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ITIL® Foundation M3788C-001 Traducción de la versión de Junio 2014

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GlobalKnovVledge® ITIL® Foundation M3788C-001 Traducción de la versión de Junio 2014

Información de Copyright Copyright© 2014, 2013, 2012, 2011, 2009 by Global Knowledge Training LLC publicado por primera vez en 2008 La siguiente a la publicación, ITIL® Foundation fue desarrollada por Global Knowledge Training LLC en estricto apego al plan de estudios del Acreditador Oficial versión 5.5 (Enero 2013). Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción o distribución total o parcial de esta publicación, en cualquier forma o por cualquier medio sin el permiso previo y por escrito del titular del copyright. Este material de curso puede contener imágenes autorizadas por las siguientes fuentes:© 2009 Jupiterimages Corporation; Corel Corporation, Carel Gallery; Broderbund Company, ClickArt 200, 000; Nova Development Corporation, Art Explosion 12 5, 000. ITIL® es una marca comercial registrada de AXELOS Limited. IT Infrastructure Library®, PRINCE®, PRINCE2®, M_o_R®, P30®, MSP®, MoV®, MoV®, y P3M3® son marcas comerciales registradas de AXELOS Limited. El Swirl logo™ (el espiral) es una marca registrada de AXELOS Limited. Las definiciones de algunos términos importantes (se muestran usando un globo de llamada para indicar Término Importante) se han tomado del glosario de ITIL Copyright© 2011 AXELOS Limited, reproducido con permiso de AXELOS. Algunos de los gráficos, tablas y texto se han reproducido o adaptado de las publicaciones oficiales de ITIL, publicadas con permiso de AXELOS. Los nombres de productos y de empresas son marcas comerciales, marcas registradas y marcas de servicio de sus respectivos propietarios. En esta guía de estudiante, Global Knowledge ha hecho su mejor esfuerzo para distinguir marcas propietarias de nombres descriptivos, respetando el uso de mayúsculas y minúsculas que usa el fabricante.

Equipo del proyecto RYAN BALLMER, EXPERTO EN ITIL,

DIRECTOR DEL CURSO

MICHAEL SCARBOROUGH, EXPERTO EN ITIL,

DIRECTOR DEL CURSO

KIRSTEN LORA, MS, PMP, ITIL, ITIL PRACTITIONER BILL BAER, PMP

DIRECTOR MUNDIAL DE PRODUCTO, ENTRENAMIENTO EMPRESARIAL GERENTE DE PRODUCTO, ENTRENAMIENTO EMPRESARIAL

Global Knowledge 9000 Regency Parkway Cary, North Carolina 27518 Teléfono: 919-461-8600 1-800-COURSES Fax: 919-461-8646 www.globalknowledge.com Impreso en Canadá

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ITIL

ITIL

TRAININGORGANIZATION

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ACCREDITEDBY PEOPLECERT

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Curso 2722 (3 créanos¡

Transición del servicio Cu~o 2 721 (3 créauos}

Diseño del servicio (ourse 2720 (3 crecltts)

Estr:ategía del servicio Curso 2119 (3 créanos¡

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1

ITILlntermediate -

Módulos de Capacidad - Ofertas del servicio y acuerdos Cur o 1 lb {4 créditos} Liberación, control y validación Curo 2/J.6 (4 creduos] - Planeación, protección y optimización Cur~o2724 (4 créditos}

Soporte operativo y análisis Curso 2 721 (4 crédito )

ITIL Foundation

Curso 2915 ({ créditos} 1

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© Global Knowledge Training LLC

V

Acerca de este curso Objetivos del curso En este curso conocerá los conceptos generales, procesos, políticas y métodos del marco de trabajo ITIL®. se centrará en su propósito, principios, procesos, actividades, funciones y tecnología habilitante en el nivel básico. Este curso utiliza ejercicios interesantes que le ayudarán a entender las disciplinas fundamentales de las mejores prácticas de ITIL de tal manera que pueda presentar con éxito el examen correspondiente. Los siguientes temas se tratan en este curso: •

Conceptos y definiciones básicas de la gestión de servicios

•

Estrategia del servicio

•

Diseño del servicio

•

Transición del servicio

•

Operación del servicio

•

Mejora continua del servicio

Al finalizar este curso será capaz de: •

Identificar principios y conceptos clave en la gestión de servicios de TI

•

Describir las ventajas de implementar ITIL en una organización

•

Explicar los procesos de gestión de servicios y la forma en que se asocian al ciclo de vida general de los servicios

•

Identificar los conceptos básicos y definiciones relacionadas con el ciclo de vida de los servicios

•

Identificar las actividades y roles _que intervienen en el ciclo de vida del servicio

•

Describir las relaciones de cada uno de los componentes del ciclo de vida del servicio y la forma en la que cada uno se relaciona con otro componentes

•

Identificar los factores que hacen que la gestión de servicios sea más o menos efectiva

Acreditación Este curso ha sido acreditado por PEOPLECERT y EXIN, que son organizaciones de examinación autorizadas para acreditar los cursos de AXELOS®·1el Acreditador Oficial de ITIL. Esto significa que el programa se imparte de cierta manera, tal como se define en el plan de estudios de AXELOS para este curso Global Knowledge es una ATO (Accredited Training Organization; Organización de Entrenamiento Acreditada) y su instructor es un Instructor Acreditado. Esta serie de acreditaciones aseguran que está a punto de recibir un programa de calidad con un instructor de calidad.

Uso de fuentes El texto en fuente Calibri, incluidos párrafos con un número en su extremo final y una referencia a un libro, son de la serie de libros ITIL® Service Lifecycle Publication Suite Books Copyright © AXELOS Limited 2011. La reproducción del material es con permiso de AXELOS.

1. AXELOS® es una marca comercial registrada de AXELOS Limited.

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Aprobar su examen de ITIL Este curso está diseñado para presentar la información necesaria para que el participante apruebe el examen de certificación. El curso se enfoca en los temas y cobertura requerida por el plan de estudios oficial de AXELOS para el examen, que no refleja la totalidad del contenido de ITIL. Debido a que este curso abarca lo requerido por el plan de estudios, no necesariamente aborda ITIL en su totalidad.

Una útil herramienta de referencia Este curso también está diseñado para servir como referencia útil después de la clase. Para cumplir este requisito, este curso incluye no sólo una amplia gama de diapositivas, sino texto de apoyo. El texto representa explicaciones de las diapositivas y el meollo de lo que dice el instructor al explicar las diapositivas. Razón por la cual el diseño del material es doble: reducir al mínimo la necesidad de tomar notas y servir como referencia después de la clase.

Acerca de los ejercicios Este curso incluye importantes ejercicios prácticos, de acuerdo a los requerimientos de AXELOS. Los ejercicios son flexibles y le darán la oportunidad de consolidar y aplicar lo aprendido. Se usan escenarios sencillos en la medida de lo posible, para ayudarle a entender cómo aplican los conceptos de ITIL en todos los lados de la ecuación. Otra de las ventajas de los ejercicios prácticos es que le permitirán descansar de las presentaciones del instructor para repasar y reforzar el material de manera individual. Este repaso es una función importante de los ejercicios prácticos. Por favor tenga en cuenta que mientras trabaja en los ejercicios, estará aplicando sus conocimientos y estudiando para el examen al mismo tiempo.

Programa del curso Introducción al curso Día 1

Sección 1: Introducción Sección 2: Estrategia del Servicio Sección 3: Diseño del Servicio

Día 2

Sección 4: Transición del Servicio Sección 5: Operación del Servicio Sección 6: Mejora Continua del Servicio

Día3

Revisión del examen Examen de certificación ITIL Foundation

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Global Knowledge viii

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Índice 1 Introducción Objetivos de la sección ¿Qué es ITIL?

1-2 ·

1-3

Breve historia de ITIL

1-3

El enfoque de ITIL

1-4

Publicaciones

1-4

principales de ITIL

Guías adicionales de ITIL

1-5

Mejores prácticas en el dominio público

1-5

Mejores prácticas de ITIL

1-9

La gestión de servicios como una práctica

1-10

¿Qué es un servicio?

1-10

Tipos de servicios

1-11

El valor de un servicio

1-12

Gestión de servicios de TI

1-14

Tipos de Proveedores de Servicios de TI

1-17

Interesados en la Gestión de Servicios

1-21

¿Cómo se entregan los servicios?

1-23

El Ciclo de Vida del Servicio

1-39

Conceptos que debe conocer

1-42

Revisión de la sección

1-45

2 Estrategia del Servicio Objetivos de la sección

2-2

Etapa Estrategia del Servicio del ciclo de vida del servicio

2-3

Propósito de la Estrategia del Servicio

2-5

Objetivos de la Estrategia del Servicio

2-6

Alcance de la Estrategia del Servicio

2-7

El valor para el negocio de la Estrategia del Servicio

2-8

Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio

2-1 O

Procesos de la Estrategia del Servicio

2-18

Proceso Gestión del Portafolio de Servicios

2-19

Proceso Gestión de Relaciones del Negocio

2-24

Proceso Gestión Financiera para Servicios de TI.

2-29

Conceptos que debe conocer

2-33

Revisión de la sección

2-37

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TOC-1

3 Diseño del Servicio Objetivos de la sección

3-2

Etapa Diseño del Servicio del ciclo de vida del servicio

3-3

Etapa Diseño del Servicio del ciclo de vida del servicio

3-5

Propósito del Diseño del Servicio

3-5

Objetivos del Diseño del Servicio

3-6

Alcance del Diseño del Servicio

3- 7

El valor para el negocio del Diseño del Servicio

3-8

Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio

3-10

Procesos del Diseño del Servicio

3-16

Proceso Coordinación del Diseño

3-17

Propósito de la Coordinación del Diseño

3-17

Objetivos de la Coordinación del Diseño

3-18

Alcance de la Coordinación del Diseño

3-19

Conceptos básicos de la Coordinación del Diseño

3-21

Proceso Gestión del Catálogo de Servicios

3-22

Propósito de la Gestión del Catálogo de Servicios

3-22

Objetivos de la Gestión del Catálogo de Servicios

3-23

Alcance de la Gestión del Catálogo de Servicios

3-24

Conceptos básicos de la Gestión del Catálogo de Servicios

3-26

Proceso Gestión de Niveles del Servicio

3-29

Propósito de la Gestión de Niveles del Servicio

3-29

Objetivos de la Gestión de Niveles del Servicio

3-30

Alcance de la Gestión de Niveles del Servicio

3-31

Conceptos básicos de la Gestión de Niveles de Servicio

3-33

Actividades de la Gestión de Niveles del Servicio

3-37

Interfaces de la Gestión de Niveles del Servicio

3-40

Proceso Gestión de Proveedores

3-42

Propósito de la Gestión de Proveedores

3-42

Objetivos de la Gestión de Proveedores

3-43

Alcance de la Gestión de Proveedores

3-44

Conceptos básicos de la Gestión de Proveedores

3-45

Proceso Gestión de la Disponibilidad

3-4 7

Propósito de la Gestión de la Disponibilidad

3-47

Objetivos de la Gestión de la Disponibilidad

3-48

Alcance de la Gestión de la Disponibilidad

3-49

Conceptos básicos de la Gestión de la Disponibilidad

3-51

Proceso Gestión de Capacidad Propósito de la Gestión de Capacidad

TOC-2

3-53 3-53

© Global Knowledge Training LLC

-

Objetivos de la Gestión de Capacidad

3-54

Objetivos de la Gestión de Capacidad

3-55

Conceptos básicos de la Gestión de Capacidad

3-57

Proceso Gestión de Continuidad de Servicios de TI

3-59

Propósito de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI

3-59

Propósito de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI.

3-60

Alcance de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI

3-61

Conceptos básicos de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI

3-63

Proceso Gestión de Seguridad de la Información

3-65

Propósito de la Gestión de Seguridad de la Información

3-65

Objetivos de la Gestión de Seguridad de la Información

3-66

Alcance de la Gestión de Seguridad de la Información

3-67

Conceptos básicos de la Gestión de Seguridad de la Información

3-68

Conceptos que debe conocer

3-69

Revisión de la sección

3-77

4 Transición del Servicio Objetivos de la secciión

4-2

Etapa Transición del Servicio del ciclo de vida del servicio

4-3

Propósito de la Transición del Servicio

4-5

Objetivos de la Transición del Servicio

4-6

Alcance de la Transición del Servicio

.4-7

El valor para el negocio de la Transición del Servicio

4-8

Procesos de la Transición del Servicio

4-9

Proceso Planificación de la Transición y Soporte

.4-10

Propósito de la Planificación de la Transición y Soporte

.4-1 O

Objetivos de la Planificación de la Transición y Soporte

.4-11

Alcance de la Planificación de la Transición y Soporte Proceso Gestión de Activos de Servicio y configuración

4-12 .4-13

y Configuración

4-13

Objetivos de la Gestión de Activos de Servicio y Configuración

4-14

Propósito de la Gestión de Activos de Servicio

Alcance de la Gestión de Activos de Servicio y Configuración Conceptos básicos de la Gestión de Activos de Servicio y Configuración Proceso Gestión de Cambios

4-15 .4-16 4-21

Propósito de la Gestión de Cambios

.4-21

Objetivos de la Gestión de Cambios

.4-22

Alcance de la Gestión de Cambios Conceptos básicos de la Gestión de Cambios

4-23 .4-24

Actividades de la Gestión de Cambios

4-28

Interfaces de la Gestión de Cambios con otros Procesos

4-30

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TOC-3

Proceso Gestión de Liberación e Implementación

.4-33

Propósito de la Gestión de Liberación e lmplementación

4-33

Objetivos de la Gestión de Liberación e Implementación

4-34

Alcance de la Gestión de Liberación e Implementación

.4-35

Conceptos básicos de la Gestión de Liberación e Implementación

.4-36

Actividades de la Gestión de Liberación e Implementación Proceso Gestión del Conocimiento

4-37 4-39

Propósito de la Gestión del Conocimiento

.4-39

Objetivos de la Gestión del Conocimiento

4-40

Alcance de la Gestión del Conocimiento

.4-41

Conceptos básicos de la Gestión del Conocimiento

4-42

Conceptos que debe conocer

4-45

Revisión de la sección

4-50

5 Operación del Servicio Objetivos de la sección

5-2

Etapa Operación del Servicio del ciclo de vida del servicio

5-3

Propósito de la Operación del Servicio

5-5

Objetivos de la Operación del Servicio

5-6

Alcance de la Operación del Servicio

5- 7

El valor para el negocio de la Operación del Servicio

5-9

Conceptos básicos de la Operación del Servicio

5-1 O

Procesos y funciones de la Operación del Servicio

5-12

Proceso Gestión de Eventos

5-14

Propósito de la Gestión de Eventos

5-14

Objetivos de la Gestión de Eventos

5-15

Alcance de la Gestión de Eventos

5-16

Conceptos básicos de la Gestión de Eventos: Tipos de evento

5-18

Proceso Gestión de lncidentes

5-19

Propósito de la Gestión de lncidentes

5-19

Objetivos de la Gestión de Incidentes

5-20

Alcance de la Gestión de lncidentes..

5-21

Conceptos básicos de la Gestión de Incidentes

5-22

Actividades de la Gestión de Incidentes

5-26

Interfaces de la Gestión de Incidentes con otros procesos

5-31

Proceso Gestión de Problemas

5-34

Propósito de la Gestión de Problemas

5-34

Objetivos de la Gestión de Problemas

5-35

Alcance de la Gestión de Problemas

5-36

Conceptos básicos de la Gestión de Problemas

5-38

TOC-4

© Global Knowledge Training LLC

Introducción

La gestión de servicios como una práctica ¿Qué es un servicio? Creo que los servicios son un medio de entregar valor a los clientes, al facilitar los resultados que los clientes quieren lograr sin apropiarse de los costos y riesgos es ecíficos.

Tengo que preguntar, ¿tienen una definición para servicios? ¿Quésignificaría esto en términos operativos? Denme algunas ideas.

Bueno, los servicios facilitan los resultados, ya que tienen un efecto positivo sobre las actividades, tareas y objetos, en cuanto a crear las condiciones para un mejor rendimiento. Como resultado, aumenta la probabilidad de obtener los resultados deseados.

¿Pero sin la propiedad de los costos y los riesgos? Los clientes no pueden hacer que desaparezcan.

No, no pueden, pero lo que pueden hacer es dejar que el proveedor tome posesión. Por eso es que es un servicio. Si los clientes gestionaran todo por sí mismos, no necesitarían un servicio, ¿no?

iAJá! Dado que el proveedor está especializado,tiene capacidad para hacer frente a los costos y riesgos.

Sí, y también porque es mejor que el cliente se especialice en obtener esos resultados. Además el proveedor tiene posibilidad de distribuir estos costos y riesgos en más de un cliente.

(Una conversación informal al. lado del dispensador de agua

i Escribamosun libro sobre gestión de servicios!

Copyright©AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados.La reproducción del material es con permiso de AXELOS. Figura 6: ¿Qué es un servicio?8

Todas las empresas quieren generar retorno sobre su inversión. Para lograrlo, cada empresa busca la manera más eficiente y efectiva para alcanzar sus objetivos. En ocasiones esto significa que una empresa trabajará con otras organizaciones que ofrecen competencias adicionales que pueden aprovechar para cumplir sus objetivos de manera más eficaz, a menor costo o con un nivel de calidad más alto.

Términos importantes ervicio: Es un medio de entregar valor a los clientes, al facilitar los resultados que los clientes quieren lograr sin apropiarse de los costos y riesgos específicos. Resultados: Es el resultado de llevar a cabo una actividad, seguir un proceso o entregar un servicio de TI. El término se utiliza para referirse a los resultados previstos, así como a los resultados reales.

8. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 14. 1-10

© Global Knowledge Training LLC

Introducción El proveedor de servicios de un cliente busca mayores niveles de eficacia y eficiencia al consumir servicios sin tener la propiedad y la responsabilidad incluidas en la gestión de todos los costos y riesgos relacionados con la prestación de los servicios. Esto permite desarrollar una relación mutuamente beneficiosa entre el cliente y el proveedor de servicios. El proveedor de servicios puede especializarse en la complejidad de la prestación de servicios, con la posibilidad de repartir los costes y riesgos entre varios clientes, mientras que el cliente puede especializarse en las competencias directamente relacionadas con la consecución de sus resultados.

6'--..-.......,¡a..,

C)Términos importantes Servicio de TI: Un servicio proporcionado por un proveedor de servicios de TI. Un servicio de TI se compone de una combinación de tecnología de información, personas y procesos.

[)Tipos de servicios de TI Proceso de negocio 1

Proceso de negocio 3

Proceso de negocio 2

El Caulogo de Servidos

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Servicio A

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Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La reproducción del material es con permiso de AXELOS.

Figura 7: Tipos de servicios de Tl9

Los proveedores de servicios a menudo se benefician por prestar servicios distintivos que respaldan directamente alguna actividad de negocios sobre aquellos servicios que están tras bambalinas. ITIL llama a estos dos tipos de servicios de TI servicios de cara-al-cliente y servicios de soporte.

9. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 100. © Global Knowledge Training LLC

1-11

Introducción Términos importantes Servicios de cara-al-cliente: Servicios de TI que son visible al cliente. Normalmente, estos son servicios que dan soporte a los procesos de negocio del cliente y facilitan uno o más de los resultados esperados. Servicios de soporte: Servicios de TI que soportan o respaldan los servicios de cara-al-cliente. Por lo general son servicios invisibles para el cliente, pero son esenciales para la prestación de los servicios de cara-al-cliente.

Un ejemplo de la interacción entre estos dos tipos de servicio es el siguiente: Los servicio de caraal-cliente para la comunicación y colaboración, como la mensajería y los servicios de voz, son a menudo respaldados por servicios de soporte como redes y almacenamiento de datos, que operan tras bambalinas.

El valor de un servicio 1

Utilidad: Funcionalidad ofrecida por un servicio para satisfacer . una necesidad particular o ~o:rar un resultado determinado !I

I

I

J

Garantía: Certeza de que un servicio va a satisfacer los requisitos acordados

-

---

-

UTILIDAD ¿Respalda el desempeño?

V/F

¿Elimina limitantes?

¿apto para el objetivo?

ANO

¿Suficiente disponibilidad?

¿apto para su uso?

¿Suficiente capacidad? ¿Suficiente continuidad?

Creación de valor

V/F

V: Verdadero F: Falso

¿Suficiente seguridad ? Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados.

La reproducción del material es con permiso de AXE LOS.

Figura 8: El valor de un servicio1º

Hay muchas maneras de considerar el valor de un servicio. Una forma es definir el valor como el grado en que se cumplen las expectativas del cliente En este caso el valor es representado por cuánto está dispuesto a pagar el cliente por el servicio. Un servicio suele ser intangible; su valor deriva de lo que el servicio le permite hacer al usuario. Por esta razón, la persona que recibe y consume el servicio está en mejor posición para determinar el valor del servicio. Desde la perspectiva del cliente, el valor de un servicio está vinculado a qué tanto respalda o permite que el cliente alcance sus resultados. Se crea valor a través de dos elementos básicos: utilidad y garantía.

10. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 18. 1-12

© Global Knowledge Training LLC

Introducción

Utilidad La utilidad puede resumirse como el efecto positivo que tiene el servicio en el logro de los resultados, por ejemplo, "lo que hace el servicio". La utilidad a menudo se conoce como "apto para el objetivo" y representa la funcionalidad del servicio. Los siguientes puntos son ejemplos de utilidad: •

Los ejecutivos de crédito pueden determinar con precisión la calificación crediticia de aplicaciones (respaldo los resultados).

•

El personal de servicio en campo es capaz de acceder a aplicaciones empresariales de forma remota (limitante eliminada).

