más que la última gacela)

Las 10 Leyes inmutables de Seguridad. Standart NIST 800-30 Ley 1: Si una mala persona puede persuadirle de ejecutar un programa en su equipo, ese equipo jamás será suyo. Ley 2: Si una mala persona puede alterar su Sistema Operativo, ese equipo jamás será suyo. Ley 3: Si una mala persona tiene acceso físico a su equipo, que lo tenía restringido, ese equipo jamás será suyo. Ley 4: Si una mala persona puede descargar un programa en su sitio Web, ese sitio Web jamás será suyo. Ley 5: Contraseñas débiles rompen la seguridad fuerte. Ley 6: Un Sistema es tan seguro como la confianza que tenga la organización en su Administrador. Ley 7: Los datos cifrados son solo tan seguros como segura esté la llave de descifrado. Ley 8: Un antivirus no actualizado es mejor que ningún antivirus. Ley 9: El anonimato absoluto es imposible, como en la vida real. Ley 10: La Tecnología no es una panacea.

Relaciones con otros Procesos

4.21.20.

Gestión de Continuidad

Gestión de Accesos

Gestión de Capacidad

Gestión de Incidencias

Gestión de Seguridad

Gestión de Problemas

Gestión del Nivel de Servicio Gestión Financiera de los Servicios TI

Gestión de la Disponibilidad Gestión de la Proveedores

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Gestión de Cambios

Gestión de la Configuración CMS

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4.22.Gestión de Suministradores o Proveedores 4.22.1. Meta Gestionar los suministradores y los servicios que ellos proporcionan para conseguir una calidad consistente para el negocio y garantizando un precio adecuado

4.22.2. Objetivos Obtener la optimización de recursos del suministrador y de los contratos. Proporcionar ayuda para los SLAs, contratos, acuerdos, etc. de los suministradores o de terceros, asegurando que se alineen con el Negocio. Asegurar que los servicios de soporte estén documentados y las relaciones y dependencias entre los suministradores sean lo convenido. Coordinar y ayudar a que todos los encargados del suministro y del contrato de TI tengan un Propietario nominado para cada proceso. Mantener la Base de Datos del proceso (SCMIS–Supplier Contract Management Information System) cuando esto sea requerido. Debe de estar integrada en el CMS Asistir a las reuniones del CAB cuando es requerido. Revisar y asesorar del riesgo con suministradores y SP de terceros... Mantener un procedimiento para ocuparse de conflictos contractuales y asegurar de que cualquier discrepancia está tratada eficientemente y de manera incluso eficaz.

4.22.3. Ámbito Cuanto mayor sea la contribución de un suministrador, más esfuerzo deberá hacer el Proveedor de Servicios para gestionar su relación con él. Implementación y fortalecimiento de la política de los suministradores Mantenimiento de la BBDD de suministradores y contratos (SCMIS) Categorización de suministradores y contratos Evaluación de riesgos con suministradores críticos Desarrollo, negociación y acuerdos de contratos Revisión, renovación y terminación de contratos

4.22.4. Valor para el negocio Obtener una buena relación precio-valor de suministradores y contratos para garantizar los objetivos de los SLA. Así lograremos una consistencia de extremo a extremo. Los principales objetivos del proceso de Gestión de Suministradores son de proporcionar un valor para el dinero de los proveedores y los contratos, y asegurar que todos los objetivos en los contratos con proveedores están alineados con las necesidades del negocio y los objetivos acordados en los SLAs Esto es para asegurar la entrega al Proveedor de Servicios, de extremo a extremo, de TI con la calidad que se ajusten a las expectativas del negocio El proceso de Gestión de Suministradores debe estar alineados con todos los requisitos del negocio y los requisitos de todas las TI y procesos de gestión de servicios, en particular, ISMS y ITSCM Por ello es muy importante que SLM y SM se reúnan periódicamente para revisar los UCs. Ernesto Vilches

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4.22.5. Conceptos Básicos y Definiciones El proceso de actividad de la Gestión de Suministradores se debe conducir por una estrategia y una política de proveedores desde la Estrategia de Servicio La Figura siguiente ilustra porqué un suministrador y una base de datos de los contratos (SCMIS) deben ser establecidos para alcanzar consistencia y eficiencia en la puesta en práctica de la política, de los roles y de las responsabilidades: SS: Clasificación de suministradores y mantenimiento de los mismos y de la base de datos de los contratos (SCMIS) SD: Evaluación y disposición de nuevos suministradores y contratos ST: Establecer nuevos suministradores SO: Suministradores y contratos, gestión y funcionamiento SO: Renovación y terminación de contratos (Los dos primeros se cubren en la etapa del Diseño del Servicio, el tercero es parte de Transición del Servicio y los dos últimos son parte de la etapa del Operación del Servicio)

Políticas y Estrategias con Suministradores

SS

Evaluación de Contratos y Suministradores

Categorización de Suministradores y Mantenimiento de la SCD

Sistema de Información de Gestión de los Suministradores y Contratos (SCMIS)

SD

Establecer nuevo Suministradores y Contratos

ST

Gestión rendimiento de suministradores y contratos

SO

Renovación Terminación de Contratos

Informe de los Suministradores

SO

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4.22.6. Actividades Identificación de las necesidades de la empresa y preparación del caso de negocio: Elaborar un planteamiento de requisitos. Garantizar que es conforme a la estrategia y a la política de la organización. Preparar un caso de negocio inicial. Evaluación y aprovisionamiento de nuevos suministradores y contratos: Identificar el método para las adquisiciones. Establecer los criterios de evaluación Seleccionar Negociar Acordar y adjudicar el contrato. Establecer nuevos suministradores y contratos Dar de alta los suministradores y contratos en la SCMIS. Realizar la transición del servicio. Establecer los puntos de contacto y las relaciones. Ernesto Vilches

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Categorización de suministradores y contratos: Evaluar o reevaluar suministradores y contratos. Garantizar el progreso de los cambios en la Transición del Servicio. Categorizar suministradores Actualizar y mantener la SCMIS Gestión del rendimiento de suministradores y contratos. Gestionar y controlar la operación y entrega del servicio. Monitorizar y reportar. Revisar y mejorar. Gestionar las relaciones con suministradores. Revisar anualmente al menos el alcance del servicio respecto a las necesidades del negocio, los objetivos particulares y los acuerdos. Planificar los potenciales cierres. Terminación de contratos. Revisar. Renegociar, renovar y terminar contratos.

4.22.7. Disparadores Nuevas o modificadas directrices de Gobierno de la Empresa Nuevas o modificadas estrategias de TI, políticas o planes de negocio Nuevas necesidades de negocio o servicios nuevos o modificados Requisitos nuevos o modificados dentro de los acuerdos, como los SLRs, SLAs, OLAs o contratos Examen y revisión de diseños y estrategias Actividades periódicas, como la revisión o la presentación de informes, incluyendo la revisión de las políticas de Gestión de Suministradores, informes y planes Las solicitudes de otras áreas, en especial el BCM y la Gestión de Seguridad de la Información, para obtener ayuda con problemas de proveedor Los requisitos para los nuevos contratos, la renovación del contrato o la terminación del contrato Re-categorización de los proveedores y / o contratos el negocio nuevos o modificados o cambios en los servicios.

4.22.8. Entradas Información del negocio sobre planes y estrategias. Estrategias de suministradores y contratos. Detalles de planes de negocio. Acuerdos y Contratos y objetivos Información Financiera de los Servicios de TI Información de TI Información desde SLM CMS Información de Rendimiento por el Gestor Sénior de Operaciones de servicio Detalles de los Contratistas y Suministradores Ernesto Vilches

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4.22.9. Salidas Informes de investigación de suministradores actuales o futuros. Una Sistema de Información de la Gestión de Contratos y Suministradores (SCMIS) que contiene toda la información de contratos y proveedores y / o subcontratas Planes de Mejora de los Servicios (SIP) para con los suministradores Encuestas de satisfacción de los usuarios en cuanto a suministradores Informes de rendimiento de Suministradores Informes a la Gerencia de suministradores por volumen de compras, rendimiento, fiabilidad, etc.

4.22.10.

Métricas El rendimiento de la Gestión de suministradores se puede medir en función de: Aumento del número de suministradores que cumplen los acuerdos contractuales. Aumento del número de objetivos contractuales que están alineados con SLA y SLR. En la SCMIS hay que conservar toda la información y sus resultados para incluirlos en la Cartera de Servicios.

4.22.11.

Desafíos Trabajar con un modelo no ideal del contrato, con pobres objetivos en los términos y condiciones, o una definición mala o inexistente en el servicio o los objetivos de desempeño de los proveedores Los problemas heredados, en particular con servicios subcontratados Insuficiente conocimiento dentro de la organización Estar atados a contratos a largo plazo, sin posibilidad de mejora, que tienen penalizaciones por el abandono prematuro Las disputas por penalizaciones La interferencia de cualquiera de las partes en el funcionamiento del otro Falta de comunicación. No interactúan lo suficientemente rápido Los conflictos de personalidad y / o los conflictos culturales Una de las partes con el contrato en detrimento de la otra parte, dando como resultado ganar-perder los cambios en lugar de articular los cambios de ganar-ganar

4.22.12.

Posibles Problemas Cambios constantes en las necesidades de TI y del negocio. Imperfección en los contratos. Poca experiencia de la organización.

Duración excesiva de los contratos. Para superar los posibles problemas hay que prestar la debida atención a: Procesos de Gestión de Servicios bien definidos y perfectamente documentados. Relaciones entre ambas partes. Roles bien definidos. Buena comunicación y empatía.

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4.22.13.

Éxito Dependerá de la protección ante bajo rendimiento del suministrador. También de que los objetivos del servicio estén ajustados a los requisitos del negocio. Y de la claridad de los contratos y de la cultura corporativa de los suministradores.

4.22.14.

Riesgos Acuerdos contractuales impracticables y de difícil cumplimiento. Falta de compromiso del negocio y la alta gerencia con el proceso de Gestión de Suministradores y los procedimientos La falta de políticas de información apropiada sobre los futuros negocios y de TI, planes y estrategias La falta de recursos y / o el presupuesto para el proceso SM El legado de los contratos está mal escrito y no sustentan ni apoyan las necesidades de negocios o SLA y objetivos SLR Los proveedores fallan o son incapaces de cumplir con los términos y condiciones del contrato El personal o la cultura del Proveedor no están alineados con el de prestador de servicios o negocios La falta de claridad y de la integración de proveedores con los procesos de gestión de servicios, políticas y procedimientos del proveedor de servicios Los proveedores no cooperan y no están dispuestos a participar y apoyar el proceso de Gestión de Suministradores necesarios Los procedimientos de contratación son excesivos y muy burocráticos

4.22.15.

Roles de Gestión de Suministradores

Propietario del Proceso de Gestión de Suministradores Sus responsabilidades son: SLAs, contratos, acuerdos, etc. Proveer ayuda en el desarrollo y la revisión de SLAs, de UCs, de acuerdos o de cualesquiera otros documentos para los suministradores de terceros Asegurar que los contratos, los acuerdos, SLAs estén alineados con el negocio Asegurar que los Servicios de Soporte sean amplios y que estén documentados y que los interfaces y/o dependencias entre los suministradores sean claras y soportadas entre ellos Se acuerden y se documenten los procesos Asegurar de que los roles y las relaciones entre el núcleo de TI y los suministradores subcontratados estén documentados, mantenidos y contractualmente convenidos Coordinar y ayudar a todas las personas de TI del suministrador y los encargados de contratar Asegurar de que cada uno de los suministradores tenga un dueño nominado SCMIS–Supplier Contract Management Information System Mantener y revisar los suministradores y la (SCMIS) Actualización de Contratos/SLAs cuando sea requerido, según el proceso de la Gestión de Cambios Asegurarse que los cambios estén determinados por su impacto en suministradores, Servicios de Soporte y contratos Ernesto Vilches

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Asistir a las reuniones del CAB cuando sea apropiado Revisión & Evaluación de riesgos Revisión regular del riesgo de todos los suministradores y contratos Repasar los procesos de los suministradores contratistas para asegurarse de que los suministradores subcontratados cumplen sus requisitos contractuales Realizar las revisiones de contratos/SLAs para asegurar consistencia con los requisitos y condiciones estándar Asegurarse de que la optimización de recursos sea obtenida por todos TI de los suministradores y los contratos Asegurarse de que todos los procesos TI de los suministradores sean constantes e interconecte a todas las estrategias corporativas de subcontratistas, procesos y condiciones estándar Conflictos Mantener un proceso para ocuparse de conflictos contractuales. Asegúrese de que cualquier conflicto sea tratado de forma eficiente y con efectividad Mantenga un proceso para ocuparse del final previsto, del final adelantado o de la transferencia de un servicio Revise, supervise e informe del rendimiento de los suministradores contra objetivos marcados

4.22.16.

Relación con otros Procesos

Gestión de Seguridad

Gestión de Nivel de Servicio

Gestión Financiera de TI

Gestión de Suministradores

Gestión de la Continuidad

4.22.17.

Gestión de la Cartera

Gestión de Cambios

Gestión de la Disponibilidad

Relaciones complejas

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4.23.Actividades dentro del Diseño del Servicio Además de los Ocho procesos anteriores hay TRES actividades importantes. 1. Desarrollo de Requisitos 2. Gestión de la Información y los Datos 3. Gestión de Aplicaciones

4.23.1. Desarrollo de Requisitos: Se distinguen tres tipos diferentes de requisitos: Requisitos funcionales: Describe asuntos para crear un servicio y sería una tarea o función para la que hay que desarrollar un componente. Se usan diferentes modelos como: Diagrama de contexto del sistema Modelos de casos de uso. Requisitos de gestión y operación: Describen asuntos NO funcionales de los servicios como es la estimación de costes. Se relaciona con aspectos de la calidad como: Capacidad de gestión Capacidad y rendimiento Capacidad de control Capacidad de mantenimiento Capacidad de operación Capacidad de medida y comunicación Seguridad Instalación Eficiencia Requisitos de usabilidad: Garantizan que los usuarios verán cumplidas sus expectativas en términos de facilidad de uso. Desarrollar estándares de rendimiento para evaluaciones. Definir escenarios de prueba

4.23.2. Investigación de requisitos Los usuarios suelen dudar de cuáles son los requisitos, lo que implica un desarrollador de requisitos hábil ya que al entrevistar a los usuarios puede parecerles que es un técnico informático el que va a decidir los requisitos. De otra manera, tiene que tener tacto. Posibles métodos de investigación. Entrevistas Reuniones de trabajo Observación Análisis de protocolos Prototipos Análisis de escenarios

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4.23.3. Problemas en el desarrollo de requisitos Falta de claridad Terminología extremadamente técnica y por ello confusa Duplicidad de requisitos Falta de relevancia para los objetivos del servicio Incertidumbre por parte de los usuarios Conflictos entre requisitos Niveles de detalle inconsistentes

4.23.4. Documentación de requisitos En el centro de este desarrollo debe de haber un documento de requisitos en una plantilla estándar y debe de estar formulado según el modelo SMART (Singulares, Medibles, Adecuados, Realistas y ligados al Tiempo). Es necesaria una revisión de los requisitos para verificar que sean claros, inequívocos y razonables. Esta revisión tiene que formar parte del catálogo de requisitos en la Cartera de Servicios.

4.23.5. Gestión de la Información y de los Datos Los datos son uno de los aspectos más importantes que hay que controlar para que: Los usuarios puedan acceder a los datos para su trabajo Se puedan compartir los datos dentro de la organización La calidad de los datos sea a nivel aceptable Se tengan en cuenta los aspectos legales sobre Seguridad, privacidad y confidencialidad Esta gestión comprende cuatro áreas. Gestión De Fuentes De Datos: las fuentes y las responsabilidades tienen que ser muy claras y cubre las siguientes responsabilidades Definir necesidades de la información Desarrollar un inventario de datos Desarrollar un modelo de datos Detectar deficiencias y ambigüedades Mantener un catálogo Evaluar los costes y recompensas de los datos Gestión de tecnología de información y datos: está relacionada con la gestión de TI y cubre aspectos como la gestión de BBDD. Gestión de procesos de información: Controla el Ciclo de Vida de los Datos (Proceso de creación, recolección,, modificación, acceso, almacenamiento, eliminación y archivo de datos) Gestión de estándares y política de datos: Se deben definir estándares y políticas para la gestión de datos.

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4.23.6. Clasificación de los datos Hay tres niveles: Datos operativos: Los necesarios para el funcionamiento de la organización. Datos tácticos: Necesarios para la gestión de línea o superior. Datos estratégicos: Definen estrategias a largo plazo por comparación con informes externos.

4.23.7. Gestión de Aplicaciones Hay dos enfoques: Ciclo de Vida de Desarrollo del Servicio (SDLC) y consta de los siguientes pasos: Estudio de viabilidad Análisis Diseño Realización de pruebas Implementación Evaluación Mantenimiento Mantenimiento de aplicaciones

4.23.8. Desarrollo Rápido de Aplicaciones (RAD) RAD es la introducción de incrementos e iteraciones en el proceso de desarrollo para la gestión de los riesgos asociados con requisitos cambiantes y ambiguos. Es necesario afrontar el cambio ya que, de no hacerse, podría significar una actitud irresponsable con respecto al negocio Los métodos RAD aceptan que el cambio es inevitable e intentan minimizar los costes a la vez que se mantiene la calidad requerida El uso de incrementos implica que un servicio se desarrolla pieza a pieza, y cada pieza podría dar soporte a una de las funciones de negocio que el servicio necesita El desarrollo iterativo implica que el diseño atravesará más de una vez el ciclo de vida. Se emplean técnicas como la creación de prototipos para entender mejor los requisitos (mediante actividades de prueba, funcionales, de gestión y operativas y a través de la comunicación con los usuarios) Se debe empezar con la especificación de requisitos para todo el servicio, seguido por el diseño y desarrollo incremental de la aplicación Extreme Programming y Scrum son claros ejemplos

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4.24.Organización – Roles y Responsabilidades 4.24.1. RACI (Responsible-Accountable-Consulted-Informed) Modelo RACI es beneficioso para la toma de decisiones con confianza. Aclara a todos los participantes las actividades que se esperan de ellos. Se identifican las lagunas en el proceso de entrega y las responsabilidades. RACI es un acrónimo de Responsible (Responsable de ejecutar o Encargado) - La persona responsable de conseguir que el trabajo esté hecho. Se puede compartir la Responsabilidad. Accountable (Alto responsable) – Aquella única persona que es responsable final de cada tarea. Consulted (Consultado) - Las personas expertas a las que se recaban opiniones. Informed (Informado) - Las personas que se mantienen al tanto de progresos Ocasionalmente una versión ampliada de RACI se utiliza llamado RACI-VS con 2 nuevas funciones de la siguiente manera: • Verifies - La persona o grupo que comprueba si los criterios de aceptación se cumplen • Signs off - La persona que aprueba la decisión V y entrega el producto. Este podría ser el de persona A Ejemplos Director de Gestión de Servicios

Director Servicios Web

Gestor de Problemas

Gestor de Proveedores

Empleados de la organización

Actividad 1

A

R

C

C

I

Actividad 2

A

C

R

I

C

Actividad 3

I

R

A

C

C

Actividad 4

I

A

R

R

I

Actividad 5

AR

C

C

C

I

LAS “A”: • Una “A” para más de una persona. En la práctica no funciona. • Ninguna “A”. Al menos una se debe asignar a cada actividad Las “R” • Muchas “R”s: ¿no es demasiado para una función? La responsabilidad puede ser compartidas pero sólo si los roles están claros. • Ninguna “R”. Debe haber al menos una persona responsable LAS “C”: • Muchas “C”: ¿Son necesarias ? ( ojo carga de trabajo ) • Ninguna “C” ni “I”. Analizar los canales de comunicación Para crear el sistema RACI necesita que la organización haga los siguientes pasos: Identificar actividades y procesos Identificar roles funcionales Delegar los códigos RACI Identificar carencias y posibles solapamientos Comunicar el esquema y tener en cuenta la retroalimentación Verificar que se siguen las asignaciones de funciones Ernesto Vilches

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4.24.2. Aptitudes Tener conocimiento de los objetivos del negocio y sus prioridades Tener aptitudes de servicio al cliente Conocer a fondo el rol que desempeñan las tecnologías de la información Tener los conocimientos y las competencias para desempeñar la función

4.24.3. Posibles Problemas Más de una persona responsable = nadie responsable Delegación de la responsabilidad sin autoridad necesaria Centrarse en los procesos y actividades con los departamentos Falsa división y/o combinación de funciones Agendas o metas en conflicto

4.24.4. Roles más destacados a incluir en una matriz RACI I.

Propietario del Proceso

Es responsable que el proceso se implementa según lo acordado y que se cumplen los objetivos establecidos y de obtener unos resultados. Debe de: Documentar y registrar el proceso. Definir los KPIs y revisarlos. Aumentar la eficacia y la eficiencia del proceso. Pasar la información necesaria para el Plan de Mejora de Servicio (SIP). Revisar de forma continua el proceso, los roles y las responsabilidades. II.

Gestor del Diseño del Servicio

Es el coordinador general y facilita los diseños del servicio. Sus tareas básicas son: Garantizar que la Estrategia del Servicio se corresponde con el proceso de diseño y que estos satisfacen los requisitos establecidos. Diseñar los aspectos funcionales de los servicios Preparar y mantener la documentación de diseño Evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso de diseño III.

Gestor del Catálogo de Servicios

El Service Catalogue Manager es responsable de producir y mantener el Service Catalogue, incluyendo: Asegurándose de que todos los Servicios operacionales y todos los servicios que son preparados para el funcionamiento en vivo estén registrados dentro del Catálogo del Servicio. Asegurándose de que toda la información dentro del Catálogo del Servicio sea exacta y hasta el más mínimo detalle de los datos. Asegurándose de que toda la información dentro del Catálogo del Servicio sea constante con la información dentro de la Lista de los Servicios. Asegurándose de que la información dentro del Catálogo del Servicio esté protegida y soportada adecuadamente.

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Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL® IV.

Gestor del Nivel de Servicio

Es responsable en general de: Diseñar, acordar y mantener los SLAs con los clientes. Comprobar que se han identificado todos los requisitos presentes y futuros del cliente. Negociar y alcanzar con los clientes acuerdos para proveerles de servicios. Garantizar que lo acordado en las SLAs se cumplan por parte de TI. V.

Gestor de la Disponibilidad

Es el responsable de la disponibilidad de los componentes, servicios y procesos de negocio y entre sus tareas están: Garantizar que los servicios existentes estén disponibles según lo acordado. Colaborar en la investigación y diagnóstico de todos los incidentes y problemas. Contribuir al diseño de la infraestructura de TI. Mejorar de forma proactiva la disponibilidad de los servicios. VI.

Gestor de la Seguridad

Desarrollar y mantener la política de seguridad de la información y las políticas favorables que aseguren la Confidencialidad, Integridad y disponibilidad (CIA) de los datos. Las responsabilidades incluyen Comunicar y publicar las políticas de seguridad de la información a todos los departamentos apropiados. Diseñar los controles de seguridad y sus planes. Convertir los procedimientos en documento para el funcionamiento y los controles de seguridad que se han de mantener. Ayudar con Análisis de Impacto en el Negocio sobre lagunas de seguridad. Realizar el análisis y la gestión del riesgo para la seguridad con Gestión de Disponibilidad y de Continuidad en ITSCM. Realizar las pruebas de seguridad y entrenamiento del personal de TI. Supervisar y manejar todas las brechas de la seguridad y tomar las medidas remediadoras para prevenir la repetición donde sea posible. Información, análisis y reducción del impacto y de los volúmenes de todos los incidentes de la seguridad en colaboración con la Gestión de Problemas

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4.25. Métodos, técnicas y herramientas Para el Diseño del Servicio son muchas las herramientas que hay en el mercado que sirven de soporte a los procesos Y NO AL REVÉS. Estas no solo hacen posible los diseños de software y hardware, sino de entornos, procesos y datos con los beneficios de: Desarrollar modelos y prototipos Más rapidez en el proceso del diseño Consideraciones como (¿Qué ocurriría si . . .? Cumplir con los estándares y leyes reguladoras Se sugiere adquirir y usar herramientas que esté totalmente integradas en el Ciclo de Vida de la Gestión de Servicios. Se aconseja emplear una Declaración de Requisitos (SoR) y antes hacer un análisis MoSCoW M (must): Indispensable S (should): Recomendable C (Could): Optativo W (won’t): Descartado (ahora no pero quizás en el futuro)

4.25.1. Métricas (KPIs) Porcentaje de requisitos del Diseño del Servicio especificados en plazo Porcentaje de requisitos del Diseño del Servicio especificados en presupuesto Porcentaje de paquetes del Diseño del Servicio preparados en plazo Precisión del diseño del Servicio Precisión de los SLAs, OLAs y UCs

4.25.2. Desafíos Resistencia a trabajar de manera sistemática Uso de muy diversas tecnologías y aplicaciones Sincronización entre arquitectura, estrategias y políticas Falta de claridad en los requisitos del cliente Uso poco eficiente de los recursos

4.25.3. Riesgos Falta de tiempo asignado al diseño del servicio Falta de claridad en los requisitos del negocio para el personal de Ti Si un proceso tiene un grado de madurez bajos afectará a los relacionados

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4.26.El Gran Cuadro Nuevos requerimientos Estrategia del Servicio (SP)

Paquete de Diseño del Servicio (SDP)

Estrategias y limitaciones

Arquitectura Análisis de requerimientos Documentación y acuerdos

Operación del Servicio

Transición del Servicio (PR)

Diseño del Servicio

Métodos de medición

Diseño de la Solución del servicio

Evaluación de soluciones alternativas

Nuevos servicos operacionales

Procurar la solución preferida

Desarrollar la solución

Gestión de Coordinación del Diseño de los Servicios Cartera De Servicios Catálogo de Servicios

SLM: Planes, Informes, Directivas, SIP, SLR, OLA, SLA

Capacidad: Planes, Políticas, Informes, Modelado CM IS

Disponibilidad: Políticas, planes, AMIS, Análisis de riesgos, Informes, programación

ITSCM: Políticas, planes, BIA, BCP, SCP, informes, análisis de riesgos

Seguridad: Políticas, planes, Análisis de riesgos, Informes, Control de riesgos

Sumi9nistradores:

Políticas, planes, contratos, informes, SCD

Gestión Catalogo

SLM

Capacidad

Disponibilidad

ITSCM

ISMS

Proveedores

Entradas a los procesos desde otras áreas: Eventos, Incidencias, Problemas, Peticiones de Servicio, Accesos, Cambios, Configuración, Conocimiento, Entrega y Despliegue (Planeamiento, Evaluación, Construcción y Pruebas, Aceptación), Financiero, Cartera, Demanda, etc.

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En este gráfico se muestra que al diseñar soluciones, las entradas de muchas y diversas áreas necesitan ser consideradas dentro de las varias actividades implicadas en el Diseño del Servicio. Hay que identificar y analizar los requisitos antes de construir una solución y un SDP para entregar a la Transición del Servicio de modo que este pueda ser operacional.

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Transición del Servicio

.5

5.1. Transición del Servicio en el Ciclo de Vida de los Servicios 5.1.1.

Meta

La gestión y coordinación de procesos, sistemas y funciones para empaquetar, estructurar, probar y desplegar un “lanzamiento” en un entorno de producción y establecer los Servicios especificados en los requerimientos de la SLA. Reducir las variaciones previstas y actuales de los servicios en transición. Reducir los errores conocidos y minimizar los riesgos de los servicios en transición nuevos o cambiantes dentro del entorno de producción. Dar soporte al proceso del cambio del Negocio. Garantizar que el servicio satisface las especificaciones requeridas. Aumentar la satisfacción del cliente y fomentar el uso correcto de los servicios y de la tecnología

5.1.2.

Objetivos

Gestionar y coordinar procesos, sistemas y funciones para empaquetar, estructurar, probar y desplegar una versión de un servicio o parte de él (CI) en un entorno de producción. Establecer los Servicios especificados en los requerimientos del SLA. Asegurarse de que se puede gestionar, operar y soportar el servicio. Permitir la integración del lanzamiento de los procesos y de los servicios en el Negocio. Evitar el Big Bang. Proporcionar conocimiento de calidad sobre la Gestión de Cambios y Gestión de Entregas y Despliegues. Reducir las variaciones previstas y actuales de los servicios en transición, tanto en la introducción como en su retirada. Reducir los errores conocidos y minimizar los riesgos de los servicios en transición, nuevos o cambiantes dentro del entorno de producción Asegurar que el Servicio se pueda utilizar de acuerdo a los requisitos contratados con el cliente o Interesados

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5.1.3.

Valor para el Negocio

¿Qué es el Valor para el Negocio en Transición del Servicio? Capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos requisitos y progresos del mercado. La gestión de la transición facilita la administración de fusiones y de alianzas definitivas o temporales de negocios y la transferencia de servicios. Aumenta el índice de éxitos de cambios y de lanzamientos para el Negocio. Mejora las predicciones de los porcentajes de disponibilidad y de las garantías para los nuevos y cambiantes servicios. Confianza en el grado de conformidad con SLRs del Negocio durante cambios Disminuye la variación de real contra planes estimados y aprobados de recursos y presupuestos. Cancelación o cambios oportunos de Contratos de Mantenimiento cuando se disponen o se desarman los componentes de hardware y software

5.1.4.

Ámbito

Transición del Servicio proporciona una guía para el desarrollo y la mejora de las capacidades para la transición de servicios nuevos y modificados en los entornos de soporte, incluida la planificación de Entregas y Despliegues, construcción, pruebas, evaluación e implementación Esta fase considera la retirada de servicios y la transferencia de servicios entre Proveedores de Servicios (SP) Esta fase también se centra en cómo garantizar que los requisitos de la Estrategia de Servicios y su desarrollo en Diseño del Servicio, son llevados a la práctica para su puesta en Operaciones del Servicio a un entorno de producción Su ámbito también llega a lo relacionado con minimizar el riesgo de los fracasos en la puesta en marcha de los servicios

Mejora Continua del Servicio Gestión de Cambios RFC1

RFC2

RFC3

RFC4

RFC5

RFC6

Gestión de Configuración y Activos del Servicio (SACM) BL

BL

BL

BL

BL

BL

Planificación y Soporte de la Transición del Servicio Gestión de Cambios en la organización y las partes interesadas Evaluación de un cambio de servicio E Estrategia del Servicio Diseño del Servicio

E

Planificación y Preparación de versiones

Construcción y pruebas

Pruebas y Pilotos de servicios

E

Planificación y Preparación de despliegue

Gestión de Versiones y Despliegues

Transferencia Despliegue y retiro

Revisión y Cierre de la Transición del Servicio

Operación del Servicio

Soporte Post Implementación

Validación y pruebas del servicio

Gestión del Conocimiento (SKMS)

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La Transición del Servicios es eficiente si dentro de los límites propios de la organización produce lo que requiere la empresa en términos dinerarios. Por ello es muy importante conocer hasta qué punto los resultados de la Transición responden a las especificaciones del Diseño del Servicio. Las diferencias pueden afectar al tiempo, el dinero, la calidad y los riesgos.

5.1.5.

Actividades

1.

Definición de la estrategia de transición.

2.

Preparación de la Transición del Servicio.

3.

Planificación y coordinación de la Transición del Servicio.

4.

Soporte

1. Definición de la estrategia de transición. Propósito, metas y objetivos. Contexto y alcance. Estándares aplicables, acuerdos legales, regulatorios y contractuales. Organizaciones y grupos de interés implicados en la transición del servicio. Marco de trabajo para la transición del servicio. Criterios de éxito y de fallo. Roles y responsabilidades. Planteamientos tales como modelo de transición, planes para gestionar cambios, activos y KPIs. 2. Preparación de la Transición del Servicio. Revisión y aceptación de entradas desde otras fases del Ciclo de vida del servicio. Verificación de las entradas que se reciben (SAC) (SDP) e informes de evaluación. Identificación, registro y programación de (RFCs) Verificación de las entradas en la CMDB antes de comenzar la Transición del Servicio. 3. Planificación y coordinación de la transición del Servicio. Entorno de trabajo e infraestructura Programación de hitos. Actividades de tareas que se realizarán. Personal, recursos, presupuesto y plazos en cada etapa. Tiempo total de entregas y contingencias. Revisiones de calidad dentro de la planificación y coordinación: ¿Están los planes de Transición del Servicio y los planes de entrega actualizados, autorizados y se conocen las fechas de entrega? ¿Se han tenido en cuenta los riesgos que pueden afectar a los costes, organización y tecnología? ¿Son compatibles entre sí y con el entorno los nuevos CIs? ¿Ha recibido el personal de TI implicado la formación necesaria’ ¿Se han tenido en cuenta los posibles cambios en el negocio del cliente’ 4. Soporte del proceso de transición La Transición del Servicio da soporte y asesora a todos los Interesados Se monitorizan las actividades comparando la implementación de actividades con las previstas. Ernesto Vilches

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5.1.6.

Disparadores

El disparador de la Transición del servicio es un RFC aprobado.

5.1.7.

Entradas

RFCs autorizadas SDP Definición del paquete de entrega y requerimientos del diseño. SAC

5.1.8.

Salidas

Estrategia de transición. Colección integral de planes de transición del Servicio.

5.1.9.

Métricas

Número de entregas implementadas que cumplen los requisitos acordados con el cliente. Descenso en el número de desviaciones respecto al ámbito, calidad, costes y recursos previstos. Mayor satisfacción del cliente y usuarios con los planes y la comunicación. Descenso en el número de problemas, riesgos y retrasos por una mejor implementación.

5.1.10. Políticas para la Transición de Servicios en una organización Definir e implementar una política formal para la Transición del Servicio Implementar todos los Cambios a través de Transición del Servicio Adoptar un marco de trabajo común y estándares Maximizar la reutilización de procesos y sistemas establecidos Alinear los planes de Transición del Servicio con las necesidades del Negocio Establecer y mantener relaciones con los Interesados Establecer controles y políticas eficaces Proporcionar sistemas para la transferencia de conocimiento y para el soporte de las decisiones Planear entregas y distribución por paquetes. Evitar el big bang Anticipar y gestionar cambios de alcance Gestionar proactivamente los recursos a través de las transiciones de los servicios Garantizar la implicación anticipada en el Ciclo de Vida del Servicio Asegurar la calidad de los nuevos o modificados servicios Mejorar de forma proactiva la calidad durante la Transición del Servicio

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5.1.11. Línea de Referencia (Baseline) (BL) Configuración de un CI, sistema o servicio en un momento específico. Contiene todos los datos para volver a otro momento. (Back-outs) Es una foto instantánea que se registra de un CI o de un grupo de CIs que se utilizará como referencia y posterior comparación. La CMDB contiene la trazabilidad de todas Líneas de Referencia.

5.1.12. Criterio de Aceptación del Servicio (SAC) SAC - Service Acceptance Criteria. Conjunto de criterios utilizados para asegurar que un Servicio de TI cumple con su Funcionalidad y Requisitos de Calidad y que el Proveedor de Servicio de TI está preparado para operar el nuevo Servicio de TI una vez ha sido Implementado.

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5.2. Procesos y otras Actividades

Planificación y Soporte de la Transición Gestión de Cambios Gestión de Configuración y Activos del Servicio Gestión de Entregas y Despliegues Evaluación del Cambio Validación y Pruebas del Servicio Gestión del Conocimiento (SKMS).

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5.3. Planificación y Soporte de la Transición Realización de un plan documentado de lo especificado en Design Service, asegurando la identificación, gestión y minimización de riesgos que pudieran interrumpir el servicio durante la transición e incluye: A. Especificaciones de diseño y requisitos del departamento de producción. B. Gestión de: Planeamiento Actividades de ayuda y soporte Progreso en el tiempo de la transición Cambios Problemas Riesgos Desviaciones Procesos Herramientas y sistemas para soporte Monitorización del rendimiento Comunicación con clientes, usuarios e interesados

C.

Y las actividades de: Definición de la estrategia de la transición. Preparación de la Transición del Servicio. Planificación y coordinación de la Transición del Servicio. Soporte.

5.3.1.

Ámbito Coordinar actividades de ayuda y soporte El mantenimiento de las políticas, normas y modelos para las actividades de Transición del Servicio y sus procesos Dirigir cada gran cambio de un servicio nuevo o modificado, a través de los procesos de Transición del Servicio Coordinar los esfuerzos necesarios para permitir a múltiples transiciones al mismo tiempo Fijar las prioridades en conflicto por los recursos a través de Transición del Servicio Planificar el presupuesto y los recursos necesarios para cumplir con las necesidades actuales y futuras de los servicios Revisar y mejorar el rendimiento de la Planificación y Soporte de la Transición y apoyar sus actividades Asegurar que la Transición de Servicios es coordinado con gestión de proyectos, Diseño de Servicios y actividades de desarrollo

5.3.2.

Disparadores El disparador para la planificación de una sola transición es un cambio autorizado Planificación a largo plazo puede ser desencadenada por la recepción de una propuesta de cambio de la Gestión de la Cartera de Servicios El presupuesto para las necesidades futuras de la transición se iniciará a través del ciclo presupuestario de la organización

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5.3.3.

Roles

El Propietario del PROCESO es responsable de que todas las actividades se llevan a cabo e interviene en la Estrategia del Servicio y ayuda al Diseño del Servicio. Asegura que existen las documentaciones de los procesos, directrices, procedimientos y su aplicación. Garantiza que se dispone de los recursos adecuados. El Propietario del SERVICIO tiene las responsabilidades ante el cliente para la iniciación y transición de un servicio nuevo o cambiante. Actúa como el primer contacto con el cliente para todo lo relacionado con ese Servicio y mantiene investigaciones y ediciones para mejoras. Se asegura de que todo lo que esté en curso y para la entrega del Servicio cumple los requisitos del cliente. Se comunicará con los propietarios de los procesos apropiados del Ciclo de Vida a través de Gestión a Nivel de Servicios (SLM). Solicitará los datos, estadísticas e informes para el análisis y facilitará la supervisión y el funcionamiento eficiente del Servicio. Será el responsable ante el Director de TI para la entrega del servicio.

5.3.4.

Desafíos y Factores Críticos de Éxito

Para lograr la eficacia de la Transición del Servicio hay que hacer frente a los siguientes desafíos: Tener en cuenta a las partes interesadas. La falta de armonización e integración de procesos y disciplinas que afecten a la transición del Servicio. Conseguir el equilibrio entre un entorno de operación estable y la capacidad de responder flexiblemente a cambios en los requisitos del negocio. Encontrar un equilibrio entre burocracia y pragmatismo. Crear un entorno para la estandarización y el intercambio de conocimientos. Garantizar que la calidad de los servicios responde a la calidad de los negocios. Encontrar el equilibrio entre “asumir riesgos” y “evitar riesgos”. Definir claramente los roles y responsabilidades. Disponer de las herramientas adecuadas que hay en el mercado. Desarrollar sistemas de calidad, herramientas, procesos y procedimientos para la Transición del Servicio.

5.3.5.

Riesgos Falta de motivación del personal como consecuencia de cambios en sus roles y responsabilidades. Gastos no previstos. Oposición cultural al cambio. Falta de intercambio de conocimientos. Integración defectuosa entre procesos. Falta de madurez empresarial e integración de sistemas y herramientas. Falta de presupuesto. Problemas políticos.

Ernesto Vilches

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5.4. Gestión de Cambios Un CAMBIO es la adición, modificación o eliminación aprobada y soportada o inclusive el retorno a la Línea de Referencia de cualquier servicio o de uno o varios CIs y su documentación asociada. 5.4.1.

Objetivos:

Asegurar que se usen procedimientos y métodos estandarizados para el manejo de todos los cambios asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI. Garantizar que los cambios se registran en la CMDB. Minimizar el riesgo que conlleva un cambio. Realización de cambios con éxito al primer intento. Que los cambios se puedan deshacer mediante back-outs en caso de incorrecto funcionamiento.

5.4.2.

Hay dos autoridades en la Gestión de Cambio:

El Gestor del Cambio y El Consejo Asesor del Cambio (CAB).

5.4.3.

Actividades más importantes

Planificación y gestión de cambios. Planificación de versiones. Autorización o denegación de cambios Comunicación Definición de planes de back out. Generación de informes a la gerencia. Evaluación de impactos. Estandarización de determinados cambios. Presidir el CAB Mejora continua en los cambios.

5.4.4.

Actividades más específicas de Gestión de Cambios

Registro de la solicitud del cambio (RFC) Revisión de la RFC Valoración y evaluación del cambio. Justificación del cambio. Autorización o denegación del cambio. Planificación de actualizaciones. Coordinación de la implementación de los cambios. Monitorización después del cambio (PIR). Cierre del cambio

Ernesto Vilches

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Registro y Filtrado

N Ó I C

Análisis y evaluación de impacto, coste, beneficio y riesgo

MA R O F N I

Cierre del RFC

Gestión de Cambios

Justificación y desarrollo del Cambio

Monitorización de la implementación PIR

Aprobación Presidir CAB y ECAB

5.4.5.

Coordinación de la Lista de Cambios Planificada

Valor para el negocio

Los cambios en los servicios pueden tener un impacto negativo en los negocios por interrupciones y retrasos en la identificación de requisitos. Por ello una buena Gestión de Cambios ahorrará paradas inesperadas y así añadir valor al negocio como por ejemplo: Cambios relacionados con normativas financieras. Cambios rápidos para cumplir los plazos del negocio. Reducción del número de cambios fallidos. Reducción del Tiempo Medio de Restauración del Servicio (MTRS).

5.4.6.

Políticas

Las políticas favorecedoras de la Gestión de Cambios son: Cultura de tolerancia cero para cambios no autorizados. Priorización efectiva. Establecer roles y responsabilidades finales. Establecimiento de un punto único para controlar los cambios. Integración en otros procesos de Gestión de Servicios. Definición de ventanas de cambio, KPIs de rendimiento y evaluaciones de riesgo.

5.4.7.

Diseño y planificación

Gestión de Cambios se planifica en conjunción con Gestión de Entregas y Despliegues y Gestión de la Configuración y Activos del Servicio y se debe incluir: Requisitos relativos a normas legales y leyes del país. Método de eliminación de cambios no autorizados. Identificación y clasificación. Organización, roles y responsabilidades. Interesados. Procedimientos. Interfaces con otros procesos de Gestión de Servicios. Ernesto Vilches

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5.4.8.

Conceptos Genéricos y Definiciones

Cambio: La adición, modificación o eliminación aprobada y soportada o inclusive el retorno a la Línea de Referencia de cualquier CI. Solicitud de Cambio (RFC): Forma o pantalla usada para registrar los detalles de una solicitud de cambio (RFC) de cualquier CI o de cualquier procedimiento asociado con la infraestructura. CAB: El Comité de Asesor de Cambio lo preside siempre el Gestor De Cambios. Puede haber consultores externos, representantes de los usuarios y de los proveedores de TI, así como los Gestores de otros los Procesos. ECAB: Comité de Asesoramiento de Cambios de Emergencia. ECAB Autoriza los cambios que tengan que ser instalados más rápidos que los normales. Programa Adelantado de Cambios (FSC – Forward Schedule of Change): Programa que contiene los detalles de todos los Cambios aprobados para implementar así como las fechas de implementación propuestas por el Gestor de Entrega. Revisión Post-implementación (PIR): Revisiones que se realizan después de un cambio para saber inicialmente, si el cambio ha sido implementado con éxito y posteriormente si se han obtenidos los beneficios esperados

5.4.9.

Las 7 Rs de la Gestión de Cambios

Las preguntas siguientes se deben contestar para todos los cambios. Sin esta información, el impacto no puede ser determinado y el equilibrio entre riesgo y la ventaja de mantener el servicio vivo no será entendido. Esto podría dar lugar a cambios que no se entregan con toda las posibles ventajas del Negocio o que tiene un efecto perjudicial o inesperado sobre el servicio activo: Quién PRESENTA el Cambio? (Reclamación) ¿Cuál es la RAZÓN del Cambio? (Razón) ¿Cuál es el RETORNO requerido del Cambio? (Resultado) ¿Cuál es el RIESGO que implica el Cambio? (Riesgo) ¿Qué RECURSOS se requieren para entregar el Cambio? (Recursos) ¿Quién es el RESPONSABLE de probar e implementar el cambio? (Responsabilidad) ¿Cuál es la RELACIÓN entre este cambio y otros? (Relación)

Ernesto Vilches

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5.4.10. Tipos de Cambio Estándar (1): - Normal. El Gerente de Cambio lo PRE-AUTORIZÓ previamente según el procedimiento escrito en el que se asegura que los riesgos son mínimos. Si se basan en plantillas de rutina no es necesaria la autorización. Categoría (2) – Menor: Poco impacto en servicios actuales. El Gerente de Cambios es convocado a autorizar el RFC. No es necesario el CAB. Categoría (3) – Sustancial: Claro impacto en los servicios. El RFC debe ser discutido en el Comité de Asesoramiento de Cambio (CAB). El Gerente de Cambios solicita el asesoramiento sobre autorización y programación a Gestión de Entrega. Categoría (4) – Grave: Impacto significativo en los servicios y al Negocio. Se necesita personal y /o recursos considerables. La Dirección está involucrada en el proceso de decisión. Se convoca al CAB

5.4.11. Prioridades en los Cambios Inmediato (0) (corregir manual) Cambio Urgente y necesario ahora, de otra forma el impacto en el Negocio es severo, incluso producir lesiones a los usuarios. Puede venir priorizado por el Gestor de Problemas. Desencadena un proceso llamado Cambio de Emergencia. Aprobación por el Comité de Asesoramiento de Cambios de Emergencia (ECAB)

Alta o grave (1) Cambio requerido cuanto antes (potencialmente dañino). Está asociado a errores conocidos y afecta a muchos usuarios. El CAB debe evaluar el cambio en la próxima reunión.

Media o normal (2) El Cambio resolverá errores recurrentes o funcionalidad que hace falta (se puede programar)

.Baja (3) El Cambio suele ser conveniente junto a otros (que no son contractualmente necesarios) como ciertos paquetes de software.

5.4.12. Cambio de Emergencia Los cambios realizados mediante procedimientos de emergencia son resultado de una planificación deficiente pero a veces es inevitable. Cualquier interrupción del servicio de alto impacto, ya sea por los usuarios afectados o porque se ven involucrados sistemas o servicios críticos para el Negocio, debe encontrar una respuesta inmediata. Es frecuente que la solución al problema requiera un cambio y que éste haya de realizarse siguiendo un procedimiento de urgencia. El procedimiento en estos casos debe estar previsto. Se deben establecer protocolos de validación de los cambios urgentes que requieran: La reunión urgente del ECAB si esto fuera posible. Una decisión del Gestor del Cambio si es imposible demorar la resolución del problema o éste sucede durante un fin de semana o periodo vacacional. Como el objetivo en estos casos es restaurar el servicio, es frecuente que los procesos asociados sigan un orden inverso al usual; tanto los registros en la CMDB como su documentación se realicen a posteriori. Ernesto Vilches

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Es esencial que al cierre del cambio de emergencia se disponga de la misma información como un cambio normal. Si esto no fuera así se provocarán situaciones de cambios futuros incompatibles, configuraciones registradas incorrectas, etc. que serían fuente de nuevas incidencias y problemas. Los Cambios de emergencia son Cambios normales. Los Cambios de emergencia implican riesgos mayores. Los Cambios de emergencia implican que tiene que haber un procedimiento estándar. Los Cambios de emergencia no tienen que comprometer la gestión habitual o los controles del proceso. Es OBLIGATORIA la aprobación previa del Cambio. ECAB Autoriza los Cambios que tengan que ser instalados más rápidos que los normales y cuando no haya tiempo para convocar al CAB

5.4.13. Relaciones con otros Procesos Gestión de la Cartera

Gestión del Catálogo

Gestión de la Disponibilidad

Gestión de la Continuidad

Gestión de

Gestión de la Capacidad

Cambios

Gestión Financiera de TI

Gestión de Problemas

Gestión de Incidencias

Gestión de Entregas y Despliegues

Gestión de Gestión de Suministradores Configuración y Activos

5.4.14. Diagrama de Rummler – Brache (Calles de piscina)

Evaluar y Valorar el Cambio

Revisar RFC

Construir

Autorizar el Cambio

Iniciar RFC

Denegación

Probar Coordinar la Implementación de cambios

Planificar actualizaciones

Gestion de Entrega

Soporte Post Implemanción y cerrar el registro de cambio

Backout Retroceso Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office

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5.4.15. Relación de Gestión de Cambios con la CMDB y CMS

Gestión de Cambios Planteamiento y registro de solicitud de Cambio

Cambio de Activo

Aprobado o Rechazado el Cambio

Implementación

y coordinación del Cambio

Revisión del Cambio

Cierre del Cambio

Entrega y Despliegue de nuevos y Cambiados CI’s

Gestión de Configuración - CMDB Informes Auditoria

Identificación CI’s afectados

Actualización de registros

Captura de la Entrega y Entorno de Línea base

Auditoria CI’s

Verificación de registros actualizados

Sistema de Gestión de Configuración (CMS)

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El Sistema de Gestión de la Configuración proporciona un acceso fiable, rápido y fácil a información de la configuración precisa para permitir a los interesados y al personal evaluar el impacto de los cambios propuestos y hacer el seguimiento del flujo de trabajo de los mismos. Esta información permite entregar las versiones de componentes del servicio y los activos correctos a la parte adecuada o al entorno correcto. Cuando se implementan los cambios, también se actualiza la información de Gestión de la Configuración. El CMS también podría identificar activos/CI asociados que se verán afectados por el cambio, pero que no están incluidos en la solicitud original, o Cl/activos similares que se beneficiarían de un cambio similar.

5.4.16. Gestión de Programas / Proyectos MONITORIZACIÓN DEL CAMBIO Gestión del Cambio

Registro Aprobación

Y

Clasificación

Autorización e Implementación

Gestión de programas y Proyectos

Evaluación

Monitorización Y planificación

Desarrollo

Pruebas

Implementación

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5.4.17. Interacción de Gestión de Cambios con Configuración, Capacidad y Entregas

Gestión del Cambio Evalúa el Impacto

Gestión de la Capacidad Evalúa el Impacto sobre el negocio y el funcionamiento de TI

Gestión del Cambio Autoriza el Cambio

Gestión de la Configuración

Gestión de la Configuración

Identifica áreas impactadas

Actualiza

Gestión de Versiones y Despliegues Gestiona la difusión de nuevas versiones de software o hardware si es necesario para la implementación de un Cambio

Registros

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5.4.18. Modelo de Autorización de Cambios Todos los cambios requieren una autorización formal de una Autoridad de Cambios, puede ser una persona o un grupo. Dependerá del tipo de cambio.

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5.4.19. El Comité de Asesoramientos de Cambios CAB

PRESIDENTE Gerente del Cambio

Gestión de Seguridad

Gestión de la Disponibilidad

Gestión de Nivel de Servicio Gestión de la Continuidad

Gestión Financiera

Gestión de la Capacidad

CAB

Gestión de la Demanda

Gestión de Difusión (Release)

Gestión del Incidente

Gestión del Problema

Proveedores

Representante Senior del Negocio

Representantes De los trabajadores Abogados . . .

Su membresía no está limitada y está delimitada.

5.4.20. Actividades del CAB Debatir los riesgos posibles e importantes sobre el negocio durante un cambio. Generar el soporte para el cambio. Evaluación y aprobación del cambio. Sus miembros convocados se tienen que involucrar en la toma de decisiones para recomendar sobre: Autorización. Determinación del impacto Determinación de la prioridad Determinación de la asignación de recursos

5.4.21. Agenda del CAB Cambios fallidos, cambios deshechos mediante un back-out, o cambios aplicados sin la referencia de otros procesos. RFCs muy importantes para evaluarlos el CAB. RFCs muy importantes que hayan sido evaluados por el CAB. Revisión de cambios. Autorización. Revisiones de los procesos de Gestión de Cambios. Determinación de la prioridad Logros del procesos de Gestión de Cambios

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5.4.22. Disparadores del proceso de Gestión de Cambios Cambios estratégicos Cambios que afecten a uno o más servicios. Cambios operativos Cambios para la Mejora Continua del Servicio. Cambio legal y/o regulatorio El cambio organizativo Cambios de Políticas y de las normas Cambio después de analizar negocios, clientes y patrones de actividad de los usuarios La adición de un nuevo servicio para un espacio de mercado o un nuevo LOS Las actualizaciones de la Cartera de Servicios, cartera de clientes o cartera de contratos con el cliente Cambio del modelo de aprovisionamiento Cambios debidos a la innovación tecnológica

5.4.23. Entradas Políticas y estrategias de cambios y entrega RFCs Programación Adelantada de Cambios (FSC) Paradas de Servicio Planificadas (PSO) Activos y elementos de configuración. Las políticas y la estrategia para cambios y entregas Planes, cambios, transición, entregas, prueba, evaluaciones y remediación Cambio de horario actual y la interrupción del servicio proyectada (PSO) Los informes de evaluación intermedios y los definitivos Activos circulantes o elementos de configuración, por ejemplo, línea de referencia (BL), Paquete de Servicio (SP), Paquete de Entrega Resultados de las pruebas, informes de pruebas e informes de evaluación

5.4.24. Salidas RFC aprobadas o rechazadas. Servicios, CIs y activos nuevos o modificados. PSO ajustadas. Programación de Cambios actualizada. Decisiones, acciones, documentos, registros e informes de cambios. Cambio en los servicios o infraestructura desde RFCs aprobadas Activos o CIs nuevos, modificados o eliminados Planificación de cambios Interrupción del Servicio proyectada (PSO) o revisada Planes de cambios autorizados Documentos y registros de cambios

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5.4.25. Métricas – KPIs Número de cambios implementados cumpliendo las especificaciones del cliente y del Negocio. Beneficios de cambios comparándolos con costes. Reducción del número de interrupciones del servicio. Reducción del número de cambios no autorizados. Reducción del número de Back out. Reducción del número de cambios no planificados. Tasa de éxitos de cambios después de la evaluación con respecto a cambios solicitados. Número de análisis de impacto incorrectos. Número de especificaciones incorrectas de cambios. Número de interrupciones a causa de los cambios. Número de incidentes a causa de los cambios. Número de problemas a causa de los cambios. Comparación de costes contra presupuesto.

5.4.26. Factores Críticos de Éxito. Programar los Cambios usando: Tablas, hojas y herramientas de planificación (FSC) La estrategia de entregas definidas en la SLAs.

Usar herramientas para: Monitorizar las acciones. Tener una visión clara y global de los cambios pendientes.

Tener una percepción de: Disponibilidad de recursos humanos. Disponibilidad de recursos económicos. Coste de los cambios.

Mandar la Lista Adelantada de Cambios (FSC) a: Centro de Servicio al usuario y Gestores de Servicios. Clientes vía Gestión de Nivel de Servicios. Usuarios vía Centro de servicio al Usuario. Desarrolladores y personal de soporte (Help Desk). A proveedores implicados.

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5.4.27. Riesgos La falta de compromiso con Gestión de Cambios por la empresa, y la falta de patrocinio empresarial, así como del personal de TI La aplicación de cambios sin consultar a Gestión de Cambios La evaluación del cambio se reduce a hacerlo “ya”, sin tener en cuenta los riesgos, costes y beneficios La falta de tiempo que permita una evaluación adecuada de los cambios por la presión de los proyectos o de la empresa El poco tiempo permitido en una ventana de cambios La falta de recursos para la evaluación, planificación y ejecución de cambios requeridos por el negocio La falta de claridad sobre cómo la Gestión de Cambios debe interactuar con otros procesos de Gestión de Servicios, con la Gestión de Proyectos o actividades del Diseño de Servicios Excesiva burocracia en los procesos de Gestión de Cambios

5.4.28. Desafíos El mayor desafío para la Gestión del Cambio es asegurarse de que cada cambio se registra y se controla La comunicación regular, el alcance y el valor de la Gestión del Cambio ayudará a asegurar que el personal de TI comprende el alcance y el valor de la Gestión del Cambio y no eluden el proceso Una manera muy importante para ayudar a manejar este desafío es asegurarse de que hay apoyo activo y visible para la Gestión del Cambio de los ejecutivos y altos directivos

5.4.29. Beneficios Más eficiencia en la productividad de los clientes y sus usuarios así como el personal de soporte TI. Menos interrupciones en los procesos de negocio. Más capacidad para absorber un mayor número de cambios con menos errores. Menos backouts que hay que hacer junto a la mejora de la capacidad de las regresiones. Más ajustada evaluación de costes y riesgos de los cambios propuestos antes de implementarlos. Mejora de la información de gestión a la gerencia.

5.4.30. Costes y posibles Problemas Costes de Herramientas: Al introducir muchos procesos hay que integrar la Gestión de Incidentes, la de Configuración y la de Cambios con herramientas de terceros. Cuando se manejan ámbitos de TI complejos, es imposible controlar procesos administrativos sin tales herramientas. No está clara la propiedad del proceso. Resistencia al paraguas de autoridad de Gestión de Cambios. Intentos de cambio sin seguir los procesos habituales. Procedimientos de cambio muy burocráticos. Falta de compromiso de la Gerencia. Ernesto Vilches

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Contratistas reacios a alinearse con el proceso. Contramedidas: Control de todos los CIs conviniendo a Gestión de la Configuración. Incorporar contratos con condiciones específicas para proveedores externos.

5.4.31. Construcción, pruebas e implementación de los Cambios Los RFCs autorizados se enviarán a los equipos técnicos implicados. Los RFCs podrían requerir: Construir un módulo nuevo de producción Adquirir nuevos equipos o contratar servicios externos. Modificación de hardware. Desarrollar una nueva versión de software. Crear o modificar documentación de hardware y software. Preparar modificaciones de formación de usuarios. Tener una visión clara y global de los cambios pendientes. Gestión de Cambios tiene la responsabilidad de la coordinar y supervisar los cambios para garantizar que se asignen los recursos necesarios y que se desarrollan las actividades de acuerdo a la FSC. Los procedimientos de backouts deben de estar preparados, probados, documentados y autorizados y antes de la implementación de los cambios. Probar siempre los cambios antes de su implementación

5.4.32. Actividades del Rol del Gestor del Cambio Después de considerar el consenso del CAB y del ECAB autorizar los cambios. Distribuir el FSC vía Centro de Servicio al usuario. Relacionarse con todas las partes interesadas para coordinar la construcción, pruebas e implementación del cambio. Actualizar los registros del cambio en la CMDB. Revisar todos los cambios implementados. Revisar todos los RFCs pendientes de estudio. Identificar tendencias o problemas posibles que puedan surgir mediante el análisis de los registros. Cerrar los RFCs. Generar los informes regulares a la gerencia. Recibir, registrar y asignar prioridades las RFCs. Rechazar RFCs que sean impracticable. Crear la agenda del CAB para que previamente sus miembros hagan su análisis y catalogar los RFCs Convocar a los miembros delimitados del CAB que sean expertos en los RFCs a tratar y a qué reuniones. Convocar al ECAB para las RFCs urgentes y presidir siempre el CAB y el ECAB.

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5.4.33. Actividades del rol del Comité de Asesoramiento de Cambios Revisar los RFCs presentados con anterioridad a la reunión. Proporcionar detalles de sus posibles impactos, los recursos necesarios para su implementación y sus costes. Asistir a todas las reuniones pertinentes del CAB y si es necesario al ECAB. Participar en la programación de todos los cambios. Estar localizable todos los miembros del ECAB para ser consultado ante una emergencia. Asesorar al Gestor de Cambios en todos los aspectos de cambios urgentes propuestos.

5.4.34. Informes de Gestión Del proceso de Gestión de Cambios: Nº Nº Nº Nº Nº

Implementados Planificados Rechazados Evaluados Horas por recursos humanos consumidas

Del cambio en sí: Nº Nº Nº Nº Nº

Regresiones CIs implicados Problemas resueltos Quejas Horas por recursos humanos consumidas

5.4.35. Mejores Prácticas Designar y dar autoridad al Gestor del Cambio. Decidir sobre el sistema de Gestión de Cambios. Tomar la decisión sobre herramientas, documentación en carpeta compartida o híbrido. Revisión de las interrelaciones de Gestión de Cambios con la Gestión de la Capacidad y Gestión de la Configuración. Plan de implementación Diseñar e integrar la concordancia con Gestión de Entregas y Despliegues y Gestión de la Configuración y Activos del Servicio. Aparte del entorno de operaciones incluir los entornos de sistemas e infraestructuras de desarrollo. Separar la gestión del proceso con la Dirección del Proceso. Asignar la propiedad del proceso independientemente de la jerarquización de los departamentos de la Organización. Planificarse para cambios urgentes en vez de crear cambios de emergencia

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5.5. Gestión de Entregas y Despliegues Se ocupa de construir, probar y suministrar capacidades para proporcionar los servicios especificados en el Diseño del Servicio, cumpliendo los requisitos de los grupos de interés y proporcionando los objetivos planteados.

5.5.1.

Objetivos

Establecer claramente los planes comprensivos del lanzamiento y del despliegue de servicios, software y/o de hardware especificados en el Diseño del Servicio que permitan a los proyectos de cambios del cliente y del Negocio alinear sus actividades con los planes de TI de manera eficiente. Garantizar que un Paquete de Entrega (PR) pueda construirse, instalarse, probarse y desplegarse eficiente y satisfactoriamente en un grupo de despliegue o entorno objetivo, pero de forma planificada y desplegado eficientemente a un ambiente de producción con éxito y a tiempo Que un nuevo o cambiado servicio y sus sistemas, tecnología y organización sean capaces de entregar los requisitos convenidos del servicio (utilidades, garantías y porcentajes de disponibilidad) Asegurar de que haya transferencia del conocimiento para permitir a los clientes y a los usuarios optimizar el uso del servicio soportar sus actividades económicas. Asegurar de que las habilidades y el conocimiento estén transferidos a Operaciones del Servicio y al personal de soporte para permitir entregar, apoyar y mantener con eficiencia el servicio según garantías y porcentajes de disponibilidad requeridos en la SLA. Reducir al mínimo el impacto imprevisto en los servicios de producción, las operaciones y la organización Satisfacer a los clientes, usuarios y personal de la Gestión de Servicios de TI con las prácticas de la Transición del Servicio y la documentación y la formación de usuario Garantizar que existen planes de la entrega y del despliegue claros y exhaustivos que permitan, a los proyectos de cambio del negocio y del cliente, alinear sus actividades con estos planes

5.5.2.

Valor para el negocio El método de implementación es más coherente y hay más trazabilidad para la auditoría, normas gubernamentales y leyes del país. Entregando el cambio de forma rápida, a un coste aceptable y con el mínimo riesgo Garantizando que los clientes y usuarios puedan utilizar el servicio, nuevo o modificado, de forma que dé soporte a los objetivos de negocio Mejorando la consistencia en el método de implementar a través del cambio del negocio, equipos del servicio, suministradores y clientes Contribuyendo al cumplimiento de requisitos que se puedan auditar para obtener la trazabilidad a través de Transición del Servicio

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5.5.3.

Conceptos Genéricos y Definiciones ENTREGA es un conjunto de Elementos de Configuración (CIs), nuevos o modificados que son probados e implantados conjuntamente en un entorno de producción. Un PAQUETE de ENTREGA es una sola unidad o una colección de unidades de ENTREGA. Una UNIDAD DE ENTREGA es una porción del servicio o infraestructura que está incluida en la entrega, de acuerdo a las directrices de la organización. Las Unidades de Entrega se definen dentro de un Paquete de Entrega SOPORTE POST IMPLANTACIÓN provee recursos para resolver asuntos operativos y de soporte durante las Entregas y Despliegues

5.5.4.

Big Bang vs. Fases

Opción de Big-Bang – El nuevo o cambiado servicio se despliega a todas las áreas de la organización y a todos los usuarios en una sola operación, cuando la consistencia del servicio a través de la organización se considera importante Fase de acercamiento – El servicio se despliega a una parte básica de usuarios inicialmente y entonces esta operación se repite para las partes subsecuentes de usuarios vía un programa adelantado de cambios Push and Pull: Para desplegar vía acercamiento del Push, los datos sobre todas las localizaciones del usuario deben estar disponibles. Los acercamientos del Pull no se basan tan pesadamente sobre datos de configuración exactos y pueden accionarse una actualización a los equipos de usuarios. Puesto algunos usuarios nunca quieren el Pull, un lanzamiento puede ser apropiado dentro de un límite de tiempo especificado y si se excede este tiempo habrá que lanzar un Push. P.ej: Para una actualización del antivirus. Push: Se utiliza un acercamiento del Push donde el componente de servicio se despliega desde una localización centralizada y se lanza a las localidades objetivo. En términos de despliegue del servicio, la entrega de componentes de servicio actualizados a todos los usuarios constituye el Push, puesto que el nuevo o cambiado servicio se entrega en el ambiente de usuarios a la vez y no a elección de usuarios. Pull: Un acercamiento del Pull se utiliza para las revisiones de programas donde el software está disponible en una localización central; pero los usuarios son libres de tirar y actualizar su software a su propia localización a la vez de elegir la hora o al reinicio de su equipo. El uso del Pull en cuanto a actualizaciones vía Internet ha hecho este concepto muy popular. Un buen ejemplo son las actualizaciones de antivirus, que se descargan típicamente a los PCs y a los servidores dando mejor juego a los clientes, no obstante en tiempos de riesgo extremo de virus esto se puede cambiar por un lanzamiento Push a todos los usuarios conocidos.

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5.5.5.

Automático vs. Manual

Sea por la automatización u otros medios, los mecanismos de lanzar y de desplegar los componentes de servicio perfectamente configurados se deben establecer correctamente en la fase de diseño del lanzamiento y probados en etapas de construcción y de prueba por terceros del nuevo o cambiado servicio. La automatización ayudará a asegurar la capacidad de repetición y de consistencia. El tiempo requerido para proporcionar un mecanismo automatizado bien diseñado y eficiente puede siempre no ser disponible o viable. Si se utiliza un mecanismo manual es importante supervisar y medir el impacto si son muchas las actividades manuales repetitivas pues es muy probable que sean ineficientes, inefectivas y con errores. Demasiadas actividades manuales retrasarán el lanzamiento del equipo de técnicos encargados del mismo y crearán problemas de recursos y de capacidad que afectarán a los porcentajes de disponibilidad.

5.5.6.

Prueba de las Entregas & Paquetes de Entrega

Este gráfico Ilustra el despliegue de paquetes desde el nivel más alto Entorno de Desarrollo

X

COPIA

V 1.1 a-d

Entorno de Desarrollo y Pruebas V 1.1 d

RFC

Entrega

Autoriza?

V 1.0

V 1.1

Construir y probar el Software Prueba de la construcción de la versión

Entorno de Pruebas Distribución

Entorno de Producción

Distribución

¿Se libera la versión?

Implementar

Archivar

5.5.7. I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.

La versión V1.0 es operacional y su master está en la DSL. Autorización para el desarrollo. La V1.1a esta basada en la V1.0 aún no es confiable. Se encuentra en Desarrollo La V1.0 es operacional y su master está en la DSL. La V1.1d aún no es confiable y se encuentra en pruebas. La V1.0 es operacional y su master está en la DSL. La V1.1 se libera y distribuye primero a la DSL para test de construcción de la versión. La V.1.0 es operativa y su master está en la DSL (actualización programada) La V1.1 resultó confiable en la DSL (BETA 2) Se autoriza la liberación de la versión. La V1.1 es operativa y su master está en la DSL. La V.1.0 es archivada en la DSL

Actividades Planificación. Preparación de la construcción, pruebas y despliegues. Construcción y pruebas. Pruebas y pilotos de servicios. Planificación y preparación de despliegues. Transferencia, despliegues y retiro. Verificación del despliegue. Soporte post-Implantación. Revisión y cierre.

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El primer paso dentro de las actividades es la planificación pero debemos conocer antes el Modelo en V

5.5.8.

El Modelo en V de los Servicios

El Modelo en V es útil para identificar los niveles en los que debe efectuarse la construcción y pruebas de las versiones. Se asocia tradicionalmente con el Ciclo de Vida en cascada, pero es de hecho aplicable a los ciclos de vida de todos los demás, incluidos los ciclos de vida iterativos como prototipos. Lado Izquierdo: La especificación de los requisitos de servicio hasta el diseño detallado del servicio. Lado Derecho: Se concentra en la validación de las actividades que se realizan contra las definidas en el lado izquierdo. Cada etapa de la izquierda, es la participación directa de la parte equivalente de la derecha. Dentro de cada ciclo de desarrollo iterativo, el Modelo en V establece requisitos de aceptación contra las que las necesidades y el diseño pueden solicitar, en la que cada iteración del diseño que se están considerando justifique la entrega al cliente para prueba y evaluación. En el Centro están los criterios de prueba y validación

Plan/Criterio de Revisión del Servicio

Definir Requerimientos Cliente / negocio

Nivel 1

1A

Paquetes de Servicios, Contratos, SLP

Definir Requerimientos de Servicios

Nivel 2

1B

Plan/Criterio de Aceptación del Servicio

Diseñar Soluciones de Servicios

2B

Plan/Criterio Operación del Servicio

Pruebas de Predisposición Operativas del Servicio

3A Plan/Criterio prueba de versiones de Servicio Diseñar Entrega del Servicio

4B

4A Desarrollo Solución de Servicio

Nivel 5

SAC

Pruebas del Componente del Conjunto

5A

Nivel de configuración y pruebas

3B

Prueba de Paquete de Entrega del Servicio

Nivel 4

Línea de Referencia

Pruebas de Servicios Aceptados

SLR y pilotos SLA

2A

Nivel 3

Validar Paquetes de Servicios, ofertas y contratos

5B

Componentes Construidos y probados

Suministradores internos y externos

Entregables de suministradores internos y externos

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5.5.9.

Acrónimos usados en el gráfico del MODELO EN V

Paquete de Nivel de Servicio (SLP): (Estrategia del Servicio) define un nivel de Utilidad y Garantía de un Paquete de Servicio (SP). Cada SLP está diseñado para satisfacer las necesidades de un determinado Patrón de Actividad de Negocio (PBA) Paquete de Diseño de Servicio (SDP): (Diseño de Servicio) Documento (s) de todos los aspectos de un Servicio TI y sus requisitos a través de cada etapa de su Ciclo de Vida. Un Paquete de Diseño de Servicios se produce para cada uno de los nuevos servicios de TI, cambios importantes o de Servicios Retirados. Interfaz de Proveedor de Servicios (SPI): (Estrategia del Servicio) Interfaz entre el Proveedor de Servicios de TI y un usuario, cliente, proceso de Negocio o de un Suministrador. El análisis de las interfaces de Proveedor de Servicios le ayuda a coordinar de extremo a extremo la Gestión de Servicios de TI. Requisito de Nivel de Servicio (SLR): (Diseño de Servicio y Mejora Continua del Servicio) Requerimiento de un cliente para un aspecto de un Servicio de TI. Las SRL se basan en los objetivos de la empresa y se utilizan para negociar acuerdos sobre los objetivos de Nivel de Servicio. (Los colores del Modelo en V del gráfico no guardan relación con los colores de las Fases del Ciclo de Vida de los Servicios)

5.5.10. Detalles de las Actividades I.

Planificación

Los planes deben de incluir: Alcance, contenido, riesgo, responsabilidades y partes interesadas en la versión. Responsable del equipo para la entrega. Método de colaboración con todas las partes interesadas. Criterios de pasa/falla Planes de construcción y pruebas.

Planificación de pilotos Planificación de paquetes de entrega (compilación) y construcción. Gestión de Cambios y comunicación con los interesados Formación de personal transferencia del conocimiento y evaluación de la preparación de los usuarios finales. Uso de recursos de Gestión de Servicios. Transferencia de sistemas y usuarios al nuevo servicio.

Planificación del despliegue teniendo en cuenta ¿Qué es lo que se va a desplegar? ¿Quiénes son los usuarios? ¿Cuál es la situación local? ¿Dónde están los usuarios? ¿Quién más ha de ser notificado? ¿Por qué se realiza el despliegue? ¿Cuáles son los Factores Críticos de Éxito?

Ernesto Vilches

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Planificación logística y de la distribución teniendo en cuenta Cuando y como se van a distribuir los componentes del servicio Qué se debe hacer si se producen retrasos Gestionar las costumbres de las distribuciones internas

Planificación financiera y comercial Antes que se produzca el despliegue hay que revisar los aspectos financieros y comerciales. II. Preparación de construcción (compilación), pruebas y despliegue Antes de aprobar el paso a la construcción y pruebas, el diseño de la versión y servicio se compara con los requerimientos. Si se detectan riesgos o problemas éstos se han de priorizar y se emprenden las acciones oportunas para resolverlos. Los resultados de la validación se documentan en el informe del Proceso de Evaluación del Servicio. III. Construcción y pruebas

Gestión de infraestructura y servicios generales La infraestructura y los servicios comunes hay que gestionarlos con cuidado pues tienen vital importancia para la construcción y pruebas.

Uso y documentación de versiones y construcción Deben de haberse diseñado plantillas, procedimientos y manuales que formarán parte de la documentación y en este contexto es importante la comprobación de licencias de los distintos componentes.

Adquisición, compra y pruebas de componentes para la versión Las actividades de compra tienen que incluir: Registro y actualización de todos los CIs en el CMS. Comprobación de presentación de Licencias cuando sea requerido. Comprobación de calidad y legalidad de los componentes. Requisitos de etiquetado y su nomenclatura.

Compilación de la versión (empaquetado de la versión) Ensamblaje e integración de los componentes Preparación de la documentación de compilación y entrega Instalación y revisión del paquete de entrega Definición de una referencia para la composición del paquete

Estructura y control de los entornos de prueba Los entornos de prueba tienen que ser estables y fáciles de controlar. IV. Pruebas y pilotos del servicio La gestión de pruebas coordina las actividades de planificación y control de la implementación. Lo veremos con más detalle en “Validación y Pruebas del servicio”

Prueba de entrega del servicio Comprueba que los componentes del servicio funcionan correctamente y que la versión se puede compilar, instalar y probar en el entorno de destino.

Prueba de preparación para la Operación del Servicio Garantiza que la infraestructura, servicio y aplicaciones funcionan correctamente y se puede transferir al entorno de producción.

Pilotos Permite comprobar si hay elementos del servicio que no cumplen los requerimientos o pueden ser un riesgo para el negocio. Ernesto Vilches

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Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL® V.

Planificación y preparación del despliegue

Se requiere atender a los aspectos de: ¿Están preparados para la implementación del paquete de entrega? ¿Han preparado el plan de actividades? ¿Se han identificado los riesgos potenciales? ¿Todo el personal ha recibido la formación necesaria’ ¿Se ha introducido a última hora algún cambio en las especificaciones? VI. Transferencia, despliegue y retirada Durante el despliegue se requieren las siguientes actividades Transferencia de activos financieros: Transferencia de costes de soporte, mantenimiento, licencias y reservas de facilidades a terceras partes Transferencia y transición del negocio y la organización: Al transferir un servicio a una unidad de servicio habrá que adaptar la propia organización (roles, autoridades, responsabilidades, etc.) Publicación de documentación: Hay que distribuir la documentación del nuevo o modificado servicio al personal involucrado. Transferencia de “capacidades de Gestión del Servicio”: Transferir sistemas, herramientas e información del proceso al equipo que va a ser responsable. Transferencia del servicio: Análisis de rendimiento en el servicio, riesgos y problemas Configuración de auditoría de activos del servicio Actualización del Catálogo de Servicios Distribución de notificaciones de servicio Despliegue del servicio: Todas las actividades necesarias para distribuir e instalar el servicio. Cancelación de servicios: Se cancelan los servicios redundantes Retirada de activos redundantes: Se retiran los activos no necesarios para el servicio nuevo o cambiante. VII. Verificación del despliegue Una vez ejecutadas todas las actividades de despliegue, verificar que los usuarios, clientes y los interesados pueden utilizar los servicios como estaba previsto. VIII. Soporte post-Implantación - Early Life Support (ELS) El propósito de Soporte Post-Implantación es ofrecer un soporte adicional después del despliegue de un nuevo servicio o modificado. Permite resolver problemas operativos y de soporte con la mayor rapidez posible, lo que se traduce en que los usuarios no sufran interrupciones del servicio. Permite detectar “problemas de crecimiento” y mejorar la estabilización del servicio. Ayuda a cumplir los criterios de salida como. Todos los usuarios pueden utilizar el servicio de manera efectiva y eficiente. Los propietarios de los procesos y los servicios pueden gestionar el servicio. Se han alcanzado los niveles acordados de servicio y rendimiento.

Ernesto Vilches

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Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL® IX.

