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GESTIÓN POR PROCESOS William León

EJE 1 Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/768054007

Contenido Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Cambios en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Retos que motivan la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Requisitos de las organizaciones del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Mas horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Más dinámicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Mas tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Principios que orientan la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Definición de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Límite de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Elementos de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Las entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Actividades que agregan valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Factores de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

ÍNDICE

Los materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Recursos físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Medioambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Interacciones de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Impacto en el rol de los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Trampas de la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Conceptos claves de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Conceptos claves de sistemas que se utilizan en el ámbito empresarial . . . 21 Ventajas de la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Ejemplos de la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Procesos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Procesos claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Procesos de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Organización desde la comprensión sistémica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Principios para el funcionamiento de las organizaciones como sistemas . . 24 A manera de síntesis final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

ÍNDICE

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Introducción ¿Cuáles son los cambios más significativos que experimentan las empresas con los nuevos paradigmas organizacionales a partir de la gestión por procesos?

INTRODUCCIÓN

Variedad de cambios se han venido presentando en los últimos años en todos los niveles de la sociedad, estos han hecho que las empresas y los estilos de dirección cambien, la economía ha pasado de ser de cielos cerrados a un horizonte abierto, en el que se demandan productos que van más allá del mercado local, y que permiten al usuario obtener su anhelada satisfacción de necesidades y superar las expectativas. En el campo de la tecnología, por ejemplo, constantemente hay algo novedoso, cada mes hay un nuevo lanzamiento, en algunos casos esas propuestas de innovación se enlazan con el desarrollo y crecimiento de las organizaciones, generando cambios que hasta hace un tiempo se presentaban de manera gradual.

Productos Es el resultado de un proceso, el cual resulta después de contar con unas entradas. Desde el punto de vista del marketing, se puede considerar este termino con diferentes connotaciones, bienes, servicios, lugares, ideas, personas, etc.

Los cambios van acordes a las exigencias de un mercado cada vez más insatisfecho y a unos consumidores muy exigentes, que solicitan cambios permanentes e innovación en los productos y servicios, los cuales están siempre preparados e informados sobre cada una de las necesidades y los derechos que tienen como consumidores. En esta primera parte se abordarán temas relacionados con la dinámica del cambio en las organizaciones, el papel que juegan las personas en la implementación de una estructura basada en procesos, definiciones básicas en la gestión por procesos, elementos y todos los aspectos necesarios para adoptar en una empresa esta dinámica de mejoramiento continuo.

Cambios en las organizaciones

Un proceso de cambio cobija diversas actividades orientadas a impulsar una organización en el negocio, esto se realiza con el objetivo principal de que la empresa implemente modificaciones de una manera exitosa, nuevas tecnologías, nuevas actitudes y hasta nuevas maneras de operar el mercado. Una gestión efectiva del cambio, promueve la transformación de la estrategia, las áreas funcionales, procesos, la tecnología implementada, además, del capital humano, todo esto, con el fin de enfocar la organización al alcance de los objetivos corporativos, de una u otra forma, llevar al máximo esplendor el desempeño y promover la mejora continua en un ambiente globalizado, dinámico y cambiante. Un proceso de cambio se puede llevar a cabo de manera efectiva si el talento humano cuenta con la motivación y compromiso suficientes para alcanzar las metas trazadas. Así se concibe un cambio, teniendo cuidado que los establecimientos y nuevos lineamientos no atropellen el capital humano y por el contrario propicien la activa y propositiva participación.

Estrategia Viene del griego stratos (ejercito) y agein (conductor), en este sentido el estratego era un soldado de alto rango encargado de conducir el ejército a la victoria. Aplicando el termino al ámbito empresarial sería la manera como se alcanzan los propósitos de la organización o los diferentes rumbos que se siguen para tal fin.

En las empresas ocurren cambios de manera frecuente, ¿Cómo no tenerlos? si la organización está operada por personas, únicas e irrepetibles, con cualidades que no se ajustan a un estándar, a pesar de lo que indique el contenido o el manual de función y el formato de descripción de cargo.

