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• Luis Germán MA

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GESTION DE PROCESOS MINEROS.

INDICE

1. INTRODUCCION 2. GESTIO DE PROCESOS 2.1.

¿QUE ES UN PROCESO?

2.2.

¿COMO SE DESCRIBE UN PROCESO?

2.3.

¿CÓMO SE MEJORA UN PROCESO?

3. GESTION POR PROCESOS 3.1.

¿QUÉ ES UN MACROPROCESO?

3.1.1. LA ORGANIZACIÓN COMO ENTIDAD HORIZONTAL 3.2.

¿CÓMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO?

3.3.

¿CÓMO SE GESTIONA POR PROCESOS?

4. IMPLANTACION DE LA GESTION POR PROCESOS 5. FASES DE LA MEJORA DE LA GESTION DE PROCESOS 6. LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN 7. BIBLIOGRAFIA

GESTION DE PROCESOS MINEROS

1. INTRODUCCION Lagestiónymejora deprocesos esunodelospilares sobrelosquedescansa lagestiónsegúnlosprincipiosde CalidadTotal. Aunque más adelante sedefinirá con más rigor, se puededecirdeforma muygenéricaqueunprocesoes cualquiera delassecuencias repetitivasdeactividades queocurrennormalmenteenunaorganización. Sonejemplosdeprocesos: • Elprocesoqueestampa yroscauntornillo. • Elprocesoqueensambla unconjuntoconcreto deunamáquinadetransformacióneléctrica. • Elprocesoquedesarrolla unajornada informativa sobreelimpactodelEuro. • Elprocesoquetramita unalicenciadeobras menoresenunAyuntamiento. Losprocesossonla

“materia

prima”

de

laapuesta

quelasorganizaciones

hacencuandodecidengestionarsesegúnprincipiosdeCalidadTotal. Una “OrganizaciónCalidadTotal”tiene

claro queesatravésdelosprocesoscomoconsiguehacer llegar

ese“algo”quegeneraaaquellosaquienesha definido como“Destinatarios”de lo que hace, (Cliente,siguiente Sección,Asistenteaunajornada,

Ciudadana/o),y

quecondicionanlasatisfaccióndeéstosyporlotanto

que

sonpor

laprobabilidaddequeenelfuturo

tanto

susprocesoslos sigancontando

conlaorganización. Una“Organización Calidad

Total” tienetambién claroquelaúnicaestrategiaquelavaamantenerdesarrollando

suactividad alargo plazoeslaqueconsiga implicar atodosupersonalenlamejora continuade esosprocesos. Lasorganizaciones líderesmásdestacadasestányaapli- candoasus procesoslosconceptosdegestiónymejora quesedescriben enestedocumento yporlotanto experimentandosusventajas

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2. GESTION DE PROCESOS 2.1. QUE ES UN PROCESO Sepuededefinir

unprocesocomocualquiersecuenciarepetitiva

deactividadesqueunaovariaspersonas(Intervinientes)desarrollan

parahacer

llegar

unaSalidaaunDestinatarioapartirdeunosrecursos queseutilizan (Recursosamortizables quenecesitanemplearlosintervinientes) obienseconsumen (Entradasalproceso • Porejemplo:  Proceso: Estamparuntornillo.  Actividaddelproceso:Cambiarcestocontenedoren tolvadeevacuacióndetornillosestampados.  Intervinientes:Seccióndeestampado. •Elprocesotiene capacidadpara transformar unas entradasensalidas

Elprocesoestáconstituido

por

actividadesinternas

que

deformacoordinadalogranunvalorapreciado

poreldestinatariodelmismo  Lasactividades internas de cualquier proceso las realizan personas,gruposodepartamentos organización.

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dela

 Estasecuenciadeactividades

sepuedeesquematizar

Sonlosdestinatarios delproceso,internos

oexternosa

medianteunDiagramade

la organización, losque en

Flujo.

función desus

expectativasconrelaciónalmismojuzgaránlavalidezdeloqueelprocesoleshacellegar. Elprocesoconsumeoutiliza

recursos

quepueden

ser,entreotros,materiales,tiempodelaspersonas,

energía,máquinasyherramientas. CARACTERISTICAS ESENCIALES DE TODO PROCESO: A. VARIABILIDAD

DELPROCESO.Cadavez

que

se

repiteelproceso

hayligerasvariacionesenla

secuenciadeactividades realizadas que, a su vez,generanvariabilidad enlos resultadosdel mismoexpresados atravésdemediciones concretas,porejemploel%detornillosestampados fuera detolerancia, el%deasistentesquese quejanporquelatemperatura delasalanoes laadecuada. La

variabilidad

repercuteeneldestinatariodel

proceso,

quienpuedequedarmásomenos

satisfechoconloquerecibedelproceso. Ejemplos.  Cada vezqueseestampauntornillo lacaracterísticalongitudvaríaligeramente.  Cadavezqueseensamblaunconjuntoconcreto deunamáquinadetransformacióneléctrica el adelanto oretraso enlaentrega alasección de pintadovaríaligeramente.