Revisión y cierre

Comprobar que: La formación y transferencia del conocimiento son adecuados. Se han documentado las experiencias de todos los usuarios. Se han realizado todos los arreglos y cambios y se han documentado los problemas y KEs y workarounds. Se han alcanzado los niveles de calidad Se cumplen las SACs El servicio está preparado para transicionarlo desde ELS a producción. El despliegue finaliza cuando el soporte se transfiere a Operaciones de Servicio. Gestión de Cambios lleva a cabo el PIR.

5.5.11. Relaciones entre Gestión de Cambios y Gestión de Entregas

Gestión de la Entrega Nuevo Software Proveedores

Gestión del Cambio RFC Software

Verificar NO ¿OK?

Autorizar por el CAB

SI

NUEVO

Registro DML

COPIA

Construir Entrega Plan de implantación

Distribución

Desarrollo Construcción Pruebas

COPIA Autorizada la prueba

Producción Autorizada la entrega

Prueba a producción

Autorizada la implementación

Implementación

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5.5.12. Entradas RFCs aprobados. Paquetes del Servicio. SLP, SDP, SAC. Planes de Continuidad. Políticas, diseño y modelado de versiones. Modelos de construcción. Ciclo de vida del Proyecto Entregables Políticas de Entrega Visión global de las necesidades del negocio Restricciones y dependencias

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5.5.13. Salidas Planes de versiones y despliegues. RFCs completados. Notificaciones de servicio. Catálogo de Servicios actualizado. Modelo de servicios actualizado Criterios de Aceptación del Servicio (SAC) Informes de servicio y su documentación. Entornos y capacidades de servicio probadas. SLA, OLA y Contratos. Plan de Capacidad del servicio Informe completo de la Transición del Servicio. Lista completa y concisa de todos los CIs usados con su trazabilidad para auditoría. Lista de la configuración del servicio e infraestructuras.

5.5.14. Diseño, Construcción y Configuración 5.5.14.1. Entradas: Definición de la entrega Planes de la entrega

5.5.14.2. Salidas: Instrucciones detalladas de construcción y ensamblaje de la entrega Órdenes de compra, licencias y garantías de hardware y software distribuidos por terceros “Scripts” de instalación automática y planes de pruebas Copias originales de los medios y las instrucciones de instalación a la DSL Procedimientos de regresión

5.5.15. Aceptación de la Entrega 5.5.15.1. Entradas: Un entorno de pruebas controlado Definición y planes de la entrega Planes de pruebas Criterios de aceptación Copias de los medios de instalación Instrucciones de instalación Planes de pruebas para los “scripts” de instalación Procedimientos de regresión documentados

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5.5.15.2. Salidas: Procedimientos de instalación y de regresión probados Componentes de la entrega probados Se conocen los defectos que van a pasar al entorno de producción Resultados de las pruebas Documentación de soporte Instrucciones de operación y administración Planes de contingencia y regresión Plan de formación Autorización para implementar la entrega

5.5.16. Planificación del paso a Producción 5.5.16.1. Ampliar los planes de entrega con: Detalles de instalación exactos. Programa de eventos detallado y exacto. Plan de recursos (Quien hará las cosas). Detalle de los CIs que se vayan a retirar con detalles del método para ubicar equipos o SW redundante. Plan de acción para emplazamientos descentralizados. Plan de comunicación. Planes de compras. Notificaciones e informes a los usuarios finales de la entrega. Procedimientos para el almacenamiento del SW y HW y su seguimiento. Programa de reuniones para el personal de Dirección y los grupos implicados en la entrega.

Ernesto Vilches

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5.5.17. Cuadro de Difusiones Responsabilidad de la entrega

Desarrollo

Entorno de prueba controladas

Entorno de producción

Actualizar

Tipo de objeto

Desplegado desde

Aceptado por

Autoridad para entrega a producción

Aceptado y respaldado por

Registro de control

Paquete adquirido

Responsable de desarrollo

Responsable de pruebas

Gerente de Cambios

Responsable operaciones

CMDB

Módulos personalizados

Responsable de desarrollo

Responsable de pruebas

Gerente de Cambios

Responsable operaciones

CMDB

Cambios físicos de la BBDD

Responsable de desarrollo

Admin BBDD

Gerente de Cambios

Admin BBDD

CMDB-BBDD Script en la DSL

Servidor

Gerencia de Servidores

Responsable de Servidores

Gerente de Cambios

Responsable Servidores

CMDB

Herramienta de trabajo (nueva aplicación)

Responsable desarrollo de Herramientas de trabajo

Responsable de pruebas

Gerente de Cambios

Responsable de soportes PCs

CMDB DSL

PC de sobremesa

Logística

Soporte a PCs

Responsable de soporte a PCs

Responsable de soporte a PCs

CMDB DSL

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5.5.18. Métricas Claves de Rendimiento relacionados con el cliente Mejora del rendimiento del servicio. Reducción del número de incidentes y problemas. Aumento de satisfacción del cliente y de los usuarios. Claves de Rendimiento relacionados con el suministrador: Costes más bajos para diagnosticar incidencias y problemas. Reducción del número de discrepancias en las auditoría con respecto a CIs de terceros.

5.5.19. Factores Críticos de Éxito El nuevo o modificado servicio se ejecuta en el entorno final y se compara con respecto al Diseño del Servicio. El servicio nuevo o modificado se ha probado en un piloto. Los modelos de prueba se pueden reutilizar para backout de futuras entregas.

Ernesto Vilches

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5.5.20. Posibles problemas Desarrollo de mediciones de rendimiento. Métodos de estandarización para proyectos y suministradores. Dependencia de proyectos externos y de suministradores claves. Comprender los riesgos que conlleva la Transición del Servicio. Comprender los puntos de vista y los puntos de partida de todos los interesados. Desarrollar medidas y métodos de medición estándares del rendimiento a través de proyectos y suministradores Contactar con proyectos y suministradores si las fechas estimadas fueran imprecisas y se produjeran retrasos en las actividades de Transición del Servicio Entender a los interesados, los cuales apoyan una Gestión del Riesgo eficiente para las actividades de prueba y evaluación del impacto del cambio Lograr que haya un entendimiento profundo de los riesgos que, han impactado o podrían impactar en el éxito de una Transición del Servicio

5.5.21. Riesgos Falta de claridad en las expectativas y objetivos de los interesados. Mala definición de roles, responsabilidades y tareas. Gestión sin empatía Pocos recursos financieros. Falta de control. Mala Gestión de Cambios. Relaciones deficientes con los Partners y SPs. Alcance mal definido en las etapas anteriores del Ciclo de Vida de los Servicios El uso de personal que no se dedica al lanzamiento y a las actividades de implementación No usar el proceso de Gestión de Entregas y Despliegues y de ITSM para gestionar el retiro de los servicios

5.5.22. Roles en la Gestión de Entregas A.

Gestor de Entregas y Despliegues

Responsable de manejar todos los aspectos del proceso de extremo a extremo del lanzamiento. El Gestor del lanzamiento y del despliegue informará al Gestor de la Transición del Servicio como el Gestor de Prueba de Servicio; no obstante estos papeles se deben emprender siempre por la personas separada, es decir nunca combinado, para asegurarse de que hay siempre una prueba independiente y su verificación de la prueba. El Gestor del lanzamiento y del despliegue es responsable así mismo del planeamiento, diseño, estructura, configuración y prueba de todo el software y hardware para crear el paquete del lanzamiento para la entrega, o cambio del servicio Se encarga de implementar y focaliza en la calidad de todo el software y hardware instalado. El Gestor de Cambios focaliza en los riesgos. Asegura que toda la información de hardware y software está actualizada en la CMDB y en la DML. Se focaliza en el software. Protege el entorno de Producción y de sus Servicios a través de procedimientos formales y aprobados. Ernesto Vilches

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Tiene una visión general de cambios en los servicios de TI, asegurando que todos los aspectos técnicos y no técnicos sean tenidos en cuenta. Colabora estrechamente con Gestión de Cambios y Gestión de Configuración. Establece la política de implementación de nuevas versiones.

Sus responsabilidades son: Lógicas y Físicas

5.5.22.1.

Lógicas:

Manejo de todos los aspectos del proceso de extremo a extremo del lanzamiento Puesta al día del SKMS y del SACM Asegurar la coordinación de la estructura, el equipo del entorno de prueba y d equipo del lanzamiento Proporcionar informes a la gerencia de los progresos del lanzamiento

5.5.22.2. Físicas: Mantener el lanzamiento y política y planeamiento del despliegue Lanzar el diseño, la estructura y la configuración de paquetes Lanzar la aceptación del paquete incluyendo la aprobación por el Negocio Mantener el planeamiento del desarrollo incluyendo el método de despliegue Lanzar la prueba del paquete a los criterios de aceptación predefinidos (SAC) Aprobar el paquete del lanzamiento para la puesta en práctica Comunicar, preparar y entrenamiento Intervenciones del soporte físico y del software antes y después de la puesta en práctica de los cambios del paquete Instalación del hardware nuevo o actualizado Capacidad de almacenaje y de la rastreabilidad de la intervención del software controlado en sistemas centralizados y distribuidos Lanzar, distribuir e instalar el software empaquetado

B.

Gestor de la Construcción y Lanzamiento de Paquetes

La gestión del empaquetado y de la estructura del lanzamiento es el flujo de trabajo (establece los requisitos, diseño, construcción, prueba, despliegue, funcionamiento y optimización) para entregar las aplicaciones y la infraestructura que cumplan los requisitos de Diseño del Servicio. Sus responsabilidades son: Establecer la configuración del lanzamiento final (p.ej. conocimiento, información, soporte físico, software e infraestructura) Construir la entrega del lanzamiento final Probar la entrega final antes de la prueba independiente Establecer y divulgar los errores y soluciones conocidos y los excepcionales Proporcionar la entrada al proceso de aprobación de la puesta en práctica final

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C.

Gestor de Despliegues

Sus responsabilidades son: Responsabilizarse de la entrega física final de la puesta en práctica del

servicio Coordinar la documentación y las comunicaciones del lanzamiento, incluyendo el entrenamiento en TI y en el cliente y las notas técnicas del lanzamiento Planear el despliegue coordinándose con el Gestor del Cambio y actualizando la SKMS y SACM Proporcionar la dirección y las ayudas técnicas a través del proceso del lanzamiento, incluyendo errores y soluciones alternativas conocidas Proporcionar la regeneración en la eficiencia del lanzamiento Registrar las métricas para que el despliegue asegure lo convenido en la SLA

5.5.23. Definitiva Media Library (DML) Biblioteca Definitiva de Medios Es la biblioteca segura donde se almacenan y protegen las versiones definitivas y autorizadas de todos los elementos de configuración de medios y/o CIs de software. Almacena las copias maestras de las versiones que han pasado los controles de garantía de calidad y puede consistir en una o más librerías de software / archivo de las zonas de almacenamiento, independiente de desarrollo, prueba y/o de producción Las copias maestras de la documentación para el control de un sistema también se almacenan en la DML en forma electrónica.

5.5.24. Relaciones entre la DML y la CMDB-CMS

CI físicos

CMDB Información Sobre los CI

DML CI Electrónicos

Registro de Entregas

Construcción de nuevas Entregas Desplegando nuevas Entregas en producción Probando nuevas Entregas

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5.5.25. Relaciones con otros Procesos

Gestión de la Configuración CMS Gestión de Cambios

Gestión de Entregas y Despliegues Validación y Pruebas del Servicio

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Planeamiento y Soporte de la Transición

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5.6. Gestión de los Interesados (Interesados Management) La Gestión de los Interesados (Interesados) es un Critical Success Factors en la Transición del Servicio y se desarrolla en Diseño del Servicio y debería de responder: ¿Quiénes son los Interesados? ¿Cuáles son sus intereses? ¿En qué tienen ellos influencia? ¿Cómo y en que han sido ellos incluidos en el Proyecto o Programa? ¿Qué información comparten entre ellos?

INTERESADOS

Estrategia de

Cambios

Relación con

Operacionales

Clientes

la competencia

●

●

FINANCIERO La Dirección

Asociados del Negocio

●

● ●

Equipos del Proyecto

●

Clientes

● ● ●

Sindicatos

Cuerpos Reguladores

● ●

Medios de Prensa

Dirección

Posición ante Seguridad

● ●

●

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Para Transición del Servicio será útil que se elabore un listado de interesados bajo categorías como por ejemplo 'usuarios/beneficiarios' o 'proveedores'. A continuación cada categoría podría descomponerse con mayor detalle si fuera necesario. Las categorías deben ser grupos reconocibles en lugar de grupos abstractos; por ejemplo, los 'empleados situados en una ubicación geográfica' formarían un grupo rápidamente identificable, mientras que no lo sería el grupo 'miembros del público que respaldan los derechos humanos'. Algunas categorías podrían identificar a los mismos individuos, pero con frecuencia es útil diferenciar entre interesados 'con roles diferentes',

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Alta Dirección

Gobierno

Suministradores (servicios)

Áreas de Negocio

Socios de negocio

Personal Operaciones

Gestión de los Interesados

Prensa y medios

Sindicatos

Clientes

Equipos de Programas y proyectos

Suministradores (productos)

Auditoría

Interesados

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Para Transición del Servicio será útil que se elabore un listado de interesados bajo categorías como por ejemplo 'usuarios/beneficiarios' o 'proveedores'. A continuación cada categoría podría descomponerse con mayor detalle si fuera necesario. Las categorías deben ser grupos reconocibles en lugar de grupos abstractos; por ejemplo, los 'empleados situados en una ubicación geográfica' formarían un grupo rápidamente identificable, mientras que no lo sería el grupo 'miembros del público que respaldan los derechos humanos'. Algunas categorías podrían identificar a los mismos individuos, pero con frecuencia es útil diferenciar entre interesados 'con roles diferentes',

Key players

Not Committed

No resistance

Helps it happen

O

X

Departing director of customer

Chair of board of service provider

X

O

OX

New director of service provider Customer

O

Your managers Your staff

X O

X

O

X

O

X

OX

Service Strategy team Suppliers Services Operations

Makes it happen

O

X

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Los interesados tienen inevitablemente diferentes áreas de interés en el cambio global; por ejemplo, algunos estarán preocupados por cómo afectará el cambio a su entorno de trabajo; otros desearán influir en los cambios con respecto a la forma en la que se gestionan los clientes. Una matriz de interesados como la que se muestra en esta diapositiva representa una forma útil para hacer corresponder los diferentes interesados con sus intereses en la Transición del Servicio, sus actividades y resultados. Transición del Servicio debe trabajar con Diseño del Servicio para garantizar que exista una correspondencia precisa y relevante de interesados o equivalente.

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5.7. Service Asset & Configuration Management (SACM) Gestión de la Configuración y Activos del Servicio Todas las Organizaciones necesitan controlar todos los componentes que soportan un servicio para asegurar la calidad, eficiencia y economía de la operación. Este proceso provee un modelo lógico de la infraestructura y servicios. Identifica, controla, mantiene y verifica las versiones de los componentes.

No se puede gestionar lo que NO se conoce

5.7.1.

Objetivos

Define y controla los componentes de los servicios y la infraestructura y mantiene la actualización en la configuración de los registros tanto de TI interno como de suministradores. El MODELO tiene que ser único para toda la Organización

Esto permite a una organización: Cumplir con los requisitos de gobierno corporativo Control de su base de activos Optimizar sus costos Gestionar el Cambio y la Entrega de manera efectiva Resolver los incidentes y los problemas con mayor rapidez.

5.7.2.

Ámbito

Todos los activos durante el Ciclo de Vida del Servicio están incluidos en el ámbito de la Gestión de Activos. SACM afecta también a otros activos ajenos a TI como los productos operativos que se utilizan en el desarrollo de los servicios, o elementos de configuración requeridos para el soporte y que no son clasificados como activos. Incluye también los activos y CIs de otros suministradores si son relevantes para el servicio.

5.7.3.

Valor para el Negocio

Mejor provisión y planificación de cambios Cambios y entregas que se valorarán satisfactoriamente por el cliente. Incidencias y problemas resueltos dentro de los objetivos del SLA. Capacidad para medir los costes asociados a un servicio Mejor adhesión a estándares y leyes gubernativas.

5.7.4.

Definiciones y Conceptos Genéricos 5.7.4.1. CMDB:

CMDB que es una Base de Datos de los elementos de configuración (CIs) del Proveedor de Servicios de TI interno, clientes y Proveedores externos.

5.7.4.2. CMS: 4 capas Presentación: Vistas diferentes para distintos grupos. Procesamiento de conocimientos: Genera informes y consultas. Integración de la Información: Ordena y estructura los datos. Datos: Datos de distintas fuentes como CMDBs, y otras BBDD. A nivel de DATOS, el CMS recibirá información de distintas CMDBs lo que formarán la CMDB Federada.

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PORTAL Capa de Presentación

Capa de Proceso del Conocimiento

Vista Cambio y Entrega

FAQ Análisis

Vista Gestión de Activos

Report

Vista Vista Configuración Configuración Técnica Ciclo de vida

Gestión de Rendimiento Pronóstico, Planeamiento

Vista Gestión de Calidad

Vista Centro de Servicio al Usuario

Tablero de Alertas Monitorización

Modelado

Negocio/Clientes/usuarios – Servicios – Aplicaciones – Mapeo de la Infraestructura Portafolio de Servicio Catálogo de Servicio

Capa de Integración de la información

Procesos comunes Datos e información

Mapa del Esquema

Modelo de Servicios Gestión de MetaDatos

CMDB Integrada

Reconciliación Sincronización de Datos de Datos

INTEGRACIÓN Archivo Documentación del Proyecto

Fuentes y herramientas de Información y de los Datos

Estructurado Software del Proyecto

Biblioteca Definitiva de medios

1 Librería Definitivade documentos 2 Librería Definitivade documentos

Gestión de Configuración de Software CMDBs FISICAS

CMDB1

Gestión de Entrega

CMDB2

DE

Gestión de Cambio

Extracción Transformación Carga

Explotación

D AT O S Herramientas de auditoria y administración de activos

Herramientas de Configuración de Plataformas, Bases de Datos, Almacenamiento, Escritorios, Mainframe Gestión de Aplicaciones corporativas, accesos, Recursos Humanos, de Cadenas de suministradores, Relaciones con clientes

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5.7.5.

Actividades

Planificación y dirección. Identificación de la configuración. Proporcionar información precisa de los Elementos de Configuración (CI), sus relaciones y sus configuraciones en sí, así como su documentación, su estado actual y su historia para soportar todos los demás procesos de Gestión de Servicios. Interactuar con la Gestión de Incidente, Gestión de Problemas, Gestión de Cambios y Gestión de Entrega (Release) para encontrar rápidamente la causa de los problemas. Coordinarse con el Departamento de Compras y Suministros. Contabilizar, monitorizar y mantener actualizada la información de todos los bienes y configuraciones de TI dentro de la organización que son necesarios para la entrega de servicios. Gestión (control) de la configuración. Para gestionar infraestructuras de gran tamaño SACM necesita un mejor sistema de soporte como CMS (Configuration Management System) Verificar y auditar los registros de configuración contra la infraestructura y corregir cualquier discrepancia en la CMDB y CMS. Es responsable de registrar las relaciones entre los componentes del servicio

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5.7.6.

Políticas

Desarrollar y mantener políticas de SACM para establecer los objetivos, alcance, principios y Factores Críticos de Éxito. Primero hay que tomar decisiones estratégicas que prioricen las necesidades de información y control, ya que va a suponer esfuerzo en tiempo, recursos y costes. Los puntos de partida pueden ser:

5.7.7.

CIs en la CMDB 5.7.7.1. El Modelo Lógico y Único

La Gestión de Configuración entrega un modelo lógico requerido por los servicios, los activos y la infraestructura registrando las relaciones entre los elementos de configuración El poder del modelo lógico es que es EL MODELO. Una sola representación común usada por todas las partes de la Gestión de Servicios de TI, y más allá.

Información en la SACM 5.7.7.2. Categorías de CIs Una cierta documentación definirá las características de un CI mientras que la otra documentación será un CI por derecho propio que necesita ser controlado. Habrá una variedad de CIs; por ejemplo: Ciclo de Vida del Servicio (CI Service): Proporciona un cuadro de los servicios del Proveedor de Servicios, cómo estos servicios serán entregados, qué ventajas se esperan, con qué coste y cuando serán monitorizados, los planes de gestión del servicio, los planes del ciclo vital de servicio, los del paquete del Diseño del Servicio, del cambio y del lanzamiento, y los planes de prueba

CIs como Servicios con sus descripciones tal como: Activos de la capacidad de servicio: Gestión, organización, procesos, conocimiento, gente Mantenimiento de los activos de recursos: Del capital, los sistemas, los usos, información, los datos, infraestructura, capital financiero, gente Mantenimiento del modelo Paquete de servicio Lanzamiento del paquete Mantenimiento de los Criterios de Aceptación (SAC) Los CIs deben de estar interrelacionados de forma que accediendo a la información de un elemento de configuración podamos saber con qué otros CIs está relacionado y por lo tanto que impacto puede tener en otro componente, servicio o negocio. Tanto el negocio, como sus servicios, como todos los CIs que componen el TODO deben de poder ser identificados por sus atributos. Fácilmente una organización de tamaño medio puede invertir de 6 a 8 meses en poblar su CMDB federada y luego su CMS.

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5.7.8.

Interrelaciones de CIs por sus atributos

Las interrelaciones describen como se combinan los CIs para proporcionar un servicio

Gobierno

Gobernado por

Conectado a Instalado en Plataforma Servidor Dispositivo de Red

Stack Nombre:

Plataforma

Database

Nombre:

DBMS Servicios

Servidor

Runs

Nombre:

Backs up

Contiene

Corre sobre

Nombre:

Software

Documentos

Aplicaciones del Negocio

Documentos Técnicos

Nombre:

Nombre:

Corre sobre

Backed up por Dispositivo de Plataforma

Software

Software

Dispositivo de Servidor

Sistema Operativo

Service Pack

Datacenter a

Nombre:

Conectado a

Corre sobre

Nombre:

Nombre:

El proceso SACM es responsable de registrar las relaciones entre los componentes del servicio

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En la etapa del Diseño del Servicio habrá que diseñar con detalle cuales serían los pasos para planificar con éxito el Sistema de la Configuración y Activos del Servicio como proceso esencial en el Ciclo de Vida de los Servicios de TI. La Estrategia, alcance, detalles y políticas. Selección, designación, propietario, relaciones, cronogramas. La organización tanto técnica como directiva para la CMDB. Las políticas de procesos relacionados como Gestión de Cambios y Gestión de la Entregas y Despliegues. Puntos de relaciones con proyectos, proveedores, aplicaciones, grupos de soporte, etc. Las directrices, procesos, procedimientos, roles y responsabilidades relevantes. Las herramientas de soporte idóneas para su integración en la CMDB. Donde ubicar la DML y documentación para asegurarla caso de un desastre o no disponibilidad a largo plazo. Gestión interna sobre archivo de CIs, licencias y tiempos máximos de almacenamiento. Líneas de Referencia, rollouts importantes, hitos, cargas de trabajo, planes de recursos para los siguientes periodos.

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na

co

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el . or e . . p de do b d te za We . i n l i .. o .. ne ut io e ad a . s vic d po n E r m o a m ci ble se pi co la co re Pro un a l tá Es un Es on e n Es A L C co S a .. n n n u u io te . a ,a ac na nto el iden r o ci ie Se l inc la re edim E Se roc p

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. ..

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Se pueden relacionar los CI de múltiples y diversos métodos. Cada organización tiene que diseñar antes, el tipo de relación que mejor interese al negocio.

5.7.9.

Estado de un CI

Estado de un CI

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5.7.10. Alcance y Detalles de los CIs

ALCANCE

SERVICIO

Tecnología

Documentación

HW

SW

Red

Sistema Operativo

Programas

BD

Sistema Servidor

Sistema Cliente

DETALLES

SLA’s-UC’s SLR’s

Clase

Procesos

Un CI • Es necesario para dar un servicio • Su identificación es única • Cambiado el . . . • Se puede gestionar • Tiene categoría • Tiene atributos • Tiene relaciones • Tiene un estado • Tiene un PROPIETARIO

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5.7.11. Ejemplos de Atributos en la CMDB

Atributo

Descripción

Nombre de CI

El único nombre por el que se conocerá este tipo de CI

Número de Copia o de Serie

El número que identifica de forma única las instancias particulares de este CI, por ejemplo, el número de copia de software, para hardware el número de serie

Categoría

Clasificación de un CI (p.ej. hardware, software, documentación, etc.)

Tipo

Descripción del tipo de CI, ampliando la información de “categoría” (p.ej. configuración de hardware, paquete de software, aparato de hardware o capítulo de programa).

Número de modelo

Modelo de CI (correspondiente por ejemplo al número de modelo de proveedor (hardware) p.ej. Dell model xxx, PC/aa model yyy).

Fecha vencimiento de Garantía

Fecha en la que vence la garantía del proveedor

Número de Versión

El número de versión del CI.

Localidad

La localidad del CI, p.ej. la biblioteca o medio donde reside el software del CI, el sitio/cuarto donde se encuentra un servicio.

Propietario Responsable

El nombre y/o designación del propietario responsable del CI

Fecha de Responsabilidad

Fecha en la que el propietario arriba mencionado se hizo responsable del CI

Fuente / Proveedor

La fuente del CI, p.ej. desarrollado en la misma casa, importada de la empresa xxxx etc.

Licencia

Número de licencia o referencia al acuerdo de licencia

Fecha de Provisión

Fecha cuando el CI fue dado a la organización.

Fecha de Aceptación/

Fecha en la que el CI fue aceptado por la organización como probado de modo satisfactorio.

Estado (Actual)

El estado actual del CI; p.ej. bajo “prueba”, “vivo”, “archivado”.

Estado (programado)

El próximo estado programado del CI (con la fecha o indicación del evento que provocará el cambio de estado).

Comentario

Un campo de comentario a ser utilizado para narrativa textual; por ejemplo, para proporcionar una descripción de cómo esta versión del CI es distinta de la versión anterior. Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office

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5.7.12. Actividades 5.7.12.1. Dirección y Planificación. Debe contener lo siguiente. Contexto y objetivo Alcance Requisitos Políticas y estándares aplicables Roles y responsabilidades Sistemas y herramientas de SACM

5.7.12.2. Identificación de la configuración Determinar y mantener los nombres y números de versión de activos, CIs, las relaciones mutuas y los atributos correspondientes. Definir y documentar criterios para seleccionar los CIs y sus componentes dentro de ellos. Seleccionar los CIs a partir de los criterios definidos anteriormente. Asignar números de identificación exclusivos a cada CI. Especificar los atributos de cada CI. Definir cuando un CI se debe registrar en la CMDB o CMS. Identificar a cada propietario de cada CI.

A partir de cada CI se puede granular hacia abajo en otros subniveles.

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5.7.13. Control de configuración Con el control de la configuración se garantiza que todos los CIs se gestionan de forma autorizada. Ningún CI se puede agregar, eliminar, modificar o sustituir sin los procedimientos autorizados, por lo que hay que definir directrices y procedimientos para. Gestión de licencias. Gestión de cambios. Gestión de versiones. Control de accesos. Control de construcciones. Promoción. Despliegue Instalación. Gestión de integridad de Líneas de Referencia

5.7.13.1.

Seguimiento y reporte del estado de la configuración

Lista de CIs y sus referencias. Detalles del estado actual y cambios anteriores. Lista de CIs no autorizados. Informes sobre hardware y software no autorizado.

5.7.14. Verificación y auditoria SACM tiene que realizar auditorías para verificar que: No hay discrepancias entre las Líneas de Referencias documentadas y las reales de los entornos de negocio. Los CIs existen físicamente en la os almacenes o en la DML y se puede comprobar que los registros en el CMS se corresponden a la infraestructura física Que existen documentos de las versiones y de su configuración antes del despliegue de la versión. Hay que documentar las excepciones encontradas en la auditoría y las acciones correctivas corresponderán al propietario de Gestión de Cambios. Las auditorías se realizarían cuando: Después de cambios relativamente importantes en el CMS. Antes y después de cambios en los servicios de la infraestructura de TI. A intervalos planificados y aleatorios. Antes de una entrega para garantizarnos el back out En respuesta a la detección de cambios NO autorizados. Después de la recuperación ante un desastre.

5.7.15. Métricas Mayor calidad y precisión de la información sobre activos y CIs. Menos errores por información obsoleta. Menor duración de las auditorías por mejor acceso a la información. Tiempos de diagnóstico y resolución más cortos para incidencias y problemas. Menor discrepancia entre la información en el CMS y en el entorno real. Ernesto Vilches

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5.7.16. Posibles Problemas Convencer al personal que no se puede ignorar el proceso de SACM. Colección excesiva de atributos solo por el hecho de estar disponibles. Falta de compromiso por la alta gerencia e Interesados. Persuadir al personal de soporte técnico para que adopten una política de verificación de entrada/salida. A veces se puede percibir como una barrera para un servicio rápido y responsable Si los aspectos positivos de sistema no se dieran a conocer adecuadamente, entonces el personal podría inclinarse por intentar evitarlo Atraer y justificar financiación para el SACM, ya que normalmente no es visible para las unidades del cliente Una actitud de “sólo recopilar datos porque es posible hacerlo” conduce al SACM a una sobrecarga de datos que supondría ser caro de mantener

5.7.17. Factores Críticos de Éxito Determinar el nivel correcto de detalles y profundidad de los atributos. Implementar el correcto enfoque vertical para alinearlo a la estructura de TI. Conseguir el nivel correcto de precisión. Utilizar la correcta tecnología para automatizar el CMS y de acuerdo a las directrices de SACM.

5.7.18. Riesgos Dar más importancia a los aspectos técnicos sobre los servicios y las operaciones. Pérdida de vigencia del CMS por traslados de activos por personal no autorizado. La tentación de considerar un enfoque técnico, en lugar de al servicio y al negocio, pero el conocimiento técnico es esencial para su entrega exitosa La degradación de la exactitud de la información de la configuración a través del tiempo, que puede causar errores y ser difícil y costoso de corregir Establecer el alcance demasiado amplio, provocando exceso de coste y esfuerzo para el beneficio esperado Establecer el alcance demasiado estrecho, por lo que el proceso tiene muy pocos beneficios El CMS se convierte en obsoleto debido al movimiento de los activos de hardware por parte del personal no autorizado Auditorías físicas regulares deben ser llevadas a cabo con las discrepancias Los gerentes deben ser informados de las inconsistencias en sus área

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5.7.19. Relación con otros Procesos

Arquitectura de Red

Gestión de la Continuidad

Gestión de Incidencias

Ingeniería de Hardware

Gestión de la Disponibilidad

Gestión de la Configuración

Gestión de Problemas Gestión de Cambios

Gestión Financiera de TI Gestión de Entregas

Gestión de Nivel de Servicio

5.7.20. Roles

I. Gestor de Activos del Servicio Alinea los objetivos generales de acuerdo con el Gestor de Servicios de TI; IMPLEMENTA las políticas y estándares de la Organización que incluirían: Sistemas de Gestión de Activos Evalúa la existencia y el diseño de activos. Maneja los nuevos/mejorados sistemas para la eficiencia y la efectividad, incluyendo el cálculo y la planificación del trabajo y de los recursos implicados, y la supervisión y la información sobre el progreso contra el plan previsto

Planes y procesos de gestión de activos, normas y procedimientos Acuerda el ámbito, la función, los artículos que se controlarán, y la información que debe ser registrada

Dotación y Formación de Personal Conocimiento – Sensibilización del personal para ganar su apoyo para los nuevos procedimientos, asegurándose que los cambios a los métodos y a los procesos están aprobados y comunicados correctamente para proveer el personal idóneo antes de ser ejecutados (Planes de la puesta en práctica de los nuevos sistemas de la gestión de activos)

Herramientas de Gestión de Activos Evalúa las herramientas propietarias y de recomendación de los que cumplen mejor el presupuesto, el recurso, el calendario y los requisitos técnicos Maneja el plan de la gestión de activos, los principios y los procesos y su puesta en práctica

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Propone y/o conviene interfaces con funciones de Gestión de Cambios, del Problema, de la administración de la red, de la Gestión de Entrega, de las operaciones de computadoras, de la logística, de las finanzas y de la administración contable Planea la población de la DB de activos. Maneja la DB de activos, las bibliotecas centrales y las herramientas, asegurando economía interna regular Proporciona informes, incluyendo los informes a la Gerencia (que indican la acción sugerida para ocuparse de los actuales activos o de defectos previstos), los informes del análisis de impacto y los informes del activo Asiste a interventores para revisar las actividades del equipo de la gestión de activos para la conformidad con procedimientos puestos-abajo, asegurándose

Convenciones de nombres únicos para cada CI Convenir los activos (CIs) que se identificarán únicamente con convenciones de nombres, asegura conformidad con los estándares de la identificación para los tipos de objeto, los entornos, los procesos, los ciclos de vida, la documentación, las versiones, los formatos, las Líneas de Referencias, los lanzamientos y las plantillas

II. Analista de la Configuración Propone el alcance de los procesos de Gestión de Configuración y Activos, de las funciones, de los CIs que deben ser controlados, y de la información que debe ser registrada. Desarrolla los estándares de la Gestión de Configuración y Activos, los planes y los procedimientos. Forma a los especialistas de la Gestión de Configuración y Activos de los planes, procesos y procedimientos Apoya la creación de los planes la Gestión de Configuración y Activos y de los planes y puesta en práctica Crea los procesos y los procedimientos de Gestión de Configuración y Activos. Esto incluye procedimientos de registros del CIs; controles de acceso y privilegios. Se asegura de que los roles y las responsabilidades correctas estén definidas en los planes de Gestión de Configuración y Activos Comunica con el administrador/bibliotecario de la Gestión de Configuración y Activos en la forma de poblar los activos en el CMS. Maneja el CMS, las bibliotecas centrales, los códigos comunes y los Utiliza o proporciona los activos y el CMS para facilitar el menor impacto para RFCs y para asegurarse de que los cambios ejecutados están según lo autorizado. Crea los expedientes de cambios, Líneas de Referencias de la configuración, y el lanzamiento de paquetes. Se asegura que cualquier cambio en los expedientes de autorización de cambios estén ellos mismos conforme a los procedimientos de Gestión de Cambios. Se asegura que los activos y el CMS estén actualizados cuando se ejecuta un cambio Utiliza los activos y el CMS para ayudar a identificar a otros CIs afectados Realiza auditorías de la Gestión de Configuración y Activos para comprobar que el inventario de TI es consistente con los activos en el CMS e inicia cualquier acción correctiva si es necesaria Crea y puebla las bibliotecas del proyecto y el sistema de Gestión de Configuración y Activos. Chequea los elementos de CIs con las herramientas de Gestión de Configuración y Activos Líneas de Referencia: Acepta productos de línea de base a partir de terceros y distribuye productos. Configura y guarda Líneas de Referencias para la promoción y lanzamiento Mantiene la información de estado de proyectos y los registros de estadísticas y los informes del estado Ernesto Vilches

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Monitoriza los problemas (pruebas de incidentes) y mantiene la base de datos para los informes generales y de Métricas (KPIs)

III. Administrador de la Configuración o de la biblioteca El administrador/ Bibliotecario de la Gestión de Configuración y Activos es el guardián de todas las copias principales del software, de todos los elementos de software (CIs) y de la documentación registrada que se refiera a los activos y a la Gestión de Configuración y Activos. Las tareas principales de este rol son: Para controlar la recepción, recibo, identificación, almacenaje y el retiro de todos los CIs Para proporcionar la información de los estados de CIs Para numerar, registrar, almacenar y distribuir los activo y ediciones de Gestión de Configuración y Activos

IV. CMS / Administrador de Herramientas Comunica con el analista y el administrador/el bibliotecario de la Gestión de Configuración y Activos para la población de activos y del CMS. Proporciona la administración y ayuda técnicas para los activo y CMS, las bibliotecas centrales, los códigos comunes de las herramientas y los datos. Emprende la economía doméstica técnica regular de los activos y del CMS Asegura la integridad y el funcionamiento operacional de los sistemas de CMS.

V. Configuration Control Board El Tablero de Control de la Configuración requiere asegurarse de que la intención y las políticas de la Gestión de Configuración y Activos del Servicio estén empleadas a través del Ciclo Vital de la Gestión del Servicio y con la consideración específica para cada aspecto del servicio completo.

El Tablero Marcador tendrá las responsabilidades siguientes: Definir la Línea de Referencia de los servicios en términos de usos, información, servicio técnico, infraestructura y servicios de soporte, asegurándose que cumplen los requisitos establecidos en el Diseño del Servicio Revisar los cambios en la configuración del servicio para el cumplimiento de requisitos contractuales e internos Crear los requisitos de los cambios para que configuración del servicio se conforme con peticiones del cambio del contrato.

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5.8. Procesos de Evaluación del Cambio La Evaluación es un proceso genérico con el que se considera si algo tiene un rendimiento aceptable, si su relación valor-precio es adecuada o si se utilizará, aceptará o se pagará por ello.

5.8.1.

Objetivos

Establecer las expectativas de los interesados correctamente y proporcionar información efectiva y precisa al proceso de Gestión del Cambio para asegurarse de que los cambios no afecten negativamente a la capacidad del servicio y no introducir riesgos, y que sean transferidos sin control Evaluar los efectos esperados de un cambio que afecten a un servicio, y detectar la mayor cantidad de efectos no deseados tanto como sea razonablemente posibles, dadas las limitaciones de la capacidad, recursos y organización Proporcionar salidas de calidad de manera que el proceso de Gestión del Cambio puede acelerar una decisión efectiva sobre si un cambio de servicio debe ser autorizado o no

5.8.2.

Ámbito

En el contexto de Transición del Servicio, la Evaluación tiene que definir el rendimiento de futuro de un cambio en el servicio. Cada cambio debe ser autorizado por una autoridad de cambio en varios puntos de su ciclo de vida, por ejemplo antes de construir y probar, antes de que se registren en la DML y antes de que se implemente en Operaciones del Servicio La evaluación es necesaria, antes de cada una de estas autorizaciones, para proporcionar a la autoridad del cambio el asesoramiento correcto Este proceso de Evaluación del Cambio describe una evaluación formal, adecuada para su uso cuando se producen cambios importantes Cada organización debe decidir qué cambios deben usar este proceso formal de Evaluación del Cambio, y que puede ser evaluado como parte del proceso de Gestión del Cambio

5.8.3.

Valor para el Negocio

La evaluación está, por naturaleza, asociada al valor Específicamente, una evaluación eficaz establecerá el uso de los recursos en términos del beneficio entregado, y esta información permitirá un enfoque más preciso en el valor, en el futuro desarrollo del servicio, y en Gestión de Cambios Existe bastante información, que Mejora Continua del Servicio puede obtener de la evaluación, para analizar futuras mejoras en el proceso de cambio y las predicciones y medidas del rendimiento del cambio del servicio Suministra información para la Mejora Continua del Servicio, así como futuras mejoras en el desarrollo del servicio y Gestión de Cambios.

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5.8.4.

Políticas

Los diseños y los cambios de los servicios se evalúan antes de la transición. El Cliente gestiona las desviaciones entre el rendimiento esperado y el real. El Cliente participa en la evaluación. El cliente o su representante gestionará cualquier desviación entre el rendimiento previsto y el real, aceptando el cambio aun cuando sea diferente al que estaba previsto; o rechazando el cambio; o requiriendo la implementación de un nuevo cambio, con el acuerdo previo del rendimiento previsto revisado. No se autoriza por Gestión del Cambio ningún otro resultado de la evaluación Una evaluación no se realizará sin el compromiso del cliente Hasta donde sea razonablemente práctico, será necesario identificar los efectos pretendidos y no pretendidos de un cambio, entender y considerar sus consecuencias Un cambio del servicio será evaluado de forma imparcial, abierta, consistente, y si fuera posible, objetivamente

5.8.5.

Actividades

Planificación de la evaluación. Evaluación del rendimiento previsto. Evaluación del rendimiento real.

5.8.6.

Planificación de la evaluación

Durante la planificación de una evaluación se analizan los efectos previstos y no previstos de los cambios. Los previstos satisfacen al cliente y los imprevistos permanecen ocultos durante algún tiempo.

5.8.6.1. Evaluación del rendimiento previsto. Hay que evaluar el riesgo basado en los requisitos del cliente, el rendimiento esperado y el modelo de rendimiento. Si el riesgo se supone inaceptable, se envía un informe a Gestión de Cambios y se queda a la espera de una decisión.

5.8.6.2. Evaluación del rendimiento real. Implementando el cambio del servicio, es Operaciones de Servicio quien informa del rendimiento real. Si la evaluación indica que hay un riesgo inaceptable, se envía un nuevo informe intermedio a Gestión de Cambios y se interrumpen las actividades de cambio a la espera de una decisión. Se aprueba la evaluación, se envía a Gestión de Cambios un informe conteniendo el perfil de riesgo, desviaciones, una declaración de cualificación y validación y si es posible también plasmar algunas recomendaciones.

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Diseño del Servicio

Gestión del Cambio Disparadores

RFC

SDP

Pruebas Plan de pruebas Y resultados

Entradas

Planificar la evaluación Evaluar previsto Rendimiento

SI

OK Rendimiento Previsto ?

NO

Informe de evaluación provisional

Gestión del Cambio

Informe de Evaluación provisional

Gestión del Cambio

Evaluar rendimiento real

SI

OK Rendimiento Real ?

NO

Informe de evaluación

Gestión del Cambio

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5.8.7.

Entradas

El Paquete de Diseño del Servicio Criterios para la Aceptación del Servicio. SDP y SAC Informe y resultados de las pruebas Discusión con los Interesados Cambios propuestos

5.8.8.

Salidas

Informes para Validación y Pruebas del Servicio Informes de Evaluación para Gestión de Cambios

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5.8.9.

Métricas

Diferencias en el rendimiento del servicio (mínimas y en descenso) Número de incidencias durante las pruebas (bajo y en descenso) Número de diseños fallidos (cero) Tiempo de evaluación de los cambios de servicio (corto y en descenso)

5.8.10. Posibles problemas Retrasos en el calendario debido a terceros. Desarrollo de métodos estándares para medir el rendimiento. Crear una cultura de gestión de riesgos. Analizar el riesgo desde diferentes lados y entender el impacto de los riesgos sobre la Transición del Servicio. La falta de criterios claros para la Evaluación del Cambio Expectativas poco realistas del tiempo requerido para la Evaluación del Cambio Personal del proceso Evaluación del Cambio, con la suficiente experiencia o la autoridad de la organización, para poder influir en las autoridades el cambio La mala estimación de las fechas de entrega, por parte del proyecto y suministradores, causando retrasos en la programación de actividades de Evaluación del Cambio

5.8.11. Desafíos Desarrollar medidas y métodos de medición estándares del rendimiento a través de proyectos y suministradores Imprecisión en las fechas estimadas de entrega de proyectos y de suministradores y retrasos en las actividades de evaluación Entender las diferentes expectativas de los interesados, que apoyan una Gestión del Riesgo eficiente para las actividades de evaluación Entender, y ser capaces de evaluar el equilibrio, entre Gestión del Riesgo y asumirlos, ya que esto afecta a la estrategia general de la organización y de la entrega del servicio Asumir un método, pragmático y medido, para el riesgo (M_o_R) Comunicar la actitud de la organización ante el riesgo, y el método para una Gestión del Riesgo eficiente, durante la evaluación del riesgo

5.8.12. Riesgos La falta de criterios claros para la Evaluación del Cambio Expectativas poco realistas del tiempo requerido para la Evaluación del Cambio Personal del proceso Evaluación del Cambio, con la suficiente experiencia o la autoridad de la organización, para poder influir en las autoridades el cambio La mala estimación de las fechas de entrega, por parte del proyecto y suministradores, causando retrasos en la programación de actividades de Evaluación del Cambio

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5.8.13. Relaciones con otros procesos

Gestión del Nivel de Servicio

Gestión del Cambio

Evaluación del Cambio

Gestión de Relaciones con el Negocio

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Validación y Pruebas del Servicio

Gestión de Coordinación del Diseño

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5.9. Proceso de Validación y Pruebas del Servicio Las pruebas del servicio ayudan de forma muy importante a la calidad de la provisión del mismo. Garantizan que los servicios nuevos o modificados se “ajustan al propósito y al uso”. “Ajustado al propósito”. El servicio hace lo que el cliente espera, luego es útil para el negocio. “Ajustado al uso”. Se refiere a disponibilidad, capacidad, continuidad y seguridad del servicio. La Meta del proceso de Validación y Prueba del Servicio es entregar un servicio que agregue valor añadido al negocio del cliente. La falta de interés en las pruebas produce en algunas organizaciones más incidencias, problemas, llamadas al Centro de Servicio al Usuario con el consiguiente aumento de costes no previstos.

5.9.1.

Ámbito

El Proveedor de Servicios (SP) asume la responsabilidad de la entrega, operación y/o mantenimiento de los activos del cliente y del servicio en los niveles acordados de utilidad y garantía Validación y Pruebas del Servicio se aplica a través del Ciclo de Vida del Servicio para asegurar la calidad de un servicio y la habilidad, recursos y capacidades del SP a la hora de entregarlo satisfactoriamente Para validar y probar un servicio extremo a extremo, serán importantes las interfaces con suministradores, clientes y socios Las pruebas se aplican a servicios internos o desarrollados, hardware, software o servicios basados en el conocimiento, así como pruebas de sus componentes, y examina el comportamiento de éstos en la unidad de negocio, unidad de servicio o entorno objetivo Las pruebas dan soporte directamente al proceso de Gestión de Entregas y Despliegues asegurando que los niveles apropiados de las pruebas se realicen durante las actividades de entrega, construcción y despliegue El proceso de “Evaluación del Cambio” utiliza la salida procedente de las pruebas para proporcionar la información, evaluada independientemente, sobre si el servicio está entregando el rendimiento adecuado

5.9.2.

Objetivos

Brindar la confianza de que un lanzamiento, que va a crear un servicio nuevo o modificado, ofrece los resultados esperados y el valor para los clientes, dentro de los costes proyectados, la capacidad y limitaciones Asegurar la calidad de la entrega, los componentes del servicio, el servicio resultante y la capacidad de servicio prestado por un despliegue Validar que un servicio cumple con “el propósito“ que ofrecerá el rendimiento óptimo Validar que un servicio es "apto para el uso" que ofrecerá la garantía acordada Asegurar que las necesidades de los clientes e interesados, para el servicio, se han definido correctamente, y corregir los errores y diferencias al principio, ya que es más barato que la corrección de errores en el entorno de producción Planificar e implementar una validación estructurada y proceso de prueba que proporcione evidencias objetivas de que el servicio soportará los requisitos de los interesados y del negocio del cliente, incluyendo los niveles de servicio acordados Identificar, evaluar y abordar los problemas, errores y riesgos a través de Transición del Servicio Ernesto Vilches

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Tiene que garantizar que: La versión satisface los resultados y las expectativas del cliente dentro de los costes, capacidad y restricciones previstos... Los servicios están ajustados al propósito y al uso. Se definen las especificaciones (requisitos) del cliente y de los Interesados.

5.9.3.

Valor para el negocio

Las interrupciones de servicio pueden ser potencialmente fatales para las operaciones de ciertos negocios de los clientes y los proveedores de Servicio. Por ello, un servicio mal diseñado y sin las pruebas necesarias en la Transición del Servicio podría suponer no solo dañar nuestra reputación sino provocar graves daños materiales y humanos como en hospitales, industria aeroespacial, etc. El valor clave para el negocio y clientes, procedente de Validación y Pruebas del Servicio, se encuentra en términos del grado de confianza de que un servicio nuevo o modificado entregará el valor y los resultados requeridos y en términos de entendimiento de los riesgos El éxito de las pruebas depende de que todas las partes entiendan que no pueden o deben ofrecer absoluta garantía, aunque proporcionen un grado medido de confianza El grado requerido de confianza varía en función de los requisitos de negocio del cliente y de las presiones de una organización

5.9.4.

El Modelo de Servicio

Describe la estructura y la dinámica de un servicio proporcionado por Operación del Servicio. Durante el diseño, desarrollo y construcción de un servicio nuevo o modificado, los activos del servicio se prueban con respecto a las especificaciones y los requisitos del diseño. La estructura consta de: Servicios Esenciales Servicios de Soporte Activos del servicio necesarios La dinámica se describe por medio de: Actividades. Flujo de recursos. Coordinación e interacciones.

Modelo de Servicio

Actividades, eventos e interacciones (Diseño del Servicio)

Configuración de Activos del Servicio

Operación del Servicio

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5.9.4.1. Políticas Para Validación y Pruebas del Servicio se han de establecer políticas de: Políticas de calidad del servicio. Políticas de riesgo. Políticas de reutilización. Políticas de Transición del Servicio. Políticas de versiones. Políticas de Gestión de Cambios. Pruebas integrales obligatorias. Participación en las pruebas de todas las partes interesadas.

5.9.5.

Tipos de Pruebas

Pruebas de requisitos del servicio. Pruebas de Nivel de Servicio. Pruebas de aseguramiento del servicio. Pruebas de usabilidad. Pruebas de contratos y normativas. Pruebas de Gestión del Servicio. Pruebas operativas. Pruebas de regresión.

5.9.6.

Actividades

El proceso de Validación y Pruebas del Servicio se realiza durante TODO el Ciclo de Vida de los Servicios para comprobar la calidad del servicio. Estas pruebas serán posibles entradas y soporte para la Gestión de Entregas y Despliegues. Las salidas del proceso de Validación y Pruebas del Servicio pueden ser las entradas para el proceso de Evaluación del Cambio. Las actividades del proceso de Validación y Pruebas del Servicio no se realizan en un orden determinado sino que se pueden hacer en paralelo. a) b) c) d) e) f)

Dirección de validación y pruebas. Planificación y diseño de pruebas. Verificación del diseño y el plan de pruebas. Preparación del entorno de pruebas. Evaluación de criterios de salida e informes. Limpieza y cierre.

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5.9.7.

Dirección de validación y pruebas

Planificación de recursos y de qué es lo que se debe probar en su momento. Gestión de incidencias, problemas, errores, desviaciones, dificultades y riesgos resultantes durante la Transición del Servicio. Recolección de las métricas de las pruebas, análisis e informes.

5.9.8.

Planificación y diseño

Recursos sobre red, hardware, personal de TI necesarios, capacidades, habilidades, recursos financieros. Recursos requeridos por el negocio y el cliente. Servicios de soporte. Programación de hitos, provisión y aceptación.

5.9.9.

Verificación del diseño y el plan de pruebas

Los diseños y planes de pruebas se verifican para comprobar que todo está completo

5.9.10. Preparación del entorno de pruebas Preparar el entorno y generar una Línea de Referencia de configuración del entorno.

5.9.11. Realización de pruebas Las pruebas se ejecutan manualmente o con herramientas. La causa de un fallo tiene que documentarse Las pruebas se tienen que ceñir a los planes de prueba lo máximo posible.

5.9.12. Evaluación de criterios de salida e informes Los resultados de las pruebas se interpretan en términos de pasa/falla y sus criterios de salida serían: El servicio probado satisface los requisitos de calidad del cliente. El servicio y la infraestructura de TI permitirán al usuario ejecutar las funciones previstas. Se capturan las Líneas de Referencias en el CMS.

5.9.13. Limpieza y cierre El entorno de pruebas SIEMPRE tiene que quedar LIMPIO.

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RFC autorizado con valoración de impacto y recursos.

Evaluación del Servicio

Diseño evaluado (SDP y SAC)

Dirección de validación y pruebas

Planificar y diseñar pruebas

Verificar plan y diseño de pruebas

Preparar entorno de pruebas

Realizar Pruebas

Evaluar criterios de salida e informar

Limpieza y cierre de pruebas

Revisión de Pruebas para garantizar los resultados requeridos Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office

5.9.14. Interfaces Un correcto mantenimiento de los datos de prueba es fundamental, por lo que hay que tener en cuenta que: Los datos de prueba tienen que estar separados de los de producción. Hay que tener presente las Leyes de Protección de Datos de cada país. Existan procedimientos de backup y recuperación.

5.9.15. Entradas Paquete del servicio y el Paquete del Nivel del Servicio (SLP) Definiciones de interfaces según el SP. Paquete de Diseño del Servicio Planes de versiones y despliegues. Criterios de Aceptación del Servicio (SAC). RFCs

5.9.16. Salidas Análisis de los resultados, por ejemplo, comparación de los resultados reales con los resultados esperados, riesgos identificados durante las actividades de prueba Informes para el proceso de Evaluación del Cambio Líneas de Referencia de configuración del entorno de pruebas. Pruebas realizadas.

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Análisis de los resultados. Registros de incidencias, problemas y errores de las pruebas. Ideas para CSI Datos actualizados. Información y conocimiento para el SKMS

5.9.17. Métricas (KPIs) 5.9.17.1.

Desde la perspectiva del cliente:

Reducción del impacto y errores en producción que sean atribuibles a una nueva transición del servicio. Uso más efectivo de los recursos e implicación del cliente. Una mejor comprensión por parte de todos los interesados relacionados con el servicio nuevo o modificado.

5.9.17.2.

Desde la perspectiva del Proveedor de Servicios.

Reducción del esfuerzo y los costes necesarios para preparar el entorno de pruebas Reducción de esfuerzo para detectar errores. Reutilización de datos de prueba. Reducción de % de incidencias relacionadas con los errores durante las pruebas. Nº de KEs documentados antes y durante las pruebas.

5.9.18. Posibles problemas El mayor problema de algunas organizaciones es que no conceden la verdadera importancia a las pruebas. La escasez de recursos financieros es un aumento de riesgo por no probar antes los servicios. Imposibilidad de mantener el entorno de pruebas y datos de prueba para que se correspondan con el entorno de producción Insuficiencia de personal, habilidades y herramientas de prueba para proporcionar la cobertura de pruebas adecuada Desbordamiento de proyectos y reducción de las franjas de tiempo asignadas para las pruebas, con objeto de alcanzar las fechas de lanzamiento del proyecto a costa de la calidad Desarrollo de medidas y métodos de medición estándares del rendimiento, a través de proyectos y suministradores

5.9.19. Factores Críticos de Éxito Identificación de dificultades en las primeras fases del Ciclo de Vida. Incorporación de la calidad en todas las fases del Ciclo de Vida siguiendo el Modelo en V. Diseño de modelo de pruebas reutilizable y demostración de que todas las configuraciones han sido construidas siguiendo los requisitos del cliente.

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5.9.20. Riesgos Falta de claridad en expectativas y objetivos. Falta de comprensión de las pruebas como proceso crítico para la calidad en la provisión de los servicios. Falta de entendimiento de los riesgos, lo que implica que las pruebas no se dirigen a elementos críticos, que es necesario controlar bien, y por lo tanto, probar La escasez de recursos, como usuarios y personal de soporte, introducen retrasos y tienen impacto en otras Transiciones del Servicio

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5.10.Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la información. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestión de Configuración y Activos del Servicio, como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena, gestiona, actualiza y presenta toda la información que un Proveedor de Servicio de TI necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI. La Gestión del Conocimiento es especialmente importante durante la Transición del Servicio pues depende de la información disponible y del conocimiento de los usuarios, del Centro de Servicio al Usuario, del soporte y del Proveedor del Servicio.

5.10.1. Objetivos Mejorar la calidad de la toma de decisiones, asegurando que el conocimiento, la información y los datos están disponibles en todo el Ciclo de Vida del Servicio Permitir que el Proveedor de Servicios sea más eficiente y mejorar la calidad del servicio, aumentar la satisfacción y reducir el coste del servicio Asegurar que el personal tenga una comprensión clara y común del valor que ofrecen sus servicios a los clientes, y las formas en que las prestaciones se realizan a partir de la utilización de los servicios Mantener el Sistema de Gestión del Conocimiento de los Servicios (SKMS); que proporciona el control de acceso al conocimiento, información y datos que son apropiados para cada audiencia Recoger, analizar, almacenar, compartir, utilizar y mantener los conocimientos,

información y datos a través del Proveedor de Servicios

5.10.2. Ámbito La Gestión del Conocimiento es todo un ciclo en todos los procesos en el que es relevante, para todas las etapas del Ciclo de Vida de los Servicios y por lo tanto se hace referencia a lo largo de ITIL 2011 desde la perspectiva de cada publicación Se trata en cierta medida en otras publicaciones de ITIL, pero en esta módulo se exponen los conceptos básicos, desde un enfoque de Transición del servicio

5.10.3. Valor para el negocio Especialmente importante durante la Transición del Servicio es la: Formación y transferencia del conocimiento, propiedad intelectual, conformidad con las Leyes y los estándares. Documentación de errores, soluciones temporales y pruebas. Conformidad con los requisitos legales, con la política de la empresa y /o los códigos de conducta profesional Requisitos documentados para la retención de cada categoría de datos, información y conocimiento Definir las formas en que los datos, la información y el conocimiento sean fácilmente utilizables por la organización Que los datos, la información y conocimiento sean actuales, completos y válidos Ernesto Vilches

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Que los datos, la información y el conocimiento estén disponibles para las personas que lo necesitan y cuando lo necesiten Eliminación de los datos, la información y el conocimiento necesario La información es la fuente principal de Negocio y es el recurso estratégico más importante que maneja una Organización

La combinación de información, experiencia, contexto, interpretación y reflexión se convierte en Conocimiento. La Mejora Continua de los Servicios convierte este conocimiento en Sabiduría. Sabiduría es la capacidad de hacer evaluaciones correctas y tomar las decisiones adecuadas haciendo el mejor uso de los datos, información y conocimiento. Esto se conoce como el modelo (DIKW) datos-información-conocimiento-sabiduría.

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5.10.4. Actividades Estrategia de Gestión del Conocimiento. Transferencia del conocimiento. Gestión de la información y los datos. Uso del sistema SKMS. Comunicar los objetivos del cambio. Para dar soporte al Proveedor de Servicios para mejorar la eficiencia y la calidad de los servicios.

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Dentro de IT Service Management, la Gestión del Conocimiento enfoca sobre el Service Knowledge Management System (SKMS). El SKMS se apoya en TODOS los datos, llevados a cabo en un depósito lógico central o Configuration Management System (CMS) and Configuration Management Database (CMDB) El SKMS es un concepto más amplio que la CMDB y del CMS y cubre una base mucho más amplia del conocimiento.

Service Knowledge Management System SKMS

DECISIONES

Configuration Management System CMS Configuration Management Database CMDB

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5.10.5. Disparadores El personal de Transición del Servicio debe documentar y analizar los errores ocurridos y proporcionar a Operaciones de Servicio el acceso a dicha información y las posibles soluciones temporales. Al mismo tiempo se debe devolver información a Diseño de Servicio si se necesita un cambio de método. La gestión de almacenamiento de las actas de las reuniones con el cliente Las actualizaciones del Catálogo de Servicios o la Cartera de Servicios La modificación de un Paquete de Diseño de Servicios La creación de un nuevo o modificado Plan de Capacidad La recepción de un manual para usuarios, actualizado por un proveedor Creación de un informe de los clientes Las actualizaciones del registro de la Mejora continua de los Servicios CSI

5.10.6. Entradas Las entradas para el proceso de Gestión del Conocimiento incluye todo el conocimiento, la información y los datos utilizados por el proveedor de servicios (SP), así como los datos de negocio relevantes

5.10.7. Salidas Los técnicos de Operaciones de TI, como es el personal de las líneas de escalado de Gestión de Incidencias y el Centro de Servicio al Usuario, son el punto de captura de gran parte de datos de ITSM Si estos técnicos no entienden la importancia de su papel entonces la Gestión del Conocimiento no será eficiente Tradicionalmente, los analistas de soporte han sido reacios a registrar sus acciones, por la sensación de que esto puede socavar su posición dentro de la organización Cambiar este valor a una actitud de apreciar los beneficios al re-usar el conocimiento es la clave para el éxito de Gestión del Conocimiento El personal técnico de Gestión de Problemas serán los principales usuarios de los conocimientos adquiridos y por lo general responsable de la normalización de la captura de datos por medio del desarrollo y mantenimiento de scripts

5.10.8. Desafíos La implementación del proceso de Gestión del Conocimiento puede ser una tarea difícil La mayoría de las organizaciones, normalmente, ya tienen reservas y almacenamiento de datos, información y conocimiento que cumplen con muchas de sus necesidades, y puede ser un reto el tener que justificar el esfuerzo que se necesita para crear una arquitectura coherente para la gestión de estos datos, de la información y del conocimiento

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5.10.9. Riesgos El personal se centra en las herramientas de soporte, en lugar de la creación de valor Insuficiente comprensión de lo que el conocimiento, la información y los datos son necesarios para la organización Falta de inversión en las herramientas y el personal necesario para apoyar el SKMS Demasiado esfuerzo en la captura de conocimientos, con una atención insuficiente a la transferencia de conocimiento y re-uso Almacenamiento y el intercambio de conocimientos e información que no están al día Falta de apoyo y compromiso de las partes interesadas

5.10.10.

Métricas

El personal de Operaciones de Servicio, como el de Gestión de Incidencias tanto de la primera línea de soporte como de las sucesivas que haya, es el punto central de recopilación de información. Es fundamental documentar y transferir esta información y conocimiento a todo TI involucrado, sobre todo a Gestión de Problemas.

5.10.11.

KPIs de la contribución del suministrador de TI

Implementación satisfactoria de servicios nuevos o modificados. Aumento del conocimiento en el grupo objetivo.

Más y mejores respuestas a las preguntas. Menor dependencia del personal para el conocimiento. Localización e identificación de la información de diagnóstico de incidencias y problemas. Se puede determinar el valor de la Gestión del Conocimiento para la organización.

5.10.12.

KPIs relevantes para el cliente

Menor duración del Soporte Post-Implantación. Tiempos más cortos para resolución de incidentes y problemas. Mejor experiencia de los usuarios. Menos informes innecesarios de errores por mejor transferencia del conocimiento.

5.10.13.

KPIs relevantes para el Proveedor de Servicios

Uso de la base del conocimiento. Errores detectados por el personal o por las Auditorías. Participación del personal en foros de discusión técnica. Mejor aprovechamiento de las FAQ’s. Satisfacción con los cursos, boletines y material de autoayuda. Grado de reutilización del material documentado.

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5.10.14.

El sistema de 4 capas de la SKMS

Proveer servicios a clientes en distintas regiones y zonas horarias y diferentes turnos de operaciones requiere comunicación del conocimiento con normas y procedimientos ordenados y estrictos. El Proveedor de Servicios debe desarrollar un sistema de uso de SKMS que esté disponible a los interesados y satisfaga las expectativas de los clientes.

PORTAL Nivel de Presentació Presentación

Vista Cambio y Entrega

Nivel de Proceso del Conocimiento

FAQ Análisis

Vista Gestión de Activos

Report

Vista Vista Configuración Configuración Técnica Ciclo de vida

Gestión de Rendimiento Pronóstico, Planeamiento

Vista Gestión de Calidad

Modelado

Vista Service Desk

Tablero de Alertas Monitorización

Negocio/Clientes/usuarios – Servicios – Aplicaciones – Mapeo de la Infraestructura Servicio Portafolio Servicio Catálogo

Nivel de Integració Integración de la informació información

CMDB Integrada

Gestión de Entrega

Gestión de Cambio

INTEGRACIÓN DE DATOS Procesos comunes Datos e información

Archivo Documentación del Proyecto

Nivel de Origen de la Informació Información y de los Datos

Modelo de Servicios

Estructurado Software Del Proyecto

Mapa del Schema

Librería Multimedia Definitiva

Librería de Documentación Definitiva Librería Multimedia Definitiva 1

Gestión de Meta Data

Reconciliación de Datos

Gestión de Configuración de Software CMDBs FISICAS

CMDB1

CMDB2

Sincronización Extracción Explotación Transformación de Datos Carga

Herramientas de auditoria y administración de activos Herramientas de Configuración de Plataformas, Bases de Datos, Almacenamiento, Escritorios, Mainframe Gestión de Aplicaciones corporativas, accesos, Recursos Humanos, de Cadenas de suministradores, Relaciones con clientes

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Operaciones del Servicio

.6

6.1. Operaciones del Servicio en el Ciclo de Vida de los Servicios 6.1.1.

Meta

La empresa para cumplir sus objetivos y el funcionamiento eficiente de los componentes de los servicios de soporte y centrarse en gestionar eficazmente los requerimientos de los usuarios y clientes en el día a día, manteniendo al mismo tiempo una gestión proactiva. Además debe gestionar los servicios a los niveles acordados a través de la coordinación y realizar actividades para proporcionar esos procesos. Administrar la tecnología que se utiliza para ofrecer servicios y apoyo. Realizar, gestionar y controlar día a día el funcionamiento de los procesos (uso de Diseño del Servicio y de Transición del Servicio). Ayudar a los Profesionales en Operación del Servicio para alcanzar un equilibrio entre: El Negocio para cumplir sus objetivos y El funcionamiento efectivo de los componentes que usan los servicios para centrarse en el manejo de los aspectos del día a día mientras que mantiene una perspectiva de mayor contexto

6.1.2.

Objetivos

Servicios estables Terminar las prácticas de las operaciones de extremo a extremo y de forma robusta Procesos rediseñados para la solución de incidentes y de problemas Cumplimiento de los eventos de la tecnología y de las peticiones de servicio Influenciar en la Estrategia, Diseño, la Transición y de la Mejora de Servicios Modelos de SOA, de virtualización, adaptables y ágiles de Operaciones de Servicio Manejar los servicios en los niveles convenidos y coordinarlos Realizar las actividades para entregar procesos de negocio Manejar la tecnología que se utiliza para entregar los servicios de asistencia Manejar las operaciones cotidianas de los procesos (usando la transición, el diseño del servicio y la mejora del servicio) Permitir la Mejora Continua del Servicio y su supervisión y determinar las Métricas (KPIs) y coleccionar los datos Habilitar la Mejora Continua de Servicio mediante el seguimiento de la ejecución, evaluar las cifras y recopilar datos, por lo que su ámbito es sobre: Los Servicios La Tecnología Los Procesos de Gestión de Servicios. Las Personas Ernesto Vilches

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6.1.3.

Ámbito

Reducir el trabajo planificado y costes tanto para el negocio como a TI a través del manejo optimizado de las interrupciones del servicio y la identificación de sus causas Reducir la duración y la frecuencia de las interrupciones del servicio Proporcionar los resultados operativos y datos que pueden ser utilizados por otros procesos de ITIL para mejorar los servicios de forma continua Cumplir con las metas y objetivos de la política de seguridad, asegurando que a los servicios puedan acceder sólo las entidades autorizadas Proporcionar un acceso rápido y efectivo a los servicios estándar que el personal de las empresas deben utilizar para mejorar su productividad o la calidad de los servicios de negocio y productos Proporcionar una base para las operaciones automatizadas, lo que aumenta la eficiencia y permitir que los recursos humanos de alto nivel puedan emplearse en trabajos más innovadores

6.1.4.

Valor para el Negocio

En Estrategia del Servicio es donde el servicio es modelado. En Diseño del Servicio y de Transición es cuando el coste de los servicios está diseñado, probado, validado y previsto. En Mejora Continua de los Servicios es cuando las Métricas (KPIs) se identifican y optimizan. El único valor que importa, es el percibido por el cliente. Es en Operaciones de Servicio cuando el VALOR se entrega y es juzgado. El propósito de Operación del Servicio es la entrega y soporte de servicios de TI a un nivel acordado con los usuarios del Negocio y clientes

6.1.5.

Servicios de TI vs. Componentes de Tecnología

Las organizaciones deben centrarse en los requisitos del Negocio y cómo lo entregarán así como qué servicios soportan en los sistemas internos para entregar valor. Los desequilibrios de las diferencias provienen la cultura de la Gerencia de la Organización y conllevan una baja madurez

6.1.5.1. TI Servicios Se trata de cómo los clientes y los usuarios perciben desde su perspectiva los servicios. Los clientes/los usuarios no se preocupan acerca de los detalles de qué tecnología se utiliza para manejar servicios, pero si se preocupan de cómo los servicios les sean entregados cuando les es necesario y convenidos

6.1.5.2. Componentes de la Tecnología Se trata de cómo los componentes y los sistemas se manejan con habilidad para entregar los servicios. Diversos equipos y los departamentos manejan tecnología, así cada uno debe centrarse en la realización del buen funcionamiento y de la disponibilidad de sus sistemas

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En la figura más abajo que se inclina hacia el lado de la tecnología es posible que NO CUMPLAMOS lo acordado en el SLA

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En la figura más abajo que se inclina hacia el lado del Cliente es posible que entreguemos el servicio por ENCIMA de lo acordado en el SLA

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En la figura más abajo está equilibrada entre Cliente y tecnología. Es muy posible que entreguemos el servicio por lo acordado en el SLA.

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Alcanzando el equilibrio entre la calidad y el coste ayudamos a la consistencia de la Entrega de los servicios a los niveles convenidos y conservamos la relación coste / recursos en un nivel óptimo. Los requisitos del porcentaje de disponibilidad se pueden utilizar para entregar servicio en el coste apropiado y para evitar el “sobre modelado” o “bajo modelado”. Demasiado foco en la calidad - Entregamos más de lo necesario y con un coste más alto Demasiado foco en el coste - Entregamos por debajo del presupuesto, riesgo de entregar los servicios inferior al nivel normal La realización de un equilibrio asegurará la Entrega del Nivel de Servicio necesario para cumplir los requisitos del Negocio en un coste óptimo según lo acordado

6.1.6.

Principios de Operación del Servicio

Provisión del Servicio: Todo el personal de Operaciones tiene que ser consciente de que su objetivo es “proveer servicios” al negocio Implicación del personal en Diseño y Transición del Servicio: Para proporcionar Una definición clara de objetivos del servicio de TI y criterios de rendimiento Un vínculo de las especificaciones del servicio de TI con el rendimiento de la Infraestructura de TI Definición de los requisitos operativos de rendimiento Una correspondencia de servicios y tecnología La capacidad de modelar el efecto de los cambios en la tecnología y de los cambios en los requisitos de negocio Modelos apropiados de costes para evaluar el ROI y las estrategias de su reducción Salud Operativa: Se puede determinar aislando algunos 'signos vitales' importantes en dispositivos y servicios que se definen como críticos para lograr el éxito en la ejecución de una Función Vital del Negocio (VFB) Comunicación:Es necesaria con otros equipos y departamentos de TI, con los usuarios y los clientes internos, y entre los propios equipos de Operación del Servicio. Documentación:Gestión de Operaciones de TI, los equipos y departamentos de Gestión Técnica y de Aplicaciones están implicados en la creación y mantenimiento de la documentación de Operaciones

6.1.7.

Estabilidad vs. Responsabilidad No importa cómo es de buena la funcionalidad del Servicio de TI y cómo el diseño se haya preparado al máximo detalle si luego los componentes del servicio no están disponibles. Esto significa que Operación de Servicio necesita asegurarse de que infraestructura esté estable y disponible según lo diseñado. Cada cambio trae con él una oportunidad de proporcionar mejores niveles de servicio al Negocio. En cambios evolutivos, es posible planear cómo responder al cambio y mantener así la estabilidad durante los cambios. Muchos cambios suceden muy rápidamente y a veces bajo extrema presión. Algunas organizaciones de TI tienden a centrarse en la estabilidad de la infraestructura de TI sin la capacidad de responder a los cambios rápidamente.

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6.1.8.

Calidad vs Coste Un aumento en el nivel de calidad da lugar generalmente a un aumento en el coste de ese servicio y viceversa. Pero no siempre la relación es directamente proporcional. En el Ciclo de Vida del Servicio es posible alcanzar aumentos significativos en calidad del servicio con relativamente una pequeña inversión de efectivo. Por ejemplo, la mejora de disponibilidad de servicio a partir de la 65% hasta el 75% es bastante directa y puede no requerir una inversión enorme. Mientras que esto puede parecer directo, muchas organizaciones están bajo una gran presión para aumentar la calidad de servicio mientras que hay que reducir los costes. Algunos costes se pueden reducir de forma incremental en un cierto plazo, pero la mayoría del ahorro en costes se puede hacer solamente una vez. Para determinar el equilibrio apropiado entre coste y calidad se debe hacer durante la Estrategia de Servicio y la fase del Ciclo de Vida del Diseño del Servicio, aunque en muchas organizaciones se deje esto a los equipos de la Operación de Servicio

6.1.9.

Reactiva vs Reactiva Una organización reactiva es la que no actúa a menos que se le exija hacer algo por un disparador externo. En muchas organizaciones se hace foco en la gestión reactiva para asegurar que los servicios sean altamente constantes y estables, desalentando el comportamiento dinámico del personal de Operaciones de TI. Una organización dinámica está buscando siempre la manera de mejorar la situación actual. El comportamiento dinámico se considera generalmente como positivo ya que permite a la organización mantener ventaja en un ambiente dinámico de Negocio. Sin embargo, el ser demasiado dinámico puede ser costoso y dar lugar al personal se distraiga del día a día. La necesidad de un equilibrio apropiado en comportamiento reactivo y proactivo alcanza a menudo el resultado óptimo . El papel de la Operación de Servicio es por lo tanto alcanzar un equilibrio entre ser reactivo y dinámico.

6.1.10. Tecnología y Arquitectura Auto Ayuda: Muchas organizaciones desarrollan software de auto ayuda como pueden ser páginas con menús de guía con interfaces a otros programas o servidores para la resolución de incidencias o de información Flujos de Trabajo y Motores de Control de Procesos: Los Flujos de Trabajo o Motores de Control de Procesos son necesarios para la pre-definición de Incidentes, Gestión de Peticiones, Problemas, Cambios y demás. Esto permite a los responsables rutas de escalado, tiempos de resolución de Incidentes o Problemas, alertas y si está predefinido el disparo de alertas para una gestión automatizada. Descubrimiento / Despliegue / Tecnología Licenciada: Las herramientas de Descubrimiento de hardware y software son necesarias para verificar los datos del Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) y en la gestión de Licencias, descubriendo licencias de software obsoletas y sin licenciar con lo que ello supone de pérdida de imagen, sanciones, etc.

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6.1.11. Licencias de software El coste de herramientas de ITSM se determina por el número y el tipo de licencias de usuario que se necesite. Las herramientas se venden en formato modular, así que la funcionalidad de cada módulo necesita ser entendida para determinar cuántos y qué tipo de usuarios acceden al módulo. Las licencias están disponibles en varios tipos y varían según que fabricante del software. Ejemplos: Licencias dedicadas: Para el personal que requiere frecuente y uso prolongado del módulo (por ej: el personal del Centro de Servicio al Usuario necesitaría una licencia dedicada para utilizar un módulo de Gestión de Incidencias) Licencias compartidas o flotantes: Para el personal que hace uso regular de módulos, pero con intervalos significativos puede usar una licencia compartida (por ej. la tercera-línea de escalado de soporte puede necesitar el acceso regular al módulo de Gestión de Incidencias, pero solo al actualizar un expediente de incidente). Las licencias requeridas por el nº de usuarios debe ser evaluado, y dependerá del nº de usuarios potenciales, de períodos de uso y de la frecuencia para estimar la concurrencia. El coste de una licencia compartida suele ser mayor que el de las dedicadas; pero el coste total es menor pues los usuarios están compartiendo las licencias que se necesitan en total Licencias Web: Normalmente las licencias web cuestan menos que otras licencias (incluso podrían ser gratuitas si se adquirieran con otras licencias), y el índice de uso también suele ser menor, por lo que los costes generales se reducen

6.1.12. Roles en Operación del Servicio Gestor del Centro de Servicio al Usuario Supervisor del Centro de Servicio al Usuario Super Usuarios Gestores Técnicos / Jefes de Equipos Analistas / Arquitectos Técnicos Operador Técnico Gestor de Operaciones de TI Analistas de Operaciones de TI Operadores de TI Jefes de Equipo / Gestores de Aplicaciones Analistas / Arquitectos de aplicaciones Gestores de los Procesos de Eventos, Incidencias, Problemas, Accesos y Peticiones

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6.2. Procesos y actividades Los procesos más específicamente detallados en Operación del Servicio son:

Gestión de Eventos Gestión de Incidentes Gestión de Problemas Gestión de Accesos Gestión de Peticiones Y las cuatro funciones que son:

Función Gestión Técnica Función Centro de Servicio al Usuario Función Gestión de Aplicaciones Función Gestión de Operaciones de TI Hay otros procesos que se ejecutan en Operación del Servicio; pero se dirigen desde otras fases del Ciclo de Vida

Gestión de Cambios Gestión de la Capacidad Gestión de la Disponibilidad Gestión Financiera de TI Gestión del Configuración y Activos del Servicio Gestión de la Continuidad de los Servicios También se desarrollarán los Servicios de Medición y Generación de Informes del Servicio

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6.3. Gestión de Eventos ¿Qué es un evento? Un cambio de estado significativo para la cuestión de un Elemento de Configuración o un Servicio de TI. El término Evento también se usa como Alerta o notificación creada por un Servicio de TI, Elemento de Configuración o herramienta de Monitorización. Los Eventos requieren normalmente que el personal de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo conllevan el registro de Incidentes. Las notificaciones de eventos de Excepciones serían usadas para iniciar futuras actividades de recuperación

6.3.1.