Garantía La garantía se puede resumir como la capacidad de un servicio de satisfacer sus requisitos acordados, como estar disponible de acuerdo a lo acordado, con capacidad suficiente para satisfacer la demanda acordada y con los niveles acordados de seguridad y continuidad. La garantía a menudo se conoce como "apto para su uso" o "cómo se presta el servicio" Garantizar que se tienen en cuenta las siguientes cuatro áreas durante la fase de diseño es un aspecto esencial del valor: •

Disponibilidad

•

Capacidad para soportar el desempeño deseado

•

Continuidad del servicio de TI.

•

Seguridad.

Esta lista representa ejemplos y no pretende ser exhaustiva. Hay otros elementos adicionales, como la usabilidad del servicio, que también podrían definirse como parte de la garantía. Sin los niveles adecuados de garantía, habrá una incertidumbre inherente del resultado del servicio. Por ejemplo, un servicio que respalda el procesamiento oportuno de las solicitudes de préstamo, tiene utilidad. Si el servicio sufriera frecuentes cortes de energía o interrupciones o careciera de la capacidad adecuada para soportar las horas pico en el procesamiento, los aspectos perjudiciales del servicio impedirían obtener los beneficios deseados.

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1-13

Introducción

Gestión de servicios de TI Perspectivas de TI

• Hay muchas opiniones sobre el significado de "TI": • • • •

Un conjunto de sistemas, aplicaciones e infraestructura. Una organización con sus propios recursos y competencias. Una categoría de servicios utilizados por el negocio. Una categoría de activos del negocio que proporcionan beneficios.

• Todas las organizaciones de TI deben actuar como proveedores de servicios: • Utilizar los principios de la gestión de servicios para garantizar que se entrega valor y se respaldan los resultados

• Gestión del servicio: • Conjunto de competencias especializadas que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios. Figura 9: Perspectivas de TI

Los clientes recurren a proveedores de servicios que ofrezcan servicios que respaldan los resultados que están tratando de lograr. Tanto el cliente como el proveedor de servicios tienen especializaciones únicas. El cliente concentra sus esfuerzos en alcanzar sus objetivos de negocio, a menudo en función de los servicios que se le prestan. El proveedor de servicios ofrece competencias relacionadas con el diseño, entrega y administración de servicios que soportan o activan las actividades de su cliente. El término "tecnología de la información" se utiliza de muchas maneras, dependiendo de la perspectiva que tenga una organización sobre este término. Algunos de estos significados son:

1-14

•

TI es un conjunto de sistemas, aplicaciones e infraestructuras que son componentes o subconjuntos de un producto más grande. Facilitan o están integrados en procesos y servicios.

•

Tl es una organización con su propio conjunto de competencias y recursos. Las organizaciones de TI pueden ser de diferentes tipos, como funciones de negocio, unidades de servicios compartidos y unidades básicas de nivel empresarial.

•

TI es una categoría de servicios utilizados por las empresas. Los servicios son por lo general aplicaciones e infraestructura de TI, empaquetados y ofrecidos por organizaciones internas de TI o por proveedores de servicios externos. Los costos de TI se tratan como gastos del negocio.

© Global Knowledge Training LLC

Introducción •

TI es una categoría de activos del negocio que proporcionan un flujo de beneficios para sus propietarios, incluidos, pero no limitado a, ingreso y ganancia. Los costos de TI se tratan como inversiones."

Cada organización de TI debe actuar como un proveedor de servicios, utilizando los principios de la gestión de servicios para desarrollar y mejorar su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes, respaldando los objetivos y resultados de la empresa.12

Términos importantes Gestión del servicio Es un conjunto de competencias especializadas de la organización que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios. Mientras más maduras sean las competencias del proveedor de servicios, mayor será su capacidad de producir servicios de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes en forma oportuna y rentable. ITSM (gestión de servicios de TI): La implementación y la gestión de servicios de TI de calidad que satisfagan las necesidades del negocio. La gestión de servicios de TI la realizan los proveedores de servicios de TI a través de una adecuada combinación de personas, procesos y tecnología de la información.

11. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 16. 12. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 16. © Global Knowledge Training LLC

1-15

Introducción

Retos de la Gestión de Servicios de TI

Retos • Se desarrollancomptenciasorganizativas para superarlos desafíos. • Retos comúnesdel ITSM: • Los serviciosson intangibles y difíciles de medir, controlary validar. • La demanda está estrechamente asociada con los activos del cliente. • El tiempoentre el proveedor de servicios y el cliente es muy poco o nulo. • La salida del servicio y la capacidad del servicio tienen un carácterperecedero. Figura 1 O: Retos de la Gestión de Servicios de TI

Las competencias organizacionales están formadas por los retos que tienen que superar. Un ejemplo de esto es el caso de Toyota en la década de 1950, cuando desarrolló competencias únicas para superar el reto de menor tamaño y menor capital financiero en comparación con sus competidores estadounidenses. Toyota desarrolló nuevas competencias en ingeniería de producción, administración de operaciones y gestión de proveedores para compensar su incapacidad de mantener inventarios grandes, hacer componentes, producir materias primas o ser el propietario de las empresas que los producían." Las competencias de gestión de servicios de TI se ven influenciadas por los siguientes desafíos, de acuerdo a la manera en la que los servicios se diferencian de otros sistemas de creación de valor, como la manufactura y la agricultura: •

La naturaleza intangible de la salida y de los productos intermedios de los procesos de servicio: Son difíciles de medir, controlar y validar (o probar).

•

La demanda está estrechamente asociada con los activos del cliente: Los usuarios y otros activos del cliente como procesos, aplicaciones, documentos y transacciones llegan con la demanda y estimulan la producción de servicios.

•

Alto nivel de contacto tanto para los productores como para los consumidores de servicios: El tiempo entre la creación del servicio del proveedor de servicios y el consumo del cliente de este servicio es muy poco o nulo.

13. J. Magnetta, What Management Is: How it Works and Why It's Everyone 's Business. {The Free Press, NY, 2002), cited in ITIL Service Strategy (Norwich, UK: TSO, 2011), 15. 1-16

© Global Knowledge Training LLC

Introducción •

La naturaleza perecedera de la salida del servicio y la capacidad del servicio: Hay un valor para el cliente al asegurar el suministro continuo de calidad consistente. Los proveedores deben garantizar un suministro constante de la demanda de los clientes.14

Tipos de Proveedores de Servicios de TI • Proveedor de servicios: • Una organización que proporciona servicios a clientes internos o externos.

• La mayoría de los aspectos de ITSM aplican igualmente a todos los proveedores de servicios. • Algunos aspectos dependen del tipo de proveedor de servicios: • ¿Quién es el cliente? • ¿Cómo se financia el proveedor de servicios? • ¿ Con quién compite el proveedor de servicios?

• Tipos de Proveedores de Servicios: • Tipo 1: Proveedor interno de servicios • Tipo 11: Unidad de servicios compartidos • Tipo 111: Proveedor externo de servicios Figura 11: Tipos de Proveedores de Servicios de TI

La mayoría de los aspectos de la gestión de servicios de TI se puede aplicar a todos los tipos de proveedores de servicios de TI. Sin embargo, hay algunos que cambiarán de acuerdo al tipo de proveedor de servicios. Términos como cliente, competencia, ingresos, espacios de mercado y estrategia tendrán significados diferentes, dependiendo del tipo específico. ITIL define tres tipos de proveedores de servicios que se pueden usar para dar contexto a los principios y competencias de la gestión de servicios, aunque la mayoría de las organizaciones tienen alguna combinación de estos tipos. •

Tipo 1: Proveedor interno de servicios:

•

Tipo 11: Unidad de servicios compartidos

•

Tipo 111: Proveedor externo de servicios:

Términos importantes Proveedor de servicios: Una organización que proporciona servicios a uno o más clientes, internos o externos. Proveedor de servicios de TI: Un proveedor de servicios que proporciona servicios de TI a clientes internos o externos.

14. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 15. © Global Knowledge Training LLC

1-17

Introducción

Tipo 1: Proveedor Interno de Servicios

(Función corporativa del negocio)

1 Mercadotecnia Planeación estratégica de l&D Asuntos de gobierno

.

I

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•

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Revestimientos (unidad de negocio)

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Plásticos (unidad de negocio} --

1

Recursos humanos Administración y finanzas Atención al cliente TI

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Textiles

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Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La reproducción del material es con permiso de AXE LOS.

Figura 12: Tipo 1: Proveedor Interno de Servicios15

Términos importantes Tipo 1 (proveedor interno de servicios): Un proveedor interno de servicios que forma parte de la misma unidad de negocio. Puede haber varios proveedores de servicio tipo I dentro de una organización. Por ejemplo, un gran cal/ center con una pequeña organización de TI se centra en servicios específicos del centro de contacto que soporta a ese departamento.

15. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 81. 1-18

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Introducción

Tipo 11: Unidad de Servicios Compartidos Función corporativa del negocio

I•-----..

Revestimientos (BU)

Textiles (BU)

BU: unidad de servicios SSU: unidad de servicios compartidos Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La reproducción del material es con permiso de AXELOS.

Figura 13: Tipo 11: Unidad de Servicios Compartidos16

Términos importantes Tipo 11 (unidad de servicios compartidos): Un proveedor interno de servicios que proporciona servicios de TI compartidos a más de una unidad de negocios. Por ejemplo, una organización de servicios compartidos de TI da soporte a las aplicaciones comunes como correo electrónico (mensajería) y voz (telecomunicaciones) para todos los departamentos dentro de la empresa.

16. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 82. © Global Knowledge Training LLC

1-19

Introducción

Tipo 111: Proveedor Externo de Servicios Corporativo Función corporativa del negocio

Textiles

(BU) Proveedores externos

I

Alpha Co.

1

Gamma Ltd

e Delta Ple

Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados.La reproduccióndel material es con permiso de AXELOS. Figura 14: Tipo 111: Proveedor Externo de Servicios17

Términos importantes Tipo 111 (proveedor externo de servicios): Un proveedor de servicios que proporciona servicios de TI a clientes externos. Por ejemplo, un proveedor de servicios de Internet (ISP) o compañía de servicios inalámbricos que vende servicios a varias empresas.

l 7. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 3. 1-20

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Introducción

Interesados en la Gestión de Servicios Además-ci~1-p~~~~~dor de servicios, -hay una serie I de partes interesadas en ITSM: r

1

l

l

Clientes: Aquellosque compranbienes o servicios: Cientes internos: Dentro de la misma empresa que el proveedor de servicios de TI. Cientes externos: Fuera de la empresa del proveedor de servicios de TI.

Usuarios: Utilizan los serviciosde TI en el día a día. Proveedores: Terceros que proveen bienes o servicios. Figura 15: Interesados en la Gestión de Servicios

Además del proveedor de servicios, hay una serie de grupos de interesados que están interesados en las actividades, recursos, objetivos y resultados de la gestión de servicios de TI.

Clientes Términos importantes Clientes: Aquellos que compran bienes o servicios. El cliente de un proveedor de servicios de TI es la persona o grupo que define y acuerda los objetivos de nivel de servicio. A veces, el término también se utiliza de manera informal para referirse al usuario. Por ejemplo, "Esta es una organización centrada en el cliente".

A todos los clientes se les debe entregar un nivel acordado de servicio con los mismos niveles de servicio al cliente, independientemente de si el cliente es interno a la organización del proveedor de servicios de TI o trabaja para otra empresa. Se tendrán que hacer consideraciones especiales en relación con clientes externos para asegurar que se definan roles y responsabilidades claras sobre quién "es dueño" de la relación con el cliente y de qué manera será la el interacción del proveedor de servicios de TI con ellos. Además, muchos proveedores de servicio diferencian servicios de cara-al-cliente dependiendo si el cliente es interno o externo.

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1-21

Introducción

Términos importantes Cientes internos: Son clientes que trabajan para el mismo negocio que el proveedor de servicios de TI. Por ejemplo, el departamento de marketing es un cliente interno de la organización de TI, ya que utiliza los servicios de TI. En estos casos, el dinero pagado por los servicios es una transacción de contabilidad interna y no un ingreso real. Esta definición es más aplicable a los proveedores de servicios del tipo I (interno) y tipo 11 (compartidos). Cientes externos: Son clientes que trabajan para un negocio diferente que el proveedor de servicios de TI. Por lo general los clientes externos compran servicios al proveedor de servicios por medio de contratos o acuerdos jurídicamente vinculantes. Esta definición es más aplicable a los proveedores de servicios del tipo 111 (externo).

Usuarios

Términos importantes Usuarios: Son las personas que utilizan los servicios de TI en el día a día. Los usuarios son distintos de los clientes, ya que algunos clientes no utilizan el servicio de TI directamente.

Los usuarios son los consumidores de los servicios prestados por el proveedor de servicios. Por lo general están preocupados por la funcionalidad y el desempeño que ofrece un servicio, y generalmente no se preocupan de las implicaciones financieras de utilizar los servicios.

Proveedores Términos importantes Proveedores: Terceros responsables de suministrar bienes o servicios que se requieren para proporcionar servicios de TI. Ejemplos de proveedores incluyen a los proveedores de hardware, fabricantes de software, proveedores de redes y telecomunicaciones y las organizaciones de outsourcing.

Los proveedores son organizaciones de terceros que proporcionan bienes y servicios en apoyo de los servicios de un proveedor de servicios.

1-22

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Introducción

¿ Cómo se entregan los servicios? Activos: Recursos y competencias I [

Procesos

[

Funciones

I

I

Roles Figura 16: ¿Cómo se entregan los servicios?

Varios elementos contribuyen al diseño y entrega de servicios de TI. Todos los servicios dependen de los activos del servicio sobre los cuales están construidos. Estos activos incluyen recursos tangibles, como el hardware y software que componen el servicio, así como las competencias intangibles del proveedor de servicios, incluidos sus conocimientos, habilidades y aptitudes. Una de las competencias del proveedor de servicios está representada por la madurez de los procesos que emplea. Por ejemplo, gestionar cambios y soportar incidentes son preocupaciones de todos los proveedores de servicio, pero no todos los proveedores de servicios son igualmente hábiles en estos procesos. La forma en que el proveedor de servicios está organizado también influirá en la capacidad del proveedor de servicios para respaldar los resultados del negocio. Las funciones que se definen, junto con la manera en que se definen los roles y responsabilidades asignadas, pueden afectar significativamente la calidad de los servicios prestados.

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1-23

Introducción

Activos del Servicio y del Cliente

Activos del servicio

Servicio

+ • Tipos de activos: • •

Recursos Competencias

• Activosdel cliente • Activosdel servicio

11)

Activos del cliente

.....cu e .....ca

·e

:.::;

Servicio

Resultados del negocio

V Figura 17: Activos del Servicio y del Cliente18

Las organizaciones usan activos para crear valor en forma de bienes y servicios Existen dos tipos de activos: recursos y competencias. Los recursos son tangibles por naturaleza y son entradas directas para producción. Las competencias son intangibles y representan la capacidad de la organización para coordinar, controlar e implementar recursos para producir valor. Los recursos son más fáciles de adquirir que las competencias.

Términos importantes Activo: Cualquier recurso o competencia. Los recursos son tangibles y son entradas directas para producción. Las competencias son intangibles y representan la capacidad de la organización para coordinar, controlar e implementar recursos para producir valor. Recursos: Un término genérico que incluye la infraestructura de TI, personas, dinero o cualquier cosa que pueda ayudar a entregar un servicio de TI. Los recursos son activos tangibles de una organización e incluyen capital financiero, infraestructura, aplicaciones, información y personas (número de empleados). Competencias: La capacidad de una organización, persona, proceso, aplicación, servicio de TI u otro elemento de configuración para llevar a cabo una actividad. Las competencias son los activos intangibles de una organización y comprenden la gestión, organización, procesos, conocimiento y personas (habilidades y experiencias).

18. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 73. 1-24

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Introducción

Alineación de los activos del cliente

y del servicio

Muchos clientes utilizan los servicios que son prestados por el proveedor de servicios para construir y entregar los servicios que ofrecen a sus clientes. El desempeño de los activos del cliente es una preocupación primordial de la gestión de servicios de TI, por ejemplo, en qué medida los servicios ofrecidos respaldan los objetivos y resultados deseados de sus clientes.

Términos importantes Activos del cliente: Cualquier recurso o competencia que usa una cliente para obtener un resultado de negocio. Activos del servicio: Cualquier recurso o competencia que usa un proveedor de servicios para prestar servicios a un cliente.

r

Procesos •

------

-----

---------

-

Proceso: Conjunto estructurado de actividades diseñadas para ¡ lograr un objetivo específico.

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-

f C~~~t~rísticas ¡ !

de los p¡o~esos:

Medible Entrega resultados específicos Da valor a clientes e interesados Responde a disparadores específicos Figura 18: Procesos

Todos los proveedores de servicios tienen un trabajo que necesita repetirse con frecuencia para apoyar el diseño, entrega y soporte de servicios de TI. Los procesos definen y dan una secuencia a las actividades que deben llevarse a cabo para lograr un resultado específico. Los procesos que están estandarizados, documentados y administrados pueden mejorar la productividad de un proveedor de servicios de TI. ,,,--..._

I

Algunos ejemplos de procesos que utilizan comúnmente los proveedores de servicios incluyen: •

Procesos de gestión de proyectos

•

Procesos de gestión financiera

•

Procesos de gestión del cambio

Términos importantes Proceso: Es un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico. Un proceso tiene una o más entradas definidas y las transforma en salidas definidas. Puede valerse de cualquier rol, responsabilidad, herramientas y controles de gestión que sean necesarios para entregar de forma confiable los resultados. Un proceso puede definir, en caso necesario, políticas, normas, directrices, actividades e instrucciones de trabajo.

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1-25

Introducción

Características de un proceso Los procesos tienen las siguientes características: •

Medible: Somos capaces de medir el proceso de una manera pertinente. Se rige por su desempeño. Los gerentes quieren medir el costo, calidad y otras variables, mientras que los profesionales están preocupados por la duración y la productividad.

•

Resultados específicos: La razón por la cual existe un proceso es entregar un resultado específico. Este resultado debe ser individualmente identificable y cuantificable.

•

Clientes: Todos los procesos entregan sus principales resultados a un cliente o a un interesado. Los clientes pueden ser internos o externos a la organización, pero el proceso debe cumplir con sus expectativas.

•

Responde a un disparadorespecífico: Aunque un proceso puede ser continuo e iterativo, debe de ser trazable a un disparador específico.19

l 9. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 20. 1-26

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Introducción

Modelos de proceso Control del proceso

Disparadores •

Incluye Informes y revisiones del proceso

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Figura 19: Modelos de proceso'?

Un proceso se debe diseñar para cumplir con los objetivos de la organización. Las principales salidas de un proceso deben ser aquellas impulsadas por los objetivos, así como estadísticas, informes y mejoras de los procesos. Un proceso puede considerarse eficaz si es capaz de alcanzar sus objetivos de forma repetible, medible y viable. ~ Cada proceso será iniciado por un disparador o evento específico, que pone en marcha el proceso. Por ejemplo, la gestión de cambios puede comenzar con la presentación de una solicitud de cambio. Es posible que se necesiten entradas adicionales para que el proceso se pueda llevar a cabo. En el ejemplo de la gestión de cambios, una entrada sería el calendario de cambios. Este calendario podría utilizarse para coordinar y programar mejor cada cambio específico. La salida principal de la gestión de cambios sería la implementación exitosa ( o rechazo documentado) del cambio. Los procesos pueden depender de una serie de elementos adicionales, como roles y responsabilidades claras, herramientas de gestión adicionales, políticas, plantillas, directrices e instrucciones de trabajo que siguen aquellos que realizan las actividades definidas por el proceso. Una vez definidos, los procesos deben ser controlados a través de la medición, la emisión de informes y las tareas de gestión. El desempeño del proceso deberá revisarse continuamente, tomando las medidas correctivas de gestión necesarias y analizando y revisando las posibles mejoras como parte de la mejora continua formal.

20. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 21. © Global Knowledge Training LLC

1-27

Introducción

Funciones Gestión de operaciones de TI

I

Control de I operaciones de TI Gestión de la consola/ i Puente de operaciones Programaciónde tareas I Respaldoy restauraciónI Gestiónde salidas

I

I I

Gestión técnica

Mainframe

EJ D

Aplicaciones financieras

I

Aplicaciones de Recursos Humanos

Gestión de las instalaciones

¡

I

I

Centros de datos Sitios de recuperación Consolidación Contratos

--

Gestión de aplicaciones

I I

i

I

/

--·--·----,

Aplicaciones de negocios

Almacenamiento

Base de datos -

Escritorio

M;ddlewa,J

-

Internet/Web

Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La re roducción del material es con ermiso de AXELOS. Figura 20: Funciones21

1:..-~~16:)Términos importantes Función: Un equipo o grupo de personas y las herramientas u otros recursos que utilizan para llevar a cabo uno o más procesos o actividades.

21. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 155. 1-28

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Introducción

No existe una mejor manera universal para que una organización se organice. Hay muchos factores que influyen en la estructura, incluidas las limitaciones de recursos, el tamaño de la organización y la naturaleza específica y necesidades de la empresa. Las decisiones organizacionales son de carácter estratégico, pero es esencial que los roles estén definidos y que las actividades estén adecuadamente asignadas a individuos y equipos, grupos o funciones para que el proveedor de servicios se desempeñe de manera óptima. Las empresas suelen organizarse en una serie de funciones comunes, incluidas Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad, Ventas, etc. De manera similar, los proveedores de servicios tomarán decisiones sobre cómo organizarse en equipos, grupos o funciones apropiadas dentro de su ambiente. ITIL define las siguientes cuatro funciones: •

Service Desk: Es el único punto de contacto entre el proveedor de servicios y los usuarios. El service desk o centro de servicio, es un punto de comunicación para los usuarios y un punto de coordinación para varios grupos y procesos de TI.

•

Gestión técnica: Proporciona las habilidades técnicas para dar soporte a los servicios de TI y a la gestión de la infraestructura de TI. La gestión técnica también desempeña un papel importante en el diseño, pruebas, liberación y mejora de los servicios de TI.