B. REPETITIVIDAD DEL PROCESO COMO CLAVE PARA SU MEJORA. Losprocesossecreanpara producirunresultadoyrepetir ese resultado. Estacaracterísticaderepetitividad permite trabajarsobreelprocesoymejorarlo: GESTION DE PROCESOS MINEROS

 Amásrepeticiones másexperiencia.  Merecelapenainvertir tiempoenmejorar

el

proceso,yaquelosresultados

se

vanamultiplicarporelNºdevecesqueserepiteelproceso. Ejemplos.  Sepuedemejorarelprocesodeestamparun tornillo para cualquieradesuscaracterísticas.  Sepuedemejorar elprocesodeensamblado de una partede una máquina de transformacióneléctricaparacualquieradesus características.  Sepuedemejorarelprocesodedesarrollode jornadasinformativas paracualquiera de sus características.  Sepuedemejorarelprocesodetramitación delicenciasdeobrasmenoresparacualquieradesuscaracterísticas. Al

conjuntode

actividadesque,dentrode

unaorganización,

quelassecuenciasdeactividadescumplanloqueesperanlosdestinatariosdelas

pretenden mismas

seanmejoradasselellama GESTIÓNYMEJORADEPROCESOS. 2.2.

COMO SE DESCRIBE UN PROCESO Paragestionarymejorar unproceso esnecesario,en primerlugar,describirloadecuadamente. Los elementosquevanapermitir describirelproceso son: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Salidayflujode salidadelproceso Destinatariosdelflujodesalida. Losintervinientesdelproceso. Secuencia deactividades delproceso. Recursos. Indicadores.

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conseguir yademás

2.3.

COMO SE MEJORA UN PROCESO A). HACERLO OCURRIR TAL Y COMO QUEREMOS QUE OCURRA. Parapodermejorar unprocesoprimero hayquehacer- loocurrir.Esdecirhayque  Definir laforma deejecutardelproceso. Definirun conjunto depautas odeinstruccionessobrecómo debeserejecutadoelproceso.  Ejecutarlasactividades delproceso.Segúnlasinstruccionesanteriormente establecidas.  Comprobar queelprocesosehadesarrolladosegún estabaprevisto(segúnlasinstrucciones).  Garantizar quelapróxima repeticióndelprocesose vaadesarrollar deacuerdoconlasinstrucciones. ¿Quédesviaciones respecto a las instrucciones se hanproducido?, ¿Cómosepuedenevitar enpróximasocasiones?. Esteciclodeactividadesgarantizaquehayuna“forma

definidaoestabilizada”

dehacer

las

cosasyqueefectivamente elprocesose ajustaaesta“formaestabilizada”.

B). MEJORARLO UNA VEZ QUE LO HEMOS HECHO OCURRIR. Cuandoapesarderealizar

correctamentelasactividadesdefinidas

para

elprocesosiguehabiendo

problemas(quejasdelosdestinatarios, despilfarro derecursos,etc.)oelprocesonollega aadaptarsealoque necesitaelcliente(necesidaddereestructurar elproceso)esnecesarioaplicarelciclodemejora.

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Unaacción

demejoraestodaacción

enquequeremosqueocurra”unproceso.Estasmejoras losindicadoresdelproceso.

Por

destinadaacambiarla“forma

lógicamente

sedebenreflejar

ejemplo,

en

unamejorade

elindicadorde%

fueradetoleranciaestabaenun15%,sehanrealizado

detornillos actividadesdemejora

yenlaactualidadelindicadorestáenun4%detornillos fueradetolerancia. La gestiónsegúnlosprincipiosdeCalidadTotalutiliza unsinfíndetécnicasyherramientas paraprovocarla mejora delosprocesos delaorganización. Algunasson creativasybasadas enlaimaginación, otrasse basan en técnicasestadísticasoen

metodologías concretas, perotodastienenencomún elpropósitodemejorarlos

procesossobrelosqueseaplican.