Definiciones y conceptos Genéricos

Alerta: Advertencia o aviso acerca de umbral, cambio o fracaso que se ha producido. Creado y controlado por Sistema de Gestión de Herramientas y el proceso de Gestión de Eventos. Evento: Cualquier ocurrencia perceptible o discernible que resulte significativa para la gestión de la infraestructura de TI

Objetivos Para detectar y analizar acontecimientos y tener conocimiento de los mismos Para determinar la acción de control apropiada, base para la supervisión y el control operacionales Para automatizar actividades de la gestión de operaciones y comunicar la información operacional: Para proporcionar el punto de entrada para la ejecución de procesos y de actividades Para comparar funcionamiento real y comportamiento contra estándares de diseño y SLA Detectar todos los cambios de estado que tienen importancia para la gestión de un servicio, de un CI o TI Proporcionar el disparador, o punto de entrada, para la ejecución de los procesos de explotación del servicio y las actividades de las operaciones de gestión Proporcionar los medios para comparar el rendimiento operativo real y el comportamiento frente a los estándares de diseño y SLAs Proporcionar una base para la garantía de servicio y presentación de informes y la mejora del servicio

6.3.2.

Tipos de Eventos Advertencia Información Excepción

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6.3.3.

Ámbito

Se aplica a cualquiera de los aspectos de la Gestión de Servicios que se pueda controlar y automatizar. Se incluirán algunos Cl porque su estado necesita cambiar frecuentemente. Gestión de Eventos puede servir para automatizar estos cambios de estado y actualizar el CMS Condiciones ambientales (p. ej., detección de incendios y humos) Monitorización de las licencias de software para garantizar el uso y ubicación óptimos/legales de las licencias Seguridad (p. ej., detección de intrusiones) Actividad normal (p. ej., seguimiento del uso de una aplicación o rendimiento de un servidor)

6.3.4.

Valor para el negocio

La gestión de eventos tiene un valor indirecto pero de vital importancia en la Gestión de Servicios de Ti. Gestión de Eventos provee mecanismos para la detección anticipada de incidencias lo que hace posible detectar y asignar la incidencia al grupo adecuado para tomar acciones antes de que se produzca cualquier interrupción real del servicio Posibilita la monitorización de algunas actividades automatizadas mediante excepciones y se elimina la necesidad de una monitorización de recursos cara e intensiva en tiempo real Cuando se integra en otros procesos de Gestión del Servicio (p. ej.: Gestión de la Disponibilidad o de la Capacidad), puede señalar cambios de estado o excepciones que permitan aplicar una respuesta anticipada Proporciona la base para realizar operaciones automatizadas, aumentando la eficiencia y permitiendo asignar los recursos humanos más costosos a trabajos más innovadores o definiendo nuevas formas con las que el negocio pueda explotar la tecnología para conseguir aumentar su ventaja competitiva

6.3.5.

Actividades, métodos y técnicas. El Evento tiene lugar Notificación del evento Detección de Eventos Filtros de Eventos Clasificación de Eventos Correlación de Eventos Disparo de alarmas Selección de respuesta Evaluación de acciones Cerrar Evento Informes de Eventos

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Evento Notificación de evento Evento detectado Gestión de Incidencias

Evento filtrado

Informativo

¿Importante?

Excepción

Gestión de Problemas

¿Incidencia, Problema, Cambio?

Correlación de evento Gestión de Cambios

Disparador Evento registrado

Respuesta automática

Respuesta humana

ALERTA

Revisar Acciones

FIN

Cerrar Evento

SI

NO ¿Eficientes?

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6.3.6.

Clasificación de Eventos

Los eventos se pueden clasificar en: Según la indicación regular: Notificar cuando la descarga programada ha sido completa Usuario que se valida en una aplicación Email que fue recibido por el recipiente correcto

Indica una excepción (error) Usuario intenta registrarse con password errónea Dispositivo de CPU por debajo del umbral de utilización PC escaneado ha indicado software no autorizado

Eventos que implican una operación inusual pero no excepcional El uso de la memoria de un servidor se acerca al 5% de su nivel de rendimiento más alto aceptable • El tiempo de duración de una transacción es un 10% mayor de lo normal.

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6.3.7.

Disparadores Excepciones para cualquier nivel de rendimiento de un CI definido en las especificaciones del diseño, OLAs o SOPs Excepciones a un proceso o procedimiento automatizado, p. ej., un cambio rutinario que haya sido asignado a un equipo de desarrollo y que no haya concluido a tiempo Una excepción dentro de un proceso de negocio que está siendo monitorizado por Gestión de Eventos La finalización de un trabajo o tarea automatizada Un cambio de estado en un dispositivo o registro de base de datos Acceso de un usuario o procedimiento automatizado o trabajo por lotes a una aplicación o base de datos Una situación en la que un dispositivo, base de datos o aplicación, etc., ha alcanzado el umbral de rendimiento predefinido

6.3.8.

Entradas Atender los requerimientos de nivel asociado y operacionales Las alarmas, las alertas y los umbrales para reconocer eventos Tablas de correlación de eventos, normas, códigos de eventos y soluciones de respuesta automática Los roles y responsabilidades para el reconocimiento de eventos y comunicación a los que deben manejarlos Los procedimientos operativos para el reconocimiento, registro, escalado y la comunicación de eventos

6.3.9.

Salidas Eventos comunicados y escalados a los responsables Registros de eventos con su descripción y actividades Eventos que indican que un incidente ha ocurrido Eventos que indican la posible brecha de un SLA u objetivo OLA Eventos y alertas que indican el estado de finalización del despliegue, actividades de soporte o de otros SKMS con la información de eventos y su historia

6.3.10. Factores Críticos de Éxito Eventos que se han comunicado y se escalaron a los responsables para la adopción de nuevas medidas Registros de eventos que tuvieron lugar y las actividades de cualquier tipo y escalado y de comunicación adoptadas para apoyar el diagnóstico forense, o más actividades de CSI Eventos que indican que un incidente ha ocurrido Eventos que indican posibles incumplimientos de un SLA Eventos y alertas que indican el estado de finalización del despliegue o actividades de soporte SKMS con la información de eventos y su historia Ernesto Vilches

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6.3.11. Desafíos Un desafío inicial podría ser la financiación para la adquisición de las herramientas y esfuerzo necesario para implantar dichas herramientas Establecer el nivel correcto de filtrado. Si se establece incorrectamente se podría generar un desbordamiento con respecto a eventos relativamente insignificantes El despliegue de agentes de monitorización a través de toda la infraestructura de TI, podría resultar una actividad difícil y lenta La adquisición de los perfiles necesarios puede ser lenta y costosa

6.3.12. Riesgos Error a la hora de obtener la financiación adecuada Garantizar el nivel correcto de filtrado Error a la hora de mantener el impulso en el despliegue de los agentes de monitorización a través de la infraestructura de TI

6.3.13. Relaciones con otros Procesos

Gestión de Cambios Gestión del Nivel de Servicio

Gestión de Seguridad

Gestión de Capacidad

Gestión de Eventos Gestión de Incidentes

Gestión de Problemas

Gestión de Accesos

Gestión de la Configuración CMS Gestión de la Disponibilidad

6.3.14. Roles de Gestor de Eventos Se juzga innecesario designar a un encargado de eventos específicos puesto que los eventos tienden a ocurrir en contextos múltiples y por muchas diversas razones. Las actividades de la Gestión de Eventos se delegan al Puente de Operaciones de la función Operaciones de TI. La Gestión Técnica tiene que asegurarse de que se forme al personal adecuadamente y de que tienen acceso a las herramientas apropiadas para permitirles realizar estas tareas.

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6.3.15. Relaciones del Gestor de Eventos en las Fases del Ciclo de Vida de los Servicios Centro de Atención al Usuario Información de comunicación. Sobre el tipo de incidente al equipo directivo técnico apropiado y en su caso al usuario. Investigación y resolución de acontecimientos. El Centro de Atención al Usuario se extiende a los equipos apropiados de la Operación del Servicio Diseño del Servicio Clasifique los acontecimientos, ponga al día los motores de la interrelación y asegúrese de que cualquier auto-respuesta está definida Transición del Servicio Asegúrese de que los acontecimientos estén generados correctamente y de que las respuestas definidas son apropiadas Operación del Servicio Realice la Gestión de Eventos para los sistemas bajo su control. Es inusual que haya equipos de técnicos que tengan una persona dedicada para manejar a la Gestión de Eventos, pero para cada líder de los equipos de personas se asegurará de que los procedimientos apropiados estén definidos y ejecutados según los requisitos de los procesos y de sus políticas

6.3.16. Interfaces u otros disparadores Excepciones a todos los niveles de rendimiento de CIs en las especificaciones del diseño. Una especificación en un proceso del negocio monitorizado por la gestión de eventos. Un cambio de estado en un dispositivo o registro de la base de datos. Un trabajo automatizado que se ha completado. Acceso de un usuario a una aplicación o BBDD.

6.3.17. Métricas Número de eventos por categoría. Número de eventos por importancia y criticidad. Número y porcentaje de eventos que requiere intervención humana y si se ha realizado. Número y porcentaje de eventos que han dado como resultado incidencias o cambios. Número y porcentaje de eventos que en porcentajes sobre cada tipo de evento en cada plataforma y/o aplicación.

6.3.18. Riesgos No conseguir los recursos financieros suficientes de la dirección la financiación. Determinar el nivel de filtrado correcto. No poder mantener en el momento preciso el despliegue de los agentes de monitorización

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6.4. Gestión de Peticiones de Servicio Una petición de servicio es una solicitud de información, asesoramiento, cambio estándar o acceso a un servicio por parte de un usuario. Por lo general pasan por el Centro de Servicio al Usuario 6.4.1.

Objetivos Proporcionar la información sobre la disponibilidad y obtención de servicios Poner a disposición de los usuarios un canal para que puedan recibir servicios estándares para el que hay una cualificación y aprobación Proporcionar componentes de los servicios estándares como son las licencias, etc. Ayudar con la información de carácter general, quejas y aclaraciones Se ocupa de las solicitudes de los usuarios que no son fallos en la infraestructura TI ni de software. Solicitud de información y aclaraciones Asesoramiento Cambio estándar o acceso a un servicio por parte del usuario que inicialmente pasa por el Centro del Servicio al Usuario Cambios de bajo riesgo y bien entendidos Cambios de bajo coste, que ocurren con frecuencia y son de bajo riesgo P. Ej.: petición de manuales o consumibles, aprobaciones financieras, etc.

6.4.2.

Ámbito El proceso necesario para satisfacer una solicitud variará en función de lo que se está pidiendo exactamente Este proceso normalmente se podrá dividir en un conjunto de actividades que tienen que realizarse Algunas organizaciones se sentirán cómodas permitiendo que las Peticiones de Servicio sean manejadas a través de sus procesos de Gestión de Incidencias (y herramientas). En este caso las Peticiones de Servicio se manejan como un tipo particular de 'incidencia' (usando un sistema de categorización de alto nivel para identificar esas 'incidencias' que de hecho son Peticiones de Servicio)

6.4.3.

Valor La capacidad de proporcionar un acceso rápido y efectivo a los servicios estándar que el personal de las empresas pueden utilizar para mejorar su productividad o la calidad de los servicios de negocio y productos La capacidad de reducir efectivamente la burocracia en la solicitud y recepción de acceso a los servicios existentes o nuevos, por tanto, también reducir el coste de la prestación de estos servicios La posibilidad de aumentar el nivel de control sobre los servicios solicitados a través de una función centralizada de cumplimiento. Esto a su vez puede ayudar a reducir costes mediante la negociación centralizada con los proveedores, y también puede ayudar a reducir el coste de soporte

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6.4.4.

Actividades Admitirán Solicitudes de Servicio de servicios que estén en el Service Catalogue pero no tienen la responsabilidad de actualizar el Service Catalogue Al Centro de Servicio al Usuario nunca se le requiere para peticiones de servicio, se llama a Gestión de Peticiones Suministrar y proveer pequeños cambios que suelen pasar por el Centro de Servicio al Usuario. Proveer los canales para que los usuarios puedan solicitar y recibir servicios estándar, para los cuales existe un proceso predefinido de aprobación y cualificación. Es responsable de cambios económicos, que ocurren con frecuencia y son de bajo riesgo Centro de Servicio al Usuario

Llamada de Teléfono

Interfaz WEB

RFC

E_mail

Solicitud Recibida

Registro de Solicitud y validación

si Priorizar Solicitud

Gestión de Accesos Gestión Financiera

Categorizar Solicitud

¿Solicitud validada?

si

NO

¿Es realmente Una Solicitud?

NO

Solicitud devuelta

A Gestión de Incidentes, si es un incidente o a Gestión de la Cartera si es una propuesta de cambio

Autorizar Solicitud

¿Solicitud Autorizada?

si

NO

Solicitud devuelta Gestión de Cambios

Solicitud autorizada

si ¿Solicitud Enrutada?

si Escalado Funcional

NO

Modelo ejecución de Solicitud

¿CI Impactado?

si

¿Solicitud cumplimentada?

NO Solicitud Devuelta

Solicitud Cerrada

FIN

Gestión Financiera

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6.4.5.

Conceptos Básicos Las peticiones del servicio se repetirán con frecuencia, así que un flujo de proceso predefinido (un modelo) se puede crear para incluir las etapas necesarias para satisfacer las peticiones Las peticiones del servicio serán satisfechas generalmente ejecutando un cambio estándar No son Peticiones de Servicio los de la categoría de Gestión de Cambios. Son peticiones de servicio: P. ej.: cambios de password, petición de manuales o consumibles, restauración de archivos, instalaciones de ofimática, etc. Los cambios no estandarizados que son manejados como RFC seguirán el procedimiento formal de la Gestión de Cambios y éstos tampoco son peticiones de servicio.

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6.4.6.

Entradas Solicitudes de trabajo Formularios de autorización Peticiones de Servicio RFC para cambios estándar Solicitudes tales como llamadas telefónicas, interfaces web o correo electrónico o de información.

6.4.7.

Salidas RFCs para resolución de cambios estándar Autorizado / rechazado las solicitudes de servicio Solicitud de informes de cumplimiento de la condición Actualización de activos / CI actualizados Actualización de registros de solicitud Solicitudes de servicio cerradas Solicitudes de servicio canceladas

6.4.8.

Gestión de la Información en Gestión de Peticiones

Las Peticiones de Servicio contendrán información sobre: El servicio que se está solicitando Quién solicitó y autorizó el servicio Qué proceso se utilizará para satisfacer la petición A quienes se asignó y qué acción se tomó La fecha y hora en las que se registró la petición Detalles del cierre Solicitudes de Cambio: En algunos casos el proceso de Gestión de Peticiones se iniciará a través de una RFC Las Políticas de Seguridad formularán cualquier control a llevar a cabo o al que adherirse en la provisión de un servicio, garantizando que el solicitante esté autorizado a acceder al servicio, o que se licencie el software

6.4.9.

Roles

La propiedad de las peticiones del servicio reside con el Centro de Servicio al Usuario que supervisa, extiende, envía y satisface las necesidades de peticiones e incidentes de usuario El Propietario del Servicio de Gestión de Peticiones es el responsable para asegurar que el proceso se está desarrollado de acuerdo a lo acordado en el SLA.

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6.4.10. Interfaces o disparadores Peticiones de servicio. Solicitudes de Cambio. Cartera de Servicios. Políticas de Seguridad.

6.4.11. Métricas o KPIs Número de peticiones de servicio Distribución de peticiones de servicio por fases del Ciclo de Vida. Número de peticiones de servicio pendientes de resolución. Tiempo medio de gestión. Número y porcentaje de peticiones de servicio gestionadas en el plazo acordado. Coste medio por cada tipo de petición de servicio. Nivel de satisfacción de los clientes con Gestión de Peticiones.

6.4.12. Relaciones con otros procesos

Gestión de la Configuración CMS

Gestión del Cambio

Gestión de Accesos

Gestión de Peticiones

Gestión de Entregas y Despliegues

Gestión de Incidentes

Gestión del Catálogo

Gestión Financiera de TI

6.4.13. Factores Críticos de Éxito Gestión de Peticiones depende de los siguientes Factores Críticos de éxito. Existencia de acuerdos sobre quien está autorizado a solicitar servicios estándar. Que los servicios estén publicados en el Catálogo de Servicios. Existencia de acuerdos sobre qué servicios son estándar. Definición de procedimientos estándares para gestionar los servicios solicitados. Usar el CSU como UNICO punto de contacto para solicitar servicios, también puede ser Internet o una petición automatizada o de auto ayuda. Uso de herramientas de autoservicio para interfaz de usuarios que se comuniquen con herramientas de gestión de peticiones

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6.4.14. Posibles problemas Definir y documentar con claridad Definir opciones de interfaz que permitan a los usuarios acceder al proceso de Gestión de Peticiones

6.4.15. Desafíos Definir claramente y documentar el tipo de solicitudes que se tratarán Establecimiento de auto-ayuda front-end con las capacidades que permiten a los usuarios interactuar con éxito Los objetivos de Nivel de Servicio tendrán que ser acordados y comunicados El establecimiento de metas puede complicarse cuando se consideran distintos tipos de usuarios, tales como VIPs, la dirección ejecutiva y personal administrativo Los costes para el cumplimiento de las peticiones también debe ser acordado Los acuerdos tendrán que estar descritos para que los servicios sean los normalizados y que están autorizados para los solicitantes Asegurarse de que no se viole la política de seguridad de la información La información solicitada tendrán que ser de fácil acceso Las solicitudes tendrán que seguir un procedimiento estándar Las solicitudes de cumplimiento tienen impacto en la satisfacción del usuario

6.4.16. Riesgos Si el ámbito está mal definido, la gente no sabrá qué es lo que tiene que gestionar el proceso. Interfaz de usuarios mal diseñadas dificultarán la presentación de las peticiones de usuarios. Procesos internos de gestión mal diseñados pueden hacer que el sistema sea incapaz de procesar el número de peticiones o el tipo de las mismas. Si la capacidad de monitorización es insuficiente puede impedir la obtención de métricas precisas.

6.4.17. Roles en la Comunicación Observar que no hay medio definitivo para la comunicación, ni hay una localización fija o una frecuencia. Debe por lo tanto haber una política alrededor de comunicación dentro de cada equipo o departamento y para cada proceso. Aunque esto deba ser formal, la política no debe ser incómoda o compleja. Los canales de comunicaciones correctamente establecidos pueden ayudar a la prevención de las ediciones de la atenuación. Una política de comunicación debe por lo tanto indicar el propósito previsto o la acción resultante, así como una audiencia clara, implicada en la determinación de la necesidad de la comunicación. Los tipos de comunicación incluyen: • Reuniones • Email • SMS/Pagers • VOIP Documento que comparte utilidades

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6.5. Gestión de Incidentes Una incidencia es una interrupción no planificada o una reducción de la calidad de un servicio de TI. El fallo de un CI que aún no ha afectado a un servicio se considera un incidente también. 6.5.1.

Propósito Gestión de Incidencias es el proceso de tratamiento de todas las incidencias; esto puede incluir fallos, preguntas o cuestiones reportadas por los usuarios (normalmente a través de una llamada telefónica al Centro de Servicio al Usuario), personal técnico, o detectadas automáticamente y reportadas por las herramientas de monitorización de eventos. El Proceso de Gestión de Incidentes trata de minimizar el impacto adverso en las operaciones del negocio y del usuario.

6.5.2.

Objetivos Restaurar la operación normal del servicio tan rápido y eficiente como sea posible. La 'Operación normal del servicio' se define aquí como la operación del servicio dentro de los límites de los SLA. Asegurar que los niveles de calidad y disponibilidad de los servicios se mantengan en lo establecido en la SLA. Mantener registros de los incidentes actualizados. Asegurar que los métodos y procedimientos estandarizados se utilizan para una respuesta eficaz y rápida, se analizan y se documentan Aumentar la visibilidad y la comunicación de los incidentes al negocio y personal de soporte Mejorar la percepción de negocio de TI mediante el uso de un enfoque profesional en resolver con rapidez los incidentes que se producen Alinear las actividades de gestión de incidentes y sus prioridades con las de la empresa Mantener la satisfacción del usuario con los servicios de la calidad de la información

6.5.3.

Definiciones y Conceptos Genéricos

Workaround: Reducción o eliminación del impacto de una incidencia o problema para lo que no existe una solución definitiva. Puede requerir intervención manual Incidente: Cualquier evento que no es parte de la operación estándar de un servicio y que causa o puede causar una interrupción o una reducción de la calidad de servicio. Límites de tiempo: Tiempo objetivo acordados para resolución de incidencias en contratos de soporte UCs y en OLAs. Modelos de Incidencias: Manera de determinar los pasos para ejecutar correctamente un proceso, lo que es igual a que las incidencias estándar se gestionarán en forma y tiempo establecido. Incidencias graves: Requieren procedimientos distintos, plazos más cortos y con mayor urgencia y tienen alto impacto y prioridad en el negocio. Una incidencia NUNCA llegará a ser un problema.

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6.5.4.

Ámbito

Cubre cualquier evento que interrumpe o puede interrumpir un servicio o bien puede bajar la calidad del servicio La Gestión de Incidencias incluye cualquier evento que afecte o pueda afectar negativamente a un servicio. Esto es, eventos que los usuarios comunican directamente, o a través del Centro de Servicio al Usuario o, a través de una interfaz, desde la Gestión de Eventos hasta las herramientas de Gestión de Incidencias Además, el personal técnico también puede informar y/o registrar incidencias. Sin embargo, esto no significa que todos los eventos sean incidencias Aunque se informa de las incidencias como de las peticiones de servicio al Centro de Servicio al Usuario, no significa que sean lo mismo. Las peticiones de servicio no representan una interrupción del servicio acordado, pero representan una forma de satisfacer las necesidades

6.5.5.

Valor para el Negocio La capacidad de reducir el trabajo planificado y los costes para el negocio y del personal de soporte causados por incidentes La capacidad de detectar y resolver incidencias consiguiendo que el tiempo de caída para el negocio sea menor, lo que implica una mayor disponibilidad del servicio. Esto significa que el negocio podrá explotar la funcionalidad del servicio según se diseñó La capacidad para alinear la actividad de TI con las prioridades de negocio. Esto es que la Gestión de Incidencias incluye la capacidad de identificar prioridades del negocio y asignar dinámicamente recursos La capacidad de identificar mejoras potenciales en los servicios

6.5.6.

Clasificación de los Incidentes

Prioridad

Categoría

Impacto en el Negocio

Clasificación de Incidencias Por ejemplo: Aplicación – Servicio no disponible – Aplicación de consulta /bugs Hardware – Alerta automática – Impresora no imprime Solicitud de Servicio – Clave de acceso olvidada Incidencia de Seguridad – Virus

– Evidencia de efecto en las actividades de Negocio – Peligro de incumplimiento de niveles de servicio – Número de usuarios afectados

Urgencia del Negocio – Tiempo máximo de demora que acepta el Cliente y/o según lo acordado en el SLA

Priorizar recursos – Recursos Humanos – Dinero – Tiempo

Impacto + Urgencia = Prioridad

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Una “Incidencia Grave” es aquella que tiene una alta prioridad o alto impacto en el negocio

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6.5.7.

Actividades Identificación Registro Clasificación Priorización Diagnóstico inicial Escalado Investigación y diagnóstico Resolución y recuperación Cierre

6.5.8.

Ciclo de Vida del Incidente

Identificación de Incidencias Registro de Incidencias Categorización de Incidencias

Petición de Servicio ?

Procedimiento de Incidencias graves

SI

A Gestión de Peticiones

SI

NO ¿Incidencia Grave o mayor?

Soporte inicial Investigación y Diagnóstico

Priorización de Incidencias

Necesita Escalado?

Resolución y Recuperación

Niveles 2/3 Escalado funcional

Cierre del incidente Por Gestión de Incidentes

Cierre del incidente Por Centro de Servicio al Usuario

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6.5.9.

Escalado de los Incidentes

6.5.9.1. Funcional Si el CSU no puede resolver una incidencia se escala a nivel superior de conocimientos, habilidades y experiencia. Puede haber varias líneas de soporte basadas en las habilidades y experiencia. 6.5.9.2. Jerárquico El CSU escala a la cadena de mandos de la organización que ya está previamente definida pues puede requerir autorización superior Ernesto Vilches

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Jerarquico (Autoridad)

IT Service Manager

Centro de Servicio al Usuario

2a Linea Manager

3a Linea Manager

Centro de Servicio al Usuario 2ª Linea

Centro de Servicio al Usuario 3ª Linea

Manager

Centro de Servicio al Usuario 1ª Línea Equipo de Ofimática

Equipo de Aplicaciones

Funcional (competencia)

Equipo de Comunicaciones

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6.5.10. Relaciones con otros Procesos

Gestión de la Configuración CMS

Gestión del Cambio

Gestión de la Capacidad

Gestión de Accesos

Gestión de Incidencias

Gestión de Problemas

Gestión de la Seguridad

Gestión de Nivel de Servicio Gestión de la Disponibilidad

6.5.11. Métricas Número total de incidencias y de mal enrutamiento. Tiempo Medio transcurrido en alcanzar la resolución de Incidencia o workaround desglosado por código de impacto.

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Porcentaje de incidencias manejados dentro del tiempo de respuesta acordado (los objetivos de tiempo de respuesta pueden acordarse en los SLAs, ejemplo: por código de impacto). Coste promedio por Incidencia. Porcentaje de incidencias cerradas por el Centro de Servicio al Usuario sin referencia a otros niveles de soporte. Número y porcentaje de incidencias resueltas de forma remota sin necesidad de visita. Incidencias procesadas por puesto de trabajo en el Centro de Servicio al Usuario.

6.5.12. Factores Críticos de Éxito Mantener el CMS actualizado Mantener un directorio de soporte actualizado Una KEDB de Problemas y KE actualizados para dar respuestas a través de la CMS o de una web con las FAQs Un sistema de BBDDs automatizado para la Gestión de Incidencias Una relación persistente con Gestión de Nivel de Servicios Entender fehacientemente cuales son las necesidades del negocio y que se han identificado Herramientas de soporte integradas para impulsar y controlar el proceso

6.5.13. Desafíos y Riesgos Falta de Compromiso desde la Dirección y por los empleados Falta de definición clara y acordada Si no están bien definidos en el Catálogo de Servicios (SC) o en el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) Mal redacción en Acuerdos a Nivel de Operacional (OLAs) y Contratos de Soporte (UCs) Prácticas de trabajo que no se revisan y/o modifican Objetivos, metas y roles no definidos adecuadamente La Gerencia no cumple con los SLAs Usuarios y personal de TI omiten los procedimientos de la Gestión de Incidencias Mala formación técnica al personal No se integra con otros procesos. No hay empatía. No hay inversión en herramientas para automatizar el proceso Resistencia al cambio

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6.6. Gestión de Problemas Describe una situación no deseable y es la causa de uno o más incidentes.

6.6.1.

Objetivos Prevenir problemas e incidencias y eliminar su repetición y por ello minimizar la adversidad del impacto de los incidentes y problemas en el negocio, que son causados por errores en la infraestructura de TI o de software. No solo solucionar el Problema sino eliminarlo definitivamente Prevenir la recurrencia de Incidencias ocasionados por un mismo error Dar de alta una entrada tipo KE inmediatamente después de la solución del Problema para que exista un registro histórico permanente en el caso de que éste vuelva a plantearse o en cualquier momento que sea útil registrarlo

6.6.2.

Ámbito Se incluye en todas las actividades para diagnosticar las causas subyacentes de incidencias y en todas las fases del Ciclo de Vida del Servicio. Gestión de Problemas incluye las actividades necesarias para diagnosticar la causa raíz de los incidentes y para determinar la resolución de estos También es responsable de asegurar que la resolución se lleva a cabo a través de los procedimientos de control adecuados, en especial la Gestión del Cambio y Gestión de Entregas y Despliegues Mantener la información acerca de los problemas y las soluciones correctas, por lo que la organización reducirá el número y el impacto de los incidentes en el tiempo Gestión de Problemas tiene una firme relación con Gestión del Conocimiento, y los dos procesos usarán herramientas como el KEDB Gestión de Incidentes y Gestión de Problemas son procesos separados, pero están muy relacionados y por lo general se utilizan las mismas herramientas, y son similares la categorización, impacto y códigos de prioridad. Esto asegurará una comunicación eficaz cuando se trata de incidentes y problemas relacionados

6.6.3.

Valor Mayor disponibilidad de servicios de TI al reducir el número y la duración de los incidentes que esos servicios puedan incurrir Cuando los incidentes se resuelven, la información acerca de la resolución se registra para usarse en acelerar el tiempo de resolución y buscar soluciones permanentes Mayor productividad del personal de TI mediante la reducción de la mano de obra causada por incidentes no planificados Reducción de los gastos en soluciones o soluciones que no funcionan

Gestión de Problemas colabora con Gestión de Incidentes y Gestión de Cambios para mejorar la disponibilidad y calidad en la provisión de servicios de TI. Resuelta una incidencia y sabida su solución, se registran en el CMS, por lo que la próxima vez que se repita una incidencia igual o parecida tendremos la solución, acortando los tiempos de no disponibilidad para los servicios críticos del negocio.

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6.6.4.

Actividades No solucionar el problema sino eliminarlo definitivamente No restaura el servicio al usuario, eso corresponde a Funciones y Actividades técnicas. Prevenir la recurrencia de incidentes ocasionados por un mismo error. Investigar la causa subyacente de los errores e iniciar las acciones de corrección. Proponer solicitudes de cambio (RFC) para restablecer la calidad del servicio. Desarrollo y mantenimiento de procedimientos del Control de Problemas y Control de Errores. Gestionar el personal de Gestión de Problemas. Identificar tendencias. Informes de gestión. Dirigir las revisiones “post mortem” o de problemas graves. Dar de alta una entrada tipo KE inmediatamente después de la solución del problema para que exista un registro histórico permanente en el caso de que éste vuelva a plantearse. Aunque puede aún no ser una resolución permanente, el error conocido se debe registrar en la base de datos de errores conocidos (KEDB) para si se presentan incidentes o problemas futuros, poderlos identificar y restaurar el servicio más rápidamente. En algunos casos puede ser ventajoso registrar un error conocido incluso antes de completar el proceso aunque solo sea para propósitos de información, por ejemplo aunque el diagnostico puede no ser completo o una solución alternativa no se haya encontrado. Así pues es desaconsejable fijar un punto concreto para registrar el error conocido. El registro debe ser anotado siempre. ¡Debe ser hecho tan pronto como llegue a ser útil hacerlo!

6.6.5.

Políticas y Principios Muchos problemas serán únicos y requerirán el tratamiento de forma individual. Algunas incidencias puedan ser recurrentes debido a problemas subyacentes o latentes (por ejemplo, cuando el coste de una resolución permanente es alto y se ha tomado la decisión de no seguir adelante con una solución cara, lo que implica 'vivir con' el problema). Además de crear un Registro de Errores Conocidos en la Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB) para asegurar un rápido diagnóstico, podría ser útil la creación de un Modelo de Problemas para tratar tales problemas en el futuro.

6.6.6.

Conceptos básicos

Error Conocido (Know Error - KE -). La condición que prevalece después de investigar y de haber realizado un diagnóstico e identificada la causa raíz de un problema. Se puede tener registro y documentación anterior y una solución provisional en la KEDB. El error es eliminado mediante la implementación de un cambio. Los KE se registran y almacenan en la Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB) Petición de Cambio (RFC). Un RFC propone un cambio para eliminar un error conocido (KE). Workaround: Reducción o eliminación del impacto de una incidencia o problema para lo que no existe una solución definitiva. Puede requerir intervención manual Ernesto Vilches

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6.6.7.

Métodos y técnicas

En Gestión de problemas se incluyen dos procesos muy importantes: Gestión reactiva de problemas: Realizada por Operación del Servicio. Gestión proactiva de problemas: Normalmente realizada por CSI (Mejora Continua del Servicio) 6.6.7.1. Gestión Reactiva (Control del Problema) Se trata de convertir los Problemas en Errores Conocidos (KE)

Detección del Problema

Registro del Problema

Centro de Servicio al Usuario

Impacto + Urgencia= Prioridad

Categorización Y Priorización

Gestión de Eventos

Investigación y Diagnóstico

Gestión de Incidencias

Método Kepner – Tregoe Pain Value Analysis Análisis de Pareto

CMS

¿Workaround?

Gestión Proactiva de Problemas

Crear registro de Error Conocido

Suministrador O Contratista

(KE) KEDB

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6.6.7.2. Gestión reactiva (Control del Error (KE))

¿Se necesita un Cambio?

(SI)

Solución

(SI)

RFC Gestión de Cambios

¿Cambio Implementado?

Cierre por Gestión de Problemas

¿Problema Grave?

(SI)

Revisión de Problemas Graves

(NO) Registro y cierre

(SI)

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6.6.7.3. Gestión Proactiva de Problemas Pensar qué cosas se han hecho correctamente Pensar que cosas se han hecho incorrectamente ¿Cómo impedir que vuelvan a ocurrir? ¿Qué cosas tendremos que hacer en el futuro para impedir Incidencias y Problemas?

Recomendaciones a los demás Procesos

Análisis de Tendencias de Incidentes registrados

Gestión Proactiva

Acción Preventiva Planificada

6.6.8.

Análisis de tendencias Investigar CIs débiles en la infraestructura de TI Ocurrencias de Problemas después de un cambio Fallos incipientes de algún tipo en particular Fallos recurrentes de algún tipo en particular o con un CI singular Necesidades de documentación y educación a cliente/usuario Eventos repetitivos desde Gestión de Operaciones y Sistemas Desde la asistencia a conferencias y foros técnicos Vistas en publicaciones y documentaciones de referencia De las sugerencias de los usuarios y grupos de internet Obtenidas en las reuniones con clientes Foros y blogs

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6.6.9.

Relación con Procesos de Incidentes y del Cambio

Gestión de Problemas

I N C I D E N T E

NO NO

Investigación y Diagnóstico

Investigación

Solución Conocida?

Coincide ?

Control del Problema y del Error

KE

Gestión de Cambios Cambio Autorizado

RFC

Resolver con el cambio

Problema resuelto

Con Solución Provisional (Workaround) o KE

Incidente resuelto

SI Obtener Solución

SI

KEDB Workaround

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6.6.10. Relaciones con otros Procesos

Gestión de Cambios

Gestión Financiera de TI Gestión de Nivel de Servicio

Gestión de la Disponibilidad

Gestión de la Capacidad

Gestión de Problemas Gestión de Continuidad

Gestión de Incidencias Gestión de la Configuración CMS

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Gestión de Entregas

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6.6.11. Interrelaciones con otros Procesos

Gestión del Incidente

Gestión de Nivel de Servicio

Gestión de Relaciones con Clientes

Gestión del Cambio

CLIENTE

Gestión de Problemas Gestión de la Configuración

Usuarios

Registro Aceptación Clasificación Planificación Construcción Pruebas Implementación Seguimiento

CONTROL de Actualización Registros

Demanda de algún Cambio Peticiónes de Servicio Incidentes

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6.6.12. Entradas y Salidas con otros Procesos

Gestión del Incidente

Revisión Después de la Implementación (PIR)

Gestión de Nivel de Servicio

Gestión de la Configuración

Gestión de la Capacidad

INFORMACIÓN Gestión de Problemas

Comparación de la Información. Soluciones temporales y Arreglos rápidos.

Gestión de la Disponibilidad

INFORMACIÓN

Base de Datos de Problemas

Control del Problema Control del Error

Gestión Proactiva del Problema

Revisión Después de la Implementación (PIR)

REGISTRO

Petición de Cambio (RFC)

Gestión de Cambios

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6.6.13. Interfaces o disparadores Normalmente se inician en el Centro de Servicio al Usuario y durante las pruebas. Los siguientes procesos tienen interfaces con la Gestión de Problemas. 6.6.13.1. Estrategia del Servicio Gestión Financiera: Gestión de Problemas informa sobre costes necesarios para resolver y prevenir problemas. Esta información es una entrada para los sistemas de presupuestos, contabilidad y cálculo de TCO. 6.6.13.2. Diseño del Servicio Gestión de Disponibilidad: Ayuda a determinar cómo reducir el tiempo de caída y aumentar el de productividad (tiempo disponible). Gestión de Capacidad: Gestión de Capacidad informa a Gestión de Problemas de los registros de capacidad y datos de rendimiento y facilita la aplicación de medidas correctivas. Gestión de Continuidad del Servicio: Gestión de Problemas actúa como el punto de partida para ITSCM. 6.6.13.3. Transición del Servicio Gestión de Cambios: Gestión de Problemas garantiza que los Workaround y soluciones permanentes que requieran el cambio de un CI se hagan mediante un RFC. Gestión de Cambios monitoriza el progreso de los cambios e informa a Gestión de Problemas. Gestión de la Configuración y Activos del Servicio: Gestión de problemas usa el CMS para identificar CIs incorrectos y determinar su impacto y posibles soluciones. Gestión de Versiones y Despliegues: Despliega las soluciones de problemas a un entorno de producción. 6.6.13.4. Mejora Continua del Servicio Gestión del Nivel de Servicio: Los incidentes y problemas afectan a la calidad del servicio proporcionado por SLM. Gestión de Problemas ayuda a mejorar la calidad del servicio y ayuda informando sobre que componentes se deberían revisar en la SLAs.

6.6.14. Entradas Detalles de Incidencias y workarounds Detalles de configuración en CMS - KEDB Workarounds definidos Catálogo de Servicios

6.6.15. Salidas Una base de datos de Errores Conocidos (KEDB) Solicitudes de Cambios (RFCs) a Gestión de Cambios Documentación de Problemas actualizados incluidos workarounds y/o soluciones Respuesta a la correspondencia con la Gestión de Incidencias Información de su gestión a la Gerencia

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6.6.16. Mejores prácticas Escuchar a los especialistas, seguramente tienen razón. Valorar sus ideas respecto al negocio. No valorar solo la tecnología. Separar la Gestión de Incidencias de la Gestión del Problema. Asignar los tiempos necesarios para la Gestión del Problema. Potenciar la contención y la prevención de las Incidencias. Potenciar la coordinación y cooperación con Gestión de Incidencias. Los registros tienen que ser de calidad. La clasificación de Incidencias tienen que ser de calidad.

6.6.17. Principio de Pareto El 80% del valor de cualquier actividad se genera con el 20% del esfuerzo. Se utiliza para priorizar Actividades: Priorizar investigación de problemas, Seleccionar personas con influencia para gestionar un cambio (El 80% de las personas permitan que se produzca el cambio puede pasar a la siguiente fase; el otro 20% lo aceptará... Concepto de eficiencia: La solución o negociación “es eficiente”, cuando un lado no puede mejorar sin empeorar al otro . Análisis de Pareto: Esta es una técnica para separar causas potencialmente importantes de problemas más triviales.

6.6.18. Desafíos Además de los costes de soporte y herramientas hay que considerar los costes de personal de Gestión de Problemas Mala conexión entre la Gestión de Incidencias y la del Problema. Si hay mala interfaz entre los detalles de Incidencias y de Problemas y del KE, la Gestión de Incidencias no estará al tanto de las soluciones temporales y definitivas y la Gestión de Problemas no podrá evaluar el impacto de los Problemas y sus workarounds Mala comunicación de los errores conocidos del área de desarrollo (bugs) a la de producción. Debe haber intercambio de información eficiente entre sistemas de almacenamiento (BBDD) y registro o debe de estar unificado Falta de compromiso. Si todo anteriormente era informal, seguro que hay una resistencia a la documentación y actualización de los registros en la CMS Tiene que haber buena empatía entre Gestión de Incidencias y Gestión del Problema

6.6.19. Riesgos Falta de personal de soporte Falta de disciplina a la hora de ejecutar los procesos dentro de los equipos de soporte Falta de experiencia en el análisis de tendencias La dirección no se compromete de forma total Mala calidad en el control de Incidencias y falta de históricos de datos No se dedica el tiempo suficiente al CMS Celos profesionales (A mi éste no viene a decirme que es lo que tengo que hacer)

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6.6.20. Beneficios Mejorar la calidad de los servicios de TI. Mayor disponibilidad de los servicios a clientes y usuarios al eliminar Incidencias repetitivas. Gracias al análisis proactivo se evitan interrupciones y que las Incidencias se extiendan sobre los sistemas. Soluciones permanentes. Mejor aprendizaje de toda la organización. El ratio “a la primera” del servicio del Centro de Servicio al Usuario se mejora paso a paso

6.6.21. Métricas Número total de problemas registrados en el periodo Número y porcentaje de problemas que requirieron más tiempo de solución Número de problemas pendientes de resolución y SUS tendencias. Número de problemas graves (pendientes, retrasados y cerrados) Número de KEs agregados a La KEDB Porcentaje de problemas resueltos y no resueltos dentro de los objetivos del SLA. Porcentaje de revisiones correctas de problemas serios. Porcentaje de exactitud de la KEDB a partir de las auditorías de la BBDD.

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6.7. Gestión de Accesos 6.7.1.

Objetivos Proveer derechos a usuarios para acceder a un servicio o grupos de servicios y aplicaciones En algunas organizaciones también es conocido como Gestión de Derechos o Identidades. Es el proceso de conceder el derecho a los usuarios o grupos autorizados a usar un servicio o grupo de servicios Proceso que quien ejecuta las políticas de seguridad de Gestión de la Seguridad de la Información y de Gestión de la Disponibilidad, y eso permite gestionar la confidencialidad, integridad y disponibilidad (CIA) de los datos y de la propiedad intelectual de la organización

6.7.2.

Ámbito Proceso que garantiza que se conceda a los usuarios el derecho de uso de un servicio, pero no garantiza que este acceso esté disponible durante todo el tiempo acordado. Esto lo proporcionará la Gestión de la Disponibilidad Interactúa normalmente con RRHH Proceso que se ejecuta a través de todas las funciones de Gestión de Aplicaciones y Técnica. Sin embargo, probablemente habrá un único punto de control de coordinación, normalmente en Gestión de Operaciones de TI o en el Centro de Servicio al Usuario. Puede iniciarse mediante una Petición de Servicio a través del Centro de Servicio al Usuario.

6.7.3.

Valor para el negocio La organización puede mantener de forma eficaz la confidencialidad de la información mediante un riguroso acceso controlado a los servicios. El riesgo de errores durante la entrada de datos o uso de servicios críticos por usuarios no cualificados es más bajo. El personal tiene un nivel de acceso más alineado con su trabajo. Permite retirar rápidamente los derechos de acceso a un usuario si ello lo requiere el gobierno empresarial o las leyes vigentes. Los empleados tienen el nivel correcto de acceso para realizar sus funciones de forma eficaz La capacidad de auditar el uso de los servicios y de rastrear el abuso de los servicios

6.7.4.

Disparadores

La Gestión de Accesos se inicia cuando un usuario solicita acceso a un servicio y puede tener su origen. Un RFC. Una petición de servicio. Una petición del RRHH. Una petición de un responsable de un departamento dentro de la estructura organizativa. Ernesto Vilches

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6.7.5.

Conceptos Básicos Accesos: Grado de la funcionalidad sobre datos que un usuario puede utilizar Identidad: La información de distinción única de un individuo y que verifica su estado Derechos: Configuración sobre el sistema que dan los administradores y Operadores de Servidores (privilegios). También se incluyen los permisos sobre objetos. Grupos de usuarios y Grupos de Servicios: Acceso a un conjunto de Servicios para un conjunto de usuarios Y no acceso individual para Servicios separados. Directory Services: Herramienta para manejar derechos, accesos y permisos sobre objetos, tales como archivos, carpetas, impresoras y objetos del Active Directory. Desarrollado por IBM para UNIX en 1970 y hoy es el estándar X-500

6.7.6.

Actividades

Las Peticiones de acceso o solicitudes de denegación de acceso suelen venir de RRHH a la contratación de personal. También los responsables departamentales pueden hacer peticiones. Pueden venir de un RFC o de la ejecución de una opción o un guion autorizado Actividades más importantes. Verificación de las solicitudes de uso de un servicio desde dos puntos de vista ¿es quien dice ser? ¿tiene motivos válidos para usar el servicio? Proporcionar derechos de uso de un servicio de TI no es iniciativa de la Gestión de Accesos sino que se limita a ejecutar las políticas definidas en la Estrategia del Servicio y en el Diseño del Servicio. Monitorizar status de ID’s: Gestión de Accesos debe comprobar los roles de los usuarios tales como bajas por ausencias o enfermedad, ascensos, despidos, jubilaciones, etc. Registro y monitorización de accesos para comprobar que el uso de los servicios y sus derechos sobre el mismo se usan correctamente. Esto incluye la comprobación de toda la Gestión Técnica y de Aplicaciones, asó como todos los procesos de Operación del Servicio. Revocación o limitación de derechos: No toma la decisión pero ejecuta las políticas de los responsables de la organización.

6.7.7.

Roles en la Gestión de Accesos

6.7.7.1. Gestión de Accesos La Gestión de Accesos se puede solapar con la Gestión de la Seguridad. Es poco usual que un Gestor de Accesos necesite ser designado; pero las políticas de seguridad, las prácticas y los procedimientos se deben definir y comunicar a todos los grupos e individuos 6.7.7.2. Centro de Servicio al Usuario Actúa como filtro inicial para la Gestor de Accesos. Comprobará su validez contra las tablas de autoridad y si es correcta su correlación puede entonces conceder realmente los accesos más simples para niveles inferiores; pero escalará a los grupos funcionales específicos cualquier acceso a los sistemas críticos o a las áreas delicadas dentro de la infraestructura de la organización

Ernesto Vilches

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6.7.8.

Métricas Número de solicitudes de acceso (peticiones de servicio y solicitudes de cambio) Número de concesiones de acceso por usuarios, departamentos o servicios. Número de incidencias para revocar derechos de acceso Número de incidencias por configuraciones incorrectas de acceso.

6.7.9.

Entradas Directivas de Seguridad (desde el Diseño del Servicio) Requerimientos de Nivel de Servicio (SLR) para garantizar el acceso a los servicios RFC autorizado para acceder a los servicios con sus derechos Solicitudes autorizadas para otorgar o cancelar derechos de acceso

6.7.10. Salidas Provisión de acceso a los servicios de TI, de acuerdo con las políticas de seguridad de la información Gestión de registros de acceso e histórico de acceso a los servicios Comunicación sobre el acceso inadecuado o abuso de los servicios

6.7.11. Desafíos La capacidad de verificar la identidad de un usuario (que la persona es quien dice ser) La capacidad de verificar la identidad de la persona en un grupo La capacidad de verificar que un usuario está autorizado para acceder a un servicio específico La capacidad para vincular múltiples derechos de acceso a un usuario individual La capacidad de determinar el estado del usuario en cualquier momento (p. ej., determinar si son todavía empleados) La capacidad de gestionar cambios para los requisitos de acceso de un usuario La capacidad de restringir los derechos de acceso a usuarios sin autorización Una base de datos de todos los usuarios y los derechos que se les puede haber concedido SLRs para garantizar el acceso a los servicios

6.7.12. Riesgos La falta de tecnologías adecuadas de soporte para gestionar y controlar el acceso a los servicios Controlar el acceso de las fuentes de la "puerta trasera", tales como interfaces de aplicaciones y los cambios de reglas de firewall para necesidades especiales Gestionar y controlar el acceso a los servicios externos de terceros La falta de apoyo a la gestión de las actividades de Gestión de Acceso y los controles Asegurar que los niveles necesarios de acceso a los servicios y los controles de gestión necesarios se proporcionan de forma que no obstaculicen la capacidad de los usuarios para realizar sus actividades

Ernesto Vilches

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6.7.13. Posibles problemas La no posibilidad de verificar la identidad de un usuario La no posibilidad de verificar la identidad de la persona o entidad que concede el permiso. La no posibilidad de conceder diversos derechos de acceso a un solo usuario. Una BBDD con todos los usuarios y sus derechos.

6.7.14. Relaciones con otros Procesos

Gestión de la Configuración CMS

Gestión del Cambio

Gestión de Peticiones

Gestión de Nivel de Servicio

Gestión del Catálogo

Gestión de Accesos Gestión de la Demanda

Gestión de Seguridad

Ernesto Vilches

Gestión de la Continuidad

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6.8. Monitorización y Control de Operaciones La actividad de monitorización y control está basado en un ciclo en bucle de chequeo, informes y acciones de eventos y actividades de TI en la organización.

6.8.1.

Conceptos básicos Monitorización: Observación de una situación durante un tiempo para detectar cambios. Informes: Análisis, producción y distribución de los resultados de la actividad que se está monitorizando. Control: Gestión del uso o comportamiento de un CI, sistema o servicio y requiere 3 condiciones. Garantía que el comportamiento cumple un estándar definido. Se debe definir, comprender y confirmar las condiciones que llevan a la acción. La acción debe de estar definida, aprobada y adaptada para estas condiciones.

6.8.2.

Actividades

Hay dos niveles: 6.8.2.1. Monitorización interna: Se centra en actividades dentro de un equipo o departamento.

6.8.2.2. Monitorización externa: Realiza el control de elementos y actividades que dependen de otros grupos, procesos o funciones externalizados.

Hay dos tipos de ciclos de monitorización y control: 6.8.2.3. Sistema de ciclo abierto: Para una actividad específica. Por ejemplo un backup se inicia en un momento determinado y finalizará independientemente de otras condiciones.

6.8.2.4. Sistema de ciclo cerrado. Monitorizan un entorno y responden a cambios en esos entornos. Por ejemplo si las transacciones de red superan la capacidad de la misma, se puede desviar el tráfico por una red de reserva. Cada proceso consta de tres actividades importantes y cada una tiene una entrada y una salida que es la entrada de la siguiente actividad. Monitorización Comparación Control.

6.8.3.

Herramientas

La situación determinará el tipo de herramientas a utilizar. Monitorización activa. Es la continua “interrogación” de un CI o sistema para determinar su estado. Monitorización pasiva. Herramientas que consisten en la generación y transferencia de eventos a un agente de monitorización. Ernesto Vilches

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Monitorización reactiva. Herramientas diseñadas para acometer una acción después de un tipo de evento. Monitorización proactiva: Identifican patrones de eventos que indican que un sistema o CI se puede averiar. Medición continua. Monitorizan en tiempo real un sistema para garantizar que cumple una norma de rendimiento. Monitorización basada en excepciones: No miden el rendimiento, detecta y comunica excepciones. Rendimiento y salida: Hay que distinguir entre informe de rendimiento de un CI, sistema o departamento e informes que indican que se han cumplido los objetivos. Operaciones de TI realiza ambos tipos de monitorización, pero ITIL® focaliza en la monitorización del rendimiento.

Norma

Control

Comparación

Monitorización

Entrada

Actividad

Salida

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6.8.4.

Métricas

Las organizaciones tienen que contar con buenas técnicas de medición y tener en cuenta los siguientes ítems. Medición: Se refiere a las técnicas que evalúan, la dimensión o la capacidad de un CI con respecto a un estándar. Métricas: Se refiere a la evaluación periódica y cuantitativa de un proceso, sistema o función. Esto es muy importante pues no solo especifica lo que se debe medir, sino como hay que medirlo y que acciones hay que tomar en caso de una excepción o normalidad. Indicadores Clave de Rendimiento (KPI): Se refiere a un nivel específico y acordado de rendimiento para medir la efectividad y eficiencia de una organización o proceso.

Ernesto Vilches

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6.9. Funciones

Función Gestión Técnica Función Centro de Servicio al Usuario Función Gestión de Aplicaciones Función Gestión de Operaciones de TI Control de Operaciones de TI Gestión de Instalaciones

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6.10.Función Gestión Técnica 6.10.1. Actividades Gestión de Mainframes Gestión de Servidores y soporte Gestión de Redes Almacenamiento y Archivo Gestión de Bases de Datos Gestión de Servicio de Directorios Soporte de Escritorios Gestión de Middleware Gestión de Internet Gestión de Servidores Web

6.10.2. Roles en la Gestión Técnica Gestión Técnica juega diferentes roles en la Gestión de Accesos a través del Ciclo de Vida de los Servicios. Ejemplos: Diseño del Servicio: Asegura controles sencillos y diseña medidas de control para evitar abusos Transición del Servicio: Prueba los controles diseñados. Operación del Servicio: Configura la gestión de accesos para los sistemas dentro de su área de control y se ocupa de incidentes y de problemas relacionados con los accesos en toda la infraestructura de la organización

6.10.2.1.

Gestión de Mainframes Mantenimiento y soporte del sistema operativo del mainframe Soporte de tercer nivel para cualquier incidencia o problema con el mainframe Escritura de scripts de trabajo Programación del sistema Soporte para la interfaz con el hardware (H/W); organización del mantenimiento, acuerdo de franjas de tiempo, identificación del fallo de H/W, colaboración con ingeniería de H/W. Provisión de información y asistencia a Gestión de la Capacidad

6.10.2.2.

Gestión de Servidores y soporte Soporte a los sistemas operativos Gestión de licencias Soporte de tercer nivel Asesoramiento para el aprovisionamiento Seguridad del sistema Definición y gestión de servidores virtuales Capacidad y Rendimiento Mantenimiento continuo Retirada del servicio activo y eliminación de equipos antiguos Ernesto Vilches

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6.10.2.3.

Gestión de Redes Gestión de Red también es responsable, a veces junto con Soporte al Puesto de Trabajo, de conectividad remota como las funcionalidades de recepción y devolución de llamadas, VPN para los tele trabajadores, trabajadores remotos y proveedores. Algunos equipos o departamentos de Gestión de Red también son responsables de los servicios de voz/telefonía, incluyendo la provisión y soporte de correos, líneas, ACD, paquetes de software estadístico, etc., y de los sistemas de Voz sobre el Protocolo de Internet (VolP) y de Monitorización Remota (RMon).

6.10.2.4.

Almacenamiento y Archivo Dispositivo de almacenamiento, como discos, controladores, cintas, etc. Network Attached Storage (NAS), almacenamiento vinculado a una red y al que pueden acceder varios clientes Redes de Área de Almacenamiento (SAN) designadas para vincular dispositivos de almacenamiento informático, como controladores de conjuntos de discos y librerías de cinta. Además de los dispositivos de almacenamiento, un SAN también necesitará la gestión de varios componentes de red, como hubs, cables, etc. Direct Attached Storage (DAS), que es un dispositivo de almacenamiento vinculado directamente a un servidor

6.10.2.5.

Gestión de Bases de Datos La Administración de Bases de Datos debe realizarse en colaboración con los equipos o departamentos de Gestión de Aplicaciones y en algunas organizaciones, las funciones pueden combinarse o vincularse bajo una única estructura de gestión

6.10.2.6.

Gestión de Servicio de Directorios Trabajar dentro de Diseño del Servicio y Transición del Servicio para asegurar que los nuevos servicios sean accesibles y controlados durante su despliegue Localizar recursos en una red Realizar el seguimiento del estado de esos recursos y proporcionar la capacidad para gestionarlos de forma remota Gestionar los derechos de usuarios o grupos de usuarios para acceder a los recursos en una red junto a Gestión de Accesos Definir y mantener las convenciones de nomenclatura a utilizar para los recursos en una red Vincular diferentes Servicios de Directorio en toda la organización para formar un Servicio de Directorio distribuido

Ernesto Vilches

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6.10.2.7.

Soporte de Puestos de Trabajo Políticas y procedimientos para los puestos de trabajo, control de licencias, uso de ordenadores portátiles o de sobremesa para fines personales, restricción de movimientos de equipos USB, etc. Diseño y acuerdo de imágenes para puestos de trabajo estándar Mantenimiento del servicio a puestos de trabajo, el despliegue de versiones, actualizaciones, parches y hotfixes Diseño e implementación de las políticas de archivo e imágenes de puestos de trabajo (incluyendo la política relacionada con cookies, favoritos, plantillas, datos personales, etc.) Soporte de tercer nivel para las incidencias relacionadas incluyendo las visitas al puesto de trabajo Soporte a problemas de conectividad (junto con Gestión de Red) para los tele trabajadores, personal desplazado, etc. Control de la configuración y auditoría de todo los equipos del puesto de trabajo

6.10.2.8.

Gestión de Middleware Proveer mecanismos de transferencia para los datos de diversas aplicaciones o fuentes de datos Enviar trabajo a otra aplicación o procedimiento para su procesamiento Transmitir datos o información a otros sistemas, como por ejemplo suministrar datos para su publicación en sitios web Entregar módulos de software actualizados en entornos distribuidos Cotejo y distribución de mensajes e instrucciones del sistema, como eventos y scripts operativos que se deben ejecutar en dispositivos remotos Configuración multidifusión con redes. Multidifusión es el suministro simultáneo de información a un grupo de destinos utilizando la ruta de entrega más eficiente Gestionar tamaños de colas

6.10.2.9.

Gestión de Internet Definir arquitecturas para Internet y los servicios web Especificación de estándares para el desarrollo y gestión de aplicaciones basadas en la web, contenido, sitios web y páginas web Diseño, pruebas, implementación y mantenimiento de sitios web La gestión web puede incluir edición del contenido a publicar en la web Coordinación de los equipos de contenido web del negocio. El contenido puede residir en aplicaciones o dispositivos de almacenamiento, lo que implica una relación con Gestión de Aplicaciones y otros equipos de Gestión Técnica. Coordinación y Gestión de Suministradores de ISP, hosts, monitorización de suministradores externos u organizaciones de virtualización Soporte de tercer nivel para las incidencias relacionadas con Internet o la web Monitorización y gestión del rendimiento del sitio web Pruebas de señal de red, simulación de la experiencia de usuario, benchmarking, equilibrio de carga bajo demanda, virtualización Disponibilidad del sitio web, capacidad de recuperación y seguridad

Ernesto Vilches

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6.10.3. Actividades operacionales Hay otros procesos que se ejecutan en Operación del Servicio; pero se dirigen desde otras fases del Ciclo de Vida: Gestión de Cambios Gestión de la Configuración y Activos del Servicio Gestión de Entregas y Despliegues Gestión de Capacidad Monitorización del Rendimiento Gestión de la Demanda Gestión de Disponibilidad Gestión Financiera de los servicios de TI Gestión del Conocimiento Gestión de Continuidad del Servicio de TI

6.10.4. Mejora de actividades operacionales Automatización de tareas manuales Revisar las actividades improvisadas o procedimientos Auditorías de Operaciones Gestión de Capacidad Usando la Gestión de Incidentes y Problemas Comunicación Educación y formación

6.10.5. Gestor Técnico 6.10.5.1.

Juega dos roles

Guardián del conocimiento técnico y de la maestría: Se asegura que el conocimiento requerido para diseñar, probar, manejar y mejorar los servicios está identificado, desarrollado y que modelado Proporciona recursos reales al ciclo de vida de la Gestión de Servicios: Se asegura que los técnicos estén formados, entrenados y desarrollados eficazmente para diseñar, construir, transicional, funcionar y mejorar la tecnología para entregar los servicios

6.10.5.2.

Objetivos del Gestor Técnico

Ayudas en el planeamiento, la puesta en práctica y el mantenimiento de una infraestructura estable a través de: Una bien diseñada y resistente topología técnica y a un coste razonable Uso de habilidades técnicas adecuadas para mantener la infraestructura técnica Uso rápido de habilidades técnicas para diagnosticar y resolver cualquier fallo técnico

Ernesto Vilches

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6.10.5.3. Actividades más importantes: Solución de Problemas Técnicos. Identificar conocimiento y experiencias requeridas. Documentación del inventario de las habilidades y realización de Análisis de Necesidades de Formación. Lanzar programas de formación. Contratación de recursos que no se puedan desarrollar internamente. Investigación y desarrollo de soluciones para ampliar la Cartera de Servicios. Implicación en la Gestión de la Disponibilidad y la Capacidad para diseñar nuevos servicios. Implicación en proyectos durante el diseño de Servicios y Transición de Servicios

Ernesto Vilches

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6.11.Gestión de Aplicaciones Ciclo de vida de Gestión de Aplicaciones no es una alternativa al Ciclo de Vida de Gestión de Servicios. Las aplicaciones son parte de los servicios y se gestionan como tales y son una combinación ÚNICA de tecnología y funcionalidad por lo que se han de enfocar en cada fase del Ciclo de Vida de la Gestión de Servicios. NO es responsable de las herramientas y habilidades para manejar la Infraestructura Se necesitan dos enfoques alternativos Ciclo de Vida de Desarrollo del Servicio (SDLC): Enfoque sistemático para la resolución de problemas. Mantenimiento de aplicaciones. Examina globalmente todos los servicios para garantizar la continuidad del proceso de gestión y mantenimiento de aplicaciones. Todas las aplicaciones deben de estar en sintonía con los requisitos del cliente.

6.11.1. Ciclo de vida de Gestión de Aplicaciones

Requisitos

Optimizar

Diseñar

Operar

Crear

Desplegar

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6.11.2. Objetivos El Objetivo de Gestión de Aplicaciones consiste en dar soporte a los procesos de negocio de la organización ayudando a identificar requisitos funcionales y de capacidad de gestión para el software de aplicación, y a continuación ayudar en el diseño y despliegue de esas aplicaciones y en el soporte y mejora continua de las mismas. Es responsable de todas las aplicaciones durante su ciclo de vida Una de las decisiones clave de este proceso es contribuir a la decisión de comprar o desarrollar el software

Ernesto Vilches

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6.11.3. Rol de los equipos en el Ciclo Vida de Gestión de Aplicaciones

Requisitos

Desarrollo de Aplicaciones

Optimizar

Gestión de la Aplicación

Diseñar Gestión de Servicios de TI, Estrategia, Diseño, Transición y Mejora

Operar

Crear y Probar

Desplegar

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6.11.4. Herramientas CASE Los entornos de desarrollo tienen sus propias herramientas e Ingeniería de Sistemas Asistida por Ordenador (CASE) ya que ofrecen un medio para especificar requisitos, elaborar diagramas de diseño o generar aplicaciones. Permiten almacenar y gestionar los elementos creados

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6.12.Función Gestión de Operaciones de TI El Gestor de Operaciones debe asegurarse de que los procedimientos de las operaciones estándar se realicen siempre y en su totalidad sin dejar laguna posible. También compaginará los datos de acceso para propósitos de informes (incluyendo los accesos y las peticiones rechazadas) de toda la infraestructura de la organización Operaciones de TI ayuda a los profesionales a lograr el equilibrio entre la empresa para cumplir sus objetivos y el funcionamiento eficiente de los componentes de los servicios de soporte y centrarse en gestionar de forma efectiva los requerimientos de los usuarios y clientes en el día a día, a la vez que mantener una gestión proactiva. Debe proporcionar y gestionar servicios TI a los usuarios y clientes del negocio cumpliendo los SLAs. Administrar la tecnología que se utiliza para ofrecer servicios y apoyo. Realizar, gestionar y controlar día a día el funcionamiento de los procesos (uso de Service Design y de Service Transition). Habilitar la Mejora Continua de Servicio mediante el seguimiento de la ejecución, evaluar las cifras y recopilar datos.

6.12.1. Objetivos Mantener el Statu Quo para alcanzar estabilidad Para escudriñar y mejorar regularmente los servicios Usar rápidamente las habilidades operacionales para diagnosticar y resolver fallos

6.12.2. Ámbito En Operación de TI es donde los planes se convierten en acciones Se hace foco en las actividades diarias o a corto plazo, se debe tener en cuenta que estas actividades se realizarán y repetirán durante un periodo relativamente amplio Estas actividades las realiza personal técnico especializado, que debe recibir formación técnica para aprender cómo realizar cada actividad Existe un enfoque sobre la generación de acciones repetibles y consistentes que, si se repitieran con el nivel correcto de calidad, garantizarán el éxito de la operación (automatización de los servicios) Aquí es donde se provee y se mide el valor real de la organización Existe una dependencia con respecto a la inversión en equipos o en recursos humanos, o en ambos El valor generado debe superar el coste de la inversión y todos los demás gastos generales organizativos

6.12.3. Actividades Realizar las actividades del día a día y los procedimientos requeridos: Para manejar y mantener la infraestructura Para entregar los servicios de soporte en los niveles convenidos. Gestión de Consola / Puente de Operaciones Programación de Tareas Respaldo y Restauración Mejora de actividades Operacionales Gestión de Facilidades y Centros de Computación Ernesto Vilches

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6.12.3.1.

Control de Operaciones de TI

Puente de Operaciones. Define la observación y la supervisión centralizada para ejercitar actividades de supervisión y de control. Combina varias y diferentes actividades como gestión de consolas, proveer personal para la gestión de eventos. En algunas organizaciones el CSU forma parte del Puente de Operaciones. Programación de trabajos. Gestión de los tratamientos por lotes y de las rutinas De copias de seguridad y restauración. Para equipos directivos, de los usuarios técnicos y de todos los datos que estén en uso Gestión de impresoras y de las colas. Distribución de toda la impresión centralizada o salida electrónica Funcionamiento de las actividades de mantenimiento. Para equipos directivos, de los usuarios y de todos los que estén en uso

6.12.3.2.

Gestión de Instalaciones:

Gestionar el entorno físico de TI dentro de la organización o externalizado Coordinar proyectos de consolidación a gran escala y entornos Datacenter La estabilidad de la infraestructura y su consistencia es su ocupación principal Gestiona y controla los contratos de facilidades de terceros para Datacenters Control de Temperatura en CPDs, humedad, humos, etc. Mantenimiento Generadores de energía

6.12.4. Funciones – Solapamiento en la Organización Las funciones ilustradas en el siguiente gráfico son necesarias para manejar el estado del entorno de TI en la organización. También puede estar descentralizado por razones geográficas

Centro de Servicio al Usuario

Función Gestión Técnica

Función Gestión de Operaciones de TI

Función Gestión de Aplicaciones

2 Mainframe Servidores

Redes Almacenamiento y Archivo

Control Operaciones de TI

Apps. Finanzas

Puente de Operaciones Gestión de Consola Planificación de Trabajos Copias y Restauración Impresoras y colas

Apps. RRHH

Apps. Negocio

Databases Servicio de directorios

Puestos de Trabajo

Middleware Internet/Web

Gestión de Instalaciones Hardware de Data Centers Equipos de energía y A.C. Consolidación de Infraestructuras. Instalaciones de Recuperación

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Por razones geográficas Función Gestión de Operaciones de TI TI América - Miami

TI África – El Cairo

TI Europa - Londres

TI Asia - Tokio

Operaciones Mainframe

Operaciones Mainframe

Operaciones Mainframe

Operaciones Mainframe

Operaciones Servidores

Apps. Negocio

Operaciones Bases de Datos

Apps. RRHH

Operaciones Almacenamiento y Archivo

Operaciones Middlware

Operaciones Servicio de directorios

Apps. RRHH

Operaciones Redes

Operaciones Puestos de Trabajo

Apps. Negocio

Operaciones Internet/Web

Operaciones Servidores

Operaciones Middlware

Operaciones Internet/Web

Apps. Negocio

Operaciones Servidores

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Por actividades Gestor de Estrategia de TI y Planificación

Arquitectura y Estándares

Planificación de Capacidad

Cartera de Servicios

Aplicaciones

Mainframe

Infraestructura

Servidores

Almacenamiento

Investigación de Nueva Tecnología

Basado en la ejecución de un conjunto de actividades

Red

Basado en Web

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6.13. Tecnología y Arquitectura 6.13.1. Requerimientos para integrar la Tecnología en la Gestión de Servicios En el mercado existes muchas y diversas herramientas que se pueden usar para ayudarnos en el diseño de las soluciones de servicio y sus componentes relacionados para: Diseño de Hardware Diseño de Software Diseño de Entornos Diseño de Procesos Diseño de Datos Las herramientas y técnicas se usan para: Asegurar los estándares y las leyes gubernamentales de cada país Ofrecer prototipos, modelados y simulación de instalaciones Establecer escenarios con la pregunta de ¿Qué pasa si . . .? Validar diseños antes de ponerlos en producción Chequear interfaces y procesos interrelacionados y así.

6.13.2. Tecnologías propias o de terceros 6.13.2.1.

Auto Ayuda

Muchas organizaciones desarrollan software de auto ayuda como pueden ser páginas con menús de guía con interfaces a otros programas o servidores para la resolución de incidencias o de información

6.13.2.2.

Flujos de Trabajo y motores de procesos

Los Flujos de Trabajo o motores de control de procesos son necesarios para la pre-definición de Incidentes, Gestión de Peticiones, Problemas, Cambios y así. Esto permite a los responsables de sus actividades, rutas de escalado, tiempos de resolución de Incidentes o Problemas, alertas y si está predefinido pues el disparo de alertas para gestión automatizada.

6.13.2.3.

CMS Integrada

El CMS debería de estar integrada y deberían de confluir en ella todas las CMDB. Toda la información de la infraestructura, componentes, servicios, clientes, suministradores, etc. y todo aquello que la organización quiere controlar debe de formar parte del CMS.

6.13.2.4.

Descubrimiento / Despliegue / Tecnología Licenciada

Las herramientas de Descubrimiento de hardware y software son necesarias para verificar los datos del CMS y ayudar en la gestión de Licencias, es decir descubrir licencias de software obsoletas derrochando capital y descubrir software sin licenciar con lo que ello supone de pérdida de imagen, sanciones, etc.

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6.13.3. Automatización de Servicios La automatización puede tener, en particular, un gran impacto en el funcionamiento de los activos del servicio tales como gestión, organización, personas, procesos, conocimiento e información. Los usos solo son medios de automatización; pero su funcionamiento puede también ser mejorado donde necesitan ser compartidos para muchos usuarios y procesos. Los avances en inteligencia artificial, el aprendizaje en máquinas y tecnologías de última generación han aumentado las capacidades de las personas basadas en programas para manejar una variedad de tareas y de interacciones. La automatización es útil para mejorar la utilidad y la garantía de servicios. Puede ofrecer ventajas en muchas áreas oportunas incluyendo las siguientes: La capacidad de los recursos automatizados se puede ajustar más fácilmente para responder a las variaciones de la demanda. Los recursos automatizados pueden manejar capacidad con pocas restricciones en los momentos requeridos para acceder a los servicios en épocas estacionales, pueden por lo tanto ser utilizados para servir demanda a través de zonas horarias durante los periodos acordados. La automatización de servicios y procesos tienen que ser simples y bien entendidos. Los sistemas automatizados presentan una buena base para medir y mejorar procesos del servicio llevando a cabo la medición de forma constante de los factores de recursos humanos. Inversamente, pueden ser utilizados para medir el impacto durante los picos de servicio y mantener la calidad y los costes debido a los niveles de variación de conocimiento, de habilidades y de experiencia de los recursos humanos. Muchos problemas de la optimización tales como: Previsión, enrutamiento y asignación de recursos requieren el poder de computación que está más allá de la capacidad de los humanos. La automatización es el medio para capturar el conocimiento requerido para un proceso del servicio. El conocimiento, codificado, es relativamente fácil de distribuir a través de la organización de una manera constante y segura. Reduce la depreciación del conocimiento cuando hay mucha rotación del personal dentro de la organización o se van definitivamente a otra

6.13.4. Desafíos en Operación del Servicio Hay un número de factores para los cuales las organizaciones necesitan planear durante la preparación, despliegue y puesta en práctica de las aplicaciones de soporte de ITSM. Éstos incluyen el siguiente. Falta de implicación con el personal de desarrollo y de proyectos. Tradicionalmente, siempre ha habido una separación entre el personal de Operación del Servicio y el personal implicado en el desarrollo de nuevas aplicaciones o en la ejecución de proyectos que eventualmente entregarán nuevas funcionalidades al entorno de producción Justificación de los fondos: En muchas ocasiones es difícil justificar el gasto en el área de Operación del Servicio debido a que el dinero gastado en esta área con frecuencia se asocia con 'costes de la infraestructura', sin nada nuevo que ofrecer a la inversión

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Desafíos para los Gestores de Operación del Servicio No existen soluciones fáciles para estos desafíos, principalmente porque son subproductos de la cultura de la organización y de las decisiones tomadas durante el proceso de creación de la estructura organizativa. El propósito de involucrarse en el Diseño y Transición del Servicio es garantizar que los Gestores de Operación del Servicio sean conscientes de los desafíos a los que se enfrentan y puedan crear un plan para abordarlos.

6.13.5. Factores Críticos de Éxito en Operaciones de Servicio Soporte de gestión Soporte del negocio Líderes Dotación de personal y retención Formación en Gestión de Servicios Herramientas adecuadas Validez de las pruebas Medición y generación de informes

6.13.6. Riesgos en Operaciones de Servicio Pérdida del Servicio Riesgos para el éxito de Operación del Servicio Financiación y recursos inadecuados Pérdida de la oportunidad Pérdida de personal clave Resistencia al cambio Falta de soporte de gestión Diseño inicial erróneo Diferencias con las expectativas del cliente

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6.14.Centro de Servicio al Usuario El Help Desk (HD) o Centro de Soporte se dedicaba al proceso de incidentes en tanto que el Service Desk (SD) o Centro de Servicio al Usuario cubre un rango de actividades mucho más amplio. En algunas organizaciones nombran al Help Desk como CAU o Centro de Atención al Usuario. El Help desk y el service desk son DOS centros distintos

6.14.1. Valor para el negocio La mayoría de las organizaciones consideran al CSU como el mejor recurso para la primera línea de soporte a problemas de TI por lo siguiente. Mejor servicio al cliente, mejor percepción del servicio por el cliente y mayor índice de satisfacción. Mayor accesibilidad por ser el UNICO punto de contacto, comunicación e información. Mejor resolución y más rápida de peticiones de los clientes y usuarios. Mejor cooperación y comunicación. Menor impacto negativo sobre el negocio. Mejor gestión y control de la infraestructura Mejor uso de recursos de soporte de TI. Aumento de la productividad del personal. Mejor información de gestión para facilitar la toma de decisiones.

6.14.2. Objetivos Actuando como una función estratégica que reduzca los costes de propiedad asociados al soporte de la infraestructura de TI Apoyando a la integración y Gestión del Cambio Apoyando a la optimización de las inversiones y a la gestión de los servicios de soporte a los clientes Ayudar en la identificación de oportunidades de negocio Facilitar la restauración del servicio normal con impacto mínimo y según lo acordado en el SLA y en los OLAs. No solo “resolver este asunto” sino “inmediatamente restaurar el servicio al usuario. Al Centro de Servicio al Usuario nunca se le requiere para peticiones de servicio, se llama a Gestión de Peticiones

6.14.3. Conceptos básicos Incidentes. Todas las llamadas excepto los cambios estándar. Todas las llamadas al Centro de Servicio al Usuario deben ser registradas como Incidencias con el objeto de que se contabilicen como actividad del Centro de Servicio al Usuario Informes de errores. Fallos verdaderos y quejas sobre el servicio. Los cambios no estandarizados que son manejados como RFC seguirán el procedimiento normalizado de la Gestión de Cambios.

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6.14.4. Actividades Es el centro neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio. Recepción, registro, priorización y localización de llamadas. Seguimiento de todas las llamadas incluidas las “peticiones de Servicio”. Informar a los usuarios de status y progresos. Soporte de primera línea en colaboración con Gestión de Incidentes. Puede usar peldaños jerárquicos para escalar incidentes a otros grupos de 2ª, 3ª línea o externos. Cierre de las incidencias Identificar necesidades de educación, nuevas oportunidades de negocio con usuarios y clientes. Comunicación de cambios planificados. Actualización si así está acordado del CMS.

6.14.5. Puntos a tener en cuenta La propiedad de las incidencias será siempre del CSU (SD), independientemente del estado en el cual se encuentren. El CSU (SD) es responsable de sus seguimientos, progresos, mantener informado al usuario y en última instancia, de su cierre. Puede haber varias incidencias encoladas con el mismo nivel de prioridad, por lo que inicialmente será el trabajo de CSU (SD) o Gestión de Incidencias, junto a los gestores de diversos grupos de soporte, decidir el orden de prioridad en función de los procesos de negocio. Habrá ocasiones en que las incidencias se repitan a pesar de haber sido oficialmente cerradas. Por ello es conveniente tener predefinidas reglas sobre la reapertura de Incidencias Deben de existir buenos SLAs y OLAs y UCs para garantizar que el soporte del Centro de Servicio al Usuario tenga un enfoque claro.