La mayor parte de los cambios que sufre una organización ocurren por dos razones; cambios motivados por el mercado y cambios planeados por las directivas. Mientras que los primeros ocurren sin previo aviso y dependen básicamente del macroentorno de la organización, como por ejemplo, cambios a nivel político, social, ambiental, tecnológico, entre otros. Los segundos son más calculados y están estrechamente relacionados con la planeación estratégica de la organización, en cabeza de la cúpula directiva, la cual debe propender por el avance constante de la empresa en los diferentes frentes. Cada vez que se presenta un cambio en la mayoría de las veces se verá afectado el talento humano, esta condición atenta directamente contra la seguridad con la que este cuenta y llevará consigo el fantasma de la reestructuración, en algún apartado de la propuesta, por esta y múltiples razones se habla actualmente de gestión del cambio, agente de cambio y resistencia al cambio. Al llevar a cabo un proceso nuevo, es imperativo que se sensibilice

Macroentorno Está integrado por todas las variables no controlables que afectan de manera directa o indirecta una empresa, pueden ser de índole social, cultural, ambiental, tecnológico.

Reestructuración Concebida como la acción empresarial en la cual se proporciona una nueva estructura, generando por lo general reducción del personal, asignación de nuevas funciones, cambios de horarios, dependencias y directivas.

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previamente al personal, de tal manera que la operatividad (teniendo en cuenta la pirámide de necesidades de Maslow), permanezca intacta, este detalle aportará de manera significativa para que las personas sean agentes de cambio, y no generen resistencia, de esta manera se podrá contar con una sostenibilidad en el tiempo. En este sentido se hace evidente el eficaz desempeño de un líder que promueva esta nueva transformación de tal manera que los colaboradores puedan seguirlo con toda transparencia y confianza. La motivación del talento humano se alcanza cuando son tenidos en cuenta, se invitan a reuniones, se consulta la opinión y aun mejor, cuando las sugerencias son escuchadas. Si los colaboradores sienten algún tipo de desconfianza, cualquier intento de transformación fracasará, incluso desde la concepción, al igual que en el diario vivir debe llevarse a cabo a través de un paso a paso muy bien organizado. Un proceso de cambio no puede ser llevado a cabo de manera autoritaria y rígida, por el contrario, debe ser concertado y flexible, en especial con los directamente afectados; los trabajadores. Una forma de ejecutar el cambio es a través de equipos pequeños, organizados lógicamente y con una estrategia intrínseca que no solo motive, sino que también promueva la fácil y rápida adaptación. De igual manera las primeras personas que deben estar convencidas del cambio son las directivas de la organización propiciando un cambio integral, tanto de arriba hacia abajo como de manera dual (arriba hacia abajo y abajo hacia arriba), como se indica en la figura.

Nivel estratégico

Nivel táctico

Nivel operacional

Figura.1 Proceso de cambios en las directivas de la organización Fuente: propia

Instrucción Para profundizar y fortalecer los conocimientos vistos hasta este momento, lo invitamos a visualizar la actividad de aprendizaje Cambio organizacional.

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Retos que motivan la gestión por procesos La gestión por procesos es motivada principalmente por varios aspectos, los cuales intervienen directamente en el rumbo de su implementación, de esta manera toda organización debería Microentorno implementar esta gestión, la cual puede llegar a ser muy efectiva Está constituido por todas las si se desea lograr con eficiencia los objetivos organizacionales. variables que la empresa puede controlar, como el producto, preIndependientemente del objeto social, microentorno o tamaño, cio, distribución, promoción, posventa, etc. las organizaciones pueden proponer la manera de operar gestionando los procesos en pro de un mejor desempeño global. Evidentemente, tanto grandes, medianas y pequeñas empresas tienen la capacidad de organizar la gestión por procesos. Este ejercicio deber ser orientado desde de una visión innovadora y retadora, esta práctica está generando buenos resultados en diversas empresas que difieren de su tamaño y sector.

El objetivo principal de toda organización no debe ser otro que direccionar todos los esfuerzos con el principal objetivo de satisfacer uno de los activos más importante (al cliente), además superar sus expectativas y hacerlo ver como la prioridad absoluta, obviamente teniendo en cuenta los márgenes establecidos por la empresa, los cuales no deben entrar en discordancia con la filosofía y horizonte estratégico, en general, es así como se puede alcanzar el logro de la eficiencia.

Eficiencia Está dada por la relación que existe entre los recursos consumidos y los resultados obtenidos.

La gestión por procesos ayuda a generar una visión global con múltiples ventajas, las cuales, a su vez motivan la innovación y facilitan la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades organizacionales a medida que estas se van generando. Todas y cada una de las empresas persiguen objetivos diferentes, sin embargo, se puede afirmar que todas tienen un objetivo claro: hacer la empresa más competitiva. Un reto que motiva la gestión por procesos es un cliente con nuevas y mejores características, como por ejemplo el cliente digital, el cual observa y adquiere de una forma diferente a como lo hacían otras generaciones, su comportamiento exige que las empresas innoven solamente con el objetivo de poderlo cautivar, claro está, solo si desean seguir siendo preferidas por este tipo de prospectos.