C). PARA MEJORAR

UN PROCESO HAY

QUE APLICAR

EL CICLO DE

MEJORA Planificar losobjetivosdemejoraparaelmismoy lamaneraenquesevanaalcanzar.  Ejecutarlasactividadesplanificadasparalamejora delproceso.  Comprobar la efectividad delasactividadesde mejora.  Actualizarla“nuevaformadehacerocurrirelproceso” conlas mejoras que hayan demostrado su efectividad. TIPOS DE MEJORA DE UN PROCESO Sepuedemejorar unprocesoabasedeaportaciones creativas,imaginaciónysentidocrítico. Dentrodeestacategoríademejoraentranporejemplo     

Laredefinicióndedestinatarios. Laredefinicióndeexpectativas Laredefinición delosresultadosgeneradosporel proceso. Laredefinición delosintervinientes. Laredefinición delasecuenciadeactividades

Este tipo demejoras sonfundamentalmente conceptuales.Lasherramientas y técnicasqueseemplean paraeste

tipodemejorassondetipocreativooconceptual,comoporejemplo,lasNuevasHerramientas

para laGestióndelaCalidad,lasEncuestasaClientes, laReingenieria, elAnálisisdelValor,elQFDyotras COMO MEJORAR UN PROCESO ENELFUNCIONAMIENTO. Sepuedemejorar laforma enquefunciona unprocesointentando queseamáseficaz. Porejemplo. GESTION DE PROCESOS MINEROS

 Mejorarel%detornillosqueestánfueradetolerancia. ParaestetipodemejorassonútileslasHerramientas Clásicasderesolución

deproblemas, losSistemasde

Sugerencias,elDiseñodeExperimentosyotrasbasadasendatos

3. GESTION POR PROCESOS 3.1. QUE ES UN MACROPROCESO La gestión por procesos es la generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto. Una organización vista en su conjunto también “procesa”. Recibe recursos de sus proveedores, les añade valor a través de sus personas, integradas en departamentos intervinientes

y hace llegar unas salidas a unos

destinatarios (a quienes normalmente llama clientes. Los clientes vuelven a contar con la organización cuando lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas. La gestión

por

procesos de una

organización

es una concepción

“horizontal” de la misma que se contrapone a la concepción tradicional funcional “vertical”. La organización como agregación de funciones (“Organización vertical”).

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1. Laorganizaciónse visualizacomounaagregación dedepartamentos independientes unosdeotros quefuncionanautónomamente. 2. Ladirecciónmarcaobjetivos,logrosy actividades independientesparacadadepartamento. 3. Lasumadeloslogrosparcialesdacomo resultadoel logrodelosobjetivosglobalesdelaorganización 4. Ladescripcióngráficadelaorganizaciónvertical es el organigrama. Enel organigrama cada

y

casilla

representadepartamentosyjerarquíasdentrode la organización. 3.1.1. LA ORGANIZACIÓN COMO ENTIDAD HORIZONTAL a) Laorganización sevisualiza comoun conjunto de flujosdeproducto y/o deservicio,quedeforma interrelacionada consiguenelproductoy/oservicio final que los clientes finales están dispuestosa adquirir.Estosflujosestán constituidosportodaslas secuencias de actividades

que se producenenla

organización. b) La direcciónpartedeobjetivoscuantificables(mejoradeindicadores)enlassalidasglobalesdelaorganización(produ cto

oservicioquerecibeelcliente

final)

enobjetivosparcialeseinterrelacionadosdentrode

yescapazdedesglosar laorganización,es

estosobjetivos decir,fijar

totales,

objetivosparacada

unadelaspartesdelareddeprocesos delaorganización. c) Debidoaqueladirecciónbusca deantemano coordinaresfuerzosparcialese interrelacionadosesmás probable quesealcancenlosobjetivosglobalesde laorganización. GESTION DE PROCESOS MINEROS

d) La descripcióngráfica de la organización esel macro procesóoreddeprocesos.Enelmacro procesóse representan

actividadesogruposdeactividadesque

aportanvaloralproducto/

serviciorecibido

finalmenteporelcliente

3.2. A

COMO SE DESCRIBE UN MACRO PROCESO pesardequelacomplejidaddegestionarunmacro-

procesoesmuchomayor

queladegestionar

procesoydequeesunatarea quecorrespondeala dirección,paracomprendersu funcionamiento. 3.2.1. SALIDA Salidaconcretaesuna unidad deproducto/ servicio generadaporlatotalidadde laorganización. Porejemplo.Unfrigorífico.