6.14.6. Beneficios Mejor Servicio al Cliente. Mayor índice de satisfacción del Cliente. Mejor percepción del servicio por parte del Cliente. Mayor accesibilidad al ser el único punto de contacto. Resolución más rápida y mejor de las peticiones de usuarios. Mejor cooperación y comunicación. Menor impacto negativo sobre el negocio. Mejor uso de la infraestructura de TI. Mejor gestión y control de la infraestructura. Descubrimiento de nuevos mercados. Mejor información de gestión para facilitar la toma de decisiones sobre soporte.

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6.14.7. Desafíos y Riesgos La dirección pasa de los compromisos Puede que los grupos de soporte utilicen distintas herramientas Las herramientas de soporte tienen limitaciones No se reconoce el trabajo del personal de CSU (SD) El personal de soporte de TI está desmotivado La función de CSU (SD) no tiene la propiedad CLARA Las Responsabilidades y los Roles no están bien diferenciados Las métricas son ambiguas y los informes mal-intencionados y falseados Mal feeling entre CSU (SD) y los demás Procesos Los usuarios “pasan” del “canuto” establecido Pobre comunicación entre TODOS LOS PROCESOS y el Centro de Servicio al Usuario

6.14.8. Estructura organizativa Según el tipo y tamaño de la organización el CSU puede estar organizado de diferentes maneras, como por ejemplo: Centro de Servicio al Usuario Local. Centro de Servicio al Usuario centralizado. Centro de Servicio al Usuario virtual. Servicio 24 horas. Centros de servicios especializados. EL CENTRO DE ASISTENCIA AL USUARIO (CAU) NUNCA FORMA PARTE DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL CSU.

6.14.9. Tecnologías más usuales

Solicitud e_mail Mensajes voz

Solicitud telefónica

Centro de Servicio al Usuario

REFERIR A. . .

Apoyo a los servicios externos

Solicitud Internet Intranet

Apoyo a los productos

Ventas y Marketing

Solicitud por Fax

Señales de Hardware y Aplicaciones

Informar a la Gerencia

Apoyo a los Contratos

Apoyo a los servicios internos

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6.14.10.

Tipos de Mesa

Centro Telefónico (Call Center): Gestiona grandes volúmenes de llamadas de transacciones telefónicas y las refiere a otras partes de la Organización. Centro de Atención al Usuario de TI (CAU) (Help Desk): Para gestionar, coordinar y resolver Incidentes lo antes posible. De forma remota o con desplazamiento. No forma parte de la estructura organizativa de Centro de Servicio al Usuario Centro de Servicio al Usuario (Service Desk): Permite que procesos de negocio se integren a la infraestructura de Gestión de Servicio. No sólo maneja Incidentes, problemas y quejas, sino también proporciona una interfaz para otras actividades. Es un Vendedor “GRANDE”.

6.14.11.

Centro de Servicio al Usuario Local.

Usuario Establece procesos A comunes a través de todas las localidades y con procedimientos comunes. Comparte las habilidades y conocimientos con otros Centro de Servicio al Usuario. Asegura la Compatibilidad entre la infraestructura de Hardware, Software y Red

Apoyo al Desktop

Usuario B

Usuario C

Centro de Servicio al Usuario

Apoyo a la Aplicación

Apoyo a Sistemas y Operaciones

Apoyo de Terceros

Apoyo a la Red

Usa idénticos procesos internos de autorización, el mismo impacto, severidad, prioridad y códigos de status entre las localidades

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6.14.12.

Centro de Servicio al Usuario centralizado.

Clientes Centro A

Clientes Centro B

Reducción de costes operacionales. Visión global de Gestión consolidada. Mejor uso de los recursos existentes.

Clientes Centro C

Centro de Servicio al Usuario CENTRALIZADO

Soporte Primera Línea

Soporte Segunda Línea Apoyo a Sistemas y Operaciones

Apoyo al Desktop

Apoyo a la Aplicación

KB

Apoyo de Terceros

Apoyo a la Red

CMDB

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6.14.13.

Centro de Servicio al Usuario virtual.

Centro de Servicio al Usuario Virtual Centro de Servicio al Usuario en Toronto

CMS CMS KB

SIGUE SIGUE AL AL SOL SOL Idioma. Procedimientos exactos. Dependiente de la tecnología. Conocimiento centralizado.

Centro de Servicio al Usuario en Barcelona

Cliente Cuenca

Cliente Alicante

Usuarios a distancia

Centro de Servicio al Usuario en Sidney

Usuarios Locales

Centro de Servicio al Usuario de Terceros y Proveedores

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6.14.14.

El Centro de Servicio al Usuario virtual

Cuando los usuarios están en distintas ubicaciones geográficas repartidos por el mundo el uso de las nuevas tecnologías basadas en Internet permite crear la impresión de un Centro de Servicio al Usuario Centralizado. Esto permite que un usuario en Europa por la noche solicite ayuda y asistencia técnica y le contestarán desde Norteamérica porque allí el CSU está en sus horas diurnas de trabajo. El CSU de Norteamérica se hace cargo de los eventos pendientes y suyos propios y al terminar el día su responsabilidad se transfiere al CSU de Europa. Quizás el único inconveniente estaría en el manejo de una lengua común.

6.14.15.

Personal del Centro de Servicio al Usuario

Contacto con los proveedores de mantenimiento, reemplazo de impresoras, periféricos, equipos incluso de telecomunicaciones. Este tipo de mantenimiento puede incluir gestionar los incidentes en sentido puro o en términos de cambio y RFC. Realizar copias de respaldo y restauración, conexiones LAN, administrar los espacios de discos en servidores, habilitar cuentas de usuario y restablecimiento de contraseñas. Manejar herramientas de monitorización de routers, switches, servidores, aplicaciones, BBDD y más. Instalación de aplicaciones ofimáticas autorizados por La Gestión de Versiones y Despliegues. Muchas organizaciones ven útil elegir entre sus usuarios a un número de SUPER USUARIOS, que actúan como personas de contacto con la organización de TI en general y como CSU en general. Es muy importante que el personal del CSU haya tenido y mantenga la suficiente formación de las tecnologías a usar para ayuda y soporte, así como de las aplicaciones de TI y del negocio del cliente.

6.14.16.

Consideraciones Finales

La imagen de marca de una empresa puede depender en gran medida de la calidad del servicio prestado por su Centro de Servicio al Usuario. "El éxito de su Centro de Servicio al Usuario es el éxito de su EMPRESA" y depende de las personas que lo integren. Es por tanto imprescindible establecer estrictos protocolos de selección y formación de su personal integrante y deben de: Compartir la filosofía de atención al cliente de la organización. Comunicarse con corrección y buena educación y de una manera que el cliente pueda comprender. Jamás utilice jerga cheli ni sea cursi. Conocer en profundidad los servicios y productos ofrecidos. Comprender las necesidades de los clientes y redirigirlos, si fuera necesario, a los expertos en cuestión. Controlar todas las herramientas tecnológicas a su disposición para ofrecer un servicio de alta calidad. También es imprescindible el compromiso de la dirección con un seguimiento de cerca de los servicios prestados, su rendimiento y un continuo apoyo al equipo en la siempre difícil tarea del trato directo con los clientes. No ejemplarice durante los cuellos de botella. Sólo tenemos una oportunidad de ofrecer una buena primera impresión. Ernesto Vilches

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6.14.17.

Métricas o KPIs

Las métricas deben de ser realistas y elegidas con cuidado. Un mal diseño puede resultar que los clientes estén satisfechos pero sus evaluaciones nos transmitan desánimo y decepción, y ello por no ser ajustadas al objetivo que nos hemos marcado en la Estrategia del Servicio. De otra manera, los clientes no están satisfechos y caemos en la falsa impresión que hemos alcanzado los objetivos. Además de las estadísticas de eventos, las métricas incluirían aparte de las que considere la organización y a modo de ejemplo: Tiempo de procesamiento en la primera línea de soporte. Porcentaje de eventos resueltos en primera línea sin necesidad de escalarlos. Tiempo medio de resolución de incidencias. Tiempo medio de escalado si fue necesario. Coste medio de procesamientos de incidencias. Porcentaje de peticiones de servicio de clientes y usuarios. Porcentaje de peticiones que se ejecutan según lo acordado en los SLAs, OLAs y UCs. Tiempo medio necesario para evaluar y cerrar una incidencia resuelta.

6.14.18.

Externalización del Centro de Servicio al usuario

La decisión de subcontratar o externalizar el CSU es un asunto que la alta dirección debe discutir en la Estrategia del Servicio y delicadamente diseñado en Diseño del Servicio, ya que se corren los riesgos: Sustitución. El vendedor puede reemplazar el origen de la organización. Disrupción: El vendedor puede dañar su reputación. Distinción: Puede desarrollar una dependencia del vendedor.

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.7

Mejora Continua de los Servicios CSI

7.1. Continual Service Improvement in the Service Lifecycle 7.1.1.

Conceptos genéricos y definiciones

Continuous: La organización está involucrada en una actividad sin interrupción. El esfuerzo es constante y al mismo nivel. (P.ej: Le damos servicio de correo las 24 horas diarias de forma continua)

Continual: Significa una sucesión de actividades estrechamente colocadas creando secuencias de actividades para mejorar. P.ej:(Chicken Fast Bar = Creemos en nuestra calidad pero si ve algo que pueda mejorarlo, por favor díganoslo)

7.1.2.

Modelo de Madurez

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad se creó en 1988 por 14 compañías europeas con el apoyo de la Comisión Europea. El objetivo de la EFQM es promover la Gestión de la Calidad Total. El “Modelo de Excelencia del Negocio” de EFQM es conocido como el modelo EFQM. Más de 1.200 empresas y organizaciones de investigación se han unido a EFQM. El Ciclo de Calidad de Deming está incorporado en el modelo EFQM. La estrategia y las políticas se toman basándose en los resultados de todas las áreas. Estas medidas sirven para apoyar la planificación y conseguir los resultados deseados e identifica 9 áreas

1

2 Liderazgo

Personas

3

Políticas y Estrategia

4

Socios y Recursos

5

ORGANIZACIÓN

Procesos

6

Resultados De las Personas

7

Resultados del Cliente

8

9 Resultados Clave de Rendimiento

Resultados de la Sociedad

RESULTADOS

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7.1.3.

Propósito El propósito principal de CSI es alinear y realinear continuamente los servicios de TI con las necesidades cambiantes del negocio, identificando e implementando mejoras en los servicios de TI, que soportan los procesos de negocio. Estas actividades de mejora sustentan el enfoque del ciclo de vida a través de la Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, la Transición del Servicio y Operación del Servicio

7.1.4.

Objetivos Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo de vida: Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio Revisar y analizar los Niveles de Servicio alcanzados Identificar e implementar actividades orientadas a mejorar la calidad del servicio de TI, y mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de ITSM que lo hacen posible Mejorar la rentabilidad de la provisión de servicios de TI; pero sin sacrificar la satisfacción al cliente Garantizar que se utilicen los métodos de gestión de la calidad adecuados para soportar las actividades de mejora continua

7.1.5.

Ámbito La salud global de ITSM como una disciplina La continua alineación de la Cartera de Servicios de TI con las necesidades de negocio actuales y futuras La madurez de los procesos de TI, adecuados para cada servicio, en un modelo continuo del Ciclo de Vida de los Servicio

7.1.6.

Valor Capacidad de organización creciente Integración entre las personas y los procesos La reducción de la redundancia incrementa el rendimiento de todo el negocio Reduce al mínimo las oportunidades perdidas Asegura la conformidad reguladora con los organismos gubernamentales e instituciones para reducir al mínimo los costes y reducir los riesgos Capacidad de reaccionar ante cambios rápidos en el negocio

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7.1.7.

Meta Considere las frases siguientes sobre medidas y su control

Si no lo mides, no puedes manejarlo. Si no lo manejas, no puedes Controlarlo. Para Controlarlo necesitamos las Métricas (KPIs). Controlar es Medir Se puede medir la tecnología y cada uno de sus CIs y también los Servicios y los procesos.

CSI mide y monitoriza haciendo foco en lo siguiente: Conformidad del proceso: ¿La organización usa las nuevas herramientas y sigue los procesos de Gestión de Servicios? Calidad: ¿Consiguen sus objetivos las distintas actividades del proceso? Rendimiento: ¿Hasta dónde son eficaces los procesos? Valor de un proceso para el negocio: ¿Crea el proceso alguna diferencia y qué opinión tiene el cliente sobre el proceso? Ajustar continuamente, y volver a alinear los servicios de TI a los cambios en las necesidades de las empresas, mediante la identificación y ejecución de mejoras en los servicios de TI, que soportan los procesos de negocio. CSI trata de buscar las formas de mejorar: Eficacia Eficiencia Si los procesos de ITSM no son implementados, gestionados y soportados con objetivos claramente definidos, los objetivos y las mediciones pertinentes se verán afectados en la empresa. Dependiendo de la criticidad de un servicio específico de TI para el negocio, la organización podría perder horas productivas, experimentar costes más elevados, pérdida de reputación o quizás incluso un fracaso empresarial Revisar y analizar los niveles de servicio y logro de resultados. Identificar y aplicar las distintas actividades de TI para mejorar la calidad del servicio y mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos que permitan ITSM Mejorar la relación costo-eficacia de la prestación de Servicios de TI sin sacrificar la satisfacción del cliente Asegurar que los métodos que se aplican para la gestión de calidad son usados y soportados para la continua mejora de las actividades

7.1.8.

Actividades de CSI Verificar: Verificar los resultados de los procesos Examinar el grado de satisfacción del cliente Evaluar el grado de madurez de los procesos Comprobar que el personal sigue las directrices internas Analizar los datos y compararlos con los objetivos definidos en la SLA

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Informar: Proponer mejoras para todas las Fases del Ciclo de Vida Tener en cuenta la importancia de los objetivos establecidos Mejorar: Introducir actividades que aumenten la calidad, la efectividad y la eficacia y satisfacción del cliente Aplicar métodos adecuados de Gestión de Calidad en las actividades de mejora

7.1.9.

El Modelo SMART Singulares, Medibles, Adecuados, Realistas y ligados al Tiempo. Política de la Organización: Combinación de decisiones y medidas para definir y conseguir los objetivos. Planificación: Implementación de políticas en forma de actividades específicas. Acción: Realización de las actividades. Tareas: Acciones asignadas al personal o cedidas a externos. Cada paso se tiene que medir para saber si nos movemos en la dirección objetivo o hay que tomar medidas correctivas. Para ello usaremos métodos como Cuadro de Mandos Integral para definir Factores Críticos de Éxito y para medirlos utilizaremos los Indicadores Claves de Rendimiento y si es necesario se subdividen en Indicadores de Rendimiento. Singulares: Al establecer los objetivos se debe asegurar que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, debe traducirse en varias acciones singulares que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Mensurables: ¿Cuánto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? No puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve, pues no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y no podemos confirmar si se ha logrado o no. Alcanzables: ¿Cuánto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nada, solo contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla. Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en una semana?… Ser irrealista al implantar un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestros objetivos. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en lo difícil y debe obligarnos a pelear hasta el final, plantear un objetivo irreal no lo consigue. Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno

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7.1.10. Los Seis Pasos del Impulso

¿Cómo mantenemos el impulso?

¿Cuál es la visión?

Visión, misión, metas y objetivos de negocio

¿Dónde estamos ahora?

Evaluaciones de Líneas de referencias

¿Dónde queremos estar?

Objetivos medibles

¿Cómo Llegamos ahí?

Mejora del servicio y del proceso

¿Hemos llegado?

Medidas y métricas

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Definir la visión: TI recibe información sobre los objetivos de la empresa y junto con el negocio, define una visión que combine la estrategia de TI con la del negocio Registrar la situación existente: Debe registrarse el punto de partida (Línea de Referencia =BL) del cliente, la organización, las personas, el proceso y la tecnología Determinar objetivos medibles: Partiendo de la visión junto con el cliente, se definen prioridades. ¿Qué es lo primero que hay que mejorar, qué alcance debe tener la mejora y cuando debe de estar terminada? Planificar: Se prepara el Plan de Mejora del Servicio (SIP) con todos los detalles que incluyan las acciones para llegar a la situación deseada Verificar: Se mide para verificar que se han cumplido los objetivos y comprobar que se siguen los procesos Consolidar: Se integran los cambios con el fin de mantenerlos

7.1.11. CSI y el Ciclo de Vida del Servicio Más abajo se muestra la interacción que debería establecerse entre cada fase del ciclo de vida. Una organización de TI no tiene que esperar hasta que un servicio o proceso de gestión del servicio sea transferido al área de operaciones para comenzar a identificar las oportunidades de mejora. Cada fase del ciclo de vida proporcionará un resultado para la siguiente fase del ciclo de vida. Este mismo concepto se aplica a CSI.

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Estrategias del Servicio Estrategias y Políticas

Realimentación lecciones aprendidas para la mejora

Realimentación lecciones aprendidas para la mejora

Diseño del Servicio Salida

Planes para crear y modificar servicios y procesos de gestión del servicio

Realimentación lecciones aprendidas para la mejora

Transición del Servicio

Salida

Gestionar la transición a producción de un servicio nuevo o cambiado y/o un proceso de gestión de servicio

Salida

Realimentación lecciones aprendidas para la mejora

Realimentación lecciones aprendidas para la mejora

Operación del Servicio Operaciones diarias de servicio y procesos de gestión de servicios

Mejora Continua del Servicio Las actividades se integran en el Ciclo de Vida de los Servicios

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7.1.12. El cambio organizativo La mejora de la gestión del servicio exige un programa de cambio organizativo Muchos programas de cambio organizativo fracasan al intentar alcanzar los resultados deseados El éxito de ITSM requiere entender la forma en la que el trabajo se realiza, y poner en práctica un programa de cambio dentro de la organización de TI Abarca a las personas y la forma en la que trabajan Las personas generalmente son remisas al cambio; deben explicarse los beneficios a toda la organización para conseguir su apoyo, y así abandonar las prácticas de trabajo anteriores

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Salidas a la fase de la primera columna

Diseño

Catálogo de Servicios Paquetes de Diseño de Servicios La Información y el Conocimiento en el SKMS Mejoras de las métricas, KPIs y CSF Diseño de los servicios, arquitecturas, métricas, procesos y sistemas Oportunidades de mejora en los registros de CSI

Resultados en las encuestas de satisfacción de los usuarios y clientes Entradas para los requerimientos del diseño Datos requeridos para métricas, KPIs y CSF Informes de servicios Retroalimentación para los Paquetes de Diseño del Servicio RFCs para implementar las mejoras

Transición

Fase

La Información sobre pruebas Informes de Evaluación del Cambio La Información y el Conocimiento en el SKMS Mejoras de las métricas, KPIs y CSF Oportunidades de mejora en los registros de CSI

Resultados en las encuestas de satisfacción de los usuarios y clientes Entradas para las pruebas Datos requeridos para métricas, KPIs y CSF Informes de servicios Entradas a Evaluación del Cambio y el CAB RFCs para implementar las mejoras

La Información y el Conocimiento en el SKMS Mejoras de las métricas, KPIs y CSF Oportunidades de mejora en los registros de CSI Propuestas de resolución de problemas y medidas proactivas Datos sobre el rendimiento operacional y registros de servicio

Resultados en las encuestas de satisfacción de los usuarios y clientes Informes de servicios y del Cuadro Integral de Mandos RFCs para implementar las mejoras Datos requeridos para métricas, KPIs y CSF

Visión y la Misión Cartera de Servicios Directivas Estrategias y Planes estratégicos Prioridades Información financiera y presupuestos Patrones de Actividad del negocio (PBA) Mejoras de las métricas, KPIs y CSF Oportunidades de mejora en los registros de CSI

Resultados en las encuestas de satisfacción de los usuarios y clientes Entradas para los casos de negocio y Cartera de Servicios Retroalimentación para la Estrategia de Servicios y Políticas Información financiera en lo que se refiere a iniciativas de mejora como entradas al presupuesto Datos requeridos para métricas, KPIs y CSF Informes de servicios RFCs para implementar las mejoras

Estrategia

Entradas de la fase de la primera columna

Operación

7.1.13. Entradas y Salidas de CSI en las fases del Ciclo de Vida

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7.1.14. El Principio de Propiedad El principio de propiedad es primordial en cualquier estrategia de mejora CSI es una mejor práctica, y un factor crítico de éxito es asegurar que un gestor específico de CSI, se responsabilice de garantizar que se adopte y apoye la mejor práctica en toda la organización El gestor de CSI es el propietario y defensor principal de CSI El propietario de CSI asume la responsabilidad del éxito de la Mejora Continua del Servicio en la organización La responsabilidad de la propiedad no se limita a asegurar que las prácticas de CSI se integren en la organización, si no que se garantice que se aplican los recursos necesarios para dar soporte y permitir la realización de CSI También se incluyen actividades continuas de CSI, como monitorizar, analizar, evaluar tendencias e informar, así como las actividades de mejora del servicio basadas en proyectos; actividades que son fundamentales para el marco de trabajo de ITIL

7.1.15. Registros de CSI Es probable que varias iniciativas o las posibilidades de mejorar sean identificadas Se recomienda que un registro de CSI se mantenga para registrar todas las oportunidades de mejora y que cada una deban ser clasificadas en grupos lógicos Deben ser clasificadas las iniciativas que se pueden lograr rápidamente, o a medio o largo plazo Cada iniciativa de mejora también debe mostrar los beneficios que se lograrán con su implementación. Con esta información se produce la lista de prioridades Si un defecto se ha observado es que algo ha sido identificado como una prioridad baja. El aumento de las prioridades en el tiempo puede ser además de utilidad para el registro El registro contiene información importante para CSI del proveedor de servicios (SP) y debe ser considerado como parte del Sistema de Gestión del Conocimiento de los Servicios (SKMS) El registro de CSI presentará una estructura y visibilidad a CSI que pueda asegurar que todas las iniciativas son capturadas y grabadas Además de los beneficios, las métricas demostrarán que han dado los resultados deseados.

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7.1.16. La Mejora Continua de los Servicios (CSI) y el Cambio Organizativo Será necesario un cambio de mentalidad para convertir la Mejora Continua del Servicio en parte permanente de la cultura organizativa. Este es el aspecto más complicado de CSI y de hecho algunos programas de CSI fracasan al no conseguir este cambio cultural. Según John P. Kotter de la Escuela de Negocios de Harvard se requieren ocho puntos básicos:

Ocho razones por las que los esfuerzos de transformación no fracasen (Fuente: Kotter) Crear un clima de urgencia: Plantear al personal la pregunta ¿Qué ocurrirá si no se hace nada? Formar una coalición rectora: Necesidad de crear un equipo con autoridad y recursos. Desarrollar una visión: Sin visión CSI se convierte en un depósito de proyectos vacíos. La visión debe de responder a los requisitos del negocio del cliente. Una guía para tener una visión clara es el modelo SMART. Comunicar la visión: Cada interesado tiene que saber cuál es la visión, cómo le afecta y por qué se necesita el programa de CSI. Capacitar a otros para que actúen sobre la visión: Eliminar obstáculos, definir objetivos claros al personal y proporcionarles herramientas y/o formación. Generar éxitos a corto plazo: En cada servicio o proceso qué es lo que se puede mejorar en poco tiempo. No sea ambicioso. Consolidar las mejoras y generar más cambio: Los logros a corto plazo motivan y convencen, los logros a medio plazo aumentan la confianza en el personal de que se puede lograr la capacidad de una mejora continua. Institucionalizar los cambios: Contratar a personal con experiencia en las mejores Prácticas en Gestión de TI. Repartir instrucciones de trabajo desde el primer día. Explicar qué y cuáles son los procedimientos. Dar formación a la plantilla sobre Gestión de TI. Adaptar los objetivos y los informes a la evolución de las demandas Definir puntos de acción claros en las actas que se levanten. Integrar las nuevas soluciones y proyectos de desarrollo de TIO en los procesos existentes.

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7.1.17. El ciclo Planificar - Hacer – Verificar – Actuar Edwards Deming desarrolló en 1980 un método de mejoras de procesos paso a paso. PDCA Planificar: ¿Qué tiene que ocurrir, quién lo hará y cómo? Hacer: Ejecución de las actividades planificadas. Verificar: Comprobación de que las actividades dan el resultado deseado. Actuar: Ajuste del plan en función de las verificaciones

Resultados del Negocio

Requerimientos del Negocio

PLANEAR Identificar el alcance y objetivos

Solicitar un nuevo Servicio Métricas de Servicios y procesos

ACTUAR

HACER

Implementar Las mejoras

Definir roles y responsabilidades

Requerimientos externos

CHEQUEAR Monitorizar, medir y revisar

Requerimientos del Seguridad

Satisfacción del Cliente

Procesos mas efectivos y eficientes

Nuevos Servicios Cambiados Moral de Empleados mejorada

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7.1.17.1.

Planificar CSI

Determinar el ámbito. Determinar los requisitos que debe cumplir CSI. Determinar las comprobaciones que deben hacerse durante la fase de verificación. Determinar las interfaces entre CASI y el resto del Ciclo de Vida. Determinar los procesos y actividades que hay que introducir. Definir objetivos (por ejemplo por análisis de gaps). Definir puntos de acción. Definir roles y responsabilidades. Identificar las herramientas Seleccionar los métodos y técnicas para medir y documentar la calidad y eficacia de los servicios y procesos.

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7.1.17.2.

Implementar CSI (Hacer)

Determinar el presupuesto Documentar roles y responsabilidades. Determinar la política, los planes y los procedimientos de CSI, mantenerlos, divulgarlos y dar formación a la plantilla. Proporcionar herramientas de monitorización, análisis e informes. Integrar CSI en las cuatro fases del Ciclo de Vida de los Servicios.

7.1.17.3.

Monitorizar, medir y evaluar CSI (Verificar)

Informar de los progresos del plan. Evaluar la documentación. Efectuar evaluaciones y auditorías de progresos. Plantear propuestas para mejorar procesos.

7.1.17.4.

Ajustar CSI (Actuar)

Introducir las mejoras. Ajustar la política, los procedimientos, los roles y las responsabilidades. Métricas (KPIs)

7.1.18. Políticas de CSI Continual Service Improvement debe implementar políticas como: Todas las iniciativas de mejora deben pasar por Gestión de Cambios. Todos los grupos funcionales son responsables de CSI. Los roles de CSI deben ser registrados y anunciados.

7.1.19. Métricas, KPIs y Factores Críticos de Éxito (CSF) Los responsables de ITSM necesitan saber si sus organizaciones cumplen los objetivos, para ello hay que medirlo. Necesitamos métricas para medir los resultados de una actividad o proceso para ver si una cierta variable cumple el objetivo definido. Las métricas se interpretan a nivel estratégico y táctico y deben de describir todos los procesos de la organización. CSF necesita tres tipos de Métricas (KPIs): De tecnología: Miden rendimiento y disponibilidad de los componentes y aplicaciones. De proceso: Miden el rendimiento de los procesos de Gestión de Servicios y proceden de los KPIs que a su vez tienen su origen en los Factores Críticos de Éxito (CSF). De servicio: Los resultados del servicio final, medidos con métricas de componentes. Los KPI determinan la calidad, rendimiento, valor y conformidad. Los KPI pueden ser cuantitativos coste de una incidencia) o cualitativos (satisfacción del cliente).

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Una métrica es una escala de medida que se define en términos de un estándar, esto es, en términos de una unidad totalmente definida. La cuantificación de un evento a través del proceso de medida se basa en la existencia de una métrica explícita o implícita, que es el estándar al que se referencian las medidas. Las métricas son un sistema de parámetros o medios de evaluación cuantitativa de un proceso que se tiene que medir. Las métricas definen qué se tiene que medir. Las métricas se especializan normalmente por cada tipo de área, en cuyo caso sólo son válidas dentro de un cierto dominio y no pueden compararse o interpretarse directamente fuera del mismo. No obstante, las métricas genéricas pueden agregarse entre diversos tipos de áreas o unidades de negocio de una empresa. Son empleadas en la Gestión del Conocimiento (KM). Estas medidas o métricas pueden servir para realizar el seguimiento de las tendencias, la productividad, los recursos y para muchas otras aplicaciones. Habitualmente, las métricas a las que se les realiza un seguimiento son KPI.

7.1.19.1.

Ejemplo cualitativo

CSF: Mejora de la calidad del servicio de TI KPI: Incremento del 10 por ciento en la tasa de satisfacción del cliente para la gestión de incidencias durante los próximos 6 meses Métricas necesarias:  Resultado original de la satisfacción del cliente para la gestión de incidencias  Resultado final de la satisfacción del cliente para la gestión de incidencias Medidas:  Resultado de la encuesta de gestión de incidencias  Número de resultados de las encuestas

7.1.19.2.

Ejemplo cuantitativo:

CSF: Reducción de los costes de TI KPI: Reducción del 10 por ciento en los costes de gestión de incidencias de impresoras Métricas necesarias:  Coste original de la gestión de las incidencias de una impresora  Coste final de la gestión de las incidencias de una impresora  Coste del esfuerzo de mejora Medidas:  Tiempo invertido en la incidencia por el personal de primer nivel y su salario medio  Tiempo invertido en de Gestión de Problemas por el personal y su sueldo medio  Tiempo invertido en la formación del personal sobre la solución provisional  Tiempo y material del suministrador externo

Ernesto Vilches

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7.1.19.3.

¿Cuántos CSF y KPI?

No se deberían de definir más de dos o tres KPI por CSF en un momento dado y que un servicio o proceso no tenga más de dos a tres CSF asociados, mientras que para otros se puede recomendar hasta cuatro o cinco. Aunque puedan parecer pocos si se tiene en cuenta el número de servicios, procesos o se emplea la metodología del Cuadro de Mando Integral, el límite superior puede ser sorprendente. Se recomienda que en las primeras etapas de un programa de CSI, únicamente se definan, monitoricen e informen dos o tres KPI para cada CSF. A medida que aumente la madurez de un servicio y/o de los procesos de gestión del servicio, pueden agregarse otros KPI. Los KPI pueden cambiar con el tiempo según resulte de importante para el negocio y la gestión de TI. A modo de ejemplo, el incremento de la resolución en el primer contacto es un KPI común para la Gestión de Incidencias. Este es un buen KPI con el que comenzar, pero la situación cambiará cuando implemente la Gestión de Problemas. Uno de los objetivos de la Gestión de Problemas es reducir el número de incidencias recurrentes. Cuando estos tipos de incidencias recurrentes se reduzcan, también se reducirá el número de resoluciones en el primer contacto. En este caso, una reducción de las resoluciones en el primer contacto supone una tendencia positiva.

7.1.20. KPI (Key Performance Indicator) Demuestran como la Organización de TI agrega valor al negocio. Nos muestran donde estamos ahora Determinan la efectividad de la Organización de TI. Fijan guías para el plan estratégico de TI. Comunican y motivan acerca del funcionamiento de TI. Establecen los informes de Gestión de TI. Para saber si los KPIs son adecuados deberían de responder a: ¿Se lograrán los objetivos si se cumple el KPI? ¿Se puede interpretar correctamente el KPI? ¿Ayuda a determinar las acciones necesarias? ¿Quién necesita la información’ ¿Cuándo? ¿Con qué frecuencia? ¿En qué tiempo debe de estar disponible la información? ¿Es el KPI estable y preciso? ¿Depende del KPI a influencias externas y por lo tanto incontrolables? ¿Es fácil ajustar el KPI a nuevas circunstancias? ¿Hasta qué punto es posible medir justo ahora el KPI? ¿En qué circunstancias? ¿Quién efectúa y analiza las medidas? ¿Quién es el responsable de las mejoras debidas a esta información?

Ernesto Vilches

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7.1.21. Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard) El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gobierno corporativo de una organización y fue desarrollada en 1992 por los profesores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard. Su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.

Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son: Perspectiva Financiera. Comprensión de los costes de TI para el negocio. Capacidad de controlar los costes de TI para el negocio. Economía de la provisión de TI. ROI en infraestructura de TI. Gestión de contratos de TI.

Perspectiva del cliente. Disponibilidad de los servicios de TI. Calidad de los servicios de TI. Rendimiento de los servicios de TI. Valor de los servicios de TI. Fiabilidad de la infraestructura de TI. Soporte a los usuarios finales de TI.

Procesos Internos. Captura orientada al servicio. Personal cualificado y conocimientos de TI. Eficiencia de la provisión de servicios de TI. Tiempos de entrega de servicios. Capacidad de proceso. Seguridad. Responsabilidad de provisión de TI.

Aprendizaje y crecimiento. Flexibilidad de la infraestructura de TI. Capacidad de controlar los cambios en los servicios y en la infraestructura de TI. Adaptabilidad de la infraestructura de TI a la demanda cambiante del negocio. Comunicación y transferencia del conocimiento. Productividad del negocio en relación a los costes de TI. Aprovechamiento de la tecnología.

Ernesto Vilches

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Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia con cinco medidas de desempeño que son: Resultados Financieros Satisfacción de Clientes (Internos y Externos) Operación Interna Procesos Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados Desarrollo de los empleados (competencias) El CMI es un instrumento que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

7.1.22. Benchmark

10

Patrón o Punto de Referencia

Direrenciación

Percepción del Cliente

Espacio no contestado

Su Organización 0 Asequibilidad

Opción de Plataformas

Disposición de Costes Y tiempos

Ayuda técnica In situ

Confiabilidad

Conformidad reguladora

La prueba patrón se puede basar en promedios de la industria, el rival más cercano o la mayoría alternativa y mas atractiva para el Cliente. La opinión del cliente puede ser medida en cierta escala o índice aceptado dentro de la industria.

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Procedimiento de benchmarking Conversaciones informales con clientes, empleados o proveedores Grupos de interés Estudios de mercado Investigación cuantitativa Encuestas Cuestionarios Análisis de reingeniería Informes de varianza de control de calidad Análisis de ratios financieros

Costes de benchmarking De desplazamiento De tiempo De bases de datos de benchmarking Ernesto Vilches

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¿Quién está involucrado? El Cliente El usuario o consumidor El proveedor interno y/o externo de servicios Público en general Colaboradores en el proceso de benchmarking

BENCHMARKING Técnicas de gestión empresarial

Descubrir

Definir

Las observaciones que hace que una empresa sea más rentable que otra

Categorías Benchmarking Competitivo

Benchmarking Interno

Benchmarking Funcional

Benchmarking General

Se orienta a la:

Comparación entre:

Se orienta a todos los:

Se enfoca en:

Competencia directa

Operaciones o procesos internos

Competidores Directos e indirectos

Otras empresas e industrias

Importante diferencia entre: Tecnología Procesos Similares

Centra su atención en temas críticos

Ernesto Vilches

Busca reconocer la mejor práctica

Revela mejoras prácticas

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Evaluaciones Las evaluaciones son muy útiles en las fases de

Ventajas Medir ciertas partes del proceso

Diseño Transición Operación

Determinan el impacto de los componentes en el proceso Se pueden repetir Se realizan evaluaciones comparativas

Desventajas Representan un momento concreto, no la dinámica de la organización Pueden convertirse en un fin y no en un medio Exigen mucho trabajo

Los resultados dependen de puntos de vista subjetivos del evaluador Aunque las medidas lo sean, quizás los resultados no sean objetivos Los entrevistadores y los entrevistados pueden no entender la pregunta

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Ernesto Vilches

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7.2. Los Estándares de la industria y Marcos de Trabajo 7.2.1.

ISO 9000

Término genérico que se refiere a varios normas y guías internacionales para Sistemas de Gestión de Calidad (QMS) bien documentados y orientado al cliente. Para organizaciones que quieren demostrar que su capacidad de entrega de bienes o servicios es constante en sus procesos. Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con: Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación Incrementar la satisfacción del cliente Medir y monitorizar el desempeño de los procesos Disminuir re-procesos Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

7.2.2.

ISO/IEC 20000

Especificación y Código de Prácticas para Gestión del Servicio TI para cumplir con los requisitos del negocio y de los clientes. Para Proveedores de Servicios de TI que desean adoptar la norma global y que tienen capacidad para la entrega de servicios de TI de calidad a clientes internos y externos La organización se orienta más a los clientes Mejora la reputación, la consistencia y las operaciones Método estándar de valoración y auditoria externa e imparcial Reconocimiento internacional en la industria La valoración y las comparativas son un elemento importante de la mejora de procesos Proporciona una guía de las medidas de Gestión de Calidad que se deben tomar para implementar una política de calidad en la organización Definir los procesos que contribuyan a la aceptación de los servicios por parte del cliente Mostrar que una compañía considera seriamente la calidad y que cada servicio es auditado individualmente antes de su entrega, al menos una vez al año por un organismo de certificación registrado

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Por negocios que salgan al mercado a ofertar sus servicios Para proporcionar un método consistente para todos los proveedores de servicio en una cadena de suministro Para comparar la gestión del servicio de TI Como base de una evaluación independiente Para demostrar la capacidad de cumplimiento de los requisitos del cliente Para mejorar los servicios. La norma BS 15000 es la precursora de ISO/IEC 20000

7.2.3.

ISO/IEC 27001

Especificación para Gestión de la Seguridad de la Información. Para reducir las vulnerabilidades a riesgos de seguridad de la información mediante ISMS. Su correspondiente código de prácticas es ISO/IEC 27002. Para organizaciones que desean mantener los riesgos bajo control y proteger sus activos. Está dentro del alcance de los requisitos de la norma ISO/IEC 20000 Gestión de la Seguridad de la Información (ISMS) es un concepto compartido entre ISO/IEC 20000 y ISO/IEC 27001

Consta de los siguientes capítulos Introducción 1. Ámbito 2. Términos y definiciones 3. Estructura de este estándar 4. Valoración del riesgo y tratamiento 5. Política de Seguridad 6. Organización de la Seguridad de la información 7. Gestión de los recursos 8. Seguridad de los recursos humanos 9. Seguridad física y ambiental 10. Gestión de comunicaciones y operaciones 11. Control de acceso 12. Adquisición de sistemas de información, desarrollo y mantenimiento 13. Gestión de incidencias en la Seguridad de la información 14. Gestión de la continuidad del negocio 15. Conformidad

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7.2.4.

COBIT TM

Los Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información (COBIT) conforman un marco de trabajo reconocido y adoptado globalmente que se basa en controles, el valor y la gestión del riesgo y que sirve para respaldar el gobierno general de TI. COBIT es un marco de trabajo flexible que debe alinearse con los requisitos de negocio de una organización. Puede ser empleado por la gestión, consultores y auditores para: Definir los controles de TI necesarios para minimizar los riesgos y agregar valor al negocio y, por lo tanto, para el desarrollo de un marco de trabajo de gobierno de TI adecuado a su propósito Crear un marco de trabajo de medición de TI y de CSI que se alinee con los objetivos del negocio de TI Evaluar y auditar al gobierno de TI y asegurar que éste se alinea con el gobierno global de la empresa. COBIT da apoyo a CSI de tres formas: COBIT define procesos para dar apoyo a CSI COBIT proporciona los modelos de madurez que se pueden utilizar para realizar benchmarking e impulsar CSI COBIT proporciona objetivos y métricas que se alinean con los objetivos del negocio para TI, que pueden servir para crear un panel de control para la gestión de TI. Suministrar una estructura uniforme para comprender, implantar y evaluar capacidades, rendimiento y riesgos de TI. Su objetivo es cumplir con los requisitos del negocio. Para organizaciones que desean estructurar su gobierno Se organiza en 4 dominios en un cuadrante Planeamiento y Organización Adquisición e Implementación Entrega y Soporte Monitoreo y Evaluación

Estos procesos tienen en cuenta múltiples factores que pueden impulsar la necesidad de mejora, factores como la necesidad de mejorar el rendimiento y gestionar los riesgos con más eficacia a través de mejores controles o de una mejor conformidad regulatoria. Estos procesos también aseguran que se identifique cualquier acción de mejora y que se gestione a través de su implementación. Por lo tanto, una empresa puede implementar los procesos necesarios para dar apoyo a CSI a través de los procesos de COBIT Además, una empresa puede revisar periódicamente los procesos que dan apoyo a CSI y mejorarlos en función de sus modelos de madurez asociados dentro de COBIT. Ernesto Vilches

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7.2.5.

Microsoft Operational Framework

MOF ofrece directrices sobre el modo de planear, implementar y mantener procesos operativos de TI que respalden las soluciones de servicio críticas

Optimización Cambios Operaciones Soporte Técnico

7.2.6.

SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología de mejora de procesos adecuada para TI. Su objetivo fundamental es reducir los errores a menos de 3,4 defectos por millón de ejecuciones (independientemente de cuál sea el proceso). Dada la variada gama de entregables de TI (por ejemplo, Gestión de Cambios, Gestión de Problemas, Gestión de la Capacidad) y los roles y tareas que se puede encontrar dentro de los entornos operativos de TI, los gestores de TI deben determinar si es razonable esperar que la provisión alcance un nivel Six Sigma. Six Sigma es un método basado en datos que respalda la mejora continua. Se basa en las salidas de negocio que dependen de las especificaciones del cliente y se centra en la reducción drástica de la variación del proceso mediante el uso de medidas de Control de Proceso Estadístico (SPC). El objetivo de Six Sigma es la implementación de una estrategia orientada a medidas y centrada en la mejora de los procesos y en la reducción de defectos. Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se salga de las especificaciones del cliente. Ofrecer a empresas las herramientas necesarias para medidas estadísticas de alto rendimiento y aumentar su capacidad de negocio o de TI, reduciendo el número de defectos y minimizar la variación de los procesos. Para organizaciones que desean conocer el rendimiento de sus procesos y detectar las oportunidades de mejora. Puede calcular el número de defectos por millón de unidades Six Sigma engloba dos metodologías principales: DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) y DMADV (definir, medir, analizar, diseñar, verificar). El proceso DMAIC es un método de mejora de los procesos existentes que no satisfacen las expectativas, o de los procesos en los que se desean mejoras increméntales. El proceso DMADV se centra en la creación de nuevos procesos.

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7.2.7.

CMMI

Aumentar la facilidad de uso de modelos de madurez para la ingeniería de software y otras disciplinas integrando muchos modelos en un solo marco de trabajo. Para organizaciones que buscan mejorar los procesos en toda la empresa Se usa para evaluar el grado de madurez de las organizaciones El Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad (CMMI) es un método de mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para la medición efectiva de los procesos. Puede servir para guiar la mejora de los procesos a lo largo de un proyecto, en una división o en toda una organización. CMMI ayuda a integrar funciones organizativas tradicionalmente independientes, establece objetivos y prioridades para la mejora de los procesos, proporciona directrices para los procesos de calidad y provee un punto de referencia para evaluar los procesos actuales. CMMI utiliza una jerarquía de cinco niveles, cada uno con una capacidad mayor que el anterior para proporcionar calidad, en la que cada nivel se describe como un nivel de madurez. Aumentar la facilidad de uso de modelos de madurez para la ingeniería de software y otras disciplinas integrando muchos modelos en un solo marco de trabajo. Para organizaciones que buscan mejorar los procesos en toda la empresa Se usa para evaluar el grado de madurez de las organizaciones Las mejores prácticas de CMMI permiten a las organizaciones: Un vínculo más explícito de la gestión y las actividades de ingeniería con sus objetivos de negocio Ampliar el ámbito y la visibilidad dentro del ciclo de vida del producto y las actividades de ingeniería para asegurar que el producto o servicio satisfaga las expectativas del cliente Incorporar lecciones aprendidas de áreas adicionales de las mejores prácticas (por ejemplo, medición, gestión del riesgo y gestión de suministradores) Implementar prácticas más sólidas y con una mayor madurez Abordar funciones organizativas adicionales que sean críticas para sus productos y servicios Mayor cumplimiento de los estándares ISO pertinentes Ernesto Vilches

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7.3. Sabiduría Sabiduría es la capacidad de hacer evaluaciones correctas y tomar las decisiones adecuadas haciendo el mejor uso de los datos, información y conocimiento Las métricas proporcionan datos cuantitativos. (Ejemplo: CSU registra 1000 incidencias día). CSI transforma estos datos en Información cualitativa a partir de datos agrupados y procesados. (El 20% de esas incidencias se relacionan con el correo electrónico. La combinación de información, experiencia, contexto, interpretación y reflexión se convierte en Conocimiento. (Si el negocio es una tienda Web determinamos el impacto de las incidencias en el correo electrónico) CSI convierte este conocimiento en Sabiduría Esto se conoce como el modelo (DIKW) datos-información-conocimiento-sabiduría

Capacidad de toma de decisiones

DIKW

Conocimiento + Sentido Común Información + Experiencia y reflexión

Conocimiento Datos + contexto Cifras, caracteres, imágenes

Sabiduría ¿ Porqué ?

¿ Cómo ? Información

¿ Quién, cuando y dónde ?

Datos

Datos Conjunto de hechos separados sobre los eventos. Datos cuantitativos Knowledge Management (KM) (Gestión del Conocimiento): 

Recoge los datos



Analiza, sintetiza, transforma datos en información



Identifica los datos relevantes y utiliza los recursos para recogerlos

Información ( cualitativa ) Los datos se agrupan y procesan según el contexto (documentos, mail, etc.) KM  Gestiona el contenido para facilitar su captura, obtención, búsqueda, reutilización y aprendizaje de la experiencia para evitar los errores y evitar rehacer el trabajo

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Conocimiento La información más experiencia, ideas, valores e interpretación la convierte en conocimiento Es dinámico y se basa en el contexto KM (Gestión del conocimiento):  Facilita el uso del conocimiento para la toma de decisiones

Sabiduría ( Wisdom ) Proporciona la capacidad, en un contexto dado, a emitir un juicio adecuado 

Ej: incidencias de correo pueden tener prioridad en un momento dado

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7.4. Gobierno 7.4.1.

El Gobierno de la Organización a través del Ciclo de Vida del Servicio

La gobernabilidad es una única área general, que enlaza TI y el negocio, en su conjunto Los servicios de TI son una forma de asegurar que la organización es capaz de ejecutar la gobernabilidad La gobernabilidad es lo que define las orientaciones políticas comunes, y las reglas para que el negocio y el uso de TI puedan ejecutar la realización del negocio Muchas estrategias de gestión de los servicios fallan porque tratan de construir una estructura o procesos de acuerdo a cómo les gustaría que la organización trabaje, en vez de trabajar dentro de las estructuras de gobierno existentes Cambiar la organización para satisfacer las nuevas necesidades de negocio es positivo; pero los promotores de proyectos tienen que asegurarse de que el gobierno de las organizaciones reconoce y acepta estos cambios No hacerlo así resultará en una ruptura entre las políticas de gobierno de la organización y sus procesos actuales. Esto se traduce en una organización disfuncional, y una solución que en última instancia, fracasará.

7.4.2.

Establecer la Estrategia, Políticas y Planes

Evaluar

Dirigir

Monitorizar

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7.4.2.1. Evaluar Actividad para evaluar permanentemente el desempeño de la organización y su rendimiento. Esta evaluación incluirá un conocimiento profundo de la industria, sus tendencias, el entorno normativo y los mercados a los que la organización sirve Servicios y carteras de proyectos Las operaciones en curso Ampliaciones Las oportunidades y amenazas Ernesto Vilches

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Las propuestas de los directores, accionistas, clientes, etc. Los contratos Los comentarios de los usuarios, clientes y socios

7.4.2.2. Dirigir Actividad que se relaciona con la comunicación de la estrategia, políticas y planes a través de la gestión. También asegura que a los gerentes se le dan las directrices adecuadas, para que sean capaces de cumplir con la gobernabilidad La delegación de autoridad y responsabilidad Los comités de dirección para comunicarse con la gestión, y para hablar de retroalimentación (también se utiliza durante la Evaluación) La visión, estrategias y políticas se comunican a los directivos, de los que se espera que las comuniquen y cumplan con ellas

7.4.2.3. Monitorizar Actividad por la que el gobierno de la organización debe ser capaz de determinar si el gobierno se está cumpliendo con eficacia, y si hay alguna excepción. Esto les permite tomar medidas para rectificar la situación, y también aportar ideas para evaluar la eficacia de las medidas de gobierno actual. Se requerirá: Un sistema de mediciones, a menudo un Cuadro Integral de Mandos Indicadores clave de rendimiento (KPIs) Evaluación de riesgos Auditoría de cumplimiento Análisis de capacidades de servicio, lo que garantizará que la gestión tenga lo que necesita para cumplir con la gobernabilidad

“TI es el Negocio y el Negocio es TI” La información es la fuente principal de Negocio y es el recurso estratégico más importante que maneja una Organización Los elementos clave para el almacenamiento, análisis, producción y distribución de la información son la infraestructura y servicios de TI de calidad. Proporciona una adecuada gestión de calidad. Aumenta la eficiencia. Alinea los procesos de Negocio y la infraestructura de TI. Reduce los gastos asociados a los Servicios de TI Genera Negocio.

Las actuales organizaciones de TI interno deben transformarse en efectivos y eficientes Proveedores de Servicios de TI o dejarán de ser relevantes para la empresa y poco después, dejarán de existir. Este incesante y continuo impulso hacia un mayor valor de Negocio con mayor eficiencia interna está en el corazón de CSI.

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La información es la fuente principal de Negocio y es el recurso estratégico más importante que maneja una Organización Los elementos clave para el almacenamiento, análisis, producción y distribución de la información son la infraestructura y servicios de TI de calidad. TI Genera Negocio.

TI es el negocio, El negocio es TI

Gobierno de la Organización o Corporativo: Considera el panorama en su conjunto y se asegura de que los objetivos estratégicos están alineados y la buena gestión se logra. Está relacionado con la promoción de la justicia, transparencia y responsabilidad en la empresa. (J. Wolfensohn, Presidente, Banco Mundial Gobierno de Negocio: Da como beneficios buenos resultados para la empresa Gobierno Empresarial: La promoción de la equidad corporativa, la transparencia y la rendición de cuentas. La combinación del Gobierno Corporativo y de Negocio Gobierno de TI: Es responsabilidad del consejo de administración y gestión ejecutiva. Parte integrante del gobierno empresarial y consiste en el liderazgo, las estructuras organizativas y procesos que aseguren que la organización de TI soporta y extiende en la organización sus estrategias y objetivos. Establece responsabilidades El gobierno de TI no existe como un área separada. Ya que es parte de la organización, TI no puede ser gobernado de una manera diferente al resto de la organización ISO / IEC 38500 se refiere a "gobierno corporativo de TI “y no TI. Esto implica que cumple con las políticas y normas de la organización, y no crea un conjunto separado de sí mismo Las otras unidades de negocio comparten los mismos objetivos y la identidad corporativa, y están obligados a seguir las mismas reglas de gobierno Lo que normalmente se llama “gobierno”, es generalmente una cuestión de los CIO o alto directivo de TI, es la aplicación de gestión empresarial a través de una serie de estrategias, políticas y planes. Sin embargo, como miembro de la ejecutiva, el CIO participa en cómo la forma de gobierno se ha definido y trasladado a la gestión de TI

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GOBIERNO EMPRESARIAL

Gobierno de Negocio

Gobierno Corporativo

Gobierno de TI Aseguramiento de Responsabilidad final

Creación de Valor Utilización de recursos

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7.4.3.

Gobierno y Actividades de Gestión

Propósitos y Planes

Evaluar

GOBIERNO Dirigir Estrategias y Políticas

Monitorizar Rendimiento y Conformidad

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Gobernadores (los que crean y aseguran la gobernabilidad) a menudo no son los administradores de la misma organización. La gobernanza y la rendición de cuentas son creadas por los gobernadores. Gestión es la ejecución de las reglas y la autoridad concedida por el gobierno. Esto permite que un sistema de frenos y contrapesos que se mantenga y así maximiza la integridad de la organización. Las excepciones incluyen las situaciones en que el presidente (gobernador) de la Junta es también el director general o director gerente (manager).

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7.4.4.

Marco de Gobierno

Un marco de gobierno es un conjunto de documentos estructurados y categorizados que expresan claramente la estrategia, políticas y planes de la organización ISO/IEC 38500 describe los siguientes seis principios que se utilizan para definir los ámbitos de gobierno o áreas que necesitan ser gobernadas: Establecer responsabilidades Estrategia para establecer y cumplir los objetivos de la organización Adquirir por razones válidas Asegurar que se realice cuando sea necesario Asegurar la conformidad con las reglas Asegurar el respeto a los factores humanos Cada uno de estos seis ámbitos tendrá políticas de alto nivel, que forman parte del marco, y que será utilizado por los Gerentes en la construcción de los procedimientos, servicios y operaciones que cumplan los objetivos de la organización

7.4.5.

Cuerpos del Gobierno

Gobernadores Responsables del Gobierno Corporativo

El Ejecutivo Responsable de la ejecución y el cumplimiento del Gobierno Corporativo

Grupo de dirección de TI (ITSG) Responsabilidad de definir cómo TI funciona con otras áreas de negocio para ejecutar el Gobierno Corporativo y la estrategia

Presidente Secretario de la compañía Tesorero Altos Ejecutivos de la Compañía

Director ejecutivo (CEO) Director Financiero Director de Operaciones Director de marketing Jefe de información Los Ejecutivos de Negocio

Jefe de la Oficina de Información (CIO) Los líderes de negocios Los Gestores de Relaciones con el Negocio

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7.5. Proceso de mejora de CSI Antes de empezar con los 7 pasos de la Mejora Continua del Servicio, tenemos que identificar los objetivos de: VISIÓN, ESTRATEGIA, TÁCTICOS y OPERACIONALES

Visión

Alineamiento TI / Negocio

Entrega del Servicio

Soporte del Servicio

Estrategia

Planificación Táctica

Capacidad Disponibilidad Continuidad Nivel de Servicio Finanzas de TI Seguridad

Operaciones día a día

Service Desk Eventos Incidentes Problemas Cambios Entrega

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Medir no debe ser nunca un objetivo en sí mismo. Antes de decidir qué se va a medir y durante cuánto tiempo, un gestor debe pensar POR QUÉ es necesario medir y cómo se van a utilizar esos resultados. Las cuatro respuestas más habituales para medir serían. Validar: Para probar decisiones anteriores. Dirigir: Para marcar el rumbo de las actividades para conseguir los objetivos. Justificar: Para explicar las necesidades de determinadas acciones. Intervenir: Para determinar el punto en el que es necesario cambios en el proceso Para agregar valor al negocio hay 4 razones para monitorizar y medir que son VALIDAR – DIRIGIR – JUSTIFICAR – INTERVENIR

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7.6. El Proceso de los 7 Pasos de la Mejora

Identifique • Visión • Estrategia • Objetivos tácticos • Objetivos operativos

Sabiduría 7.- Implementación de Acciones correctivas

2.- Defina: ¿Qué se puede Medir?

1.- Defina: ¿Qué Mediría?

HACER

Datos

3.- Recopilar Datos ¿Quien? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Información integra?

PLANEAR

REVISAR ACTUAR

6.- Presentación y uso de Información, evaluación Sumario, plan de acción oportunidades

Información 4.- Proceso de Datos ¿Frecuencia? ¿Formato? ¿Sistema? ¿Exactitud?

5.- Analizar los datos ¿Relaciones? ¿Tendencias? ¿Conforme al Plan? ¿Objetivo OK? ¿Acciones correctoras?

Conocimiento

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7.6.1.

Objetivos de los 7 pasos

Identificar oportunidades para mejorar los servicios, procesos, herramientas, etc. Reducir el coste de la prestación de servicios y garantizar que los servicios dan los resultados de negocio esperados Un objetivo claro será la reducción de costes, pero esto no es el único criterio pues si la prestación de servicios o la calidad se reduce puede ser neutro o incluso negativo Identificar lo que hay que medir, analizar, comunicar y establecer oportunidades de mejora Revisar continuamente los logros del servicio para asegurarse de que siguen adaptando a los requerimientos del negocio; y alinear y realinear la prestación de servicios con los requisitos de acordados

7.6.2.

Ámbito

El proceso de Mejora en Siete Pasos incluye el análisis del rendimiento, las capacidades de los servicios y los procesos en todo el ciclo de vida, así como los asociados y la tecnología Incluye la alineación continua de la Cartera de Servicios de TI con el negocio actual y las futuras necesidades, así como la madurez de los procesos que hacen posible cada servicio También incluye hacer el mejor uso de la tecnología que la organización tiene y busca explotar las nuevas en cuanto estén disponibles cuando hay un caso de negocio para hacerlo

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7.6.3.

Valor

El valor del proceso de Mejora en Siete Pasos es que mediante el seguimiento y análisis de la prestación de servicios se garantizan los requisitos de negocio actuales y futuros para que se puedan cumplir los objetivos del negocio El proceso de Mejora en Siete Pasos permite la evaluación continua de la situación actual con las necesidades del negocio e identifica oportunidades para mejorar la prestación de servicios para los clientes

7.6.4.

Políticas y Principios

Los requisitos de control deben ser definidos e implementados Los datos deben ser recogidos y analizados en su integridad y examinados de forma consistente Los Informes de tendencias se deben proporcionar en forma consistente Los informes de Servicio con el nivel de logro se deben proporcionar en forma consistente Las revisiones de servicios internos y externos deben ser completados dentro de TI y el negocio en forma consistente Los Servicios deben tener claramente definidos los niveles de servicio o los objetivos del mismo para poder determinar si existen lagunas en los servicios prestados Los procesos de gestión de servicios deben tener factores críticos de éxito (CSF) y los indicadores clave de rendimiento (KPI) para determinar si hay diferencias entre los resultados esperados y los resultados reales

7.6.5.

Procesos, actividades y Métodos

Qué se debe medir: Consultar con el negocio para saber lo que quiere Que se puede medir Comprobar lo que ya se ha medido Determinar lo que se puede medir y se debe medir (p.eje.: SLA, OLA, UC) Recopilación de datos (medición) Determinar quien recibe los datos y qué análisis son necesarios Procesamiento de datos Evaluar los datos desde la perspectiva del negocio Considerar la frecuencia con que se deben procesar los datos y comunicarlos Análisis de datos Compara los logros a Nivel de Servicio (rendimiento, resultados) con los SLAs Identificar y registrar tendencias para formar posibles patrones Determinar la necesidad de implementar el SIP Determinar si hay que ajustar OLAs y UCs Presentación de la información Generar informes y comunicárselos al negocio Organizar evaluaciones internas y externas Ayudar a priorizar actividades Implementación de acciones correctivas Elaborar un Plan de Mejora de Servicio (SIP) junto a Gestión de Problemas y de la Disponibilidad y comprobar que la organización sigue dicho plan Ernesto Vilches

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7.6.6.

Paso UNO 7.6.6.1. Pasos 1 Definir lo que se debería medir

¿Qué se puede medir? ¿Dónde encontrar la información? Hable con el Negocio Elabore una lista de lo que debería medir

Identificar: Visión, misión, metas Factores Críticos de Éxito Objetivos de TI Objetivos de nivel de servicio

Entradas: Catálogo de Servicios Requerimientos del Nivel de Servicio Requisitos Legislativos Ciclo presupuestario

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Elabore una lista de lo que debería medir. Normalmente los requisitos de negocio le ofrecerán una indicación. No trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades o posibles métricas del mundo. Simplifique. El número de elementos que debería medir puede crecer muy rápidamente. Lo mismo puede suceder con el número de métricas y medidas.

A.

Paso 1 – Defina qué es lo que Ud. mediría

Hable con el Negocio, con los clientes, con los usuarios y con los gestores responsables de la Gestión de TI. Utilice el Catálogo de Servicios como punto de partida, así como los requisitos del porcentaje de disponibilidad de los diversos clientes. Éste es el momento donde nos tenemos que preguntar: ¿En un mundo perfecto, qué debo medir? ¿Qué es lo más importante para el Negocio? Compile una lista de lo que usted debe medir ¿Qué es lo más importante para el Negocio? En el inicio del Ciclo de Visa de los Servicios, la Estrategia de Servicio y el Diseño del Servicio deben haber identificado esta información CSI puede entonces comenzar su ciclo de nuevo en “¿dónde estamos ahora?” Esto identifica la situación ideal para el Negocio y TI

Entradas: Requisitos y objetivos del porcentaje de disponibilidad El Catálogo de Servicios Declaraciones de la visión y de la misión Metas y objetivos corporativos, por división y departamentales Requisitos legislativos Requisitos del Gobierno Ciclo de presupuesto Balanced Scorecard Ernesto Vilches

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Roles: Individuos implicados en la toma de decisiones de TI y el Negocio. Ellos entienden y saben de los factores internos y externos que influencian sobre los elementos necesarios que se deben medir para apoyar el Negocio y posiblemente la legislación reguladora.

7.6.6.2. Pasos 2 Definir lo que se puede medir Si no se puede medir no debería de aparecer en el SLA Elabore una lista de las herramientas Evite la personalización de la configuración de las herramientas

¿Dónde encontrar la información? Analice las BBDD existentes ¿Qué datos se están recopilando? Realice análisis gaps de las dos listas Comunique al Negocio esta información

Entradas: Liste lo que se debería medir Flujos de procesos Procedimientos Informes existentes

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B.

Paso 2 – Defina qué puede Ud. medir

Se relaciona con la recopilación de datos, el proceso de los datos en el formato requerido y analizar los resultados para buscar respuestas a las preguntas En algunas organizaciones este paso se ignora, pues TI cree que lo sabe todo Lista de lo que debería medir si se puede. Si no se puede que no aparezca en el SLA. Flujos de proceso Procedimientos Instrucciones de trabajo Manuales técnicos y de usuario de las herramientas existentes Informes existentes Identificando los requisitos del nivel del nuevo servicio del negocio, conociendo las capacidades de TI (identificadas en el Diseño del Servicio e implementadas vía la Transición del Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI pueden realizar un análisis (gap=hueco) que identificará las posibilidades de mejorar, respondiendo a la pregunta “cómo conseguiremos llegar allí?” realizando un análisis en profundidad entre las dos listas para informar al negocio, a los clientes de las conclusiones. Herramientas típicas serían Herramientas del mercado de Gestión de Servicios De monitorización De informes De investigación Es posible que se requieran más y nuevas herramientas para medir

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Compile una lista de las herramientas que actualmente puedan medir Desarrolle un gap análisis entre las dos listas Haga un informe para los gestores de TI y para sus clientes de las herramientas encontradas ¿Dónde encontrar información? Dentro de cada proceso, instrucción de procedimiento y de trabajo Mire los informes y las bases de datos existentes Blogs Foros Conferencias Manuales de los fabricantes Google

Entradas: Liste lo que Ud. Mediría Flujo de los procesos Procedimientos estandarizados Instrucciones de trabajo Existentes registros Manuales técnicos

Roles Las personas involucradas en la entrega de servicios internos o externos que entienden de las capacidades de los procesos, procedimientos y herramientas

7.6.6.3. Paso 3 Procedimientos de monitorización y

recolección de datos

Definir los requisitos de monitorización y recolección de datos Definir la frecuencia de monitorización y recolección de datos Determinar los requisitos de herramientas de monitorización y recolección de datos

Desarrollar los procedimientos de monitorización y recolección de datos Actualizar los planes de disponibilidad y capacidad Iniciar la Monitorización y recolección de datos

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C.

Paso 3 – Recopilando los Datos ¿Cómo vamos a llegar?

Los datos deben primero ser recopilados (en la fase de Operaciones de Servicio), ser procesados y ser analizados. Se recopilan los datos basados en la visión, la misión, las metas y los objetivos. Los datos procesados, alineados con las CFS y KPIs se preparan antes de que la información se analice para identificar las diferencias y tendencias, junto con su razonamiento antes de que se presente al negocio. Estas actividades tienen que estar claramente definidas como saber: ¿Quién es el responsable de monitorizar y recopilar los datos? ¿Cómo los datos serán recopilados? ¿Cuándo y con qué asiduidad serán recopilados? Criterios para evaluar la integridad de los datos Recopilando datos se define como el acto de monitorización y recolección de datos. Recopilar datos requiere tener cierta forma de monitorización en cada momento La monitorización podía ser ejecutada usando tecnología tal como aplicaciones, sistemas y herramientas de monitorización o quizás ser un proceso manual para ciertas tareas. La monitorización se centrará en la eficacia de un servicio, de un proceso, de una herramienta, de una organización o de un CI. Tres tipos de Métricas (KPIs) son usados en CSI y otras actividades Métrica de la tecnología: Estas métricas se asocian a menudo al componente basado en aplicaciones tal como funcionamiento, disponibilidad etc. Métrica de proceso: Estas métricas se capturan bajo la forma de CFS, KPI y métrica de Actividad para los procesos de la Gestión de Servicios. Pueden ayudar a determinar la salud total de un proceso. Cuatro preguntas claves que serán respondidas con la ayuda de los KPI y que se refieren a la calidad, funcionamiento, valor y la conformidad del proceso. CSI utilizaría estas métricas como entrada en la identificación de oportunidades para la mejora de cada proceso. Métrica del servicio: Estas métricas son los resultados del servicio de extremo a extremo. Las métricas de los componentes de la tecnología se utilizan para computar la métrica del servicio. ¿Qué es lo que se tiene que medir ahora? Los datos recopilados, identificados y medibles Salud de la Gestión de Servicios Conformidad con el Proceso: ¿Se están siguiendo los procesos? La conformidad del proceso intenta monitorizar la conformidad de la organización TI a los nuevos o modificados procesos de la Gestión de Servicios y también al uso de las herramientas de gestión autorizadas e implementadas Calidad: ¿Con qué aproximación al objetivo los procesos están trabajando? Monitorización de las actividades individuales o claves y como se relacionan con los objetivos del proceso de extremo a extremo Rendimiento: ¿Cómo de rápido o de lento? Monitorización de la eficiencia de proceso tal como duraciones del rendimiento de procesamiento o de ciclos Valor: ¿Es esto lo que nos diferencia? Monitorización de la efectividad y de la percepción del valor del proceso por los Interesados.

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Entradas: Requerimientos del Nuevo Negocio Existentes SLAs Existente monitorización y datos capturados Service Improvement Programs (SIP) Informes anteriores de análisis de tendencias Lista de qué mediría Lista de lo que puedes medir Informes Gap análisis Lista de lo medido Evaluaciones de satisfacción del cliente

Salidas: Planes de Capacidad y Disponibilidad actualizados Procedimientos de monitorización Plan de monitorización Herramientas que vamos a utilizar Input para el plan de Capacidad Recolección de datos Acuerdo sobre integridad de datos y que sean de aplicación

Roles: Individuos implicados en las actividades de procesos en el día a día dentro de la Transición del Servicio y de las fases del ciclo de las Operaciones de Servicio La recopilación de datos es sinónimo de Medición de Servicio. Es importante recordar que hay tres tipos de métricas que la organización tendrá que reunir para apoyar CSI y otras actividades de proceso: Métricas de Tecnología, de Servicios y de Procesos.

7.6.6.4. Paso 4 Actividad de procesamiento de datos

Definir los requisitos de procesamiento de datos

Definir la frecuencia de procesamiento de datos Determinar los requisitos de formato y herramientas de procesamiento de datos

Procesar en agrupamientos lógicos

Evaluar la precisión

Desarrollar y comunicar el plan de procesamiento de datos

Actualizar los planes de disponibilidad y capacidad Iniciar el procesamiento de datos

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D.

Paso 4 – Procesando los Datos

Convierta los datos en el formato requerido y para según qué audiencia. Sigue el rastro de las métricas por los KPI hasta la CSF hasta el final. Si hay una nueva a la visión, en caso de necesidad, se vuelve a empezar.

Visión Misión Metas Objetivos

CSF KPI Métricas Medidas

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¿Cómo vamos a llegar? Los datos deben primero ser recopilados (en la fase de Operaciones de Servicio), ser procesados y ser analizados. Se recopilan los datos basados en la visión, la misión, las metas y los objetivos. Los datos procesados, alineados con las CFS y KPIs se preparan antes de que la información se analice para identificar las diferencias y tendencias, junto con su razonamiento antes de que se presente al negocio. Las preguntas claves que se tratarán en el Actividad de proceso son: ¿Cuál es la frecuencia de procesar los datos? Esto podía ser cada hora, diario, semanal, o mensual. Cuando se transiciones un nuevo servicio o un nuevo proceso de un servicio es una buena idea supervisar y procesar en intervalos más cortos de lo normal. Cuantas veces se hagan análisis de las actividades y sus tendencias, tantas veces los datos se procesarán ¿Qué formato se requiere para la salida? Esto es definido por cómo se hace el análisis y en última instancia cómo se utiliza la información. Hay dos formas de re coleccionar datos: Automatizado: Más actualizado Manual: Es importante que el personal documente correctamente sus actividades de conformidad a Diseño de Servicios, para poner al día registros y expedientes. Las excusas comunes son que la gente está demasiado ocupada, que esto no es importante o que no es su trabajo. La información acerca de las ventajas de la ejecución de las tareas “administrativas” es de vital importancia. Obligar a estas tareas administrativas tiene que ser unidireccional para conseguir los objetivos.

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Entradas: Los datos recogidos durante la monitorización Información requerida anteriormente SLAs OLAs Catálogo de Servicios Lista de KPI, CFS, objetivos y metas Plantillas divulgadas

Salidas Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados • Informes • Agrupamientos lógicos de datos preparados para el análisis

E.

Paso 5 – Analizando los Datos

Cuando analizamos los datos es importante responder a las preguntas como: ¿Las operaciones están funcionando según lo planificado? -Esto podía ser un plan del proyecto, plan financiero, disponibilidad, capacidad o plan de Gestión de la Continuidad del Servicio. ¿Los objetivos definidos en SLAs o en el Catálogo de Servicios se están resolviendo? ¿Hay problemas estructurales que son muy importantes y que pueden ser identificados? ¿Se requieren las acciones correctivas? ¿Hay tendencias? Si las hay ¿Cuáles son y se pueden demostrar sus tendencias? ¿Son tendencias positivas o negativas? ¿Cuáles son las que están provocando las tendencias? El análisis de los datos transforma la información en conocimiento de los eventos que afectan a la organización. Se requiere una mayor experiencia y habilidad para realizar el análisis de los datos que para realizar la recolección y procesamiento de los datos. Esta actividad debe incluir la verificación de los mismos con respecto a las metas y objetivos. Esta verificación valida que los objetivos estén respaldados y que se esté añadiendo valor. No basta con generar unos simples gráficos de diversos tipos, es necesario documentar también las observaciones y conclusiones.

Entradas: Resultados de los datos monitorizados Existentes objetivos y KPIs Percepciones de los clientes y usuarios por encuestas de satisfacción

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F.

Paso 6 – Presentando y Uso de la Información

¿Cómo vamos a llegar? La información debe ser entregada en el formato y manera necesaria a los Interesados como la representación exacta y actual de los resultados de los esfuerzos de la mejora. El conocimiento se presenta al negocio de forma que refleje sus necesidades y les ayude en la determinación de los pasos a seguir Presentando el Conocimiento El objetivo final es coger nuestro conocimiento y presentarlo; es decir, aprovechar nuestra sabiduría para utilizarla en informes, monitorizaciones, planes de actuación, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Considere a quien va dirigida la información y según la audiencia cerciórese de que usted ha identificado las excepciones al servicio, las ventajas que se han revelado que o pueden conseguirse. Si por ejemplo la recolección de los datos ocurre en el 4 º nivel de una organización, dé formato a estos datos para que sean prácticos a sus niveles respectivos y hacia arriba.

Identificando: Excepciones a los Servicios Beneficios relevantes o que pueden ser esperados. En este paso no existen Métricas. Hace foco en como presentar la información y dependerá del público objetivo. Pregunta: ¿Dónde puede encontrar la información en realidad? Respuesta: La puede extraer de los pasos anteriores . Normalmente existen tres audiencias diferentes: El negocio - Su necesidad real es entender si TI proporcionó el servicio prometido en los niveles apropiados y, si no fue así, qué acciones correctivas se están implementando para mejorar la situación. Gestión Sénior (TI) - Este grupo se centra más a menudo en los resultados relacionados con los CSF y KPI, como la satisfacción del cliente, comparación de los resultados reales con el plan, contabilidad de costes y objetivos de ingresos. La información que se facilita a este nivel, contribuye a determinar las mejoras estratégicas y tácticas a una mayor escala. La gestión sénior (TI) normalmente quiere que este tipo de información se facilite en la forma de un Cuadro de Mando Integral TI interno - Este grupo con frecuencia está interesado en los KPI y métricas de actividad que le ayudan a planificar, coordinar, programar e identificar oportunidades de mejora creciente.

Roles: Individuos implicados en proporcionar el servicio (proveedores internos y externos) que entienden de las capacidades del servicio y de los procesos de ayuda y soporte y poseen buenas habilidades de comunicación. Personas claves implicadas con la toma de decisiones de la Gestión de TI y el Negocio.

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Diagrama del logro del nivel de servicio (SLAM) Periodo Objetivo

Enero

Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

A B C D E F

Objetivo cumplido

Objetivo incumplido

Objetivo en riesgo

Based On Cabinet Office ITIL® Material. Reproduced Under License From The Cabinet Office Gráfico de monitorización del SLA, que proporciona una representación visual de la capacidad de una organización para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un periodo de meses. Algunos de los problemas que se presentan en relación con la actividad de presentación de informes pueden ser: Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio, la gestión sénior y los gestores de TI). El formato no es lo que los Interesados desean ver. Es importante comprender a la audiencia y cómo le gusta recibir la información. A algunos les gusta ver la información en formato de texto, a otras en gráficos, diagramas circulares, etc. No es fácil contentar a todos, pero llegar a un acuerdo sobre el formato del informe es un buen paso Por esta razón muchas organizaciones están adoptando un concepto de Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando de TI. Este concepto puede iniciarse a nivel del negocio, luego a nivel de TI y después al nivel de los grupos funcionales y/o servicios dentro de TI. Ausencia de un resumen ejecutivo - el informe ejecutivo debería comentar los resultados actuales, qué llevó a obtener los resultados y qué acciones se han adoptado o se adoptarán para abordar cualquier problema. Los informes no están vinculados con ninguna línea de referencia, cuadro de mando de TI o Cuadro de Mando Integral. Se facilitan demasiados datos complementarios, o irrelevantes Los informes se presentan en términos que no resultan comprensibles. Por ejemplo, se informa de la disponibilidad en porcentajes, cuando normalmente el negocio está interesado en conocer el número, duración e impacto de las interrupciones temporales.

Entradas Información recopilada Detalles de formato, plantillas, etc. Datos de contacto con los interesados

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G.

Paso 7 – Implementando Acciones Correctivas

Uso del Conocimiento adquirido Para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican problemas y las actuales soluciones. Medidas correctivas que necesitan ser tomadas para mejorar el servicio se comunican y se explican a la organización. Después de este último paso la organización establece una nueva Línea de Referencia y el ciclo comienza de nuevo. Mientras que estos siete Pasos de la Mejora parecen formar un sistema circular de actividades, de hecho, constituyen una espiral del conocimiento. En la práctica actual, el conocimiento adquirido y la sabiduría derivada de ese conocimiento, en un nivel de la organización, se convierte en una entrada de datos al siguiente. En el primer nivel y más alto de la organización se encuentran los responsables de la estrategia. Los informes deben ser breves, fáciles de leer y deben alinearse con las directrices de la audiencia objetivo. El segundo nivel consiste en los vicepresidentes y directores. Los informes pueden ser más detallados, pero tienen que resumir las conclusiones a lo largo del tiempo. Identificar cómo los procesos respaldan los objetivos de negocio. El tercer nivel consiste en los gestores y supervisores de alto nivel. La conformidad con los objetivos establecidos, el rendimiento del equipo en general y del proceso, el conocimiento en profundidad de las restricciones de los recursos y las iniciativas de mejora continua son sus directrices. Finalmente, en el cuarto nivel de la jerarquía se encuentran los miembros del personal y los líderes de los equipos. A un nivel personal, es necesario destacar los beneficios personales

Gobierno Corporativo

Paso Siete

Valor al Negocio

Gestión Senior TI Marcos de Auditoria Métricas de Actividad CSF y KPIs

COSO-COBIT-SA77 ITIL ® – ISO 20000

-

Detalles

¿Se están entregando los servicios de acuerdo a los niveles acordados? Centro de Servicio al Usuario Incidentes Problemas Cambios, etc

Ingresos Beneficios ROI CSF Satisfacción del Cliente

Cuadro de Mandos Integral

+

Detalles

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Entradas Los conocimientos adquiridos a partir de la presentación y uso de la información Acuerdos de planes de implementación (del paso 6) Un registro de CSI para aquellas iniciativas que se han iniciado a partir de otras fuentes

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7.6.7.