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El cliente digital exige mejores relaciones comerciales, precios justos, una nueva y mejor forma de adquirir los productos, un ejemplo claro son los servicios financieros, para la solicitud de un crédito, los formularios se diligencian en línea, la misma entidad verifica si el prospecto cuenta con capacidad de endeudamiento, los soportes de ingresos y cartas laborales, todo enviado a través del correo electrónico personal, incluso por este medio la entidad informa continuamente sobre el estado de la solicitud. Otro ejemplo, son los seguros obligatorios, inicialmente se recibe un mensaje de texto o una llamada al teléfono móvil anunciando que se avecina la fecha de vencimiento, es más, se reciben ofertas de varias aseguradoras, ofreciendo descuentos y servicios adicionales, agotado el primer paso se procede a la autorización telefónica, la cual es grabada, con previa autorización del interesado, luego se efectúa el pago por el medio preferido (tarjeta de crédito, debido o el servicio de pagos en línea) posteriormente y en el menor tiempo posible se recibe el documento al correo electrónico suministrado en el proceso y para finalizar se envía el documento en físico a la dirección comercial o de residencia (de ser solicitado por el cliente). En esta innovadora cadena de actividades, la cual tiene como principal objetivo satisfacer las necesidades del cliente, no solo se está ahorrando el desplazamiento, también está contribuyendo con la optimización del tiempo de las personas. Es aquí donde la gestión por procesos juega un papel muy importante, pues esta organización es la que permite que el servicio mencionado se pueda prestar con la eficiencia que el cliente y el mercado demandan, en el ejemplo anterior también se contempla la tercerización estratégica de diferentes actividades como lo son, el Call Center, plataforma de pagos, servicios de mensajería, entre otros, todos alineados con un objetivo en común; mejorar el servicio y una excelente atención al usuario. Otro reto que enfrentan las organizaciones es vender al precio justo. Actualmente se pueden observar aplicaciones que incluso buscan los precios más bajos en diferentes servicios, aunque para algunos usuarios esto no es lo más conveniente, siguen el instinto basados en la experiencia. El cliente contemporáneo, (siendo un prospecto más consciente), entiende que no siempre el precio más bajo es el mejor, pues aún permanece en el ambiente la frase cultural de “lo barato sale caro”. Para una empresa la fijación de precios se puede llevar a cabo de diferentes maneras, la teoría afirma que calcular un valor depende de tres factores muy importantes, los costos, el mercado y la competencia.

Optimización Se refiere a buscar y encontrar la mejor manera de ejecutar una actividad.

Figura 2. Fuente: Shutterstock/767077774

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Un reto final es la prestación de un servicio con calidad, esto implica que cada uno de los usuarios percibe la satisfacción de manera diferente. En el uso de un teléfono móvil con las mismas características, un ejecutivo, espera que el dispositivo presente funciones adicionales a las de hacer y recibir llamadas, al igual que un adolescente, quien tiene intereses propios acordes a la edad. Estos compradores poseen diferentes expectativas sobre el mismo producto, mientras uno espera un dispositivo de comunicación integral, el otro necesita un medio para socializar con otras personas, de igual manera ambos esperan que el teléfono como la empresa de telecomunicaciones satisfaga las necesidades y supere las expectativas.

Instrucción Para conocer más sobre este tema, le invitamos a revisar el recurso interactivo podcast.

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Requisitos de las organizaciones del futuro

Mas horizontales Sin lugar a dudas la estructura organizacional convencional cuenta con más de 100 años de antigüedad, por lo que se hace necesario un giro significativo hacia el enfoque de una organización con un menor número de niveles jerárquicos, una organización que sea más rápida en la toma de decisiones, que integre la estrategia con la operación en el menor tiempo posible, en resumen, que abandone su figura piramidal con- Figura piramidal clásica en la que se vencional y lenta para convertirse en una unidad productiva Estructura concentra la autoridad, y el poder con pocos niveles de jerarquía y personas dispuestas a tomar según la teoría de la burocracia. decisiones de manera rápida, eficiente y autónoma, las cuales no resulten en fracaso, por el contrario que contribuyan con cada una de sus acciones al alcance de los objetivos corporativos de forma efectiva.

