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Programa de Desarrollo Ejecutivo

Diplomado en Administración IPAE: Instituto Peruano de Acción Empresarial

Instituto Peruano de Acción Empresarial

PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN

Edición: Instituto Peruano de Acción Empresarial – IPAE Para el Programa Desarrollo Ejecutivo (PDE) de la Escuela de Empresarios PRESIDENTE IPAE: Jorge Yzusqui Chessman DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS: Rosa María Marisca García Rossel JEFE DEL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Ava Alencastre Begazo JEFE DE PROGRAMA DE DESARROLLO EJECUTIVO (PDE) Hernán Lúcar Cuculiza

ELABORACIÓN Y PRODUCCIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO PEDAGÓGICO Y METODOLÓGICO: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO INTERACTIVO Servicios virtuales ESE- IPAE ESPECIALISTA EN EL TEMA: Equipo de facilitadores de la Especialidad de Contabilidad CORRECCIÓN DE ESTILO Gloría Martínez Leal DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE ILUSTRACIÓN

Servicios virtuales ESE - IPAE IPAE - 2009 Av. La Marina cuadra 16 s/n Pueblo Libre – Lima-Perú Prohibida su venta y reproducción total o parcial sin autorización.

Diplomado en Administración

Módulo 03: Gestión del Potencial Humano

2

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CONTENIDO DEL PROGRAMA

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

MARKETING EMPRESARIAL

DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO

CONTABILIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN

FINANZAS EN LA EMPRESA

OPERACIONES DE LOGÍSTICA

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano

3

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SESION 3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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OBJETIVO MODULAR Al finalizar la sesión, los participantes estarán en la capacidad de:

Conocer los objetivos y algunos métodos de Evaluación del Desempeño.

Elaborar un formato de evaluación bajo el método de escala gráfica de calificaciones.

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PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO 1.

OBJETIVOS

DE

LA

EVALUACIÓN

DEL

DESEMPEÑO Se define al desempeño como el rendimiento mostrado por un trabajador en el ejercicio de sus funciones. El desempeño comprende los comportamientos, las actitudes y los resultados obtenidos en su trabajo.

A diferencia de lo que piensan todavía algunas personas respecto de la evaluación del desempeño, ésta no precisamente tiene por objetivo iniciar un proceso de despidos en la organización. Todo lo contrario.

La evaluación del desempeño es un medio para conseguir información para la toma de decisiones gerenciales que apuntan a mejorar diversos aspectos del que hacer.

Antes de ocuparnos de los objetivos de la evaluación del desempeño, enunciaremos los principales factores que influyen en el desempeño laboral de los trabajadores en una organización: Capacidades y aptitudes. Actitud (motivación e interés). Estilo de liderazgo de la supervisión. Asuntos personales familiares, etc.). Diplomado en Administración

(enfermedades,

problemas

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Entorno de trabajo. Condiciones de trabajo. Compensaciones e incentivos, etc.

Objetivo principal de la evaluación del desempeño

El principal objetivo de la evaluación del desempeño es el identificar, promover y fortalecer el desarrollo de competencias en relación al puesto actual y futuro de un trabajador en la organización.

El resultado de la evaluación permite ofrecer al trabajador una retroalimentación que, a su vez, le permita iniciar procesos de mejora de su desempeño. Además de este objetivo, la evaluación del desempeño ayuda a lo siguiente: Identificar necesidades de capacitación. Planificar las carreras y el desarrollo del personal. Identificar a los trabajadores que son sujetos de aumento salarial o de bonificación. Identificar a los trabajadores que pueden ser promovidos y que deben ser retirado de la organización. Perfeccionar los procesos de selección de personal. Pasos de una evaluación de desempeño En su libro “Desempeño por competencias” Martha Alles plantea tres pasos claves que se deben seguir para lograr una evaluación eficaz de desempeño:

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La definición del puesto Consiste en asegurar que tanto el supervisor como el colaborador estén de acuerdo, estén bien informados, de todas las responsabilidades y los criterios e indicadores de desempeño del puesto.

La evaluación del desempeño En función al puesto de trabajo debe incluir el tipo de calificación programada en relación con una escala de valoración definida previamente. La retroalimentación Consiste en comentar con el colaborador acerca de su desempeño y de los progresos observados. Los tres pasos se grafican de la siguiente manera:

Definir el puesto y asegurarse de que tanto el supervisor como el colaborador estén informados y de acuerdo.

Evaluar el desempeño en función del puesto.

Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del evaluador.

Martha Alles también nos menciona que el análisis de la gestión o el desempeño de una persona tienen a su vez tres momentos diferentes: 1.

Fijación de objetivos.

2.

Evaluación del progreso.

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3.

Reunión final de evaluación de los resultados.

La etapa de fijación de objetivos, es la etapa en donde se establecen los requerimientos principales del puesto y los factores (competencias o comportamientos) prioritarios para el año. Esta etapa es muy importante y debe materializarse en una reunión en donde se establezcan estos objetivos.

La etapa de evaluación del progreso requiere de evaluaciones parciales que permitan una mejor visión de lo que se viene logrando a lo largo del año, por lo que será necesario establecer reuniones trimestrales o semestrales, en donde se realice un balance de lo efectuado y conseguido en ese período de tiempo. Las reuniones deben servir para analizar el grado de cumplimiento de los factores o competencias, según el método de evaluación elegido por la empresa.

La etapa final o reunión final de evaluación de los resultados permitirá efectuar una evaluación de lo actuado y logrado a lo largo del año. Servirá para analizar las razones de los logros alcanzados y las razones de los aspectos no logrados para poder establecer los planes de acción pertinentes para el siguiente período. Si por alguna circunstancia la persona evaluada tuvo encargos de dos dependencias o áreas, será evaluada por los jefes correspondientes a esos encargos. Por otro lado, si la persona evaluada es transferida de área, de plaza o ciudad durante el año, deberá segmentarse el período y será evaluado por los diferentes jefes que haya tenido.

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La secuencia de la evaluación de desempeño queda graficada de la siguiente manera:

Conductas observadas

Entrevista Reunión de evaluación de los resultados

Registro de la entrevista de evaluación

Evaluación del desempeño

Descripción del puesto

2.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN Si bien el área de Recursos Humanos gestiona y asesora el proceso de evaluación, es en función a los objetivos de la evaluación que se determina quién debe efectuar la misma: El mismo trabajador (autoevaluación). El jefe inmediato. El trabajador y el jefe inmediato. El equipo de trabajo al que pertenece el trabajador. Una comisión colectiva).

de

evaluación

(para

evaluación

El jefe inmediato, los pares, los colaboradores, los clientes, y hasta el propio trabajador evaluado (Evaluación 360º). La labor de los profesionales del área de Recursos Humanos es de implementar, capacitar a los evaluadores y controlar el

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proceso. Toda acción de esta área es coordinada con la Alta Dirección de la organización. Trabajar la evaluación del desempeño bajo el modelo de competencias tiene una serie de ventajas, dentro de las cuales Martha Alles señala las siguientes: Objetiviza los procedimientos combinando las habilidades, los conocimientos y las cualidades de una persona y de toda la organización. Las competencias son fijadas para la empresa, sin depender de las personas que circunstancialmente ocupen los puestos de trabajo, garantizando la objetividad del proceso. El concepto de evaluación de desempeño por competencias se grafica de la siguiente manera: Competencia: .......................................