3.2.2. DESTINATARIO DEL FLUJO DE SALIDA Sonlosclientesfinales quecompran,adquieren, utilizanlosproductos/serviciosfinalesdelaorganización 3.2.3. LOS PROCESOS Sonpartesdelareddeprocesosqueaportan valor alos productos/serviciosglobalesdelaorganización. 3.2.4. RECURSOS GESTION DE PROCESOS MINEROS

unsolo

Sontodosaquelloselementosmateriales

odeinformaciónque

la

organización

consumeonecesitautilizar parapodergenerarlos productos/serviciosglobales de laorganización. Porejemplo.Motores,chapa. 3.2.5. INDICADORES Los indicadoresfundamentales enelmacro procesóson losindicadoresglobalesdeeficacia(quemidenlasatisfaccióndelosclientesfinales conelproducto/servicio recibido) ydeeficiencia(quemidelos recursos gastados porlaorganizacióndurantesusprocesos) 3.3. COMO SE GESTIONA POR PROCESOS Describirlaorganización comounareddeprocesos

proporcionaaladirección

delaorganizaciónunaherramientaútildegestión Ladireccióngestionasuorganización: 1. Estabilizandoydesarrollandosuconcepto deorganización(Misión,VisiónyValores). 2. Definiendo sureddeprocesosengeneral ymásen concretosusprocesosclaveyprioritarios. 3. Estableciendo mecanismosdemedición(Sistemade indicadores). 4. Estableciendoplanesdeactuaciónalargo, medioy cortoplazo. 3.3.1. Desarrollo delconceptodeorganización(MisiónyVisión). Ladirecciónestablecesuconceptodecómofunciona

la organización(macro procesódelaorganización)ysobre

éste,gestiona. Pero,¿Cómosecreaeseconceptodeorganizaciónque permiteluegohacerlafuncionar?: 1. Porunaparte es importante larealidad actualdela organización misma. ¿Cómoesahora laorganización?, ¿Quiénessonlosclientes?,¿Por quénoscompran?, ¿Quienes nos hacen la competencia?,¿Quienestrabajamos enlaorganización? 2. Porotra parte es importante sabercómodeberíaser la organización.Ladireccióndebemirar haciael futuro ysercapazdevisualizarunasituacióndeseadaparalamisma. Ladireccióndebedefinir: LaMisióndelaorganización. Quienessomos. GESTION DE PROCESOS MINEROS

   

Cuálesla razón de nuestra existencia (laMisiónensí). Conquéfin. Para quiénlohacemos. Cómovamosalograr estamisión LaVisióndelaorganización SeentiendeporVisiónelconjuntodeafirmacionesque describeneltipodeorganizaciónquesedeseaserenun futuro yque,portanto, condicionalaclasedeentidad quesehadeserenlaactualidad. Porejemplo“PapeleradelNorte” deseaserconsidera- daporsusclientescomo:

  

SuministradoresdepapeldelamejorCalidad. Realizarentregasenlosmejoresplazos. Ofrecerprecioscompetitivos.

3.3.2. Definicióndelosprocesosclaveyprioritarios. Ladireccióndebedefinircómofuncionalaorganización

segúnloquehaceenestemomento.

Aunnose

plantea

sideberíaonoserasí. Cómodibujarlareddeprocesos: 1) Identificar lasgrandesfunciones enlasqueemplea laorganización sutiempo 2) Identificar loquegeneranestas funcionescuando emplean su tiempoenhacerloquetienenquehacer 3) Identificar aquienlehacenllegarloquegeneran esasfunciones (Seaotrafuncióndelaorganización, seaelcliente final GESTION DE PROCESOS MINEROS