•

Gestión de operaciones de TI: realiza las actividades diarias necesarias para gestionar los servicios TI y dar el soporte a la infraestructura de TI. Esto se hace de acuerdo a los estándares de desempeño definidos durante el diseño del servicio. La gestión de operaciones de TI tiene dos sub-funciones que por lo general en la organización están separadas. Estas sub-funciones son el control de operaciones de TI y la gestión de jnstalaciones

•

Gestión de aplicaciones: Es responsable de gestionar las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida. La función de gestión de aplicaciones da soporte a las aplicaciones operacionales y también desempeña un papel importante en el diseño, prueba y mejora de las aplicaciones que forman parte de los servicios de Tl.22

22. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 22-23. © Global Knowledge Training LLC

1-29

Introducción

Roles genéricos en la gestión de servicios f

-

~oles del proceso

--

= aplican a todos los procesos:

-

~ Dueño del proceso ~ Gerente del proceso ~ Profesional del Proceso

l !

Roles del servicio

= aplican a todos los servicios:

,-

~ Propietario del servicio Figura 21: Roles genéricos en la gestión de servicios

Términos importantes Rol: Es un conjunto de responsabilidades, actividades y autoridad asignadas a una persona o equipo. Un rol se define en un proceso o función. Una persona o equipo puede tener múltiples roles; por ejemplo, los roles del gerente de configuración y del gerente de cambios pueden ser llevados a cabo por una sola persona.

Los roles no son lo mismo que una descripción de trabajo formal. Los roles y las responsabilidades deben estar claramente definidos para que los recursos de la organización sepan quién es responsable de las diversas actividades necesarias en el ambiente del proveedor de servicios. ITIL define una serie de roles genéricos que aplican para cada proceso en uso o servicio prestado. Una persona puede tener varios roles.

1-30

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Introducción

Responsabilidades del dueño del proceso /

• Responsable de que el procesocumplacon los objetivosde los interesadosy del negocio. • Definirla estrategiadel procesoy ayudar con el diseñodel proceso. • Patrocinar, diseñary gestionarcambiosy mejoras en el proceso • Garantizarlos nivelesadecuados de documentacióny comunicación. • Revisar y auditarperiódicamente el cumplimientoy desempeño del proceso • Abordarcuestionesrelacionadascon el procesoy examinarlas oportunidadesde mejora del proceso • Asegurarque los recursosdel procesotienen los conocimientos necesariospara realizar las actividades • Revisar periódicamente la estrategiadel proceso ,

\.

Figura 22:Responsabilidades

del dueño del proceso

Términos importantes Dueño del proceso: Es la persona responsable final (que debe rendir cuentas) y garantizar que un proceso es adecuado para el propósito. Las responsabilidades del dueño del proceso incluyen patrocinio, diseño, gestión de cambios y la mejora continua del proceso y sus métricas. Este rol puede ser asignado a la misma persona que realiza el papel de gerente del proceso, pero en las organizaciones grandes se pueden separar los dos roles.

/

El dueño del proceso es el responsable de garantizar que un proceso está diseñado para satisfacer los requisitos del negocio y de los interesados y que se lleva a cabo de acuerdo al estándar acordado y documentado. El dueño del proceso es responsable de que el proceso cumpla sus objetivos. El rol del dueño del proceso incluye las siguientes responsabilidades: •

Patrocinar, diseñar y gestionar el cambio en el proceso y sus métricas.

•

Definir la estrategia del proceso.

•

Ayudar con el diseño de proceso.

•

Asegurar que la documentación se la adecuada y que esté disponible y actualizada.

•

Auditar el proceso de manera periódica para garantizar el cumplimiento de normas y políticas.

•

Revisar la estrategia del proceso de manera periódica para asegurar que el proceso todavía es apropiado y para hacer los cambios necesarios.

•

Comunicar la información del proceso o cambios según corresponda.

•

Proporcionar recursos al proceso para dar soporte a las diferentes actividades según sea necesario.

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1-31

Introducción •

Asegurar que los técnicos del proceso tienen el conocimiento necesario para ofrecer el proceso.

•

Revisar oportunidades para mejorar el proceso, así como para mejorar su eficacia y eficiencia.

•

Atender todos los problemas que surjan durante la ejecución del proceso.

•

Identificar oportunidades de mejora para incluirlas en el registro de CSI.

•

Trabajar con el gerente de CSI y el gerente del proceso para revisar y priorizar las mejoras en el registro de CSI.

•

Hacer mejoras al proceso23

Responsabilidades del gerente del proceso

• Responsable de la gestión operativa del proceso • Trabajar con el dueño del proceso para coordinar todas las actividades del proceso • Asegurar que las actividades se realizan según lo planeado • Designar recursos a los roles necesarios y gestionar los recursos delproceso • Trabajar con propietarios de servicios y· otros gerentes del proceso • Identificar oportunidades de mejora para incluirlas en el registro de CSI. • Trabajar con el dueño del proceso y gerente de CSI para priorizar las mejoras del proceso • Hacer mejoras a la implementación del proceso Nota: • Puede haber varios gerentes de proceso para un solo proceso. • El rol de gerente del proceso se puede combinar con el rol de dueño del proceso. Figura 23: Responsabilidades

del gerente del proceso

Términos importantes Gerente del proceso: El rol responsable de la gestión operativa de un proceso. Las responsabilidades del gerente del proceso incluyen la planificación y coordinación de todas las actividades necesarias para la ejecución, monitoreo y emisión de informes sobre el proceso. Gerente de CSI: El rol que es responsable final (accountable) y encargado de la mejora continua del servicio dentro de la organización. El alcance de este rol incluye mejoras en los procesos y este rol trabaja con los dueños de los procesos y los gerentes de los procesos para identificar oportunidades de mejora.

23. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 1-32

331. © Global Knowledge Training LLC

Introducción El gerente del proceso es responsable de la gestión operativa del proceso. Puede haber varios gerentes de proceso para un proceso, por ejemplo, gerentes regionales de cambio. El rol del gerente del proceso se puede asignar a la misma persona que tiene el rol de dueño del proceso, aunque en organizaciones grandes estos dos roles se pueden separar. El rol del gerente del proceso incluye las siguientes responsabilidades: •

Trabajar con el dueño del proceso para planear y coordinar todas las actividades del proceso.

•

Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo de acuerdo lo establecido, durante todo el ciclo de vida del servicio.

•

Asignar a las personas a los roles necesarios.

•

Administrar los recursos asignados a los procesos.

•

Trabajar con los propietarios de los servicios y otros gerentes de procesos para asegurar que los servicios se ejecutan sin problemas.

•

Monitorear y emitir informes sobre el desempeño de los procesos.

•

Identificar oportunidades de mejora para incluirlas en el registro de CSI.

•

Trabajar con el gerente de CSI y el dueño del proceso para revisar y priorizar las mejoras en el registro de CSI.

•

Hacer mejoras a la implementación del proceso24

Responsabilidades del profesional del proceso

• Llevar a cabo una o más actividadesdel proceso. • Entender cómosu rol contribuyea la prestación de serviciosy a la creación de valor • Trabajar con los interesados en el proceso para asegurar que sus aportacionessean eficaces • Asegurarque las entradas, salidas e interfaces para sus actividadesson correctas • Crear o actualizarlos registrosrelacionados con las actividadesrealizadas Figura 24: Responsabilidades

del profesional del proceso

El profesional del proceso es responsable de llevar a cabo una o más de las actividades del proceso. En algunas organizaciones, y para algunos procesos, el rol del profesional del proceso se puede combinar con el rol de gerente del proceso; en otras organizaciones, puede haber muchos profesionales realizando diferentes partes del proceso. El rol del profesional del proceso incluye las siguientes responsabilidades: •

Llevar a cabo una o más actividades de un proceso.

•

Entender de qué manera su rol contribuye a la prestación general de un servicio y a la creación de valor para el negocio.

24. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 331. © Global Knowledge Training LLC

1-33

Introducción •

Trabajar con otros interesados, incluidos su jefe, colegas, usuarios y clientes para asegurar que su contribución es eficaz.

•

Asegurar que las entradas, salidas e interfaces para sus actividades son correctas.

•

Crear o actualizar los registros para mostrar que las actividades se han realizado correctamente25

Responsabilidades del dueño del servicio

• Ser el puntoúnicode responsabilidad de la prestaciónde un servicio específico • Representar el servicioen toda la organización • Asegurarque la prestacióndel servicioy el soportecumplencon los requisitosacordados con el cliente. • Trabajar con la gesti.ónde relacionesdel negociopara entender los requisitosdel cliente • Asegurarla coherentey adecuada comunicacióncon los clientes • Apoyaren la definiciónde modelosde servicio • Apoyaren la evaluaciónde propuestasde cambiosy mejoras del servicio Identificaroportunidadesde mejora del servicioy platicarlascon el cliente • Colaborarcon los dueños de los procesosen la medida necesaria para asegurarque los procesosde TI respaldan efectivamenteel servicio

Figura 25: Responsabilidades

del dueño del servicio

Términos importantes Propietario del servicio: Un rol responsable de la gestión de uno o más servicios a través de su ciclo de vida completo. Los propietarios de servicios son fundamentales para el desarrollo de la estrategia de servicio y son responsables del contenido del portafolio de servicios.

El propietario del servicio es responsable de la prestación de un servicio específico. El propietario es responsable ante el cliente para el dar inicio, hacer la transición y dar mantenimiento continuo y soporte a un servicio en particular. Para garantizar que un servicio es administrado con un enfoque de negocios, es indispensable definir un único punto de responsabilidad. El rol de dueño del proceso incluye las siguientes responsabilidades: •

Asegurar que la prestación del servicios y el soporte cumplen con los requisitos acordados con el cliente.

25. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 332. 1-34

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Introducción •

Trabajar con la gestión de relaciones del negocio para entender y traducir los requisitos del cliente en actividades, medidas o componentes de servicio que cumplan esos requisitos.

•

Asegurar la coherente y adecuada comunicación con los clientes.

•

Apoyar en la definición de modelos de servicio y evaluar el impacto de los servicios nuevos o modificados a través del proceso de gestión del portafolio de servicios.

•

Identificar oportunidades de mejoras en el servicio, discutirlas con el cliente y levantar RFCs (peticiones de cambio) en caso necesario.

•

Colaborar con los dueños del proceso correspondiente durante todo el ciclo de vida del servicio; el propietario del servicio es uno de los principales interesados en todos los procesos de TI subyacentes que habilitan o dan soporte al servicios que poseen.

•

Representar el servicio en toda la organización.

•

Conocer el servicio en su totalidad (componentes etc.).

•

Servir como punto de escalamiento (notificación) en los incidentes más importantes relativos al servicio.

•

Representar el servicio en las reuniones del comité asesor de cambios (CAB).

•

Participar en las reuniones de revisión de servicios internos (dentro de TI).

•

Participar en las reuniones de revisión de servicios externos (con el negocio).

•

Asegurar que la entrada del servicio en el catálogo de servicios es correcta y se mantiene.

•

Participar en la negociación de los acuerdos de nivel de servicio (SLA) y de los acuerdos de nivel operacional (OLA) relativos al servicio.

•

Identificar oportunidades de mejora para incluirlas en el registro de mejora continua del servicio (CSI).

•

Trabajar con el gerente de CSI para revisar y priorizar las mejoras en el registro de CSI.

•

Hacer mejoras al servicio26

26. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 330. © Global Knowledge Training LLC

1-35

Introducción

Modelo RACI

Modelo que se utiliza para definir roles y responsabilidades ,, .

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Director de Gestión de

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i

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Gerente de Niveles del .. ~ervi~i~ ..

Actividad 1

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A

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~":,¡ ..

1

R= Responsable A= Responsable final C= Consultado 1 = Informado Figura 26: Modelo RACI

Los servicios y procesos están respaldados por muchos roles dentro de la organización y la gestión eficaz del servicio depende de roles y responsabilidades claramente definidas. Las actividades que respaldan servicios y procesos deben estar claramente definidas y asociadas a roles bien definidos y conocidos. El modelo RACI, una matriz que representa las relaciones de autoridad o responsabilidad dentro de una organización, puede ayudar a aclarar cómo los roles definidos en el proceso colaboran para llevar a cabo el trabajo relacionado con el proceso. El acrónimo RACI deriva de cuatro términos en inglés que definen el nivel de participación de roles específicos en el proceso: •

Responsable (Responsible): La persona o personas responsables de la ejecución correcta; es decir, de que el trabajo se haga.

•

Responsable Final (Accountab/e): La persona que tiene la propiedad de calidad y del resultado final. Sólo una persona puede ser responsable final de cada tarea.

•

Consultado {Consulted): Las personas que son consultadas y cuyas opiniones se buscan. Participan con la aportación de conocimientos y de información.

•

Informado {lnformed): Las personas a las que se mantiene actualizadas sobre el progreso. Reciben información acerca de la ejecución y la calidad del proceso.27

27. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 337. 1-36

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Introducción

Aptitud y Entrenamiento

Nota Según el plan de estudios de Foundation, la información sobre aptitud y entrenamiento no aparecerá en el examen de ITIL Foundation.

La realización de actividades de gestión de servicio eficaces depende de que las personas en la organización tengan la combinación adecuada de aptitudes y habilidades. ITIL indica que las personas que desempeñan roles en la gestión de servicios deben tener los siguientes atributos:

•

Capacidad de percibir las prioridades del negocio, objetivos e impulsores del negocio.

•

Capacidad de percibir el rol que desempeña TI para facilitar los objetivos que se deben cumplir.

•

Habilidades de atención al cliente.

•

Capacidad de percibir lo que TI puede entregar al negocio, incluidas sus competencias más recientes.

•

La aptitud, conocimientos e información necesarios para cumplir con su rol.

•

La capacidad para usar, entender e interpretar mejor28

Los siguientes son ejemplos de los atributos necesarios en muchos de los roles, dependiendo de la organización y de los roles específicos asignados: •

Habilidades de gestión - tanto desde la perspectiva de gestión de personas como del control general del proceso.

•

Capacidad para manejar reuniones - organizar, presidir y documentar las reuniones y asegurar que se da seguimiento a las acciones.

•

Habilidades de comunicación - un elemento muy importante de todos los roles es aumentar el conocimiento de los procesos existentes en la organización y asegurar su aceptación y cumplimiento. La capacidad para comunicar a todos los niveles dentro de la organización es fundamental.

•

Elocuencia, tanto al escribir (por ejemplo, en los informes) como al hablar.

•

Son necesarias habilidades de negociación en varios aspectos, como en adquisiciones y contratos.

•

Una mente analítica para analizar la métricas que resulten de la actividad.29

28. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 270. 29. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 270. © Global Knowledge Training LLC

1-37

Introducción Muchas personas involucradas en la gestión de servicios son responsables de ayudar a identificar y realizar mejoras como parte de la mejora continua del servicio. Por lo tanto, la gente que desempeña roles de gestión de servicios debería tener conocimientos y habilidades adecuadas a fin de apoyar la mejora continua de servicios. Las organizaciones se pueden beneficiar si siguen marcos de trabajo de competencias y aptitudes. Uno de estos es marcos de trabajo se conoce como SFIA (Habilidades para la era de la información). SFIA define niveles genéricos a los cuales la gente realiza tareas específicas e incluye las competencias básicas de las cuales se beneficiará una organización si están presentes en su personal. Cuando un organización imparte cursos de capacitación, dicha capacitación debe estar alineada a un marco general de competencias y habilidades, que asegura que los recursos que la organización está utilizando para la capacitación están estrechamente ligados a sus necesidades específicas.

1-38

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Introducción

El Ciclo de Vida del Servicio

Sistema de gestión del conocimiento del servicio

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Co ri ht © AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La re reducción del material es con ermiso de AXELOS.

Figura 27: El Ciclo de Vida del Servicio'"

30. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 270. © Global Knowledge Training LLC

1-39

Introducción

Estrategia del Servicio La etapa Estrategia del Servicio inicia con la comprensión de los objetivos de la organización y de las necesidades del cliente y es de la opinión que la gestión de servicios no es sólo una competencia de la organización, sino un activo estratégico. La etapa Estrategia del Servicio ayuda a garantizar que las organizaciones están en la mejor situación para manejar los costos y riesgos únicos asociados a su portafolio de servicios. La Estrategia del Servicio estimula a los proveedores de servicios a pensar por qué hay que hacer algo antes de pensar en cómo se debe hacer. ITIL Estrategia del Servicio incluye los siguientes procesos: •

Gestión estratégica de servicios de TI

•

Gestión del portafolio de servicios

•

Gestión financiera de servicios de TI

•

Gestión de la demanda

•

Gestión de relaciones del negocio

Diseño del Servicio La etapa de diseño del servicio toma las estrategias y decisiones hechas en la estrategia del servicio y las convierte en un plan de acción detallado para entregar dichos servicios y competencias. ITIL Diseño del Servicio incluye los siguientes procesos: •

Coordinación del diseño

•

Gestión del catálogo de servicios

•

Gestión de niveles de servicio

•

Gestión de disponibilidad

•

Gestión de capacidad

•

Gestión de continuidad del servicio de TI

•

Gestión de seguridad de la información

•

Gestión de proveedores

ITIL Diseño del servicio también incluye una guía para diseñar y desarrollar servicios que respalden los objetivos del negocio y para las prácticas de gestión del servicio, incluidas el diseño de procesos de gestión de servicios.

Transición del Servicio La etapa de transición del servicio se ocupa de introducir un servicio nuevo o modificado a los ambientes que respalda. Esta introducción conlleva riesgos significativos para el cliente del proveedor del servicio, por eso es importante contar con la adecuada planificación, pruebas, comunicación y capacitación para garantizar el éxito. La etapa de transición del servicio ayuda a garantizar que el valor identificado en la etapa de estrategia del servicio y codificado en la etapa de diseño ·del servicio tiene una transición efectiva, de tal manera que pueda modo que pueda llevarse a cabo en la etapa de operación del servicio. ITIL Transición del Servicio incluye los siguientes procesos:

1-40

•

Planificación y soporte a la transición.

•

Gestión del cambio.

•

Gestión de activos de servicio y configuración. © Global Knowledge Training LLC

Introducción •

Gestión de liberación e implementación.

•

Validación y pruebas del servicio.

•

Evaluación de cambios.

•

Gestión del conocimiento.

Operación del Servicio La etapa de operación del servicio tiene que ver con la entrega efectiva y el soporte de los servicios operativos. Los objetivos identificados en la etapa de la estrategia del servicio se materializan a través de servicios de producción. Es crítico que el proveedor de servicios de TI administre y preste el servicio de acuerdo a los niveles acordados para garantizar el valor para sus clientes y usuarios. ITIL Operación del Servicio incluye los siguientes procesos: •

Gestión de eventos.

•

Gestión de incidentes.

•

Cumplimiento de solicitudes.

•

Gestión de problemas.

•

Gestión de acceso.

ITIL Operación del Servicio también ofrece orientación desde perspectivas reactiva y proactiva para facilitar la estabilidad en los servicios que ofrece el proveedor de servicios de TI.

Mejora Continua del Servicio Mejora continua del servicio (CSI) tiene que ver con mejoras incrementales y con mejoras a gran escala en todo el ciclo de vida de servicio. El alcance de CSI incluye la alineación continua del portafolio de servicios a las necesidades de la organización (la medición y mejora de todos los servicios) y el desarrollo continuo de competencias organizativas que usa el proveedor de servicios, la medición y la mejora de todos los procesos). CSI trabaja para asegurar que existan sistemas de retroalimentación que permitan identificar oportunidades en todo el ciclo de vida de servicio. ITIL Mejora Continua del Servicio incluye los siguientes procesos: •

Proceso de mejora de siete pasos.

ITIL Mejora Continua del Servicio también ofrece orientación importante sobre iniciativas enfoques de mejora ( el ciclo Deming y el enfoque de CSI), así como la medición del servicio y la elaboración de informes de servicio.

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1-41

Introducción

Conceptos que debe conocer

¿ Qué es ITIL? •

El enfoque de ITIL: Neutral respecto al fabricante. •

De carácter no prescriptivo. Es una mejor práctica.

•

Beneficios de los marcos de trabajo públicos: Validado en diversos ambientes.

•

•

Sujeto a amplias revisiones en muchas organizaciones.

•

Hay mayor distribución del conocimiento.

•

Hay cursos de entrenamiento y certificaciones disponibles.

Mejores prácticas de ITIL: •

Ofrecer valor a los clientes a través de servicios.

•

Integrar las estrategias del negocio y del servicio. Monitorear, medir y optimizar el desempeño de los proveedores de servicio.

•

Gestionar el presupuesto y la inversión en TI. Gestionar riesgos. Gestionar el conocimiento.

•

Cambiar la cultura organizacional.

•

Mejorar la interacción y la relación con los clientes. Optimizar y reducir costos.

La gestión de servicios como una práctica: •

Servicios

•

Resultados

•

Servicio de TI

•

Tipos de servicios: •

• •

Servicios de cara-al-cliente: o

Servicios internos de cara-al-cliente.

o

Servicios externos de cara-al-cliente.

Servicios de soporte

El valor de un servicio Utilidad •

1-42

Garantía

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Introducción •

Gestión de servicios de TI: •

•

•

Perspectivas de TI:

f \

o

Un conjunto de sistemas, aplicaciones e infraestructura.

o

Una organización con sus propios recursos y competencias. T '

o

Una categoría de servicios utilizados por el negocio.

o

Una categoría de activos del negocio que proporcionan beneficios.

Retos de la Gestión de Servicios de TI: •

Los servicios son intangibles y difíciles de medir, controlar y validar.

•

La demanda está estrechamente asociada con los activos del cliente.

•

Tiempo entre el proveedor de servicios y el cliente es muy poco o nulo.