Puesto Descripción de la conducta según lo requerido para el puesto

Evaluación Comparación

Conducta observada en el período evaluado en relación con la competencia

“Para la evaluación deben compararse las diferentes conductas o comportamientos de la persona evaluada, dentro del período objeto de evaluación. Esta conducta ya identificada debe primero relacionarse con una competencia y luego con la descripción de la conducta requerida para ese puesto”1. Claves para el éxito de un programa de evaluación de desempeño

1

ALLES, Martha Alicia (2004). Desempeño por competencias. Evaluación 360º. Buenos Aires: Editorial Gránica, pág. 96.

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Para Martha Alles existe un factor común entre empleados y empleadores respecto a los programas de evaluación de desempeño, este factor es la falta de confianza. Ella considera que para llevar a cabo una adecuada implementación de estos programas es necesario asegurar tres elementos básicos con el fin de crear confianza y credibilidad: Una buena herramienta, apropiada al negocio, al tamaño de la empresa. Un buen instructivo que explique claramente cómo se realiza la evaluación, cómo se completan los formularios, qué se evalúa y cómo. Un adecuado entrenamiento a los evaluadores. Estos elementos clave pueden ser graficados de la siguiente manera:

La herramienta

El instructivo

Entrenamiento a evaluadores

Métodos de evaluación Existen varios métodos de evaluación y en esta oportunidad describiremos tres de ellos: Escala gráfica de calificaciones. Administración por objetivos. Evaluación 360º. Escala gráfica de calificaciones “El método de escalas de calificación es un enfoque de evaluación de amplia aceptación que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar este enfoque, los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala que incluye varias categorías, generalmente en número de cinco a siete, definidas por medio de adjetivos como Diplomado en Administración

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sobresaliente, cumple con las expectativas o necesita mejorar. Aunque los sistemas proporcionan con frecuencia una calificación general, el método generalmente permite el uso de más de un criterio de desempeño. Una razón de la aceptación del método de escalas de calificación es su sencillez, ya que permite evaluaciones rápidas de muchos empleados. Cuando se cuantifican las calificaciones, el método facilita la comparación del desempeño de los empleados”2. Modelo de formato para la evaluación del desempeño bajo el método de escala gráfica de calificaciones3:

Evaluación del desempeño Nombres: _________________________________ __________________________

Puesto:

Departamento: _____________________________

Motivo de la evaluación: Ev. Anual: ___________ insatisfactorio: __________

Promoción:

___________

Desempeño

Méritos: _____________ Otros: _______________

Instrucción: Evalúe con cuidado el desempeño laboral del empleado en relación con los requisitos actuales del puesto. Colóquese en el cuadro para determinar el rango de puntuación y anote la puntuación estimada. Después sume los puntos y saque un promedio que representará la calificación global del desempeño. S: Sobresaliente / MB: Muy bueno / B: Bueno / R: Requiere mejorar / I: Insatisfactorio Competencias

Escala de estimación

Detalles o

2

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición, pág. 261. 3 PUCP (2008). Material de lectura del curso “Evaluación de desempeño” del Diploma de Gestión de RRHH en las Organizaciones. Lima: PUCP, pág 10.

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comentarios S

90-100%

MB

80-90%

Negociación: Identifica las posiciones propia y ajena en una negociación y B alcanza acuerdos satisfactorio para R ambas partes.

Terapias psicológicas grupales

Menos de 60%

S

90-100%

MB

80-90%

B

70-80%

R

60-70%

I

Menos de 60%

S

90-100%

Diplomado en Administración

80-90% 70-80% 60-70%

I

Menos de 60%

S

90-100%

Comunicación: Informar clara y MB concisamente y obtener información de personas de distintos niveles, B formación o intereses. Expresar claramente la información tanto de R forma oral como escrita. I Comprometerse

60-70%

I

Vocación de servicio: Capacidad MB para demostrar sensibilidad hacia las B necesidades o demandas de las personas, capacidad de entrega y R ayuda a los demás.

Compromiso:

70-80%

por S

80-90% 70-80% 60-70% Menos de 60% 90-100%

Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 74

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completo al logro de los objetivos comunes cumpliendo con lo MB encomendado y autoestableciéndose B objetivos más altos que el promedio en pro de la mejora constante dentro de la R propia organización como de los beneficiarios de la misma. I Flexibilidad: Capacidad para modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades o cambios en el entorno. Asimismo, implica ser abierto a las diferentes formas de pensamiento e implica predisposición para cambiar incluso creencias arraigadas.

Diagnóstico de problemas

Organización: Definir prioridades, establecer los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos, distribuir recursos, definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse, establecer las oportunas medidas de control y seguimiento. Trabajo en equipo: Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras

Diplomado en Administración

80-90% 70-80% 60-70% Menos de 60%

S

90-100%

MB

80-90%

B

70-80%

R

60-70%

I

Menos de 60%

S

90-100%

MB

80-90%

B

70-80%

R

60-70%

I

Menos de 60%

S

90-100%

MB

80-90%

B

70-80%

R

60-70%

I

Menos de 60%

S

90-100%

MB

80-90%

Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 75

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personas facilitando el trabajo en B equipo.

70-80%

R

60-70%

I

Menos de 60%

Administración por objetivos “La administración por objetivos (APO) es un método con el que los gerentes y los subordinados plantean, organizan, controlan, comunican y debaten. Al fijar objetivos mediante la participación o por la asignación de un superior, se da al subordinado un camino a seguir y un blanco al cual apuntar mientras ejecuta su trabajo”4. 5

Ejemplos de declaración de objetivos :

Ocupación en la organización

Tipo de organización

Declaración del objetivo

Representante de ventas

Empresa petroquímica (mediana)

 Llamar a seis nuevos clientes en la región occidental y venderles a por lo menos dos de ellos en el próximo ciclo semestral

Gerente de productos

 Aumentar la participación en el mercado de mantequilla de Planta procesadora cacahuate (maní) por lo menos 3.5 de alimentos por ciento antes de la siguiente (grande) junta de objetivos (dentro de nueve meses), sin aumentar los costos más del dos por ciento.

Maquinista calificado

Taller (pequeña)

 Reducir ocho por ciento los rechazos de bases para el 15 de agosto.

Contador

Contaduría (pequeña)

 Asistir a dos seminarios de auditoría para mejorar y actualizar

4

IVANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición, pág. 278. 5 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 278.