3.3.3. Que son los procesos claves. Losprocesosclavesonaquellas secuenciasdeactividadesqueocurrenenelsenodelaorganizaciónyquetienenfuerteimpactosobre lasexpectativasdelclientedelaorganizaciónobienqueconsumen

unaparte

importante

delosrecursosdelaorganización. Estánrelacionados conlasdeclaraciones de Misión yVisióndelaorganización. Cómodefinir losprocesosclave. ConelMacro proceso alavistaladireccióndebepreguntarse: Procesosprioritarios. Sonprocesos prioritarios

aquellosprocesos clavequeo bienestáfuncionando malobienesnecesariomejorar

significativamente. 4. IMPLANTACION DE LA GESTION POR PROCESOS Acontinuaciónladirecciónsedeberáplantear queprocesosinciden directamente enel

indicador “plazo de

entregaalclientefinal” ymarcarobjetivos parciales para esosprocesos. Para que en una organización

se

puedaimplantar correctamente lagestiónporprocesos, latotalidaddel

grupohumanoquelacomponedeberáinvertirtiempo yesfuerzoenlassiguientes áreas: 1) Liderazgodeladirección. 2) Participacióndelosempleados. 3) Formación. 4.1.

LIDERAZGODELADIRECCIÓN

Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos, más otra serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un individuo o grupo. El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo. 4.2.

PARTICIPACIÓN DELOS EMPLEADOS GESTION DE PROCESOS MINEROS

Ladireccióndebecrear

equiposqueseancapacesde

gestionar

ymejorar

losprocesosenlosqueintervienen.

Siladirecciónrealmente

creeenlaCalidadTotalylideraelproceso

estosequiposdeberían

tenersulugarnaturaldentrode ésta,esdecir,losequiposdeberíantener

demejora

continuaensuorganización, uncarácter

estable,conmiembrosestablesyfuncionar dentrode horasdetrabajo. Quela

direccióntrate detrabajar la

gestiónCalidad Totalconequiposdevoluntarios yquesereúnenfuera

dehorasdetrabajodemuestraalosempleados

quela

estrategiaadoptadaespocoimportante.

Sipara

unaorganización es porejemploimportantedesarrollarun planparalaexportaciónalmercadobrasileñolo último queharáespedirvoluntarios paraempezaratrabajar sobreestetemalossábadosalamañana Reconocer asusempleados. Ladireccióndebesercapazdemotivar yreconocer a sus empleados. Reconocersignifica comunicar conlos empleadosyhacerlessaberqueenlaorganización

se

conoceyseapreciasulabor

ysuesfuerzo,significa

aportarorgulloyautoestimaalos empleadosmostrándoles agradecimientoporsusesfuerzos. Elreconocimientoes unapoderosa fuerzaqueaportaa laorganización: -Ganasdepertenecer alaorganización. -Sentimientodegrupo. Ganasdetrabajar ydeesforzarse. -Orgullopersonalygrupal 4.3.

FORMACIÓN

Elequipodedireccióndebeenprimerlugarformarsea

simismoentodoslostemasrelacionadosconlaCalidad

TotalyGestiónporprocesosydeprocesosparadespués formar supropio equipoy trabajar directamenteen estostemas. Posteriormente estaráencondiciones departicipar enla formaciónodecolaborarconotrosequiposdenivel inferior. En general tanto losdirectivos comolosempleados que trabajan enequiposdegestióndeprocesosdebenformarseen: 1) Funcionamiento en equipos. (Ver documento de equipos). 2) Gestióndeprocesosyporprocesos. GESTION DE PROCESOS MINEROS

3) Enherramientas ytécnicasdemejora. (Vertexto de herramientas).

5. FASES DE LA MEJORA DE GESTION DE PROCESOS Cuatro

son

las

fases

necesarias

para

comprender

y

poder

mejorar

continuamente los procesos. La descripción y el detalle de cada una de ellas siguen a continuación. 1era FASE: PLANIFICAR 1. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización. 2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad. 3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes con los requisitos 4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar. conviene determinar los beneficios que la aplicación del “benchmarking” puede aportar, en cuanto al conocimiento de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.

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5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora. 2da FASE: EJECUTAR Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de cada problema. 3era FASE: COMPROBAR Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada 4ta FASE: ACTUAR 1) Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente). 2) Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.). 6. LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende Sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo. GESTION DE PROCESOS MINEROS

1. QUERER: Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado rol de la Dirección. 2. SABER: El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse que las personas están comprometidas con la satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar) 3. PODER: Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en horas sinoTambién en recursos. Así pues, es preciso proveer a las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora identificado.

7. BIBLIOGRAFIA GESTION DE PROCESOS MINEROS



Manual de Gestión de Procesos: UNIVERSIDAD POLITECNICA DE



VALENCIA Octubre 2011 – versión 1 gestión por procesos: herramienta para la mejora de centros educativos: MANUAEL PORTERO ORTIZ

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