•

La naturaleza perecedera de la salida del servicio y la capacidad del servicio

-

Tipos de Proveedores de Servicios de TI: •

Tipo 1: Proveedor interno de servicios Tipo 11: Unidad de servicios compartidos . 1"10 rrv¿v

• •

Tipo 111: Proveedor externo de servicios f:,\stevo

·

Interesados en la gestión del servicios: •

•

Clientes: Aquellos que compran bienes o servicios: o

Cientes internos: Dentro de la misma empresa que el proveedor de servicios de TI.

o

Cientes externos: Fuera de la empresa del proveedor de servicios de TI.

Usuarios: Utilizan los servicios de TI en el día a día. Proveedores: Terceras partes proveedoras de bienes o servicios.

•

¿Cómo se entregan los servicios? Activos: Recu~sos y competencias:

•

o

Activos del cliente

o

Activos del servicio

Procesos: Un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico. o

Características de los procesos: Medible Entrega resultados específicos Da valor a clientes e interesados Responde a disparadores específicos

Funciones •

Roles: o

Dueño del proceso

o

Gerente del proceso

o

Profesional del Proceso

o

Propietario del servicio

o

Modelo RACI: Responsable (Responsible): Responsable Final (Accountable): Consultado (Consulted): Informado (lnformed):

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1-43

Introducción

•

El ciclo de vida del servicio: Estrategia del servicio •

Diseño del servicio

•

Transición del servicio

•

Operación del servicio Mejora continua del servicio

1-44

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Introducción

Revisión de la sección

1.

El núcleo de ITIL está estructurado en tomo a: a.

El ciclo de vida de una operación

b. El ciclo de vida de uria gestión de TI

© d. 2.

El ciclo de vida de un servicio El ciclo de vida de una infraestructura

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es la MÁS correcta? a.

Un proceso responde a disparadores específicos.

b. Un proceso es medible. c.

@ 3.

4.

Un proceso proporciona valor a clientes e interesados. Todas las anteriores

¿Cuál de las siguientes NO es una de las publicaciones fundamentales de ITIL?

@

Optimización del servicio

b.

Transición del servicio

c.

Diseño del servicio

d.

Estrategia del servicio

¿Cuál de las siguientes NO es una responsabilidad del dueño del proceso? a. . Responsable de que el proceso cumpla con los objetivos de los interesados y del negocio b.

Definir la estrategia del proceso y ayudar con el diseño del proceso

c.

Garantizar los niveles adecuados de documentación y comunicación

@) Llevar a cabo una o más actividades 5.

¿Cuál es la MEJOR descripción de funciones? a. b.

(v d. 6.

del proceso

Un conjunto de conocimientos Sistemas de ciclo cerrado Un grupo de personas y las herramientas que utilizan para llevar a cabo uno o más procesos Proyectos centrados en la transformación

¿Cuál de los siguientes son grupos interesados en la gestión del servicio? a.

Los clientes y usuarios

b. Proveedores de servicios c.

Proveedores

@ Todas las anteriores

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1-45

Introducción 7.

8.

¿Cuál es un uso del modelo RACI?

0

Documentar roles y relaciones de los interesados en un proceso o actividad

b.

Definir los requisitos para un nuevo proceso o servicio

c.

Analizar el impacto de un incidente en el negocio

d.

Crear un cuadro de mando integral (balanced scorecard) que muestre el estado general de la gestión de servicios

¿Cuál de las siguientes describe MEJOR un servicio?

@ Es un medio de entregar valor a los clientes,

al facilitar los resultados que los clientes quieren lograr sin apropiarse de los costos y riesgos específicos

9.

b.

Un proceso compuesto de activos y recursos de TI

c.

Una competencia de una organización de TI producida en respuesta a una necesidad de negocio

d.

Una combinación de procesos, funciones y actividades en apoyo de los procesos de negocio

¿A qué se refiere el ciclo de vida del servicio? a.

@

A las primeras cinco etapas de ITIL A todas las etapas en la vida de un servicio de TI

c.

A una práctica de gestión de servicios de TI, como ITIL

d.

A buenas prácticas según se describe en el estándar ISO/IEC 20000

10. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones SIEMPRE es verdadera? a.

@

1-46

Las personas responsables de hacer el trabajo también son los responsables finales. Sólo una persona puede ser el responsable final de cada tarea o actividad.

c.

Los roles no se pueden compartir.

d.

Las funciones describen actividades.

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Estrategia del Servicio

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2-1

Estrategia del Servicio

Objetivos de la sección

Al finalizar esta sección será capaz de:

2-2

•

Describir el propósito, objetivos y alcance de la etapa de Estrategia del Servicio del ciclo de vida del servicio

•

Explicar el valor que aporta la Estrategia del Servicio a la organización

•

Describir los conceptos básicos de la estrategia del servicio

•

Explicar el portafolio de servicios y sus componentes

•

Explicar los procesos de la estrategia del servicio

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Estrategia del Servicio

Etapa Estrategia del Servicio del ciclo de vida del servicio Entradas: Retroalimentación

I

Transici~~ del servicro

~

=:~=~:~ ..-==~;==..__

.,

Operación del

Metas cumplidas

servicio\

=============

"''"

obj,ti~, _J

Servicios operacionales/en vivo

i~

Negocio

MejoraContinua-......../ del servicio Registro CSI, acciones de mejora y planes

Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. Reproducción del material con permiso de AXE LOS.

Figura: 28 E~apa Estrategiadel Servicio del ciclo de vida del servicio1

La etapa de la estrategia del servicio inicia con el conocimiento y comprensión de los objetivos de la organización y de las necesidades del cliente y toma la posición de que la gestión de servicios no es sólo una competencia de la organización, sino un activo estratégico. La estrategia del servicio ayuda a garantizar que las organizaciones estén en la mejor situación para manejar los costos y riesgos únicos relacionados con su portafolio de servicios. La estrategia del servicio estimula a los proveedores de servicios a pensar por qué hay ·que hacer algo antes de pensar en cómo se debe hacer. ITIL Estrategia del Servicio incluye los siguientes procesos: •

Gestión estratégica de servicios de TI

•

Gestión del portafolio de servicios (SPM)

•

Gestión financiera de servicios de TI

•

Gestión de la demanda

•

Gestión de relaciones con el negocio

l. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 32. © Global Knowledge Training LLC

2-3

Estrategia del Servicio Algunos ejemplos de entradas a la estrategia del servicio desde otras etapas del ciclo de vida del servicio incluyen: •

Información y retroalimentación servicios

para casos de negocio y para el portafolio de

•

Requisitos para las estrategias y los planes

•

Entradas y retroalimentación

•

Informes financieros, informes de servicio, tableros de instrumentos y resultados de las reuniones de revisión

•

Respuesta a propuestas de cambio

•

Actualizaciones del portafolio de servicios incluido el catálogo de servicios

•

Programa de cambios

•

Conocimiento e información en el SKMS (sistema de gestión del conocimiento del servicio)2

sobre estrategias y políticas

Algunos ejemplos de salidas de la estrategia del servicio hacia otras etapas del ciclo de vida del servicio incluyen: •

Visión y misión

•

Estrategias, planes estratégicos y políticas

•

Información financiera y presupuestos

•

Portafolio de servicios

•

Propuestas de cambio

•

Estatutos del servicio incluidos los paquetes del servicio, modelos del servicio y los detalles de utilidad y garantía

•

Los patrones de actividad del negocio y las previsiones de la demanda

•

Conocimientos e información actualizada en el SKMS

•

Logros alcanzados en relación con las mediciones, KPls y CSFs

•

Retroalimentación

•

Oportunidades de mejora registradas en el registro CSl3

hacia otras etapas del ciclo de vida del servicio

2. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 411. 3. JTIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 411.

2-4

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Estrategia del Servicio

Propósitode la Estrategia del Servicio

I

Objetivos Alcance Valor 91>

Conceptos básicos Procesos

El propósitode la fase estrategiadel serviciodel · ciclo de vida del servicioes definir la perspectiva, I la posición,los planes y los patronesque debe ser I poder ejecutar un proveedorde serviciopara cumplircon los resultadosde negociode una L_Or aruzacron. l

•

•

,

Figura 29: Propósito de la Estrategia del Servicio4

El objetivo de estrategia del servicio del ciclo de vida del servicio es definir lo siguiente: •

Perspectiva: Abarca la visión generar y dirección de la organización. La estrategia del servicio define qué hace el negocio, cómo trabaja con sus clientes y cuáles son los bienes y servicios que ofrece.

•

Posición: Define la forma en que el proveedor de servicios maneja la competencia en el mercado. Concretamente, la posición describe qué competencias y atributos hacen que este proveedor de servicios sea único en comparación con otros proveedores de servicios.

•

Planes: Describe la manera en la que el proveedor de servicios pasará de su estado actual al estado futuro que desea. Los planes especifican las actividades que debe llevar a cabo un proveedor de servicios alcanzar su perspectiva y su posición.

•

Patrones: Describe acciones repetibles que realiza el proveedor de servicio para avanzar hacia sus objetivos estratégicos.

4. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 4.

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2-5

Estrategia del Servicio

Objetivosde la Estrategia del Servicio Propósito

• • • •

Alcance Valor ... Conceptos básicos Procesos

Entender la estrategia Identificary definir claramente los servicios Definir cómo se crea y se entrega valor. Destacar cómo se prestan y financianlos servicios • Establecer un modelo claro para la prestación de servicios • Documentar y coordinarel uso de activos para para prestarlos servicios

Figura 30: Objetivos de la Estrategia del Servicio

De acuerdo con ITIL, los objetivos de la estrategia del servicio incluyen: •

Entender qué es estrategia

•

Identificar claramente la definición de los servicios y de los clientes que los utilizan

•

La capacidad de definir cómo se crea y se entrega valor

•

Un medio para identificar oportunidades para prestar servicios y cómo aprovecharlas

•

Un modelo claro para la prestación del servicio que estructure la manera en la que se entregarán y financiarán los servicios, a quién se entregarán y para qué fin

•

El medio para entender la capacidad necesaria de la organización para ejecutar la estrategia

•

Documentar y coordinar la manera en la que se utilizan los activos del servicio para prestar los servicios y para optimizar su desempeño

•

Los procesos que definen la estrategia de la organización, los servicios con los que se va a lograr la estrategia, el nivel de inversión necesario, el nivel de la demanda y los medios para asegurar que existe una relación de trabajo entre el cliente y el proveedor de servicios5

5. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 4. 2-6

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Estrategia del Servicio

Alcance de la Estrategia del Servicio Propósito Objetivos

Valor ..,.. Conceptos básicos Procesos

• Incluye principiosy procesos genéricos de gestión de servicios • Aplica a proveedores de servicios internos y externos • La estrategia del serviciocubre dos aspectos: • Definir una estrategia que guíe cómo un proveedorde servicioscumple con los resultados de negocio • Definir la estrategia para administraresos servicios

Figura 31: Alcance de la Estrategia del Servicio

El alcance de la estrategia del servicio incluye la definición de los procesos de gestión y principios genéricos de los servicios, así como la forma de aplicar estos principios y procesos a la gestión de servicios de TI. La estrategia del servicio aplica tanto a los proveedores de servicio internos como externos, incluidos aquellos proveedores de servicios que son necesarios para generar un beneficio, así como los proveedores de servicios que no generan beneficios. La estrategia del servicio cubre dos aspectos: •

Definir una estrategia por medio de la cual un proveedor de servicios va a prestar servicios para cumplir con los resultados de negocio del cliente

•

Definir la estrategia para administrar esos servicios6

6. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 4. © Global Knowledge Training LLC

2-7

Estrategia del Servicio

El valor para el negocio de la Estrategia del Servicio Propósito

Flexibilidad

para responder a los cambios en el ambiente empre~arial-

Objetivos Alcance

.... Conceptos básicos Procesos

Permite entender con claridad los servicios que desea el negocio

j

Cuantifica

servicios a través de un portafolio

r

I

Facilita la comunicación entre el proveedor de servicios y sus clientes

L Vincula las actividades del proveedor de servicios con sultados ticos del egocio

í

'l

- J

Ayuda a la organización eficaz del proveedor de servicios

Figura 32: El valor para el negocio de la Estrategia del Servicio

La etapa estrategia del servicio del ciclo de vida del servicio le da al negocio un valor crítico. De acuerdo con ITIL, este valor incluye:

2-8

•

Respaldar la capacidad de asociar las actividades realizadas por el proveedor de servicios con aquellos resultados que son esenciales para los clientes internos y externos. Como resultado, el proveedor se ve como un contribuyente del valor (y no sólo de los costos) de la organización.

•

Permitir que el proveedor de servicios entienda perfectamente los tipos y niveles de servicio que ayudarán al éxito de sus clientes y que después se organice para ofrecer y dar soporte a esos servicios. Para lograrlo, el proveedor de servicios deberá recurrir a un proceso de definición de estrategias y servicios, garantizando un enfoque consistente y repetible para definir cómo se construirá y entregará valor para que sea accesible a todos los interesados.

•

Permitir que el proveedor de servicios responda rápida y efectivamente los cambios en el entorno empresarial, asegurando una mayor ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

ante

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Estrategia del Servicio •

Apoyar la creación y el mantenimiento de un portafolio de servicios cuantificados que permitan a la empresa obtener un rendimiento positivo de su inversión en los servicios.

•

Facilitar la comunicación funcional y transparente entre el cliente y el proveedor de servicios, de tal manera que ambos entiendan de manera consistente lo que se requiere y cómo se entregará.

•

Proporcionar los medios para que el proveedor de servicios se organice para proporcionar los servicios de manera eficiente y eficaz.7

7. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 4-5.

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2-9

Estrategia del Servicio

Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio Existen varios conceptos básicos que es importante entender en el contexto de la etapa estrategia del servicio del ciclo de vida del servicio: Estos conceptos incluyen: •

Resultados

•

Tipos de servicios

•

Creación de valor a través de los servicios

•

Gestión de riesgos

•

Gobierno

•

Automatización del servicio

Resultados Propósito Objetivos

¡Ei resultado

Alcance

~~endo un p~~es~~st~ndo

de llevar a cabo una actividad,

un ~~io

J 1

Valor

Resultados

~l~cl_u_y_e-~e_s_u_l-ta_d_o_s_p_r_e_;_is-to_s_y_r-ea_l_e_s Los clientes quieren resultados dueños de los costos y riesgos

b~-

sin ser aso_c_i_a_d_o_s _ _____,f]

Automatización del servicio Procesos Figura 33: Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio: Resultados

Términos importantes Resultados: Es el resultado de llevar a cabo una actividad, seguir un proceso, entregar un servicio de TI, etc. El término se utiliza para referirse a los resultados previstos, así como a los resultados reales.

El resultado es el desenlace de llevar a cabo una actividad. En el contexto de la prestación de servicios, el resultado es lo que se obtiene con el uso del servicio. Los resultados incluyen tanto lo que se pretende obtener como lo que en realidad se obtiene. Los resultados son importantes para los proveedores de servicios, ya que los clientes desean obtener resultados sin tener que ser los propietarios de los costos y riesgos asociados con el servicio. Los clientes juzgan el valor de un servicio con base en una comparación del costo considerado en el contexto de la confiabilidad de los resultados prometidos.

2-10

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Estrategia del Servicio En otras palabras, el valor es algo más que precio; se ve afectado por la forma en la que el proveedor de servicios ayuda a los clientes a obtener los resultados y al mismo tiempo que reduce la propiedad de los costos y de los riesgos asociados con el servicio.

Tipos de Servicios Propósito Objetivos

Funcionalidad básica (por ejemplo, mensajería)

Alcance

-

Habilitantes:

r

- ,

> Facilitan el acceso a serviciosbásicos (por ejemplo, - la red)

Aportan un diferenciador(por ejemplo, mensajería a distancia)

Automatización del servicio Procesos

Figura 34: Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio: Tipos de Servicios

Los servicios se pueden clasificar en función de: •

Cómo se relacionan entre sí

•

Cómo se relacionan con los clientes

ITIL identifica tres clasificaciones de servicios: •

Básicos

•

Habilitantes

•

Complementarios

Servicios Básicos Términos importantes Servicio básico: Es un servicio que entrega los resultados básicos esperados por uno o más clientes. Un servicio básico proporciona un determinado nivel de utilidad y garantía. A los clientes se les puede ofrecer una opción de utilidad y garantía a través de una o más opciones de servicio.

Los servicios básicos proporcionan un nivel básico de funcionalidad esperada por uno o más clientes. Por ejemplo, un servicio básico podría ser un banco que presta dinero a las pequeñas y medianas empresas. El servicio básico del banco es la capacidad de prestar dinero a las pequeñas y medianas empresas en los mercados objetivo.

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2-11

Estrategia del Servicio

Servicios Habilitantes

Términos importantes Servicio habilitante: Es un servicio que se necesita para poder entregar un servicio básico. Los servicios habilitantes pueden ser o no ser visibles para el cliente, pero no se ofrecen a los clientes por sí mismos. Los servicios habilitantes ofrecen un medio para que los clientes puedan acceder a los servicios básicos y no son accesibles para los clientes de manera independiente. Continuando con el ejemplo anterior, si el servicio básico del banco es otorgar préstamos a pequeñas y medianas empresas, el servicio habilitante ofrecido por el banco podría ser el procesamiento de las solicitudes de crédito. El procesamiento de las solicitudes de préstamo permite el acceso al capital financiero.

Servicios Complementarios Términos importantes Servicio complementario: Es un servicio que se agrega a un servicio base para hacerlo más atractivo para el cliente. Los servicios complementarios no son fundamentales para la prestación de un servicio básico, pero se utilizan para motivar a los clientes a utilizar los servicios básicos o para diferenciar al proveedor de servicios de sus competidores. Los servicios complementarios permiten a los proveedores de servicios diferenciarse de los demás. Son factores de emoción que a menudo hacen que un cliente opte por un proveedor de servicios por encima de otro. Estos servicios tienden a variar con el tiempo, es decir, dejan de ser factores de emoción y se convierten en los niveles esperados de los servicios ofrecidos, ya sea a través de un servicio básico o un servicio habilitante. Continuando con el ejemplo anterior del banco, un posible servicio complementario podría ser la apertura de una cuenta bancaria con un préstamo aprobado que recompensa a los clientes al hacer transacciones de crédito contra su cuenta otorgándoles "puntos" que más tarde pueden cambiar por mercancía. La Figura 35 es un ejemplo de servicios básicos, habilitantes y complementarios. Servicio básico

Servicio habilitante

Servicio complementario

Servicios de TI (automatización de oficina)

Procesamiento de texto

Descarga e instalación de actualizaciones

Publicación de documentos con impresora profesional para obtener folletos de alta calidad

Servicios de TI (monitoreo de prestaciones)

Los empleados de una empresa pueden monitorear el estado de sus prestaciones (por ejemplo, el seguro médico y sus cuentas de retiro).

Un portal que ofrece una interfaz fácil de usar para acceder al servicio de monitoreo de prestaciones.

Los clientes pueden crear y administrar un programa de ejercicio y de pérdida de peso. Los clientes que muestren un avance en su programa reciben un descuento en las primas de sus seguros.

Figura 35: Ejemplos de servicios Básicos, Habilitantes y Complementarios"

8. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 53. 2-12

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Estrategia del Servicio

Creación de valor a través de los servicios Propósito Objetivos Resultados del negocio

Alcance Valor

j Resultados j Tipos de servicios

Valor

Creaciónde valora travésde los servicios

I Gestión de riesgos Preferencias

I Gobierno

Percepciones

Automatización del servicio Procesos Figura 36: Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio: Creación de valor a través de los servicios9

De acuerdo con ITIL, el valor de un servicio es el grado en el que dicho servicio cumple con las necesidades del cliente. Los servicios tienen muy poco valor intrínseco; por el contrario, su valor es principalmente los resultados que permiten que el cliente obtenga. Valor: •

Siempre lo definen los clientes

•

Es el resultado de una combinación de características accesibles

•

Permite a los clientes alcanzar los objetivos

•

Cambia a lo largo del tiempo y por diferentes circunstancias

Sólo cuando la percepción del valor de un servicio es mayor que el costo de obtener el servicio, el servicio realmente aportar valor a la organización. Por lo tanto, para entender el valor de un proveedor de servicios de TI es necesario conocer lo siguientes: •

¿ Qué servicios ofreció TI?

•

¿Qué se logró con esos servicios?

•

¿Cuánto costaron esos servicios?

Tal como se muestra en la Figura 36 el valor que los clientes perciben es influenciado por varios factores. En primer lugar, los clientes utilizan los servicios para alcanzar los resultados del negocio. Por lo tanto, lo qué un servicio aporta para conseguir los resultados del negocio, influye directamente en el valor de este servicio.

9. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 56. © Global Knowledge Training LLC

2-13

Estrategia del Servicio En segundo lugar, los clientes tienen preferencias que son importantes para la creación de valor. Las preferencias de los clientes son importantes porque influyen en la manera en la que los clientes diferencian el valor de un servicio frente a otro. Por último, las percepciones juegan un papel clave para influir en el valor de los servicios. Es posible que un proveedor de servicios ofrezca un servicio que ayude a los clientes a alcanzar sus resultados de negocio y que además coincida con las preferencias del cliente, sin embrago, todavía tiene una mala percepción, misma que tiende a afectar el valor global del servicio. Diferencia positiva

Propósito

Diferencia negativa

Objetivos

Ganancias por utilizar el servicio

I

+

Diferencia neta

!

Pérdidas por utilizar el servicio

Resultados

I Tipos de servicios reacron e va ora través de los servicios

I Gestión de riesgos I Gobierno Automatización del servicio

Valor de referencia

I

Con base en la estrategia DIY o en acuerdos existentes

Valor económico del servicio

Procesos Figura 37: Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio: Creación de valor a través de los servicios (cont.)1

º

La Figura 37 describe la manera en la que los clientes perciben el valor. De acuerdo con la figura, los clientes siempre empiezan con un algún valor de referencia. Un valor de referencia podría ser simplemente un punto de referencia de las expectativas de los clientes con respecto a un servicio. Como se muestra en la imagen, existe un tipo de diferencia positiva experimentada por los clientes que utilizan el servicio, así como posibles aspectos negativos del uso del servicio. Por ejemplo, los clientes pueden sacrificar cierto nivel de control si deciden utilizar un servicio ofrecido por un proveedor de servicios. El lado derecho de la figura muestra el valor de referencia más las diferencias positivas menos las diferencias negativas, lo que se resulta en el valor económico de un servicio. Este es el valor total del servicio que percibe el cliente.

10. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 57. 2-14

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Estrategia del Servicio

Gestión de Riesgos Propósito

j Riesgo:

Objetivos

1

Un evento posible que puede causar daño o pérdida

Alcance

.____L...."

Valor

Activos

1

1

Amenazas

I

Vulnerabilidades

~~J~--·

Evaluación del riesgo

Riesgos

Gestión de riesgos Medidas defensivas

Automatización del servicio

Gestión del riesgo

Procesos Figura 38: Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio: Gestión de Riesgos11

Términos importantes Riesgo: Es un posible evento que podría causar daños o pérdidas, o afectar la capacidad de alcanzar objetivos. Un riesgo se mide por la probabilidad de una amenaza, la vulnerabilidad de los activos a esa amenaza y el impacto que tendría si ocurre. El riesgo también puede ser definido como la incertidumbre en el resultado y puede ser utilizado en el contexto de la medición de la probabilidad de resultados positivos, así como de resultados negativos.

Los proveedores de servicios suelen tener un plan para hacer frente a los riesgos que se identifican como parte de una estrategia de implementación. La planeación de la gestión de riesgos incluye las siguientes actividades: •

Identificación

de riesgos: Simplemente darle un nombre al riesgo

•

Análisis de riesgos: Cuantificar el impacto y la probabilidad del riesgo

Una vez identificados y analizados, los riesgos se pueden administrar. Esto podría incluir planes de acción relacionados con el riesgo y las estrategias de mitigación del riesgo. Un punto importante a considerar es que los riesgos cambian con el tiempo, y por lo tanto, deben revisarse periódicamente. La gestión del riesgo es un proceso iterativo que se lleva a cabo muchas veces a lo largo del ciclo de vida de un servicio.

11. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), © Global Knowledge Training LLC