Más dinámicas Las empresas lentas no tienen futuro en un mundo que enfrenta cambios de forma tan veloz, un presente que no espera a que se lleven a cabo actualizaciones hacia el cambio de manera escalonada, sino que por el contrario tenga presente que lo único constante es el cambio. Una organiza- Dinámica Es relativo a la fuerza cuando proción dinámica, empodera a los trabajadores para que tomen duce movimiento (RAE, s.f.). las mejores decisiones, resuman procedimientos, reduzcan los costos, todo esto enmarcada de una plena satisfacción del cliente y superar las expectativas. Una organización que esté dispuesta no solo a crecer en el mercado, también a incursionar en nichos de mercado inexplorados; como se diría en un contexto de la estrategia del océano azul “a crear su propio océano”, las empresas del futuro deben ser capaces de dominar el cambio de manera acelerada, o por otro lado ser precursoras del cambio.

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Mas tecnológicas El rápido desarrollo de la informática y las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (NTIC), proponen una nueva administración y nuevas prácticas empresariales. Toda empresa que desee mantenerse en el mercado, sin lugar a dudas debe elegir entre un número incontable de opciones, debe seleccionar las mejores y adecuadas herramientas tecnológicas para operar de manera eficaz, no solo con los clientes, sino con todas las partes interesadas o stakeholders.

Stakeholders Son las partes interesadas en la organización, sus trabajadores, clientes, competencia, órganos de control, proveedores, accionistas, vecinos, entre otros.

Dichos instrumentos, aportarán fortalezas y oportunidades en el mercado que cada organización opera, serán el determinante entre un buen negocio y uno que se pierde. La época en la que se vive actualmente es la de la comunicación hacia el futuro. Hoy por hoy el conocimiento es una de las principales armas para competir, pero no solo basta con poseerlo o saber adquirirlo, se hace imperativo el saber qué hacer con él, de tal manera que el uso genere nuevas estrategias, principalmente orientadas hacia el cliente, crecimiento y mantenimiento. Al cumplir con los requisitos anteriores las empresas podrán contar con varias ventajas como lo son: • Gestión estratégica más participativa. • Superioridad del trabajo en equipo. • Colaboradores más comprometidos y formados en la fe de un objetivo participativo. • Toma de decisiones compartidas con los colaboradores y el cliente. • Mejores canales de comunicación con el cliente externo e interno. • Estructuras adaptables fácilmente al entorno (más flexibles). • Formación (aprendizaje) permanente y de calidad.

Principios que orientan la gestión por procesos Un principio es entendido como todo aquello que es de conocimiento básico, como, por ejemplo, todas las organizaciones en los inicios se rigen por unos estatutos, los cuales están consagrados en un documento denominado acta de constitución y que sirve como orientador de la nueva sociedad comercial. La gestión por procesos es de aplicación global y tiene unas premisas las cuales están orientadas por la Teoría General de Sistemas (TGS), a su vez, dan origen a varios principios de la calidad, el enfoque por procesos (principal tema de este curso) y el enfoque de sistema para la gestión (quinto principio de la calidad).

Acta de constitución Documento de carácter público o privado el cual es exigido cuando se crea una nueva empresa (u organización), usualmente se tramita ante una Cámara de Comercio para obtener la matrícula mercantil.

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Esta teoría propuesta entre 1950 y 1968 por el biólogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy, tenía como objetivo principal producir teorías y formulaciones que pudieran crear condiciones de aplicabilidad empíricas, formulando reglas de carácter general y que fueran aplicables a todos los sistemas, inicialmente se enfocó en la biología, pero con el transcurso de los años se llevó a otros escenarios y dio origen a otras como la Teoría del caos, de juegos, informática, entre otras. La TGS permite dar un nuevo concepto a los fenómenos dentro de un enfoque global, con el fin de integrar actividades que son en la mayoría de los casos de naturaleza completamente diferente. De tal manera que esto lleva a determinar que un sistema se puede operar bajo principios generales, que para el caso de estudio de este módulo serían las empresas. En este contexto se podría definir TGS como un conjunto de procesos que tienen por finalidad el alcance de un objetivo común y compartido por otros procesos.

Definición de proceso La palabra proceso no es nueva en el ámbito empresarial, viene haciendo escuela desde hace ya varias décadas, este concepto involucra elementos esenciales, desde una perspectiva actual un proceso se puede definir como: un conjunto de pasos organizados lógicamente que integran unos insumos (entradas) y generan como resultado un producto denominado salida, de ahí que la función principal de un proceso sea transformar entradas en salidas como se ilustra en la figura.