Entradas genéricas para los 7 pasos de mejora de CSI

Catálogo de Servicios SLRs La reunión de revisión del servicio Visión y misión de declaraciones Objetivos corporativos, divisionales y departamentales Los requisitos legales Requisitos del Gobierno ciclo presupuestario Encuestas de satisfacción del cliente La estrategia global de TI Las expectativas del mercado (especialmente en relación a la competencia de los proveedores de servicios de TI) Los nuevos mentores de tecnología (por ejemplo, la entrega basada en la nube y hospedaje externos) Flexibles modelos comerciales (por ejemplo, los gastos de capital, modelos comerciales operativos y modelos de alquiler)

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7.6.8.

Roles de los 7 pasos de mejora de CSI

PASO

ACTIVIDAD

HABILIDADES

1.- ¿Qué mediría Quién decida sobre el mercado Ud. primero?

Alto nivel de Gestión Muy variada Acción orientada Comunicativa Foco en el futuro

2.- ¿Qué puede Ud. medir?

Intelectual Investigador Media o muy variada Orientada a Objetivos Especializada en Gestión de Negocios Estandarizada Rutinaria Automatizada Nivele Oficina Procedimiento Especializada Estructurada Automatizada Media variación Procedimiento

Gestión de habilidades Comunicación Creación y usos de conceptos Manejo de situaciones complejas Educación y experiencia Análisis Modelación Actitud inventiva Educación Programar trabajos

3.- Recopilar Datos

4.- Proceso de Datos

5.- Análisis de Datos

6.- Presentar y usar la información

7.- Implementado

ROLES

Service Manager Service Owner Service Level Manager CSI Manager Process Owner SP internos o externos que sepan de: Service Manager Service Owner Process Owner Process Manager Personal que suministre servicios en: Transición del Servicio y Operación del Servicio tal como Service Desk Igual que paso 2

SP internos o externos que sepan de: Service Owner Process Owner y el Negocio de TI y su análisis SP internos o externos que sepan de las posibilidades como: Service Manager Service Owner Service Level Manager CSI Manager Process Owner Igual que paso 6

Exactitud Previsión Formación Experiencia técnica

Igual que paso 2

Habilidades numéricas Metódico Exactitud Formación Programación Experiencia con herramientas Igual que paso 2

Igual que paso 1

Igual que paso 1

Igual que paso 2

Igual que paso 2

acciones correctivas

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7.6.9.

Conexión entre el modelo de 6 pasos del impulso y el proceso de los 7 pasos de mejora de CSI 6º ¿Cómo mantener El impulso? 7.- Implantar acciones correctivas

Identificar : - La visión - La Estrategia - Los objetivos tácticos y operativos.

5º Verificar A 6.- Presentar y Usar la P Información 5.- Analizar C los datos Saber 4.- Procesar C los Datos 3.- Recopilar D Datos Conocimiento 4º ¿Cómo D conseguirla? Planificar Información 3º ¿Cuál es DIKW La situación 2.- ¿Qué se Puede deseada? Enfoque CSI Datos Medir? 2º ¿Cuál es

La Situación Actual? 1.- ¿Qué Mediría? 1º¿Cuál es P la visión?

P

( Impulso )

SIP Línea de referencia (BL)

Proceso de Mejora ( 7 Pasos )

P-D-C-A

7.6.10. Roles de CSI 7.6.10.1.

Gestor de CSI

Desarrolla el dominio de CSI Conciencia y comunica la importancia de CSI en toda la organización Asigna los roles en CSI Identifica oportunidades de mejora Presenta esas oportunidades a la alta dirección Prioriza las oportunidades en colaboración con el propietarios del servicio Identifica requisitos de monitorización en colaboración con SLM Garantiza la instalación de las herramientas de monitorización Elabora los SIP’s en colaboración con SLM Captura Líneas de Referencia con las que comparar Define e informa los CSF, KPIs y métricas Usa marcos de trabajo y modelos de soporte Convierte la Gestión del Conocimiento en una rutina diaria Evalúa los datos analizados

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7.6.10.2.

Propietario del Servicio

Titularidad y representación del servicio Entendimiento de los componentes que conforman el servicio Medición del rendimiento y la disponibilidad Asistencia al CAB cuando sea requerido Participación en revisiones externas e internas del servicio Mantenimiento de datos en el Catálogo de Servicios Participación en las SLAs y OLAs

7.6.10.3.

Propietario del Proceso

Se encarga de garantizar que la organización siga un proceso Debe de ser un gesto sénior con autoridad y credibilidad en la organización

7.6.10.4.

Gestor del Conocimiento del Servicio

Diseña, mantiene e implementa una estrategia de Gestión de Conocimiento

7.6.10.5.

Analista de Informes

Evalúa y analiza datos Identifica tendencias Debe ser un buen comunicador

7.6.10.6.

Responsable de Comunicación

Diseña una buena estrategia de comunicación para CSI

7.6.11. Análisis de “gaps” Determina la situación real de una organización y la diferencia con la situación en la que la organización quiere situarse. Pueden ser el resultado de una comparativa del servicio o de estudios sobre la madurez de un servicio Se pueden realizar a nivel estratégico, táctico u operativo

7.6.12. Análisis DAFO Examina las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una organización. Esto nos permitirá responder a: ¿Cómo eliminar las debilidades? ¿Cómo gestionar y eliminar amenazas? ¿Cómo sacar partido a las fortalezas? ¿Cómo aprovechas las oportunidades?

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7.6.13. Factores Críticos de Éxito para CSI Designación de un gestor de CSI. Adopción de CSI en toda la organización. Participación constante y visible de la dirección en las actividades de CSI. Criterios claros para proyectos de mejora. Adopción de enfoque basado en el Ciclo de Vida del Servicio. Disposición de recursos económicos. Asignación de personal específico y no como añadido a su ya existente carga de trabajo. Tecnología para actividades de mejora. Adopción de procesos de Gestión de Servicios que no estén supeditados a criterios personales.

7.6.14. Desafíos para CSI Falta de compromiso de la alta dirección. Mala relación entre el negocio y TI. Falta de información sobre prioridades del negocio. Falta de información, monitorización y medición. Falte de recursos económicos y tiempo. Inmadurez de los procesos de Gestión de Servicios. Intentar de cambiarlo todo de una vez. Resistencia a los cambios de cultura empresarial. Falta de objetivos, estrategias y políticas. Mala gestión de suministradores. Ausencia de pruebas de validación. Excesiva complejidad. Falta de herramientas.

7.6.15. Riesgos para CSI Exceso de ambición - no intente mejorar todo a la vez. Falta de discusión de las oportunidades de mejora con el negocio - el negocio debe involucrarse en las decisiones de mejora que le afectarán Ausencia de un enfoque de mejora sobre los servicios y los procesos de gestión del servicio Falta de asignación de prioridades a los proyectos de mejora Implementación de una iniciativa de CSI sin recursos Implementación de CSI sin la transferencia de conocimiento y formación Ausencia de ejecución de todos los pasos del Proceso de Mejora en 7 Pasos La toma de decisiones estratégicas, tácticas u operativas no se basan en el conocimiento adquirido Falta de iniciativa por parte de la Gerencia para recomendar oportunidades de mejora del servicio La campaña de comunicación/concienciación para las mejoras es deficiente, se realiza tarde o no se realiza No se involucra a las personas adecuadas en todos los niveles para planificar, crear, probar e implementar la mejora Ernesto Vilches

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7.7. Gestión de Nivel de Servicio en la Mejora Continua de los Servicios SLM es el proceso más contribuye en la fase de CSI. Este proceso negocia con el cliente sobre su negocio qué es lo que debe medir TI y qué resultados obtener. Al final de cada Ciclo de vida se debe monitorizar si la mejora continua se ha cumplido. Se recomienda usar la Evaluación Post Implementación (PIR) del proceso de Gestión de Cambios. SLM participa en CSI en lo siguiente:

Qué se debe medir: Consultar con el negocio para saber lo que quiere

Que se puede medir Comprobar lo que ya se ha medido Determinar lo que se puede medir y se debe medir (SLA, OLA, UC)

Recopilación de datos (medición) Determinar quien recibe los datos y qué análisis son necesarios.

Procesamiento de datos Evaluar los datos desde la perspectiva del negocio Considerar la frecuencia con que se deben procesar los datos y comunicarlos

Análisis de datos Compara los logros a Nivel de Servicio (rendimiento, resultados) con las SLAs Identificar y registrar tendencias para formar posibles patrones Determinar la necesidad de implementar SIP’s Determinar si hay que ajustar OLAs y UCs

Presentación de la información Generar informes y comunicárselos al negocio Organizar evaluaciones internas y externas Ayudar a priorizar actividades

Implementación de acciones correctivas Elaborar un SIP junto a Gestión de Problemas y de la Disponibilidad y comprobar que la organización sigue dicho plan.

7.7.1.

Conceptos y Definiciones más comunes en SLM

Cliente: La empresa u organismo que contrata los Servicios de TI o un Departamento de nuestra empresa. Usuario: La persona que utiliza el Servicio. Toca el teclado. Proveedor: La empresa u organismo que proporciona el Servicio solicitado por el cliente externo o interno. Está certificado en la norma ISO 20000 o sigue las buenas prácticas de ITIL® Requisitos a Nivel de Servicio (SLR): El SLR incluye información detallada sobre las necesidades del Cliente y sus expectativas de rendimiento. Es una Guía. Es la base para desarrollar el SLA y posibles OLAs y UCs. Ernesto Vilches

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Acuerdos a Nivel de Servicio (SLA): Acuerdo entre la organización TI y un Cliente externo. Describen los servicios a brindar desde la percepción del cliente. Documenta los Objetivos de Nivel de Servicio y durante el tiempo que dure sirve de estándar para medir y ajustar los servicios. Tienen estructura jerárquica. Vinculan legalmente y especifica las responsabilidades del SP y el Cliente. Un único SLA puede cubrir varios servicios de TI o varios Clientes. Programa de Mejora de Servicio (SIP): Define las actividades, fases e hitos asociados con la mejora de un servicio TI. Para los empleados de TI. Plan de Calidad de Servicio (SQP): Documento que define los parámetros de los servicios a brindar. El SLA es QUÉ entregaremos y SQP es CÓMO lo entregaremos. Define los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI) nuestros y de los de terceros que se definan en los Contratos de Soporte (UC). Para los clientes Acuerdo a Nivel de Operaciones (OLA): Acuerdo entre una Unidad de TI y otra parte de nuestra misma organización TI. Detalla la provisión de los servicios que se proveen a los Clientes así como los compromisos de ambas partes.

7.7.2.

Programa de Mejora de Servicio (SIP)

Es un Plan formal para implementar mejoras en los procesos y en los servicios de TI. Es una descripción del Servicio (Interno), responsabilidad y tiempos de entrega para alcanzar los niveles de servicio acordados. Va dirigidos a los empleados de TI y se documentan sus actividades con objeto de mejorar los servicios de TI. Usa Hojas de Especificación (Specsheets) con muy diversa información: Responsable del proceso o Servicio Persona a cargo de la iniciativa Prioridad Descripción Fuentes de la medida Caso de Negocio Calendario de ejecución Parámetros de procesos detallados y criterio. Indicadores de Rendimiento (KPI) externos para clientes, ligados al Catálogo de Servicios (SC) y Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA). Indicadores de Rendimiento (KPI) internos para procesos de Gestión de Servicio, ligados a Acuerdos de Nivel Operacional (OLA) y Contratos Subyacentes (UC).

7.7.3.

Requerimientos de Nivel de Servicio Cubren las definiciones detalladas de las necesidades del cliente. Es un documento interno. Muy útiles para desarrollar, modificar y comenzar los servicios. El SLR es una guía para el servicio y sus SLAs asociadas. Se alinea con ISO 9001 de calidad

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7.8. Informes de los Servicio Entendiendo el orden de las personas previstas que se van a ocupar de analizar la información de los procesos y logros de la mejora del servicio, así ha de prepararse la información (Reporting) para presentar los problemas y las ventajas de su proceso. En el más alto nivel de la organización están los Interesados estratégicos. Los informes necesitan ser cortos, escuetos, rápidos de leer y alineados con sus responsabilidades de visión y misión del Negocio. El segundo orden o nivel consiste en vice presidentes y directores. Los informes pueden ser más detallados, pero necesitan resumir resultados en un cierto plazo. La identificación de cómo los procesos apoyan los objetivos del negocio, la pronta detección de los problemas que ponen el Negocio en riesgo y la alineación a los cuadros de trabajo, son métodos fuertes que usted puede utilizar para vender las ventajas de proceso a la audiencia de ese nivel. El tercer orden o nivel consiste en encargados y supervisores de alto nivel. La conformidad a los objetivos indicados, el funcionamiento de los equipos técnicos y de los procesos y las iniciativas continuas de la mejora son sus líneas maestras. Las medidas y los informes sobre la posición en el mercado necesitan explicarse cómo están siendo apoyados por las salidas de los procesos. Y por último y en el cuarto nivel de la jerarquía están los miembros de personal y los líderes de los equipo. A nivel personal, las ventajas personales necesitan ser acentuadas. Por lo tanto las métricas que demuestran su funcionamiento individual, proporcionan el reconocimiento de sus habilidades (y las diferencias en habilidades) además de identificar oportunidades de formación que son esenciales para conseguir que estos recursos humanos puedan participar en los procesos dispuestos.

7.8.1.

Actividades, métodos y técnicas Recopilación de datos. Procesamiento de datos y aplicación a la organización. Publicación de la Información. Ajuste de los informes para el negocio.

Recopilación de datos: Los departamentos de TI recopilan enorme información de datos, pero no todos ellos tienen el mismo interés para el negocio. Así pues hay que determinar el objetivo del informe y al grupo al que va dirigido. ¿Lo leerán los directivos? ¿Qué pasará luego con el informe? ¿Habrá que presentarlos luego en una reunión? ¿Podrán los directivos y gestores consultarlo on line?

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Procesamiento de datos y aplicación a la organización: Al negocio se le presentas informes jerárquicos y por periodos, pero lo que de verdad le interesa es saber que el evento pasado en qué forma va a afectar al presente y al futuro del negocio y que va a hacer TI para combatir esta amenaza. No hay que focalizar solo en el pasado, sino también en el futuro. TI tiene aquí la mejor oportunidad de marketing para demostrar el valor que puede aportar al negocio y conectar con las experiencias positivas y negativas del mismo. Publicación de la Información: La información se ha de publicar a todos los niveles de la organización y a las partes interesadas. Cuantos incidentes se han resuelto al trimestre no ofrecerá mucho interés a los accionistas y al CSU no le interesará cual ha sido el ROI. Lo general es presentar la información a tres grupos. El negocio: Quiere saber si el SP de TI ha brindado los servicios acordados en el SLA. Si no es así que medidas se han adoptado. Dirección sénior de TI: Quiere saber si se han cumplido los KPIs y los CSF’s. Requiere el Cuadro Integral de Mando. Organización interna de TI: Quiere saber los KPIs y métricas para localizar, planificar y coordinar planes de mejora. Ajuste de los informes para el negocio: .Analizar cada grupo de datos con habilidad para saber si es útil al grupo al que va dirigido. Hay que estudiar el asunto con una perspectiva de extremo a extremo.

7.8.2.

Resumen las Actividades de la Mejora Continua de los Servicios Monitorizar y re coleccionar datos Procesar datos en grupos lógicos Analizar datos para ver si cumplen los objetivos Identificando tendencias Identificando oportunidades de mejora

Una organización puede encontrar oportunidades de mejora a través del Ciclo de Vida entero del servicio. Una organización no necesita esperar hasta que el proceso de una Gestión de Servicios haga la Transición del Servicio a Operaciones de Servicio para comenzar a identificar oportunidades de mejora. Las mejoras pueden ser incrementales por su naturaleza; pero también requerir una comisión enorme para ejecutar un nuevo servicio o cumplir nuevos requisitos del Negocio.

Ernesto Vilches

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7.8.3.

Caso de Negocio (Business Case)

El Business Case (Caso de Negocio de Kaplan) es un documento empleado para evaluar o analizar el impacto financiero y/o económico de una propuesta generada en una empresa y documentar los aspectos más relevantes considerados al momento de hacer el análisis. Un instrumento de toma de negocios, soporte y planificación que prevé las consecuencias probables de una acción de negocio. (¿Si invierto en este activo, lo recupero y cuándo?) Es una forma de justificar las iniciativas de Gestión de Servicios El principio básico del análisis consiste en descomponer una acción comercial (como una campaña, un evento o acciones de marketing directo) en sus procesos más relevantes, para analizar su rendimiento y prever sus resultados.

Siete pasos para desarrollar un caso de negocio 1.

El primer paso consiste en poner en contexto la acción que se desarrollará, en función de la situación de mercado en que se encuentra la empresa y definir los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar. 2. En segundo lugar, se debe conceptualizar la acción. Para esto, es necesario analizarla en función del posicionamiento global, el relevamiento de la competencia y un estudio de segmentación de la demanda que nos permita fortalecer el modelo de negocio a partir de la acción comercial que estamos desarrollando. 3. En tercer lugar, comenzamos a resumir la oferta comercial: establecer el precio, la vigencia, los atributos del producto, los canales preferidos y las condiciones de acceso, entre otros. Para esto, por supuesto, debemos conocer el comportamiento del segmento al cual nos estamos dirigiendo. Así, podremos adaptar nuestra estrategia de comunicación y explicar la elección del canal en función de las preferencias de los consumidores. 4. La estrategia de comunicación, luego de resumir la oferta comercial, debemos diseñar la estrategia de comunicación en función del segmento objetivo. Definir el estilo y el tono de la comunicación, los conceptos a comunicar, las piezas gráficas y la estrategia de medios. 5. En quinto lugar, debemos describir un proceso operativo en base a las oportunidades detectadas en otras acciones comerciales referentes, que nos permita dimensionar la capacidad actual en función de esas necesidades. 6. Acuerdos de servicio. Una vez que hemos logrado definir, contextualizar, establecer tareas y responsables y la estrategia de comunicación, podremos coordinar los distintos procesos y tareas mediante acuerdos de servicio entre los diferentes actores responsables del plan de acción. 7. Finalmente, debemos presupuestar las acciones y calcular la rentabilidad de la inversión, el plazo de recuperación, el ROI y el valor actual neto. Esto nos permitirá identificar si la acción comercial justifica la inversión, si es factible, rentable y sinérgica para la organización. En definitiva, el Business Case permite plasmar diversos componentes en un documento que integra y comparte visiones sobre la dinámica de toda la organización, resumiendo los procesos fundamentales de una acción comercial. Es un documento que registra la historia, consolida el trabajo de las distintas áreas y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de toma de decisiones, que se retroalimenta, generando valor para la empresa.

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Se estructura de la siguiente forma: Esquema General Sumario ejecutivo Introducción Supuestos Métodos y Análisis Alcances y Límites Modelo Costo / Beneficio Análisis Financiero Riesgos, criticidad y contingencias Conclusiones y Recomendaciones

7.8.4.

Herramientas para Operaciones de TI que ayuden a CSI

Es necesario que una tecnología integrada incluya la siguiente funcionalidad central: Autoayuda Flujo de Trabajo o motor de procesos CMS integrado Tecnología de Descubrimiento, Despliegue y licenciamiento Control remoto Utilidades de diagnóstico Generación de Informes Paneles de Control

Una herramienta ITSM o conjunto de herramientas. Algunas organizaciones podrían decidir integrar productos de diferentes proveedores o ir integrando módulos del mismo proveedor Herramientas de software para Incidencias Herramientas de software para Problemas Gestión de Sistemas de Red Gestión de Eventos Gestión del Conocimiento Petición de Servicio Gestión del Rendimiento Resolución automatizada de Incidencias y Problemas Monitorización de la aplicación y rendimiento del servicio Herramientas de análisis estadísticos Control de la versión del software Gestión de la Configuración de Software Gestión de las pruebas del software Ernesto Vilches

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Gestión de la Seguridad Gestión de Proyectos y de la Cartera de Servicios Gestión Financiera de Servicios de TI Inteligencia de negocio Generación de informes

7.8.5.

Funcionalidades para Gestión de Eventos Interfaz abierta para múltiples entornos que permita monitorizar y generar alertas Fácil de desplegar, con mínimos costes de configuración Agentes 'Estándar' para monitorizar la mayoría de los entornos, componentes y sistemas Interfaces abiertas para aceptar cualquier entrada de eventos estándar Enrutamiento centralizado de todos los eventos a una única ubicación y programable Soporte de las fases de diseño y prueba para que se puedan monitorizar nuevas aplicaciones y servicios durante las fases de diseño/prueba Evaluación programable y tratamiento de alertas dependiendo de los síntomas y del impacto La capacidad para que un operador reconozca una alerta y reaccionar ante ella, y si no se da ninguna respuesta en una franja de tiempo definida, escalar la alerta Buena funcionalidad de generación de informes

7.8.6.

Funcionalidades para Gestión de Incidencias Un CMS integral para la creación y mantenimiento de relaciones entre incidencias, peticiones de servicio, problemas, KEs y CIs de forma automática Un CMS que pueda ayudar a determinar la prioridad, diagnóstico e investigación Un motor de flujo de proceso que permita generar modelos de proceso y controlarlos para encaminamiento interno para los grupos de soporte y con interfaces externas de correo electrónico/SMS Capacidades de escalado y de alerta automáticos para evitar retrasos de incidencias Interfaz con herramientas de Gestión de Eventos para que los fallos puedan plantearse automáticamente como incidencias Una interfaz web que permita autoayuda y que las peticiones de servicio entren a través de pantallas de Internet / Intranet Una KEDB integrada para que los problemas, incidencias resueltas o diagnosticadas se puedan registrar para acelerar la resolución de futuras incidencias Facilidades de generación de informes para permitir generar métricas de incidencias y facilitar análisis de incidencias para propósitos de Gestión de Problemas y Gestión de la Disponibilidad.

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7.8.7.

Funcionalidades para Gestión de Peticiones Hay disponibles en el mercado diversas tecnologías integradas de ITSM que permiten que las Peticiones de Servicio se puedan vincular con incidencias o con eventos que las hayan iniciado y que se almacenen en el mismo CMS Las organizaciones podrían estar satisfechas con el uso software de Gestión de Incidencias de tales herramientas y con el tratamiento de las Peticiones de Servicio como un subconjunto y categoría definidos de incidencias Las capacidades de Autoayuda del front-end serán necesarias para que los usuarios puedan enviar sus peticiones a través de un canal predefinido para el proceso de selección, y que esté dirigido por menús basados en web

7.8.8.

Funcionalidades para Gestión de Problemas y Cambios Será necesario una herramienta de ITSM integrada que diferencie entre incidencias y problemas para poder crear Registros de Problemas independientes de las incidencias, aunque vinculados con las incidencias relacionadas. La funcionalidad de los Registros de Problemas deberá ser similar a los Registros de Incidencias, y también deberá permitir la correspondencia de múltiples incidencias con respecto a Registros de Problemas Una KEDB eficaz es un requisito, pues debe facilitar el almacenamiento y recuperación de los datos de Errores Conocidos Será necesario disponer de utilidades para crear informes de gestión, que permita cargar datos automáticamente Se debe integrar con Gestión de Cambios, para que los Registros de Peticiones, Eventos, Incidencias y Problemas puedan asociarse con las RFCs que hayan causado problemas

7.8.9.

Funcionalidades para Gestión de Accesos Tecnología de Gestión de Recursos Humanos para validar la identidad de los usuarios y hacer el seguimiento de su estado Tecnología de Servicios de Directorio que permita a los responsables asignar nombres a recursos en una red y a proporcionar acceso a esos recursos basándose en el perfil del usuario (UP) Las herramientas de Servicios de Directorio también permiten que la Gestión de Accesos cree roles y grupos y los vincule con usuarios y recursos Funcionalidades de Gestión de Accesos en Aplicaciones, Middleware, Sistemas Operativos y Sistemas Operativos en Red Sistemas de Gestión de Cambios Tecnología de Gestión de Peticiones

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7.8.10. Funcionalidades para Gestión de Redes Gestión de Red también es responsable, a veces junto con Soporte al Puesto de Trabajo, de conectividad remota como las funcionalidades de recepción y devolución de llamadas, VPN para los tele trabajadores, trabajadores remotos y proveedores. Algunos equipos o departamentos de Gestión de Red también son responsables de los servicios de voz/telefonía, incluyendo la provisión y soporte de correos, líneas, ACD, paquetes de software estadístico, etc., y de los sistemas de Voz sobre el Protocolo de Internet (VolP) y de Monitorización Remota (Rmon)

7.8.11. Funcionalidades para SACM Identificar, controlar, registrar, informar, auditar, y verificar activos del servicio y CIs, incluyendo versiones, líneas de referencia (BL), sus atributos y relaciones Gestionar y proteger la integridad de los activos del servicio y de los CIs, y si es apropiado, los de sus clientes, a lo largo del Ciclo de Vida del Servicio, garantizando que sólo se utilicen componentes autorizados y que sólo se realicen cambios autorizados Garantizar la integridad de los activos y de las configuraciones requeridas para controlar los servicios y la infraestructura de TI, estableciendo y manteniendo un Sistema de Gestión de la Configuración (CMS)

7.8.12. Herramientas para de Gestión del Rendimiento de TI Herramientas que permiten el análisis de rendimiento de la capacidad de respuesta, de transacciones y el tráfico y los niveles de utilización, para promover el equilibrio de los recursos para optimizar el rendimiento de los servicios de TI Que permitan la evaluación de la carga de trabajo con el análisis de tendencias de crecimiento futuro y la capacidad necesarias para cada uno de los servicios de TI que se prestan Que construyan perfiles de uso de desempeño, recursos y datos, permitiendo comparar la utilización real con los modelos previstos Generación de los datos necesarios para informar sobre los SLA, identificar oportunidades de mejora para incluir en el registro de CSI, y para la confección de Planes de Mejora de los Servicios (SIP)

7.8.13. Herramientas para Análisis Estadísticos La mayoría de las herramientas que están disponibles en el mercado para dar soporte a ITSM y entornos de sistemas de gestión proporcionan capacidades de informes, pero esto no suele ser suficiente para apoyar la Gestión de la Disponibilidad y de Gestión de la Capacidad Los datos en bruto de muchos de las anteriores herramientas tienen que ser capturados en un repositorio único para el análisis colectivo Estos datos proporcionan la entrada a Gestión de la Demanda, a Gestión de la Disponibilidad y a Gestión de la Capacidad, para dar soporte al análisis de MTRS y MTBF También para el análisis de la carga de trabajo, el modelado de servicios, dimensionamiento de aplicaciones y sus oportunidades para la mejora

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7.8.14. Herramientas para Gestión de la Cartera Estas herramientas ayudan al registro, a la toma de decisiones sobre costes, gestión de recursos, a la visibilidad de la Cartera de Servicios y Gestión de Proyectos de nuevas funcionalidades de negocios y los servicios y sistemas que los sustentan Estas herramientas se utilizan normalmente para gestionar los aspectos relacionados con el negocio de las TI Los puntos de integración en general incluyen: la asignación de tareas para las actividades de desarrollo, el cambio y la versión de despliegue de información sobre la base de la cartera de contratos, captura de datos de los recursos de ITSM, el total coste de propiedad (TCO) de la Cartera de Servicios, y los datos de utilización de recursos para la Gestión Financiera de Servicios de TI

7.8.15. Herramientas de Gestión Financiera de Servicios de TI Las herramientas de Gestión Financiera de Servicios de TI disponibles en el mercado, permiten el control de presupuestos, contabilidad y análisis del ROI, además de otros aspectos relacionados con el manejo de efectivo para el negocio La Gestión Financiera es un proceso crítico en la misión de los servicios de TI, pues tiene que asegurar que haya suficientes recursos financieros para mantener y desarrollar la infraestructura de TI y las capacidades profesionales de soporte a las necesidades actuales y futuras del negocio Un presupuesto equilibrado en TI es necesario a través de la recuperación de los costes de TI, con una sólida comprensión de los aspectos fiscales de sus operaciones, para permitir a los ejecutivos de TI justificar sus gastos en los servicios de negocio a los que den soporte

7.8.16. Inteligencia del Negocio / Información Además de que para un entorno de análisis estadístico se requiera un conjunto de herramientas para dar soporte a los datos técnicos, también se tiene necesidad de que exista un repositorio común de todos los servicios de información y datos relacionados con la empresa A menudo estas herramientas son proporcionadas por los mismos vendedores que dan soporte al software de análisis estadístico, pero el enfoque en este caso es proporcionar datos relacionados con el negocio de todos los conjuntos de herramientas que existan en la organización, lo que representa una guía para dirigir las actividades, de TI en su conjunto, en apoyo de la empresa de los clientes

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7.9. Por dónde empezar a implementar CSI Antes de implementar CSI es importante haber identificado y designado los roles que se han descrito en la Unidad CSI05. Entre ellos se incluye un Gestor de CSI, Propietario del Servicio y analista de informes. Es necesario que haya un Gestor de Nivel de Servicio que sirva de enlace entre el negocio y TI. Debe haber monitorización y generación de informes sobre las métricas de la tecnología, de los procesos y del servicio.

¿Dónde comenzar? – Enfoque en el servicio Lo fundamental es empezar por algún sitio. Si piensa que no cuenta con datos adecuados de ningún monitor u otro proceso, entonces el primer paso es identificar qué monitorizar, definir los requisitos de monitorización y comenzar a utilizar la tecnología necesaria para monitorizar.

¿Dónde comenzar? – Enfoque en el Ciclo de Vida Otro enfoque es comenzar el análisis en la transferencia de la salida de los diferentes dominios del ciclo de vida. El Diseño del Servicio tiene que monitorizar e informar sobre las actividades y, a través de la evaluación y análisis de tendencias, identificar las oportunidades de mejora a implementar. Esto debe realizarse en cada parte del ciclo de vida, y más en el Diseño del Servicio, Transición del Servicio y Operación del Servicio. CSI se implica en esta actividad. Es posible que no conozcamos si hemos elegido la estrategia correcta hasta que el servicio esté implementado, por lo que es posible que no recibamos información para la mejora de la Estrategia del Servicio hasta ese momento.

Dónde comenzar? - Enfoque en el grupo funcional Puede que su organización esté experimentando fallos o problemas con los servidores. Si fuera el caso, es buena idea centrar las actividades de CSI dentro del grupo funcional responsable de los servidores, pues los fallos de los servidores provocan un impacto negativo sobre la disponibilidad del servicio. Esto sólo sería una solución a corto plazo, puesto que las actividades de CSI deberían revisar las actividades desde una perspectiva extremo a extremo; no obstante, a menudo es más fácil tener a un grupo reducido centrado en las actividades de CSI.

7.9.1.

Reingeniería de los Procesos

La implementación de CSI afectará a muchas partes de la organización de TI. Los procesos, las personas, la tecnología y la gestión experimentarán cambios. CSI tiene que convertirse en una forma de vida dentro de la organización. Esto puede requerir una nueva estructura de gestión, nueva tecnología, cambios en los procesos para dar apoyo a CSI, y las personas deberán recibir formación y comprender la importancia de CSI dentro de la organización. CSI no será eficaz si solo se centra en cambiar un proceso o tecnología.

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 Punto único de responsabilidad  Grupo lógico de actividades  Interdepartamental  Procedimientos definidos  Repetibles y consistentes  Estándares Globales

Procesos

Habilidades mejoradas Equipos Multifuncionales Valores / Creencias Predisposiciones culturales Formación Desarrollo profesional

Gestión del Compromiso Gestión de la Participación Compensación / Recompensas Valores / Creencias Coaching / Facilitador Oportunidades profesionales Diseño Organizativo

Gestión

Personas

     

      

Tecnología

 Facilitación del trabajo en Equipo  Herramientas de Gestión de Servicios  Compartición de Datos Integrada  Gestión del conocimiento  Gestión de la Información

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7.9.2.

Gestión del Cambio de la organización y de los interesados Qué problemas resuelve el cambio propuesto? ¿Qué ofrece el servicio nuevo o modificado? ¿Cómo es necesario modificar las actividades actuales? ¿Cuáles son los objetivos del cambio definidos por la dirección? ¿Quién estará implicado y quién no lo estará previsiblemente? ¿Quién se verá afectado dentro y fuera de la organización? ¿Cuál es la escala de tiempo planificada? ¿Quién ayuda en la planificación de la implementación? ¿Qué habilidades y medidas deben considerarse? ¿Cómo se verá afectada la vida 'normal'?

7.9.3.

Productos del cambio organizativo Correspondencia de los interesados Evaluación de la organización y habilidades actuales Modelo de competencias requerido y actual, y evaluaciones de las competencias Restricciones (incluyendo la organización, habilidades, recursos) Modelo de proceso de Gestión del Servicio Políticas, procesos y procedimientos Roles y definiciones de responsabilidades, por ejemplo, una matriz RACI (Encargado, Responsables, Consultados e Informados) Gestión de relaciones con el negocio Plan de comunicación Marco de trabajo de suministradores, específicamente si hay múltiples suministradores implicados

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7.9.4.

Estrategias del cambio organizativo

El proceso de Transición del Servicio estará interesado en las estrategias propuestas para gestionar el cambio organizativo. Éstas podrán utilizarse para evaluar el método de Diseño del Servicio, gestionar el cambio durante Transición del Servicio y para identificar los problemas y riesgos asociados con el cambio organizativo. Kotter y Schlesinger (1979) sugirieron las siguientes estrategias que funcionan bien en la práctica y que se exponen en esta diapositiva

               

Educación y compromiso Participación e implicación Facilitación y soporte Kotter y Schlesinger Negociación y acuerdo Manipulación y cooptación Coacción explícita e implícita Pérdida de control Excesiva incertidumbre del personal Evitar sorpresas El efecto de la diferencia Moss Kanter Pérdida de credibilidad Temor con respecto a la competencia Efectos en cadena Aumento de la carga de trabajo Antiguos resentimientos Amenazas reales

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7.9.5.

Estrategias y Plan de comunicación Definición de un plan de comunicación ¿Quién es el mensajero? – No todos ¿Cuál es el mensaje? – No exagerar ¿Quién es la audiencia objetivo? Puntualidad y frecuencia de la comunicación Método de comunicación Proporcionar un mecanismo de retroalimentación

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7.9.6.

La Visión se vuelve confusa

La iniciativa de CSI se transmite en cascada desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y después hasta el operativo. Es normal que cada nivel experimente su propio proceso de transformación. Es importante que se envíe y se reciba el mismo mensaje a medida que se comunique la visión hacia abajo en la organización. El resultado de este proceso es la causa y, frecuentemente, la petición de transformación al siguiente nivel en una organización. Ocasionalmente se transmite hacia abajo la información sobre este proceso y sobre cómo las personas lo abordan. Desafortunadamente, el nivel superior proporciona muy poca retroalimentación sobre este proceso al siguiente nivel. También puede ocurrir que el entendimiento del contenido de la visión y las razones que justifican el cambio organizativo se dificulte a medida que se vaya comunicando hacia abajo a través de la organización. Sólo algunas partes de los fundamentos que respaldan el cambio organizativo llegan hasta el nivel operativo. La siguiente figura ilustra el hecho de que sólo una parte del contenido original de la visión se transmite hacia abajo ('la sombra del nivel superior') hasta el nivel operativo. A medida que el mensaje se transmite a través de los niveles organizativos, la claridad y el contenido de la visión se vuelven aún más ambiguos.

Visión Líneas de Comunicación

Estratégica

Transformación

Táctica

Operativa

Transformación

Transformación

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El desarrollo de una estructura de gobierno es importante para la formalización de CSI en su organización. En CSI, será necesario que las funciones clave tengan informes de tendencias de evaluación, análisis y toma de decisiones. El cumplimiento de procesos es fundamental para garantizar la salida adecuada para las métricas de proceso que se utilizará para la identificación de iniciativas de mejora de procesos. La comunicación es fundamental para ayudar a cambiar el comportamiento de los empleados y será necesario identificar el público objetivo, quien es el mensajero, el mensaje que se comunica y la manera mejor de comunicar el mensaje.

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Datos de la Línea de referencia Evaluación Interna o Externa Informe de la Mejora Continua Conclusiones de Auditorías Internas (Corporativas)

1. - ¿Dónde estamos ahora? Gestor de la Mejora Continua de ITSM Patrocinador Propietarios de los Procesos Métricas de Servicio Métricas de la Tecnología Métrica de los Procesos

ENTRADAS

ACTIVIDAD

2. - ¿Dónde queremos estar? Promotores ejecutivos Patrocinadores Gestión Senior Gestor de la Mejora Continua de ITSM Planificació n Estrategia de TI

Estrategia ejecutiva (Objetivos, Nuevas direcciones) Objetivos de Servicio (Optimización de la integración de procesos a nivel de valor añadido) Benchmarks externos

Reunión del responsable del proceso Lista de acciones de mejora continua Gestor de la MejoraRevisión Continuadel de estado ITSM del patrocinador Responsable de Procesos/Gestores de

3. ¿Cómo llegar?

Servicios Procesos de Gestión del Servicio del Operaciones Centro de proceso de Datos

Procesos Gestores de Infraestructura

4.- ¿Estamos mejorando? KPI de Proceso e Informe de Gestión Planes de Mejora del Servicio Actualización de la lista de Acciones de Mejora Continua (asignación y re-priorización) Gestor de la Mejora Continua de ITSM Responsable de Procesos/Gestores de Proceso

ROLES

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Glosario por orden alfabético Inglés

.8

Términos y Definiciones Term

Definition

Acceptance

Formal agreement that an TI Service, Process, Plan, or other Deliverable is complete, accurate, Reliable and meets its specified Requirements. Acceptance is usually preceded by Evaluation or Testing and is often required before proceeding to the next stage of a Project or Process. See Service Acceptance Criteria.

Access Management

(Service Operation) The Process responsible for allowing Users to make use of TI Services, data, or other Assets. Access Management helps to protect the Confidentiality, Integrity and Availability of Assets by ensuring that only authorized Users are able to access or modify the Assets. Access Management is sometimes referred to as Rights Management or Identity Management.

Account Manager

(Service Strategy) A Role that is very similar to Business Relationship Manager, but includes more commercial aspects. Most commonly used when dealing with External Customers.

Accounting

(Service Strategy) The Process responsible for identifying actual Costs of delivering TI Services, comparing these with budgeted costs, and managing variance from the Budget.

Accredited

Officially authorised to carry out a Role. For example an Accredited body may be authorised to provide training or to conduct Audits.

Active Monitoring

(Service Operation) Monitoring of a Configuration Item or an TI Service that uses automated regular checks to discover the current estado. See Passive Monitoring.

Actividad

A set of actions designed to achieve a particular result. Activities are usually defined as part of Processes or Plans, and are documented in Procedures.

Agreed Service Time

(Service Design) A synonym for Service Hours, commonly used in formal calculations of Availability. See Downtime.

Agreement

A Document that describes a formal understanding between two or more parties. An Agreement is not legally binding, unless TI forms part of a Contract. See Service Level Agreement, Operational Level Agreement.

Alert

(Service Operation) A warning that a threshold has been reached, something has changed, or a Failure has occurred. Alerts are often created and managed by System Management tools and are managed by the Event Management Process.

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Term

Definition

Analytical Modelling

(Service Strategy) (Service Design) (Continual Service Improvement) A technique that uses mathematical Models to predict the behaviour of a Configuration Item or TI Service. Analytical Models are commonly used in Capacity Management and Availability Management. See Modelling.

Application

Software that provides Functions that are required by an TI Service. Each Application may be part of more than one TI Service. An Application runs on one or more Servers or Clients. See Application Management, Application Portfolio.

Application Management

(Service Design) (Service Operation) The Function responsible for managing Applications throughout their Lifecycle.

Application Portfolio

(Service Design) A database or structured Document used to manage Applications throughout their Lifecycle. The Application Portfolio contains key Attributes of all Applications. The Application Portfolio is sometimes implemented as part of the Service Portfolio, or as part of the Configuration Management System.

Application Proveedor de Servicios (ASP)

(Service Design) An External Proveedor de Servicios that provides TI Services using Applications running at the Proveedor de Servicios's premises. Users access the Applications by network connections to the Proveedor de Servicios.

Application Sizing

(Service Design) The Actividad responsible for understanding the Resource Requirements needed to support a new Application, or a major Change to an existing Application. Application Sizing helps to ensure that the TI Service can meet its agreed Service Level Targets for Capacity and Performance.

Architecture

(Service Design) The structure of a System or TI Service, including the Relationships of Components to each other and to the environment they are in. Architecture also includes the Standards and Guidelines which guide the design and evolution of the System.

Assembly

(Service Transition) A Configuration Item that is made up from a number of other CIs. For example a Server CI may contain CIs for CPUs, Disks, Memory etc.; an TI Service CI may contain many Hardware, Software and other CIs. See Component CI, Build.

Assessment

Inspection and analysis to check whether a Standard or set of Guidelines is being followed, that Records are accurate, or that Efficiency and Effectiveness targets are being met. See AudTI.

Asset

(Service Strategy) Any Resource or Capability. Assets of a Proveedor de Servicios include anything that could contribute to the delivery of a Service. Assets can be one of the following types: Management, Organisation, Process, Knowledge, People, Information, Applications, Infrastructure, and Financial Capital.

Asset Management

(Service Transition) Asset Management is the Process responsible for tracking and reporting the value and ownership of financial Assets throughout their Lifecycle. Asset Management is part of an overall Service Asset and Configuration Management Process. See Asset Register.

Asset Register

(Service Transition) A list of Assets, which includes their ownership and value. The Asset Register is maintained by Asset Management.

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Term

Definition

Attribute

(Service Transition) A piece of information about a Configuration Item. Examples are name, location, Version number, and Cost. Attributes of CIs are recorded in the Configuration Management Database (CMDB). See Relationship.

Audit

Formal inspection and verification to check whether a Standard or set of Guidelines is being followed, that Records are accurate, or that Efficiency and Effectiveness targets are being met. An Audit may be carried out by internal or external groups. See Certification, Assessment.

Authority Matrix

Synonym for RACI.

Automatic Call Distribution (ACD)

(Service Operation) Use of Information Technology to direct an incoming telephone call to the most appropriate person in the shortest possible time. ACD is sometimes called Automated Call Distribution.

Availability

(Service Design) Ability of a Configuration Item or TI Service to perform its agreed Function when required. Availability is determined by Reliability, Maintainability, Serviceability, Performance, and Security. Availability is usually calculated as a percentage. This calculation is often based on Agreed Service Time and Downtime. TI is Best Practice to calculate Availability using measurements of the Business output of the TI Service.

Availability Management

(Service Design) The Process responsible for defining, analysing, Planning, measuring and improving all aspects of the Availability of TI Services. Availability Management is responsible for ensuring that all TI Infrastructure, Processes, Tools, Roles etc are appropriate for the agreed Service Level Targets for Availability.

Availability Management Information System (AMIS)

(Service Design) A virtual repository of all Availability Management data, usually stored in multiple physical locations. See Service Knowledge Management System.

Availability Plan

(Service Design) A Plan to ensure that existing and future Availability Requirements for TI Services can be provided Cost Effectively.

Back-out

Synonym for Remediation.

Backup

(Service Design) (Service Operation) Copying data to protect against loss of Integrity or Availability of the original.

Balanced Scorecard

(Continual Service Improvement) A management tool developed by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton. A Balanced Scorecard enables a Strategy to be broken down into Key Performance Indicators. Performance against the KPIs is used to demonstrate how well the Strategy is being achieved. A Balanced Scorecard has 4 major áreas, each of which has a small number of KPIs. The same 4 áreas are considered at different levels of detail throughout the Organisation.

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Term

Definition

Baseline

(Continual Service Improvement) A Benchmark used as a reference point. For example:  An ITSM Baseline can be used as a starting point to measure the effect of a Service Improvement Plan  A Performance Baseline can be used to measure changes in Performance over the lifetime of an TI Service  A Configuration Management Baseline can be used to enable the TI Infrastructure to be restored to a known Configuration if a Change or Release fails

Benchmark

(Continual Service Improvement) The recorded state of something at a specific point in time. A Benchmark can be created for a Configuration, a Process, or any other set of data. For example, a benchmark can be used in:  Continual Service Improvement, to establish the current state for managing improvements.  Capacity Management, to document Performance characteristics during normal operations.  See Benchmarking, Baseline.

Benchmarking

(Continual Service Improvement) Comparing a Benchmark with a Baseline or with Best Practice. The term Benchmarking is also used to mean creating a series of Benchmarks over time, and comparing the results to measure progress or improvement.

Best Practice

Proven Activities or Processes that have been successfully used by multiple Organisations. ITIL® is an example of Best Practice.

Brainstorming

(Service Design) A technique that helps a team to generate ideas. Ideas are not reviewed during the Brainstorming session, but at a later stage. Brainstorming is often used by Problem Management to identify possible causes.

British Standards Institution (BSI)

The UK National Standards body, responsible for creating and maintaining British Standards. See http://www.bsi-global.com for more information. See ISO.

Budget

A list of all the money an Organisation or Business Unit plans to receive, and plans to pay out, over a specified period of time. See Budgeting, Planning.

Budgeting

The Actividad of predicting and controlling the spending of money. Consists of a periodic negotiation cycle to set future Budgets (usually annual) and the day-today monitoring and adjusting of current Budgets.

Build

(Service Transition) The Actividad of assembling a number of Configuration Items to create part of an TI Service. The term Build is also used to refer to a Release that is authorised for distribution. For example Server Build or laptop Build. See Configuration Baseline.

Build Environment

(Service Transition) A controlled Environment where Applications, TI Services and other Builds are assembled prior to being moved into a Test or Live Environment.

Ernesto Vilches

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438

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Term

Definition

Business

(Service Strategy) An overall corporate entity or Organisation formed of a number of Unidades de Negocio. In the context of ITSM, the term Business includes public sector and not-for-profit organisations, as well as companies. An TI Proveedor de Servicios provides TI Services to a Customer within a Business. The TI Proveedor de Servicios may be part of the same Business as their Customer (Internal Proveedor de Servicios), or part of another Business (External Proveedor de Servicios).

Business Capacity Management (BCM)

(Service Design) In the context of ITSM, Business Capacity Management is the Actividad responsible for understanding future Business Requirements for use in the Capacity Plan. See Service Capacity Management.

Business Case

(Service Strategy) Justification for a significant item of expenditure. Includes information about Costs, benefits, options, issues, Risks, and possible problems. See Cost Benefit Analysis.

Business Continuity Management (BCM)

(Service Design) The Business Process responsible for managing Risks that could seriously impact the Business. BCM safeguards the interests of kee Interesados, reputation, brand and value creating activities. The BCM Process involves reducing Risks to an acceptable level and planning for the recovery of Business Processes should a disruption to the Business occur. BCM sets the Objetivos, Scope and Requirements for TI Service Continuity Management.

Business Continuity Plan (BCP)

(Service Design) A Plan defining the Pasos required to Restore Business Processes following a disruption. The Plan will also identify the triggers for Invocation, people to be involved, communications etc. TI Service Continuity Plans form a significant part of Business Continuity Plans.

Business Customer

(Service Strategy) A recipient of a product or a Service from the Business. For example if the Business is a car manufacturer then the Business Customer is someone who buys a car.

Business Impact Analysis (BIA)

(Service Strategy) BIA is the Actividad in Business Continuity Management that identifies Vital Business Functions and their dependencies. These dependencies may include Suppliers, people, other Business Processes, TI Services etc. BIA defines the recovery requirements for TI Services. These requirements include Recovery Time Objetivos, Recovery Point Objetivos and minimum Service Level Targets for each TI Service.

Business Objetivo

(Service Strategy) The Objetivo of a Business Process, or of the Business as a whole. Business Objetivos support the Business Vision, provide guidance for the TI Strategy, and are often supported by TI Services.

Business Operations

(Service Strategy) The day-to-day execution, monitoring and management of Business Processes.

Business Perspective

(Continual Service Improvement) An understanding of the Proveedor de Servicios and TI Services from the point of view of the Business, and an understanding of the Business from the point of view of the Proveedor de Servicios.

Ernesto Vilches

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439

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Term

Definition

Business Process

A Process that is owned and carried out by the Business. A Business Process contributes to the delivery of a product or Service to a Business Customer. For example, a retailer may have a purchasing Process which helps to deliver Services to their Business Customers. Many Business Processes rely on TI Services.

Business Relationship Management

(Service Strategy) The Process or Function responsible for maintaining a Relationship with the Business. BRM usually includes:  Managing personal Relationships with Business managers  Providing input to Service Portfolio Management  Ensuring that the TI Proveedor de Servicios is satisfying the Business needs of the Customers This Process has strong links with Service Level Management.

Business Relationship Manager (BRM)

(Service Strategy) A Role responsible for maintaining the Relationship with one or more Customers. This Role is often combined with the Service Level Manager Role. See Account Manager.

Business Service

An TI Service that directly supports a Business Process, as opposed to an Infrastructure Service which is used internally by the TI Proveedor de Servicios and is not usually visible to the Business. The term Business Service is also used to mean a Service that is delivered to Business Customers by Unidades de Negocio. For example delivery of financial services to Customers of a bank, or goods to the Customers of a retail store. Successful delivery of Business Services often depends on one or more TI Services.

Business Service Management (BSM)

(Service Strategy) (Service Design) An approach to the management of TI Services that considers the Business Processes supported and the Business value provided. This term also means the management of Business Services delivered to Business Customers.

Business Unit

(Service Strategy) A segment of the Business which has its own Plans, Metrics, income and Costs. Each Business Unit owns Assets and uses these to create value for Customers in the form of goods and Services.

Call

(Service Operation) A telephone call to the Service Desk from a User. A Call could result in an Incident or a Service Request being logged.

Call Centre

(Service Operation) An Organisation or Business Unit which handles large numbers of incoming and outgoing telephone calls. See Service Desk.

Call Type

(Service Operation) A Category that is used to distinguish incoming requests to a Service Desk. Common Call Types are Incident, Service Request and Complaint.

Capability

(Service Strategy) The ability of an Organisation, person, Process, Application, Configuration Item or TI Service to carry out an Actividad. Capabilities are intangible Assets of an Organisation. See Resource.

Ernesto Vilches

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440

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Term

Definition

Capability Maturity Model (CMM)

(Continual Service Improvement) The Capability Maturity Model for Software (also known as the CMM and SW-CMM) is a model used to identify Best Practices to help increase Process Maturity. CMM was developed at the Software Engineering Institute (SEI) of Carnegie Mellon University. In 2000, the SW-CMM was upgraded to CMMI® (Capability Maturity Model Integration). The SEI no longer maintains the SW-CMM model, its associated appraisal methods, or training materials.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

(Continual Service Improvement) Capability Maturity Model® Integration (CMMI) is a process improvement approach developed by the Software Engineering Institute (SEI) of Carnegie Melon University. CMMI provides organizations with the essential elements of effective processes. TI can be used to guide process improvement across a project, a division, or an entire organization. CMMI helps integrate traditionally separate organizational functions, set process improvement Metas and priorities, provide guidance for quality processes, and provide a point of reference for appraising current processes. See http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ for more information. See CMM, Continuous Improvement, Maturity.

Capacity

(Service Design) The maximum Throughput that a Configuration Item or TI Service can deliver whilst meeting agreed Service Level Targets. For some types of CI, Capacity may be the size or volume, for example a disk drive.

Capacity Management

(Service Design) The Process responsible for ensuring that the Capacity of TI Services and the TI Infrastructure is able to deliver agreed Service Level Targets in a Cost Effective and timely manner. Capacity Management considers all Resources required to deliver the TI Service, and plans for short, medium and long term Business Requirements.

Capacity Management Information System (CMIS)

(Service Design) A virtual repository of all Capacity Management data, usually stored in multiple physical locations. See Service Knowledge Management System.

Capacity Plan

(Service Design) A Capacity Plan is used to manage the Resources required to deliver TI Services. The Plan contains scenarios for different predictions of Business demand, and costed options to deliver the agreed Service Level Targets.

Capacity Planning

(Service Design) The Actividad within Capacity Management responsible for creating a Capacity Plan.

Capital Expenditure (CAPEX)

(Service Strategy) The Cost of purchasing something that will become a financial Asset, for example computer equipment and buildings. The value of the Asset is Depreciated over multiple accounting periods.

Capital Item

(Service Strategy) An Asset that is of interest to Financial Management because TI is above an agreed financial value.

Capitalization

(Service Strategy) Identifying major Cost as capital, even though no Asset is purchased. This is done to spread the impact of the Cost over multiple accounting periods. The most common example of this is software development, or purchase of a software license.

Category

A named group of things that have something in common. Categories are used to group similar things together. For example Cost Types are used to group similar types of Cost. Incident Categories are used to group similar types of Incident, CI Types are used to group similar types of Configuration Item. Ernesto Vilches

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441

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Term

Definition

Certification

Issuing a certificate to confirm Compliance to a Standard. Certification includes a formal Audit by an independent and Accredited body. The term Certification is also used to mean awarding a certificate to verify that a person has achieved a qualification.

Change

(Service Transition) The addition, modification or removal of anything that could have an effect on TI Services. The Scope should include all TI Services, Configuration Items, Processes, Documentation etc.

Change Advisory Board (CAB)

(Service Transition) A group of people that advises the Change Manager in the Assessment, prioritisation and scheduling of Changes. This board is usually made up of representatives from all áreas within the TI Proveedor de Servicios, the Business, and Third Parties such as Suppliers.

Change Case

(Service Operation) A technique used to predict the impact of proposed Changes. Change Cases use specific scenarios to clarify the scope of proposed Changes and to help with Cost Benefit Analysis. See Use Case.

Change History

(Service Transition) Information about all changes made to a Configuration Item during its life. Change History consists of all those Change Records that apply to the CI.

Change Management

(Service Transition) The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary Objetivo of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to TI Services.

Change Model

(Service Transition) A repeatable way of dealing with a particular Category of Change. A Change Model defines specific pre-defined Pasos that will be followed for a Change of this Category. Change Models may be very simple, with no requirement for approval (e.g. Password Reset) or may be very complex with many Pasos that require approval (e.g. major software Release). See Standard Change, Change Advisory Board.

Change Record

(Service Transition) A Record containing the details of a Change. Each Change Record documents the Lifecycle of a single Change. A Change Record is created for every Request for Change that is received, even those that are subsequently rejected. Change Records should reference the Configuration Items that are affected by the Change. Change Records are stored in the Configuration Management System.

Change Request

Synonym for Request for Change.

Change Schedule

(Service Transition) A Document that lists all approved Changes and their planned implementation dates. A Change Schedule is sometimes called a Forward Schedule of Change, even though TI also contains information about Changes that have already been implemented.

Change Window

(Service Transition) A regular, agreed time when Changes or Releases may be implemented with minimal impact on Services. Change Windows are usually documented in SLAs.

Charging

(Service Strategy) Requiring payment for TI Services. Charging for TI Services is optional, and many Organisations choose to treat their TI Proveedor de Servicios as a Cost Centre.

Ernesto Vilches

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442

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Term

Definition

Chronological Analysis

(Service Operation) A technique used to help identify possible causes of Problems. All available data about the Problem is collected and sorted by date and time to provide a detailed timeline. This can make TI possible to identify which Events may have been triggered by others.

CI Type

(Service Transition) A Category that is used to Classify CIs. The CI Type identifies the required Attributes and Relationships for a Configuration Record. Common CI Types include: hardware, Document, User etc.

Classification

The act of assigning a Category to something. Classification is used to ensure consistent management and reporting. CIs, Incidents, Problems, Changes etc. are usually classified.

Client

A generic term that means a Customer, the Business or a Business Customer. For example Client Manager may be used as a synonym for Account Manager. The term client is also used to mean:  A computer that is used directly by a User, for example a PC, Handheld Computer, or Workstation.  The part of a Client-Server Application that the User directly interfaces with. For example an email Client.

Closed

(Service Operation) The final Estado in the Lifecycle of an Incident, Problem, Change etc. When the Estado is Closed, no further action is taken.

Closure

(Service Operation) The act of changing the Estado of an Incident, Problem, Change etc. to Closed.

COBIT

(Continual Service Improvement) Control Objetivos for Information and related Technology (COBIT) provides guidance and Best Practice for the management of TI Processes. COBIT is published by the TI Governance Institute. See http://www.isaca.org/ for more information.

Code of Practice

A Guideline published by a public body or a Standards Organisation, such as ISO or BSI. Many Standards consist of a Code of Practice and a Specification. The Code of Practice describes recommended Best Practice.

Cold Standby

Synonym for Gradual Recovery.

Commercial off the Shelf (COTS)

(Service Design) Application software or Middleware that can be purchased from a Third Party.

Compliance

Ensuring that a Standard or set of Guidelines is followed, or that proper, consistent accounting or other practices are being employed.

Component

A general term that is used to mean one part of something more complex. For example, a computer System may be a component of an TI Service, an Application may be a Component of a Release UnTI. Components that need to be managed should be Configuration Items.

Component Capacity Management (CCM)

(Service Design) (Continual Service Improvement) The Process responsible for understanding the Capacity, Utilisation, and Performance of Configuration Items. Data is collected, recorded and analysed for use in the Capacity Plan. See Service Capacity Management.

Component CI

(Service Transition) A Configuration Item that is part of an Assembly. For example, a CPU or Memory CI may be part of a Server CI.

Ernesto Vilches

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443

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Term

Definition

Component Failure Impact Analysis (CFIA)

(Service Design) A technique that helps to identify the impact of CI failure on TI Services. A matrix is created with TI Services on one edge and CIs on the other. This enables the identification of critical CIs (that could cause the failure of multiple TI Services) and of fragile TI Services (that have multiple Single Points of Failure).

Computer Telephony Integration (CTI)

(Service Operation) CTI is a general term covering any kind of integration between computers and telephone Systems. TI is most commonly used to refer to Systems where an Application displays detailed screens relating to incoming or outgoing telephone calls. See Automatic Call Distribution, Interactive Voice Response.

Concurrency

A measure of the number of Users engaged in the same Operation at the same time.

Confidentiality

(Service Design) A security principle that requires that data should only be accessed by authorised people.

Configuration

(Service Transition) A generic term, used to describe a group of Configuration Items that work together to deliver an TI Service, or a recognizable part of an TI Service. Configuration is also used to describe the parameter settings for one or more CIs.

Configuration Baseline

(Service Transition) A Baseline of a Configuration that has been formally agreed and is managed through the Change Management process. A Configuration Baseline is used as a basis for future Builds, Releases and Changes.

Configuration Control

(Service Transition) The Actividad responsible for ensuring that adding, modifying or removing a CI is properly managed, for example by submitting a Request for Change or Service Request.

Configuration Identification

(Service Transition) The Actividad responsible for collecting information about Configuration Items and their Relationships, and loading this information into the CMDB. Configuration Identification is also responsible for labelling the CIs themselves, so that the corresponding Configuration Records can be found.

Configuration Item (CI)

(Service Transition) Any Component that needs to be managed in order to deliver an TI Service. Information about each CI is recorded in a Configuration Record within the Configuration Management System and is maintained throughout its Lifecycle by Configuration Management. CIs are under the control of Change Management. CIs typically include TI Services, hardware, software, buildings, people, and formal documentation such as Process documentation and SLAs.

Configuration Management

(Service Transition) The Process responsible for maintaining information about Configuration Items required to deliver an TI Service, including their Relationships. This information is managed throughout the Lifecycle of the CI. Configuration Management is part of an overall Service Asset and Configuration Management Process.

Configuration Management Database (CMDB)

(Service Transition) A database used to store Configuration Records throughout their Lifecycle. The Configuration Management System maintains one or more CMDBs, and each CMDB stores Attributes of CIs, and Relationships with other CIs.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

Configuration Management System (CMS)

(Service Transition) A set of tools and databases that are used to manage an TI Proveedor de Servicios's Configuration data. The CMS also includes information about Incidents, Problems, Known Errors, Changes and Releases; and may contain data about employees, Suppliers, locations, Unidades de Negocio, Customers and Users. The CMS includes tools for collecting, storing, managing, updating, and presenting data about all Configuration Items and their Relationships. The CMS is maintained by Configuration Management and is used by all TI Service Management Processes. See Configuration Management Database, Service Knowledge Management System.

Configuration Record

(Service Transition) A Record containing the details of a Configuration Item. Each Configuration Record documents the Lifecycle of a single CI. Configuration Records are stored in a Configuration Management Database.

Configuration Structure

(Service Transition) The hierarchy and other Relationships between all the Configuration Items that comprise a Configuration.

Continual Service Improvement (CSI)

(Continual Service Improvement) A stage in the Lifecycle of an TI Service and the title of one of the Core ITIL® publications. Continual Service Improvement is responsible for managing improvements to TI Service Management Processes and TI Services. The Performance of the TI Proveedor de Servicios is continually measured and improvements are made to Processes, TI Services and TI Infrastructure in order to increase Efficiency, Effectiveness, and Cost Effectiveness. See Plan-Do-Check-Act.

Continuous Availability

(Service Design) An approach or design to achieve 100% Availability. A Continuously Available TI Service has no planned or unplanned Downtime.

Continuous Operation

(Service Design) An approach or design to eliminate planned Downtime of an TI Service. Note that individual Configuration Items may be down even though the TI Service is Available.

Contract

A legally binding Agreement between two or more parties.

Contract Portfolio

(Service Strategy) A database or structured Document used to manage Service Contracts or Agreements between an TI Proveedor de Servicios and their Customers. Each TI Service delivered to a Customer should have a Contract or other Agreement which is listed in the Contract Portfolio. See Service Portfolio, Service Catalogue.

Control

A means of managing a Risk, ensuring that a Business Objetivo is achieved, or ensuring that a Process is followed. Example Controls include Policies, Procedures, Roles, RAID, door-locks etc. A control is sometimes called a Countermeasure or safeguard. Control also means to manage the utilization or behaviour of a Configuration Item, System or TI Service.

Control Objetivos for Information and related Technology (COBIT)

See COBTI.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

Control perspective

(Service Strategy) An approach to the management of TI Services, Processes, Functions, Assets etc. There can be several different Control Perspectives on the same TI Service, Process etc., allowing different individuals or teams to focus on what is important and relevant to their specific Role. Example Control Perspectives include Reactive and Proactive management within TI Operations, or a Lifecycle view for an Application Project team.

Control Processes

The ISO/IEC 20000 Process group that includes Change Management and Configuration Management.

Core Service

(Service Strategy) An TI Service that delivers basic Outcomes desired by one or more Customers. See Supporting Service, Core Service Package.

Core Service Package (CSP)

(Service Strategy) A detailed description of a Core Service that may be shared by two or more Service Level Packages. See Service Package.

Cost

The amount of money spent on a specific Actividad, TI Service, or Business UnTI. Costs consist of real cost (money), notional cost such as people's time, and Depreciation.

Cost Benefit Analysis

An Actividad that analyses and compares the Costs and the benefits involved in one or more alternative courses of action. See Business Case, Net Present Value, Internal Rate of Return, Return on Investment, Value on Investment.

Cost Centre

(Service Strategy) A Business Unit or Project to which Costs are assigned. A Cost Centre does not charge for Services provided. An TI Proveedor de Servicios can be run as a Cost Centre or a Profit Centre.

Cost Effectiveness

A measure of the balance between the Effectiveness and Cost of a Service, Process or Actividad, A Cost Effective Process is one which achieves its Objetivos at minimum Cost. See KPI, Return on Investment, Value for Money.

Cost Element

(Service Strategy) The middle level of category to which Costs are assigned in Budgeting and Accounting. The highest level category is Cost Type. For example a Cost Type of “people” could have cost elements of payroll, staff benefits, expenses, training, overtime etc. Cost Elements can be further broken down to give Cost Units. For example the Cost Element “expenses” could include Cost Units of Hotels, Transport, Meals etc.

Cost Management

(Service Strategy) A general term that is used to refer to Budgeting and Accounting, sometimes used as a synonym for Financial Management

Cost Type

(Service Strategy) The highest level of category to which Costs are assigned in Budgeting and Accounting. For example hardware, software, people, accommodation, external and Transfer. See Cost Element, Cost Type.

Cost Unit

(Service Strategy) The lowest level of category to which Costs are assigned, Cost Units are usually things that can be easily counted (e.g. staff numbers, software licences) or things easily measured (e.g. CPU usage, Electricity consumed). Cost Units are included within Cost Elements. For example a Cost Element of “expenses” could include Cost Units of Hotels, Transport, Meals etc. See Cost Type.

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Term

Definition

Countermeasure

Can be used to refer to any type of Control. The term Countermeasure is most often used when referring to measures that increase Resilience, Fault Tolerance or Reliability of an TI Service.

Course Corrections

Changes made to a Plan or Actividad that has already started, to ensure that TI will meet its Objetivos. Course corrections are made as a result of Monitoring progress.

CRAMM

A methodology and tool for analysing and managing Risks. CRAMM was developed by the UK Government, but is now privately owned. Further information is available from http://www.cramm.com/

Crisis Management

The Process responsible for managing the wider implications of Business Continuity. A Crisis Management team is responsible for Strategic issues such as managing media relations and shareholder confidence, and decides when to invoke Business Continuity Plans.

Critical Success Factor (CSF)

Something that must happen if a Process, Project, Plan, or TI Service is to succeed. KPIs are used to measure the achievement of each CSF. For example a CSF of "protect TI Services when making Changes" could be measured by KPIs such as "percentage reduction of unsuccessful Changes", "percentage reduction in Changes causing Incidents" etc.

Culture

A set of values that is shared by a group of people, including expectations about how people should behave, ideas, beliefs, and practices. See Vision.

Customer

Someone who buys goods or Services. The Customer of an TI Proveedor de Servicios is the person or group who defines and agrees the Service Level Targets. The term Customers is also sometimes informally used to mean Users, for example "this is a Customer focussed Organisation".

Customer Portfolio

(Service Strategy) A database or structured Document used to record all Customers of the TI Proveedor de Servicios. The Customer Portfolio is the Business Relationship Manager's view of the Customers who receive Services from the TI Proveedor de Servicios. See Contract Portfolio, Service Portfolio.

Dashboard

(Service Operation) A graphical representation of overall TI Service Performance and Availability. Dashboard images may be updated in real-time, and can also be included in management reports and web pages. Dashboards can be used to support Service Level Management, Event Management or Incident Diagnosis.

Data-toInformation-toKnowledge-toWisdom (DIKW)

A way of understanding the relationships between data, information, knowledge, and wisdom. DIKW shows how each of these builds on the others.

Definitive Media Library (DML)

(Service Transition) One or more locations in which the definitive and approved versions of all software Configuration Items are securely stored. The DML may also contain associated CIs such as licenses and documentation. The DML is a single logical storage area even if there are multiple locations. All software in the DML is under the control of Change and Release Management and is recorded in the Configuration Management System. Only software from the DML is acceptable for use in a Release.

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Term

Definition

Deliverable

Something that must be provided to meet a commitment in a Service Level Agreement or a Contract. Deliverable is also used in a more informal way to mean a planned output of any Process.

Demand Management

Activities that understand and influence Customer demand for Services and the provision of Capacity to meet these demands. At a Strategic level Demand Management can involve analysis of Patterns of Business Actividad and User Profiles. At a Tactical level TI can involve use of Differential Charging to encourage Customers to use TI Services at less busy times. See Capacity Management.

Deming Cycle

Synonym for Plan Do Check Act.

Dependency

The direct or indirect reliance of one Process or Actividad upon another.

Deployment

(Service Transition) The Actividad responsible for movement of new or changed hardware, software, documentation, Process, etc to the Live Environment. Deployment is part of the Release and Deployment Management Process. See Rollout.

Depreciation

(Service Strategy) A measure of the reduction in value of an Asset over its life. This is based on wearing out, consumption or other reduction in the useful economic value.

Design

(Service Design) An Actividad or Process that identifies Requirements and then defines a solution that is able to meet these Requirements. See Service Design.

Detection

(Service Operation) A stage in the Incident Lifecycle. Detection results in the Incident becoming known to the Proveedor de Servicios. Detection can be automatic, or can be the result of a User logging an Incident.

Development

(Service Design) The Process responsible for creating or modifying an TI Service or Application. Also used to mean the Role or group that carries out Development work.

Development Environment

(Service Design) An Environment used to create or modify TI Services or Applications. Development Environments are not typically subjected to the same degree of control as Test Environments or Live Environments. See Development.

Diagnosis

(Service Operation) A stage in the Incident and Problem Lifecycles. The purpose of Diagnosis is to identify a Workaround for an Incident or the Root Cause of a Problem.

Diagnostic Script

(Service Operation) A structured set of questions used by Service Desk staff to ensure they ask the correct questions, and to help them Classify, Resolve and assign Incidents. Diagnostic Scripts may also be made available to Users to help them diagnose and resolve their own Incidents.

Differential Charging

A technique used to support Demand Management by charging different amounts for the same TI Service Function at different times.

Direct Cost

(Service Strategy) A cost of providing an TI Service which can be allocated in full to a specific Customer, Cost Centre, Project etc. For example cost of providing non-shared servers or software licenses. See Indirect Cost.

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Term

Definition

Directory Service

(Service Operation) An Application that manages information about TI Infrastructure available on a network, and corresponding User access Rights.

Do Nothing

(Service Design) A Recovery Option. The Proveedor de Servicios formally agrees with the Customer that Recovery of this TI Service will not be performed.

Document

Information in readable form. A Document may be paper or electronic. For example a Policy statement, Service Level Agreement, Incident Record, diagram of computer room layout. See Record.

Downtime

(Service Design) (Service Operation) The time when a Configuration Item or TI Service is not Available during its Agreed Service Time. The Availability of an TI Service is often calculated from Agreed Service Time and Downtime.

Driver

Something that influences Strategy, Objetivos or Requirements. For example new legislation or the actions of competitors.

Early Life Support

(Service Transition) Support provided for a new or Changed TI Service for a period of time after TI is Released. During Early Life Support the TI Proveedor de Servicios may review the KPIs, Service Levels and Monitoring Thresholds, and provide additional Resources for Incident and Problem Management.

Economies of scale

(Service Strategy) The reduction in average Cost that is possible from increasing the usage of an TI Service or Asset. See Economies of Scope.

Economies of scope

(Service Strategy) The reduction in Cost that is allocated to an TI Service by using an existing Asset for an additional purpose. For example delivering a new TI Service from existing TI Infrastructure. See Economies of Scale.

Effectiveness

(Continual Service Improvement) A measure of whether the Objetivos of a Process, Service or Actividad have been achieved. An Effective Process or Actividad is one that achieves its agreed Objetivos. See KPI.

Efficiency

(Continual Service Improvement) A measure of whether the right amount of resources have been used to deliver a Process, Service or Actividad. An Efficient Process achieves its Objetivos with the minimum amount of time, money, people or other resources. See KPI.

Emergency Change

(Service Transition) A Change that must be introduced as soon as possible. For example to resolve a Major Incident or implement a Security patch. The Change Management Process will normally have a specific Procedure for handling Emergency Changes. See Emergency Change Advisory Board (ECAB).

Emergency Change Advisory Board (ECAB)

(Service Transition) A sub-set of the Change Advisory Board who make decisions about high impact Emergency Changes. Membership of the ECAB may be decided at the time a meeting is called, and depends on the nature of the Emergency Change.

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Term

Definition

Environment

(Service Transition) A subset of the TI Infrastructure that is used for a particular purpose. For Example: Live Environment, Test Environment, Build Environment. TI is possible for multiple Environments to share a Configuration Item, for example Test and Live Environments may use different partitions on a single mainframe computer. Also used in the term Physical Environment to mean the accommodation, air conditioning, power system etc. Environment is also used as a generic term to mean the external conditions that influence or affect something.

Error

(Service Operation) A design fLey or malfunction that causes a Failure of one or more Configuration Items or TI Services. A mistake made by a person or a faulty Process that impacts a CI or TI Service is also an Error.

Escalation

(Service Operation) An Actividad that obtains additional Resources when these are needed to meet Service Level Targets or Customer expectations. Escalation may be needed within any TI Service Management Process, but is most commonly associated with Incident Management, Problem Management and the management of Customer complaints. There are two types of Escalation, Functional Escalation and Hierarchic Escalation.

eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL)

(Service Strategy) A framework to help Organisations guide their analysis and decisions on Service Sourcing Models and Strategies. eSCM-CL was developed by Carnegie Mellon University. See eSCM-SP.

eSourcing Capability Model for Proveedor de Servicioss (eSCM-SP)

(Service Strategy) A framework to help TI Proveedor de Servicioss develop their TI Service Management Capabilities from a Service Sourcing perspective. eSCM-SP was developed by Carnegie Mellon University. See eSCM-CL.

Estimation

The use of experience to provide an approximate value for a Metric or Cost. Estimation is also used in Capacity and Availability Management as the cheapest and least accurate Modelling method.

Evaluation

(Service Transition) The Process responsible for assessing a new or Changed TI Service to ensure that Risks have been managed and to help determine whether to proceed with the Change. Evaluation is also used to mean comparing an actual Outcome with the intended Outcome, or comparing one alternative with another.

Event

(Service Operation) A change of state which has significance for the management of a Configuration Item or TI Service. The term Event is also used to mean an Alert or notification created by any TI Service, Configuration Item or Monitoring tool. Events typically require TI Operations personnel to take actions, and often lead to Incidents being logged.

Event Management

(Service Operation) The Process responsible for managing Events throughout their Lifecycle. Event Management is one of the main Activities of TI Operations.

Exception Report

A Document containing details of one or more KPIs or other important targets that have exceeded defined Thresholds. Examples include SLA targets being missed or about to be missed, and a Performance Metric indicating a potential Capacity problem.

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Term

Definition

Expanded Incident Lifecycle

(Availability Management) Detailed stages in the Lifecycle of an Incident. The stages are Detection, Diagnosis, Repair, Recovery, Restoration. The Expanded Incident Lifecycle is used to help understand all contributions to the Impact of Incidents and to Plan how these could be controlled or reduced.

External Customer

A Customer who works for a different Business to the TI Proveedor de Servicios. See External Proveedor de Servicios, Internal Customer.

External Metric

A Metric that is used to measure the delivery of TI Service to a Customer. External Metrics are usually defined in SLAs and reported to Customers. See Internal Metric.

External Proveedor de Servicios

(Service Strategy) An TI Proveedor de Servicios which is part of a different Organisation to their Customer. An TI Proveedor de Servicios may have both Internal Customers and External Customers. See Type III Proveedor de Servicios.

External Sourcing

Synonym for Outsourcing.

Facilities Management

(Service Operation) The Function responsible for managing the physical Environment where the TI Infrastructure is located. Facilities Management includes all aspects of managing the physical Environment, for example power and cooling, building Access Management, and environmental Monitoring.

Failure

(Service Operation) Loss of ability to Operate to Specification, or to deliver the required output. The term Failure may be used when referring to TI Services, Processes, Activities, Configuration Items etc. A Failure often causes an Incident.

Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

An approach to assessing the potential Impact of Failures. FMEA involves analysing what would happen after Failure of each Configuration Item, all the way up to the effect on the Business. FMEA is often used in Information Security Management and in TI Service Continuity Planning.

Fast Recovery

(Service Design) A Recovery Option which is also known as Hot Standby. Provision is made to Recover the TI Service in a short period of time, typically less than 24 hours. Fast Recovery typically uses a dedicated Fixed Facility with computer Systems, and software configured ready to run the TI Services. Immediate Recovery may take up to 24 hours if there is a need to Restore data from Backups.

Fault

Synonym for Error.

Fault Tolerance

(Service Design) The ability of an TI Service or Configuration Item to continue to Operate correctly after Failure of a Component part. See Resilience, Countermeasure.

Fault Tree Analysis (FTA)

(Service Design) (Continual Service Improvement) A technique that can be used to determine the chain of Events that leads to a Problem. Fault Tree Analysis represents a chain of Events using Boolean notation in a diagram.

Financial Management

(Service Strategy) The Function and Processes responsible for managing an TI Proveedor de Servicios's Budgeting, Accounting and Charging Requirements.

Ernesto Vilches

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451

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Term

Definition

First-line Support

(Service Operation) The first level in a hierarchy of Support Groups involved in the resolution of Incidents. Each level contains more specialist skills, or has more time or other Resources. See Escalation.

Fishbone Diagram

Synonym for Ishikawa Diagram.

Fit for Purpose

An informal term used to describe a Process, Configuration Item, TI Service etc. that is capable of meeting its Objetivos or Service Levels. Being Fit for Purpose requires suitable Design, implementation, Control and maintenance.

Fixed Cost

(Service Strategy) A Cost that does not vary with TI Service usage. For example the cost of Server hardware. See Variable Cost.