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los conocimientos antes del fin del verano (15 de setiembre).

Gerente de planta

Planta de montaje (mediana)

 Reducir el ausentismo de los obreros de 18.9 a menos del 10 por ciento para el 1 de enero.

Constructora (grande)

 Terminar el proyecto de la torre de la planta generadora dentro del plazo de 30 días de la fecha fijada por el gobierno (10 de noviembre).

Ingeniero

Para que el sistema o programa de administración por objetivos produzca los resultados que se esperan, es recomendable que en la formulación de ellos participen tanto el jefe inmediato como el colaborador o trabajador. También se recomienda que se determine los criterios para evaluar el éxito o el fracaso. A continuación mostramos ejemplos de fijación de objetivos, evaluación y cálculo de evaluación final, tomados del libro “Desempeño por competencias” de Matha Alles6: “A modo de ejemplo de cómo se fijan objetivos y su ponderación presentamos el caso de un responsable de tienda de un imaginario SUPER DESCUENTO. En este ejemplo se fijaron cinco objetivos para evaluar durante el año:

Evaluado: Responsable de tienda Fijación de objetivos al inicio del año

Objetivos de gestión

Ponderación

1. Alcanzar un promedio mensual de ventas de 500,000 dólares

50

2. Aumentar en el 25% el valor del ticket promedio

20

6

Nivel de consecución (1 a 5)

Comentarios

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 46.

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de la tienda a su cargo 3. Imponer en la clientela por lo menos 3 (tres) de los nuevos productos por lanzarse este año. Los nuevos productos deberán representar el 5% de las ventas totales

10

4. Disminuir el 10% las quejas de clientes de su tienda en relación con el último ejercicio.

10

5. Disminuir el 5% la rotura de productos en la tienda a su cargo en relación con el último ejercicio.

10

100 %

valuado: Responsable de tienda Análisis del rendimiento o de consecución de objetivos al final del ejercicio evaluado

Objetivos de gestión

1. Alcanzar un promedio mensual de ventas de 500,000 dólares

2. Aumentar en el 25% el valor del ticket promedio de la tienda a su cargo

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Ponderación

50

20

Nivel de consecución (1 a 5)

Comentarios

1

Superó el objetivo; las ventas fueron de 560,000 dólares

1

Superó el objetivo; los tickets aumentaron el 28% en promedio

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3. Imponer en la clientela por lo menos 3 (tres) de los nuevos productos por lanzarse este año. Los nuevos productos deberán representar el 5% de las ventas totales

4. Disminuir el 10% las quejas de clientes de su tienda en relación con el último ejercicio.

5. Disminuir el 5% la rotura de productos en la tienda a su cargo en relación con el último ejercicio

10

10

10

1

Alcanzó el objetivo ampliamente. Se focalizó en tres productos que representaron el 8% de las ventas totales

1

Alcanzó el objetivo, las quejas sobre su tienda fueron el 20% menores que el año anterior y el índice más bajo de su zona

3

No alcanzó el objetivo, el índice de roturas mejoró sólo en el 3%

100 %

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 79

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Hoja de cálculo de la evaluación ponderada en relación con los objetivos Escala aplicada en este caso: 1=100% 2= 75% 3= 50% 4= 25% 5= 0% Objetivo

Ponderación

Evaluación

Totales

1

50

1=100%

50

2

20

1=100%

20

3

10

1=100%

10

4

10

1=100%

10

5

10

3= 50%

5

100%

95%

Nota final por objetivos: 1. Excepcional. Alcanzó un cumplimiento del 95% De los objetivos planteados

Evaluación 360 grados “Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado –en general- por grandes compañías multinacionales. La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema”7. La evaluación 360º se realiza mediante un cuestionario anónimo en el que se realizan dos apreciaciones: 7

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 145

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Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (competencias) en condiciones normales de trabajo. Valora las mismas competencias en condiciones especiales: estrés, corto plazo, tareas complejas, frecuencia, etc. El proceso de la evaluación 360º es el siguiente: Definir las competencias principales (core competences) de la organización y de puesto que corresponda. Considerar el perfil de competencias del puesto. Diseñar el cuestionario o el formato para la evaluación 360º. Determinar a las personas que serán los evaluadores. Poner en marcha el proceso de evaluación. Procesar los datos de las diferentes evaluaciones. Comunicar los resultados de la evaluación a las personas interesadas. Entregar solamente al evaluado el informe de la evaluación. Se elaborará un único ejemplar de la evaluación por cada persona evaluada que le será entregado personalmente.

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 81

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Evaluadores en el modelo 360º Evaluación 360º8

Yo (Autoevaluación)

Clientes Internos

Compañeros de Trabajo (Pares)

Clientes externos

Supervisor (Jefe)

Yo

Personas que le notifican

Nivel al cual informa el jefe Otros

Aquí mostramos esquemáticamente quienes pueden intervenir en un proceso de evaluación 360º. Los expertos afirman que para que la evaluación sea lo bastante objetiva y efectiva debe considerar se que la persona a evaluar cuente con 8 o 12 evaluadores. Así mismo, recomiendan que se considere un mínimo de 3 pares (compañeros de trabajo) y 3 colaboradores (personas que le notifican) en el grupo de evaluadores. En el esquema de evaluación en el que intervienen 8 evaluadores será necesario contar con ocho planillas o evaluaciones por cada persona evaluada. La estructura sería la siguiente: 8

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 147

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 82

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1.

Autoevaluación (de la persona evaluada).

2.

Jefe directo o supervisor.

3.

Par 1

4.

Par 2

5.

Par 3

6.

Colaborador 1

7.

Colaborador 2

8.

Colaborador 3

En el esquema de evaluación en el que intervienen 12 evaluadores será necesario contar con doce planillas o evaluaciones por cada persona evaluada. La estructura sería la siguiente: 1.

Autoevaluación (de la persona evaluada).

2.

Jefe del jefe directo o supervisor.

3.

Jefe directo o supervisor.

4.

Par 1

5.

Par 2

6.

Par 3

7.

Colaborador 1

8.

Colaborador 2

9.

Colaborador 3

10.

Cliente externo o interno 1

11.

Cliente externo o interno 2

12.

Cliente externo o interno 3

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 83

Instituto Peruano de Acción Empresarial

Los evaluadores deben ser personas que en la práctica laboral tengan contacto con el evaluado, ya que es necesario conocer a éste en su trabajo diario debido a que la evaluación apunta a estimar las competencias del evaluado. Bajo el criterio indicado, el evaluado siempre elegirá a los evaluadores, que es factor importante en el modelo. Es recomendable indicar al evaluado que a la hora de elegir a sus evaluadores, éstos deben ser personas que aporten un comentario válido sobre cómo están haciendo las cosas, ya que el resultado de la evaluación servirá de base para el desarrollo de sus competencias. “No es cierto suponer que siempre los evaluados elegirán a las que puedan dar una mirada más benévola; habrá personas que sí lo harán, pero no hay que temer este aspecto”9. Una buena herramienta de evaluación puede no servir o no dar los resultados esperados debido a la falta de manejo de la herramienta por parte de los evaluadores o por el desconocimiento del perfil del puesto de quien evalúan. Es por ello que se hace muy necesario considerar en el proceso la capacitación de los evaluadores en el conocimiento de las competencias del puesto del evaluado y en el uso del formulario.