Entrada

Actividad que agregan valor

Salida

Figura 3. Elementos de un proceso Fuente: propia

Se debe tener en cuenta que se está hablando de actividades con una secuencia lógica, repetitivas e interrelacionadas y que como producto se entiende todo el resultado final de un proceso que satisface una necesidad o está destinado a un usuario denominado cliente. Cada producto se distingue de otros de acuerdo con las características de diseño y elaboración. En la figura se muestra como dependiendo de la complejidad y tamaño de la empresa se pueden apreciar diferentes niveles de procesos.

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Sistema Proceso

Actividad

Tarea

Figura 4. Ejemplo de niveles de un proceso Fuente: propia

Límite de un proceso También conocido como alcance, esta característica es entendida como la extensión de este, es decir, desde dónde inicia y hasta donde termina, actualmente no existe una interpretación sobre los límites de un proceso, ya que depende principalmente del tamaño de la organización, la importancia de los límites radica en adoptar unos criterios y mantenerlos a través del tiempo, De tal manera que se conserve una trazabilidad a los cambios realizados, especialmente documentando que fue lo que los generó. El límite de un proceso marca la unidad indicada para gestionarlo, en palabras de una estructura convencional, se hablaría de dónde inicia el área funcional y dónde termina, en el caso de los procesos se refiere más a sus alcances y limitaciones, en la figura se aprecia un ejemplo.

Nombre del proceso:

Objetivo del proceso:

Requisitos legales y reglamentarios:

Apoyo Logístico.

Responsable del proceso:

Suministrar los elementos requeridos para mantener en funcionamientos las actividades de los procesos.

Alcance:

Ver tabla de legislación y normatividad aplicable.

Requisitos para cumplir con el cliente

Trazabilidad También llamada "rastreabilidad", consiste en hacer un seguimiento inverso a las actividades ejecutadas a través de la revisión de los registros hasta llegar a su origen.

Técnico de almacén. Aplica para todos los procesos del centro de formación e inicia con la programación de actividades de mantenimiento y recepción de elementos hasta la implementación de acciones preventivas y correctivas. Requisitos genéricos. Provisión de recursos.

Figura 5. Alcance de un proceso Fuente: https://goo.gl/8tHfyu

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Elementos de un proceso Cómo se mencionó anteriormente todo proceso tiene tres (3) elementos, las entradas, la transformación y las salidas. Las entradas También denominadas inputs, cuentan con unas características que responden a unos lineamientos planteados en los requisitos del cliente, estos lineamientos son denominados estándares o criterios de aceptación de producto, como el nombre lo indica son los que permiten la aprobación o rechazo. Se debe tener en cuenta que, si se desea elaborar un producto con calidad, las entradas deben cumplir con esta misma regla, a su vez una entrada es remitida por un proveedor el cual debe cumplir con las exigencias parametrizadas.

Estándares Se denomina así a un patrón o parámetro que se debe seguir para que los productos sean iguales o casi idénticos.

Actividades que agregan valor Posteriormente se cuenta con la secuencia de actividades la cual está organizada lógicamente y cuenta con recursos determinados para la ejecución, en la mayoría de las veces participan personas, maquinaria hardware y software, todo esto enmarcado dentro de un método de trabajo llamado procedimiento. Salidas Para finalizar están las salidas, siendo el producto final con las características exigidas por el estándar del proceso para que sea aceptado por el cliente, la salida en sí es denominada como un producto que va destinado a satisfacer la necesidad de un cliente o usuario; es importante recordar que el producto debe tener un valor de uso y uno de cambio, el cual le permita ser útil para quien lo necesita y agregue un cambio bien sea en el concepto, forma de utilizar o diseño.

Instrucción Con el fin de fortalecer los conocimientos vistos hasta el momento, lo invitamos a visualizar el recurso interactivo galería de imágenes.