Fixed Facility

(Service Design) A permanent building, available for use when needed by an TI Service Continuity Plan. See Recovery Option, Portable Facility.

Follow the Sun

(Service Operation) A methodology for using Service Desks and Support Groups around the world to provide seamless 24 * 7 Service. Calls, Incidents, Problems and Service Requests are passed between groups in different time zones.

Fulfilment

Performing Activities to meet a need or Requirement. For example by providing a new TI Service, or meeting a Service Request.

Function

A team or group of people and the tools they use to carry out one or more Processes or Activities. For example the Service Desk. The term Function also has two other meanings  An intended purpose of a Configuration Item, Person, Team, Process, or TI Service. For example one Function of an Email Service may be to store and forward outgoing mails, one Function of a Business Process may be to dispatch goods to Customers.  To perform the intended purpose correctly, "The computer is Functioning"

Functional Escalation

(Service Operation) Transferring an Incident, Problem or Change to a technical team with a higher level of expertise to assist in an Escalation.

Gap Analysis

(Continual Service Improvement) An Actividad which compares two sets of data and identifies the differences. Gap Analysis is commonly used to compare a set of Requirements with actual delivery. See Benchmarking.

Governance

Ensuring that Policies and Strategy are actually implemented, and that required Processes are correctly followed. Governance includes defining Roles and responsibilities, measuring and reporting, and taking actions to resolve any issues identified.

Gradual Recovery

(Service Design) A Recovery Option which is also known as Cold Standby. Provision is made to Recover the TI Service in a period of time greater than 72 hours. Gradual Recovery typically uses a Portable or Fixed Facility that has environmental support and network cabling, but no computer Systems. The hardware and software are installed as part of the TI Service Continuity Plan.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

Guideline

A Document describing Best Practice, that recommends what should be done. Compliance to a guideline is not normally enforced. See Standard.

Help Desk

(Service Operation) A point of contact for Users to log Incidents. A Help Desk is usually more technically focussed than a Service Desk and does not provide a Single Point of Contact for all interaction. The term Help Desk is often used as a synonym for Service Desk.

Hierarchic Escalation

(Service Operation) Informing or involving more senior levels of management to assist in an Escalation.

High Availability

(Service Design) An approach or Design that minimises or hides the effects of Configuration Item Failure on the Users of an TI Service. High Availability solutions are Designed to achieve an agreed level of Availability and make use of techniques such as Fault Tolerance, Resilience and fast Recovery to reduce the number of Incidents, and the Impact of Incidents.

Hot Standby

Synonym for Fast Recovery or Immediate Recovery.

Identity

(Service Operation) A unique name that is used to identify a User, person or Role. The Identity is used to grant Rights to that User, person, or Role. Example identities might be the username SmithJ or the Role "Change manager".

Immediate Recovery

(Service Design) A Recovery Option which is also known as Hot Standby. Provision is made to Recover the TI Service with no loss of Service. Immediate Recovery typically uses mirroring, load balancing and split site technologies.

Impact

(Service Operation) (Service Transition) A measure of the effect of an Incident, Problem or Change on Business Processes. Impact is often based on how Service Levels will be affected. Impact and Urgency are used to assign Priority.

Incident

(Service Operation) An unplanned interruption to an TI Service or a reduction in the Quality of an TI Service. Failure of a Configuration Item that has not yet impacted Service is also an Incident. For example Failure of one disk from a mirror set.

Incident Management

(Service Operation) The Process responsible for managing the Lifecycle of all Incidents. The primary Objetivo of Incident Management is to return the TI Service to Users as quickly as possible.

Incident Record

(Service Operation) A Record containing the details of an Incident. Each Incident record documents the Lifecycle of a single Incident.

Indirect Cost

(Service Strategy) A Cost of providing an TI Service which cannot be allocated in full to a specific Customer. For example Cost of providing shared Servers or software licenses. Also known as Overhead. See Direct Cost.

Information Security Management (ISM)

(Service Design) The Process that ensures the Confidentiality, Integrity and Availability of an Organisation's Assets, information, data and TI Services. Information Security Management usually forms part of an Organisational approach to Security Management which has a wider scope than the TI Proveedor de Servicios, and includes handling of paper, building access, phone calls etc., for the entire Organisation.

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453

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Term

Definition

Information Security Management System (ISMS)

(Service Design) The framework of Policy, Processes, Standards, Guidelines and tools that ensures an Organisation can achieve its Information Security Management Objetivos.

Information Security Policy

(Service Design) The Policy that governs the Organisation’s approach to Information Security Management.

Information Technology (TI)

The use of technology for the storage, communication or processing of information. The technology typically includes computers, telecommunications, Applications and other software. The information may include Business data, voice, images, video, etc. Information Technology is often used to support Business Processes through TI Services.

Infrastructure Service

An TI Service that is not directly used by the Business, but is required by the TI Proveedor de Servicios so they can provide other TI Services. For example Directory Services, naming services, or communication services.

Insourcing

Synonym for Internal Sourcing.

Integrity

(Service Design) A security principle that ensures data and Configuration Items are only modified by authorised personnel and Activities. Integrity considers all possible causes of modification, including software and hardware Failure, environmental Events, and human intervention.

Interactive Voice Response (IVR)

(Service Operation) A form of Automatic Call Distribution that accepts User input, such as key presses and spoken commands, to identify the correct destination for incoming Calls.

Intermediate Recovery

(Service Design) A Recovery Option which is also known as Warm Standby. Provision is made to Recover the TI Service in a period of time between 24 and 72 hours. Intermediate Recovery typically uses a shared Portable or Fixed Facility that has computer Systems and network Components. The hardware and software will need to be configured, and data will need to be restored, as part of the TI Service Continuity Plan.

Internal Customer

A Customer who works for the same Business as the TI Proveedor de Servicios. See Internal Proveedor de Servicios, External Customer.

Internal Metric

A Metric that is used within the TI Proveedor de Servicios to Monitor the Efficiency, Effectiveness or Cost Effectiveness of the TI Proveedor de Servicios's internal Processes. Internal Metrics are not normally reported to the Customer of the TI Service. See External Metric.

Internal Rate of Return (IRR)

(Service Strategy) A technique used to help make decisions about Capital Expenditure. IRR calculates a figure that allows two or more alternative investments to be compared. A larger IRR indicates a better investment. See Net Present Value, Return on Investment.

Internal Proveedor de Servicios

(Service Strategy) An TI Proveedor de Servicios which is part of the same Organisation as their Customer. An TI Proveedor de Servicios may have both Internal Customers and External Customers. See Type I Proveedor de Servicios, Type II Proveedor de Servicios, Insource.

Internal Sourcing

(Service Strategy) Using an Internal Proveedor de Servicios to manage TI Services. See Service Sourcing, Type I Proveedor de Servicios, Type II Proveedor de Servicios.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

International Organization for Standardization (ISO)

The International Organization for Standardization (ISO) is the world's largest developer of Standards. ISO is a non-governmental organization which is a network of the national standards institutes of 156 countries. Further information about ISO is available from http://www.iso.org/

International Standards Organisation

See International Organization for Standardization (ISO)

Internet Proveedor de Servicios (ISP)

An External Proveedor de Servicios that provides access to the Internet. Most ISPs also provide other TI Services such as web hosting.

Invocation

(Service Design) Initiation of the Pasos defined in a plan. For example initiating the TI Service Continuity Plan for one or more TI Services.

Ishikawa Diagram

(Service Operation) (Continual Service Improvement) A technique that helps a team to identify all the possible causes of a Problem. Originally devised by Kaoru Ishikawa, the output of this technique is a diagram that looks like a fishbone.

ISO 9000

A generic term that refers to a number of international Standards and Guidelines for Quality Management Systems. See http://www.iso.org/ for more information. See ISO.

ISO 9001

An international Standard for Quality Management Systems. See ISO 9000, Standard.

ISO/IEC 17799

(Continual Service Improvement) ISO Code of Practice for Information Security Management. See Standard.

ISO/IEC 20000

ISO Specification and Code of Practice for TI Service Management. ISO/IEC 20000 is aligned with ITIL® Best Practice.

ISO/IEC 27002

(Service Design) (Continual Service Improvement) ISO Specification for Information Security Management. The corresponding Code of Practice is ISO/IEC 17799. See Standard.

TI Directorate

(Continual Service Improvement) Senior Management within a Proveedor de Servicios, charged with developing and delivering TI services. Most commonly used in UK Government departments.

TI Infrastructure

All of the hardware, software, networks, facilities etc. that are required to Develop, Test, deliver, Monitor, Control or support TI Services. The term TI Infrastructure includes all of the Information Technology but not the associated people, Processes and documentation.

TI Operations

(Service Operation) Activities carried out by TI Operations Control, including Console Management, Job Scheduling, Backup and Restore, and Print and Output Management. TI Operations is also used as a synonym for Service Operation.

TI Operations Control

(Service Operation) The Function responsible for Monitoring and Control of the TI Services and TI Infrastructure. See Operations Bridge.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

TI Operations Management

(Service Operation) The Function within an TI Proveedor de Servicios which performs the daily Activities needed to manage TI Services and the supporting TI Infrastructure. TI Operations Management includes TI Operations Control and Facilities Management.

TI Service

A Service provided to one or more Customers by an TI Proveedor de Servicios. An TI Service is based on the use of Information Technology and supports the Customer's Business Processes. An TI Service is made up from a combination of people, Processes and technology and should be defined in a Service Level Agreement.

TI Service Continuity Management (ITSCM)

(Service Design) The Process responsible for managing Risks that could seriously impact TI Services. ITSCM ensures that the TI Proveedor de Servicios can always provide minimum agreed Service Levels, by reducing the Risk to an acceptable level and Planning for the Recovery of TI Services. ITSCM should be designed to support Business Continuity Management.

TI Service Continuity Plan

(Service Design) A Plan defining the Pasos required to Recover one or more TI Services. The Plan will also identify the triggers for Invocation, people to be involved, communications etc. The TI Service Continuity Plan should be part of a Business Continuity Plan.

TI Service Management (ITSM)

The implementation and management of Quality TI Services that meet the needs of the Business. TI Service Management is performed by TI Proveedor de Servicioss through an appropriate mix of people, Process and Information Technology. See Service Management.

TI Service Management Forum (itSMF)

The TI Service Management Forum is an independent Organisation dedicated to promoting a professional approach to TI Service Management. The itSMF is a not-for-profit membership Organisation with representation in many countries around the world (itSMF Chapters). The itSMF and its membership contribute to the development of ITIL® and associated TI Service Management Standards. See http://www.itsmf.com/ for more information.

TI Proveedor de Servicios

(Service Strategy) A Proveedor de Servicios that provides TI Services to Internal Customers or External Customers.

TI Steering Group (ISG)

A formal group that is responsible for ensuring that Business and TI Proveedor de Servicios Strategies and Plans are closely aligned. An TI Steering Group includes senior representatives from the Business and the TI Proveedor de Servicios.

ITIL

A set of Best Practice guidance for TI Service Management. ITIL® is owned by the OGC and consists of a series of publications giving guidance on the provision of Quality TI Services, and on the Processes and facilities needed to support them. See http://www.itil.co.uk/ for more information.

Job Description

A Document which defines the Roles, responsibilities, skills and knowledge required by a particular person. One Job Description can include multiple Roles, for example the Roles of Configuration Manager and Change Manager may be carried out by one person.

Job Scheduling

(Service Operation) Planning and managing the execution of software tasks that are required as part of an TI Service. Job Scheduling is carried out by TI Operations Management, and is often automated using software tools that run batch or online tasks at specific times of the day, week, month or year.

Ernesto Vilches

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456

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Term

Definition

Kano Model

(Service Strategy) A Model developed by Noriaki Kano that is used to help understand Customer preferences. The Kano Model considers Attributes of an TI Service grouped into áreas such as Basic Factors, Excitement Factors, Performance Factors etc.

Kepner & Tregoe Analysis

(Service Operation) (Continual Service Improvement) A structured approach to Problem solving. The Problem is analysed in terms of what, where, when and extent. Possible causes are identified. The most probable cause is tested. The true cause is verified.

Key Performance Indicator (KPI)

(Continual Service Improvement) A Metric that is used to help manage a Process, TI Service or Actividad. Many Metrics may be measured, but only the most important of these are defined as KPIs and used to actively manage and report on the Process, TI Service or Actividad. KPIs should be selected to ensure that Efficiency, Effectiveness, and Cost Effectiveness are all managed. See Critical Success Factor.

Knowledge Base

(Service Transition) A logical database containing the data used by the Service Knowledge Management System.

Knowledge Management

(Service Transition) The Process responsible for gathering, analysing, storing and sharing knowledge and information within an Organisation. The primary purpose of Knowledge Management is to improve Efficiency by reducing the need to rediscover knowledge. See Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom, Service Knowledge Management System.

Known Error

(Service Operation) A Problem that has a documented Root Cause and a Workaround. Known Errors are created and managed throughout their Lifecycle by Problem Management. Known Errors may also be identified by Development or Suppliers.

Known Error Database (KEDB)

(Service Operation) A database containing all Known Error Records. This database is created by Problem Management and used by Incident and Problem Management. The Known Error Database is part of the Service Knowledge Management System.

Known Error Record

(Service Operation) A Record containing the details of a Known Error. Each Known Error Record documents the Lifecycle of a Known Error, including the Estado, Root Cause and Workaround. In some implementations a Known Error is documented using additional fields in a Problem Record.

Lifecycle

The various stages in the life of an TI Service, Configuration Item, Incident, Problem, Change etc. The Lifecycle defines the Categories for Estado and the Estado transitions that are permitted. For example:  The Lifecycle of an Application includes Requirements, Design, Build, Deploy, Operate, Optimise.  The Expanded Incident Lifecycle includes Detect, Respond, Diagnose, Repair, Recover, Restore.  The lifecycle of a Server may include: Ordered, Received, In Test, Live, Disposed etc.

Line of Service (LOS)

(Service Strategy) A Core Service or Supporting Service that has multiple Service Level Packages. A line of Service is managed by a Product Manager and each Service Level Package is designed to support a particular market segment.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

Live

(Service Transition) Refers to an TI Service or Configuration Item that is being used to deliver Service to a Customer.

Live Environment

(Service Transition) A controlled Environment containing Live Configuration Items used to deliver TI Services to Customers.

Maintainability

(Service Design) A measure of how quickly and Effectively a Configuration Item or TI Service can be restored to normal working after a Failure. Maintainability is often measured and reported as MTRS. Maintainability is also used in the context of Software or TI Service Development to mean ability to be Changed or Repaired easily.

Major Incident

(Service Operation) The highest Category of Impact for an Incident. A Major Incident results in significant disruption to the Business.

Managed Services

(Service Strategy) A perspective on TI Services which emphasizes the fact that they are managed. The term Managed Services is also used as a synonym for Outsourced TI Services.

Management Information

Information that is used to support decision making by managers. Management Information is often generated automatically by tools supporting the various TI Service Management Processes. Management Information often includes the values of KPIs such as "Percentage of Changes leading to Incidents", or "first time fix rate".

Management of Risk (MoR)

The OGC methodology for managing Risks. MoR includes all the Activities required to identify and Control the exposure to Risk which may have an impact on the achievement of an Organisation’s Business Objetivos. See http://www.m-o-r.org/ for more details.

Management System

The framework of Policy, Processes and Functions that ensures an Organisation can achieve its Objetivos.

Manual Workaround

A Workaround that requires manual intervention. Manual Workaround is also used as the name of a Recovery Option in which The Business Process Operates without the use of TI Services. This is a temporary measure and is usually combined with another Recovery Option.

Marginal Cost

(Service Strategy) The Cost of continuing to provide the TI Service. Marginal Cost does not include investment already made, for example the cost of developing new software and delivering training.

Market Space

(Service Strategy) All opportunities that an TI Proveedor de Servicios could exploit to meet business needs of Customers. The Market Space identifies the possible TI Services that an TI Proveedor de Servicios may wish to consider delivering.

Maturity

(Continual Service Improvement) A measure of the Reliability, Efficiency and Effectiveness of a Process, Function, Organisation etc. The most mature Processes and Functions are formally aligned to Business Objetivos and Strategy, and are supported by a framework for continual improvement.

Maturity Level

A named level in a Maturity model such as the Carnegie Mellon Capability Maturity Model Integration.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

Mean Time Between Failures (MTBF)

(Service Design) A Metric for measuring and reporting Reliability. MTBF is the average time that a Configuration Item or TI Service can perform its agreed Function without interruption. This is measured from when the CI or TI Service starts working, until TI next fails.

Mean Time Between Service Incidents (MTBSI)

(Service Design) A Metric used for measuring and reporting Reliability. MTBSI is the mean time from when a System or TI Service fails, until TI next fails. MTBSI is equal to MTBF + MTRS.

Mean Time To Repair (MTTR)

The average time taken to repair a Configuration Item or TI Service after a Failure. MTTR is measured from when the CI or TI Service fails until TI is Repaired. MTTR does not include the time required to Recover or Restore. MTTR is sometimes incorrectly used to mean Mean Time to Restore Service.

Mean Time to Restore Service (MTRS)

The average time taken to Restore a Configuration Item or TI Service after a Failure. MTRS is measured from when the CI or TI Service fails until TI is fully Restored and delivering its normal functionality. See Maintainability, Mean Time to Repair.

Metric

(Continual Service Improvement) Something that is measured and reported to help manage a Process, TI Service or Actividad. See KPI.

Middleware

(Service Design) Software that connects two or more software Components or Applications. Middleware is usually purchased from a Supplier, rather than developed within the TI Proveedor de Servicios. See Off the Shelf.

Mission Statement

The Mission Statement of an Organisation is a short but complete description of the overall purpose and intentions of that Organisation. TI states what is to be achieved, but not how this should be done.

Model

A representation of a System, Process, TI Service, Configuration Item etc. that is used to help understand or predict future behaviour.

Modelling

A technique that is used to predict the future behaviour of a System, Process, TI Service, Configuration Item etc. Modelling is commonly used in Financial Management, Capacity Management and Availability Management.

Monitor Control Loop

(Service Operation) Monitoring the output of a Task, Process, TI Service or Configuration Item; comparing this output to a predefined norm; and taking appropriate action based on this comparison.

Monitoring

(Service Operation) Repeated observation of a Configuration Item, TI Service or Process to detect Events and to ensure that the current estado is known.

Near-Shore

(Service Strategy) Provision of Services from a country near the country where the Customer is based. This can be the provision of an TI Service, or of supporting Functions such as Service Desk. See On-shore, Off-shore.

Net Present Value (NPV)

(Service Strategy) A technique used to help make decisions about Capital Expenditure. NPV compares cash inflows to cash outflows. Positive NPV indicates that an investment is worthwhile. See Internal Rate of Return, Return on Investment.

Ernesto Vilches

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459

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Term

Definition

Notional Charging

(Service Strategy) An approach to Charging for TI Services. Charges to Customers are calculated and Customers are informed of the charge, but no money is actually transferred. Notional Charging is sometimes introduced to ensure that Customers are aware of the Costs they incur, or as a stage during the introduction of real Charging.

Objetivo

The defined purpose or aim of a Process, an Actividad or an Organisation as a whole. Objetivos are usually expressed as measurable targets. The term Objetivo is also informally used to mean a Requirement. See Outcome.

Off the Shelf

Synonym for Commercial Off the Shelf.

Office of Government Commerce (OGC)

OGC owns the ITIL® brand (copyright and trademark). OGC is a UK Government department that supports the delivery of the government's procurement agenda through its work in collaborative procurement and in raising levels of procurement skills and capability with departments. TI also provides support for complex public sector projects.

Office of Public Sector Information (OPSI)

OPSI license the Crown Copyright material used in the ITIL® publications. They are a UK Government department who provide online access to UK legislation, license the re-use of Crown copyright material, manage the Information Fair Trader Scheme, maintain the Government’s Information Asset Register and provide advice and guidance on official publishing and Crown copyright.

Off-shore

(Service Strategy) Provision of Services from a location outside the country where the Customer is based, often in a different continent. This can be the provision of an TI Service, or of supporting Functions such as Service Desk. See On-shore, Near-shore.

On-shore

(Service Strategy) Provision of Services from a location within the country where the Customer is based. See Off-shore, Near-shore.

Operate

To perform as expected. A Process or Configuration Item is said to Operate if TI is delivering the Required outputs. Operate also means to perform one or more Operations. For example, to Operate a computer is to do the day-to-day Operations needed for TI to perform as expected.

Operation

(Service Operation) Day-to-day management of an TI Service, System, or other Configuration Item. Operation is also used to mean any pre-defined Actividad or Transaction. For example loading a magnetic tape, accepting money at a point of sale, or reading data from a disk drive.

Operational

The lowest of three levels of Planning and delivery (Strategic, Tactical, Operational). Operational Activities include the day-to-day or short term Planning or delivery of a Business Process or TI Service Management Process. The term Operational is also a synonym for Live.

Operational Cost

Cost resulting from running the TI Services. Often repeating payments. For example staff costs, hardware maintenance and electricity (also known as "current expenditure" or "revenue expenditure"). See Capital Expenditure.

Operational Expenditure (OPEX)

Synonym for Operational Cost.

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460

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Term

Definition

Operational Level Agreement (OLA)

(Service Design) (Continual Service Improvement) An Agreement between an TI Proveedor de Servicios and another part of the same Organisation. An OLA supports the TI Proveedor de Servicios's delivery of TI Services to Customers. The OLA defines the goods or Services to be provided and the responsibilities of both parties. For example there could be an OLA  between the TI Proveedor de Servicios and a procurement department to obtain hardware in agreed times  between the Service Desk and a Support Group to provide Incident Resolution in agreed times. See Service Level Agreement.

Operations Bridge

(Service Operation) A physical location where TI Services and TI Infrastructure are monitored and managed.

Operations Control

Synonym for TI Operations Control.

Operations Management

Synonym for TI Operations Management.

Opportunity Cost

(Service Strategy) A Cost that is used in deciding between investment choices. Opportunity Cost represents the revenue that would have been generated by using the Resources in a different way. For example the Opportunity Cost of purchasing a new Server may include not carrying out a Service Improvement Actividad that the money could have been spent on. Opportunity cost analysis is used as part of a decision making processes, but is not treated as an actual Cost in any financial statement.

Optimise

Review, Plan and request Changes, in order to obtain the maximum Efficiency and Effectiveness from a Process, Configuration Item, Application etc.

Organisation

A company, legal entity or other institution. Examples of Organisations that are not companies include International Standards Organisation or itSMF. The term Organisation is sometimes used to refer to any entity which has People, Resources and Budgets. For example a Project or Business UnTI.

Outcome

The result of carrying out an Actividad; following a Process; delivering an TI Service etc. The term Outcome is used to refer to intended results, as well as to actual results. See Objetivo.

Outsourcing

(Service Strategy) Using an External Proveedor de Servicios to manage TI Services. See Service Sourcing, Type III Proveedor de Servicios.

Overhead

Synonym for Indirect cost

Pain Value Analysis

(Service Operation) A technique used to help identify the Business Impact of one or more Problems. A formula is used to calculate Pain Value based on the number of Users affected, the duration of the Downtime, the Impact on each User, and the cost to the Business (if known).

Pareto Principle

(Service Operation) A technique used to prioritise Activities. The Pareto Principle says that 80% of the value of any Actividad is created with 20% of the effort. Pareto Analysis is also used in Problem Management to prioritise possible Problem causes for investigation.

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Term

Definition

Partnership

A relationship between two Organisations which involves working closely together for common Metas or mutual benefTI. The TI Proveedor de Servicios should have a Partnership with the Business, and with Third Parties who are critical to the delivery of TI Services. See Value Network.

Passive Monitoring

(Service Operation) Monitoring of a Configuration Item, an TI Service or a Process that relies on an Alert or notification to discover the current estado. See Active Monitoring.

Pattern of Business Actividad (PBA)

(Service Strategy) A Workload profile of one or more Business Activities. Patterns of Business Actividad are used to help the TI Proveedor de Servicios understand and plan for different levels of Business Actividad. See User Profile.

Percentage utilisation

(Service Design) The amount of time that a Component is busy over a given period of time. For example, if a CPU is busy for 1800 seconds in a one hour period, its utilisation is 50%

Performance

A measure of what is achieved or delivered by a System, person, team, Process, or TI Service.

Performance Anatomy

(Service Strategy) An approach to Organisational Culture that integrates, and actively manages, leadership and strategy, people development, technology enablement, performance management and innovation.

Performance Management

(Continual Service Improvement) The Process responsible for day-to-day Capacity Management Activities. These include Monitoring, Threshold detection, Performance analysis and Tuning, and implementing Changes related to Performance and Capacity.

Pilot

(Service Transition) A limited Deployment of an TI Service, a Release or a Process to the Live Environment. A Pilot is used to reduce Risk and to gain User feedback and Acceptance. See Test, Evaluation.

Plan

A detailed proposal which describes the Activities and Resources needed to achieve an Objetivo. For example a Plan to implement a new TI Service or Process. ISO/IEC 20000 requires a Plan for the management of each TI Service Management Process.

Plan-Do-CheckAct

(Continual Service Improvement) A four stage cycle for Process management, attributed to Edward Deming. Plan-Do-Check-Act is also called the Deming Cycle. PLAN: Design or revise Processes that support the TI Services. DO: Implement the Plan and manage the Processes. CHECK: Measure the Processes and TI Services, compare with Objetivos and produce reports ACT: Plan and implement Changes to improve the Processes.

Planned Downtime

(Service Design) Agreed time when an TI Service will not be available. Planned Downtime is often used for maintenance, upgrades and testing. See Change Window, Downtime.

Planning

An Actividad responsible for creating one or more Plans. For example, Capacity Planning.

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Term

Definition

PMBOK

A Project management Standard maintained and published by the Project Management Institute. PMBOK stands for Project Management Body of Knowledge. See http://www.pmi.org/ for more information. See PRINCE2.

Policy

Formally documented management expectations and intentions. Policies are used to direct decisions, and to ensure consistent and appropriate development and implementation of Processes, Standards, Roles, Activities, TI Infrastructure etc.

Portable Facility

(Service Design) A prefabricated building, or a large vehicle, provided by a Third Party and moved to a site when needed by an TI Service Continuity Plan. See Recovery Option, Fixed Facility.

Post Implementation Review (PIR)

A Review that takes place after a Change or a Project has been implemented. A PIR determines if the Change or Project was successful, and identifies opportunities for improvement.

Practice

A way of working, or a way in which work must be done. Practices can include Activities, Processes, Functions, Standards and Guidelines. See Best Practice.

Prerequisite for Success (PFS)

An Actividad that needs to be completed, or a condition that needs to be met, to enable successful implementation of a Plan or Process. A PFS is often an output from one Process that is a required input to another Process.

Pricing

(Service Strategy) The Actividad for establishing how much Customers will be Charged.

PRINCE2

The standard UK government methodology for Project management. See http://www.ogc.gov.uk/prince2/ for more information. See PMBOK.

Priority

(Service Transition) (Service Operation) A Category used to identify the relative importance of an Incident, Problem or Change. Priority is based on Impact and Urgency, and is used to identify required times for actions to be taken. For example the SLA may state that Priority2 Incidents must be resolved within 12 hours.

Proactive Monitoring

(Service Operation) Monitoring that looks for patterns of Events to predict possible future Failures. See Reactive Monitoring.

Proactive Problem Management

(Service Operation) Part of the Problem Management Process. The Objetivo of Proactive Problem Management is to identify Problems that might otherwise be missed. Proactive Problem Management analyses Incident Records, and uses data collected by other TI Service Management Processes to identify trends or significant Problems.

Problem

(Service Operation) A cause of one or more Incidents. The cause is not usually known at the time a Problem Record is created, and the Problem Management Process is responsible for further investigation.

Problem Management

(Service Operation) The Process responsible for managing the Lifecycle of all Problems. The primary Objetivos of Problem Management are to prevent Incidents from happening, and to minimise the Impact of Incidents that cannot be prevented.

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Term

Definition

Problem Record

(Service Operation) A Record containing the details of a Problem. Each Problem Record documents the Lifecycle of a single Problem.

Procedure

A Document containing Pasos that specify how to achieve an Actividad. Procedures are defined as part of Processes. See Work Instruction.

Process

A structured set of Activities designed to accomplish a specific Objetivo. A Process takes one or more defined inputs and turns them into defined outputs. A Process may include any of the Roles, responsibilities, tools and management Controls required to reliably deliver the outputs. A Process may define Policies, Standards, Guidelines, Activities, and Work Instructions if they are needed.

Process Control

The Actividad of planning and regulating a Process, with the Objetivo of performing the Process in an Effective, Efficient, and consistent manner.

Process Manager

A Role responsible for Operational management of a Process. The Process Manager's responsibilities include Planning and co-ordination of all Activities required to carry out, monitor and report on the Process. There may be several Process Managers for one Process, for example regional Change Managers or TI Service Continuity Managers for each data centre. The Process Manager Role is often assigned to the person who carries out the Process Owner Role, but the two Roles may be separate in larger Organisations.

Process Owner

A Role responsible for ensuring that a Process is Fit for Purpose. The Process Owner’s responsibilities include sponsorship, Design, Change Management and continual improvement of the Process and its Metrics. This Role is often assigned to the same person who carries out the Process Manager Role, but the two Roles may be separate in larger Organisations.

Production Environment

Synonym for Live Environment.

Profit Centre

(Service Strategy) A Business Unit which charges for Services provided. A Profit Centre can be created with the Objetivo of making a profit, recovering Costs, or running at a loss. An TI Proveedor de Servicios can be run as a Cost Centre or a Profit Centre.

pro-forma

A template, or example Document containing example data that will be replaced with the real values when these are available.

Programme

A number of Projects and Activities that are planned and managed together to achieve an overall set of related Objetivos and other Outcomes.

Project

A temporary Organisation, with people and other Assets required to achieve an Objetivo or other Outcome. Each Project has a Lifecycle that typically includes initiation, Planning, execution, Closure etc. Projects are usually managed using a formal methodology such as PRINCE2.

Projected Service Outage (PSO)

(Service Transition) A Document that identifies the effect of planned Changes, maintenance Activities and Test Plans on agreed Service Levels.

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2)

See PRINCE2

Ernesto Vilches

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464

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Term

Definition

Qualification

(Service Transition) An Actividad that ensures that TI Infrastructure is appropriate, and correctly configured, to support an Application or TI Service. See Validation.

Quality

The ability of a product, Service, or Process to provide the intended value. For example, a hardware Component can be considered to be of high Quality if TI performs as expected and delivers the required Reliability. Process Quality also requires an ability to monitor Effectiveness and Efficiency, and to improve them if necessary. See Quality Management System.

Quality Assurance (QA)

(Service Transition) The Process responsible for ensuring that the Quality of a product, Service or Process will provide its intended Value.

Quality Management System (QMS)

(Continual Service Improvement) The set of Processes responsible for ensuring that all work carried out by an Organisation is of a suitable Quality to reliably meet Business Objetivos or Service Levels. See ISO 9000.

Quick Win

(Continual Service Improvement) An improvement Actividad which is expected to provide a Return on Investment in a short period of time with relatively small Cost and effort. See Pareto Principle.

RACI

(Service Design) (Continual Service Improvement) A Model used to help define Roles and Responsibilities. RACI stands for Responsible, Accountable, Consulted and Informed. See Stakeholder.

Reactive Monitoring

(Service Operation) Monitoring that takes action in response to an Event. For example submitting a batch job when the previous job completes, or logging an Incident when an Error occurs. See Proactive Monitoring.

Reciprocal Arrangement

(Service Design) A Recovery Option. An agreement between two Organisations to share resources in an emergency. For example, Computer Room space or use of a mainframe.

Record

A Document containing the results or other output from a Process or Actividad. Records are evidence of the fact that an Actividad took place and may be paper or electronic. For example, an Audit report, an Incident Record, or the minutes of a meeting.

Recovery

(Service Design) (Service Operation) Returning a Configuration Item or an TI Service to a working state. Recovery of an TI Service often includes recovering data to a known consistent state. After Recovery, further Pasos may be needed before the TI Service can be made available to the Users (Restoration).

Recovery Option

(Service Design) A Strategy for responding to an interruption to Service. Commonly used Strategies are Do Nothing, Manual Workaround, Reciprocal Arrangement, Gradual Recovery, Intermediate Recovery, Fast Recovery, Immediate Recovery. Recovery Options may make use of dedicated facilities, or Third Party facilities shared by multiple Businesses.

Ernesto Vilches

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465

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Term

Definition

Recovery Point Objetivo (RPO)

(Service Operation) The maximum amount of data that may be lost when Service is Restored after an interruption. Recovery Point Objetivo is expressed as a length of time before the Failure. For example a Recovery Point Objetivo of one day may be supported by daily Backups, and up to 24 hours of data may be lost. Recovery Point Objetivos for each TI Service should be negotiated, agreed and documented, and used as Requirements for Service Design and TI Service Continuity Plans.

Recovery Time Objetivo (RTO)

(Service Operation) The maximum time allowed for recovery of an TI Service following an interruption. The Service Level to be provided may be less than normal Service Level Targets. Recovery Time Objetivos for each TI Service should be negotiated, agreed and documented. See Business Impact Analysis.

Redundancy

Synonym for Fault Tolerance. The term Redundant also has a generic meaning of obsolete, or no longer needed.

Relationship

A connection or interaction between two people or things. In Business Relationship Management TI is the interaction between the TI Proveedor de Servicios and the Business. In Configuration Management TI is a link between two Configuration Items that identifies a dependency or connection between them. For example Applications may be linked to the Servers they run on, TI Services have many links to all the CIs that contribute to them.

Relationship Processes

The ISO/IEC 20000 Process group that includes Business Relationship Management and Supplier Management.

Release

(Service Transition) A collection of hardware, software, documentation, Processes or other Components required to implement one or more approved Changes to TI Services. The contents of each Release are managed, Tested, and Deployed as a single entity.

Release and Deployment Management

(Service Transition) The Process responsible for both Release Management and Deployment.

Release Identification

(Service Transition) A naming convention used to uniquely identify a Release. The Release Identification typically includes a reference to the Configuration Item and a version number. For example Microsoft Office 2003 SR2.

Release Management

(Service Transition) The Process responsible for Planning, scheduling and controlling the movement of Releases to Test and Live Environments. The primary Objetivo of Release Management is to ensure that the integrity of the Live Environment is protected and that the correct Components are released. Release Management is part of the Release and Deployment Management Process.

Release Process

The name used by ISO/IEC 20000 for the Process group that includes Release Management. This group does not include any other Processes. Release Process is also used as a synonym for Release Management Process.

Release Record

(Service Transition) A Record in the CMDB that defines the content of a Release. A Release Record has Relationships with all Configuration Items that are affected by the Release.

Ernesto Vilches

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466

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Term

Definition

Release Unit

(Service Transition) Components of an TI Service that are normally Released together. A Release Unit typically includes sufficient Components to perform a useful Function. For example one Release Unit could be a Desktop PC, including Hardware, Software, Licenses, Documentation etc. A different Release Unit may be the complete Payroll Application, including TI Operations Procedures and User training.

Release Window

Synonym for Change Window.

Reliability

(Service Design) (Continual Service Improvement) A measure of how long a Configuration Item or TI Service can perform its agreed Function without interruption. Usually measured as MTBF or MTBSI. The term Reliability can also be used to state how likely TI is that a Process, Function etc. will deliver its required outputs. See Availability.

Remediation

(Service Transition) Recovery to a known state after a failed Change or Release.

Repair

(Service Operation) The replacement or correction of a failed Configuration Item.

Request for Change (RFC)

(Service Transition) A formal proposal for a Change to be made. An RFC includes details of the proposed Change, and may be recorded on paper or electronically. The term RFC is often misused to mean a Change Record, or the Change itself.

Request Fulfilment

(Service Operation) The Process responsible for managing the Lifecycle of all Service Requests.

Requirement

(Service Design) A formal statement of what is needed. For example a Service Level Requirement, a Project Requirement or the required Deliverables for a Process. See Statement of Requirements.

Resilience

(Service Design) The ability of a Configuration Item or TI Service to resist Failure or to Recover quickly following a Failure. For example, an armoured cable will resist failure when put under stress. See Fault Tolerance.

Resolution

(Service Operation) Action taken to repair the Root Cause of an Incident or Problem, or to implement a Workaround. In ISO/IEC 20000, Resolution Processes is the Process group that includes Incident and Problem Management.

Resolution Processes

The ISO/IEC 20000 Process group that includes Incident Management and Problem Management.

Resource

(Service Strategy) A generic term that includes TI Infrastructure, people, money or anything else that might help to deliver an TI Service. Resources are considered to be Assets of an Organisation. See Capability, Service Asset.

Response Time

A measure of the time taken to complete an Operation or Transaction. Used in Capacity Management as a measure of TI Infrastructure Performance, and in Incident Management as a measure of the time taken to answer the phone, or to start Diagnosis.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

Responsiveness

A measurement of the time taken to respond to something. This could be Response Time of a Transaction, or the speed with which an TI Proveedor de Servicios responds to an Incident or Request for Change etc.

Restoration of Service

See Restore.

Restore

(Service Operation) Taking action to return an TI Service to the Users after Repair and Recovery from an Incident. This is the primary Objetivo of Incident Management.

Retire

(Service Transition) Permanent removal of an TI Service, or other Configuration Item, from the Live Environment. Retired is a stage in the Lifecycle of many Configuration Items.

Return on Investment (ROI)

(Service Strategy) (Continual Service Improvement) A measurement of the expected benefit of an investment. In the simplest sense TI is the net profit of an investment divided by the net worth of the assets invested. See Net Present Value, Value on Investment.

Return to Normal

(Service Design) The phase of an TI Service Continuity Plan during which full normal operations are resumed. For example, if an alternate data centre has been in use, then this phase will bring the primary data centre back into operation, and restore the ability to invoke TI Service Continuity Plans again.

Review

An evaluation of a Change, Problem, Process, Project etc. Reviews are typically carried out at predefined points in the Lifecycle, and especially after Closure. The purpose of a Review is to ensure that all Deliverables have been provided, and to identify opportunities for improvement. See Post Implementation Review.

Rights

(Service Operation) Entitlements, or permissions, granted to a User or Role. For example the Right to modify particular data, or to authorize a Change.

Risk

A possible Event that could cause harm or loss, or affect the ability to achieve Objetivos. A Risk is measured by the probability of a Threat, the Vulnerability of the Asset to that Threat, and the Impact TI would have if TI occurred.

Risk Assessment

The initial Pasos of Risk Management. Analysing the value of Assets to the business, identifying Threats to those Assets, and evaluating how Vulnerable each Asset is to those Threats. Risk Assessment can be quantitative (based on numerical data) or qualitative.

Risk Management

The Process responsible for identifying, assessing and controlling Risks. See Risk Assessment.

Role

A set of responsibilities, Activities and authorities granted to a person or team. A Role is defined in a Process. One person or team may have multiple Roles, for example the Roles of Configuration Manager and Change Manager may be carried out by a single person.

Rollout

(Service Transition) Synonym for Deployment. Most often used to refer to complex or phased Deployments or Deployments to multiple locations.

Root Cause

(Service Operation) The underlying or original cause of an Incident or Problem.

Ernesto Vilches

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468

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Term

Definition

Root Cause Analysis (RCA)

(Service Operation) An Actividad that identifies the Root Cause of an Incident or Problem. RCA typically concentrates on TI Infrastructure failures. See Service Failure Analysis.

Running Costs

Synonym for Operational Costs

Scalability

The ability of an TI Service, Process, Configuration Item etc. to perform its agreed Function when the Workload or Scope changes.

Scope

The boundary, or extent, to which a Process, Procedure, Certification, Contract etc. applies. For example the Scope of Change Management may include all Live TI Services and related Configuration Items, the Scope of an ISO/IEC 20000 Certificate may include all TI Services delivered out of a named data centre.

Second-line Support

(Service Operation) The second level in a hierarchy of Support Groups involved in the resolution of Incidents and investigation of Problems. Each level contains more specialist skills, or has more time or other Resources.

Security

See Information Security Management

Security Management

Synonym for Information Security Management

Security Policy

Synonym for Information Security Policy

Separation of Concerns (SoC)

(Service Strategy) An approach to Designing a solution or TI Service that divides the problem into pieces that can be solved independently. This approach separates "what" is to be done from "how" TI is to be done.

Server

(Service Operation) A computer that is connected to a network and provides software Functions that are used by other computers.

Service

A means of delivering value to Customers by facilitating Outcomes Customers want to achieve without the ownership of specific Costs and Risks.

Service Acceptance Criteria (SAC)

(Service Transition) A set of criteria used to ensure that an TI Service meets its functionality and Quality Requirements and that the TI Proveedor de Servicios is ready to Operate the new TI Service when TI has been Deployed. See Acceptance.

Service Analytics

(Service Strategy) A technique used in the Assessment of the Business Impact of Incidents. Service Analytics Models the dependencies between Configuration Items, and the dependencies of TI Services on Configuration Items.

Service Asset

Any Capability or Resource of a Proveedor de Servicios. See Asset.

Service Asset and Configuration Management (SACM)

(Service Transition) The Process responsible for both Configuration Management and Asset Management.

Service Capacity Management (SCM)

(Service Design) (Continual Service Improvement) The Actividad responsible for understanding the Performance and Capacity of TI Services. The Resources used by each TI Service and the pattern of usage over time are collected, recorded, and analysed for use in the Capacity Plan. See Business Capacity Management, Component Capacity Management.

Ernesto Vilches

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469

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Term

Definition

Service Catalogue

(Service Design) A database or structured Document with information about all Live TI Services, including those available for Deployment. The Service Catalogue is the only part of the Service Portfolio published to Customers, and is used to support the sale and delivery of TI Services. The Service Catalogue includes information about deliverables, prices, contact points, ordering and request Processes. See Contract Portfolio.

Service Continuity Management

Synonym for TI Service Continuity Management.

Service Contract

(Service Strategy) A Contract to deliver one or more TI Services. The term Service Contract is also used to mean any Agreement to deliver TI Services, whether this is a legal Contract or an SLA. See Contract Portfolio.

Service Culture

A Customer oriented Culture. The major Objetivos of a Service Culture are Customer satisfaction and helping the Customer to achieve their Business Objetivos.

Service Design

(Service Design) A stage in the Lifecycle of an TI Service. Service Design includes a number of Processes and Functions and is the title of one of the Core ITIL® publications. See Design.

Service Design Package

(Service Design) Document(s) defining all aspects of an TI Service and its Requirements through each stage of its Lifecycle. A Service Design Package is produced for each new TI Service, major Change, or TI Service Retirement.

Service Desk

(Service Operation) The Single Point of Contact between the Proveedor de Servicios and the Users. A typical Service Desk manages Incidents and Service Requests, and also handles communication with the Users.

Service Failure Analysis (SFA)

(Service Design) An Actividad that identifies underlying causes of one or more TI Service interruptions. SFA identifies opportunities to improve the TI Proveedor de Servicios's Processes and tools, and not just the TI Infrastructure. SFA is a time constrained, project-like Actividad, rather than an ongoing process of analysis. See Root Cause Analysis.

Service Hours

(Service Design) (Continual Service Improvement) An agreed time period when a particular TI Service should be Available. For example, "Monday-Friday 08:00 to 17:00 except public holidays". Service Hours should be defined in a Service Level Agreement.

Service Improvement Plan (SIP)

(Continual Service Improvement) A formal Plan to implement improvements to a Process or TI Service.

Service Knowledge Management System (SKMS)

(Service Transition) A set of tools and databases that are used to manage knowledge and information. The SKMS includes the Configuration Management System, as well as other tools and databases. The SKMS stores, manages, updates, and presents all information that an TI Proveedor de Servicios needs to manage the full Lifecycle of TI Services.

Service Level

Measured and reported achievement against one or more Service Level Targets. The term Service Level is sometimes used informally to mean Service Level Target.

Ernesto Vilches

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470

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Term

Definition

Service Level Agreement (SLA)

(Service Design) (Continual Service Improvement) An Agreement between an TI Proveedor de Servicios and a Customer. The SLA describes the TI Service, documents Service Level Targets, and specifies the responsibilities of the TI Proveedor de Servicios and the Customer. A single SLA may cover multiple TI Services or multiple Customers. See Operational Level Agreement.

Service Level Management (SLM)

(Service Design) (Continual Service Improvement) The Process responsible for negotiating Service Level Agreements, and ensuring that these are met. SLM is responsible for ensuring that all TI Service Management Processes, Operational Level Agreements, and Underpinning Contracts, are appropriate for the agreed Service Level Targets. SLM monitors and reports on Service Levels, and holds regular Customer reviews.

Service Level Package (SLP)

(Service Strategy) A defined level of Utility and Warranty for a particular Service Package. Each SLP is designed to meet the needs of a particular Pattern of Business Actividad. See Line of Service.

Service Level Requirement (SLR)

(Service Design) (Continual Service Improvement) A Customer Requirement for an aspect of an TI Service. SLRs are based on Business Objetivos and are used to negotiate agreed Service Level Targets.

Service Level Target

(Service Design) (Continual Service Improvement) A commitment that is documented in a Service Level Agreement. Service Level Targets are based on Service Level Requirements, and are needed to ensure that the TI Service design is Fit for Purpose. Service Level Targets should be SMART, and are usually based on KPIs.

Service Maintenance Objetivo

(Service Operation) The expected time that a Configuration Item will be unavailable due to planned maintenance Actividad.

Service Management

Service Management is a set of specialized organizational capabilities for providing value to customers in the form of services.

Service Management Lifecycle

An approach to TI Service Management that emphasizes the importance of coordination and Control across the various Functions, Processes, and Systems necessary to manage the full Lifecycle of TI Services. The Service Management Lifecycle approach considers the Strategy, Design, Transition, Operation and Continuous Improvement of TI Services.

Service Manager

A manager who is responsible for managing the end-to-end Lifecycle of one or more TI Services. The term Service Manager is also used to mean any manager within the TI Proveedor de Servicios. Most commonly used to refer to a Business Relationship Manager, a Process Manager, an Account Manager or a senior manager with responsibility for TI Services overall.

Service Operation

(Service Operation) A stage in the Lifecycle of an TI Service. Service Operation includes a number of Processes and Functions and is the title of one of the Core ITIL® publications. See Operation.

Service Owner

(Continual Service Improvement) A Role which is accountable for the delivery of a specific TI Service.

Service Package

(Service Strategy) A detailed description of an TI Service that is available to be delivered to Customers. A Service Package includes a Service Level Package and one or more Core Services and Supporting Services.

Ernesto Vilches

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471

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Term

Definition

Service Pipeline

(Service Strategy) A database or structured Document listing all TI Services that are under consideration or Development, but are not yet available to Customers. The Service Pipeline provides a Business view of possible future TI Services and is part of the Service Portfolio which is not normally published to Customers.

Service Portfolio

(Service Strategy) The complete set of Services that are managed by a Proveedor de Servicios. The Service Portfolio is used to manage the entire Lifecycle of all Services, and includes three Categories: Service Pipeline (proposed or in Development); Service Catalogue (Live or available for Deployment); and Retired Services. See Service Portfolio Management, Contract Portfolio.

Service Portfolio Management (SPM)

(Service Strategy) The Process responsible for managing the Service Portfolio. Service Portfolio Management considers Services in terms of the Business value that they provide.

Service Potential

(Service Strategy) The total possible value of the overall Capabilities and Resources of the TI Proveedor de Servicios.

Proveedor de Servicios

(Service Strategy) An Organisation supplying Services to one or more Internal Customers or External Customers. Proveedor de Servicios is often used as an abbreviation for TI Proveedor de Servicios. See Type I Proveedor de Servicios, Type II Proveedor de Servicios, Type III Proveedor de Servicios.

Proveedor de Servicios Interface (SPI)

(Service Strategy) An interface between the TI Proveedor de Servicios and a User, Customer, Business Process, or a Supplier. Analysis of Proveedor de Servicios Interfaces helps to coordinate end-to-end management of TI Services.

Service Provisioning Optimization (SPO)

(Service Strategy) Analysing the finances and constraints of an TI Service to decide if alternative approaches to Service delivery might reduce Costs or improve Quality.

Service Reporting

(Continual Service Improvement) The Process responsible for producing and delivering reports of achievement and trends against Service Levels. Service Reporting should agree the format, content and frequency of reports with Customers.

Service Request

(Service Operation) A request from a User for information, or advice, or for a Standard Change or for Access to an TI Service. For example to reset a password, or to provide standard TI Services for a new User. Service Requests are usually handled by a Service Desk, and do not require an RFC to be submitted. See Request Fulfilment.

Service Sourcing

(Service Strategy) The Strategy and approach for deciding whether to provide a Service internally or to Outsource TI to an External Proveedor de Servicios. Service Sourcing also means the execution of this Strategy. Service Sourcing includes:  Internal Sourcing - Internal or Shared Services using Type I or Type II Proveedor de Servicioss.  Traditional Sourcing - Full Service Outsourcing using a Type III Proveedor de Servicios.  Multivendor Sourcing - Prime, Consortium or Selective Outsourcing using Type III Proveedor de Servicioss.

Ernesto Vilches

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472

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Term

Definition

Service Strategy

(Service Strategy) The title of one of the Core ITIL® publications. Service Strategy establishes an overall Strategy for TI Services and for TI Service Management.

Service Transition

(Service Transition) A stage in the Lifecycle of an TI Service. Service Transition includes a number of Processes and Functions and is the title of one of the Core ITIL® publications. See Transition.

Service Utility

(Service Strategy) The Functionality of an TI Service from the Customer's perspective. The Business value of an TI Service is created by the combination of Service Utility (what the Service does) and Service Warranty (how well TI does TI). See Utility.

Service Validation and Testing

(Service Transition) The Process responsible for Validation and Testing of a new or Changed TI Service. Service Validation and Testing ensures that the TI Service matches its Design Specification and will meet the needs of the Business.

Service Valuation

(Service Strategy) A measurement of the total Cost of delivering an TI Service, and the total value to the Business of that TI Service. Service Valuation is used to help the Business and the TI Proveedor de Servicios agree on the value of the TI Service.

Service Warranty

(Service Strategy) Assurance that an TI Service will meet agreed Requirements. This may be a formal Agreement such as a Service Level Agreement or Contract, or may be a marketing message or brand image. The Business value of an TI Service is created by the combination of Service Utility (what the Service does) and Service Warranty (how well TI does TI). See Warranty.

Serviceability

(Service Design) (Continual Service Improvement) The ability of a Third Party Supplier to meet the terms of their Contract. This Contract will include agreed levels of Reliability, Maintainability or Availability for a Configuration Item.

Shift

(Service Operation) A group or team of people who carry out a specific Role for a fixed period of time. For example there could be four shifts of TI Operations Control personnel to support an TI Service that is used 24 hours a day.

Simulation modelling

(Service Design) (Continual Service Improvement) A technique that creates a detailed Model to predict the behaviour of a Configuration Item or TI Service. Simulation Models can be very accurate but are expensive and time consuming to create. A Simulation Model is often created by using the actual Configuration Items that are being modelled, with artificial Workloads or Transactions. They are used in Capacity Management when accurate results are important. A simulation model is sometimes called a Performance Benchmark.

Single Point of Contact

(Service Operation) Providing a single consistent way to communicate with an Organisation or Business UnTI. For example, a Single Point of Contact for an TI Proveedor de Servicios is usually called a Service Desk.

Single Point of Failure (SPOF)

(Service Design) Any Configuration Item that can cause an Incident when TI fails, and for which a Countermeasure has not been implemented. A SPOF may be a person, or a Paso in a Process or Actividad, as well as a Component of the TI Infrastructure. See Failure.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

SLAM Chart

(Continual Service Improvement) A Service Level Agreement Monitoring Chart is used to help monitor and report achievements against Service Level Targets. A SLAM Chart is typically colour coded to show whether each agreed Service Level Target has been met, missed, or nearly missed during each of the previous 12 months.

SMART

(Service Design) (Continual Service Improvement) An acronym for helping to remember that targets in Service Level Agreements and Project Plans should be Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Timely.

Snapshot

(Service Transition) The current state of a Configuration as captured by a discovery tool. Also used as a synonym for Benchmark. See Baseline.

Source

See Service Sourcing.

Specification

A formal definition of Requirements. A Specification may be used to define technical or Operational Requirements, and may be internal or external. Many public Standards consist of a Code of Practice and a Specification. The Specification defines the Standard against which an Organisation can be Audited.

Stakeholder

All people who have an interest in an Organisation, Project, TI Service etc. Interesados may be interested in the Activities, targets, Resources, or Deliverables. Interesados may include Customers, Partners, employees, shareholders, owners, etc. See RACI.

Standard

A mandatory Requirement. Examples include ISO/IEC 20000 (an international Standard), an internal security Standard for Unix configuration, or a government Standard for how financial Records should be maintained. The term Standard is also used to refer to a Code of Practice or Specification published by a Standards Organisation such as ISO or BSI. See Guideline.

Standard Change

(Service Transition) A pre-approved Change that is low Risk, relatively common and follows a Procedure or Work Instruction. For example password reset or provision of standard equipment to a new employee. RFCs are not required to implement a Standard Change, and they are logged and tracked using a different mechanism, such as a Service Request. See Change Model.

Standard Operating Procedures (SOP)

(Service Operation) Procedures used by TI Operations Management.

Standby

(Service Design) Used to refer to Resources that are not required to deliver the Live TI Services, but are available to support TI Service Continuity Plans. For example a Standby data centre may be maintained to support Hot Standby, Warm Standby or Cold Standby arrangements.

Statement of requirements (SOR)

(Service Design) A Document containing all Requirements for a product purchase, or a new or changed TI Service. See Terms of Reference.

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Term

Definition

Estado

The name of a required field in many types of Record. TI shows the current stage in the Lifecycle of the associated Configuration Item, Incident, Problem etc.

Estado Accounting

(Service Transition) The Actividad responsible for recording and reporting the Lifecycle of each Configuration Item.

Storage Management

(Service Operation) The Process responsible for managing the storage and maintenance of data throughout its Lifecycle.

Strategic

(Service Strategy) The highest of three levels of Planning and delivery (Strategic, Tactical, Operational). Strategic Activities include Objetivo setting and long term Planning to achieve the overall Vision.

Strategy

(Service Strategy) A Strategic Plan designed to achieve defined Objetivos.

Super User

(Service Operation) A User who helps other Users, and assists in communication with the Service Desk or other parts of the TI Proveedor de Servicios. Super Users typically provide support for minor Incidents and training.

Supplier

(Service Strategy) (Service Design) A Third Party responsible for supplying goods or Services that are required to deliver TI services. Examples of suppliers include commodity hardware and software vendors, network and telecom providers, and Outsourcing Organisations. See Underpinning Contract, Supply Chain.

Supplier and Contract Database (SCMIS)

(Service Design) A database or structured Document used to manage Supplier Contracts throughout their Lifecycle. The SCMIS contains key Attributes of all Contracts with Suppliers, and should be part of the Service Knowledge Management System.

Supplier Management

(Service Design) The Process responsible for ensuring that all Contracts with Suppliers support the needs of the Business, and that all Suppliers meet their contractual commitments.

Supply Chain

(Service Strategy) The Activities in a Value Chain carried out by Suppliers. A Supply Chain typically involves multiple Suppliers, each adding value to the product or Service. See Value Network.

Support Group

(Service Operation) A group of people with technical skills. Support Groups provide the Technical Support needed by all of the TI Service Management Processes. See Technical Management.

Support Hours

(Service Design) (Service Operation) The times or hours when support is available to the Users. Typically this is the hours when the Service Desk is available. Support Hours should be defined in a Service Level Agreement, and may be different from Service Hours. For example, Service Hours may be 24 hours a day, but the Support Hours may be 07:00 to 19:00.

Supporting Service

(Service Strategy) A Service that enables or enhances a Core Service. For example a Directory Service or a Backup Service. See Service Package.

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Term

Definition

SWOT Analysis

(Continual Service Improvement) A technique that reviews and analyses the internal strengths and weaknesses of an Organisation and the external opportunities and threats which TI faces SWOT stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

System

A number of related things that work together to achieve an overall Objetivo. For example:  A computer System including hardware, software and Applications.  A management System, including multiple Processes that are planned and managed together. For example a Quality Management System.  A Database Management System or Operating System that includes many software modules that are designed to perform a set of related Functions.

System Management

The part of TI Service Management that focuses on the management of TI Infrastructure rather than Process.

Tactical

The middle of three levels of Planning and delivery (Strategic, Tactical, Operational). Tactical Activities include the medium term Plans required to achieve specific Objetivos, typically over a period of weeks to months.

Tag

(Service Strategy) A short code used to identify a Category. For example tags EC1, EC2, EC3 etc. might be used to identify different Customer outcomes when analysing and comparing Strategies. The term Tag is also used to refer to the Actividad of assigning Tags to things.

Technical Management

(Service Operation) The Function responsible for providing technical skills in support of TI Services and management of the TI Infrastructure. Technical Management defines the Roles of Support Groups, as well as the tools, Processes and Procedures required.

Technical Observation (TO)

(Continual Service Improvement) A technique used in Service Improvement, Problem investigation and Availability Management. Technical support staff meet to monitor the behaviour and Performance of an TI Service and make recommendations for improvement.

Technical Service

Synonym for Infrastructure Service.

Technical Support

Synonym for Technical Management.

Tension Metrics

(Continual Service Improvement) A set of related Metrics, in which improvements to one Metric have a negative effect on another. Tension Metrics are designed to ensure that an appropriate balance is achieved.

Terms of Reference (TOR)

(Service Design) A Document specifying the Requirements, Scope, Deliverables, Resources and schedule for a Project or Actividad.

Test

(Service Transition) An Actividad that verifies that a Configuration Item, TI Service, Process, etc. meets its Specification or agreed Requirements. See Service Validation and Testing, Acceptance.

Test Environment

(Service Transition) A controlled Environment used to Test Configuration Items, Builds, TI Services, Processes etc.

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Term

Definition

Third Party

A person, group, or Business who is not part of the Service Level Agreement for an TI Service, but is required to ensure successful delivery of that TI Service. For example a software Supplier, a hardware maintenance company, or a facilities department. Requirements for Third Parties are typically specified in Underpinning Contracts or Operational Level Agreements.

Third-line Support

(Service Operation) The third level in a hierarchy of Support Groups involved in the resolution of Incidents and investigation of Problems. Each level contains more specialist skills, or has more time or other Resources.

Threat

Anything that might exploit a Vulnerability. Any potential cause of an Incident can be considered to be a Threat. For example a fire is a Threat that could exploit the Vulnerability of flammable floor coverings. This term is commonly used in Information Security Management and TI Service Continuity Management, but also applies to other áreas such as Problem and Availability Management.

Threshold

The value of a Metric which should cause an Alert to be generated, or management action to be taken. For example "Priority1 Incident not solved within 4 hours", "more than 5 soft disk errors in an hour", or "more than 10 failed changes in a month".

Throughput

(Service Design) A measure of the number of Transactions, or other Operations, performed in a fixed time. For example 5000 emails sent per hour, or 200 disk I/Os per second.

Total Cost of Ownership (TCO)

(Service Strategy) A methodology used to help make investment decisions. TCO assesses the full Lifecycle Cost of owning a Configuration Item, not just the initial Cost or purchase price. See Total Cost of Utilization.

Total Cost of Utilization (TCU)

(Service Strategy) A methodology used to help make investment and Service Sourcing decisions. TCU assesses the full Lifecycle Cost to the Customer of using an TI Service. See Total Cost of Ownership.

Total Quality Management (TQM)

(Continual Service Improvement) A methodology for managing continual Improvement by using a Quality Management System. TQM establishes a Culture involving all people in the Organisation in a Process of continual monitoring and improvement.

Transaction

A discrete Function performed by an TI Service. For example transferring money from one bank account to another. A single Transaction may involve numerous additions, deletions and modifications of data. Either all of these complete successfully or none of them is carried out.

Transition

(Service Transition) A change in state, corresponding to a movement of an TI Service or other Configuration Item from one Lifecycle estado to the next.

Transition Planning and Support

(Service Transition) The Process responsible for Planning all Service Transition Processes and co-ordinating the resources that they require. These Service Transition Processes are Change Management, Service Asset and Configuration Management, Release and Deployment Management, Service Validation and Testing, Evaluation, and Knowledge Management.

Ernesto Vilches

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477

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Term

Definition

Trend Analysis

(Continual Service Improvement) Analysis of data to identify time related patterns. Trend Analysis is used in Problem Management to identify common Failures or fragile Configuration Items, and in Capacity Management as a Modelling tool to predict future behaviour. TI is also used as a management tool for identifying deficiencies in TI Service Management Processes.

Tuning

The Actividad responsible for Planning Changes to make the most efficient use of Resources. Tuning is part of Performance Management, which also includes Performance Monitoring and implementation of the required Changes.

Type I Proveedor de Servicios

(Service Strategy) An Internal Proveedor de Servicios that is embedded within a Business UnTI. There may be several Type I Proveedor de Servicioss within an Organisation.

Type II Proveedor de Servicios

(Service Strategy) An Internal Proveedor de Servicios that provides shared TI Services to more than one Business UnTI.

Type III Proveedor de Servicios

(Service Strategy) A Proveedor de Servicios that provides TI Services to External Customers.

Underpinning Contract (UC)

(Service Design) A Contract between an TI Proveedor de Servicios and a Third Party. The Third Party provides goods or Services that support delivery of an TI Service to a Customer. The Underpinning Contract defines targets and responsibilities that are required to meet agreed Service Level Targets in an SLA.

Unit Cost

(Service Strategy) The Cost to the TI Proveedor de Servicios of providing a single Component of an TI Service. For example the Cost of a single desktop PC, or of a single Transaction.

Urgency

(Service Transition) (Service Design) A measure of how long TI will be until an Incident, Problem or Change has a significant Impact on the Business. For example a high Impact Incident may have low Urgency, if the Impact will not affect the Business until the end of the financial year. Impact and Urgency are used to assign Priority.

Usability

(Service Design) The ease with which an Application, product, or TI Service can be used. Usability Requirements are often included in a Statement of Requirements.

Use Case

(Service Design) A technique used to define required functionality and Objetivos, and to Design Tests. Use Cases define realistic scenarios that describe interactions between Users and an TI Service or other System. See Change Case.

User

A person who uses the TI Service on a day-to-day basis. Users are distinct from Customers, as some Customers do not use the TI Service directly.

User Profile (UP)

(Service Strategy) A pattern of User demand for TI Services. Each User Profile includes one or more Patterns of Business Actividad.

Utility

(Service Strategy) Functionality offered by a Product or Service to meet a particular need. Utility is often summarised as "what TI does". See Service Utility.

Ernesto Vilches

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478

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Term

Definition

Validation

(Service Transition) An Actividad that ensures a new or changed TI Service, Process, Plan, or other Deliverable meets the needs of the Business. Validation ensures that Business Requirements are met even though these may have changed since the original Design. See Verification, Acceptance, Qualification, Service Validation and Testing.

Value Chain

(Service Strategy) A sequence of Processes that creates a product or Service that is of value to a Customer. Each Paso of the sequence builds on the previous Pasos and contributes to the overall product or Service. See Value Network.

Value for Money

An informal measure of Cost Effectiveness. Value for Money is often based on a comparison with the Cost of alternatives. See Cost Benefit Analysis.

Value Network

(Service Strategy) A complex set of Relationships between two or more groups or organisations. Value is generated through exchange of knowledge, information, goods or Services. See Value Chain, Partnership.

Value on Investment (VOI)

(Continual Service Improvement) A measurement of the expected benefit of an investment. VOI considers both financial and intangible benefits. See Return on Investment.

Variable Cost

(Service Strategy) A Cost that depends on how much the TI Service is used, how many products are produced, the number and type of Users, or something else that cannot be fixed in advance. See Variable Cost Dynamics.

Variable Cost Dynamics

(Service Strategy) A technique used to understand how overall Costs are impacted by the many complex variable elements that contribute to the provision of TI Services.

Variance

The difference between a planned value and the actual measured value. Commonly used in Financial Management, Capacity Management and Service Level Management, but could apply in any area where Plans are in place.

Verification

(Service Transition) An Actividad that ensures a new or changed TI Service, Process, Plan, or other Deliverable is complete, accurate, Reliable and matches its Design Specification. See Validation, Acceptance, Service Validation and Testing.

Verification and Audit

(Service Transition) The Activities responsible for ensuring that information in the CMDB is accurate and that all Configuration Items have been identified and recorded in the CMDB. Verification includes routine checks that are part of other Processes. For example, verifying the serial number of a desktop PC when a User logs an Incident. Audit is a periodic, formal check.

Version

(Service Transition) A Version is used to identify a specific Baseline of a Configuration Item. Versions typically use a naming convention that enables the sequence or date of each Baseline to be identified. For example Payroll Application Version 3 contains updated functionality from Version 2.

Vision

A description of what the Organisation intends to become in the future. A Vision is created by senior management and is used to help influence Culture and Strategic Planning.

Ernesto Vilches

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Term

Definition

Vital Business Function (VBF)

(Service Design) A Function of a Business Process which is critical to the success of the Business. Vital Business Functions are an important consideration of Business Continuity Management, TI Service Continuity Management and Availability Management.

Vulnerability

A weakness that could be exploited by a Threat. For example an open firewall port, a password that is never changed, or a flammable carpet. A missing Control is also considered to be a Vulnerability.

Warm Standby

Synonym for Intermediate Recovery.

Warranty

(Service Strategy) A promise or guarantee that a product or Service will meet its agreed Requirements. See Service Validation and Testing, Service Warranty.

Work in Progress (WIP)

A Estado that means Activities have started but are not yet complete. TI is commonly used as a Estado for Incidents, Problems, Changes etc.

Work Instruction

A Document containing detailed instructions that specify exactly what Pasos to follow to carry out an Actividad. A Work Instruction contains much more detail than a Procedure and is only created if very detailed instructions are needed.

Workaround

(Service Operation) Reducing or eliminating the Impact of an Incident or Problem for which a full Resolution is not yet available. For example by restarting a failed Configuration Item. Workarounds for Problems are documented in Known Error Records. Workarounds for Incidents that do not have associated Problem Records are documented in the Incident Record.

Workload

The Resources required to deliver an identifiable part of an TI Service. Workloads may be Categorised by Users, groups of Users, or Functions within the TI Service. This is used to assist in analysing and managing the Capacity, Performance and Utilisation of Configuration Items and TI Services. The term Workload is sometimes used as a synonym for Throughput.

Ernesto Vilches

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480

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Glosario por orden alfabético Español C.

.9

Términos y Definiciones

Término Aceptación [Acceptance]

Acreditado [Accredited]

Actividad [Actividad]

Activo [Asset]

Activos de Servicio [Service Asset] Activos de Servicio y Gestión de Configuración [Service Asset and Configuration Management] (SACM) Acuerdo [Agreement]

Acuerdo de Nivel de Servicio [Service Level Agreement] (SLA)

Acuerdo de Nivel Operativo [Operational Level Agreement] (OLA)

Ernesto Vilches

Definición Acuerdo formal que indica que un Servicio de TI, Proceso, Plan, u otro Entregable se han completado, es preciso, Confiable y cumple con los Requisitos especificados. Normalmente la Aceptación es precedida por una Evaluación o Prueba y es requerida antes de proceder con la siguiente fase de un Proyecto o Proceso. Ver Criterio de Aceptación del Servicio. Autorizado oficialmente para un Rol. Por ejemplo, una organización acreditada podría estar autorizada para impartir cursos o para dirigir una Auditoría. Un conjunto de acciones diseñadas para alcanzar un resultado específico. Normalmente, las Actividades se definen como parte de Procesos o Planes, y se documentan en Procedimientos. (Estrategia del Servicio) Cualquier Recurso o Capacidad. Los Activos de un Proveedor de Servicio incluyen todo aquello que se pueda atribuir a la entrega del Servicio. Los Activos pueden ser de los siguientes tipos: Administrativos, Organizativos, de Proceso, de Conocimiento, Personas, Información, Aplicaciones, Infraestructura, y de Capital. Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de Servicio. Ver Activos. (Transición del Servicio) El Proceso responsable por ambos, Gestión de Configuración y Gestión de Activos. Documento que describe el entendimiento formal entre dos o más partes. Un Acuerdo no tiene fuerza legal, a menos que forme parte de un Contrato. Ver Acuerdo de Nivel de Servicio, Acuerdo de Nivel de Operación. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acuerdo entre un Proveedor de Servicio de TI y un Cliente. El SLA describe el Servicio de TI, documenta los Objetivos de Nivel de Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de Servicio de TI y del Cliente. Un único SLA puede curbir varios Servicios de TI o varios Clientes. Ver Acuerdo de Nivel Operacional. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre la Unidad de TI y otra parte de la misma Organización. El OLA contiene la descripción de los Servicios TI que se ofrecen a los Clientes, e incluye la definición de los bienes y Servicios que se proveen, así como los compromisos de ambas partes. Por ejemplo, podrá haber un OLA: Entre la Unidad de TI y el departamento de Compras, para la obtención de hardware en plazos previamente comprometidos. Entre el Centro de Servicio al Usuarios y un Grupo de Soporte para la realización de la Resolución del Incidente en plazos previamente acordados.. Ver también Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA). ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

481

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Término Afinado [Tuning]

Ajuste a intención [Fit for Purpose]

Alcance [Scope]

Alerta [Alert]

Definición La Actividad responsable de la Planificación de Cambios para hacer el más eficiente uso de los Recursos. El Afinado es parte de la Gestión del Rendimiento, que incluye Monitorización del Rendimiento y la implementación de los cambios requeridos. Un término informal usado para describir un Proceso, Elemento de Configuración, Servicio de TI etc. que es capaz de cumplir sus Objetivos o Niveles de Servicio. Ser Ajustado a la Intención requiere un Diseño, implementación, Control y Mantenimiento adecuados. El límite, o grado, al que un Procedimiento de Proceso, Certificación, Contrato, etc. se aplica. Por ejemplo, el Alcance de la Gestión de Cambio puede incluir todos los Servicios TI Vivos y relatar Elementos de Configuración, el Alcance de un Certificado ISO/IEC 20000 puede incluir todos los Servicios de TI implementados desde un centro de datos en cuestión. (Operación del Servicio) Advertencia de que se ha superado un umbral, de que algo ha cambiado, o de que hubo un Fallo. De forma regular, las Alertas se crean y gestionan con herramientas de Gestión de Sistemas y administradas por el Proceso de Gestión de Eventos.

Alta Disponibilidad [High Availability]

(Diseño del Servicio) Una alineación o Diseño que minimiza u oculta a los Usuarios de un Servicio de TI los efectos del Fallo de un Elemento de Configuración. Las soluciones de Alta disponibilidad se diseñan para alcanzar los niveles acordados de disponibilidad y para hacer uso de técnicas como la Tolerancia a Fallos, Resistencia y recuperación rápida para reducir el número de Incidentes y el Impacto de los mismos.

Alternativa [Workaround]

(Operación del Servicio) Reducción o eliminación del Impacto de un Incidente o Problema para el que una Resolución completa no está todavía disponible. Por ejemplo, re arrancando un Elemento de Configuración fallado. Las Alternativas para Problemas se documentan en los Registros de Errores Conocidos. Las Alternativas para Incidentes que no tienen asociados Registros Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial de un Incidente puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo un fuego es una Amenaza que puede aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este término es comúnmente usado en la Gestión de la Información de Seguridad y la Gestión de Continuidad del Servicio de TI, pero también aplica a otras áreas tales como Gestión de Disponibilidad y Problemas.

Amenaza [Threat]

Análisis Coste Beneficio [Cost Benefit Analysis]

Una Actividad que analiza y compara los Costes y los beneficios involucrados en uno o más cursos de acción alternativos. Ver Causa de Negocio (Business Case), Valor Neto Presente, Tasa de Retorno Interna, Retorno sobre la Inversión, Valor sobre la Inversión.

Análisis Cronológico [Chronological Analysis]

(Operación del Servicio) Técnica usada para la ayuda en la identificación de las posibles causas de los Problemas. Todos los datos disponibles sobre el Problema se recopilan y clasifican por fecha y hora para proporcionar una sucesión de hechos detallada. Esto permite identificar que Eventos pueden haber sido desencadenados por otros.

Análisis de Fallo en el Servicio [Service Failure Analysis] (SFA)

(Diseño del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes de una o más interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora tanto de Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA es más una Actividad de tipo projecto limitada en tiempo que un proceso continuo de análisis. Ver Análisis de la Causa Raíz.

Ernesto Vilches

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Término Análisis de Huecos [Gap Analysis]

Análisis de Impacto de Fallos en Componentes [Component Failure Impact Analysis] (CFIA)

Amenaza [Threat]

Análisis Coste Beneficio [Cost Benefit Analysis]

Definición (Mejora Continua del Servicio) Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e identifica las diferencias. El Análisis de huecos se usa normalmente para contrastar los Requerimientos con las entregas reales. Ver Comparativa (Diseño del Servicio) Técnica utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de una matriz que contiene los Servicios de TI en un extremo y los CIs en el otro. Estos permite la identificación de los CIs críticos (que podrían causar el fallo de múltiples Servicios de TI) y de los Servicios de TI poco robustos (que tienen múltiples Puntos Singulares de Fallo). Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial de un Incidente puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo un fuego es una Amenaza que puede aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este término es comúnmente usado en la Gestión de la Información de Seguridad y la Gestión de Continuidad del Servicio de TI, pero también aplica a otras áreas tales como Gestión de Disponibilidad y Problemas. Una Actividad que analiza y compara los Costes y los beneficios involucrados en uno o más cursos de acción alternativos. Ver Causa de Negocio (Business Case), Valor Neto Presente, Tasa de Retorno Interna, Retorno sobre la Inversión, Valor sobre la Inversión.

Análisis Cronológico [Chronological Analysis]

(Operación del Servicio) Técnica usada para la ayuda en la identificación de las posibles causas de los Problemas. Todos los datos disponibles sobre el Problema se recopilan y clasifican por fecha y hora para proporcionar una sucesión de hechos detallada. Esto permite identificar que Eventos pueden haber sido desencadenados por otros.

Análisis de Fallo en el Servicio [Service Failure Analysis] (SFA)

(Diseño del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes de una o más interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora tanto de Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA es más una Actividad de tipo projecto limitada en tiempo que un proceso continuo de análisis. Ver Análisis de la Causa Raíz. (Mejora Continua del Servicio) Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e identifica las diferencias. El Análisis de huecos se usa normalmente para contrastar los Requerimientos con las entregas reales. Ver Comparativa (Diseño del Servicio) Técnica utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de una matriz que contiene los Servicios de TI en un extremo y los CIs en el otro. Estos permite la identificación de los CIs críticos (que podrían causar el fallo de múltiples Servicios de TI) y de los Servicios de TI poco robustos (que tienen múltiples Puntos Singulares de Fallo).

Análisis de Huecos [Gap Analysis]

Análisis de Impacto de Fallos en Componentes [Component Failure Impact Analysis] (CFIA)

Análisis de Impacto del Negocio [Business Impact Analysis] (BIA)

(Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad de la Gestión de Continuidad del Negocio que identifica las Funciones Vitales del Negocio y sus dependencias. Estas dependencias pueden incluir Proveedores, personas, otros Procesos de Negocio, Servicios TI, etc. BIA define los requerimientos de recuperación para los Servicios TI. Dichos requerimientos incluyen Objetivos de Tiempos de Recuperación, Objetivos del Punto de Recuperación y los Objetivos de Nivel de Servicio mínimos para cada Servicio TI.

Análisis de Kepner & Tregoe [Kepner & Tregoe Analysis]

(Operación del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Enfoque estructurado a la resolución de Problemas. El Problema es analizado en términos de qué, dónde, cuándo y medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa más probable. Se verifica la causa verdadera.

Ernesto Vilches

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Término

Definición

Análisis de la Causa Raíz [Root Cause Analysis] (RCA)

(Operación del Servicio) Una Actividad que identifica la Causa Raíz que un Incidente o Problema. El RCA se concentra habitualmente en fallos de la Infraestructura de TI. Ver Análisis de Fallos de Servicio.

Análisis de Tendencias [Trend Analysis]

(Mejora Continua del Servicio) El análisis de datos para identificar patrones en el tiempo. Análisis de Tendencias es usado en Gestión de Problemas para identificar Fallos comunes o Items de Configuración frágiles, y en Gestión de la Capacidad como una herramienta de modelización para predecir el comportamiento futuro. También es usado como una herramienta de gestión para identificar deficiencias en los Procesos de Gestión del Servicio de TI. (Operación del Servicio) Técnica utilizada para ayudar a identificar el Impacto en el Negocio de uno o más Problemas. La fórmula para el cálculo del Análisis de Valor de Daños se basa en el número de Usuarios afectados, la duración del Tiempo de Parada, el Impacto para cada Usuario, y el coste para el Negocio (si es posible calcularlo).