Algunas ideas importantes sobre la evaluación 360º en las organizaciones “Si una empresa no implementa evaluaciones de desempeño, no se recomienda iniciar un proceso de evaluaciones comenzando por un esquema 360º, no es lo más aconsejable. La organización debe estar madura para aplicar esta herramienta”10.

9

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 148 ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 162

10

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 84

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“Aunque estos sistemas, como la evaluación de 360º, se asocia con las grandes compañías, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamaño y pueden implementarse en menor escala. Usualmente las compañías que utilizan 360º lo hacen en combinación con un esquema de gestión por competencias”11. Modelo de Formato de Evaluación 360º12 (Confidencial)

I. DATOS DEL EVALUADO Fecha:

/

/

Nombres

Cargo

Oficina / Area

Ubicación Física

II. DATOS DEL EVALUADOR con una X)

Relación con el evaluado (Marcar

Evaluador

Jefe

Colaborador

Inmediato

Colega

.

Cliente

(Par)

III. INDICADORES DE GESTION (Marca con una X en un recuadro apropiado)

INDICADORES

CALIFICACION (*)

Calidad administrativa / programática: Posee conocimientos y 1 2 3 destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.

11 12

4

COMENTARIOS

5

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 163 http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360

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Trabajo en equipo: Solicita participación de todo nivel en el desarrollo de las acciones de la 1 2 3 organización, y desarrolla estrategias en relación con sus colegas y colaboradores.

4

5

Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte planes, descubre y promueve oportunidades de colaborar, 1 2 3 maneja un clima amigable de cooperación.

4

5

Control Interno: Controla en forma consistente y cuidadosa su trabajo, 1 2 3 buscando siempre la excelencia.

4

5

Sentido costo-beneficio: Uso efectivo y protección de recursos de la empresa.

1 2 3

4

5

Toma de decisiones y solución de problemas: Identifica los problemas y reconoce sus síntomas, establece 1 2 3 soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones difíciles y un tiempo y manera apropiada.

4

5

Compromiso de servicio: Posee alta calidad de servicio y cumple con plazos 1 2 3 previstos. Promueve el buen servicio en todo nivel.

4

5

Enfoque programático: Su gestión programática y de servicio llega a todos 1 2 3 4 los ámbitos de trabajo. Se involucra con el trabajo de campo.

5

(*) 5 = Excelente; 4 = Muy Bueno; 3 = Bueno; 2 = Regular; 1 = Deficiente

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IV. DESTREZAS Y HABILIDADES (Marca con una X en un recuadro apropiado)

DESTREZAS Y HABILIDADES

CALIFICACION (*)

Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas habilidades y extender sus horizontes. Se reta para 1 2 3 alcanzar niveles óptimos de desempeño y promueve la innovación.

4

5

Integridad: Es honesto en lo que dice y hace, asume la responsabilidad de sus acciones colectivas e individuales. 1 2 3 Asegura la transparencia en la administración de recursos.

4

5

Comunicación a todo nivel: Se dirige al personal con respeto y justicia, desarrolla efectivas relaciones de 1 2 3 trabajo, con los jefes, colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentación.

4

5

Supervisión / Acompañamiento: Compromete al personal a desempeñar el máximo de su habilidad. Provee clara 1 2 3 dirección e información y da soporte al personal y colegas.

4

5

Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprende. Solicita y 1 2 3 aprovecha la retroalimentación recibida de sus colegas y compañeros; aun cuando son apuestas a los suyos

4

5

COMENTARIOS

(*) 5 = Excelente; 4 = Muy Bueno; 3 = Bueno; 2 = Regular; 1 = Deficiente

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V. Por favor comente cómo la persona refleja los valores de la empresa y su compromiso con ellos.

VI. Sírvase indicar algunas fortalezas y debilidades particulares sobre la persona en referencia.

VII. ¿Qué le sugeriría a la persona en referencia para mejorar su desempeño personal?

Firma del Evaluador:

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Responsable del procesamiento de las evaluaciones “No es posible ganar la confianza de los evaluadores u observadores de las competencias si las evaluaciones de 360º las recibe y procesa el área de Recursos Humanos de la empresa. Aun cuando el área tenga la mejor de las imágenes dentro de la organización, debe ser un consultor externo el que reciba la evaluación en sobre cerrado y en mano o por alguna vía confiable”13. Resumen de la Evaluación 360º14 (Confidencial)

El (consultor externo) debe consolidar la retroalimentación brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartirlo confidencialmente con el trabajador (evaluado). Para ello sumará el puntaje promedio obtenido en cada evaluación y lo registrará en el recuadro que corresponda.

I. DATOS DEL EVALUADO Fecha:

Nombres

Cargo

Oficina / Area

Ubicación Física

/

/

.

II. INDICADORES DE GESTION (*)

INDICADORES

PUNTAJE PROMEDIO (**)

1. Calidad administrativa / programática

13 14

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 164 http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 89

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2. Trabajo en equipo 3. Trabajo con otras organizaciones 4. Control Interno 5. Sentido costo-beneficio 6. Toma de decisiones y solución de problemas 7. Compromiso de servicio 8. Enfoque programático (*) 5 = Excelente; 4 = Muy Bueno; 3 = Bueno; 2 = Regular; 1 = Deficiente (**) Puntaje promedio de cada ítem = Suma de todos los puntajes obtenidos en cada ítem entre el número de evaluaciones.

III. DESTREZAS Y HABILIDADES (*)

DESTREZAS Y HABILIDADES

PUNTAJE PROMEDIO (**)

1. Iniciativa y excelencia 2. Integridad 3. Comunicación a todo nivel 4. Supervisión / Acompañamiento 5. Apertura para el cambio

(*) 5 = Excelente; 4 = Muy Bueno; 3 = Bueno; 2 = Regular; 1 = Deficiente (**) Puntaje promedio de cada ítem = Suma de todos los puntajes obtenidos en cada ítem entre el número de evaluaciones. Diplomado en Administración

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IV. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

V. SUGERENCIAS

Firma del Consultor:

3.

INFORMACIÓN

DE

RESULTADOS

Y

RETROALIMENTACIÓN “Un sistema eficaz de evaluación del desempeño comprende el diálogo. Es decir, debe haber una comunicación activa sobre el desempeño entre el supervisor y el subordinado”. La evaluación no debe considerarse únicamente un llenado de formas anual. Por el contrario, es un proceso continuo.