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Factores de un proceso Las personas Cada proceso debe contar con varias personas, una de ellas a la cabeza, denominado líder de proceso y unos colaboradores cuyo nombre o cargos pueden variar dependiendo de la organización; las personas deben contar con los conocimientos, actitudes, competencia y habilidades necesarias para operar el proceso con eficacia. Los materiales Son llamados también materias primas o elementos semielaborados, en este grupo está contemplada también la información, insumo muy importante, en especial, si se está hablando de servicios. Los materiales deben contar con las características solicitadas, es decir deben tener con un estándar, este se maneja a través de la gestión de proveedores. Usualmente los materiales forman parte del producto terminado. Recursos físicos Son recursos que, aunque intervienen en las operaciones del proceso, no forman parte directa del producto terminado, como por ejemplo las locaciones (instalaciones), máquinas, herramientas, hardware y software, necesarios para desarrollar la labor, estos recursos participan activamente del proceso de elaboración del producto o prestación del servicio, pero no hacen parte del producto terminado. Métodos Tienen que ver con la descripción de un conjunto de actividades que proporcionan orientación a los operadores de los procesos, usualmente a través de ficheros llamados manuales, procedimientos, guías de operación e instructivos. La forma como las personas utilizan los recursos y materiales, además, también están contemplados los mecanismos de control que permiten evaluar el proceso y mejorarlo continuamente. Medioambiente También llamado entorno en el cual opera el proceso, este contiene todas las variables externas que intervienen directamente y que deben ser tenidas en cuenta, además de controladas para que el proceso opere siempre con eficacia.

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Interacciones de los procesos

Los procesos llevan a cabo una interacción entre sí, debido a que comparten elementos, de tal manera que cada uno es cliente y proveedor de al menos otro proceso. Un sistema conformado por procesos jamás opera de manera lineal, por el contrario, lleva a cabo la actividad con múltiples interacciones en determinados momentos. Las interacciones se llevan a cabo a nivel de las entradas, las salidas, los procedimientos y el personal que lo integra. La responsabilidad de cada proceso no se basa solamente en hacer las cosas bien, sino en también hacer que los demás procesos lo hagan.

Impacto en el rol de los colaboradores Como se mencionó anteriormente todas las decisiones que se tomen al interior de la organización impactarán de una u otra manera a los colaboradores. En este sentido las personas juegan un papel muy importante, por lo tanto, es necesario que la inclusión en el proceso vaya desde la creación de un equipo primario el cual esté integrado por miembros de diferentes áreas y niveles organizacionales, los cuales puedan replicar después de las reuniones los temas abordados, avances y actividades pendientes, hasta los diferentes roles a desarrollar en cada proceso, un buen ejemplo de estos sería en orden jerárquico descendente: • Líder de proceso. • Profesional.

Roles Es una función o papel que algo o alguien desempeña (RAE, s.f.).

• Gestor. • Operador.

Es importante tener en cuenta que estos roles varían teniendo en cuenta los niveles de formación y experiencia de cada uno, de igual forma se puede contar con muchos operadores, pocos gestores, algunos profesionales y un solo líder de proceso. Esta jerarquía puede cambiar dependiendo del tamaño y complejidad de la organización.

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Trampas de la gestión por procesos La primera trampa a tener en cuenta en la gestión por proceso es llegar a concebir que esta nueva dirección será la solución a todos los problemas a nivel organizacional, sin tener en cuenta que esta estructura (horizontal) contribuye en gran medida con la eliminación de la burocracia, llevándola a los mínimos permitidos. De igual manera es una herramienta que debe ser bien manejada de lo contrario perderá la utilidad. No llevar a cabo la implementación en equipo conlleva a que la empresa incurra en otra trampa, por economizar recursos las organizaciones prefieren encargar esta tarea a una sola persona, excluyendo al resto de la organización y generando un proceso atropellado y poco entendible. No se puede tener una receta para todas las empresas, en este sentido construir una estructura por procesos genérica generará desorden y tropiezos permanentes en la operación, la estructura propuesta debe adaptarse a la organización y no al contrario.

Otra trampa significativa es pretender convertir los departamentos, dependencias o áreas funcionales en procesos. Al llevar a cabo la construcción de una estructura por proceso esta se debe generar desde ceros, siguiendo los lineamientos de la teoría y dejar de tener en cuenta la organización piramidal de la empresa.

Genérica Es perteneciente o relativo al conjunto de los miembros de una clase (RAE, s.f.).

Se debe pasar a la acción, es decir, la propuesta no se puede quedar en la teoría o el papel, se debe proponer y llevar a la ejecución, de tal manera que se puedan realizar los ajustes necesarios a medida que se aplica la implementación. Una trampa recurrente es pensar que la propuesta de gestión por procesos una vez publicada no es susceptible de mejora, lo cual es totalmente falso, frecuentemente se debe revisar la estructura, funcionamiento y control para determinar posibles cambios que impacten en el perfeccionamiento, todo es dispuesto de mejora en algún aspecto, por insignificante que parezca.

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Conceptos claves de los procesos Sistema Definido como el conjunto de partes interdependientes e interrelacionadas que cumplen una función específica y que conforman una unidad. De esta manera se puede considerar que una empresa es un sistema.