149. 2-15

Estrategia del Servicio

Gobierno Propósito Objetivos

Es un área global que víncula a TI con el

Alcance

ne_g_o_c_iº~~~~~~~~~~~~~~~~-'~

Valor

j Resultados

¡o;fin; direc~ión, políticas y n-ormascomunes ~~~ usan el negocio y TI

¡--

~~,

IAplica un enfoqu; Gobierno Automatización del servicio Procesos

¡ organización

administrado en toda la

~

~~~~~~~~~ Figura 39: Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio: Gobierno

Términos importantes Gobierno: Asegura que las políticas y estrategias son realmente implementadas y que siguen correctamente los procesos necesarios. El gobierno incluye la definición de roles y responsabilidades, la medición y emisión de informes y la adopción de medidas para resolver cualquier problema identificado.

Una de las formas más rápidas para fallar en la entrega de una estrategia de servicio es un gobierno ineficaz. El gobierno es el pegamento que mantiene unidos al negocio y a las TI, asegurando que todos en la empresa conocen las expectativas de sus roles y que se siguen procesos y que estos se mejoran con el paso del tiempo. Para que el gobierno sea eficaz, deberá estar directamente involucrado en asegurar que la estrategia pasa por evaluación, dirección y monitoreo, así como en la definición y aplicación de políticas y planes. La función del gobierno es garantizar que existe transparencia y legitimidad en la organización.

2-16

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Estrategia del Servicio

Automatización del servicio Propósito

Beneficios:

Objetivos

• Mejora la utilidad y garantía de un servicio • Mejora la gestión de la capacidad

Alcance Valor

Áreas:

j Resultados

I Tipos de servicios reac: n e va or a través de los servicios

I Gestión de riesgos j Gobierno

• • • •

Diseño y elaboración de modelos Catálogo de servicios Reconocimiento de patrones y análisis Clasificación, definición de prioridades y en ruta miento • Detección y monitoreo • Optimización

Automatización del servicio Procesos Figura 40: Conceptos básicos de la Estrategia del Servicio: Automatización del servicio

La automatización tiene por lo general un efecto importante en el desempeño de los recursos de un proveedor de servicios. Principalmente, la automatización tiene los siguientes efectos: •

Mejora la utilidad y la garantía de un servicio: La automatización tiende a permitir que el proveedor de servicios ofrezca funcionalidades diferentes y un mayor nivel de servicio en el contexto de los factores de la garantía.

•

Mejora la gestión de la capacidad: Por lo general la automatización permite a los proveedores de servicios manejar volúmenes más grandes de utilización de los servicios y de transacciones.

La automatización se puede aplicar en muchas áreas, incluidas: •

Diseño y elaboración de modelos

•

Catálogo de servicios

•

Reconocimiento de patrones y análisis

•

Clasificación, definición de prioridades y enrutamiento

•

Detección y monitoreo

•

Optimización12

12. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 344.

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2-17

Estrategia del Servicio

Procesosde la Estrategiadel Servicio Propósito Objetivos Alcance Valor ..,. Conceptos básicos 11:?t-.'

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i~~e:~;~º~ú);.t~;:

Procesos de la estrategia del serviciocubiertos en el curso ITIL Foundation: • Gestión del portafoliode servicios • Gestión de relaciones del negocio • Gestión financierade serviciosde TI Procesos de la estrategia del servicio no cubiertosen el curso ITIL Foundation: • Gestión de la demanda • Gestión estratégica de serviciosde TI

Figura 41: Procesos de la Estrategia del Servicio

El curso ITIL Foundation cubre los siguientes procesos de la estrategia del servicio: •

Gestión del portafolio de servicios

•

Gestión de relaciones del negocio

•

Gestión financiera de servicios de TI

El curso ITIL Foundation no cubre los siguientes procesos de la estrategia del servicio:

2-18

•

Gestión de la demanda

•

Gestión estratégica de servicios de TI

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Estrategia del Servicio

Proceso Gestión del Portafolio de Servicios Propósito de la Gestión del Portafolio de Servicios ! Asegurar una definición clara de los servicios

I que

están vinculados a los resultados del

! negocio

Objetivos

; Asegurar que el proveedor de servicios ofrece

l la combinación · ~,

perfecta de servicios

fl_ _J~

Alcance

¡ Seguimiento de la inversión en servicios durante todo el ciclo de vida del servicio para . asegurar que se obtiene el desempeño deseado ·¡

Conceptos básicos

Figura 42: Propósito de la Gestión del Portafolio de Servicios

El propósito del proceso Gestión del Portafolio de Servicios (SPM) es garantizar que los servicios estén claramente definidos y vinculados a los resultados y objetivos del negocio que facilita y soporta. La información que contiene el portafolio de servicios permite al proveedor de servicios administrar las inversiones en TI como si se tratara de una cartera de inversión, asegurando que se ofrece la combinación adecuada de servicios y que dichos servicios están generando el ROi (retomo de la inversión) esperado.

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2-19

Estrategia del Servicio

Objetivos de la Gestión del Portafolio de Servicios

Propósito

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Objetivos

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Alcance

Conceptos básicos

• Proporcionar un proceso que facilite y apoye la investigación y la toma de decisiones sobre los servicios a prestar • Dar mantenimiento al portafolio definitivo de servicios prestados • Proporcionar un mecanismo para evaluar cómo los servicios permiten alcanzar los objetivos estratégicos • Controlar los servicios que se ofrecen, en qué Condiciones y COn qué nivel de inversión • Dar seguimiento a la inversión en el servicio inversión a lo largo del ciclo de vida del servicio • Analizar qué servicios ya no son factibles y cuyo retiro se deba considerar Figura 43: Objetivos de la Gestión del Portafolio de Servicios

El proceso SPM está diseñado para cumplir los siguientes objetivos: •

Proporcionar un proceso y los mecanismos que permitan a una organización decidir qué servicios ofrecer, con base en un análisis de rendimiento (ROi) potencial y un nivel de riesgo aceptable

•

Dar mantenimiento al portafolio definitivo de servicios prestados, destacando cuáles son las necesidades del negocio que satisface cada servicio y los resultados del negocio que respalda ese servicio

•

Dar a la organización un mecanismo para que pueda evaluar la manera en que los servicios le permitan cumplir con su estrategia y responder a los cambios en su ambiente interno o externo

•

Controlar qué servicios se ofrecen, las condiciones en las que se ofrecen y el nivel de inversión al que se ofrecen

•

Hacer un seguimiento de la inversión en los servicios a lo largo de todo su ciclo de vida, para que la organización pueda evaluar su estrategia y su capacidad de ejecución de acuerdo a la estrategia

•

Analizar qué servicios ya no son factibles y en qué momento deben ser

retirados"

13. JTIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 170.

2-20

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Estrategia del Servicio

Alcance de la Gestión del Portafolio de Servicios Propósito

I El alc~nce de SPM incluye:

l Objetivos

~

Todos los servicios que se prestan actualmente Todos los servicios que están bajo consideración para ser prestados Todos los servicios que han sido o serán descartados o retirados

Conceptos básicos

Figura 44: Alcance de la Gestión del Portafolio de Servicios

El proceso SPM tiene que ver principalmente con obtener rendimientos de la inversión en servicios de TI. El alcance del proceso consta de los servicios que se está considerando prestar, los servicios que se ofrecen actualmente y los servicios que han sido retirados del ambiente de producción (porque ya no son necesarios o porque no están generando el rendimiento necesario). Los proveedores de servicio internos trabajarán con los interesados de las diferentes unidades de negocio, mediante la gestión de relaciones del negocio según corresponda, para asegurarse que comprenden los resultados esperados y los valores reales y potenciales de los servicios que se ofrecen. Los proveedores de servicio externos hacen una evaluación más directa del valor, ya que los servicios que proporcionan contribuyen directamente a su ingreso y rentabilidad.

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2-21

Estrategia del Servicio

Conceptos básicos de la Gestión del Portafolio de Servicios Propósito

Portafolio de servicios Catálogo de servicios

Objetivos

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Objetivos

r1dentificar las necesidades delos clientes y I asegurar que el proveedor de servicios- puede L satisfacer esas necesidades a lo largo del tiempo]

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Establecer y mantener la relación entre el I proveedor de servicios y el cliente

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Alcance

V

> Conceptos básicos

Figura 46: Propósito de la Gestión de Relaciones del Negocio

Históricamente, muchas organizaciones establecieron un rol de BRM (gerente de relaciones de negocios) para centrarse en algunas de las tareas y actividades de los proveedor de servicios que son de cara al cliente Aunque algunas de estas actividades eran consistentes con el proceso SLM (gestión de niveles de servicio) o lo complementaban, cuando este rol maduró, quedó claro que algunas actividades exclusivas estaban relacionadas con el rol de BRM. El proceso de gestión de relaciones del negocio describe las actividades realizadas por este rol tan importante. Tanto el proceso de gestión de relaciones del negocio como el rol del BRM están involucrados en todo el ciclo de vida del servicio. ITIL define dos objetivos principales para el proceso de gestión de relaciones del negocio: •

Establecer y mantener una relación de negocios entre el proveedor de servicios y el cliente sustentada en el conocimiento del cliente y de sus necesidades de negocio.

•

Identificar las necesidades del cliente y asegurar que el proveedor de servicios es capaz de satisfacer esas necesidades a medida que cambian las necesidades de la empresa con el paso del tiempo y por diferentes circunstancias. La gestión de relaciones del negocio garantiza que el proveedor de servicios entiende perfectamente estas necesidades cambiantes. La gestión de relaciones del negocio también ayuda a los negocios a destacar el valor de un servicio. Dicho de otro modo, la gestión de relaciones del negocio garantiza que las expectativas de los clientes no excedan lo que están dispuestos a pagar por el servicio y que el proveedor de servicios sea capaz de satisfacer las expectativas del cliente antes de aceptar prestar el servicio.14

14. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 256. 2-24

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Estrategia del Servicio

Objetivos de la Gestión de Relaciones del Negocio • Priorizar servicios con base en el conocimiento de las necesidades del cliente • Garantizar altos niveles de satisfacción del cliente al cumplir con los requisitos del cliente • Identificar el posible impacto de los servicios ofrecidos:

Propósito

• Cambios en el ambiente del cliente • Tendencias de la tecnología

• Establecer requisitos de negocio para servicios nuevos o modificados • Trabajar con los clientes para asegurar que los servicios ofrecen valor • Mediar requisitos contradictorios • Establecer procesos formales de quejas y felicitación

Alcance

Conceptos básicos

Figura 47: Objetivos de la Gestión de Relaciones del Negocio

De acuerdo con ITIL, los objetivos del proceso gestión de relaciones del negocio son los siguientes: •

Asegurar que el proveedor de servicios entiende la perspectiva del cliente sobre el servicio y, por lo tanto, es capaz de priorizar sus servicios y los activos del servicio de manera adecuada

•

Asegurar altos niveles de satisfacción del cliente, lo que indica que el proveedor de servicios está cumpliendo con los requisitos del cliente

•

Establecer y mantener una relación constructiva entre el proveedor de servicios y el cliente sustentada en el conocimiento del cliente y sus objetivos de negocio

•

Identificar cambios en el ambiente del cliente que pudieran afectar potencialmente el tipo, nivel o utilización de los servicios prestados

•

Identificar tendencias tecnológicas que pudieran afectar potencialmente tipo, nivel o utilización de los servicios prestados

•

Establecer y destacar los requisitos de negocio de servicios nuevos o cambios en los servicios existentes

•

Asegurar que el proveedor de servicios está cumpliendo con las necesidades de negocio del cliente

el

-

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2-25

Estrategia del Servicio •

Trabajar con los clientes para asegurar que los servicios y los niveles de servicio son capaces de generar valor

•

Mediar en los casos en que los requisitos de servicio de diferentes unidades de negocio se contradicen

•

Establecer procesos formales de queja y escalamiento para el cliente15

Alcance de la Gestión de Relaciones del Negocio

• Debido a que la gestión de relaciones del negocio tiene que ver con la satisfaccióndel cliente:

Propósito

• Abarca todo el ciclo de vida del servicio • Depende de relaciones claras y conocidascon otros procesos de gestiónde servicios

Objetivos

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• Otros procesos tienen que ver con la satisfaccióndel cliente; están enfocadosen actividades y acciones más especificasdel proceso: • Ejemplo clave: Gestión de relacionesdel negocioy SLM

Conceptos básicos

Figura 48: Alcance de la Gestión de Relaciones del Negocio

La gestión de relaciones del negocio se centra en la relación con el cliente y en asegurar que el proveedor de servicios entiende las necesidades del cliente y es capaz de ofrecer servicios que cubran esas necesidades. Las necesidades de los clientes evolucionan a lo largo del tiempo; lo más importante es que la relación se haya desarrollado y cuidado. Los proveedores de servicios internos y externos han incorporado este rol con ligeras diferencias. Para los proveedores de servicios externos, este proceso lo llevan a cabo los gerentes de relaciones de negocios ( o ejecutivos de cuenta) que se dedican a uno o más clientes. Para los proveedores de servicios internos, este proceso lo puede llevar a cabo un representante de alto nivel de TI y un gerente de alto nivel del cliente. En donde las organizaciones grandes usan personal dedicado a estos roles. El proceso de gestión de relaciones del negocio facilita la relación entre el proveedor de servicios y su cliente. ITIL sugiere que el proceso debe centrarse en entender y comunicar la siguiente información: •

Los resultados de negocio que quiere lograr el cliente

•

Los servicios que se ofrecen actualmente y en qué forma son utilizados por el cliente

15. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 256. 2-26

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Estrategia del Servicio •

El nivel de servicio que se ha acordado y la calidad del servicio que se está prestando

•

Tendencias que podrían influir en los servicios ofrecidos o requisitos del cliente cuyo cambio se anticipa16

Para cumplir estos objetivos, el proceso de gestión de relaciones del negocio tiene que trabajar estrechamente con los otros procesos de gestión de servicios de TI. En muchos casos, parece que la gestión de relaciones del negocio se traslapa con otros procesos, por eso es muy importante que los roles e interfaces sea definan y comuniquen con claridad, para garantizar eficiencia y eficacia en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de servicios. Aunque SLM y la gestión de relaciones del negocio tienen que ver con la satisfacción del cliente, estos dos procesos se diferencian ligeramente en su participación y enfoque. A pesar de que estos procesos los pueden realizar las mismas personas en algunas organizaciones, la naturaleza del trabajo es diferente. La Figura 49 destaca algunas de las diferencias entre la gestión de relaciones del negocio y la gestión de niveles del servicio.

Propósito

Gestión de Relaciones del Negocio

Gestión de Niveles del Servicio

Establecer y mantener una relación de negocios entre el proveedor de servicios y el cliente, sustentada en el conocimiento del cliente y de sus necesidades de negocio.

Negociar los acuerdos de nivel de servicio (términos de la garantía) con los clientes y asegurar que todos los procesos de gestión del servicio, los acuerdos de nivel operacional y los contratos de soporte son adecuados para el nivel de servicio acordado.

Identificar las necesidades de los clientes (utilidad y garantía) y asegurar que el proveedor de servicios es capaz de satisfacer esas necesidades. Enfoque

Estratégico y táctico: Se enfoca en la relación general entre el proveedor de servicios y sus clientes y en los servicios que va a ofrecer el proveedor de servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Táctico y operacional: Se enfoca en llegar a un acuerdo sobre el nivel de servicio de los servicios nuevos y de los servicios que ya se están prestando, y si el proveedor de servicios ha sido capaz de cumplir con esos acuerdos.

Medida principal

La satisfacción del cliente, también la mejora de la intención del cliente de usar mejor el servicio y pagar por él. Otro parámetro de medición es si los clientes están dispuestos a recomendar el servicio a otros clientes (potenciales).

Alcanzar los niveles de servicio acordados (lo que conduce a la satisfacción del cliente).

© Crown copyright 2011. Reproducido con permiso de la Cabinet Office. Figura 49: Diferencias entre gestión de relaciones del negocio y gestión de niveles del servicio 17

16. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 257. 17. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 258. © Global Knowledge Training LLC

2-27

Estrategia del Servicio

Conceptos básicos de la Gestión de Relaciones del Negocio Propósito

Objetivos

r

Procedimientosformalespara atender quejas , y felicitaciones: Registrar y en rutar de manera adecuada Asegurar que se aplican acciones de seguimiento, según sea necesario Asegurar una respuesta al cliente

Alcance

Figura 50: Conceptos básicos de la Gestión de Relaciones del Negocio

El proceso de gestión de relaciones del negocio es el responsable de registrar todas las felicitaciones y quejas y de atenderlas a través de un proceso formal. Existe el potencial para que los clientes puedan eludir otros procesos de soporte. La gestión de relaciones del negocio no debe confundirse con procesos como la gestión de incidentes. Los incidentes son indicios de que un nivel de servicio prometido no se está cumpliendo. Los incidentes no son felicitaciones ni quejas y por lo tanto, deberán ser atendidos por el proceso de gestión de incidentes.

2-28

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Estrategia del Servicio

Proceso Gestión Financiera para Servicios de TI Propósito de la Gestión Financiera de Servicios de TI Obtener la financiaciónapropiada para diseñar, desarrollary prestarserviciosque cumplan con la estrategia de la organización

Objetivos

Asegurar que el proveedor-de servicios no se compromete a ofrecer servicios no es capaz de [ prestar 1

Alcance

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Identificarel equilibrioentre el costo y el valor 1

Conceptos básicos

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¡Mantener el equilibrioentre la oferta l_y la demanda -- -

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Figura 51: Propósito de la Gestión Financiera de Servicios de TI

El propósito del proceso de gestión financiera es asegurar la financiación necesaria para diseñar, construir e implementar servicios que faciliten los resultados de la empresa y que ayuden a alcanzar las metas de la organización. El proceso también asegura que se haga un análisis adecuado para evitar que el proveedor de servicios se comprometa a prestar servicios queno es capaz de financiar. Para esto es necesario un enfoque persistente de evaluación del costo y el valor de los servicios prestados, que además ayude a mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda.

e Global Knowledge

Training LLC

2-29

Estrategia del Servicio

Objetivos de la Gestión Financiera de Servicios de TI Propósito

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Alcance

Conceptos básicos

• Definir y mantener un marco para identificar, gestionar y comunicar y, opcionalmente recuperar, el costo de la prestación de los servicios • Garantizar la financiación para gestionar la prestación de servicios • Evaluar el impacto financiero de estrategias nuevas o modificadas • Facilitar una buena custodia de los activos del servicio y del cliente • Gestionar e informar los gastos relacionados con la prestación de servicios • Aplicar y adherirse a las políticas de gestión financiera de la organización • Responder por el dinero que se gasta en la prestación de servicios y prever los requisitos financieros necesarios para seguir cumpliendo con los compromisos Figura 52: Objetivos de la Gestión Financiera de Servicios de TI

Los objetivos del proceso gestión financiera de servicios de TI son: •

Definir y mantener un marco para identificar, gestionar y comunicar el costo de la prestación de los servicios.

•

Evaluar el impacto financiero para el proveedor de servicio, de estrategias nuevas o modificadas.

•

Garantizar la financiación para gestionar la prestación de servicios.

•

Facilitar la buena custodia de los activos del servicio y del cliente, para asegurar que la organización cumpla con sus objetivos. Esto debe hacerse en conjunto con el proceso SACM (gestión de activos de servicio y configuración) y la gestión del conocimiento.

•

Entender la relación entre los gastos y los ingresos y garantizar que los dos estén en equilibrio, de acuerdo a las políticas financieras de la organización.

•

Gestionar e informar los gastos de la prestación de servicios en nombre de los interesados dentro de la organización.

•

Aplicar las políticas y prácticas financieras en la prestación de servicios.

•

Responder por el dinero gastado en la creación, entrega y soporte de servicios.

•

Hacer una previsión de las necesidades financieras de la organización para poder cumplir con sus compromisos de servicio a sus clientes y cumplir con los requisitos reglamentarios y legislativos.

•

En su caso, definir un marco para recuperar del cliente los costos de la prestación del servicio.18

18. ITIL Service Strategy, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 2-30

201. © Global Knowledge Training LLC

Estrategia del Servicio

Alcance de la Gestión Financiera de Servicios de TI

Propósito

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: Se necesita especializaciónen finanzas y en TI

Objetivos

Procesos principales: Contabilidad Elaboración del presupuesto Cobranza Conceptos básicos

Figura 53: Alcance de la Gestión Financiera de Servicios de TI

La gestión financiera es una disciplina bien consolidada en la mayoría de las organizaciones, que incluye contadores profesionales, departamentos de finanzas y políticas y procedimientos financieros. La gestión financiera en el proveedor de servicios a menudo debe abarcar dos disciplinas, con relaciones directas o indirectas con ambos, el departamento de finanzas y el proveedor de servicios. Este es un tema especializado que requiere el conocimiento tanto de la gestión financiera como del mundo de las tecnologías de la información y servicios. Desde un punto de vista contable, el proceso de gestión financiera necesita contadores con un profundo conocimiento de contabilidad de costos. El proceso de gestión financiera del proveedor de servicios debe adherirse al proceso, políticas y normas de gestión financiera de la organización más grande, pero debe ser capaz de navegar por las complejidades particulares de la gestión de servicios. La contabilidad no es toda igual, y esta especialización se presta para la tarea de una contabilidad orientada a servicios. Con una orientación hacia el servicio, las prácticas de gestión financiera de una organización pueden contribuir a un mayor conocimiento y comprensión del verdadero costo y valor de los servicios que se prestan. Dentro del proceso de gestión financiera hay tres procesos principales:

•

Contabilidad: Este es el proceso que permite a la organización de TI rastrear cómo se gasta el dinero (en particular, la capacidad de identificar los costos por cliente, por servicio y por actividad). Por lo general involucra sistemas de contabilidad, incluidos los libros contables, plan de cuentas, diario, entre otros y debe ser supervisado por una persona con conocimientos de contabilidad.

•

Elaboración del presupuestos: Este es el proceso de predecir y controlar el ingreso y el gasto de dinero dentro de la organización. La elaboración de presupuestos consta de un ciclo de negociación periódica para establecer los presupuestos (normalmente anual) y el monitoreo mensual de los presupuestos actuales.

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2-31

Estrategia del Servicio •

Cobranza: Este es el proceso opcional que se utiliza para recuperar los costos de los clientes por los servicios prestados. Requiere sólidas prácticas y sistemas de contabilidad.19

Conceptos básicos de la Gestión Financiera de Servicios de TI Justificación de una partida importante de los gastos Un buen caso de negocios tiene cinco secciones principales

Propósito

Sección Objetivos

Alcance

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Explicación

Introducción

Presenta los objetivos de negocio atendidos por el servicio

Métodos y supuestos

Define los límites del caso de negocio incluidos, período de tiempo, costos y beneficios

Impacto en el negocio

· Define los resultados financieras y no financieras del caso de negocio

Riesgos y contingencias

Evalúa la probabilidad de que surjan resultados alternativos no deseados

Recomendaciones

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3-51

Diseño del Servicio

Aspectos de disponibilidad Términos importantes Disponibilidad: Habilidad de un servicio de TI u otro elemento de configuración de realizar la función acordada cuando sea requerido. La disponibilidad está determinada por la confiabilidad, capacidad de dar mantenimiento, capacidad de dar servicio, desempeño y seguridad. La disponibilidad suele calcularse como un porcentaje. Por lo general este cálculo se basa en el tiempo de servicio acordado y el tiempo de inactividad. La mejor práctica para calcular la disponibilidad de un servicio de TI es utilizando las mediciones de los resultados del negocio. Confiabilidad: Es una medida de cuánto tiempo un servicio de TI u otro elemento de configuración puede llevar a cabo su función acordada sin interrupción. Por lo general, la confiabilidad se mide como MTBF (tiempo medio entre fallas) o MTBSI (tiempo medio entre incidentes de servicio). El término también se puede utilizar para indicar que tan factible es que un proceso, función, entregue los resultados requeridos. Capacidad de dar mantenimiento: Es una medida de la rapidez y efectividad con que un servicio de TI u otro elemento de configuración pueden ser restaurados a las condiciones normales de funcionamiento después de una falla. A menudo, la capacidad de dar mantenimiento se mide y comunica como MTRS (tiempo medio para restaurar el servicio). La capacidad de dar mantenimiento también se utiliza en el contexto de desarrollo de software o de servicios de TI para referirse a la capacidad de ser cambiado o reparado fácilmente. Capacidad de dar servicio: Es la capacidad que tiene un tercero (proveedor) de cumplir con los términos de su contrato. Este contrato incluirá los niveles acordados de confiabilidad, de capacidad de dar mantenimiento y de disponibilidad para soportar un servicio o componente. VBF (función vital del negocio): Parte de un proceso de negocio que es crítico para el éxito del negocio. Las funciones vitales de negocios son muy importantes y son tomadas en cuenta en la gestión de continuidad de negocio y en la gestión de continuidad de los servicios de TI y en la gestión de disponibilidad.

3-52

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Diseño del Servicio

Proceso Gestión de Capacidad Propósito de la Gestión de Capacidad

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I Objetivos

Alcance

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Asegurar qu~ el nivel de- capacidad e~tregado coincide con las necesidades de ca acidad del negocio acordadas.

Satisfacer las necesidades de capacidad actuales · y futurasdel negocio.

Conceptos básicos

Figura 91: Propósito de la Gestión de Capacidad

El propósito del proceso de gestión de capacidad es asegurar que la capacidad de los servicios de TI y del la infraestructura de TI satisfacen las necesidades de capacidad y los requerimientos asociados al desempeño de manera rentable y oportuna. La gestión de la capacidad tiene que ver con la satisfacción de las necesidades de capacidad y desempeño actuales y futuras del negocio.

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3-53

Diseño del Servicio

Objetivosde la Gestión de Capacidad Propósito

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• Producirun plan de capacidad y mantenerlo actualizado. • Ofrecer asesoría y orientaciónsobre cuestiones de capacidad. • Garantizar que el desempeño del servicio coincidecon los objetivosacordados. • Ayudar con el diagnóstico de incidentes relacionados con la capacidad. • Evaluar el impacto de los cambios en la capacidad. • Garantizar la implementación de medidas proactivascuyo costo esté justificado.

Conceptos básicos

Figura 92: Objetivos de la Gestión de Capacidad

De acuerdo con ITIL los siguientes son objetivos del proceso de gestión de capacidad: •

Producir y mantener actualizado un plan adecuado de capacidad que refleje las necesidades actuales y futuras del negocio.

•

Asesorar y orientar a todas las demás áreas del negocio y de TI sobre las cuestiones relacionadas con la capacidad.

•

Garantizar que los alcances de desempeño del servicio cumplan todos sus objetivos acordados mediante la gestión del desempeño y de la capacidad los tanto de los servicios como de los recursos.

•

Ayudar con el diagnóstico y resolución de incidentes y problemas relacionados con la capacidad.

•

Evaluar el impacto de los cambios sobre el plan de capacidad y el desempeño y capacidad de todos los recursos y servicios.

•

Asegurar que se. implementan medidas proactivas para mejorar el desempeño de los servicios, siempre y cuando su costo sea justificable31

31. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, 3-54

UK:

TSO, 2011 ), 158. © Global Knowledge Training LLC

Diseño del Servicio

Alcance de la Gestión de Capacidad • Monitorear patrones de actividad del negocio. • Emprender actividades de afinación. • Entender las necesidades de capacidad actuales y futuras del negocio. • Influiren la demanda de servicios. • Produciry actuahzar un plan de capacidad. • Ayudar con el diagnósticode incidentes relacionados con la capacidad. • Mejorar la capacidad del servicioy de los componentes de forma proactiva.

Propósito

Objetivos

Conceptos básicos

Figura 93: Alcance de la Gestión de Capacidad

De acuerdo con ITIL, el alcance del proceso de gestión de capacidad incluye: •

Patrones de monitoreo de la actividad del negocio a través del desempeño, utilización y rendimiento de los servicios de TI y la infraestructura de soporte, ambiental, datos, aplicaciones y componentes, y la producción de informes periódicos y personalizados sobre la capacidad y desempeño del servicio y de los componentes.

•

Emprender actividades de afinación para usar los recursos de TI de la manera más eficiente.

•

Conocer y entender las demandas actuales y futuras acordadas con respecto de los recursos de TI, expresadas por el cliente y producir pronósticos para requerimientos futuros.

•

Influir en la demanda junto con la gestión financiera de los servicios de TI y procesos de gestión de la demanda.

•