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Para favorecer el diálogo, el supervisor debe celebrar una entrevista de revisión con cada subordinado para analizar su evaluación y fijar los objetivos para el siguiente periodo. Además, los expertos aconsejan que no se discutan en estas juntas las medidas concernientes al desarrollo o el salario del empleado. (El supervisor debe hacer sentir cómo al trabajador en todo momento y hacer comentarios de manera positiva) de modo que las sesiones de retroalimentación sean fructíferas, instructivas e informativas.

Cuando los subordinados confían en que el supervisor realiza evaluaciones justas y sin prejuicios, aumenta notablemente su satisfacción con el sistema.

Nada de lo anterior significa que un gerente no debe juzgar ni criticar el mal desempeño. En estas circunstancias es útil dejar que la información negativa fluya naturalmente de la conversación en la entrevista de evaluación. La entrevista de retroalimentación está destinada a conseguir metas como: 1.

Reconocer y alentar el desempeño sobresaliente para que continúe.

2.

Sostener las conductas aceptables.

3.

Cambiar el comportamiento de los evaluados cuyo desempeño no cumple con los criterios de la organización “15.

Programa de mejora del rendimiento Hay situaciones en la que los resultados de una evaluación no son favorables para el evaluado. En situaciones especiales en que el evaluado sea un colaborador con muy buenos antecedentes que en esta oportunidad no consiguió los resultados esperados, o que sea un colaborador que está

15

IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 287.

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pasando por problemas personales o familiares, es oportuno implementar un programa de mejora del rendimiento. “Para lograrlo, tienen que (estar de acuerdo) en primer ligar el supervisor del empleado en cuestión, y en segundo lugar el empleado mismo. Luego es importante acotar los tiempo, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo, seis meses. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:

Instrucciones y orientaciones verbales. Comentarios y sugerencias frecuentes. Conversaciones formales e informales. Informes de evaluación del rendimiento. Entrenamiento. Advertencias verbales y por escrito.

Para una correcta puesta en marcha debe prepararse un plan de acción con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del área. ¿Cómo confeccionar un plan de acción? Analizar el tipo de problemas y posibles causas que hayan dado origen a la situación. Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema. Posibles ideas: ¿Necesita entrenamiento? ¿En qué? ¿Necesita repasar la descripción del puesto? ¿Tiene dudas sobre procedimientos? Diplomado en Administración

las

políticas

o

los

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Si una empresa trabaja con esquemas de Mentoring, la persona que cubra el rol de mentor puede ser la indicada para aconsejar a la que está transitando por un programa de mejora del rendimiento. ¿Qué sucede si el empleado no mejora su rendimiento de acuerdo con lo esperado? Posibles instancias: Realineamiento de carrera ofreciéndole otra posición acorde con su nuevo estándar de rendimiento. Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos. Desvinculación”16.

4.

FACTORES

QUE

DIFICULTAN

LA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Toda acción humana está sujeta a posibles imperfecciones y la evaluación del desempeño no está exenta de esta realidad.

Existen factores que dificultan o distorsionan la calificación de los evaluadores que a continuación enunciamos: Resistencia a la evaluación evaluadores y evaluados).

(de

parte

de

los

Falta de objetividad. Prejuicios personales. 16

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 42.

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Efecto de halo (predisposición positiva hacia el evaluado). Efecto de acontecimientos recientes. Tendencia a la medición central (tendencia a evitar calificaciones altas o bajas). Error de indulgencia (tendencia a calificación alta). Error de severidad (tendencia a calificación baja). Elementos interculturales. Las posibilidades de distorsión pueden reducirse mediante la capacitación adecuada de los evaluadores, retroalimentación y selección adecuada de los métodos de evaluación.

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 95

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BIBLIOGRAFÍA

ALLES, Martha Alicia (2003). Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires: Editorial Gránica. ALLES, Martha Alicia (2004). Desempeño por Evaluación 360º. Buenos Aires: Editorial Gránica.

competencias.

VANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición.

CITAS A PIE DE PÁGINA

1.

ALLES, Martha Alicia (2004). Desempeño por competencias. Evaluación 360º. Buenos Aires: Editorial Gránica, pág. 96.

2.

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición, pág. 261.

3.

PUCP (2008). Material de lectura del curso “Evaluación de desempeño” del Diploma de Gestión de RRHH en las Organizaciones. Lima: PUCP, pág. 10.

4.

IVANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición, pág. 278.

5.

IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 278.

6.

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 46.

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7.

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 145

8.

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 147

9.

ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 148

10. ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 162 11. ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 163 12. http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-deEvaluacion-360 13. ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 164 14. http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-deEvaluacion-360 15. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 287. 16. ALLES, Martha Alicia, op. cit., pág. 42.

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SESION 4 GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

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OBJETIVO MODULAR Al finalizar la sesión, los participantes estarán en la capacidad de:

Elaborar un plan de capacitación.

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PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO

“En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención”. Peter Drucker

En líneas generales, la capacitación busca que el trabajador esté en condiciones de ocuparse y desarrollar de manera eficiente las actividades correspondientes a su puesto de trabajo, lo que conlleva a mejorar y desarrollar en la persona los conocimientos, habilidades y actitudes que su puesto necesita. Para que la capacitación contribuya de manera eficaz al crecimiento y desarrollo de la organización, es muy importante identificar los principales objetivos que ésta tiene: Preparar al nuevo trabajador para que pueda asumir y realizar las diversas tareas del puesto. Actualizar los conocimientos del personal de acuerdo a las necesidades del mercado y de la empresa. Desarrollar competencias para que los trabajadores o colaboradores sean más productivos e innovadores. Mejorar o cambiar las disposiciones y actitudes de las personas, procurando aumentar su motivación e impactar positivamente en el clima de la organización. Diplomado en Administración

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Proceso de capacitación La capacitación tiene un proceso continuo que comprende cuadro momentos. Cada uno de estos momentos implica actividades diversas que ayudan a logro de los objetivos. 1. Diagnóstico de necesidades DNC

4. Evaluación del Plan de Capacitación

2. Diseño del Plan de Capacitación

3. Ejecución del Plan de Capacitación

1.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN “La inducción es el esfuerzo inicial de Capacitación y Desarrollo para los nuevos empleados que les informa sobre la empresa, el puesto y el grupo de trabajo”17, así como de sus derechos y obligaciones dentro de la organización.

17

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición, pág. 219.