Equilibrio Subsistema El subsistema puede ser una de las partes de un sistema, es decir, está subordinado. Su existencia no dependerá del tamaño de la organización, pues debe estar contenido en un todo mucho más grande, podría afirmarse que un área funcional sería un subsistema del sistema llamado empresa.

Estado de un cuerpo cuando las fuerzas que influyen suman cero (0), para el caso del sistema significa que está en un estado de sostenimiento con el medio.

Retroalimentación Todo sistema necesita un elemento capaz de entregar información sobre la operación, el cual le permita mejorar continuamente corrigiendo todo tipo de error, la palabra retro implica hacia atrás y esto en especial es lo que contribuye con el perfeccionamiento de un sistema.

Sinergia Significa un conjunto y determina que la suma de las partes debe propiciar la armonía en el trabajo, de tal manera que se genere una cooperación la cual impacte directamente en la productividad de los diferentes procesos o subsistemas en la organización.

Entropía Significa que todo sistema llega a un estado probable de equilibrio, en el cual las funciones como sistema terminan, el sistema se convierte en algo inoperante e inútil.

Flujo En la organización existen diferentes ejemplos como lo son la información, materiales, energía, entre otros.

Figura 6. Fuente: propia

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Conceptos claves de sistemas que se utilizan en el ámbito empresarial Dentro de la Teoría General de Sistemas (TGS) se cuenta con varios términos que son utilizados en el ámbito empresarial como: Flujos de entrada Para que un sistema abierto (como la empresa) pueda subsistir requiere de elementos esenciales de su medio, como los materiales, recursos financieros, talento humano e información. Transformación En este sentido, si se tiene un flujo de entrada constituido por varios elementos, es importante definir qué hacer con ellos, por lo tanto, se hace necesario definir una serie de actividades con un objetivo determinado que conviertan los flujos de entrada en salidas.

Flujos de salida Así como el sistema de la empresa toma elementos del medio, también los exporta, generando unos nuevos productos constituidos por los flujos de entrada y que han sufrido un proceso de transformación. Estos flujos de salida pueden ser positivos y negativos, en el primer caso están los productos útiles para el consumidor, en segundo lugar, están los desechos, los cuales son fuente de contaminación por lo que deben tener una correcta disposición final Realimentación Se refiere a toda la información que la empresa recibe del medio una vez genera los flujos de salida, los cuales funcionan como elementos de entrada para mejorar la operación (servicio, calidad, garantía , etcétera.), en este caso también se denomina “posventa”.

Garantía Es entendida como el producto de reembolso que se recibe para devolver al fabricante un producto defectuoso.

Figura 7. Fuente: propia

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Ventajas de la gestión por procesos Hasta el momento se tiene entendido que entre mejor se organice un proceso, mejor será el resultado, y que un proceso es capaz de operar de manera eficaz y eficiente en relación con una estructura básica convencional de área funcional, departamento, división, entre otras. Algunas de las ventajas de la gestión por proceso son las siguientes:

Área funcional Según la Teoría de la burocracia es el límite en el que se ejecutan funciones homogéneas entre sí, pero diferentes a las de otra área funcional.

• Hace que la empresa oriente los esfuerzos hacia la satisfacción del cliente. • Permite que se usen los recursos de una manera más racional. • Proporciona una mejor visión de los colaboradores sobre la organización. • Es más entendible cómo funciona una cadena de valor. • Contribuye con la reducción de costos. • Aporta con la reducción de tiempos. • Genera empoderamiento en las personas. • Agiliza y dinamiza las operaciones de la organización. • Proporciona una mejor estructura y forma de operar la empresa. Estas y otras ventajas serán aplicables a la gestión por procesos, siempre y cuando se cumpla a cabalidad con la implementación y se tengan en cuenta todos los elementos necesarios.

Ejemplos de la gestión por procesos La gestión por procesos cuenta con tres (3) grandes grupos de procesos o tres tipos de procesos, los cuales están presentes en cualquier gestión por procesos, estos pueden ser catalogados como ejemplos y tienen aplicación en varias organizaciones:

Procesos estratégicos Denominados procesos de conducción o dirección, como su nombre lo indica estos procesos son los encargados de proponer la parte estratégica en cada empresa, están liderados (usualmente por las directivas de la organización): • Responsabilidad de la alta dirección. • Gestión de los recursos. • Sistema integrado de gestión.