Producir un plan de capacidad que permita que el proveedor de servicios siga prestando servicios de calidad definidos en los SLAs y que abarque un periodo de tiempo de planeación suficiente para satisfacer los futuros niveles de servicio requeridos de acuerdo a su definición en el portafolio de servicios y los SLRs.

•

Ayudar con la identificación y resolución de todos los incidentes y problemas asociados con la capacidad o desempeño del servicio o componente.

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3-55

Diseño del Servicio •

Mejorar el desempeño del servicio o de los componentes de forma proactiva, siempre y cuando se justifique el costo y se satisfagan las necesidades del negocio.32

32. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 158. 3-56

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Diseño del Servicio

Conceptos básicos de la Gestión de Capacidad

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Actividades iterativas

Gestión de la demanda

Copyright © AXEWS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La reproducción del material es con permiso de AXELOS. Figura 94: Conceptos básicos de la Gestión de Capacidad33

33. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 162. © Global Knowledge Training LLC

3-57

Diseño del Servicio

Sub-procesos de la Gestión de Capacidad La gestión de capacidad tiene tres sub-procesos: •

Gestión de capacidad del negocio: El sub-proceso de la gestión de capacidad traduce las necesidades y planes futuros del negocio en requerimientos de servicios e infraestructura de TI.

•

Gestión de capacidad del servicio: El sub-proceso de gestión de capacidad del servicio gestiona, controla y predice el desempeño general de extremo-aextremo de los servicios operacionales prestados por el proveedor de servicio a sus clientes.

•

Gestión de capacidad de componentes: El sub-proceso de gestión de capacidad de componentes gestiona, controla y predice el desempeño de los componentes de TI individuales en los servicios de soporte.34

Plan de capacidad El plan de capacidad es uno de los principales resultados del proceso de gestión de capacidad. Los planes de capacidad describen las necesidades de capacidad actuales y futuras del negocio, así como la manera en la que el proveedor de servicios planea satisfacer esas necesidades. Los planes de capacidad deben actualizarse periódicamente, en línea con las necesidades y crecimiento del negocio.

Patrones de Actividad del Negocio

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importantes PBA (patrón de actividad del negocio): Es un perfil de carga de trabajo de una o más actividades de negocio. Los patrones de actividad del negocio se utilizan para ayudar al proveedor de servicios de TI a entender y planear para diferentes niveles de actividad del negocio.

Los servicios se crean y organizan para dar soporte a las actividades de negocio y para apoyar en el cumplimiento de los resultados del negocio. Cuando las actividades del negocio están en operación, se genera demanda de servicios. Esta demanda de servicios tiende a existir en estructuras o patrones claramente identificables. Estos patrones representan los aspectos variables de un negocio y se conocen como PBAs (patrones de actividad del negocio). Los PBAs representan los aspectos dinámicos de los servicios y se deben definir adecuadamente y estar sujetos a la gestión de cambios. El proceso de gestión de la demanda trabaja estrechamente con el proceso de gestión de capacidad, a fin de definir cómo responder a los patrones de actividad del negocio cuando se produzcan, así como para iniciar respuestas a patrones de actividad del negocio que se hayan disparado.

34. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 161. 3-58

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Diseño del Servicio

Proceso Gestión de Continuidad de Serviciosde TI Propósitode la Gestión de Continuidadde Serviciosde TI

Dar soporteal proceso general de gestiónde continuidaddel negocio. Objetivos

Alcance

Asegurarque el proveedorde serviciospuede ofrecerlos niveles de serviciomínimosacordados relacionadoscon la continuidaddel negocio.

Conceptos básicos

Figura 95: Propósito de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI

El propósito del proceso de gestión de continuidad de servicios de TI es dar soporte al proceso general de BCM (gestión de la continuidad del negocio), mediante la gestión de los riesgos que pudieran afectar gravemente a los servicios de TI, garantizando así que el proveedor de servicios de TI puede prestar los niveles de servicio mínimos acordados relacionados con la continuidad del negocio.

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3-59

Diseño del Servicio

Objetivosde la Gestión de Continuidad de Serviciosde TI · • Generar y mantener un conjuntode planes de continuidadde serviciosde TI que den soportea los planes generales de continuidaddel negocio.

Propósito

• Realizar periódicamente ejerciciosde análisisde im acto al negocio. • Conduciractivida es de evaluacióny gestiónde riesgos. • Asegurarla existenciade mecanismosde continuidad adecuados para cumpliro exceder los requerimientos de continuidaddel negocio. • Evaluar el impacto de los cambiosen los planes de continuidad. • Trabajar con la gestiónde proveedores para negociar las competenciasde recuperacióndel proveedor.

Alcance

• Ofrecer asesoría y orientaciónsobre cuestionesde continuidad.

Conceptos básicos

Figura 96: Objetivos de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI

De acuerdo con ITIL los siguientes son objetivos del proceso ITSCM (gestión de continuidad de servicios de TI):

3-60

•

Generar y mantener un conjunto de planes de continuidad de servicios de TI que den soporte a los planes generales de continuidad del negocio dentro de la organización.

•

Hacer periódicamente ejercicios de análisis de impacto al negocio (BIA} para asegurar que todos los planes de continuidad se mantienen en línea con los impactos y requerimientos cambiantes del negocio.

•

Realizar regularmente ejercicios de evaluación y gestión de riesgos para la gestión de servicios de TI dentro del nivel de riesgo de negocio acordado en conjunto el negocio y los procesos de gestión de la disponibilidad y gestión de seguridad de la información.

•

Asesorar y orientar a todas las demás áreas del negocio y de TI sobre las cuestiones relacionadas continuidad.

•

Asegurar la existencia de mecanismos de continuidad adecuados para cumplir o exceder los objetivos de continuidad del negocio acordados.

•

Evaluar el impacto de todos los cambios en los planes de continuidad de servicios de TI y de los métodos y procedimientos de soporte.

© Global Knowledge Training LLC

Diseño del Servicio •

Asegurar que se implementan medidas proactivas para mejorar la disponibilidad de los servicios, siempre y cuando el costo de hacerlo se justifique.

•

Negociar y acordar contratos con proveedores para que proporcionen la capacidad de recuperación necesaria para dar soporte a todos los planes de continuidad en conjunto con el proceso de gestión de proveedores35

Alcance de la Gestión de Continuidadde Serviciosde TI Propósito

Objetivos

• Acordar con el negocioel alcance de las actividadesde continuidad. • Realizar actividades de análisis de impacto en el negocio. • Conduciractividadesde evaluación y gestión de riesgos. • Produciruna estrategia eneral de ITSCM. • Producirun plan de ITSCM que esté integrado con otros planes de continuidad. • Probar y mejorarperiódicamente los planes de continuidad.

*

·

Conceptos básicos

Figura 97: Alcance de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI

Términos importantes BIA (análisis de impacto al negocio): El análisis de impacto al negocio es la actividad en la gestión de la continuidad del negocio que identifica las funciones vitales de negocios y sus dependencias. Estas dependencias pueden incluir a proveedores, personas, otros procesos del negocio, servicios de TI, etc. El análisis de impacto al negocio define los requisitos de recuperación de los servicios de TI. Estos requisitos incluyen tiempos de recuperación objetivos, puntos de recuperación objetivos y los objetivos mínimos de nivel de servicio para cada servicio de TI.

35. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 179-180. © Global Knowledge Training LLC

3-61

Diseño del Servicio De acuerdo con ITIL, el alcance del proceso de gestión de continuidad de servicios de TI incluye: •

El acuerdo sobre el alcance del proceso ITSCM y las políticas adoptadas.

•

BIA para cuantificar el impacto que tendría en el negocio la pérdida de servicios de TI.

•

Evaluación y gestión del riesgo; la identificación y evaluación de riesgos para identificar posibles amenazas a la continuidad y la probabilidad de que estas amenazas se conviertan en realidad. También incluye la adopción de medidas para hacer frente a las amenazas identificadas en caso que su costo sea justificable. El enfoque para administrar estas amenazas constituirá el núcleo de las estrategias y planes de ITSCM.

•

Elaboración de una estrategia global de ITSCM que deberá integrarse a la estrategia de BCM. Esto se puede hacer siguiendo los dos pasos identificados anteriormente y es posible que incluya elementos de reducción de riesgo, así como una selección de opciones de recuperación integral y adecuada.

•

La producción de un plan para la ITSCM , que deberá estar integrado a los planes generales de BCM.

•

Las pruebas de los planes.

•

Operación y mantenimiento

continuo a los planes.36

36. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 3-62

180. © Global Knowledge Training LLC

Diseño del Servicio

Conceptos básicos de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI ia

- Gestió;"de~o~ti~id"':d de servicios de TI (ITSCM)

• G"':stiónde ~ntinuidad del negocio (BCM)

Actividades Clave

Ciclo de vida Inicio

BCM

ITSCM

Estrategia de ontinuidad del negoci

Requerimientos y estrategia

• Fijar políticas • Definir alcance • Iniciar un proyecto

•

t

• •

t Planes de continuidad del negocio

Implementación

Operación continua

Operación continua

1- . 1

1 . 1

·------•1 · t·"----------------· I

Invocación

-1----

Análisis de impacto al negocio Evaluación del riesgo Estrategia de continuidad de servicios TI Desarrollar planes continuidad servicios de TI Desarrollar planes de TI, planes de recuperación y procedimientos

• Planeación de la organización • Reducir riesgos e implementar la recuperación • Pruebas iniciales

t • • •

Educación, conciencia y entrenamiento Revisar y auditar Probar Gestión de cambios

1 '

- ·- - - - - - - - - - - - - - - - ... - -· ¡ 1

Evento de continuidad

1

Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La reproducción del material es con permiso de AXELOS. Figura 98: Conceptos básicos de la Gestión de Continuidad de Servicios de TI

Análisis de impacto al negocio Como parte de los requerimiento y la etapa de estrategia del proceso, el BIA se realiza para identificar lo siguiente: •

La forma que pueden tomar el daño o la pérdida, por ejemplo: •

Pérdida de ingresos.

•

Costos adicionales.

•

Daño a la reputación.

•

Pérdida de buena voluntad.

•

Pérdida de ventaja competitiva.

•

Incumplimiento

•

Riesgo para la seguridad personal.

•

Pérdida inmediata y a largo plazo de participación en el mercado.

•

Vergüenza política, corporativa o personal.

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de la ley, la salud y la seguridad.

3-63

Diseño del Servicio •

Pérdida de capacidad operativa, por ejemplo, en un ambiente de mando y control.

•

El grado de daño o pérdida puede aumentar después de una interrupción del servicio y el número de veces al día, semana, mes o año en el que la interrupción será más severa.

•

El personal, habilidades, instalaciones y servicios (incluidos los servicios de TI) necesarios para habilitar procesos de negocio críticos y esenciales para continuar operando en un nivel mínimo aceptable.

•

El plazo dentro del cual se deben recuperar los niveles mínimos de personal, instalaciones y servicios.

•

El plazo para que todos los procesos de negocio necesarios y el personal de soporte, instalaciones y servicios deban estar totalmente recuperados.

•

La prioridad relativa de recuperación del negocio de cada uno de los servicios de Tl37

Evaluación del riesgo

.6-11 1='!:~o

Términos importantes Riesgo: Es un posible evento que podría causar daños o pérdidas, o afectar la capacidad de alcanzar objetivos. Un riesgo se mide por la probabilidad de una amenaza, la vulnerabilidad de los activos a esa amenaza y el impacto que tendría si ocurre.

Como parte de los requerimiento y la etapa de estrategia del proceso, el ITSCM realiza una evaluación del riesgo. La evaluación del riesgo es el primer paso de la gestión del riesgo, donde se analiza el valor de los activos de la empresa, se identifican posibles amenazas contra esos activos y se evalúa el grado de vulnerabilidad de cada activo frente a las amenazas.

37. ITIL Service Design, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 3-64

183. © Global Knowledge Training LLC

Diseño del Servicio

Proceso Gestión de Seguridad de la Información Propósitode la Gestión de Seguridadde la Información

[Alinear I; seg;wad de TI con la seguridaddel n~ocio.

Objetivos

____________

_,na

n1Qll1!.

~-d:10'>

Garantizar la confidencialidad,integridad y disponibilidadde activos, información, datos y [ servicios de TI. Alcance

I

No 1QD0A10

Conceptos básicos

Figura 99: Propósito de la Gestión de Seguridad de la Información

El propósito del proceso de gestión de seguridad de la información es alinear la seguridad de TI con la seguridad del negocio y asegurar que la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos, información, datos y servicios del negocio coincide con las necesidades acordadas del negocio.

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3-65

Diseño del Servicio

Objetivosde la Gestión de Seguridad de la Información • Garantizar la confidencialidadde la información.

Propósito

.

.,

"'

>

~

•

• Garantizar la integridad de la información. .

..

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· ·. Objetivos ~

>

~

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•

'

~

"

-

"

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~

• Garantizar la disponibilidadde la información. • Garantizar la autenticidad de las transacciones e intercambios del negocio.

...~:

)~: - ~ ~~nesasociadas con l 1os cambios.

Interfaces Figura 119: Propósito de la Gestión de Cambios

El propósito del proceso de gestión de cambios es controlar el ciclo de vida de todos los cambios, favoreciendo cambios que aporten beneficios y minimicen las interrupciones a menudo asociadas con los cambios.16

16. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 61.

e Global

Knowledge Training LLC

4-21

Transición del Servicio

Objetivos de la Gestión de Cambios Propósito

~·~~~

,~

s: [

Estándar Normal Emergencia

Actividades

Interfaces Figura 122: Conceptos básicos de la Gestión de Cambios

Propuesta de Cambio La gestión del portafolio de servicios presenta una propuesta de cambio a la gestión de cambios antes de autorizar un nuevo servicio. La propuesta de cambio comunica la descripción general del cambio. Por lo general las propuestas de cambio contienen: La descripción general del cambio El caso de negocios completo que soporta el cambio Un calendario para el diseño y la implementación del cambio La propuesta de cambio es revisada por la gestión de cambios en el contexto del calendario de cambios, para identificar posibles conflictos. Cuando una propuesta de cambio es autorizada, el calendario de cambios se actualiza para incluir las fechas de implementación del cambio propuesto.

\J)

4-24

Cambio Un cambio consiste en añadir, modificar o eliminar cualquier cosa que pudiera tener un efecto en los servicios de TI. Todos los cambios implican algún grado de riesgo.

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---

Transición del Servicio

Tipos de cambios Hay tres tipos de cambios: •

Cambio estándar: Los cambios estándar son cambios pre-autorizados, de bajo riesgo y relativamente comunes. Estos cambios siguen un procedimiento o instrucción de trabajo y suelen estar relacionados con solicitudes de servicio.

•

Normal: Los cambios normales son cualquier cambio que no sea estándar ni de emergencia. Los cambios normales siguen el proceso normal de la gestión de cambios.

•

Emergencia: Los cambios de emergencia son cambios que se deben implementar en respuesta a una interrupción en el servicio o ante una posible interrupción de los servicios. Debido a que se deben implementar lo más rápido posible, por lo general los cambios de emergencia implican mayor riesgo.

Modelos de cambio Los modelos de cambio son un medio para predefinir los pasos a seguir en un cambio que se produce con frecuencia. De acuerdo con ITIL, los modelos de cambio incluyen: •

Pasos a tomar para manejar el cambio

•

El orden cronológico en que se deben seguir los pasos

•

Responsabilidades asociadas con el cambio

•

Plazos y umbrales asociados con el cambio

•

Procedimientos de escalamiento19

Por lo general los modelos de cambio se usan para definir los flujos de trabajo que tienen que ver con tipos de cambio específicos. Por ejemplo, un cambio en un sistema que requiere que se lleve a cabo una secuencia de pasos para la implementación de una actualización de software.

19. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 67. © Global Knowledge Training LLC

4-25

Transición del Servicio

Conceptos básicos de la Gestión de Cambios (cont.) Propósito

~omité asesor de camb~-io~s_.

_

Objetivos

Alcance

1 ('~ "te, asesor de camb"IOS de emergencia.! . 1 rml

Plan de rectificación.

Actividades

Interfaces Figura 123: Conceptos básicos de la Gestión de Cambios (cont.)

Comité Asesor de Cambios Términos importantes CAB (comité asesor de cambios): Grupo de personas que dan soporte en la evaluación, priorización, autorización y programación de los cambios. Este comité está formado por representantes de todas las áreas del proveedor de servicios de TI, el negocio y terceros, como los proveedores externos. Los miembros del CAB deben asegurar que todos los cambios dentro del ámbito de la reunión del CAB se evalúen adecuadamente, tanto desde del punto de vista técnico como de negocios. Algunos de los miembros del CAB pueden incluir, pero no se limitan a:

• • • • • • • •

Gerente de cambios Gerente de capacidad Gerente de continuidad del servicio de TI Usuarios o grupos del negocio Gerentes técnicos Personal técnico Clientes Representantes del grupo de usuarios

Los CABs se reúnen de manera periódica.

4-26

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Transición del Servicio

Comité Asesor de Cambios de Emergencia Términos importantes ECAB (comité asesor de cambios de emergencia): Un subconjunto del comité asesor de cambios que toma decisiones sobre cambios de emergencia de alto impacto. Los miembros del ECAB se pueden decidir al momento de programar una reunión y dependerán de la naturaleza del cambio de-emergencia.

Los ECABs se forman de manera específica, caso por caso, para tomar decisiones sobre los cambios de emergencia.

Plan de Rectificación Términos importantes Plan de rectificación: Medidas tomadas para recuperarse después de un cambio o liberación fallida. Una rectificación puede incluir un backout, la invocación de los planes de continuidad del servicio u otras acciones diseñadas para permitir que el proceso de negocio continúe.

El plan de rectificación es un aspecto importante de la gestión de cambios que define qué hacer si el cambio falla, así como los criterios que indican que el cambio ha fallado. El punto del plan de rectificación es que la organización ha considerado de antemano qué hacer en determinadas circunstancias. Entonces, cuando ocurren estas circunstancias, la organización sabe exactamente qué hacer. Un plan de rectificación eficaz minimiza las interrupciones por cambios fallidos y es un elemento clave de cualquier proceso de gestión de cambios maduro.

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4-27

Transición del Servicio

Actividades de la Gestión de Cambios

. - - - .. Rol

Crear RFC

Iniciador del cambio___

..s._

_

--

Registrar RFC Gestión del cambio

Propuesta de cambio (opcional)

Gestión del cambio

Las actividades asignadas al rol 'gestión de cambios' las puede llevar a cabo un profesional de cambios une autoridad de cambios o el dueno del proceso gestión de cambios, : dependiendo del disel\o organizacional

•Las actividades para planear, crear e implementar liber:aclones son parte del proceso de gestión

Sottcitado Revisar RFC

. - - ...----.-

l

....___--..:L:.:.:ísc.:.to.c...,pora evaluación Evaluar y valorar .__ el cambio ..., Gestión del cambio

Rechozado .. •

Autorizar construcción

.. -

y prueba cambio

Autoridad del cambio

Autorizado

.----.X-----,

Rechazado 'Coordinar construcción r - - - + y prueba cambio• I Gestión del I cambio 1

·----

Autoridad del cambio.....- __ ....___P_,o....;g-romado

Gestión del cambio - - - - •

Revisar y cerrar registro de cambio

Gestión del cambio, autoridad del cambio. iniciador del cambio

Cerrado

j Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La re reducción del material es con ermiso de AXELOS. Figura 124: Actividades de la Gestión de Cambios'?

Las siguientes actividades pertenecen al proceso de gestión de cambios.

Crear y registrar la solicitud de cambio Los cambios son planteados por el solicitante y se registran en el sistema de gestión de cambios. En este punto se asigna un número único a cada cambio.

20. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 70. 4-28

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Transición del Servicio

Revisar RFC En este paso del proceso se revisa el RFC. Se filtran las solicitudes que: •

Son totalmente inútiles

•

Repeticiones de RFCs anteriores, aceptados, rechazados o aún bajo consideración

•

RFCs incompletos, por ejemplo aquellos que contienen descripciones inadecuadas o que no cuentan con la aprobación presupuestaria necesaria

Evaluar y valorar el cambio Los cambios significativos están sujetos al proceso completo de evaluación del cambio de acuerdo a criterios bien definidos. En este punto se evalúa y entiende el impacto potencial del cambio tanto si es un éxito como si fracasa.

Autorizar la construcción y prueba del cambio En este punto del proceso, el cambio es formalmente autorizado por una autoridad del cambio, que puede ser una persona, un rol o un grupo de personas como el CAB.

Coordinar la construcción y prueba del cambio Si el cambio es parte de una liberación, en este punto se empaquetará dentro de la liberación. En este punto los cambios autorizados se dirigen al grupo técnico adecuado para la construcción del cambio. Las pruebas del cambio también se llevan a cabo en esta etapa del proceso.

Autorizar la implementación del cambio En este punto, se concede el permiso para proceder con el cambio. Si no se concede el permiso, la autoridad del cambio podrá solicitar modificaciones al cambio, a menudo con base en los resultados de los pasos anteriores en el proceso de gestión de cambios.

Coordinar la implementación del cambio En este paso del proceso se preparan las actividades necesarias para implementar el cambio y se documentan los procedimientos de rectificación en caso de que el cambio falle.

Revisar y cerrar el registro del cambio Se lleva a cabo una evaluación del cambio para conocer y entender si el desempeño real del cambio cumple con el desempeño previsto. Después de la implementación, se deberá hacer otra revisión para confirmar que el cambio cumplió sus objetivos y que los interesados están satisfechos con los resultados del cambio.

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4-29

Transición

del Servicio

Interfaces de la Gestión de Cambios con otros Procesos Propósito

Estrategia del Servicio

Objetivos

• Gestión del portafolio de servicios

Diseño del Servicio

• Gestión de continuidad del servicio de TI

Alcance

• Gestión de la demanda y la capacidad

Conceptos básicos

• Gestión de seguridad de la información

Transición del Servicio

• Gestión de activos de servicio y configuración

Operación del Servicio

I

Mejora Continua del Servicio

• Gestión de problemas

Actividades

;~~~;~~f

''t .. : ~ .:: ~~ 'Interfaces,· : .

f~~~-'_:_~. -~ ~~

Figura 125: Interfaces de la Gestión de Cambios con otros Procesos

Estrategia del Servicio El proceso de gestión de cambios está relacionado con el siguiente proceso dentro de la estrategia de servicios:

•

Gestión del portafolio de servicios: El proceso de gestión del portafolio de servicios aprueba y prioriza cambios estratégicos, presentando propuestas de cambio a la gestión de cambios para su evaluación. Estas propuestas ayudarán a la gestión de cambios a crear el calendario de cambios, así como a planificar, coordinar, revisar y autorizar los RFCs relacionados. Además, algunos RFCs presentados a la gestión de cambios requerirán la revisión y análisis del proceso de gestión del portafolio, con el resultado potencial de que se agreguen servicios nuevos o modificados a los servicios que están bajo consideración. Cada organización debe definir los criterios que utilizará para evaluar e identificar aquellos RFCs que requieren una revisión estratégica adicional.21

21. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011 ), 87. 4-30

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Transición

del Servicio

Diseño del Servicio Siempre que un cambio importante esté bajo consideración, la gestión de continuidad de servicios de TI, la gestión de capacidad y demanda y la gestión de la seguridad tienen las siguientes responsabilidades:

•

Gestión de continuidad del servicio de TI: La gestión de continuidad del servicio garantiza que los planes y procedimientos de continuidad estén debidamente revisados y actualizados.

•

Gestión de la demanda y la capacidad: Existe cierto nivel de incertidumbre asociado con la demanda de servicios y la mala gestión de la demanda y la capacidad son fuentes de riesgo y costo para los proveedores de servicios. La gestión de capacidad debe evaluar los cambios propuestos, no sólo por su mérito individual, sino también por el impacto que tienen en la capacidad del servicio. La gestión de la demanda tiene un papel importante en la determinación de las necesidades de capacidad para satisfacer las cargas de trabajo en función de los PBAs (patrones de actividad del negocio). Los cambios de la gestión de capacidad se inician como RFCs.

•

Gestión de la seguridad de la información: La gestión de la seguridad se relaciona con la gestión de cambios, ya que los cambios requeridos por la seguridad pasan por el proceso de gestión de cambios. La gestión de la seguridad es un contribuyente clave para las discusiones del CAB en muchos servicios. La gestión de seguridad evalúa todos los cambios significativos para determinar el impacto potencial al plan de seguridad.22

Transición del Servicio La gestión de activos de servicio y configuración tiene las siguientes responsabilidades en lo que se refiere a la gestión de cambios: •

Gestión de activos de servicio y configuración: Para garantizar el éxito de la gestión de cambios. el CMS es sin duda el proceso más importante del ciclo de vida del servicio. Un CMS debe ofrecer información de configuración precisa para que el impacto de los cambios propuestos se pueda evaluar con facilidad. El CMS no sólo identifica los ECs y los activos directamente afectados por el cambio, sino que también puede identificar aquellos ECs y activos que serán afectados ( es probable que este impacto no haya sido mencionad en el RFC original). Además, el CMS puede identificar ECs y activos similares que podrían beneficiarse del cambio propuesto o de un cambio similar. Por ejemplo, un cambio para actualizar un sistema operativo (SO) en un grupo de servidores se puede rastrear fácilmente con sólo mirar el número de servidores que ya tiene instalado el nuevo SO. El CMS permite a los interesados y a todo el personal identificar los componentes y activos correctos del servicio que deberán ser liberados al ambiente de producción para los usuarios correspondientes. Para mantener la precisión del CMS, la información que contiene deberá actualizarse con cada cambio liberado.

22. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 87. © Global Knowledge Training LLC

4-31

Transición del Servicio

Operación del Servicio La gestión de cambios está relacionada con el siguiente proceso dentro de la operación del servicio: •

Gestión de problemas: Con frecuencia se necesitan cambios para implementar soluciones temporales y para corregir errores conocidos. La gestión de problemas es una fuente importante de documentos RFCs y a menudo un importante contribuyente para las sesiones del CAB.23

23. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 87. 4-32

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Transición del Servicio

Proceso Gestión de Liberación e Implementación Propósito de la Gestión de Liberacióne Implementación

!]

'Plamñcar, p~gramar y co~tr~lar la c-;,nstrucción l pruebas e implementación de liberaciones. 1

Objetivos

-

l

Ofrecer n_u_e_v¡-fu-ncionalida_d_n_e_c-esaria para el Alcance

Conceptos básicos

L

1r

Jn

negocio. 1

~-~~~--~~---~--~-~-·--

~

Proteger la int;gridad -d~ los servicios existen~s-1

lI

CJ

Actividades

Figura 126: Propósito de la Gestión de Liberación e Implementación

El propósito del proceso de gestión de liberación e implementación es garantizar que las liberaciones (releases) se planean, programan y controlan desde la perspectiva de construir y probar, y que ofrecen una nueva funcionalidad para la organización, a la vez que protegen la integridad del ambiente de producción.

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4-33

Transición del Servicio

Objetivosde la Gestión de Liberacióne Implementación Propósito

~$,;,-~

t~ ~ · ... ;~

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"..

1

Objetivos i

~ >

•

"",;

Alcance

Conceptos básicos

Actividades

~

• Definiry acordarlos planes para la liberacióne implementacióncon clientes. • Crear y probarlos paquetes de liberación. • Garantizar la integridadde los paquetes de liberación. • Implementar paquetes de liberación en el ambiente de producción. • Asegurarque todos los paquetes de liberaciónse pueden rastrear a lo largo de su ciclo de vida. • Garantizar que cambiosen la organizacióne interesados se gestionandurante la implementación • Asegurarque los conocimientosy habilidadesse transfierena funcionesde operación.

Figura 127: Objetivos de la Gestión de Liberación e Implementación

Los objetivos del proceso de gestión de liberación e implementación incluyen:

4-34

•

Definir y acordar los planes para la gestión de liberación e implementación con clientes y partes interesadas

•

Crear y probar los paquetes de liberación que constan de elementos de configuración relacionados compatibles entre sí

•

Asegurar que se conserva la integridad de un paquete de liberación y sus elementos constitutivos a lo largo de las actividades de transición y que todos los paquetes de liberación se almacenan en una DML y se registran con exactitud en el CMS

•

Implementar los paquetes de liberación de la DML al ambiente de producción tras acordar un plan y un calendario

•

Asegurar que todos los paquetes de liberación se pueden rastrear, instalar, probar, verificar y desinstalar o deshacer, en caso necesario

•

Asegurar que se gestiona el cambio en la organización y con los interesados durante las actividades de liberación e implementación

•

Asegurar que un servicio nuevo o modificado y sus sistemas habilitantes, tecnología y organización son capaces de entregar la utilidad y garantía convenidas

•

Registrar y gestionar las desviaciones, los riesgos y los problemas relacionados con el servicio nuevo o modificado y tomar medidas correctivas necesarias

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Transición del Servicio •

Asegurar que exista la transferencia de conocimientos para que los clientes y los usuarios puedan optimizar el uso que harán del servicio en sus actividades de negocio

•

Asegurar que se transfieren habilidades y conocimientos a las funciones de operación del servicio para que puedan entregar el servicio, darle soporte y mantenimiento de manera eficaz y eficiente, de acuerdo con los niveles de servicio y garantías requeridas24