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En algunas empresas este proceso, además de los aspectos indicados, incluye la inducción a la cultura organizacional, a las políticas y normas de la empresa, a las posibilidades de desarrollo de los trabajadores, a los programas o proyectos que se vienen llevando a cabo, etc. La inducción que debe recibir todo nuevo trabajador, por lo general se realiza durante los primeros días de ingreso a la empresa y ocupación de puesto de trabajo. Esta, por lo general, la tiene a cargo alguno de los profesionales encargados de la capacitación o el jefe o supervisor inmediato del nuevo trabajador. La intervención de los compañeros de trabajo durante la inducción, es importante también porque el nuevo trabajador se integra rápidamente al colectivo de la organización y recibirá de primera mano información clave de los proceso, formas de hacer y lo que la empresa va a esperar de él. El área de Recursos Humanos le asigna a uno de sus profesionales la responsabilidad de darle información al nuevo trabajador sobre aspectos generales (inducción a la organización):

Historia de la empresa. Misión, visión, valores y filosofía de la empresa. Las políticas personal.

generales

de

Las reglas de disciplina y normas de la organización. Las prestaciones a las que tiene derecho.

Luego de conocer aspectos generales de la empresa el nuevo trabajador recibe la inducción al puesto de trabajo. La persona encargada de realizar esta inducción es quien será el jefe inmediato del nuevo colaborador, éste es presentado a Diplomado en Administración

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aquel a través del profesional de Recursos Humanos. Esta inducción comprende los siguientes aspectos:

Conocer y tomar contacto con sus nuevos compañeros de trabajo.

Conocer en qué consistirá su trabajo, para lo cual se le proporcionará al nuevo trabajador la descripción del puesto.

Visitar las instalaciones de la empresa.

Conocer los procesos productivos y los productos o servicios mismos.

Conocer los mercados y los sistemas de comercialización de la empresa.

Conocer los medios y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, así como los sistemas de reconocimiento.

“La inducción, en cualquiera de sus formas, no implica gran costo pero si beneficia al trabajador y, por lo tanto, a la organización. La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. En las organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos un manual de bienvenida, pero a

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medida que crezcan se necesitarán más instrumentos de inducción”18.

2.

TIPOS

DE

CAPACITACIÓN

EN

LA

ORGANIZACIÓN Existen varios conceptos asociados al de función de capacitación del área de Recursos Humanos que son importantes diferenciar: adiestramiento, capacitación y desarrollo.

El adiestramiento desarrolla habilidades y destrezas psicomotrices (manual-operativa ó manual-motora) para realizar una labor o tarea específica de manera más eficiente y eficaz. Facilita la mejora de conocimientos y habilidades para el trabajo.

El desarrollo mejora los hábitos y las actitudes para el trabajo. Respecto a los hábitos se refiere al modo de proceder o conducirse y a la disposición o tendencia en la conducta, es decir, a las cualidades permanentes que se observan en el actuar de las personas, siendo éstas necesarias para el desarrollo del puesto e imprescindibles para la vida en sociedad.

La capacitación proporciona conocimientos y desarrolla la capacidad cognitiva de las personas que trabajan en la organización. Se orienta al aprendizaje de teorías, procedimientos, leyes, normas, criterios y al conocimiento de experiencias que faciliten la ejecución de procesos, la identificación y solución de problemas, la toma de decisiones de manera oportuna, etc.

A continuación se mencionan los hábitos que toda persona de trabajo debe desarrollar, propuestas en “Capacitación y

18

RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquin (2007). Administración moderna de personal”. México D.F.: Thomson Learning Iberoamérica, séptima edición pág 165.

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Desarrollo de Recursos Humanos” por el Colegio de Bachilleres – México19: Hábitos morales Responsabilidad

Hábitos sociales

Hábitos de trabajo Orden

Cooperación

Estabilidad emocional

Veracidad

Seriedad

Atención

Justo criterio

Limpieza

Lealtad

Discreción

Puntualidad

Dedicación

Sentido de equidad y justicia

Espíritu servicio

Disciplina

de

Y respecto a las actitudes, estás necesitan ser desarrolladas, ya que de ellas depende que los trabajadores de una organización se integren al grupo humano que la conforma y que se dispongan, de manera evidente, a la tarea, labor o responsabilidad asignada. “Esto se logra a través del mejoramiento en la comunicación, la autoestima, la efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa, la motivación, y gracias a la proyección que pueda tener cada persona dentro de su puesto de trabajo”20.

3.

DIAGNÓSTICO

DE

NECESIDADES

DE

CAPACITACIÓN El Diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es el primer paso que hay que considerar en el proceso de capacitación.

19

COLEGIO DE BACHILLERES (2007). Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos. México D.F.: Limusa – Noriega Editores, pág 21. 20 PINTO, Roberto (2005). “Introducción a la tecnología del entrenamiento” en Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, Capítulo 1. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores, pág. 27

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Las herramientas más conocidas para hacer el proceso de diagnostico son las siguientes:

PROCESO DE DIAGNÓSTICO

Análisis organizacional.

Análisis de recursos humanos o potencial humano. HERRAMIENTAS

Adecuación Persona – Puesto (Evaluación del Desempeño).

Análisis de Problemas.

El análisis organizacional consiste en determinar las prioridades de la capacitación para alinearse a la realidad y necesidades de la organización. Comprende el análisis de la misión, visión y planes estratégicos de la misma, considerando además los cambios que se han dado por el entorno, los planes, la fuerza laboral, el clima laboral, etc. Se realiza a través de encuestas a los directivos de la organización, quienes determinan los objetivos de cada área funcional y señalan las necesidades de capacitación para estar en condiciones de responder con eficacia a las exigencias del crecimiento y desarrollo de la organización. El análisis de recursos humanos o potencial humano verifica si la fuerza laboral que tiene la organización es suficiente para llevar a cabo las actividades de la misma. La información que se obtiene proviene de la base de datos de personal, de la evaluación del desempeño, del análisis del clima organizacional, etc. El análisis de la adecuación persona – puesto permite identificar los niveles del desempeño evaluado respecto a la competencia requerida. Diplomado en Administración

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Para realizar el análisis se utiliza la evaluación de desempeño como instrumento de medida para evaluar la correspondencia de la persona respecto al puesto de trabajo que ocupa. El objetivo es detectar las brechas o diferencias existentes entre el actual desempeño y el desempeño que la organización necesita. Entre los indicadores más usados se tiene:

Baja calidad de producción Baja productividad Comunicación ineficiente Falta de integración Excesivas mermas o desperdicios Gastos excesivos en reparación de maquinaria y equipo Relaciones deficientes entre el personal Excesivas quejas Falta de interés en el trabajo Exceso de ausentismo Errores en la ejecución de órdenes

El análisis de problemas permite identificar las actuales necesidades de la organización; los problemas se toman como indicadores de la realidad de ésta. Existen dos maneras de agrupar a los problemas para su respectivo análisis: los problemas de producción y los problemas de personal.

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INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA EL DIAGNOSTICO Adicionalmente para el diagnóstico se pueden utilizar los resultados de los siguientes indicadores: Evaluaciones de selección de personal Análisis de cargos Evaluación del desempeño Cuestionarios Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes Observación Reportes e índices de producción, eficiencia, etc. Solicitudes a supervisores, jefes o gerentes.