Análisis de Valor de Daños [Pain Value Analysis]

Análisis SWOT [SWOT Analysis]

Analítica de Servicio [Service Analytics]

Anatomía del Rendimiento [Performance Anatomy]

Aplicación [Application]

Aprovisionamiento Externo [External Sourcing]

(Mejora Continua del Servicio) Una técnica que revisa y analiza los puntos fuertes y débiles internos de una Organización y alas oportunidades externas y amenazas que afronta. SWOT es el acrónimo de Fuerzas (Strengths), Debilidades( Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats). (Estrategia del Servicio) Técnica utilizada en el Gravamen del Impacto de Negocio de los Incidentes. La Analítica de Servicio Modela las dependencias entre Elementos de Configuración, y las dependencias de los Servicios de TI en los Elementos de Configuración. (Estrategia del Servicio) Alineación a la Cultura Organizativa que integra y gestiona activamente tanto la estrategia y el liderazgo, como el desarrollo del personal, la capacitación tecnológica, la gestión del rendimiento o la innovación. Programa que provee Funciones requeridas por un Servicio TI. Cada Aplicación podría ser parte de más de un Servicio TI. Una Aplicación se puede ejecutar en uno o más Servidores o Clientes. Ver Gestión de Aplicaciones, Portafolio de Aplicaciones. Sinónimo de Outsourcing

Aprovisionamiento Interno [Internal Sourcing]

(Estrategia del Servicio) Uso de un Proveedor Interno de Servicio para gestionar los Servios de TI. Ver Aprovisionamiento de Servicio, Proveedor de Servicio de tipo I, Proveedor de Servicio de tipo II.

Aprovisionamiento Local [Near-Shore]

(Estrategia del Servicio) Provisión de Servicios desde un país cercano al país donde tiene sede el Cliente. Puede tratarse de la provisión de un Servicio de TI, o de Funciones de soporte como por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario. Ver Aprovisionamiento Cercano, Aprovisionamiento Lejano. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una técnica que puede usarse para determinar la cadena de Eventos que lleva a un Problema. El Árbol de Análisis de Fallos representa la cadena de Eventos empleando notación Booleana en un diagrama. (Diseño del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio TI, incluyendo las Relaciones de sus Componentes y del ambiente en el que se encuentran. La Arquitectura también incluye los Estándares y las Guías que dirigen el diseño y evolución del Sistema.

Árbol de Análisis de Fallos [Fault Tree Analysis] (FTA)

Arquitectura [Architecture]

Arreglo Recíproco [Reciprocal Arrangement]

Ernesto Vilches

(Diseño del Servicio) Es una Opción de Recuperación. Un acuerdo entre dos organizaciones para compartir recursos en caso de emergencia. Por ejemplo, espacio de la Sala de ordenadores o uso de un mainframe

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Término

Definición

Aseguramiento de la Calidad [Quality Assurance] (QA)

(Transición del Servicio) Es el Proceso responsable de garantizar que la Calidad de un producto, Servicio o Proceso estará al nivel de su Valor previsto. (Transición del Servicio) Una parte de información de un Elemento de Configuración. Ejemplos: nombre, ubicación, Versión, número y Costo. Los Atributos de un CIs se registran en la Base de Datos de la Configuración (CMDB). Ver Relaciones.

Atributo [Attribute]

Auditoría [Audit]

Back-out [Back-out] Base de Conocimiento [Knowledge Base] Base Datos de Errores Conocidos [Known Error Database](KEDB)

Base de Datos de Gestión de Configuración [Configuration Management Database] (CMDB) Base de datos de proveedores y contratos [Supplier and Contract Database] (SCMIS) Biblioteca Definitiva de Medios [Definitive Media Library] (DML)

British Standards Institution [British Standards Institution] (BSI) Bucle de Control de la Monitorización [Monitor Control Loop] Buena Práctica [Best Practice] Cadena de Aprovisionamiento [Supply Chain] Cadena de Valor [Value Chain]

Ernesto Vilches

Inspección formal para verificar si un Estándar o un conjunto de Guías se está siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Efectividad se están cumpliendo. Una Auditoría la puede realizar tanto un grupo interno como uno externo Ver Certificación, Evaluación. Sinónimo de Refuerzo (Transición del Servicio) Base de datos lógica que contiene los datos empleados por el Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio. (Operación del Servicio) Base de datos que contiene todos los Registros de Errores Conocidos. Esta base de datos es creada por la Gestión de Problemas y utilizada por Gestión de Incidencias y Gestión de Problemas. La Base de Datos de Errores Conocidos es parte del Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio. (Transición del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuración durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestión de Configuración mantiene una o más CMDBs, y cada CMDB contiene Atributos de CIs, y Relaciones con otros CIs. (Diseño del Servicio) Base de datos o Documento estructurado usado para gestionar los Contratos con los Proveedores durante su ciclo de vida. La SCMIS contiene los Atributos clave de todos los Contratos y Proveedores, y debe formar parte del Sistema de Gestión del Servicio de Conocimiento. (Transición del Servicio) Uno o más lugares donde se almacenan con seguridad las versiones definitivas aprobadas de Elementos de Configuración de Software. La DML también puede contener CIs asociado tales como licencias y documentación. La DML es un área de almacenamiento lógico única cuando haya múltiples localizaciones. Todo el software en la DML está bajo el control de Cambios y Gestión de Entrega y es registrada en el Sistema de Gestión de Configuración. Solamente el software que está en la DML es aceptable para utilizar en una nueva Entrega. Organización de Estándares Nacionales del Reino Unido. Es responsable de crear y mantener los Estándares británicos. Vaya a http://www.bsiglobal.com para mayor información. Ver ISO. (Operación del Servicio) Monitorización de la salida de una Tarea, Proceso, Servicio de TI o Elemento de Configuración; comparando dicha salida con un patrón predefinido; y tomando las acciones apropiadas en base a esta comparación. Actividades o Procesos que se han usado con éxito por más de una Organización. ITIL® es un ejemplo de Buenas Prácticas. (Estrategia del Servicio) Actividades en la Cadena de Valor acometidas por Proveedores. Una Cadena de Aprovisionamiento típicamente implica a múltiples Proveedores, cada uno de ellos aporta valor al producto o Servicio. (Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crea un producto o Servicio que proporciona valor a un Cliente. Cada paso de la secuencia se apoya en los pasos anteriores y contribuye al conjunto del producto o Servicio. Ver Red de Valor. ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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Término Calendario de Cambios [Change Schedule]

Calidad [Quality]

Cambio [Change]

Cambio de Emergencia [Emergency Change]

Cambio Estándar [Standard Change]

Canal de Entrada de Servicios [Service Pipeline]

Capacidad [Capacity]

Capitalización [Capitalization]

Carga de Trabajo [Workload]

Definición (Transición del Servicio) Documento que enumera todos los Cambios aprobados y su fecha prevista de implementación. Un Calendario de Cambios también se conoce también como Lista de Cambios Planificados, incluso puede contener información sobre Cambios que ya han sido implementados. Característica de un producto, Servicio o Proceso para proporcionar su propio valor. Por ejemplo, un Componente hardware puede ser considerado de alta Calidad si rinde según lo esperado y proporciona la Fiabilidad requerida. La Calidad de un Proceso requiere la capacidad para medir su Eficacia y Eficiencia, o incluso para mejorarlas si resultase necesario. Ver también Sistema de Gestión de Calidad. (Transición del Servicio) Adición, modificación o eliminación de algo que podría afectar a los Servicios de TI. El Alcance debería incluir todos los Servicios de TI, Elementos de Configuración, Procesos, Documentación etc. (Transición del Servicio) Un Cambio que debe ser introducido lo más rápido posible. Por ejemplo para resolver un Incidente Mayor o implementar un parche de Seguridad. La Gestión de Cambios normalmente tiene un Procedimiento específico para manejar Cambios de Emergencia. Ver Comité de Emergencia (ECAB). (Transición del Servicio) Un cambio pre-aprobado que es de bajo Riesgo, relativamente común y sigue un Procedimiento o Instrucción de Trabajo. Por ejemplo reset de claves de acceso o provisión de equipamiento estándar para un nuevo empleado. No se necesitan RFCs para implementar Cambios Estándar y son registrados y seguidos empleando otros mecanismos como Peticiones de Servicio. Ver Modelo de Cambio. (Estrategia del Servicio) Una base de datos o Documento estructurado enumerando todos los Servicios de TI que se están evaluando o en Desarrollo, pero que todavía no están disponibles para los Clientes. El Canal de Entrada de Servicios proporciona una perspectiva de Negocio de los posibles futuros Servicios de TI y es parte de la Cartera de Servicios, que normalmente no se publica a los Clientes. (Diseño del Servicio) Rendimiento máximo que se puede obtener de un Elemento de Configuración o Servicio de TI en el cumplimiento de los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. Para algunos tipos de CI, la Capacidad puede ser el tamaño o el volumen, por ejemplo en una unidad de disco. (Estrategia del Servicio) Identificación de un Coste como de capital, aún no habiendo adquirido ningún Activo. Esto se hace con el objeto de dispersar el impacto de un Coste a través de múltiples periodos contables. El ejemplo más común de ello es el desarrollo de software, o la compra de una licencia de software. Los Recursos requeridos para entregar una parte identificable de un Servicio de TI. Las Cargas de Trabajo pueden Categorizarse por Usuarios, grupos de Usuarios, o Funciones dentro de un Servicio de TI. Es usado para ayudar en el análisis y Gestión de Capacidad, Rendimiento y Uso de Elementos de Configuración y Servicios de TI. El término Carga de Trabajo se usa a veces como sinónimo de Flujo.

Cargo diferencial [Differential Charging]

Técnica usada para ayudar a la Gestión de Demanda, cargando montos diferentes por la misma Función de Servicio TI en momentos diferentes.

Cartera de Aplicaciones [Application Portfolio]

(Diseño del Servicio) Base de Datos o Documento estructurado que se usa para gestionar las Aplicaciones en su Ciclo de Vida. El Portafolio de Aplicaciones contiene Atributos que son claves para todas las Aplicaciones. Algunas veces se implementa el Portafolio de Aplicaciones como parte del Portafolio de Servicio, o como parte del Sistema de Gestión de Configuración.

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Término

Definición

Cartera de Clientes [Customer Portfolio]

(Estrategia del Servicio) Una base de datos o Documento estructurado usado para registrar todos los Clientes –Customers- de un Proveedor de Servicio TI. La Cartera de Clientes es la visión del Gestor de Relaciones de Negocio sobre los Clientes que reciben Servicios de un Proveedor de Servicios TI. Ver Cartera de contratos, Cartera de Servicios.

Cartera de Contratos [Contract Portfolio]

(Estrategia del Servicio) Una base de datos o Documento estructurado de gestión de Contractos o Acuerdos de Servicios entre un Proveedor de Servicios TI y sus Clientes. Cada Servicio TI provisto a un Cliente debería tener un Contrato u otro Acuerdo, el cual esté incluido en la Cartera de Contratos. Ver Cartera de Servicios, Catálogo de Servicios.

Cartera de Servicios [Service Portfolio]

(Estrategia del Servicio) Conjunto de todos los Servicios que son gestionados por un Proveedor de Servicios. La Cartera de Servicios se emplea para gestionar el Ciclo de Vida completo de todos los Servicios, e incluye tres Categorías: Canal de Entrada de Servicios (propuestos o en Desarrollo); Catálogo de Servicios (Reales o disponibles para su Despliegue); y Servicios Retirados. Ver Gestión de la Cartera de Servicios, Cartera de Contratos. (Estrategia del Servicio) Justificación para el gasto de un elemento relevante. Incluye información de Costos, beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas. Ver Análisis de Beneficio de Costo. (Diseño del Servicio) Una técnica usada para definir la funcionalidad requerida, Objetivos y para el Diseño de Pruebas. Los Casos de Uso definen escenarios realistas que describen las interacciones entre Usuarios y un Servicio de TI u otro Sistema. Ver Caso de Cambio.

Caso de Negocio [Business Case]

Caso de Uso [Use Case]

Catálogo de Servicios [Service Catalogue]

Categoría [Category]

Causa Raíz [Root Cause] Centro de Atención al Usuario [Help Desk]

Centro de Beneficio [Profit Centre]

Centro de Costes [Cost Centre]

Ernesto Vilches

(Diseño del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con información sobre todos los Servicios Live TI, incluyendo aquellos disponibles para la Implementación. El Catálogo de Servicios es la única parte publicada de la Carpeta de Servicios publicada a Clientes, y se utiliza para soportar la venta y entrega de los Servicios de TI. El Catálogo de Servicios incluye puntos de contacto, solicitud y Procesos de petición. Ver Carpeta de Contrato. Grupo nominal de cosas que tienen algo en común. Las Categorías se usan para agrupar distintos contenidos. Por ejemplo los Tipos de Coste se usan para agrupar clases similares de Costes. Las Categorías de Incidente son usadas para agrupar tipos similares de Incidentes, Los Tipos de CIs, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de Configuración. (Operación del Servicio) La causa original o subyacente de un Incidente o Problema. (Operación del Servicio) Un punto de contacto para Usuarios para registrar Incidentes. Un Centro de Atención al Usuario está normalmente más técnicamente focalizado que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto Único de Contacto. El término Centro de Atención al Usuario es a menudo usado como sinónimo del Centro de Servicio al Usuario. (Estrategia del Servicio) Unidad de Negocio que cobra por los Servicios prestados. Un Centro de beneficio puede ser creado con el objetivo de obtener una rentabilidad económica, recuperación de Costes, o de funcionar con pérdidas. Los Proveedores de Servicio de TI pueden funcionar como Centros de Coste o de Beneficios. (Estrategia del Servicio) Una Unidad de Negocio o Proyecto al cual los Costes son asignados. Un Centro de Costes no es un cargo para un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios TI puede ser considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio.

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Término

Definición

Centro de Llamadas [Call Centre]

(Operación del Servicio) Organización o Unidad de Negocio que maneja gran cantidad de llamadlas telefónicas entrantes y salientes. Ver Centro de Servicio al Usuario.

Centro de Servicio al Usuario [Service Desk]

(Operación del Servicio) Punto Único de Contacto entre el Proveedor de Servicio y los Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario típico gestiona Incidentes, Peticiones de Servicio, y también maneja la comunicación con los Usuarios. (Operación del Servicio) Estado final en el Ciclo de Vida de un Incidente, Problema, Cambio etc. Cuando el Estado es Cerrado, no se requiere ninguna acción adicional. Emisión de un certificado que acredita la Conformidad con un Estándar. La Certificación incluye una Auditoría formal realizada por un organismo independiente y Acreditado. El término Certificación también se usa para denotar la concesión de un certificado que acredita que una persona ha logrado una cualificación determinada. Las diversas fases en la vida de un Servicio de TI, Elemento de Configuración, Incidente, Problema, Cambio etc. El Ciclo de Vida define las Categorías de cada Estado y las transiciones de Estado permitidas. Por ejemplo: El Ciclo de Vida de una Aplicación incluye Requisitos, Diseñar, Construir, Desplegar, Operar, Optimizar. El Ciclo de Vida Expandido del Incidente incluye Detectar, Responder, Diagnosticar, Reparar, Recuperar, Restaurar. El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En Prueba, Real, Eliminado etc. Alineación a la Gestión del Servicio de TI que pone énfasis la importancia de la coordinación y el Control a través de las diferentes Funciones, Procesos y Sistemas necesarios para gestionar el Ciclo de Vida total de los Servicios de TI. La alineación del Ciclo de Vida de la Gestión del Servicio incluye la Estrategia, Diseño, Transición, Operación y Mejora Continua de los Servicios de TI. (Gestión de Disponibilidad) Fases detalladas en el Ciclo de Vida de un Incidente. Las fases son Detección, Diagnóstico, Reparación, Recuperación y Restauración. El Ciclo de Vida Expandido del Incidente se usa para ayudar a la comprensión de las diferentes contribuciones al Impacto de Incidentes y para Planear como controlarlas y reducirlas.

Cerrado [Closed]

Certificación [Certification]

Ciclo de Vida [Lifecycle]

Ciclo de Vida de Gestión del Servicio [Service Management Lifecycle]

Ciclo de Vida Expandido del Incidente [Expanded Incident Lifecycle]

Ciclo Deming [Deming Cycle]

Sinónimo de PDCA (Plan Do Check Act).

Cierre [Closure]

(Operación del Servicio) Acción de cambiar el Estado de un Incidente, Problema, Cambio etc. a Cerrado. Acción de asignar una Categoría a algo. La Clasificación se usa con el objeto de asegurar la calidad de la información y una gestión consistente. Típicamente se Clasifican CIs, Incidentes, Problemas, Cambios etc.

Clasificación [Classification]

Cliente [Client]

Término genérico que describe al Negocio o Cliente de Negocio. Por ejemplo Gestor de Clientes podría ser usado como sinónimo de Gerente de Cuenta. El término cliente también se usa para definir: Un ordenador usado directamente por un Usuario, como por ejemplo un PC, un portátil, o una Estación de Trabajo Parte de una Aplicación Cliente-Servidor que interactúa directamente con el Usuario. Por ejemplo un cliente de correo electrónico.

Cliente [Customer]

Alguien que compra bienes o Servicios. El Cliente de un Proveedor de Servicios TI es la persona o grupo que define y acuerda el Objetivo de Nivel de Servicio. El término Cliente –customer- es también informalmente usado para Usuario, por ejemplo: "Esta es una Organización focalizada en el Usuario".

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Término Cliente del Negocio [Business Customer]

Definición

Cliente Externo [External Customer]

(Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o Servicio del Negocio. Por ejemplo, si el Negocio es un fabricante de coches, entonces el Cliente del Negocio es quien compra un coche. Un Cliente que trabaja para un Negocio diferente al del Proveedor del Servicio de TI. Ver Proveedor Externo de Servicio, Cliente Interno.

Cliente interno [Internal Customer]

Cliente que trabaja para el mismo Negocio que el Proveedor del Servicio de TI. Ver Proveedor Interno de Servicio, Cliente Externo.

COBIT [COBIT]

(Mejora Continua del Servicio) Control Objetivos for Information and related Technology (COBIT) proporciona las directrices y Mejores Prácticas para la gestión de los Procesos de TI. La publicación de COBIT la lleva a cabo el TI Governance Institute. Consultar http://www.isaca.org/ para más información. (Estrategia del Servicio) Enfoque de la Imputación de Costes para Servicios de TI. Se calculan los Cobros a los Clientes y se informa a los Clientes sobre dichos cobros, pero no se realiza ninguna transferencia de dinero. El Cobro por Noción se presenta a veces para asegurarse de que los Clientes son conscientes de los Costes en los que incurren, o como una fase durante la presentación de la Imputación de Costes verdadera.

Cobro por Noción [Notional Charging]

Código de Práctica [Code of Practice]

Comité de Cambios [Change Advisory Board] (CAB)

Directriz publicada por un organismo público o una Organización de Normalización, tales como ISO o BSI. Muchos Estándares consisten en un Código de Práctica y una Especificación. El Código de Práctica describe las Mejores Prácticas recomendadas. (Transición del Servicio) Personal que asesora al Gerente de Cambios en la Valoración, priorización y planificación de los Cambios. Este comité está formado por representantes de todas las áreas del Proveedor de Servicios de TI, del Negocio, y Proveedores Externos.

Commercial off the Shelf [Commercial off the Shelf] (COTS) Comparativa [Benchmarking]

(Diseño del Servicio) Aplicación software o Middleware que puede ser adquirida por un Proveedor Externo.

Componente [Component]

Término genérico usado para definir una parte de algo más complejo. Por ejemplo, un Sistema de computación puede ser un Componente de un Servicio de TI, una Aplicación puede ser un Componente de una Unidad de Entrega. Los Componentes que necesitan ser gestionados son los Elementos de Configuración. (Transición del Servicio) Elemento de Configuración que forma parte de una Agrupación. Por ejemplo, un CI de tipo memoria o CPU puede formar parte de un CI tipo servidor. Medida del número de Usuarios dedicados a la misma Operación al mismo tiempo. (Diseño del Servicio) (Mejora del Servicio Continua) Medida de cuánto tiempo un Elemento de Configuración o Servicio de TI puede ejecutar su Función acordada ininterrumpidamente. Generalmente medido como MTBF o MTBSI. El término Confiabilidad también puede ser utilizado para definir la probabilidad de que un Proceso, Función, etc. responda de la forma esperada. Ver Disponibilidad. (Diseño del Servicio) Principio de seguridad que requiere que los datos deberían únicamente ser accedidos por el personal autorizado a tal efecto.

Componente CI [Component CI] Concurrencia [Concurrency] Confiabilidad [Reliability]

Confidencialidad [Confidentiality]

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(Mejora Continua del Servicio) Comparar una Referencia con una Línea de Referencia o con una Buena Práctica. El término Comparativa también se usa para referirse a la creación de una serie de Referencias en el tiempo, y comparar los resultados para medir el progreso o la mejora.

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Término Configuración [Configuration]

Conformidad [Compliance]

Consejo Asesor de Cambios de Emergencia [Emergency Change Advisory Board ] (ECAB) Consejo de Dirección de TI [TI Steering Group](ISG)

Contabilización [Accounting]

Contabilización de Estado [Estado Accounting] Contramedida [Countermeasure]

Contratación del Servicio [Service Sourcing]

Definición (Transición del Servicio) Término genérico usado para describir un grupo de Elementos de Configuración que actúan o funcionan juntos para proveer un Servicio de TI, o un subconjunto representativo de un Servicio de TI. El término Configuración también se usa para describir los parámetros y ajustes realizados en uno o más CIs. Aseguramiento de que se sigue un Estándar o conjunto de Directrices, o de que se emplean unas prácticas de seguimiento adecuadas y consistentes. (Transición del Servicio) Un subconjunto del Consejo Asesor de Cambios que toman decisiones sobre el impacto de Cambios de Emergencia. Miembros del ECAB pueden estar decidiendo en el momento en que son llamados a reunirse, dependiendo de la naturaleza del Cambio de Emergencia. Grupo formal responsable de asegurarse de que el Negocio y las Estrategias y Planes del Proveedor de Servicios de TI están estrechamente alineados. Un Consejo de Dirección de TI incluye representantes sénior tanto del Negocio como del Proveedor de Servicios de TI. (Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de identificar los Costos de la entrega de Servicios TI, comparándolos con los costos presupuestados, y registrando las diferencias con el Presupuesto. (Transición del Servicio) Actividad responsable de registrar y reportar el Ciclo de Vida de cada Elemento de Configuración. Puede ser usado para referirse a algún tipo de Control. El término Contramedida es muy usado cuando se refiere a medidas que incrementan la Resistencia, Tolerancia a fallos o Confiabilidad de un Servicio TI. (Estrategia del Servicio) La Estrategia y enfoque para decidir si un Servicio se provee internamente o si se Externaliza a un Proveedor de Servicio Externo. Contratación del Servicio significa también la ejecución de esta Estrategia. La Contratación del Servicio incluye: Contratación Interna – Servicios Internos o Compartidos empleando Proveedores de Servicio de Tipo I o de Tipo II. Contratación Tradicional – Externalización completa del Servicio empleando un Proveedor de Servicio de Tipo III. Contratación Multiproveedor – Externalización Preferencial, en Consorcio o Selectiva, empleando Proveedores de Servicio de Tipo III.

Contrato [Contract]

Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o más partes.

Contrato de Servicio [Service Contract]

(Estrategia del Servicio) Un Contrato para la entrega de uno o más Servicios de TI. El término Contrato de Servicio también se emplea para significar un Acuerdo para entregar Servicios de TI, tanto si es un Contrato legal como un SLA. Ver Cartera de Contratos

Contrato de Soporte [Underpinning Contract] (UC)

(Diseño del Servicio) Un Contrato entre un Proveedor de Servicio de TI y un Tercero. El Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de un Servicio de TI a Clientes. El Contrato de Soporte define objetivos y responsabilidades que son requerirlas para alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA. Un medio de gestión de Riesgo, asegurando que el Objetivo de Negocio es alcanzado, o asegurando que un Proceso es seguido. Ejemplos de Controles incluyen Políticas, Procedimientos, Roles, RAID, door-locks etc. Un control es llamado, algunas veces, Contramedida o medida de seguridad. Control también es un medio de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de Configuración, Sistema o Servicio TI.

Control [Control]

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Término

Definición

Control de Configuración [Configuration Control]

(Transición del Servicio) Actividad responsable de asegurar que la adición, modificación o eliminación de un CI se gestiona adecuadamente, por ejemplo enviando una Petición de Cambio o una Petición de Servicio.

Control de Objetivos para Información y Tecnología relacionada [Control Objetivos for Information and related Technology] (COBIT) Control de Operaciones [Operations Control]

Ver COBIT.

Control de Operaciones de TI [TI Operations Control]

(Operación del Servicio) Función responsable de Monitorizar y Controlar los Servicios de TI y la Infraestructura de TI. Ver Puente de Operaciones.

Control del Proceso [Process Control]

Es la Actividad de planificación y regulación de un Proceso, con el Objetivo de garantizar un desarrollo Eficiente, Efectivo y coherente del Proceso. (Diseño del Servicio) (Operación del Servicio) Copiar los datos para proteger los originales de pérdidas de Integridad o Disponibilidad.

Copia de Seguridad [Backup]

Correcciones de dirección [Course Corrections]

Coste [Cost]

Sinónimo de Control de Operaciones de TI.

Cambios realizados al Plan o Actividad que ya se han iniciado, para asegurarse que el mismo alcance sus Objetivos. Correcciones de dirección son realizadas como resultado de un progreso en la Monitorización. El monto de dinero gastado en una Actividad específica, Servicio TI, o Unidad de Negocio. Los Costes consisten de un coste real (dinero), coste conceptual, tal como el tiempo de la gente y Amortización.

Coste de Incidencias [Indirect Cost]

(Estrategia del Servicio) El Coste de proveer un Servicio de TI que no se puede asignarse completamente a un Cliente específico. Por ejemplo, el Coste de proveer Servidores compartidos o licencias de software. También conocido como Sobrecoste. Ver Coste Directo.

Coste de Oportunidad [Opportunity Cost]

(Estrategia del Servicio) Se trata de un Coste utilizado a la hora de decidir entre alternativas de inversión. Se calcula como el ingreso que se pudiera haber generado en el caso de que los Recursos disponibles se hubieran utilizado en una forma diferente. Por ejemplo, el Coste de Oportunidad en la compra de un nuevo servidor puede considerarse calculando que la inversión pudiera haberse dedicado a una Mejora del Servicio. El análisis de Coste de Oportunidad se utiliza como parte del proceso de toma de decisiones, pero no se emplea como parte del análisis financiero. (Estrategia del Servicio) Coste de proveer un Servicio TI el cual puede ser asignado completo a un específico Cliente, Centro de Costes, Proyecto, etc. Por ejemplo, costes de proveer Servidores no compartidos o licencias de software. Ver Costes Indirectos.

Coste Directo [Direct Cost]

Coste Fijo [Fixed Cost]

(Estrategia del Servicio) Un Coste que no varía con el uso del Servicio de TI. Por ejemplo el coste de un Servidor. Ver Coste Variable.

Coste Marginal [Marginal Cost]

(Estrategia del Servicio) Coste de continuar proporcionando el Servicio de TI. El Coste Marginal no incluye las inversiones ya realizadas, por ejemplo el coste de desarrollar nuevo software y dar formación.

Coste Operacional [Operational Cost] (OPEX)

Es el Coste de la ejecución de los Servicios de TI. Frecuentemente se trata de pagos. Por ejemplo, los costes de personal, el mantenimiento de hardware o el consumo eléctrico. Ver también Costes de Adquisición (Capex)

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Término

Definición

Coste Total de Propiedad [Total Cost of Ownership] (TCO)

(Estrategia del Servicio) Una metodología empleada para ayudar a las decisiones de inversión. TCO establece el Coste total de propiedad de un Elemento de Configuración a lo largo de su Ciclo de Vida, no sólo el Coste inicial o precio de compra. Ver Coste Total de Utilización.

Coste Total de Uso [Total Cost of Utilization] (TCU)

(Estrategia del Servicio) Una metodología empleada para ayudar a las decisiones de Inversión y Provisión de Servicio. TCU establece el Coste total para el Cliente del uso de un Servicio de TI a lo largo de todo su Ciclo de Vida. (Estrategia del Servicio) El Coste para el Proveedor del Servicio de TI de proporcionar un único Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo el Coste de un PC, o una única Transacción. (Estrategia del Servicio) Un Coste que depende en el uso del Servicio de TI, cuantos productos se producen, el número y tipo de Usuarios, o algún otro parámetro que no puede fijarse por anticipado. Ver Dinámica de Coste Variable.

Coste Unitario [Unit Cost]

Coste Variable [Variable Cost]

Costes de Ejecución [Running Costs] CRAMM

Sinónimo de Costes de Operación.

Creación [Build]

(Transición del Servicio) Actividad en la que se ensambla un número de Elementos de Configuración para crear una parte de un Servicio TI. El término también hace referencia a un Entregable que está autorizado para su Entrega. Por ejemplo, Creación de un Servidor. Ver Línea de Referencia de la Configuración. (Transición del Servicio) Conjunto de criterios utilizados para asegurar que un Servicio de TI cumple con su funcionalidad y Requisitos de Calidad, y que el Proveedor de Servicio de TI está preparado para Operar el nuevo Servicio de TI una vez ha sido Implementado. Ver Aceptación.

Criterio de Aceptación de Servicio [Service Acceptance Criteria] (SAC)

Cuadro Integral de Mando [Balanced Scorecard]

Cualificación [Qualification]

Metodología y herramienta para analizar y gestionar Riesgos. CRAMM fue desarrollado por el Gobierno Británico, pero es ahora propiedad privada. Información adicional disponible en http://www.cramm.com/

(Mejora Continua del Servicio) Herramienta de gestión desarrollada por los Doctores Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Un Cuadro Integral de Mando permite dividir la Estrategia en Indicadores Clave de Rendimiento (KPI). El Rendimiento frente a los KPIs se usa para demostrar lo bien que se ha alcanzado la Estrategia. El Cuadro Integral de Mando tiene 4 áreas, cada una tiene un número pequeño de KPIs. Las mismas 4 áreas se consideran en diferentes niveles de detalle en la Organización. (Transición del Servicio) Actividad que garantiza que la Infraestructura TI es la apropiada y se encuentra configurada correctamente, para albergar una Aplicación o Servicio de TI. Ver también Validación.

Cultura [Culture]

Un conjunto de valores que es compartido por un grupo de personas, incluyendo expectativas acerca de cómo la gente debería comportarse, sus creencias, ideas y prácticas. Ver Visión.

Cultura de Servicio [Service Culture]

Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura de Servicio es la satisfacción del Cliente y la ayuda al Cliente a conseguir sus Objetivos de Negocio. Realizar Actividades para cumplir una necesidad o Requerimiento. Por ejemplo proporcionar un nuevo Servicio de TI, o cumplir una Solicitud de Servicio. (Operación del Servicio) El Proceso responsable de administrar el Ciclo de Vida de todas las Peticiones de Servicio.

Cumplimiento [Fulfilment]

Cumplimiento de Petición [Request Fulfilment]

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Término Datos-a-Información-aConocimiento-a-Sabiduría [Data-to-Information-toKnowledge-toWisdom](DIKW) Declaración de Misión [Mission Statement]

Definición Una forma de entender las relaciones entre, datos, información, conocimiento y sabiduría. DIKW muestra cómo cada uno de éstos se construye sobre el otro.

Declaración de requerimientos [Statement of requirements] (SOR)

La Declaración de Misión de una Organización es una descripción breve pero completa del propósito global y las intenciones de dicha Organización. Establece lo que ha de conseguirse, pero no cómo debería hacerse. (Diseño del Servicio) Documento que contiene todos los Requerimientos para la compra de un producto o para un Servicio de TI nuevo o cambiado.

Dependencia [Dependency]

La resistencia directa o indirecta de un Proceso o Actividad sobre otro

Depreciación (Amortización) [Depreciation]

(Estrategia del Servicio) Medida de la reducción de valor de un Activo sobre su vida útil. Está basado en el uso, consumo u otra reducción en el valor económico de utilización. (Operación del Servicio) Los permisos concedidos a un Usuario o Rol. Por ejemplo, el Derecho a modificar una información en concreto, o a autorizar un Cambio. [(Diseño del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un Servicio TI o Aplicación. También usado para referirse al Rol o grupo a cargo del trabajo de Desarrollo. Documento que define los Roles, responsabilidades, aptitudes y conocimiento requeridos por una persona en particular. Una Descripción del Puesto de Trabajo puede incluir múltiples Roles, por ejemplo los Roles de Gestor de la Configuración y Gestor del Cambio pueden ser desempeñados por una sola persona. (Transición del Servicio) La Actividad responsable del movimiento de hardware, software, documentación, Procesos, etc nuevos o cambiados, en un Ambiente en Producción. Despliegue es parte del Proceso de Gestión de Entrega y Desarrollo. Ver Rollout. (Transición del Servicio) Sinónimo de implementación. La mayoría de las veces se refiere a Implementaciones complejas o divididos en fases, o a Implementaciones en múltiples ubicaciones. (Operación del Servicio) Etapa en el Ciclo de vida del Incidente. La detección de resultados en los Incidentes llevan a conocer al Proveedor de Servicios. La detección puede ser automática, o puede ser resultado de un Incidente comunicado por un Usuario. ([Operación del Servicio) Una etapa en Ciclo de vida de Incidentes y Problemas. El propósito de Diagnóstico es identificar un Alternativa (solución temporal) para un Incidente o la Causa Raíz de un Problema.

Derechos [Rights]

Desarrollo [Development]

Descripción del Puesto de Trabajo [Job Description]

Despliegue [Deployment]

Despliegue [Rollout]

Detección [Detection]

Diagnóstico [Diagnosis]

Diagrama de Espina de Pez [Fishbone Diagram]

Sinónimo de Diagrama de Ishikawa.

Diagrama de Ishikawa [Ishikawa Diagram]

(Operación del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una técnica que ayuda a un equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseñada por Kaoru Ishikawa, el resultado de está técnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.

Dimensionamiento de las Aplicaciones [Application Sizing]

(Diseño del Servicio) Actividad responsable de entender los Requerimientos de Recursos necesarios para apoyar una nueva Aplicación, o un Cambio mayor de una Aplicación existente. El dimensionado de las Aplicaciones ayuda a asegurar que los Servicios TI cumplen con los Objetivos de Nivel de Servicio acordados para la Capacidad y el Rendimiento. (Estrategia del Servicio) Una técnica usada para entender como son impactados los Costes totales por muchos elementos variables complejos que contribuyen a la provisión del Servicio de TI.

Dinámica de Coste Variable [Variable Cost Dynamics]

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Término

Definición

Dirección de TI [TI Directorate]

(Mejora Continua del Servicio) Gestión Senior dentro de un Proveedor de Servicio, encargado del desarrollo y la provisión de Servicios de TI. Comúnmente usado en los departamentos del Gobierno de UK.

Diseño [Design]

(Diseño del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requerimientos y entonces define una solución que es capaz de alcanzar dichos Requerimientos. Ver Diseño del Servicio.

Diseño del Servicio [Service Design]

(Diseño del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. El Diseño del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el título de una de las publicaciones principales de ITIL® Ver Diseño.

Disponibilidad [Availability]

(Diseño del Servicio) Habilidad de un Elemento de Configuración o de un Servicio TI para realizar las Funciones acordadas cuando se requiere. La Disponibilidad la determinan la Certeza, Mantenibilidad, Servicio, Rendimiento, y Seguridad. Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. Éste cálculo se basa normalmente en el Tiempo Acordado para el Servicio y el Tiempo de Parada. Es una Buena Práctica calcular la Disponibilidad usando métricas de las salidas del Negocio respecto del Servicio TI. (Diseño del Servicio) un acercamiento o diseño para alcanzar el 100% de Disponibilidad. Un Servicio TI continuamente disponible no tiene Caída de Servicio (Downtime) planeado ni No planeado. (Operación del Servicio) El uso de la Tecnología de la Información para redirigir una llamada telefónica entrante hacia la persona más adecuada en el menor tiempo posible. Algunas veces se le llama Distribución Automatizada de Llamadas.

Disponibilidad Continua [Continuous Availability] Distribución Automática de Llamadas [Automatic Call Distribution] (ACD)

Documento [Document]

Driver [Driver]

Dueño del Proceso [Process Owner]

Economías de Alcance [Economies of scope]

Economías de escala [Economies of scale] Efectividad [Effectiveness]

Efectividad de Costes [Cost Effectiveness]

Eficiencia [Efficiency]

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Información en forma legible. Un Documento puede ser en papel o electrónico. Por ejemplo un establecimiento de Política, Acuerdo de Nivel de Servicio, Registro de Incidentes, plano del diagrama de una sala de ordenadores. Ver Registro. Algo que influye en la Estrategia, Objetivos o Requerimientos. Por ejemplo nueva legislación o las acciones de competidores. Es el Rol responsable de asegurar que un Proceso Coincide con su Propósito. Las responsabilidades del Dueño del Proceso cubren el patrocinio, Diseño, Gestión de Cambios y mejor continua del Proceso y sus Métricas. Este Rol se asigna comúnmente a la persona que desempeña también el Rol de Gestor del Proceso, aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados. (Estrategia del Servicio) La reducción en Coste que es asignada a un Servicio TI usando un Activo existente para un propósito adicional. Por ejemplo: entregar un Nuevo Servicio TI con una Infraestructura TI existente. Ver Economías de escala. (Estrategia del Servicio) La reducción en Coste promedio que es posible incrementando la utilización de un Servicio TI o un Activo. Ver Economías de Alcance. (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si los Objetivos de un Proceso, Servicio o Actividad han sido alcanzados. Un Efectivo Proceso o Actividad es uno que alcanza sus Objetivos acordados. Ver KPI. Una medida de balance entre la Efectividad y el Coste de un Servicio, Proceso o actividad, Un Proceso de Coste Efectivo es uno que alcanza su Objetivo al mínimo Coste. Ver KPI, Retorno sobre la Inversión, Valor por Dinero. (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si el correcto monto de recursos ha sido utilizado para la provisión de un Proceso, Servicio o Actividad. Un Eficiente Proceso alcanza sus Objetivos con el mínimo de cantidad de tiempo, dinero, gente u otros recursos. Ver KPI. ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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Término

Definición

Elemento de Capital [Capital Item]

(Estrategia del Servicio) Activo que resulta de interés para Gestión Financiera por estar por encima de un valor financiero acordado.

Elemento de Configuración [Configuration Item] (CI)

(Transición del Servicio) Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el objeto de proveer un Servicio de TI. La información sobre cada CI se almacena en un Registro de Configuración dentro del Sistema de Gestión de Configuración y es mantenido durante todo su Ciclo de Vida por Gestión de Configuración. Los CIs están bajo el control de Gestión de Cambios. Típicamente, los CIs pueden ser Servicios de TI, hardware, software, edificios, personal, y documentación formal como por ejemplo documentación sobre Procesos y SLAs. (Estrategia del Servicio) la categoría de nivel medio por la cual los Costes son asignados al Presupuesto y la Contabilidad. La categoría de más alto nivel es el Tipo de Coste. Por ejemplo el Tipo de Coste “Recursos Humanos” podría tener como elementos del coste a nóminas, beneficios sociales, viáticos, formación, horas extras, etc. Elementos de Coste adicionales se descomponen en Unidades de Coste. Por ejemplo el Elemento de Coste “Gastos generales” podría incluir Costes Unitarios de Hoteles, Transportes, Comidas, etc. Sinónimo de Producto Software Empaquetado.

Elemento de Coste [Cost Element]

Empaquetado [Off the Shelf] Ensamblaje [Assembly]

(Transición del Servicio) Un Elemento de Configuración hecho con otros CIs. Por ejemplo un Servidor CI puede contener CIs para el CPUs, Discos, Memoria, etc.; un Servicio TI CI puede contener distinto Hardware, Software y otros CIs. Ver Componente CI, Creación.

Entorno [Environment]

([ Servicio) un subconjunto de Infraestructura TI que es utilizada para un propósito particular. Por ejemplo: Entorno de Producción, Entorno de Prueba, Entorno de Desarrollo. Es posible para múltiples Entornos compartir Elementos de Configuración, por ejemplo Pruebas y Entornos de Producción pueden usar diferentes particiones en un único ordenador mainframe. También utilizado como un término de entorno físico para definir instalaciones, aire acondicionado, sistema eléctrico, etc. Entorno también es usado como término genérico para definir condiciones externas que influyen o afectan algo. (Transición del Servicio) Entorno controlado donde se ensamblan las Aplicaciones, los Servicios TI y otras Creaciones antes de enviarse a Prueba o al Ambiente de Producción. (Diseño del Servicio) Entorno usado para crear o modificar Servicios TI o Aplicaciones. Entornos de Desarrollo no son típicamente sujetos al mismo grado de control como son los Entornos de Pruebas o Entornos de Producción. Ver Desarrollo.

Entorno de Creación [Build Environment] Entorno de Desarrollo [Development Environment]

Entorno de Producción [Live Environment] Entorno de Producción [Production Environment]

(Transición del Servicio) Entorno controlado que contiene Elementos de Configuración Reales empleados para proveer Servicios de TI a los Clientes. Sinónimo de Entorno Real.

Entorno de Prueba [Test Environment]

(Transición del Servicio) Entorno controlado empleado para probar Items de Configuración, Creaciones, Servicios de TI, Procesos etc

Entregable [Deliverable]

Algo que debe ser provisto para cumplir un compromiso en un Acuerdo de Nivel de Servicio o un Contrato. Entregable también es usado en forma más informal para una salida planeada de cualquier Proceso.

Entregable [Outcome]

Es el resultado de la realización de una Actividad, el seguimiento de un Proceso, la entrega de un Servicio de TI, etc. El término Entregable es empleado para referirse a los resultados esperados, al igual que a los resultados reales. Ver también Objetivos.

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Término Error [Errror]

Definición

Escalación Jerárquica [Hierarchic Escalation]

(Operación del Servicio) Un defecto o mal funcionamiento que causa Fallos de uno o más Elementos de Configuración o Servicios TI. Un error cometido por una persona o un desperfecto en un Proceso que impacta un CI o un Servicio TI es también un Error. (Operación del Servicio) Problema que posee una Causa Raíz documentada y una Solución Temporal. Los Errores Conocidos son creados y gestionados a través de su Ciclo de Vida por la Gestión de Problemas. Los Errores Conocidos pueden ser identificados también por Desarrollo o Suministradores. Habilidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de Configuración, etc. Para realizar su Función acordada cuando la Carga de Trabajo o el Alcance cambian. (Operación del Servicio) Información a o involucración de niveles de gestión más elevados para ayudar en un Escalado.

Escalación Funcional [Functional Escalation]

(Operación del Servicio) Transferir un Incidente, Problema o Cambio a un equipo técnico con mayor experiencia para ayudar en un Escalado.

Escalado [Escalation]

(Operación del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos adicionales cuando son necesarios para alcanzar las metas de Nivel de Servicio o las expectativas del Cliente. Escalado puede ser necesario dentro de cualquier Proceso de Gestión de Servicios TI, pero es mucho más comúnmente asociado con Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas y Gestión de quejas de Clientes. Hay dos tipos de Escalado: Funcional y Jerárquico. (Operación del Servicio) Técnica utilizada para predecir el impacto de los Cambios propuestos. Los Escenarios del Cambio usan escenarios específicos para clarificar el alcance de los Cambios propuestos y ayudar en el Análisis Coste-Beneficio. Ver Caso de Uso.

Error Conocido [Known Error]

Escalabilidad [Scalability]

Escenario del Cambio [Change Case]

Especificación [Specification]

Estado [Estado]

Estándar [Standard]

Estimación [Estimation]

Estrategia [Strategy]

Definición formal de Requerimientos. Una Especificación puede usarse para definir Requerimientos Técnicos u Operacionales, y puede ser interna o externa. Muchos Estándares públicos consisten en un Código de Prácticas y una Especificación. La Especificación define el Estándar frente al que una Organización puede ser Auditada. Nombre de un campo requerido en muchos tipos de Registros. Muestra la situación actual de un Elemento de Configuración, Incidente o Problema, etc en su Ciclo de Vida Requerimiento obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (estándar internacional), una configuración de seguridad interna estándar para Unix, o un estándar gubernamental acerca de como mantenerlos Registros financieros. El término estándar también se emplea para definir un Código de Prácticas o Especificación publicada por una Organización de Estándares como ISO o BSI. Ver Línea Maestra. Uso de la experiencia para proporcionar una valor aproximados para una Métrica o Coste. La Estimación también se usa en Gestión de la Capacidad y Disponibilidad como el más económico y menos preciso método de Modelización. (Estrategia del Servicio) Plan Estratégico diseñado para alcanzar determinados Objetivos.

Estrategia del Servicio [Service Strategy]

(Estrategia del Servicio) Título de una de los libros Esenciales de ITIL. La Estrategia del Servicio establece una Estrategia conjunta para los Servicios de TI y para la Gestión de Servicios de TI.

Estratégico [Strategic]

(Estrategia del Servicio) El más elevado de los tres niveles de Planificación y entrega (Estratégico, Táctico y Operacional). Las Actividades Estratégicas incluyen el establecimiento de Objetivos y la Planificación a largo plazo para alcanzar la Visión global.

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Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL®

Término

Definición

Estructura de Configuración [Configuration Structure]

(Transición del Servicio) La jerarquía y demás Relaciones entre todos los Elementos de Configuración que componen una Configuración.

Etiqueta [Tag]

(Estrategia del Servicio) Un código corto empleado para identificar una Categoría. Por ejemplo etiquetas EC1, EC2, EC3 etc pueden ser usadas para identificar diferentes respuestas de Clientes cuando se analizan y comparan Estrategias. El termino Etiquetar se emplea para referir la actividad de asignar Etiquetas. Inspección y análisis para verificar si un Estándar o un conjunto de Guías se está siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Efectividad se están cumpliendo. Ver Auditoría.

Evaluación [Assessment]

Evaluación [Evaluation]

(Transición del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio de TI nuevo o cambiado para asegurar que los Riesgos han sido gestionados y para ayudar a determinar si proceder con el Cambio. La evaluación es también usada para comparar el Resultado medio actual con el pretendido, o comparar una alternativa con otra.

Evento [Event]

(Operación del Servicio) Un cambio de estado significativo para la cuestión de un Elemento de Configuración o un Servicio de TI. El término Evento también se usa como Alerta o notificación creada por un Servicio de TI, Elemento de Configuración o herramienta de Monitorización. Los Eventos requieren normalmente que el personal de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo conllevan el registro de Incidentes.

Facilidad Fija [Fixed Facility]

(Diseño del Servicio)Un edificio permanente, disponible para su uso cuando es necesario para el Plan de Continuidad del Servicio de TI. Ver Opción de Recuperación, Facilidad Portátil

Factores Críticos de Éxito [Critical Success Factor] (CSF)

Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio TI desea ser exitoso. KPIs son usados para medir el alcance de cada CSF. Por ejemplo: un CSF de "proteger Servicios TI cuando se hacen Cambios" podría ser medible por KPIs tales como "porcentaje de reducción de Cambios no exitosos", o "porcentaje de reducción de Cambios que causen Incidentes" etc. Sinónimo de Error. (Operación del Servicio) Pérdida de la habilidad de Operar de acuerdo a las Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El término Fallo puede usarse cuando nos referimos a Servicios de TI, Procesos, Actividades, Elementos de Configuración etc. Un Fallo a menudo causa un Incidente. (Diseño del Servicio) Una medida del número de Transacciones, u otras Operaciones, realizadas en un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos electrónicos enviados por horas, o 200 E/S de disco por segundo.

Falla [Fault] Fallo [Failure]

Flujo [Throughput]

Foro para la Gestión de los Servicios de TI [TI Service Management Forum ] (itSMF)

Foto Fija [Snapshot]

Fuente [Source]

Ernesto Vilches

El Foro para la Gestión de los Servicios de TI (itSMF) es una Organización independiente dedicada a promover una alineación profesional a la Gestión de los Servicios de TI. itSMF es una Organización sin ánimo de lucro con representación en gran número de países por todo el mundo (delegaciones de itSMF). itSMF y sus miembros contribuyen al desarrollo de ITIL® y de los Estándares de Gestión de Servicio asociados. Ver http://www.itsmf.com/ para más información. (Transición del Servicio) Estado actual de una Configuración recogido por una herramienta. Empleado también como sinónimo de Comparativa. Ver Línea de Referencia. Ver Provisión de Servicio.

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Término Función [Function]

Función Vital de Negocio [Vital Business Function] (VBF)

Definición Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o más Procesos o Actividades. Por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario. El término Función también tiene otros dos significados El propósito de un Elemento de Configuración, Persona, Equipo, Proceso o Servicio de TI. Por ejemplo una Función del Servicio de Correo Electrónico puede ser almacenar y reenviar correos, una Función de un Proceso de Negocio puede ser enviar bienes a Clientes. Realizar su propósito correctamente. “El ordenador funciona”. (Diseño del Servicio) Una Función de un Proceso de Negocio que es critica para el éxito del Negocio. Las Funciones Vitales del Negocio son consideraciones importantes para la Gestión de Continuidad del Negocio, Gestión de Continuidad del Servicio de TI y Gestión de Disponibilidad.

Ganancia Rápida [Quick Win]

(Mejora Continua del Servicio) Actividad de mejora de la que se espera que proporcione un Retorno de la Inversión en un periodo corto de tiempo con relativamente poco Coste y esfuerzo. Ver Principio de Pareto.

Garantía [Warranty]

(Estrategia del Servicio) Una promesa o garantía que un producto o Servicio cumplirá los Requerimientos acordados. Ver Validación y Prueba de Servicio, Garantía de Servicio. (Estrategia del Servicio) Seguridad de que un Servicio de TI cumplirá los Requerimientos acordados. Puede ser un Acuerdo formal como un SLA o Contrato, o un mensaje de marketing o imagen de marca. El valor de Negocio para un Servicio de TI se crea mediante la combinación de la Utilidad del Servicio (lo que hace el Servicio) y la Garantía del Servicio (lo bien que lo hace). Ver Garantía. (Estrategia del Servicio) Coste asociado a la compra de algo que se convertirá en un Activo financiero, por ejemplo equipos informáticos o edificios. El valor de un Activo se Deprecia durante varios periodos contables.

Garantía de Servicio [Service Warranty]

Gasto de Capital [Capital Expenditure] (CAPEX)

Gasto Operacional

Sinónimo de Coste Operacional

Gestión de Activos [Asset Management]

Gestión de Almacenamiento [Storage Management]

(Transición del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e informar el valor la propiedad de los Activos financieros, en todo el Ciclo de Vida. La Gestión de Activos es parte de Servicios de Activos y de la Gestión de Configuración. Ver Registro de Activos. (Operación del Servicio) Proceso responsable de gestionar y mantener el almacenamiento de datos a lo largo de su Ciclo de Vida.

Gestión de Aplicaciones [Application Management]

(Diseño del Servicio) (Operación del Servicio) Función responsable de gestionar las Aplicaciones en su Ciclo de Vida.

Gestión de Capacidad [Capacity Management]

(Diseño del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la Capacidad de los Servicios de TI y la Infraestructura de TI es capaz de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en los tiempos y Rentabilidad acordados. La Gestión de Capacidad tiene en cuenta todos los Recursos requeridos para proveer el Servicio de TI, y la planificación de los Requisitos de Negocio a corto, medio y largo plazo. (Diseño del Servicio) Proceso responsable de gestionar los Riesgos que podrían impactar seriamente a los Servicios de TI. ITSCM asegura que el Proveedor de Servicios de TI puede proporcionar siempre los Niveles de Servicio mínimos acordados, reduciendo el Riesgo a un nivel aceptable y Planificando la Recuperación de los Servicios de TI. ITSCM debería diseñarse de tal manera que soporte la Gestión de Continuidad del Negocio. (Estrategia del Servicio) término general que es usado para referirse al Presupuesto y la Contabilidad, algunas veces usado como sinónimo de Gestión Financiera

Gestión de Continuidad de los Servicios de TI [TI Service Continuity Management] (ITSCM)

Gestión de Costes [Cost Management]

Ernesto Vilches

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Término Gestión de Crisis [Crisis Management]

Gestión de Demanda [Demand Management]

Gestión de Eventos [Event Management] Gestión de Facilidades [Facilities Management]

Gestión de Implementación y Versión [Release and Deployment Management]

Gestión de Incidencias [Incident Management]

Gestión de la Capacidad de los Componentes [Component Capacity Management]

Gestión de la Capacidad de Servicio [Service Capacity Management] (SCM)

Gestión de la Capacidad del Negocio [Business Capacity Management] (BCM)

Gestión de la Cartera de Servicios [Service Portfolio Management (SPM)

Definición El Proceso responsable para gestionar las implicaciones más amplias de Continuidad de Negocio. Un equipo de Gestión de Crisis es responsable de temas Estratégicos tales como gestión de medios y confianza de accionistas, y decide cuándo invocar los Planes de Continuidad de Negocio. Actividades que entienden e influencian la demanda de Servicios de Usuarios y la provisión de Capacidad para cumplir con esas demandas. Una Gestión de Demanda de nivel Estratégico puede incluir un análisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles de Usuarios. Un nivel Táctico puede incluir el uso de Cargos Diferenciales para alentar a los Usuarios a utilizar los Servicios TI en horas de baja actividad. Ver Gestión de Capacidad. (Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión de Eventos a lo largo de su Ciclo de Vida. La gestión de Eventos es una de las principales Actividades de Operaciones de TI. (Operación del Servicio) La Función responsable de gestionar el Entorno Físico donde se localiza la Infraestructura de TI. La gestión de Facilidades incluye todos los aspectos de la gestión del Entorno físico, por ejemplo electricidad y acondicionamiento, Gestión de Acceso a edificios y Monitorización medioambiental. (Transición del Servicio) Proceso responsable de ambos, Gestión del Versión e Implementación.

(Operación del Servicio) Proceso responsable de la gestión del Ciclo de vida de todos los Incidentes. El objetivo primario de la Gestión de Incidencias es recuperar el Servicio de TI para los Usuarios lo antes posible. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la comprensión de la Capacidad, Utilización, y Rendimiento de los Elementos de Configuración. Se recopilan datos, se archivan y se analizan para su uso en el Plan de Capacidad. Ver Gestión de la Capacidad del Servicio. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) La Actividad responsable de comprender el Rendimiento y la Capacidad de los Servicios de TI. Los Recursos usado por cada Servicio de TI y el patrón de uso con el paso del tiempo son recogidos, registrados y analizados para ser utilizados en el Plan de Capacidad. Ver Gestión de la Capacidad de Negocio, Gestión de la Capacidad de Componentes. (Diseño del Servicio) En el contexto de ITSM, la Gestión de la Capacidad del Negocio es la Actividad responsable de conocer los Requisitos de Negocio futuros para usarlos en el Plan de Capacidad. Ver Gestión de la Capacidad del Servicio. (Estrategia del Servicio) Proceso responsable de gestionar la Cartera de Servicios. La Gestión de la Cartera de Servicios considera los Servicios en términos del valor de Negocio que proporcionan.

Gestión de Configuración [Configuration Management]

(Transición del Servicio) Proceso responsable de mantener información sobre los Elementos de Configuración requeridos para la provisión de un Servicio de TI, incluyendo las Relaciones entre ellos. Esta información se gestiona durante todo el Ciclo de Vida del CI. La Gestión de Configuración forma parte de un Activo del Servicio global y del Proceso de Gestión de Configuración. Gestión de Continuidad de Servicio Sinónimo de TI Service Continuity Management. [Service Continuity Management]

Ernesto Vilches

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Término Gestión de Continuidad del Negocio [Business Continuity Management] (BCM)

Gestión de Disponibilidad [Availability Management]

Gestión de la Relación con el Negocio [Business Relationship Management]

Gestión de Seguridad de Información [Information Security Management] (ISM)

Gestión de los Servicios de Negocio [Business Service Management] (BSM)

Gestión de los Servicios de TI [TI Service Management] (ITSM)

Gestión de Operaciones [Operations Management]

Gestión de Operaciones de TI [TI Operations Management]

Gestión de Problemas [Problem Management]

Gestión de Riesgo [Risk Management]

Ernesto Vilches

Definición (Diseño del Servicio) Es el Proceso de Negocio responsable de gestionar el Riesgo que puede tener un alto impacto en el Negocio. BCM protege los intereses de los principales interesados, la reputación, la marca y las actividades que aportan valor al Negocio. Los Procesos de BCM incluyen reducir el Riesgo a un nivel aceptable y planificar el restablecimiento de los Procesos de Negocio ante una situación. BCM establece los Objetivos, el Ámbito y los Requerimientos para una Gestión de Continuidad del Servicio. (Diseño del Servicio) Proceso responsable de definir, analizar, Planificar, medir y mejorar todos los aspectos relativos a la Disponibilidad de los Servicios TI. La Gestión de Disponibilidad tiene la responsabilidad de que toda la Infraestructura TI, Procesos, Herramientas, Roles etc. estén de acuerdo con las Metas de Nivel de Servicio para la Disponibilidad. (Estrategia del Servicio) El Proceso o Función responsable por el mantenimiento de la Relación con el Negocio. Normalmente incluye: Gestionar las Relaciones personales con los directivos del Negocio Proveer información a la Gestión del Portafolio de Servicios Asegurarse de que el Proveedor de Servicios TI está satisfaciendo las necesidades de los Clientes en el Negocio. Este Proceso está fuertemente relacionado con la Gestión de Niveles de Servicio. (Diseño del Servicio) Proceso que asegura la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos de una Organización, información, datos y Servicios de TI. La Gestión de Seguridad de la información forma parte normalmente de la Gestión de Seguridad de la Organización, la cual tiene un ámbito más amplio que las del Proveedor de Servicio de TI e incluye accesos a edificios, llamadas de teléfonos, etc para toda la Organización. (Estrategia del Servicio) (Diseño del Servicio) Alineación a la Gestión de Servicios de TI que tiene en cuenta los Procesos de Negocio soportados y el valor de Negocio proporcionado. Este término también hace referencia a la Gestión de Servicios de Negocio proporcionados a Clientes de Negocio. Implantación y Gestión de Servicios de TI de Calidad que cumplan con las necesidades del Negocio. La Gestión de los Servicios de TI es llevada a cabo por los Proveedores de Servicios de TI a través de la combinación apropiada de personas, Procesos y Tecnologías de la Información. Ver Gestión de Servicio. Sinónimo de Gestión de Operaciones de TI.

(Operación del Servicio) Función dentro de un Proveedor de Servicio que se encarga de ejecutar las Actividades diarias necesarias para gestionar los Servicios de TI y la Infraestructura de TI que los soporta. Gestión de Operaciones de TI incluye el Control de Operaciones de TI y la Gestión de las Instalaciones. (Operación del Servicio) Es el Proceso responsable del la gestión del Ciclo de Vida de todos los Problemas. El principal Objetivo de la Gestión de Problemas es la prevención de Incidentes, al igual que la reducción del Impacto de aquellos Incidentes que no haya sido posible prevenir. El Proceso responsable por la identificación, determinación y control de Riesgos. Ver Determinación de Riesgos.

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Término

Definición

Gestión de Riesgos [Management of Risk] (MoR)

La metodología OGC para la gestión de Riesgos. MoR incluye todas las Actividades necesarias para identificar y Controlar toda exposición al Riesgo que pueda tener un impacto en la consecución de los Objetivos de Negocio de la Organización. Ver http://www.m-o-r.org/ para más detalles.

Gestión de Seguridad [Security Management]

Sinónimo de Gestión de Seguridad Informática.

Gestión de Sistemas [System Management]

La parte de la Gestión del Servicio de TI que se centra en la gestión de la Infraestructura de TI en lugar de en los Procesos

Gestión de Versión [Release Management]

(Transición del Servicio) Proceso responsable de la Planificación, Agendado y Control de movimiento de Versiones a Probar y de Entornos Vivos. El Objetivo primario de la Gestión de Versión es asegurarse de que la integridad del Entorno de producción esté protegido y que los Componentes correctos son implementados. La Gestión de Versión es parte del Proceso de Gestión de Implementación y Versión. (Operación del Servicio) Proceso responsable de permitir a los Usuarios hacer uso de los Servicios de TI, datos, u otros Activos. La Gestión de Acceso ayuda a proteger la Confidencialidad, la Integridad y la Disponibilidad de los Activos, asegurando que sólo Usuarios autorizados pueden acceder o modificar los Activos. Algunas veces también es posible referirse a la Gestión del Acceso como Gestión de Derechos o como Gestión de la Identidad. (Diseño del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos los Contratos y Proveedores soportan las necesidades del Negocio, y que todos los Proveedores cumplen sus compromisos contractuales.

Gestión del Acceso [Access Management]

Gestión del aprovisionamiento [Supplier Management] Gestión de Cambios [Change Management]

Gestión del Conocimiento [Knowledge Management]

Gestión del Nivel de Servicio [Service Level Management] (SLM)

Gestión del Rendimiento [Performance Management]

Gestión del Servicio [Service Management] Gestión Financiera [Financial Management]

Ernesto Vilches

(Transición del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los Cambios. El objetivo primario de Gestión de Cambios es permitir la ejecución de los Cambios a realizar, con la mínima afectación a los Servicios de TI. (Transición del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar, almacenar y compartir conocimiento e información dentro de una Organización. El propósito principal de la Gestión del Conocimiento es mejorar la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir el conocimiento. Ver Datos para la Información, el Conocimiento y el Saber, Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de negociar y asegurar el cumplimiento de los SLAs. SLM es responsable de asegurar que todos los Procesos de Gestión del Servicio de TI, Acuerdos de Nivel Operacional y Contratos de Soporte son adecuados a los Objetivos de Nivel de Servicio. SLM monitoriza y reporta los Niveles de Servicio y mantiene revisiones periódicas con el Cliente. (Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las Actividades del día a día dentro de la Gestión de la Capacidad. Incluye la Monitorización, detección de Umbrales, análisis de Rendimiento y Optimización, así como la implementación de Cambios relacionados con el Rendimiento o la Capacidad. La Gestión del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas especializadas empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios. (Estrategia del Servicio) La Función y Procesos responsable de gestionar los requerimientos de Presupuesto, Contabilidad y Cargos de un Proveedor de Servicio de TI

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Término Gestión Proactiva de Problemas [Proactive Problem Management]

Gestión Técnica [Technical Management]

Gestión Total de Calidad [Total Quality Management] (TQM)

Gestor de Cuenta [Account Manager] Gestor de la Relación con el Negocio [Business Relationship Manager] (BRM)

Gestor de Servicio [Service Manager]

Gestor del Proceso [Process Manager]

Gobierno [Governance]

Gráfico SLAM [SLAM Chart]

Gravamen de Riesgo [Risk Assessment]

Grupo de Soporte [Support Group]

Ernesto Vilches

Definición (Operación del Servicio) Parte del Proceso de Gestión de Problemas. El Objetivo de la Gestión Proactiva de Problemas es la predicción de Problemas. La Gestión Proactiva de Problemas analiza los Registros de Incidencias, así como los datos recibidos por otros Procesos de Gestión de Servicios TI con el propósito de identificar posibles Problemas o tendencias que puedan causarlos. (Operación del Servicio) La Función responsable de proporcionar capacidades técnicas en el soporte de los Servicios de TI y en la gestión de la infraestructura de TI. La gestión Técnica define los roles de los Grupos de Soporte, así como las herramientas, Procesos y Procedimientos requeridos. (Mejora Continua del Servicio) Una metodología para gestionar la mejora continua mediante el uso del Sistema de Gestión de Calidad. TQM estable una Cultura, involucrando a todo el personal en la Organización en un Proceso de continua monitorización y mejora. (Estrategia del Servicio) Rol muy parecido a Gestor de la Relación con el Negocio pero incluye más aspectos comerciales. Se utiliza más cuando se trabaja con Clientes Externos. (Estrategia del Servicio) El Rol responsable de mantener la Relación con uno o más Clientes. Este Rol es a menudo combinado con el de Gestor de Nivel de Servicio. Gestor que es responsable de administrar el Ciclo de Vida de uno o más Servicios de TI de principio a fin. El término Gestor de Servicio también se emplea para referirse a un gestor dentro del Proveedor de Servicios de TI. Comúnmente empleado para referirse al Gestor de la Relación con el Negocio, Gestor de Procesos o Gestor de Cuenta o un gestor con responsabilidad en el conjunto de Servicios de TI. Es el Rol responsable de la gestión Operativa de un Proceso. Las responsabilidades del Gestor del Proceso cubren la Planificación y coordinación de todas las Actividades necesarias para el desarrollo, seguimiento y registro de actividad de un Proceso. Pueden existir más de un Gestor del Proceso para un Proceso determinado, como pueden ser Gestores de Cambio por regiones geográficas, o Gestores de Continuidad del Servicio para cada Centro de Proceso de Datos. El Rol de Gestor del Proceso se asigna comúnmente a la persona que desempeña también el Rol de Dueño del Proceso aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados. Asegurar que las Políticas y Estrategias se implementan, y que los Procesos requeridos se siguen correctamente. El Gobierno incluye definir los Roles y Responsabilidades, medir y reportar, y tomar acciones para resolver cualquier asunto identificado. (Mejora Continua del Servicio) Un gráfico de Monitorización del los SLA empleado para reportar y monitorizar los resultados obtenidos frente a los Objetivos de Nivel de Servicios. Un gráfico SLAM contiene normalmente un código de colores para mostrar la medida en que cada uno de los Objetivos de Nivel de Servicio ha sido alcanzado en cada uno de los 12 meses precedentes. Los pasos iniciales de la Gestión de Riesgos. Al analizar el valor de los Activos del negocio, identificando Amenazas a esos Activos, y evaluando cuan Vulnerable cada Activo es a esas Amenazas. El Gravamen de Riesgo puede ser cuantitativo (basado en información numérica) o cualitativa. (Operación del Servicio) Un grupo de personas con capacidades técnicas. Los grupos de soporte proporcionan el Soporte Técnico necesitado por todo el Proceso de Gestión del Servicio de TI. Ver Gestión Técnica. ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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Término Guía de Diagnóstico [Diagnostic Script]

Habilidad [Capability]

Hacer Nada [Do Nothing]

Historia del Cambio [Change History]

Horas de Servicio [Service Hours]

Horas de Soporte [Support Hours]

Identidad [Identity]

Definición (Operación del Servicio) Un estructurado conjunto de preguntas usada por el personal del Centro de Servicios a Usuarios para asegurar que ellos realizan las preguntas correctas y les ayuda a Clasificar, Resolver y asignar Incidentes. La Guía de Diagnóstico también puede estar disponible para los Usuarios para ayudarles a diagnosticar y resolver sus propios Incidentes. (Estrategia del Servicio) Capacidad de una Organización, persona, Proceso, Aplicación, Elemento de Configuración o Servicio de TI para el desarrollo de una Actividad. Las Habilidades son Activos intangibles de una Organización. Ver Recurso. (Diseño del Servicio) Una Opción de Recuperación. El Proveedor de Servicios formalmente acuerda con el Cliente que la Recuperación de este Servicio TI no será realizado. (Transición del Servicio) Información de todos los cambios realizados sobre un Elemento de Configuración durante su ciclo de vida. La Historia del Cambio consiste en todos aquellos Registros de Cambio que aplican al CI. (Diseño del Servicio) (Mejora Continúa del Servicio) Periodo de tiempo acordado durante el que un determinado Servicio de TI debe estar Disponible. Por ejemplo, Lunes-Viernes 08:00 a 17:00 exceptuando festivos. Las Horas de Servicio deben definirse en un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA). (Diseño del Servicio) (Operación del Servicio) Tiempos u horas cuando el soporte está disponible para los Usuarios. Típicamente estas son las horas en las que el Centro de Servicio al Usuario está disponible. Las horas de soporte deben ser definidas en el Acuerdo de Nivel de Servicio, y pueden ser distintas de las Horas de Servicio. Por ejemplo, las Horas de Servicio pueden ser 24 horas al día, pero las Horas de Soporte pueden ser de 07:00 a 19:00. (Operación del Servicio) Un nombre único empleado para identificar a un Usuario, persona o Rol. La identidad se usa para garantizar Derechos a ese Usuario, persona o Rol. Ejemplos pueden ser Nombre de Usuario SmiithJ o el Rol de “Gestor de Cambios”.

Identificación de Configuración [Configuration Identification]

(Transición del Servicio) Actividad responsable de recopilar información sobre Elementos de Configuración y sus Relaciones, e introducir esta información en la CMDB. La Identificación de Configuración también es responsable del etiquetado de los CIs, con el objeto de que los correspondientes Registros de Configuración puedan ser accesibles.

Identificación de Versión [Release Identification]

(Transición del Servicio) Convención de nomenclatura utilizada para identificar una Versión de forma única. La Identificación de la Versión habitualmente incluye una referencia al Elemento de Configuración y al número de versión. Por ejemplo, Microsoft Office 2003 SR2.

Impacto [Impact]

(Operación del Servicio) (Transición del Servicio) Una medida del efecto de un Incidente, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio. El Impacto está a menudo basado en como serán afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se emplean para asignar la Prioridad. (Estrategia del Servicio) Requerir pago por la provisión de Servicios de TI. La Imputación de Costes para Servicios de TI es opcional, y muchas Organizaciones optan por tratar a su Proveedor de Servicios de TI como un Centro de Coste. (Operación del Servicio) Interrupción no planificada de un Servicio de TI o reducción en la Calidad de un Servicio de TI. También lo es el Fallo de un Elemento de Configuración que no ha impactado todavía en el Servicio. Por ejemplo el Fallo de uno de los discos de un “mirror”.

Imputación de Costes [Charging]

Incidente [Incident]

Ernesto Vilches

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Término Incidente Grave [Major Incident] Indicador Clave de Rendimiento [Key Performance Indicator ] (KPI)

Información de Gestión [Management Information]

Informe de Excepción [Exception Report]

Infraestructura de TI [TI Infrastructure]

Insourcing [Insourcing]

Definición (Operación del Servicio) Es la Categoría más alta de Impacto para un Incidente. Un Incidente Grave tiene como consecuencia una interrupción importante en el Negocio. (Mejora Continua del Servicio) Métrica empleada para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Muchas Métricas pueden medirse, pero sólo las más importantes se definen como KPIs y son empleadas para gestionar de forma activa e informar sobre los Procesos, los Servicios de TI o las Actividades. Los KPIs deberían ser seleccionados de tal forma que aseguren el control de la Eficiencia, la Efectividad, y la Rentabilidad. Ver Factores Críticos de Éxito. Información empleada para soportar la toma de decisiones por los gerentes. La Información de Gestión a menudo es generada automáticamente por las herramientas que soportan los diversos Procesos de Gestión de Servicios de TI. La Información de Gestión suele incluir los valores de los KPIs como por ejemplo "Porcentaje de Cambios precedidos por Incidentes", o "tasa de resolución en el primer nivel". Documento que contiene detalles de uno o más KPIs u otros objetivos que han sobrepasado sus Umbrales definidos. Por ejemplo objetivos de los SLAs fallidos a punto de ello, y Métricas de Rendimiento indicando un problema potencial de Capacidad. Todo el hardware, software, redes, instalaciones etc. requeridas para Desarrollar, Probar, proveer, Monitorizar, Controlar o soportar los Servicios de TI. El término Infraestructura de TI incluye todas las Tecnologías de la Información pero no las personas, Procesos y documentación asociados. Sinónimo de Aprovisionamiento Interno.

Instalaciones Portátiles [Portable Facility]

(Diseño del Servicio) Edificios prefabricados o vehículos de grandes dimensiones, proporcionados por Terceras Partes y trasladados de sitio cuando es necesario, como parte de un Plan de Continuidad del Servicio de TI. Ver también Opciones de Recuperación, Instalaciones Fijas.

Instrucción de Trabajo [Work Instruction]

Un Documento conteniendo instrucciones detalladas que especifican exactamente qué pasos seguir para acometer una Actividad. Una Instrucción de Trabajo contiene mucho más detalle que un Procedimiento y sólo se crea cuando se necesitan instrucciones muy detalladas.

Integración de Telefonía e Informática [Computer Telephony Integration] (CTI)

(Operación del Servicio) Término genérico que cubre cualquier tipo de integración entre computadoras y Sistemas de Telefonía. Se usa típicamente para hacer referencia a Sistemas donde una Aplicación muestra detalles relacionados con llamadas telefónicas entrantes o salientes. Ver Distribución Automática de Llamada, Respuesta Interactiva de Voz. (Diseño del Servicio) Un principio de seguridad que certifica que los datos y Elementos de Configuración sólo son modificados por personal y Actividades autorizados. La Integridad considera todas las posibles causas de modificación, incluyendo Fallos software y hardware, Eventos medioambientales e intervención humana. (Estrategia del Servicio) Interfaz entre el Proveedor de Servicios TI y un Usuario, Cliente, Proceso de Negocio o Proveedor. El análisis de los Interfaces del Proveedor de Servicios ayuda en la coordinación la gestión extremo a extremo de los Servicios de TI. (Transición del Servicio) Documento que identifica el efecto sobre los Niveles de Servicio de los Cambios planificados, Actividades de mantenimiento o los Planes de Pruebas.

Integridad [Integrity]

Interfaz del Proveedor de Servicios [Proveedor de Servicios Interface] (SPI) Interrupción Prevista del Servicio [Projected Service Outage] (PSO) Invocación [Invocation]

Ernesto Vilches

(Diseño del Servicio) Inicio de los pasos definidos en un plan. Por ejemplo, iniciar el Plan de Continuidad del Servicio de TI para uno o más Servicios de TI. ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

504

Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL®

Término ISO 9000

ISO 9001 ISO/IEC 17799

Definición Término genérico que se refiere a un conjunto de Estándares y Directrices para los Sistemas de Gestión de Calidad. Ver http://www.iso.org/ . Ver ISO. Estándar internacional para los Sistemas de Gestión de Calidad. Ver ISO 9000, Estándar. (Mejora Continua del Servicio) Código de Práctica ISO para la Gestión de Seguridad de la Información. Ver Estándar.

ISO/IEC 20000

Especificación ISO y Código de Práctica para la Gestión de los Servicios de TI. ISO/IEC 20000 está alineado con las Mejores Prácticas ITIL.

ISO/IEC 27002

(Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificación ISO para la Gestión de Seguridad de la Información. El Código de Práctica correspondiente es ISO/IEC 17799. Ver Estándar. Conjunto de Mejores Prácticas para la Gestión de Servicios de TI. ITIL® es propiedad de la OGC y consiste en una serie de publicaciones que aconsejan sobre la provisión de Servicios de TI de Calidad, y sobre los Procesos y las instalaciones necesarias para soportarlos. Ver http://www.itil.co.uk/ para más información. (Mejora Continua del Servicio) Una Referencia que se usa como punto de marca. Por ejemplo: Una Límea de Referencia de ITSM se puede usar como punto de partida para medir el resultado de un Plan de Mejora del Servicio Una Límea de Referencia de Rendimiento se puede usar para medir cambios en el Rendimiento de un Servicio TI en un periodo de tiempo. Una Límea de Referencia de la Gestión de Configuración puede servir para restablecer la Infraestructura TI en una Configuración conocida en caso de un fallo de un Cambio o de un Entregable (Transición del Servicio) Una Línea de Referencia de una Configuración que ha sido formalmente acordada y se gestiona a través del proceso de Gestión de Cambios. Una Línea de Referencia de Configuración se usa como base para futuras Construcciones, Entregas y Cambios.

ITIL ®[ITIL]

Límea de Referencia [Baseline]

Línea de Referencia de Configuración [Configuration Baseline]

Línea de Servicio [Line of Service] (LOS)

(Estrategia del Servicio) Servicio Esencial o Servicio de Soporte que posee múltiples Paquetes del Nivel de Servicio. Una Línea de Servicio es gestionada por un Gestor de Producto y cada Paquete del Nivel de Servicio se designa para soportar un segmento de mercado en particular.

Línea Maestra [Guideline]

Un Documento describiendo las Mejores Prácticas, que recomienda qué debe hacerse. El seguimiento de una Linea Maestra no es normalmente obligado. Ver Estándar.

Llamada [Call]

(Operación del Servicio) Llamada telefónica de un Usuario al Centro de Servicio al Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro de un Incidente o una Petición de Servicio. (Diseño del Servicio) Técnica que ayuda a un equipo a generar ideas. Durante una sesión de Lluvia de ideas, las ideas no se revisan, pero sí en una etapa posterior. La Gestión de Problemas usa con frecuencia la Lluvia de Ideas para identificar posibles causas.