Alcance de la Gestión de Liberacióne Implementación • Todos los procesos, sistemas y funciones para empaquetar, construir,probare implementaruna liberaciónen el ambiente de producciónusan un SDP específico. • Todos los elementos de configuración necesarios para implementaruna liberación:

Propósito

Objetivos

• • • • •

Conceptos básicos

Activosfísicos. Activosvirtuales. Software y aplicaciones. Entrenamiento del personal y de los usuarios. Servicios,incluidoscontratosy acuerdos.

• Fuera de su alcance: • Autorizaciónde cambios. Actividades

Figura 128: Alcance de la Gestión de Liberación e Implementación

El alcance de la gestión de liberación e implementación incluye todos los elementos de configuración necesarios para construir, probar e implementar la liberación en el ambiente de producción. Esto incluye, pero no se limita a, los siguientes puntos: •

Activos fisicos

•

Activos virtuales

•

Software y aplicaciones

•

Entrenamiento del personal y de los usuarios

•

Servicios, incluidos contratos y acuerdos

Aunque la gestión de liberación e implementación es responsable de asegurar que se hagan las pruebas adecuadas, la validación y pruebas del servicio es proceso encargado de llevar a cabo las actividades de prueba.

24. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 114-115. © Global Knowledge Training LLC

4-35

Transición del Servicio La gestión de liberación e implementación trabaja estrechamente con la gestión de cambios, ya que la gestión de liberación e implementación requiere autorización de la gestión de cambios en distintas etapas del ciclo de vida de una liberación. En otras palabras, la gestión de liberación e implementación no procede sin la correspondiente autorización de la gestión de cambios.

Conceptos básicos de la Gestión de Liberación e Implementación Propósito

I Política de liberación: L

Objetivos

Alcance

Identificación única de las liberaciones. Roles y responsabilidades en cada etapa de la liberación. Requerimientos para utilizar los activos de software de la DML. Frecuencia esperada de cada tipo de liberación. Iniciativa para aceptar y agrupar los cambios en las liberaciones. Cómo se fija la línea base Criterios de entrada y salida. Criterios para dejar el soporte temprano (ELS).

Actividades

Figura 129: Conceptos básicos de la Gestión de Liberación e Implementación

Política de liberación De acuerdo con ITIL, es necesario crear una política de liberación que defina lo siguiente:

4-36

•

La identificación única, numeración y convenciones de nomenclatura para los diferentes tipos de liberaciones, junto con una descripción

•

Los roles y responsabilidades en cada etapa del proceso de gestión de liberación e implementación

•

El requerimiento para usar sólo los activos de software de la biblioteca definitiva de medios

•

La frecuencia esperada de cada tipo de liberación

•

La iniciativa para aceptar y agrupar los cambios en una liberación, por ejemplo, la manera en la que se priorizan las mejoras para su inclusión

•

El mecanismo para automatizar la construcción, instalación y los procesos de distribución de la liberación para mejorar la reutilización, la repetibilidad y la eficiencia

•

La manera en la que se fija la configuración base para la liberación y cómo se verifica contra el contenido real de la liberación, por ejemplo, hardware, software, documentación y conocimiento

•

Los criterios de entrada y salida, así como la autoridad para la aceptación de la liberación en cada etapa de la transición del servicio y en los ambientes de © Global Knowledge Training LLC

Transición del Servicio pruebas controladas, entrenamiento, ambientes soportados •

recuperación de desastres y otros

Los criterios y la autorización para salir de la etapa de soporte temprano (ELS) y pasar a las funciones de operación del servicio25

Actividadesde la Gestión de Liberacióne Implementación Gestión de cambios ~o

riza planificación de liberación

lanificación e la liberación mplementación

"9Autorizacíón

~etoriza

~~o

riza

construcción

registro en

y pruebas

DML

~toriza

O.visión implementación/ transferencia/retiro

Construcción y pruebas de la liberación

post-

implementación

Revisar y cerrrar

EJ

de la gestión de cambios

Copyright© AXELOS Limited 2011. Todos los derechos reservados. La re roducción del material es con ermiso de AXELOS. Figura 130: Actividades de la Gestión de Liberación e lmplementación26

Como se muestra en la Figura 130, el proceso de gestión de liberación e implementación se divide en cuatro fases. Estas fases son las siguientes:

Planificación de liberación e implementación Esta fase se centra en la creación de planes para la próxima liberación e inicia con la autorización de la gestión de cambios para empezar a planificar las actividades de la liberación.

Construcción y pruebas de la liberación Esta fase empieza cuando la gestión de cambios autoriza que se construya una liberación y está completa cuando la gestión de cambios autoriza que el paquete de liberación inicial se incorpore a la DML.

Implementación Durante esta fase, el paquete de liberación se implementa en el ambiente de producción. Esta fase empieza cuando la gestión de cambios autoriza proceder con la liberación en uno o más ambientes.

25. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 52-53. 26. ITIL Service Transition, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 123. © Global Knowledge Training LLC

4-37

Transición del Servicio

Revisar y cerrar Se revisa el desempeño de la liberación y se recopila información sobre la experiencia. Se destacan los logros y se documentan las lecciones aprendidas.

4-38

© Global Knowledge Training LLC

Transición del Servicio

Proceso Gestión del Conocimiento Propósitode la Gestión del Conocimiento ~partir

perspectivas, ideas, experiencias e

~1or_m_a_c_io_' n_._Objetivos

r

j

____.Q

J

Asegurar disponibilidad de los activosde informaciónI

Alcance

~conceptos básicos

en ~l lug~radecu~o en ~I momentoadec~a~':_

_J

racilitar la toma de decisiones informada.

Í Red~cir la -necesidad d;-redes¿ubrir , conocimiento.

el

----]

Figura 131: Propósito de la Gestión del Conocimiento

El propósito del proceso de gestión del conocimiento es acumular información y compartir esa información a lo largo de la organización en apoyo a todos los aspectos del ciclo de vida del servicio. El intercambio efectivo de información permite a la organización disponer de la información adecuada en el momento adecuado con el fin de hacer más eficaz y eficiente la toma de decisiones.

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4-39

Transición del Servicio

Objetivos de la Gestión del Conocimiento Propósito

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• Entregar los serviciosde TI acordadosy darles soportede manera eficaz.

Objetivos ~~

• Minimizar el impacto de las interrupcionesdel servicioen las actividades del negocio. • Asegurarque el acceso a los serviciosse proporcionaúnicamente a aquellos que estén autorizados.

Alcance

Valor

Conceptos básicos

Procesos y Funciones Figura 138: Objetivos de la Operación del Servicio

Los objetivos de la etapa de operación del servicio son: •

Mantener la satisfacción y la confianza del negocio en TI, mediante la entrega y soporte efectivos y eficientes de los servicios de TI acordados

•

Minimizar el impacto de las interrupciones del servicio en las actividades diarias del negocio

•

Asegurar que el acceso a los servicios de TI acordado sólo se proporciona a aquellas personas autorizadas para recibir dichos servicios2

2. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 4. 5-6

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Operación del Servicio

Alcance de la Operación del Servicio

• • • •

Propósito

Objetivos

Los serviciosprestados Procesos de gestión del servicio Tecnología Personas

Valor

Conceptos básicos

Procesos y Funciones Figura 139: Alcance de la Operación del Servicio

El alcance de la operación del servicio incluye los procesos, funciones, organización y herramientas necesarias para prestar servicios y darles soporte. Esto incluye: •

Los servicios mismos: Las actividades que forman parte de un servicio están incluidas en la operación del servicio, sin importar si las realiza el proveedor de servicios, un proveedor externo o el usuario o cliente del servicio.

•

Procesos de gestióndel servicio: La gestión y ejecución continua de los muchos procesos de gestión de servicios que se realizan en la operación del servicio. Aunque muchos procesos de ITIL (como la gestión de cambios y capacidad) se originan en la etapa de diseño del servicio o de transición del J servicio del ciclo de vida del servicio, están en constante uso durante la etapa de operación del servicio. Algunos procesos no están específicamente incluidos en la operación del servicio, como la gestión estratégica de servicios de TI y el propio diseño del proceso. Estos procesos se centran más en la planificación a largo plazo y la mejora de actividades que están fuera del alcance directo de la operación del servicio; sin embargo, la operación del servicio proporciona una entrada e influye en estos procesos de manera regular, como parte del ciclo de vida de la gestión de servicios.

•

Tecnología: Todos los servicios requieren algún tipo de tecnología para poder entregarlos. La gestión de esta tecnologlá no es una cuestión aÍSlada, sino una parte integral de la gestión de los servicios mismos. Por eso, gran parte de la Operación del Servicio de ITIL se relaciona con la gestión de la infraestructura utilizada para la prestación de los servicios.

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5-7

Operación del Servicio •

Personas: Independientemente de qué servicios, procesos y tecnología sean gestionados, todos tienen que ver con las personas. Son las personas las que generan la demanda de servicios y productos en la organización, y son las personas las que deciden cómo se hará. En definitiva, son las personas las que gestionan la tecnología, procesos y servicios. No reconocerlo puede dar derivar en (y ha derivado en) el fracaso de las actividades de gestión del servicio3

3. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 4. 5-8

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Operación del Servicio

El valor para el negocio de la Operación del Servicio Reducir mano de obra y costos no planeadosdel negocio y de TI, medianteel manejo optimizado de las interrupciones del servicio e identificando sus causas raíz.

Propósito

Objetivos

Alcance

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Proporcionar datos operativos para usarse en otros procesos.

Alcanzar las metas y objetivos de la política de seguridad de la organización.

Dar acceso rápido y eficaz a los servicios estándar.

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Conceptos básicos

Reducir la duración y la frecuencia de las interrupciones de servicio.

Procesos y Funciones

Proporcionar una base para operaciones automatizadas.

Figura 140: El valor para el negocio de la Operación del Servicio

La adopción de las mejores prácticas definidas en la publicación ITIL Operación del Servicio puede proporcionar muchos beneficios, incluidos: •

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•

Reducir los costos y la mano de obra no planificados tanto del negocio como de TI, a través el maneJo op 1m1za o de las interrupciones del servicio y la identificación de sus causas rarz Reducir la duración y la frecuencia de las interrupciones de servicio, permitiendo al negocio aprovechar plenamente el valor creado por los servicios que recibe Proporcionar datos y resultados operacionales que puedan ser utilizados por otros procesos de ITIL para mejorar servicios continuamente y proporcionar una justificación para invertir en actividades de mejora continua del servicio y de sus tecnologlas de soporte Cumplir con las metas y objetivos de la _política de seguridad de la organización, asegurando que los servicios de TI estarán accesibles únicamente para aquellas personas autorizadas a usarlos Proporcionar acceso rápido y eficaz a los servicios estándar que puedan ser utilizados por el personal del negocio para mejorar la productividad o la calidad de los servicios y productos del negocio Proporcionar una base para las operaciones automatizadas, aumentando así la eficiencia y permitiendo que se usen recursos humanos caros para trabajos innovadores como el diseño de funcionalidad nueva o mejorada o la definición de nuevas maneras en las que los negocios pueden aprovechar la tecnología para aumentar la ventaja competitiva4

4. ITJL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 5. © Global Knowledge Training LLC

5-9

Operación del Servicio

Conceptos básicos de la Operación del Servicio El rol de la comunicación en la Operación del Servicio • Importancia de la comunicación: • Las com unicaciones entre equipos y procesos deben estar respaldadas por una política oficial. • Todas las partes interesadas deberán conocer y entender el método y la frecuencia de las comunicaciones: • Claridad en el propósito, audiencia y acciones necesarias. + Revisión periódica de las prácticas de comunicaciones • Ejemplos de comunicaciones operacionales incluyen: + Comunicaciones operacionales de rutina. + Comunicación entre turnos. + Informes de desempeño. • Comunicación relacionada con proyectos, cambios, excepciones y emergencias. + Entrenamiento sobre procesos o diseños de servicio nuevos o modificados. + Comunicación de la estrategia, diseño y transición a los equipos de operación.

Propósito

Objetivos

Alcance

Valor

Procesos y Funciones

Figura 141: Conceptos básicos de la Operación del Servicio

La comunicación efectiva entre los equipos de TI y los interesados en el servicio es crítica para el soporte eficiente de servicios operacionales. Deberá existir una _política formal en torno a la comunicación dentro de cada equipo o departamento y para cada proceso. El objetivo de esta política no es crear un proceso complejo o engorroso, sino asegurar que la información se comunique de forma clara, coherente y oportuna. Toda comunicación debe tener un propósito y un público objetivo claros. Los destinatarios de la comunicación deberán haber estado involucrados en la determinación de la necesidad de la comunicación y tener clara cualquier acción complementaria necesaria. Las prácticas de comunicación deberán revisarse periódicamente para asegurar que todavía son necesarias y que están comunicando la información requerida de manera eficaz. Ejemplos de comunicaciones operacionales incluyen:

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Comunicaciones operacionales de rutina

•

Comunicación entre turnos

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Informes de desempeño

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Comunicación en los proyectos

•

Comunicación relacionada con los cambios

•

Comunicación relacionada con las excepciones

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Operación del Servicio •

Comunicación relacionada con las emergencias

•

Entrenamiento sobre procesos o diseños de servicio nuevos o personalizados

•

Comunicación de la estrategia, diseño y transición a los equipos de operación del servicio5

5. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 50. © Global Knowledge Training LLC

5-11

Operación del Servicio

Procesosy funcionesde la Operación del Servicio

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Propósito

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Gestión de eventos. Gestión de incidentes. Gestión de problemas. Cumplimiento de solicitudes. Gestión de acceso.

Objetivos

Alcance

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Conceptos básicos

Figura 142: Procesos y funciones de la Operación del Servicio

ITIL Operación del Servicio incluye los siguientes procesos:

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•

Gestión de eventos: La gestión de eventos gestiona eventos durante todo su ciclo de vida. Este ciclo de vida incluye la coordinación de las actividades para detectar eventos, darles sentido y determinar las medidas de control apropiadas.

•

Gestión de incidentes: La gestión de incidentes se enfoca en restaurar ~ervicios interrumpidos o deteriorados lo más rápidamente posible, para minimizar el impacto en el negocio. Gestión de problemas: La gestión de problemas implica análisis de causa raíz para determinar y resolver las causas subyacentes de los incidentes y actividades proactivas para detectar y prevenir problemas o incidentes a futuro. Esto también incluye la creación de registros de errores conocidos que documenten causas raíz y soluciones para acelerar el diagnóstico y la resolución, en caso de que se presenten más incidentes: Cumplimientode solicitudes: El cumplimiento de solicitudes es el proceso para gestionar el ciclo de vida de todas las solicitudes de servicio. Las solicitudes de servicio se gestionan a lo largo de su ciclo de vida desde la solicitud inicial hasta su cumplimiento, usando registros o tablas de cumplimiento de solicitudes separadas para registrarlas y dar seguimiento a su estado.

5-12

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Operación del Servicio

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Gestión de acceso: La gestión de acceso es el proceso de otorgar derechos a los usuarios autorizados para utilizar un servicio, restringiendo el acceso a usuarios no autorizados. Este proceso se basa en la capacidad de identificar con precisión a los usuarios autorizados y luego gestionar sus habilidades para acceder a los servicios necesarios para su rol organizativo específico o función de trabajo. En algunas organizaciones, la gestión de acceso también se conoce como gestión de identidad o gestión de derechos. Debe soportar totalmente las políticas diseñadas en el proceso de gestión de la seguridad de la información en lo que respecta a los roles, derechos y segregación de funciones.6

Además, las siguientes funciones se definen a detalle dentro de la publicación ITIL Operación del Servicio: )

•

Service Desk: _El único punto de contacto para los usuarios cuando existe ~· algún tipo de interrupción de servicios, para colocar solicitudes de servicio o incluso para ciertas categorías de las solicitudes de cambio. El service desk o centro de servicio, es un punto de comunicación para los usuarios y un punto de coordinación para varios grupos y procesos de TI. -

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Gestión técnica: Proporciona las ·habilidades técnicas para dar soporte a la operación continua de los servicios de TI y a la gestión de la infraestructura de TI. La gestión técnica también desempeña un papel importante en el diseño, pruebas, liberación y mejora de los servicios de TI. Gestión de operaciones de TI: Realiza las actividades diarias necesarias para gestionar los servicios TI y dar soporte a la infraestructura de TI. Esto se hace de acuerdo a los estándares de desempeño definidos durante el diseño del servicio. La gestión de operaciones de TI tiene dos sub-funciones que por lo general en la organización están separadas. Estas sub-funciones son el control de operaciones de TI y la gestión de instalaciones Gestión de aplicaciones: Es responsable de gestionar las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida. La función de gestión de aplicaciones da soporte a las aplicaciones operacionales y también desempeña un papel importante en el diseño, prueba y mejora de las aplicaciones que forman parte de los servicios de Tl.7

6. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 36-37. 7. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 38. © Global Knowledge Training LLC

5-13

Operación del Servicio

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Proceso Gestión de Eventos Propósitode la Gestión de Eventos ~

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¿Qué es un evento? Conceptos básicos

Cualquier cambio de estado que tenga importancia para la gestión de un servicio de Tlu otro EC. Figura 143: Propósito de la Gestión de Eventos

El propósito del proceso de gestión de eventos es garantizar que el proveedor de servicios tiene la capacidad para gestionar los eventos a través de su ciclo de vida. Este proceso ayuda a asegurar que el proveedor de servicios está abordando la detección de eventos, correlación y gestión de respuestas de una manera planificada y proactiva. La gestión de eventos proporciona la base para el monitoreo y control operacional. Aunque muchos proveedores de servicios se limitan a monitorear eventos de advertencias y de excepción, este proceso también se puede utilizar para automatizar las actividades operacionales normales .

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importantes Evento: Es un cambio de estado que tiene importancia para la gestión de un servicio de TI u otro elemento de configuración. Los eventos requieren que el personal de operaciones de TI tome acciones y a menudo resultan en el registro de eventos.

5-14

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Operación del Servicio

Objetivosde la Gestión de Eventos • Detectar todos los cambios de estado significativosde los ECs. • Determinar las medidas de controlapropiadas {respuesta). • Proporcionarun disparadorpara iniciar otros procesos operativos. • Proporcionarmedios para compararel desempeño real contra los diseños. • Proporcionaruna base para garantizarel servicio y la emisión de informes del servicio.

Propósito

Alcance

Conceptos básicos

Figura 144: Objetivos de la Gestión de Eventos

De acuerdo con ITIL los siguientes son objetivos del proceso de gestión de eventos: •

Detectar todos los cambios de estado que tienen importancia para la gestión de un servicio de TI u otro EC

•

Determinar las medidas de control apropiadas para los eventos y asegurar que se comunican a las funciones apropiadas

•

Proporcionar el disparador o punto de entrada, para la ejecución de muchos procesos de la operación del servicio y actividades de gestión de operaciones

•

Proporcionar los medios para comparar el desempeño y comportamiento la operación con los estándares de diseño y los SLAs

•

Proporcionar una base para garantizar el servicio y la emisión de informes del servicio, así como para la mejora del servicio8

8. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), © Global Knowledge Training LLC

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58. 5-15

Operación del Servicio

Alcance de la Gestión de Eventos

La gestión de eventos soporta cualquier aspecto de la gestión del servicio que debe ser controladoy se puede automatizar:

Propósito

• ECs: • Monitoreo de estados operativos. • Actualizaciónautomatizada de estados. • Condicionesambientales. • Monitoreo de licenciasde software. • Monitoreo de la seguridad. • Actividadesnormales.

Objetivos

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El monitoreoy la gestión de eventos, aunque son diferentes, están relacionados.

Conceptos básicos

Figura 145: Alcance de la Gestión de Eventos

La gestión de eventos puede soportar muchas actividades en el ambiente del proveedor de servicios. Cualquier aspecto de la prestación de servicios que deba ser controlad,Q,_Y pu d automatizado, puede ser soportado por este proceso. ITIL proporciona los siguientes ejemplos: •

•

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ECs (elementos de configuración): •

Se incluirán algunos ECs porque necesitan permanecer en un estado constante (por ejemplo, un switch en una red tienen que estar siempre encendido y las herramientas de gestión de eventos lo confirman monitoreando las respuestas de los "pings").

•

Se incluirán algunos ECs porque su estado tiene que cambiar con frecuencia y la gestión de eventos se puede utilizar para automatizarlo y actualizar el sistema de gestión de la configuración {CMS), (por ejemplo, la actualización de un servidor de archivos).

Condiciones ambientales (detección de fuego y humo) Monitoreo del uso de la licencia de software para garantizar la utilización y asignación óptima/legal de las licencias

•

Seguridad (detección de intrusiones)

•

Actividad normal (por ejemplo, rastrear el uso de una aplicación o el desempeño de un servidor)9

El monitoreo y la gestión de eventos están relacionados entre sí y dependen uno del otro, aunque son ligeramente diferentes en términos de alcance.

9. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 58-59. 5-16

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Operación del Servicio El monitoreo se puede utilizar para comprobar el estado de los ECs y de servicios que operan dentro de los rangos normales. Esto puede ayudar a asegurar que el servicio o el EC están funcionando normalmente, incluso cuando no se estén generando eventos. La gestión de eventos se basa en el monitoreo eficaz de los ECs ydel servicio. La gestión de eventos se centra en eventos que son importantes para la prestación de un servicio o la gestión de un EC. Por lo general esto es sólo un subconjunto de lo que se monitorea de manera más amplia.

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5-17

Operación del Servicio

Conceptos básicos de la Gestión de Eventos: Tipos de evento • Eventos informativos: Información que se puede utilizar para análisis y generación de tendencias para entregar información a la toma de decisiones del proveedor de servicios:

Propósito

• Trabajo programado terminado. J • Usuario accedió a una aplicación. J • Se recibió un correo electrónico. J

Objetivos

• Eventos de advertencia: Información de alertas anticipadas que se puede aprovechar para minimizar o prevenir el impacto a algún usuario o al negocio:

• Tiempo de terminación de transacción 10% mayor de lo normal. • Utilización del CPU dentro del 5% de tolerancia máxima.

Alcance

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• Eventos de excepción: Indican situaciones anormales o fallas que requieren acciones adicionales de seguimiento: • Utilización del CPU por encima de niveles aceptables. • Varios intentos con contraseña incorrecta. • Uso de software no autorizado.

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Figura 146: Conceptos básicos de la Gestión de Eventos: Tipos de evento

Términos importantes Alerta: Es una notificación que indica que se ha alcanzado un umbral, algo ha cambiado, o que se ha producido una falla. Las alertas son creadas y administradas por el proceso de gestión de eventos.

ITIL define tres tipos de eventos, cada uno de ellos para indicar un nivel diferente de importancia para el proveedor de servicios. Estos tipos de eventos son:

•

Eventos informativos: Ofrecen información que se puede utilizar para el análisis y la generación de tendencias para entregar información a la toma de decisiones del proveedor de servicios

•

Eventos de advertencia: Ofrecen información de alertas anticipadas que se puede aprovechar para minimizar o prevenir el impacto a algún usuano o al negocio

•

Eventos de excepción: Indican situaciones anormales o fallas que requieren acciones adicionales de seguimiento

Debido a los amplios y diferentes ambientes de proveedores de servicio y de los servicios que ofrecen, no existen reglas definitivas que pueden utilizarse. Setenta por ciento de utilización de CPU puede ser de carácter informativo para algunos proveedores de servicios y representar un evento de excepción para otros. Cada proveedor de servicios tendrá que aplicar las definiciones dentro de su ambiente. Es importante tener en cuenta que todos los tipos de gestión de eventos requieren algún tipo de detección y notificación (registro a través de acciones de alerta). El proveedor de servicios deberá trabajar para definir eventos de manera proactiva en su ambiente y asegurar que tiene actividades planeadas para su correcta detección y comunicación.

5-18

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Operación del Servicio

Proceso Gestión de Incidentes

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Propósitode la Gestión de Incidentes

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Restaurar la operaciónnormal de los servicios lo más rápidoposible. ./

Objetivos Alcance • Conceptos básicos

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Actividades Interfaces

¿Qué es un incidente? Interrupciónno planeada de un servicioden, o Reducción en la calidad de un serviciode TI, o Falla de un EC que aún no ha afectado a un servicio

Figura 147: Propósito de la Gestión de Incidentes

Términos importantes Incidente: Es una interrupción no planificada de un servicio de TI o la reducción en la calidad de un servicio de TI o falla de un EC que aún no ha afectado un servicio de TI (por ejemplo, la falla de un disco en un conjunto de discos espejo) Operación normal del servicio: Es el estado de operación que indica que los servicios y ECs funcionando dentro de los niveles de servicios y operación acordados

El propósito de la gestión de incidentes es asegurar que se mantienen los niveles de servicio acordados mediante la restauración de la operación normal del servicio a la brevedad posible en caso de un incidente La gestión de incidentes también trabaja para minimizar el impacto negativo de los incidentes en las operaciones del negocio.

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5-19

Operación del Servicio

Objetivosde la Gestión de Incidentes Propósito l

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Alcance ... Conceptos básicos Actividades Interfaces

• Asegurarel uso de métodos y procedimientos estandarizados. • Aumentar la visibilidady comunicaciónde incidentes. • Mejorar la percepción que tiene el negocio sobre TI. • Alinear actividades a las prioridadesdel negocio. • Mantener la satisfacción del usuario respecto de la calidad del serviciode TI.

Figura 148: 'Objetlvos de la Gestión de Incidentes

ITIL define los siguientes

objetivos de la gestión de incidentes:

•

Asegurar que se utilizan métodos y procedimientos estandarizados para ofrecer respuestas, análisis, documentación, gestión continua y emisión de reportes de manera rápida y eficiente

•

Aumentar la visibilidad y la comunicación de los incidentes para los negocios y el personal de soporte

•

Mejorar la percepción que tiene el negocio de las TI usando una iniciativa profesional al resolver y comunicar rápidamente los incidentes que ocurran

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Alinear las actividades y prioridades de la gestión de incidentes con las del . · negocio i

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10. ITIL Service Operation, 2nd ed. (Norwich, UK: TSO, 2011), 73. 5-20

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Operación del Servicio

Alcance de la Gestión de Incidentes Propósito

Actividades Interfaces

Dentro de su alcance: • Cualquierevento que indique la interrupción de un servicio de TI. • Cualquier evento que pudiera interrumpirun serviciode TI. Fuera de su alcance: • Eventos informativosque indican la operación normal del servicio. • Solicitudesde servicio.

Figura 149: Alcance de la Gestión de Incidentes

La gestión de incidentes es el proceso que responde a los incidentes. Como la definición de incidente incluye eventos que están provocando una interrupción del servicio, así como eventos que podrían afectar un servicio si no se atienden adecuadamente, los incidentes pueden abrirse antes de que afecten de manera negativa al negocio. Los incidentes los pueden comunicar los usuarios, el personal técnico o incluso los proveedores. Si el evento no coincide con la definición de un incidente, estará fuera del alcance de este proceso y será manejado por otro proceso de gestión de servicios de TI según corresponda. Esto incluiría los eventos informativos que indican la operación normal del servicio o del dispositivo. Además, si los clientes se ponen en contacto con el service desk y hacen solicitudes que no están relacionadas con un incidente, esto ocasionará que el service desk registre una solicitud de servicio, la cual se manejará fuera de la gestión de incidentes en el proceso de cumplimentación de solicitud.

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5-21

Operación del Servicio

Conceptos básicos de la Gestión de Incidentes Modelos de incidentes y plazos Propósito Objetivos Alcance

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