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A continuación se muestra un ejemplo de un DNC por problemas:

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación por Problemas Organización: Departamento o Área: Situación o problema detectado Distorsión de medidas en elaboración de productos

Necesidad de capacitación detectada

Personas Competencias o grupos que se a requieren capacitar desarrollar

Calibración de flexómetro

Prioridad

Tiempo estimado

Destreza de manejo de herramientas patrón y en la calibración del flexómetro

Alta

16 horas

Analistas de Contac Center

Destrezas en programación

Alta

58 horas

Recepcion istas, personal técnico y de servicio

Orientación al cliente

Alta

11 horas

Contabilidad

Conocimientos y destrezas para implementar el costeo ABC en la organización

Alta

40 horas

Área de control metrológico

Observaciones o comentarios

Implementación

de programa del programa de base de de base de datos datos con el compatible programa con el aplicativo de programa llamadas aplicativo de llamadas

Incompatibilidad

Quejas de usuarios por malos tratos y demoras

Calidad de Servicio

Próxima implementación

del Sistema de Costeo ABC

Costos ABC

Elaborado por:

Cargo:

Firma: Fecha:

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4.

EL PLAN DE CAPACITACIÓN Antes de tratar acerca del plan de capacitación daremos una mirada, con algo más de detalle, al proceso de capacitación. EL PROCESO DE CAPACITACION21

I. PLANIFICACION

Análisis del Puesto

Análisis del Capacitando

Diagnóstico de necesidades de capacitación

Objetivos de capacitación

II. PREPARACION

Contenido

Métodos

Medios y Materiales

Herramientas de Evaluación

21

ASSIFI, Najib M. y FRENCH, James H. (1991). Guía para la planificación de la comunicación en apoyo a campañas de desarrollo rural. Turrialba C.R.: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza CATIE, pág. 80.

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III. PRESENTACION Conducir la capacitación

Evaluar la capacitación

Plan de seguimiento de acciones

A partir de la identificación de las necesidades de capacitación recién será posible la elaboración de un plan de capacitación, que por lo general, se hace de madera anual, con la debida flexibilidad para efectuar los cambios necesarios que cualquier situación o eventualidad lo exija. Para elaborar el plan de capacitación hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

Como resultado del análisis organizacional, y de los recursos humanos, se habrán identificado las necesidades de capacitación. Con esta información se deben establecer los objetivos que se desean obtener de la capacitación. Los objetivos para diseñar Programas de Capacitación, pueden ser los siguientes: Primero, determinar los resultados que se intentan alcanzar, los que pueden estar relacionados por ejemplo, con las áreas de producción, ventas, calidad, prevención de riesgos, etc. Segundo, la necesidad de determinar las conductas que se espera modificar o generar a través de los programa de capacitación.

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Finalmente, establecer objetivos relacionados a los conocimientos, habilidades o actitudes que se espera adquieran los participantes.

Es importante saber la disposición y motivación de las personas a capacitarse, este es una condición básica que permitirá que la capacitación sea productiva. Para seleccionar al personal a capacitarse, se deben de plantear las siguientes preguntas: ¿Quiénes serán los beneficiados? ¿Qué cursos del programa de capacitación son obligatorios por ley o políticas organizacionales? ¿Debe ser el programa de capacitación obligatorio o voluntario? ¿Debe segmentarse la participación por niveles o debe capacitarse a grupos de diferentes niveles al mismo tiempo? . Estos están en correspondencia con el diagnóstico de necesidades de capacitación.

Existe una variedad de métodos para la capacitación, entre los principales tenemos los siguientes: Capacitación en el puesto Método por el cual el personal recibe la instrucción directamente de su supervisor en su puesto de trabajo. La principal ventaja de esta forma de capacitación es que se aprende en las condiciones en que laborará la persona capacitada.

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Capacitación de personal nuevo (Aprendiz) Es una extensión de la anterior, y consiste en un sistema de entrenamiento planeado, en el cual un trabajador o empleado que ingresa a un trabajo, recibe una instrucción exhaustiva sobre los aspectos teóricos y prácticos. Capacitación programada o a la medida, permite que los participantes ajusten su participación a los horarios y necesidades institucionales. La ventaja es que el proceso es individualizado. Capacitación virtual. Es una nueva modalidad que se viene introduciendo, la ventaja es que con Internet se puede contar con material actualizado permanentemente, lo que facilita y reduce los costos de revisión y actualización de los Programas de Capacitación. Por otra parte la interactividad que entrega el método genera una mayor dinámica y entusiasmo por aprender. También existen otros métodos de capacitación como: Seminarios, conferencias, juegos de negocios, entre otros.

La selección adecuada de los instructores resulta ser un factor crítico de éxito. Los esfuerzos de capacitación dependen en gran medida de las habilidades pedagógicas y las características personales de los responsables de la capacitación. Entre las características deseables de los instructores tenemos: Conocimientos del tema Se espera que los instructores sepan de las materias que exponen con profundidad y que demuestren ese conocimiento (inteligencia activa). Adaptabilidad La instrucción debe concordar con la capacidad de aprendizaje del participante. Sinceridad Característica muy apreciada por los participantes. Diplomado en Administración

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Paciencia Los instructores deben ser pacientes y tener tacto al manejar los asuntos que interesan a los participantes. Interés Los buenos instructores tienen interés en las materias que enseñan, lo que facilita el aprendizaje de los participantes. Asistencia individual Cuando trabajan con más de un participante, el instructor debe planificar técnicas de apoyo individual.

El lugar de capacitación es clave para un proceso de aprendizaje, este debe reunir las siguientes condiciones: a)

fácil acceso

b)

Adecuada iluminación

c)

Suficiente ventilación

d)

Asientos y mesas de trabajo cómodas para los participantes.

e)

Equipos de proyección en buenas condiciones

f)

En caso de hacer calor o frío aire acondicionado o calefactor según sea el caso.

Constituye el paso final del programa de capacitación, se desarrollan un conjunto de instrumentos que permiten evaluar las competencias desarrolladas durante el programa de capacitación.

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Se identifican áreas en las que se pueden medir los resultados de la capacitación y que representan una secuencia de formas de evaluar la efectividad de los programas. Los niveles que componen el modelo del proceso de evaluación y la definición operacional de cada una de éstas se especifican de la siguiente manera: Reacción uno de los enfoques más sencillos es basarse en las reacciones de los participantes, quienes aportan información respecto de los contenidos y técnicas que consideraron más útiles. Constituye una medida de satisfacción inmediata del participante. Aprendizaje. Es una medición del cambio de actitudes, mejoría en los conocimientos y/o incremento en competencias como resultados de la capacitación. Se realiza por medio de una medición que habitualmente implica evaluar la recordación, capacidad de explicar o aplicar conceptos o de explicar opiniones. Probar el conocimiento y las habilidades, antes de un Programa de Capacitación, facilita y proporciona parámetros que pueden medirse una vez concluida la capacitación para determinar las mejoras. Resultados. Algunos de los criterios basados en los resultados, consideran aumento de la productividad, disminución de quejas de los empleados, disminución de reclamos de los clientes, reducción de costos de producción, disminución de los costos por derroches, disminución del ausentismo laboral, disminución de costos por mantención repartida, disminución de costos por primas de seguros generales.