Lluvia de ideas [Brainstorming]

Madurez [Maturity]

Ernesto Vilches

(Mejora Continua del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Efectividad de un Proceso, Función, Organización etc. Los Procesos y Funciones más maduros están íntimamente alineados a los Objetivos de Negocio y a la Estrategia, y están soportados por un marco de trabajo para la mejora continua.

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505

Guía de Fundamentos ITSM basada en ITIL®

Término Mantenibilidad [Maintainability]

Matriz de Autoridad [Authority Matrix] Mejora Continua del Servicio [Continual Service Improvement] (CSI)

Mercado [Market Space]

Métrica [Metric]

Definición (Diseño del Servicio) Medida de cómo de rápida y Efectivamente se puede restaurar un Elemento de Configuración o Servicio de TI a su funcionamiento normal después de un Fallo. La Mantenibilidad se mide y reporta frecuentemente como MTRS. El término Mantenibilidad se emplea también en el contexto de Desarrollo de Software o Desarrollo de Servicios de TI refiriéndose a la capacidad de ser Cambiado o Reparado fácilmente. Sinónimo de RACI. (Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un Servicio TI y el título de una de las publicaciones Medulares ITIL. La Mejora Continua del Servicio es responsable para la gestión de mejoras al Servicio TI y la Gestión de Procesos. El Desempeño de los Proveedores de Servicios TI es medido continuamente y las mejoras son realizadas en los Procesos, Servicios TI e Infraestructura TI para incrementar su Eficiencia y Efectividad, y Efectividad en Costes. Ver Plan-Do-Check-Act. (Estrategia del Servicio) Todas las oportunidades que un Proveedor de Servicios de TI puede explotar para satisfacer las necesidades de negocio de los Clientes. El Mercado identifica los posibles Servicios de TI de los que un Proveedor de Servicios de TI podría desear considerar su prestación. (Mejora Continua del Servicio) Algo que se mide y reporta para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Ver KPI.

Métrica Externa [External Metric]

Métrica usada para medir la entrega de un Servicio de TI a un Cliente. Las Métricas Externas son normalmente definidas en los SLAs y reportadas a los Clientes. Ver Métrica Interna.

Métrica interna [Internal Metric]

Métrica que es empleada dentro del Proveedor de Servicio de TI para monitorizar la Eficacia, Efectividad o Efectividad en Coste de los Procesos internos de un Proveedor de Servicio de TI. Las Métricas internas no son normalmente trasladadas al Cliente del Servicio de TI. Ver Métrica Externa. (Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Métricas relacionadas, en las cuales mejoras a una métrica tienen un efecto negativo en otra. Las Métricas de Tensión se diseñan para asegurar que se obtiene el equilibrio apropiado. (Diseño del Servicio) Software que conecta uno o más Componentes o Aplicaciones software. El Middleware generalmente se adquiere de un Suministrador, en lugar de desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI. Ver Empaquetado. Técnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración etc. El Modelado suele emplearse en Gestión Financiera, Gestión de Capacidad y Gestión de Disponibilidad. (Estrategia del Servicio) (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Técnica que utiliza Modelos matemáticos para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuración o Servicio TI. Los Modelos Analíticos se usan con mayor frecuencia en la Gestión de la Capacidad y en la Gestión de Disponibilidad. Ver Modelado.

Métricas de Tensión [Tension Metrics]

Middleware [Middleware]

Modelado [Modelling]

Modelado analítico [Analytical Modelling]

Modelo [Model]

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Representación de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración etc. empleado para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros.

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Término Modelo de Cambio [Change Model]

Modelo de Capacitación para clientes [eSourcing Capability Model for Client Organizations] (eSCM-CL)

Definición (Transición del Servicio) Modo repetible de gestionar una Categoría particular de Cambio. Un Modelo de Cambio enumera los pasos específicos predefinidos que deberán ser seguidos para un Cambio perteneciente a esa Categoría. Los Modelos de Cambio deben ser muy simples, y que no requieran de aprobación (ej. Cambio de contraseña) o pueden ser muy complejos y que incluyan muchos pasos que requieran de aprobación (ej. Despliegue de una nueva versión de software). Ver Cambio Estándar, Comité de Cambios. (Estrategia del Servicio) un marco de referencia para ayudar a Organizaciones en sus análisis y decisiones sobre Service Sourcing Models and Strategies. eSCM-CL fue desarrollado por Carnegie Mellon University. Ver eSCM-SP.

Modelo de Capacitación para Proveedores [eSourcing Capability Model for Proveedor de Servicioss] (eSCM-SP)

(Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestión de Servicios de TI desde una perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. ESCM-CL fue desarrollado por Carnegie Mellon University. Ver eSCM-CL.

Middleware [Middleware]

(Diseño del Servicio) Software que conecta uno o más Componentes o Aplicaciones software. El Middleware generalmente se adquiere de un Suministrador, en lugar de desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI. Ver Empaquetado.

Modelado [Modelling]

Técnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración etc. El Modelado suele emplearse en Gestión Financiera, Gestión de Capacidad y Gestión de Disponibilidad. (Estrategia del Servicio) (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Técnica que utiliza Modelos matemáticos para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuración o Servicio TI. Los Modelos Analíticos se usan con mayor frecuencia en la Gestión de la Capacidad y en la Gestión de Disponibilidad. Ver Modelado.

Modelado analítico [Analytical Modelling]

Modelo [Model]

Modelo de Cambio [Change Model]

Representación de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuración etc. empleado para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros. (Transición del Servicio) Modo repetible de gestionar una Categoría particular de Cambio. Un Modelo de Cambio enumera los pasos específicos predefinidos que deberán ser seguidos para un Cambio perteneciente a esa Categoría. Los Modelos de Cambio deben ser muy simples, y que no requieran de aprobación (ej. Cambio de contraseña) o pueden ser muy complejos y que incluyan muchos pasos que requieran de aprobación (ej. Despliegue de una nueva versión de software). Ver Cambio Estándar, Comité de Cambios.

Modelo de Capacitación para clientes [eSourcing Capability Model for Client Organizations] (eSCM-CL)

(Estrategia del Servicio) un marco de referencia para ayudar a Organizaciones en sus análisis y decisiones sobre Service Sourcing Models and Strategies. eSCM-CL fue desarrollado por Carnegie Mellon University. Ver eSCM-SP.

Modelo de Capacitación para Proveedores [eSourcing Capability Model for Proveedor de Servicioss] (eSCM-SP)

(Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestión de Servicios de TI desde una perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. ESCM-CL fue desarrollado por Carnegie Mellon University. Ver eSCM-CL.

Monitorización Activa [Active Monitoring]

(Operación del Servicio) Monitorización de un Elemento de Configuración o de un Servicio TI que utiliza de forma regular revisiones automatizadas para descubrir el estado actual. Ver Monitorización Pasiva.

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507

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Término Monitorización Pasiva [Passive Monitoring]

Monitorización Proactiva [Proactive Monitoring]

Monitorización Reactiva [Reactive Monitoring]

Negocio [Business]

Nivel de Madurez [Maturity Level] Nivel de Servicio [Service Level] Objetivo [Objetivo]

Definición (Operación del Servicio) Monitorización de un Elemento de Configuración, un Servicio TI o un Proceso que depende de una Alerta o notificación para la identificación de su estado. Ver también Monitorización Activa. (Operación del Servicio) Se trata de la Monitorización que trata de encontrar patrones, a partir de Eventos, para predecir posibles Fallos futuros. Ver también Monitorización Reactiva. (Operación del Servicio) Monitorización de esa acción en respuesta a un Evento. Por ejemplo, enviando un proceso por lotes cuando un proceso anterior se completa, o enviando un Incidente cuando ocurra un Error. Ver Monitorización Proactiva. (Estrategia del Servicio) El total de una entidad u Organización compuesta por un número de Unidades de Negocio. En el contexto de ITSM, en el Negocio se incluye tanto el sector público, como el privado y organizaciones sin fines de lucro. Un Proveedor de Servicios TI provee de Servicios TI a un Cliente que es parte del Negocio. El Proveedor de Servicio TI puede ser parte del mismo Negocio que el Cliente (Proveedor de Servicio Interno) o parte de otro Negocio (Proveedor de Servicio Externo). Nivel identificado en un modelo de Madurez como el Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad de Carnegie Mellon. Resultados medidos y reportados frente a uno o más Objetivos de Nivel de Servicio. El término Nivel de Servicio es a veces empleado para refererise a un Objetivo de Nivel de Servicio. El propósito o la intención definidos de un Proceso, una Actividad o una Organización en su totalidad. Los Objetivos se expresan generalmente como metas medibles. El término Objetivo se usa también de manera informal para querer decir Requisito. Ver Salida.

Objetivo de Mantenimiento del Servicio [Service Maintenance Objetivo]

(Operación del Servicio) Tiempo esperado en el que un Elemento de Configuración no estará disponible debido a una Actividad de mantenimiento programada.

Objetivo de Nivel de Servicio [Service Level Target]

(Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Compromiso que está documentado en un SLA. Los Objetivos de Nivel de Servicio se basan en los Requerimientos de Nivel de Servicio y son necesarios para asegurar que el Diseño del Servicio de TI es Ajustado al Propósito del mismo. Los Objetivos de Nivel de Servicio deben ser SMART y normalmente se basan en KPIs. (Operación del Servicio) La cantidad máxima de información que puede ser perdida cuando el Servicio es restaurado tras una interrupción. El Objetivo de Punto de Recuperación se expresa como una longitud de tiempo antes del Fallo. Por ejemplo, un Objetivo de Punto de Recuperación de un día debe ser soportado por Copias de Seguridad diarias, y hasta 24 horas de información pueden ser perdidas. Los Objetivos de Punto de Recuperación para cada Servicio de TI debería ser negociado, acordado y documentado, y utilizado como Requisitos para el Diseño del Servicio y los Planes de Continuidad de TI. (Operación del Servicio) El tiempo máximo permitido para la recuperación de un Servicio de TI tras una interrupción. El Nivel de Servicio a ser provisto debe ser inferior a los Objetivos de Nivel de Servicio. Los Objetivos de Tiempo de Recuperación para cada Servicio de TI deberían ser negociados, acordados y documentados. Ver Análisis de Impacto de Negocio. (Estrategia del Servicio) El Objetivo de un Proceso de Negocio, o del Negocio como un todo. Los Objetivos del Negocio apoyan la Visión de Negocio, proveen de guías para la Estrategia de TI, y frecuentemente reciben apoyo de los Servicios TI.

Objetivo de Punto de Recuperación [Recovery Point Objetivo] (RPO)

Objetivo de Tiempo de Recuperación [Recovery Time Objetivo] (RTO)

Objetivos del Negocio [Business Objetivo]

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Término

Definición

Observación Técnica [Technical Observation](TO)

(Mejora Continua del Servicio) Una técnica usada en la Mejora del Servicio, investigación de Problemas y Gestión de Disponibilidad. El personal de Soporte Técnico se reúne para monitorizar el comportamiento y Rendimiento de un Servicio de TI y realizar recomendaciones de mejora.

Off-shore [Off-shore]

(Estrategia del Servicio) Provisión de Servicios desde una localización externa al país del Cliente y, frecuentemente, en diferente continente. Puede tratarse de un Servicio de TI, o de funciones de soporte, como podría ser el Centro de Servicio al Usuario. Ver también On-shore, Nearshore. OGC consiguió la marca ITIL® (derechos de autor y marca registrada). OGC es un departamento del Gobierno de UK que da soporte a la realización de la agenda de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de contratación y de sus elevados niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. También proporciona soporte a proyectos complejos para el sector público. OPSI licencia el material sujeto a derechos utilizado en las publicaciones relacionadas con ITIL. Existe un departamento del gobierno británico que proporciona acceso online a la legislación británica, licencia la utilización del material sujeto a derechos, gestiona su utilización comercial, mantiene el registro de información gubernamental y proporciona asistencia en relación con las publicaciones oficiales y sus derechos de reproducción.

Oficina de Comercio del Gobierno [Office of Government Commerce] (OGC)

Oficina para la Información del Sector Público [Office of Public Sector Information] (OPSI)

On-shore [On-shore]

(Estrategia del Servicio) Provisión de Servicios desde el propio país del Cliente. Ver también Off-shore, Near-shore.

Opción de Recuperación [Recovery Option]

(Diseño del Servicio) Una Estrategia para responder a una interrupción del Servicio. Las Estrategias comunes son No Hacer Nada, Alternativa Manual, Arreglo Recíproco, Recuperación Gradual, Recuperación Rápida, Recuperación Inmediata. Las Opciones de Recuperación pueden utilizar instalaciones dedicadas, o instalaciones de Terceros compartidas por múltiples Negocios. (Operación del Servicio) Gestión del día a día de un Servicio de TI, un Sistema, u otro Elemento de Configuración. El término Operación se usa también para referirse a una Actividad o Transacción predefinidas. Por ejemplo, la carga de una cinta magnética, la recogida de importes en un punto de venta, o la lectura de datos por una unidad de disco.

Operación [Operation]

Operación Continua [Continuous Operation]

(Diseño del Servicio) Un acercamiento o diseño para eliminar Downtime planeado de un Servicio TI. Advierta que un Elemento de Configuración puede estar caído mientras el Servicio TI está Disponible.

Operación del Servicio [Service Operation]

(Operación del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. La Operación del Servicio Influye varios Procesos y Funciones y es uno de los títulos principales en las publicaciones de ITIL.

Operacional [Operational]

El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificación y Entrega(Estratégico, Táctico, Operacional). Las Actividades Operacionales incluyen la Planificación o entrega del día a día de un Proceso de Negocio o un Proceso de Gestión de un Servicio de TI. El término Operacional puede usarse como sinónimo del término Real. (Operación del Servicio) Actividades desempeñadas por Control de Operaciones de TI, incluyendo Gestión de Consolas, Planificación de Tareas, Backup y Restauración, y Gestión de Salida e Impresión. Operaciones de TI se utiliza también como sinónimo de Operación del Servicio.

Operaciones de TI [TI Operations]

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Término

Definición

Operar [Operate]

Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un Elemento de Configuración Opera, cuando esta proporcionando el resultado requerido. Operar también puede referirse a la realización de una o más Operaciones. Por ejemplo, Operar un ordenador consiste en la realización de las Operaciones diarias que necesita para su rendimiento correcto.

Operativa del Negocio [Business Operations] Optimización de la Provisión del Servicio [Service Provisioning Optimization] (SPO) Optimizar [Optimise]

(Estrategia del Servicio) La ejecución del día a día, la monitorización y la gestión de los Procesos de Negocio. (Estrategia del Servicio) Análisis de los recursos y restricciones que se tienen para un Servicio de TI para decidir si existen formas alternativas de prestar el Servicio que puedan reducir Costes o mejorar la Calidad.

Organización [Organisation]

Organización Internacional de Estándares [International Standards Organisation]

Revisar, Planificar y solicitar Cambios orientados a la obtención de la máxima Eficacia y Eficiencia para un Proceso, Elemento de Configuración, Aplicación, etc. Empresa, entidad legal o cualquier otra institución. Algunos ejemplos de Organizaciones que no son Empresas pueden ser la Organización Internacional de Estándares (ISO) o itSMF. El término Organización se utiliza también para referirse a cualquier entidad que disponga de Personal, Recursos y Presupuesto, como puede ser un Proyecto o una Unidad de Negocio. Ver Organización Internacional de Estandarización (ISO).

Organización Internacional de Estandarización [International Organization for Standardization] (ISO)

La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es el mayor desarrollador de Estándares del mundo. ISO es una organización no gubernamental que constituye una red de los Institutos de Estandarización nacionales de 156 países. Existe mayor información sobre ISO disponible en http://www.iso.org/

Outsourcing [Outsourcing]

(Estrategia del Servicio) Utilización de un Proveedor de Servicios Externo para la Gestión de Servicios de TI. Ver también Service Sourcing, Proveedor de Servicio de Tipo III. (Diseño del Servicio) Documento o Documentos que definen todos los aspectos de un Servicio de TI y sus Requerimientos a en cada una de las fases de su Ciclo de Vida. Se realiza un Paquete de Diseño del Servicio por cada Servicio de TI nuevo, Cambio relevante o retirada de Servicio de TI. (Estrategia del Servicio) Nivel definido de Utilidad y Garantía para un determinado Paquete de Servicio. Cada SLP se diseña para cumplir con las necesidades de un determinado Patrón de Actividad de Negocio. Ver Línea de Servicio.

Paquete de Diseño del Servicio [Service Design Package]

Paquete de Nivel de Servicio [Service Level Package] (SLP) Paquete de Servicio [Service Package]

Paquete Principal de Servicio [Core Service Package] (CSP) Parada Planificada [Planned Downtime]

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(Estrategia del Servicio) Descripción detallada de un Servicio de TI preparado para ser suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de Servicio y uno o más Servicios Esenciales y Servicios Añadidos. (Estrategia del Servicio) Una descripción detallada de un Servicio Principal que puede ser compartido por uno o más Paquetes de Niveles de Servicio. Ver Paquete de Servicio. (Diseño del Servicio) Periodo de tiempo acordado previamente durante el cual un Servicio TI no se encontrará disponible. Las Paradas Planificadas se utilizan para la realización de tareas de mantenimiento, actualizaciones o pruebas. Ver también Ventana de Cambios, Indisponibilidad.

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Término

Definición

Patrones de Actividad de Negocio [Pattern of Business Actividad] (PBA)

(Estrategia del Servicio) Es un perfil de Carga de Trabajo de una o más Actividades de Negocio. Los Patrones de Actividad de Negocio se utilizan para ayudar al Proveedor de Servicios de TI a entender y planificar en función de los diferentes niveles de Actividad del Negocio. Ver también Perfil de Usuario. (Estrategia del Servicio) Un patrón de solicitud de Usuarios para Servicios de TI. Cada Perfil de Usuario incluye uno o más Patrones de Actividad de Negocio. (Estrategia del Servicio) un acercamiento a la Gestión de Servicios TI, Procesos, Funciones, Activos, etc. Puede haber varias Perspectivas de Control diferentes para un mismo Servicio TI, Procesos, etc., permitiendo a diferentes individuos o equipos enfocarse en lo que es importante y relevante para su Rol específico. Ejemplo de Perspectiva de Control incluye gestión Reactiva y Proactiva dentro de Operaciones TI, o una visión de Ciclo de vida para un equipo de Proyecto de Aplicaciones. (Mejora Continua del Negocio) El entendimiento del punto de vista del Negocio por parte del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio desde el punto de vista del Proveedor de Servicio. (Transición del Servicio) Propuesta formal para que se realice un Cambio. Una RFC incluye detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrónicamente. El término RFC se suele confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en sí. (Operación del Servicio) Petición que hace un Usuario solicitando información, asesoramiento, un Cambio Estándar o Acceso a un Servicio de TI. Por ejemplo, la inicialización de una clave, o provisionar a un nuevo Usuario con Servicios de TI estándares. Las Peticiones de Servicio son normalmente gestionadas por un Centro de Servicio al Usuario, y no requieren que se realice una RFC. Ver Gestión de la Petición. (Transición del Servicio) Despliegue limitado de un Servicio TI, una Versión o un Proceso en el Entorno Real. Los Pilotos se utilizan para reducir el Riesgo así como para obtener respuesta y Aceptación por parte del Usuario. Ver también Prueba, Evaluación.

Perfil de Usuario User Profile ] [(UP) Perspectiva de Control [Control perspective]

Perspectiva del Negocio [Business Perspective]

Petición de Cambio [Request for Change] (RFC)

Petición de Servicio [Service Request]

Piloto [Pilot]

Plan [Plan]

Propuesta detallada que describe las Actividades y Recursos necesarios para la consecución de un Objetivo. Por ejemplo, el Plan para implementar un nuevo Proceso o Servicio de TI. ISO/IEC 20000 requiere un Plan como parte de la gestión de cada Proceso de Servicio de TI.

Plan de Capacidad [Capacity Plan]

(Diseño del Servicio) El Plan de Capacidad se usa para gestionar los Recursos requeridos para proveer Servicios de TI. El Plan contiene escenarios para distintas predicciones de demanda de Negocio, y las opciones valoradas para proveer los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. (Diseño del Servicio) Plan que define los pasos necesarios para Recuperar uno o más Servicios de TI. El Plan además identificará los disparadores de la Invocación del plan, las personas que han de ser involucradas, las comunicaciones necesarias etc. El Plan de Continuidad de los Servicios de TI debería ser parte de un Plan de Continuidad del Negocio. (Diseño del Servicio) Plan que define los pasos que se requieren para el Restablecimiento de los Procesos de Negocio después de una interrupción. El Plan también identifica los disparadores para la Invocación, las personas involucradas, las comunicaciones, etc. El Plan de la Continuidad del Servicio TI es una parte importante de los Planes de Continuidad del Negocio. (Diseño del Servicio) Plan para asegurar que se puede proveer los Requerimientos de Disponibilidad actuales y futuros de los Servicios TI a Costo Efectivo.

Plan de Continuidad de los Servicios de TI [TI Service Continuity Plan]

Plan de la Continuidad del Negocio [Business Continuity Plan] (BCP)

Plan de la Disponibilidad [Availability Plan]

Ernesto Vilches

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Término

Definición

Plan de Mejora de Servicio [Service Improvement Plan] (SIP)

(Mejora Continua del Servicio) Un Plan formal para implementar mejoras a un Proceso o Servicio de TI.

Planificación

Es la Actividad responsable de la creación de los Planes. Por ejemplo, la Planificación de Capacidad. (Diseño del Servicio) Actividad del proceso de Gestión de Capacidad responsable de la creación de un Plan de Capacidad.

Planificación de la Capacidad [Capacity Planning] Planificación de Tareas [Job Scheduling]

Planificación de Transición y Soporte [Transition Planning and Support]

Planificar, Realizar, Comprobar, Actuar [Plan-DoCheck-Act]

PMBOK

Política [Policy]

(Operación del Servicio) Planificación y gestión de la ejecución de las tareas software requeridas como parte de un Servicio de TI. La Planificación de Tareas es realizada por la Gestión de Operaciones de TI, y frecuentemente se encuentra automatizada mediante herramientas software que ejecutan tareas por lotes o en línea en momentos específicos del día, de la semana, del mes o del año. (Transición del Service) El Proceso responsable de la planificación de todos los Procesos de Transición del Servicio y de la coordinación de los recursos que requiere. Estos Procesos de Transición del Servicio son Gestión de Cambios, Gestión de Activos de Servicio y Gestión de Configuración, Gestión de Despliegue y Versiones, Validación de Servicio y Prueba, Evaluación y Gestión del Conocimiento. (Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestión de Procesos en cuatro etapas, atribuido a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es también conocido como el Ciclo de Deming. PLAN: Diseñar o revisar Procesos que soportan Servicios de TI. DO: Implementación del Plan y gestión de los Procesos. CHECK: Medición de los Procesos y de los Servicios de TI, comparación con los Objetivos marcados y generación de informes.. ACT: Planificación e implementación de Cambios para la mejora de los Procesos. Estándar de Gestión de Proyectos mantenido y publicado por el Project Management Institute. PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos). Para más información, consultar http://www.pmi.org/. Ver también PRINCE2. Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de gestión. Las Políticas se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar un desarrollo e implementación coherente y apropiado de los Procesos, Estándares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc.

Política de Información de Seguridad [Information Security Policy]

(Diseño del Servicio) Política que gobierna la visión de la Organización a la Gestión de la Información de Seguridad.

Política de Seguridad [Security Policy] Porcentaje de Uso [Percentage utilisation]

Sinónimo de Política de Seguridad Informática

Potencial de Servicio [Service Potential] Práctica [Practice]

Precio [Pricing] Prerequisitos para el Éxito [Prerequisite for Success] (PFS)

Ernesto Vilches

(Diseño del Servicio) Cantidad de tiempo que un Componente se encuentra ocupado durante un periodo de tiempo predeterminado. Por ejemplo, si una CPU está ocupada durante 1.800 segundos a lo largo de una hora, su utilización será del 50%. (Estrategia del Servicio) Valor total posible de la suma de todas las Capacidades y Recursos de un Proveedor de Servicios de TI. Se trata de un método de trabajo, o en el que el trabajo debería realizarse. Las Prácticas pueden incluir Actividades, Procesos, Funciones, Estándares y Guías. Ver también Mejores Practicas. (Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe ser Cobrada a los Clientes. Es una Actividad que necesita ser completada, o una condición que necesita ser conseguida, para permitir una exitosa implementación del Plan o del Proceso. La PFS es, frecuentemente, un entregable de un Proceso que es requerido como entrada por otro Proceso. ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office 512

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Término

Definición

Presentación de Informes del Servicio [Service Reporting]

(Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generación y entrega de los informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de Servicio. La Presentación de Informes del Servicio debe acordar con los Clientes el formato, contenido y frecuencia de los informes.

Presupuestar [Budgeting]

La Actividad para predecir y controlar el gasto de dinero. Es un ciclo de negociaciones periódicas para establecer el Presupuesto futuro (normalmente en periodos anuales) y la monitorización y ajustes diarios del Presupuesto actual. Lista de todo el dinero que una Organización o una Unidad de Negocio ha planificado recibir y pagar en un tiempo específico. Ver Presupuesto, Planificación. Metodología de Gestión de Proyectos estándar del gobierno del Reino Unido. Para más información, consultar http://www.ogc.gov.uk/prince2/ Ver también PMBOK. (Operación del Servicio) Técnica utilizada para la asignación de prioridades a diferentes Actividades. El Principio de Pareto dice que el 80% del valor de una Actividad es generado por el 20% del esfuerzo. El Principio de Pareto se usa también en la Gestión de Problemas para priorizar la investigación de posibles causas del Problema. (Transición del Servicio) (Operación del Servicio) Categoría empleada para identificar la importancia relativa de un Incidente, Problema o Cambio. La Prioridad se basa en el Impacto y la Urgencia, y es utilizada para identificar los plazos requeridos para la realización de las diferentes acciones. Por ejemplo, el SLA podría indicar que los Incidentes de Prioridad 2 deben ser resueltos en menos de 12 horas. (Operación del Servicio) Causa de uno o más Incidentes. En el momento en el que se crea el Registro del Problema, no es frecuente conocer su causa, por lo que es necesario realizar su investigación mediante el Proceso de Gestión de Problemas. Documento que contiene los pasos que se deben seguir para la realización de una determinada Actividad. Los Procedimientos se definen como partes de Procesos. Ver también Instrucción de Trabajo.

Presupuesto [Budget]

PRINCE2 [PRINCE2]

Principio de Pareto [Pareto Principle]

Prioridad [Priority]

Problema [Problem]

Procedimiento [Procedure]

Procedimientos de Operación Estándar [Standard Operating Procedures] (SOP) Proceso [Process]

Proceso de Negocio [Business Process]

Proceso de Versión [Release Process]

Procesos de Control [Control Processes] Procesos de Relación [Relationship Processes]

Ernesto Vilches

(Operación del Servicio) Procedimientos empleados por la Gestión de Operaciones de TI. Conjunto estructurado de Actividades diseñado para la consecución de un Objetivo determinado. Los Procesos requieren de una o más Entradas y/o inversiones y producen una serie de salidas, ambas previamente definidas. Un Proceso suele incorporar la definición de los Roles que intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficiente. El Proceso podrá definir las Políticas, Estándares, Guías de Actuación, Actividades, y las Instrucciones de Trabajo que fueran necesarias. Un Proceso que le pertenece y que lo conduce el Negocio. Un Proceso de Negocio contribuye a la entrega de un producto o Servicio para un Cliente del Negocio. Por ejemplo, un revendedor podría tener un Proceso de compra que ayuda a entregar Servicios a sus Clientes del Negocio. Muchos de los Procesos de Negocio están basados en Servicios TI. El nombre usado por ISO/IEC 20000 para el grupo de Proceso que incluye la Gestión de Versión. Este grupo no incluye ningún otro proceso. El Proceso de Versión también se usa como sinónimo del Proceso de Gestión de Versión. Grupo de Procesos ISO/IEC 20000 que incluye Gestión de Cambios y Gestión de Configuración. El grupo de Procesos ISO/IEC 20000 que incluye la Gestión de Relaciones de Negocios y la Gestión de Proveedores ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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Término

Definición

Procesos de Resolución [Resolution Processes]

El grupo de Proceso ISO/IEC 20000 que incluye la Gestión de Incidentes y la Gestión de Problemas.

pro-forma [pro-forma]

Plantilla o ejemplo de Documento que contiene datos de ejemplo para ser sustituidos por los valores reales una vez que estos estén disponibles.

Programa [Programme]

Conjunto de Proyectos y Actividades planificadas y gestionadas como como una unidad para la obtención de unos Objetivos y Entregables comunes. (Mejora Continua del Servicio) Rol responsable de la entrega de un determinado Servicio de TI.

Propietario de Servicio [Service Owner] Proveedor [Supplier]

Proveedor de Servicio de Tipo I [Type I Proveedor de Servicios] Proveedor de Servicio de Tipo II [Type II Proveedor de Servicios] Proveedor de Servicio de Tipo III [Type III Proveedor de Servicios] Proveedor de Servicios [Proveedor de Servicios]

Proveedor de Servicios de Aplicaciones [Application Proveedor de Servicios] (ASP)

(Estrategia del Servicio) (Diseño del Servicio)Tercero responsable de suministrar bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar Servicios de TI. Ejemplos de proveedores incluyen los vendedores de hardware y software, proveedores de redes y telecomunicaciones y Organizaciones de Outsourcing. Ver Contrato de Soporte, Cadena de Suministro. (Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicio Interno que está integrado dentro de una Unidad de Negocio. Puede haber varios Proveedores de Servicio de Tipo I dentro de una Organización. (Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicio Interno que proporciona Servicios de TI compartidos a más de una Unidad de Negocio. (Estrategia del Servicio) Un proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes Externos. (Estrategia del Servicio) Organización que presta Servicios a uno o más Clientes Internos o Clientes Externos. El término de Proveedor de Servicios se usa a menudo como forma abreviada de Proveedor de Servicios de TI. Ver Proveedor de Servicios Tipo I, Proveedor de Servicios Tipo II, Proveedor de Servicios Tipo III. (Diseño del Servicio) Es un Proveedor Externo de Servicios que provee Servicios TI usando Aplicaciones que se ejecutan con recursos del Proveedor de Servicios. Los Usuarios acceden a las Aplicaciones del Proveedor de Servicios por medio de conexiones de red.

Proveedor de Servicios de TI [TI Proveedor de Servicios]

(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes Internos o Externos.

Proveedor Externo de Servicio [External Proveedor de Servicios]

(Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicio de TI que es parte de una Organización diferente a la de su Cliente. Un Proveedor de Servicio de TI puede tener tanto Clientes Internos como Externos. Ver Proveedor de Servicio de Tipo III

Proveedor Interno de Servicio [Internal Proveedor de Servicios]

(Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio de TI que es parte de la misma Organización que su Cliente. Un Proveedor de Servicio de TI puede tener tanto Clientes Internos como Externos. Ver Proveedor de Servicio de tipo I, Proveedor de Servicio de tipo II, Insource.

Proveedor Interno de Servicio [Internet Proveedor de Servicios] (ISP)

Un Proveedor Externo de Servicio que proporciona acceso a Internet. La mayoría de los ISP proporcionan también otros Servicios de TI, tales como hosting de páginas web.

Proyecto [Project]

Se trata de una Organización temporal , compuesta por personal y los Activos requeridos para la obtención de los Objetivos y Entregables necesarios. Cada Proyecto tiene un Ciclo de Vida que típicamente incluye Inicio, Planificación, Ejecución, Cierre etc. Los Proyectos son habitualmente gestionados mediante metodologías formales, como puede ser PRINCE2.

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Término Proyectos en Entornos Controlados [PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2) Prueba [Test]

Puente de Operaciones [Operations Bridge] Punto Único de Contacto [Single Point of Contact] (SPOC) Punto único de fallo [Single Point of Failure] (SPOF)

RACI [RACI]

Real [Live]

Recuperación [Recovery]

Recuperación Gradual [Gradual Recovery]

Recuperación inmediata [Immediate Recovery]

Recuperación Inmediata [Intermediate Recovery]

Recuperación Rápida [Fast Recovery]

Ernesto Vilches

Definición Ver PRINCE2

(Transición del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento de Configuración, Servicio TI, Proceso, etc. cumple con sus Especificaciones o Requerimientos acordados. Ver Validación y Prueba del Servicio. Aceptación. (Operación del Servicio) Localización física para la cual los Servicios e Infraestructura de TI son monitorizados y gestionados. (Operación del Servicio) Proporcionar un único y consistente modo de comunicarse con una Organización o Unidad de Negocio. Por ejemplo, Un SPOC para un Proveedor de Servicios de TI se denomina normalmente Centro de Servicio al Usuario. (Diseño del Servicio) Cualquier Elemento de Configuración que puede causar un Incidente cuando falla y para el que no se ha implementado una Contramedida. Un SPOF puede ser tanto una persona, un paso en un Proceso o Actividad como un Componente de la Infraestructura de TI. Ver Fallo. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Un Modelo usado como ayuda para definir roles y responsabilidades. RACI significa Responsable, Confiable, Consultado e Informado. Ver Stakeholder. (Transición del Servicio) Se refiere a aquellos Servicios de TI o Elementos de Configuración empleados para proveer Servicio a un Cliente. (Diseño del Servicio) (Operación del Servicio) Recuperar un Elemento de configuración o un Servicio de TI al estado de funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI frecuentemente, incluye la recuperación de datos para llegar un estado consistente. Después de la recuperación otros pasos pueden ser necesarios antes de que los Servicios de TI puedan estar disponibles para los Usuarios (Restauración). (Diseño del Servicio) Una Opción de Recuperación que también es conocida como Reserva fría. Recuperación del Servicio de TI en un período de tiempo superior a 72 horas. La recuperación Gradual normalmente emplea Facilidades Portátiles o Fijas que tienen soporte medioambiental y cableado de Red, pero no Sistemas Informáticos. El hardware y software se instalan dentro del Plan de Continuidad del Servicio de TI. (Diseño del Servicio) Una Opción de Recuperación que también es conocida como Reserva Caliente. Recuperación del Servicio de TI sin pérdida de Servicio. La Recuperación Inmediata normalmente usa tecnologías de espejados, balanceado de carga y distribución de ubicaciones. (Diseño del Servicio) Opción de Recuperación también conocida como Reserva Medio. Recuperación del Servicio de TI en un periodo de tiempo entre 24 y 72 horas. La recuperación Intermedia emplea normalmente Facilidades Fijas o Portátiles compartidas que contienen Sistemas informáticos y Componentes de Red. El hardware y software necesita ser configurado y los datos deben ser restaurados como parte integrante del Plan de Continuidad del Servicio de TI. (Diseño del Servicio) Una Opción de Recuperación que es también conocida como Reserva Caliente. Recuperación del Servicio de TI en un corto período de tiempo, típicamente menos de 24 horas. La Recuperación Rápida normalmente usa una Facilidad Fija dedicada con Sistemas y Software configurado y dispuesto a correr los Servicios de TI. La Recuperación Inmediata puede llevar hasta 24 horas si hay necesidad de Recuperar datos de Copias de Respaldo.

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Término

Definición

Recurso [Resource]

(Estrategia del Servicio) Término genérico que incluye Infraestructura de TI, personal, dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI. Se considera a los Recursos como el Activo de una Organización. Ver Capacidad, Activos de Servicio.

Red de Valor [Value Network]

(Estrategia del Servicio) Un complejo conjunto de Relaciones entro 2 o más grupos u organizaciones. El valor es generado a través del intercambio de conocimiento, información, bienes o Servicios. Ver Cadena de Valor, Sociedad. Sinónimo de Tolerancia a Fallos. El término Redundante también tiene un significado de obsoleto, o de que ya no es necesario.

Redundancia [Redundancy]

Referencia [Benchmark]

Registro [Record]

Registro de Activos [Asset Register] Registro de Cambio [Change Record]

Registro de Configuración [Configuration Record]

(Mejora Continua del Servicio) Grabar el estado de algo en un punto específico en el tiempo. Una Referencia se puede crear para una Configuración, un Proceso, o cualquier otro conjunto de datos. Por ejemplo, se puede usar una Referencia en: Mejora Continua del Servicio, para establecer el estado actual para gestionar las mejoras. Gestión de la Capacidad, para documentar características de Rendimiento durante la operativa normal. Ver Comparativas, Límea de Referencia. Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un Proceso o Actividad. Los registros son la evidencia de que una Actividad tuvo lugar, y podría ser en papel o formato electrónico. Por ejemplo, un informe de Auditoría, un Registro de Incidente, o los minutos de una reunión. (Transición del Servicio) Una lista de Activos que incluye dueño y valor. El Registro de Activos lo mantiene la Gestión de Activos. (Transición del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Cambio. En cada uno de los Registros de Cambio está documentado el Ciclo de Vida de un Cambio individual. Para cada una de las Peticiones de Cambio se crea y se recibe un Registro de Cambio, incluso aquellos que son rechazados posteriormente. Los Registros de Cambio deberían hacer referencia a los Elementos de Configuración afectados por el Cambio. Los Registros de Cambio se almacenan en el Sistema de Gestión de Configuración. (Transición del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Elemento de Configuración. Cada Registro de Configuración documenta el Ciclo de Vida de un CI individual . Los Registros de Configuración se almacenan en una Base de Datos de Gestión de Configuración.

Registro de Error Conocido [Known Error Record]

(Operación del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Error Conocido. Cada Registro de Error Conocido documenta el Ciclo de Vida de un Error Conocido, incluyendo el Estado, la Causa Raíz y la Solución Temporal. En algunas implantaciones, un Error Conocido se documenta empleando campos adicionales de un Registro de Problemas.

Registro de incidencias [Incident Record]

(Operación del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Incidente. Cada registro de Incidencia documenta el Ciclo de Vida de un solo Incidente. (Operación del Servicio) Se trata de un Registro que contiene los detalles de cada Problema ocurrido. Cada Registro de Problemas documenta el Ciclo de Vida de cada Problema individual. (Transición del Servicio) Registro en la CMDB que define el contenido de una Versión. Un Registro de Versión tiene Relación con todos los Elementos de Configuración que se ven afectados por la Versión.

Registro de Problemas [Problem Record] Registro de Versión [Release Record]

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Término Relación [Relationship]

Remedio [Remediation] Rendimiento [Performance] Reparación [Repair] Requerimiento de Nivel de Servicio [Service Level Requirement](SLR) Requisito [Requirement]

Reserva [Standby]

Reserva Caliente [Hot Standby] Reserva Fría [Cold Standby] Reserva Medio [Warm Standby] Resistencia [Resilience]

Resolución [Resolution]

Respuesta Interactiva por Voz [Interactive Voice Response] (IVR) Restauración [Restore]

Restauración de Servicio [Restoration of Service]

Definición Conexión o interacción entre dos personas o cosas. En la Gestión de Relaciones de Negocios es la interacción entre el Proveedor de Servicios de TI y el Negocio. En la Gestión de Configuración es el enlace entre dos Elementos de Configuración que identifican una dependencia o conexión entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones pueden ser enlazadas a los Servidores sobre los que corren, los Servicios de TI pueden tener muchos enlaces a todos los CIs que les contribuyen. (Transición del Servicio) Recuperación de un estado conocido tras una Implementación o Cambio fallido. Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo, Proceso, o Servicio TI. (Operación del Servicio) El repuesto o corrección de un Elemento de Configuración fallido. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Requerimiento del Cliente para un aspecto de un Servicio de TI. Los SLRs se basan en Objetivos de Negocio y se usan para negociar los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. (Diseño del Servicio) Una declaración formal de lo que se necesita. Por ejemplo: un Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de Proyecto, o los Entregables requeridos para un Proceso. Ver Declaración de Requisitos. (Diseño del Servicio) Empleado para referirse a Recursos que no son necesarios para entregar los Servicios de TI en vivo, pero que están disponibles para soportar los Planes de Continuidad de Servicio de TI. Por ejemplo un Centro de datos de Reserva puede mantenerse para soportar Sobreavisos Calientes, Medios o Fríos. Sinónimo de Recuperación Rápida o Recuperación Inmediata. Sinónimo de Recuperación Gradual. Síntoma para Intermediate Recovery. (Diseño del Servicio) La habilidad de un Elemento de Configuración o Servicio de TI a resistir Fallos o de Recuperarse rápidamente tras un Fallo. Por ejemplo, un cable reforzado resistirá fallos cuando esté bajo estrés. Ver Tolerancia a Fallos. (Operación del Servicio) Acción tomada para reparar la Causa Raíz de un Incidente o Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/IEC 20000, el Proceso de Resolución es el grupo de Procesos que incluye la Gestión de Problemas e Incidentes. (Operación del Servicio) Una forma de Distribución Automática de Llamadas que acepta Entradas y/o inversiones del Usuario, tales como presionar una tecla o instrucciones vocales, para identificar el destinatario correcto de Llamadas entrantes. (Operación del Servicio) Toma de acción para restaurar un Servicio de TI a los Usuarios tras Reparar y Recuperarse de un Incidente. Este es el Objetivo Primario de la Gestión de Incidentes Ver Restauración.

Retiro [Retire]

(Transición del Servicio) Eliminación permanente de un Servicio de TI, u otro Elemento de Configuración, del Entorno de producción. El Retiro es una fase en el Ciclo de Vida de muchos Elementos de Configuración.

Retorno de la Inversión [Return on Investment] (ROI)

(Estrategia del Servicio) (Mejora de Servicio Continua) Medida del beneficio esperado en una inversión. En su significado más sencillo es el provecho neto de una inversión dividida por el valor de los Activos invertidos. Ver Valor Presente Neto, Valor de la Inversión.

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Término

Definición

Revisión [Review]

La evaluación de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc. Las Revisiones habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos en el ciclo de vida, y especialmente tras la Clausura. El propósito de una Revisión es asegurarse de que todos los Entregables han sido provistos, e identificar oportunidades de mejora. Ver Revisión Post Implementación.

Revision Post Implementacion [Post Implementation Review] (PIR)

Se trata de la Revisión que se realiza tras la implementación de un Cambio o de un Proyecto. La PIR determina si el Cambio o Proyecto se completó con éxito, e identifica nuevos oportunidades de mejora.

Riesgo [Risk]

Un posible Evento que podría causar daño o pérdidas, o afectar la habilidad de alcanzar Objetivos. Un Riesgo es medido por la probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del Activo a esa Amenaza, y por el Impacto que tendría en caso que ocurriera. (Estrategia del Servicio) Técnica empleada para ayudar a las decisiones de Gasto de Capital. IRR calcula un número que permite comparar dos o más inversiones alternativas. Un mayor IRR indica una mejor inversión. Ver Valor Neto Presente, Retorno de Inversión.

Ritmo de Retorno interno [Internal Rate of Return] (IRR) Rol [Role]

Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones concedidas a una persona o equipo. Un Rol se define en un Proceso. Una persona o equipo puede tener múltiples Roles, por ejemplo, los Roles de Administrador de Configuración y Administrador del Cambio pueden ser llevados a cabo por una misma persona y de manera individual.

Seguridad [Security] Sensibilidad [Responsiveness]

Ver Gestión de Seguridad Informática. Medida del tiempo tomado para responder a algo. Podría ser un Tiempo de Respuesta o una Transacción, o la velocidad en la que un Proveedor de Servicio de TI responde a un Incidente o a una Petición de Cambio, etc. (Estrategia del Servicio) Alineación al Diseño de una solución o Servicio de TI que divide el problema en partes que pueden ser resueltas de forma independiente. Esta alineación separa “lo que” se tiene que hacer de “como“ se tiene que hacer. (Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Habilidad de un Proveedor de Terceros de cumplir los términos de su Contrato. Este Contrato incluye los niveles acordados de Disponibilidad Mantenibilidad y Confiabilidad de un Elemento de Configuración.

Separación de Preocupaciones [Separation of Concerns] (SoC) Serviciabilidad [Serviceability]

Servicio [Service]

Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos específicos.

Servicio de Directorio [Directory Service]

(Operación del Servicio) Aplicación que gestiona información de la Infraestructura TI disponible en un red, y relacionando Usuarios y Derechos de acceso. Un Servicio de TI que no es usado directamente por el Negocio, pero que es requerido por el Proveedor de Servicio de TI de modo que pueda proporcionar otros Servicios de TI. Por ejemplo Servicios de Directorio, servicios de nombrado o servicios de comunicación.

Servicio de Infraestructura [Infrastructure Service]

Servicio de Negocio [Business Service]

Servicio de Soporte [Supporting Service]

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Servicio de TI que sustenta directamente un Proceso de Negocio, en contraposición a un Servicio de Infraestructura que es usado internamente por el Proveedor de Servicios de TI y normalmente no tiene visibilidad hacía el Negocio. El término Servicio de Negocio también se usa para definir un Servicio que se provee a Clientes de Negocio a través de Unidades de Negocio. Por ejemplo la provisión de servicios financieros a Clientes de un banco, o la provisión de bienes a Clientes en una tienda de venta al por menor. La provisión exitosa de Servicios de Negocio a menudo depende de uno o más Servicios de TI. (Estrategia del Servicio) Un Servicio que posibilita o mejora un Servicio Principal. Por ejemplo, un Servicio de Directorio o un Servicio de Respaldo. Ver Paquete de Servicios. ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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Término

Definición

Servicio de TI [TI Service]

Servicio proporcionado a uno o más Clientes por un Proveedor de Servicios de TI. Un Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologías de la Información y soporta los Procesos de Negocio del Cliente. Un Servicio de TI se compone de una combinación de personas, Procesos y tecnología y debería estar definido en un Acuerdo de Nivel de Servicio.

Servicio Principal [Core Service]

(Estrategia del Servicio) Un Servicio TI que provee Salidas básicas solicitadas por uno o más Clientes. Ver Soporte de Servicio, Paquete Principal de Servicio (Core Service Package). Sinónimo de Servicio de Infraestructura.

Servicio Técnico [Technical Service] Servicios Gestionados [Managed Services]

Servidor [Server] Siguiendo al Sol [Follow the Sun]

Sistema [System]

Sistema de Gestión [Management System]

(Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que enfatiza el hecho de que son gestionados. El término Servicios Gestionados se emplea también como sinónimo de Servicios de TI Externalizados. (Operación del Servicio) Ordenador que está conectado a la red y que provee Funciones de software que son usadas por otros ordenadores. (Operación del Servicio) Una metodología para el uso del Centro de Servio al Usuario y los Grupos de Soporte alrededor del Mundo para proporcionar Servicio 24*7. Llamadas, Incidentes, Problemas y Solicitudes de Servicio son pasadas entre grupos en diferentes husos horarios. Número de cosas relacionadas que trabajan juntas para conseguir el Objetivo común. Por ejemplo: Un Sistema Informático completo, incluyendo hardware, Software y Aplicaciones. Un sistema de Gestión, incluyendo múltiples Procesos que son planeados y gestionados juntos. Por ejemplo un Sistema de Gestión de la Calidad. Un Sistema de Gestión de Bases de Datos o un Sistema Operativo que incluye muchos capítulos de software que son diseñados para realizar un conjunto de Funciones relacionadas. Marco de trabajo de Políticas, Procesos y Funciones que asegura que una Organización puede alcanzar sus Objetivos.

Sistema de Gestión de la Calidad [Quality Management System] (QMS)

(Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Procesos reponsables de asegurar que el trabajo será realizado por una Organización con la Calidad necesaria para satisfacer las necesidades de los Objetivos de Negocio o Niveles de Servicio. Ver ISO 9000.

Sistema de Gestión de Configuración [Configuration Management System] (CMS)

(Transición del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar los datos de Configuración de un Proveedor de Servicios de TI. El CMS también incluye información sobre Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Versiones; y puede contener datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, Unidades de Negocio, Clientes y Usuarios. El CMS consta de herramientas para recopilar, almacenar, gestionar, actualizar, y mostrar datos sobre todos los Elementos de Configuración y sus Relaciones. El CMS es mantenido por Gestión de Configuración y es usado por todos los Procesos de Gestión de Servicios de TI. Ver Base de Datos de Gestión de Configuración, Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (Diseño del Servicio) Marco de Políticas, Procesos, Estándares, Líneas Maestras y herramientas que aseguran que una Organización puede alcanzar sus objetivos en la Gestión de Seguridad de la Información.

Sistema de Gestión de Seguridad de Información [Information Security Management System ] (ISMS) Sistema de Gestión del Servicio de Conocimiento [Service Knowledge Management System ](SKMS)

Ernesto Vilches

(Transición del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la información. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestión de Configuración como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena, gestiona, actualiza y presenta toda la información que un Proveedor de Servicio de TI necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI. ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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Término

Definición

Sistema de Información de Gestión de la Capacidad [Capacity Management Information System] (CMIS)

(Diseño del Servicio) Repositorio virtual de todos los datos del proceso de Gestión de Capacidad, típicamente almacenados en múltiples localizaciones físicas. Ver Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio.

Sistema de Información de Gestión de Disponibilidad [Availability Management Information System] (AMIS)

(Diseño del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestión de Disponibilidad, comúnmente se almacena en múltiples ubicaciones físicas. Ver Service Knowledge Management System.

SMART [SMART]

(Diseño del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acrónimo para ayudar a recordar que los objetivos en los Niveles de Acuerdo de Servicios y Planes de Proyecto deben ser Específicos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Relevantes (Relevant) y viables en Tiempo (Timely). Sinónimo de Coste Indirecto

Sobrecoste [Overhead] Sociedad [Partnership]

Solución Temporal Manual [Manual Workaround]

Soporte de Primera línea [First-line Support]

Soporte de Segunda Línea [Second-line Support]

Soporte de Tercer Nivel [Third-line Support]

Soporte Técnico [Technical Support] Soporte temprano [Early Life Support]

Stakeholder [Stakeholder]

Super Usuario [Super User]

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Es una relación entre dos Organizaciones que supone una estrecha colaboración entre ambas, orientada a la consecución de objetivos comunes para beneficio mutuo. Un Proveedor de Servicios TI debería tener una relación de Sociedad con el Negocio, así como con aquellas Terceras Partes que sean críticas para proveer los Servicios de TI. Ver también Red de Valor. Solución Temporal que requiere intervención manual. El término Solución Temporal Manual se emplea también como el nombre de una Opción de Recuperación en la que el Proceso de Negocio Opera sin el uso de los Servicios de TI. Ésta es una medida temporal y normalmente se combina con otra Opción de Recuperación. (Operación del Servicio) El primer nivel en una jerarquía de Grupos de Soporte involucrados en la resolución de Incidentes. Cada nivel contiene capacidades más especializadas, o tiene más tiempo u otros Recursos. Ver Escalado. (Operación del Servicio) El Segundo nivel en la jerarquía de Grupos de Soporte envueltos en la resolución de Incidentes e investigación de Problemas. Cada nivel contiene más habilidades especializadas, o tiene más tiempo u otros Recursos. (Operación del Servicio) El tercer nivel en una jerarquía de Grupos de Soporte involucrada en la resolución de Incidentes e investigación de Problemas. Cada nivel contiene capacidades más especializadas, tiene más tiempo u otros Recursos. Sinónimo de Gestión Técnica. (Transición del Servicio) Soporte provisto para un Servicio TI Nuevo o Cambiado para un periodo de tiempo, posterior a su Entrega. Durante el Soporte Temprano el Proveedor de Servicio TI puede revisar los KPIs, Niveles de Servicio y Monitorizar Umbrales, y proveer Recursos Adicionales para Incidentes y Gestión de Problemas. Conjunto de personas que tienen interés en una Organización, Proyecto, Servicio de TI, etc. Los Interesados pueden interesarse en las Actividades, Objetivos, Recursos o Entregables. Los Interesados pueden incluir Clientes, Asociaciones, empleados, shareholders, propietarios, etc. Ver RACI. (Operación del Servicio) Usuario que ayuda a otros Usuarios y asiste en la comunicación en el Centro de Servicio al Usuario o con otras partes del Proveedor de Servicios de TI. Super Usuarios normalmente proporcionan entrenamiento y soporte para Incidentes menores

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Término Tablero de resultados [Dashboard]

Táctico [Tactical]

Tecnología de la Información [Information Technology] (TI)

Tercero(s) [Third Party]

Términos de Referencia] (TOR) Tiempo Acordado para el Servicio [Agreed Service Time] Tiempo de Respuesta [Response Time]

Tiempo medio de caída [Downtime]

Tiempo Medio de Reparación [Mean Time To Repair] (MTTR)

Definición (Operación del Servicio) Representación gráfica de Resultados generales de Servicios TI y Disponibilidad. Imágenes de resultados pueden ser actualizadas en tiempo real y pueden también ser incluidas en gestión de reportes y páginas web. Esta herramienta puede ser utilizada para ayudar en la Gestión de Niveles de Servicio, Gestión de Eventos o Diagnóstico de Incidentes. El intermedio de los tres niveles de Planificación y entrega (Estratégico, Táctico y Operacional). Las Actividades Tácticas incluyen los Planes a medio plazo requeridos para alcanzar Objetivos específicos, típicamente a lo largo de un periodo de semanas o meses. Uso de la tecnología para el almacenamiento, comunicación o procesado de información. La tecnología incluye típicamente ordenadores, telecomunicaciones, Aplicaciones y otro software. La información puede incluir datos de Negocio, voz, imágenes, video, etc. La Tecnología de la Información (TI) es a menudo usada para soportar Los Procesos de Negocio a través de Servicios de TI. Una persona, grupo, o Negocio que no es parte del Acuerdo de Nivel de Servicio para un Servicio de TI, pero que es requerida para asegurar el éxito en la entrega de ese Servicio de TI. Por ejemplo, un Proveedor de software, una empresa de mantenimiento de hardware, o el departamento de .... Los requerimientos para los terceros están normalmente especificados en Contratos de Soporte o Acuerdos de Nivel Operacional. (Diseño del Servicio) Documento que especifica los Requerimientos, Alcance, Entregables, Recursos y planificación para un Proyecto o Actividad. (Diseño del Servicio) Sinónimo de Horas de Servicio, se usa frecuentemente en el cálculo de la Disponibilidad. Ver Tiempo Promedio de Reparación. Una medida del tiempo para completar una Operación o Transacción. Usado en la Gestión de Capacidad como medida del Rendimiento, y en la Gestión de Incidentes como una medida del tiempo tomado para contestar una llamada, o iniciar el Diagnóstico. (Diseño del Servicio) (Operación del Servicio) El tiempo en que un Elemento de Configuración o un Servicio TI no está Disponible durante un Tiempo Acordado de Servicio. La Disponibilidad de un Servicio TI es frecuentemente calculado desde el Tiempo Acordado de Servicio y el Downtime. Tiempo medio dedicado a reparar un Elemento de Configuración o Servicio de TI tras un Fallo. MTTR se mide desde que el CI o Servicio de TI falla hasta que es Reparado. MTTR no incluye el tiempo necesario para Recuperar o Restaurar. MTTR se emplea algunas veces de forma incorrecta para querer decir Tiempo Medio de Restauración del Servicio.

Tiempo Medio de Restauración del Servicio [Mean Time to Restore Service] (MTRS)

Tiempo medio dedicado a Restaurar un Elemento de Configuración o Servicio de TI tras un Fallo. MTTR se mide desde que el CI o Servicio de TI falla hasta que está completamente Restaurado y dando su funcionalidad normal. Ver Mantenibilidad, Tiempo Medio de Reparación.

Tiempo Medio entre Fallos [Mean Time Between Failures] (MTBF)

(Diseño del Servicio) Métrica para medir y reportar la Fiabilidad. MTBF es el tiempo medio que un Elemento de Configuración o Servicio de TI puede realizar su Función concertada sin interrupción. Se mide desde que el CI o Servicio de TI empieza a funcionar, hasta que falla la siguiente vez.

Tiempo Medio entre Incidentes de Servicio [Mean Time Between Service Incidents] (MTBSI)

(Diseño del Servicio) Métrica para medir y reportar la Fiabilidad. MTBSI es el tiempo medio desde que un Sistema o Servicio de TI falla, hasta que falla la siguiente vez. MTBSI es igual a MTBF + MTRS.

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Término

Definición

Tipo de Coste [Cost Type]

(Estrategia del Servicio) la categoría de más alto nivel al cual los Costes son asignados en el Presupuesto y la Contabilidad. Por ejemplo hardware, software, recursos humanos, instalaciones, costes externos y de Transferencia. Ver Elementos de Costes, Tipo de Coste.

Tipo de Elemento de Configuración [CI Type]

(Transición del Servicio) Categoría que se usa para Clasificar CIs. El Tipo de Elemento de Configuración identifica los Atributos y Relaciones requeridas para un Registro de Configuración. Tipos de Elementos de Configuración comunes son: hardware, Documento, Usuario etc.

Tipo de Llamada [Call Type]

(Operación del Servicio) Categoría usada para la distinción entre peticiones realizadas a un Centro de Servicio al Usuario. Tipos de Llamada habituales son Incidente, Petición de Servicio y Reclamación.

Tolerancia a Fallos [Fault Tolerance]

(Diseño del Servicio) Habilidad de un Servicio de TI ó Elemento de Configuración para continuar su Operación correcta tras el Fallo de un Componente. Ver Resistencia, Contramedida.

Trabajo en Curso [Work in Progress] (WIP)

Un Estado que significa que las Actividades han comenzado pero no están completadas. Es usado comúnmente como Estado para Incidentes, Problemas, Cambios etc. Una Función discreta realizada por un Servicio de TI. Por ejemplo, transferir dinero de una cuenta bancaria a otra. Un transacción simple puede involucrar numerosas adiciones, borrados y modificaciones de datos. Bien todas se completan con éxito o ninguna es realizada.

Transacción [Transaction]

Transición [Transition]

Transición del Servicio [Service Transition]

Turno [Shift]

Umbral [Threshold]

Unidad de Coste [Cost Unit]

Unidad de Implementación [Release Unit]

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(Transición del Servicio) Un cambio de estado, correspondiente al movimiento de un Servicio de TI u otro Elemento de Configuración de un estado en su Ciclo de Vida a otro. (Transición del Servicio) Uno de los estados del Ciclo de Vida de un Servicio de TI. La Transición del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el título de uno de los libros Esenciales de ITIL. Ver Transición. (Operación del Servicio) Grupo o equipo de personas que realizan un Rol específico durante un periodo de tiempo fijo. Por ejemplo puede haber cuatro turnos de personal de Control de Operaciones de TI para soportar un Servicio de TI necesario las 24 horas del día. El valor de una Métrica que debe causar la generación de una Alerta, o que se tome una acción de gestión. Por ejemplo, “un incidente de prioridad 1 no resuelto en 4 horas”, “más de 5 errores leves de disco en una hora”, o “más de 10 cambios fallidos en un mes”. (Estrategia del Servicio) la categoría de nivel más bajo al cual los Costes son asignados, Unidad de Costes son usualmente cosas que pueden ser contadas fácilmente (por ej. Cantidad de personas, licencias de software) o cosas fácilmente medibles (por ej. uso de CPU, consumo de electricidad). Unidad de Coste son incluidas dentro de los Elementos de Costes, por ejemplo como un Elemento de Coste de “Gastos generales” puede incluirse la Unidad de Coste de Hoteles, Transporte, Comidas etc. Ver Tipo de Coste. (Transición del Servicio) Componentes de un Servicio de TI que normalmente son Implementados juntos. Una Unidad de Implementación habitualmente incluye suficientes Componentes para realizar una Función útil. Por ejemplo, una Unidad de Implementación podría ser un PC de Sobremesa, incluyendo Hardware, Software, Licencias, Documentación, etc. Una Unidad de Implementación distinta podría ser la Aplicación de Nóminas, incluyendo los Procedimientos de Operaciones de TI y la formación del Usuario.

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Término Unidad de Negocio [Business Unit]

Urgencia [Urgency]

Usabilidad [Usability]

Usuario [User]

Utilidad [Utility]

Utilidad del Servicio [Service Utility]

Validación [Validation]

Validación y Pruebas del Servicio [Service Validation and Testing]

Definición (Estrategia del Servicio) Segmento del Negocio que tiene sus propios Planes, Métricas, ingresos y Costes. Cada Unidad de Negocio posee Activos y los usa para crear valor para sus Clientes en forma de bienes y Servicios. (Transición del Servicio) (Diseño del Servicio) Una medida de del tiempo en que un Incidente, Problema o Cambio tendrá un Impacto significativo para el Negocio. Por ejemplo, un Incidente de alto Impacto puede tener una Urgencia baja, si el Impacto no afectará al Negocio hasta el final del año financiero. Impacto y Urgencia se emplean para asignar la Prioridad. (Diseño del Servicio) La facilidad mediante la cual una Aplicación, producto o Servicio de TI puede usarse. Los Requerimientos de uso se incluyen a menudo en una Declaración de Requerimientos. Una persona que usa el Servicio de TI diariamente. Los usuarios son distintos a los Clientes, dado que algunos Clientes no usan el Servicio de TI directamente. (Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un Producto o Servicio para satisfacer una necesidad específica. La utilidad es a menudo resumida en “lo que hace”. Ver Utilidad de Servicio. (Estrategia del Servicio) Funcionalidad de un Servicio de TI desde la perspectiva del Cliente. El valor de Negocio de un Servicio de TI se crea por la combinación de la Utilidad del Servicio (lo que el Servicio hace) y la Garantía del Servicio (como de bien lo hace). Ver Utilidad. (Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio. La Validación asegura que los Requerimientos de Negocio son satisfechos incluso aunque estos sean cambiados desde su diseño original. Ver Verificación, Aceptación, Cualificación, Validación y Prueba del Servicio. (Transición del Servicio) Proceso responsable de la Validación y Pruebas de un Servicio de TI nuevo o con Cambios. La Validación y Pruebas del Servicio se asegura de que un Servicio de TI cumple sus Especificaciones de Diseño y satisface las necesidades del Negocio.

Valor Actual Neto [Net Present Value] (NPV)

(Estrategia del Servicio) Técnica empleada para ayudar a tomar decisiones sobre el Gasto de Capital. El VAN compara la entrada de efectivo con la salida de efectivo. Un VAN positivo indica que una inversión merece la pena. Ver Ratio Interno de Retorno, Retorno de la Inversión.

Valor en Inversión [Value on Investment] (VOI)

(Mejora Continua del Servicio) Una medida del beneficio esperado de una inversión. VOI considera tanto los beneficios financieros como intangibles. Ver Retorno de la Inversión.

Valor por Dinero [Value for Money]

Una medida informar de la Efectividad de Costes. Valor por Dinero está a menudo basado en la comparación con el Coste de las alternativas. Ver Análisis Coste Beneficio.

Valoración del Servicio [Service Valuation]

(Estrategia del Servicio) Medición del Coste total que supone la prestación de un Servicio de TI, y el valor total que tiene ese Servicio de TI para el Negocio. La Valoración del Servicio se usa para facilitar el acuerdo acerca del valor del Servicio de TI entre el Negocio y el Proveedor de Servicios de TI. La diferencia entre un valor previsto y el valor real medido. Usada comúnmente en Gestión Financiera, Gestión de la Capacidad y Gestión de Nivel de Servicios, pero puede aplicarse en cualquier área donde se empleen planes. Sinónimo de Ventana de Cambio.

Varianza [Variance]

Ventana de Versión [Release Window]

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Término Ventana para el Cambio [Change Window]

Verificación [Verification]

Definición (Transición del Servicio) Tiempo acordado para el cual los Cambios o Entregas pueden ser implementados con un impacto mínimo sobre los Servicios. Las Ventanas para el Cambio normalmente están documentadas en los SLAs. (Transición del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o cambiado, es completo, preciso, Confiable y está de acuerdo con su Especificación de Diseño. Ver Validación, Aceptación, Validación y Prueba del Servicio.

Verificación y Auditoría [Verification and Audit]

(Transición del Servicio) Las Actividades responsables de asegurar que la información en la CMDB es precisa y que todos los Elementos de Configuración está identificados y registrados en la CMDB. La Verificación incluye comprobaciones rutinarias que son parte de otros Procesos. Por ejemplo, verificar el número de serie de un PC cuando un Usuario registra un Incidente. La Auditoría es una comprobación periódica y formal.

Versión [Release]

(Transición del Servicio) Colección de hardware, software, documentación, Procesos, u otros Componentes requeridos para implementar uno o más Cambios aprobados a los Servicios de TI. Los contenidos de cada Versión son Administrados, Probados, e Implementados como una única entidad. (Transición del Servicio) Una Versión se usa para identificar una Límea de Referencia específica o un Elemento de Configuración. Normalmente emplean una convención de nombrado que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada Límea de Referencia. Por ejemplo Aplicación de Nóminas Versión 3 contiene funcionalidades actualizadas de la Versión 2. Una descripción de lo que la Organización intenta ser en el futuro. Una Visión es creada por el Equipo Directivo y se usa para influir en la Cultura y la Planificación Estratégica. (Diseño del Servicio) La fase de un Plan de Continuidad de Servicio de TI durante el cual se resumen operaciones normales completas. Por ejemplo, si un centro de información suplente ha estado en uso, entonces esta fase recuperará la información primaria, y restaurará la habilidad de invocar Planes de Continuidad de Servicios de TI una vez más.

Versión [Version]

Visión [Vision]

Vuelta a la Normalidad [Return to Normal]

Vulnerabilidad [Vulnerability]

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Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por ejemplo un puerto abierto en el cortafuegos, una clave de acceso que no se cambia, o una alfombra inflamable. También se considera una Vulnerabilidad un Control perdido

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Términos Principales según tipo en

Tipo en

Termino en inglés

Traducción castellano YA ACORDADA

función

Service Desk (SD)

Centro de Servicio al Usuario (SD)

proceso

Incident Management

Gestión de Incidencias

proceso proceso

Problem Management Configuration Management

Gestión de Problemas Gestión de la Configuración

proceso

Change Management

proceso

Release Management (V2)

proceso proceso proceso proceso proceso

proceso

Release and Deployment Management ( ) Service Level Management Capacity Management Availability Management TI service Continuity Management

proceso proceso concepto actividad actividad función función

TI Financial Management Information Security Management Supplyer Management (en ISO 20000) Service Reporting (ISO 20000) Return on inverstment (ROI) TI operation Network Management Technical Management Application Management

Métodos y técnicas

Assesment

proceso

Ernesto Vilches

.11

Comentario Acuerdo itSMF Junta Gobierno 26-07-07 Acuerdo itSMF Junta Gobierno 26-07-07

Acuerdo itSMF Junta Gestión de Cambios Gobierno 26-07-07 Gestión de la Entrega (V2), pero en no existe cambia Pendiente de comunicar a la junta Gestión de versiones y despliegues de gobierno Gestión del Nivel de Servicio Gestión de la Capacidad Gestión de la Disponibilidad Gestion de la Continuidad del Servicio de TI Gestión Financiera (v2) en deja de ser proceso como tal, pero existe el término Gestión de la Seguridad de la Información Gestión de Suministradores Informes del servicio Retorno de Inversión Operación de TI Gestión de Redes Gestión Técnica Gestión de Aplicaciones Evaluación

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TERMINOS PRINCIPALES ITIL® v3 2007 Tipo en Libro concepto concepto concepto concepto concepto concepto concepto concepto

Termino en inglés Service Strategy Demand Management Service lifecycle Value creation Service assets Proveedor de Servicios types Service Structures Service Portfolio Management Organizational development

Traducción castellano propuesta Estrategia del Servicio Gestión de la Demanda Ciclo de vida del Servicio Creación de Valor Activos del Servicio Tipos de proveedores del Servicio Estructuras del Servicio Gestión de la cartera de Servicios Desarrollo Organizativo

concepto concepto concepto

Organizational departamentalization Organizational design Organizational culture

concepto concepto

Sourcing strategy Service automation

Libro proceso actividad

Service Design Service Cataloge Management Requirements ingeneering Data and information management Invitation to Tender (ITT)

Diseño del Servicio Gestión del Catálogo de Servicios Ingenieria de requisitos

proceso

Service Transition Transition planning and support Service Asset and Configuration Management

Transición del Servicio Planificación y soporte de la Transición Gestión de la Configuración y Activos del Servicio

proceso proceso proceso proceso actividad

Release and deployment management Service Validation and Testing Evaluation Knowledge management Stakeholder management

Gestión de versiones y despliegues Validación y Pruebas del Servicio Evaluación Gestión del Conocimiento Gestión de los interesados

Service Operation Event Management Request Fulfilment Access Management Operational activities of processes covered in other lifecycle phases Monitoring and control Mainframe Management

Operación del Servicio Gestión de eventos Gestión de peticiones Gestión de accesos Actividades operativas de procesos cubiertas por otras fases del ciclo de vida Monitorización y Control Gestión del Mainframe

actividad concepto Libro proceso

Libro process process process

process actividad actividad

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Comentarios

Organización departamental Diseño Organizativo Cultura Organizativa Estrategia de aprovisionamiento del servicio Automatización del Servicio

Uso alternativo en textos: "Organización en departamentos"

Gestión de la Información y los datos Convocatoria de licitación (ITT)

Pendiente de comunicar a la junta de gobierno

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Tipo en actividad actividad actividad actividad actividad actividad actividad actividad función Libro Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Métodos y técnicas Métodos y técnicas Métodos y técnicas Roles

Termino en inglés Storage and archive Database adminstration Directory services Management Desktop Support Middleware Management Internet / web Management Facilities and Datacenter Management Improvement of operational activities TI operation Management Continual Service Improvement The 7-Step improvement process Service Measurement Return on Invesment for CSI Business Questions for CSI Service Level Management

Traducción castellano propuesta

Comentarios

Almacenamiento y archivo Administración de bases de datos Gestión de Servicios de directorio Soporte al Puesto de Trabajo Gestión del Middleware Gestión de Internet / Web Gestión de instalaciones y CPD Mejora de las actividades operativas Gestión de la operación de TI Mejora Continua del Servicio El Proceso de mejora en 7 pasos Medición del Servicio Retorno de la inversión para CSI Preguntas al negocio para CSI Gestión del Nivel de Servicio

Benchmarking Measuring and reporting Frameworks

Uso alternativo: Benchmarking "Comparativa" Técnicas de medición ygeneración de informes

Deming cycle Authority Matrix

Ciclo de Deming Matriz de Responsabilidades

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ITIL® V3 Acronyms v1.0, 30 May 2007 Acronym ACD AM AMIS ASP BCM BCM BCP BIA BRM BSI BSM CAB ECAB CAPEX CCM CFIA CI CMDB CMIS CMM CMMI CMS COTS CSF CSI CSIP CSP CTI DIKW eSCM-CL eSCM-SP FMEA FTA IRR ISG ISM ISMS Ernesto Vilches

.11

Term Automatic Call Distribution Availability Management Availability Management Information System Application Service Provider Business Capacity Management Business Continuity Management Business Continuity Plan Business Impact Analysis Business Relationship Manager British Standards Institution Business Service Management Change Advisory Board Change Advisory Board / Emergency Committee Capital Expenditure Component Capacity Management Component Failure Impact Analysis Configuration Item Configuration Management Database Capacity Management Information System Capability Maturity Model Capability Maturity Model Integration Configuration Management System Commercial off the Shelf Critical Success Factor Continual Service Improvement Continual Service Improvement Programme Core Service Package Computer Telephony Integration Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom eSourcing Capability Model for Client Organizations eSourcing Capability Model for Service Providers Failure Modes and Effects Analysis Fault Tree Analysis Internal Rate of Return IT Steering Group Information Security Management Information Security Management System ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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ISO ISP IT ITSCM ITSM itSMF IVR KEDB KPI LOS MoR MTBF MTBSI MTRS MTTR NPV OGC OLA OPEX OPSI PBA PFS PIR PSA QA QMS RCA RFC ROI RPO RTO SAC SACM SCD SCM SFA SIP SKMS SLA SLM SLP SLR SMO SoC SOP SOR SPI SPM Ernesto Vilches

International Organization for Standardization Internet Service Provider Information Technology IT Service Continuity Management IT Service Management IT Service Management Forum Interactive Voice Response Known Error Database Key Performance Indicator Line of Service Management of Risk Mean Time Between Failures Mean Time Between Service Incidents Mean Time to Restore Service Mean Time to Repair Net Present Value Office of Government Commerce Operational Level Agreement Operational Expenditure Office of Public Sector Information Pattern of Business Activity Prerequisite for Success Post Implementation Review Projected Service Availability Quality Assurance Quality Management System Root Cause Analysis Request for Change Return on Investment Recovery Point Objective Recovery Time Objective Service Acceptance Criteria Service Asset and Configuration Management Supplier and Contract Database Service Capacity Management Service Failure Analysis Service Improvement Plan Service Knowledge Management System Service Level Agreement Service Level Management Service Level Package Service Level Requirement Service Maintenance Objective Separation of Concerns Standard Operating Procedures Statement of requirements Service Provider Interface Service Portfolio Management ITIL® is a trade mark registered of Cabinet Office

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SPO SPOF TCO TCU TO TOR TQM UC UP VBF VOI WIP

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Service Provisioning Optimization Single Point of Failure Total Cost of Ownership Total Cost of Utilization Technical Observation Terms of Reference Total Quality Management Underpinning Contract User Profile Vital Business Function Value on Investment Work in Progress

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Referencias 2000-Soporte del Servicio (OGC) Londres TSO 2000-Sterman, John D. 2000. Business Dynamics. Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. 2000-Tapscott, Don et al. 2000. Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs. Harvard Business School Press. 2000-Argote 2000. Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms. Organizational Behaviour and Human Decision Processes. Vol. 82, No. 1, May, 150–169. 2001- Provisión del Servicio (OGC) Londres TSO 2001-Camazine, S. et al. 2001. Self-Organization in Biological Systems. Princeton University Press. 2001-Lev, B. 2001. Intangibles: Management, Measurement, and Reporting. The Brookings Institution. 2001-Repenning, Nelson P. and Sterman, John D. 2001a. Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened: Creating and Sustaining Process Improvement. California Management Review. Vol. 43, No. 4, Summer 2001. 2001-Repenning, Nelson P. et al. 2001b. Past the Tipping Point: The Persistence of Firefighting in Product Development. California Management Review. Vol. 43, No. 4, Summer 2001. 2002-Edmondson and Frei 2002. Transformation at the IRS. Harvard Business School. 2002-Magretta, Joan 2002. What Management Is: How TI works and why TI’s everyone’s business. The Free Press. 2002-Moorecroft, John et al. 2002. Systems Perspective on Resources, Capabilities, and Management Processes. Elsevier Science. 2002-Goold, Michael and Campbell, Andrew 2002. Designing Effective Organizations: How to create structured networks. Jossey-Bass. 2002-Nagle, T.N. and Holden, R.K. 2002. Strategy and tactics of pricing: A guide to profitable decision-making. 3rd Edition. Prentice-Hall. 2003-NAE (National Academy of Engineering) 2003. The Impact of Academic Research on Industrial Performance. The National Academies Press. 2003-Malone, T.W. et al. (eds) 2003. Organizing Business Knowledge: The MIT Process Handbook. 2003-12 Lidwell, W., Holden, K. and Butler, J. 2003. Universal Principles of Design. Rockport Publishers. 2003-Allee, Verna 2003. The Future of Knowledge: Increasing Prosperity through value networks. Butterworth-Heinemann.

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Lecturas recomendadas Burner, Mike 2004. Service Orientation and Its Role in Your Connected Systems Strategy. Microsoft Corporation. July 2004. MSDN. URL: http://msdn2.microsoft.com/enus/library/ms954826.aspx Carr, Nicholas 2005. The End of Corporate Computing. MIT Sloan Management Review. Spring 2005, Vol. 46, No. 3, 67–73. Cherbakov et al. 2005. Impact of service orientation at the business level. IBM Systems Journal, Vol. 44, No. 4. Grant, Robert M. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Vol. 33, No. 3. Grönroos, Christian 2001. Service management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach. John Wiley and Sons. Iravani, S.M. et al. 2005. Structural Flexibility: A New Perspective on the Design of Manufacturing and Service Operations. Management Science, Vol. 51, No. 2, February 2005, 151–166. ITSqc, 2004. ITSqc Global Strategic Service Management Symposium. [ITSqc Working Paper CMU-ITSQC-WP-04-001a]. Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, USA. Jones, Gareth R. 2007. Organizational Theory, Design and Change. Pearson Prentiss Hall. Luftman, Jerry and Brier, Tom 1999. Achieving and Sustaining Business–TI Alignment. California Management Review. Vol. 42, No. 1. Fall 1999.

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