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Procesos claves También llamados misionales, ya que son los que ejecutan la misión de la organización, están atados a la operación y se pueden distinguir fácilmente pues impactan en gran medida la satisfacción del cliente y el cumplimento de los requisitos de este, pueden ser: • Atención al cliente. • Diseño y desarrollo (planeación de la calidad). I+D+I

• Producción/prestación del servicio.

Investigación, Desarrollo, Innovación, este proceso como su nombre lo indica es encargado de mejorar constantemente el producto ofrecido al mercado.

• Posventa. • I + D + I. Procesos de apoyo

También son denominados como de soporte, permiten que toda la operación se pueda llevar a cabo, en este grupo se encuentran: • Compras. • Metrología. • Mantenimiento de la infraestructura. • Gestión del talento humano. • Gestión financiera. Para aprender y sintetizar la información vista, lo invitamos a visualizar el siguiente organizador gráfico. Responsabilidad de la dirección Procesos estratégicos

Presupuesto Revisión por la dirección Atención al cliente

Tipos de procesos

Procesos claves

I+D+I Mercadeo Logística Compras

Procesos de apoyo

Mantenimiento Talento humano Gestión financiera

Figura 8. Fuente: propia

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Organización desde la comprensión sistémica En torno al concepto de empresa se han generado múltiples teorías, prácticamente desde el surgimiento del concepto (el cual se remonta a los inicios de la Revolución industrial en Inglaterra y su posterior impacto en occidente), todas enfocadas a lograr la optimización y a visualizar la organización como un sistema, es decir, descrita como un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes que cumplen una función específica, que se sirve de su medio y genera unos resultados a este último. Quizás la teoría que mejor aplicación tiene frente al concepto sistémico es la propuesta por el científico Ludwig Bertalanffy. Es esencial que el enfoque por procesos se realice la sensibilización correspondiente con los colaboradores resaltando el concepto de sistema y el impacto que juega el rol que cada uno desempeña en la organización, en especial explicar cómo su labor contribuye con la satisfacción del cliente, pues como ya se ha señalado, el hecho de que un proceso no cumpla con lo establecido en los objetivos, impactará tarde o temprano en el cumplimiento de otro proceso generando un efecto “dominó”.

Lectura recomendada Para complementar esta información lo invitamos a revisar la siguiente lectura complementaria, que apoyará los temas tratados hasta el momento: De la gestión por procesos a la gestión integrada por procesos Mariluz Llanes Font, Cira Lidia Isaac Godínez, Mayra Moreno Pino y Gelmar García-Vidal

Principios para el funcionamiento de las organizaciones como sistemas El pensamiento sistémico consiste en visualizar cada una de las organizaciones como como un sistema, el cual está compuesto por un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes. El sistema es considerado como la unidad indivisible y no vanamente como la sumatoria de las partes que lo integran. Si una organización desea desarrollar el funcionamiento sistémico, debe llevar a cabo un esfuerzo inicial de abandonar su zona de confort y cambiar la visión para observar más allá de lo que una estructura convencional puede ver. Con el pasar del tiempo y del mismo modo que ocurre con cualquier proceso de aprendizaje, también resultará “fácil y cómodo” dar respuestas de tipo sistémico.

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Instrucción Para visualizar un ejemplo de paradigma lo invitamos a visualizar el recurso interactivo video con preguntas.

A manera de síntesis final Una organización moderna debe llevar a cabo cambios frecuentes, la mayoría de estos significativos, dichas modificaciones son importantes de ejecutar si la empresa desea mantener su competitividad en el mercado, muchos de estos cambios incluyen acomodar su estructura jerárquica, en especial cuando no responde de manera acertada a los desafíos actuales. En este sentido la gestión por procesos juega un papel relevante, al proporcionar a la organización una nueva forma de operar, generando objetivos compartidos, identificando en cada proceso, entradas salidas y las actividades necesarias para agregar valor. La gestión por procesos se presenta como una opción de mejoramiento continuo, dinamiza la operación de la empresa y acaba con paradigmas organizacionales que no agregan valor.

Instrucción Así mismo, para concluir este referente lo invitamos realizar la prueba objetiva calificable que es la actividad evaluativa de este eje.

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Bibliografía Band, W. (1994). Creación del valor. La clave de la gestión competitiva. Colombia: Díaz de Santos. Companys, R. (2004). Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT. Barcelona, España: Editorial Marcombo Boisaren. Cisneros, P. (2003). El proceso de cambio organizacional, cómo gestionarlo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-cambioorganizacional-como-gestionarlo/

BIBLIOGRAFÍA

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