Esta referido al presupuesto con que cuenta la empresa por participante. Como información complementaria es importante señalar que los procesos de capacitación rindan los frutos que se esperan será necesario que los participantes tengan:

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La suficiente motivación para aprender. La suficiente humildad para reconocer que no lo saben todo y para dar la autoridad suficiente al facilitador que tendrá a cargo el proceso. La suficiente disposición para la reflexión para comprender, analizar y enjuiciar cuando sea conveniente los contenidos a ser proporcionados por el facilitador. La suficiente voluntad y creatividad para aplicar y luego compartir con otros todo lo aprendido durante el proceso de capacitación. A continuación mostramos un modelo de plantilla para la elaboración del Plan de Capacitación.

Modelo de Plan de Capacitación Nivel

Grupos

General

Grupo 1

Individual

Jerárquica

Áreas Funcionales

Grupos ocupacionales

Grupo 2

Secretarias

Participantes Todo el personal Sede Lima (7 personas) Todo el personal Sede Cono Sur (7 personas) Secretarias de Departamento (4 personas)

Temática de capacitación

Modalidad

Capacit. Interna

Nuevos procedimientos

Taller

Nuevos procedimientos

Taller

Manejo de la Base de Datos

Curso Teórico Práctico

Vendedores

Vendedores de Tiendas (5 personas)

Nuevos productos

Taller

Comercial

Jefes de Línea (3 personas)

Negociación

Taller

Logística

Asistentes (2 personas)

Nuevos sistemas de seguridad

Taller

Jefes de Área Supervisores

Personas individuales

Jefes de Área (3 personas) Supervisores de turno (3 personas) Asistente de Finanzas (1 persona) Supervisor de Operaciones (1 persona)

Liderazgo

Seminario Taller

ISO 14000

Seminario Taller

Capacit. Externa

Duración

Proveedor

Fecha

Inversión estimada

X

4 horas

Misma empresa

Feb Sem 1

US$ 800.00

X

4 horas

Misma empresa

Feb. Sem 1

US$ 800.00

8 horas

Consultor externo

Mar Sem 2

US$ 3,000.00

4 horas

Misma empresa

Mar Sem 4

US$ 600.00

12 horas

Consultor externo

Jun Sem 3

US$ 3,000.00

4 horas

Misma empresa

Abr. Sem 4

US$ 600.00

12 horas

Consultor externo

Abr. Sem 4

US$ 3,000.00

24 horas

Consultor externo

Ago Sem 3

US$ 6,000.00

X

X

X

X

X

X

Flujo de caja

Curso

X

2 meses

Universidad

Set Sem 2

US$ 400.00

ISO 14000

Curso

X

6 meses

Universidad

Oct. Sem 1

US$ 1,300.00

TOTAL

US$ 19,500.00

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5.

LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Se entenderá por evaluación a: “La revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los propósitos que generaron un currículo o un plan de capacitación y desarrollo de recursos humanos, en cuanto a sus características, estructura, alcances, actores involucrados en él, contenidos, etc. Evidentemente que esta revisión o examen comprensivo y constructivo, podrá referirse a la totalidad de los elementos que integran el currículo, el plan o los programas componentes, o bien una parte de su estructura y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas, entre otros factores de análisis” Fernández Arena

Todo proceso de capacitación necesita ser evaluado para verificar si cumplió con los objetivos previstos y si produjo el retorno esperado. La evaluación de la capacitación puede realizarse de cuatro maneras, dependiendo a qué nivel se quiera evaluar. Para evaluar el nivel de reacción ó nivel de satisfacción se levanta información de la percepción que tienen los participantes inmediatamente después que termina la experiencia del proceso de capacitación. El objetivo es medir el nivel de satisfacción que tienen todos los que han participado del proceso.

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Por lo general esta evaluación se realiza a través de una encuesta que incluye la evaluación de: Los capacitadores o facilitadores. El material didáctico. El contenido del curso, taller o seminario. La metodología empleada. La calidad y uso de los medios y equipos. El coffee break. La calidad de la organización. La calidad del ambiente físico, etc. La evaluación del nivel de aprendizaje consiste en la medición del aprendizaje de los contenidos (teóricos y prácticos) proporcionados durante la capacitación. La evaluación del aprendizaje se realiza al finalizar el curso, taller o seminario. Una forma de evaluar es a través de una prueba de salida. En este caso se recomienda que al inicio del proceso exista una evaluación de entrada para contrastar los aprendizajes previos con los aprendizajes que se han producido a través de la capacitación. Otra alternativa es solamente efectuar la prueba de salida para por comparar el resultado de la misma con los objetivos de la capacitación. La evaluación del nivel de transferencia ó nivel de aplicación consiste en analizar si los conocimientos, habilidades y disposiciones (actitudes) que se han enseñado en la capacitación, son utilizados en el desempeño del puesto de trabajo. Esta evaluación se realiza a través de: Indicadores de desempeño en el puesto de trabajo. Observación de la aplicación. Entrevistas con los jefes de quienes son evaluados. Diplomado en Administración

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Verificar si los contenidos de la capacitación son posibles de aplicar dentro del contexto en que se desenvuelve la organización, etc. Y la evaluación del nivel de impacto en la organización es el proceso que permite identificar el nivel de contribución que ha tenido la capacitación para la empresa. Alguno de los indicadores que permiten realizar esta evaluación son los siguientes: Incremento de la productividad de la organización. Mayor nivel de satisfacción en el personal. Mayor nivel de satisfacción de los clientes. Logro del plan estratégico, etc.

MODELO - DE FORMULARIO DE EVALUACION DE CAPACITACIÓN22 Formulario de Evaluación de Seminario Capacitación para Países de la Comunidad Andina de Naciones Solicitamos a usted, contestar la siguiente encuesta, de carácter confidencial y anónimo. La información que usted nos proporcione, permitirá mejor futuras iniciativas de capacitación.

22

NACIONES UNIDADAS, CEPAL, ECLAC (2004). Formulario de Evaluación de Seminario Capacitación para Países de la Comunidad Andina de Naciones.

Diplomado en Administración

Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 119

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I. Datos de Identificación. 1. Género

3. Sector

 Femenino  Masculino

 Público  Privado  Académico  Otros (ONGs,

2. Edad

 Entre 20 y 30 años  Entre 31 y 40 años  Entre 41 y 50 años  51 años o más II.

sociales, etc)

Valoración global del curso.

1. ¿Qué opinión le mereció contenido general del curso? Malo (1) 1

Organizaciones

2

3

4

5

6

7

3. ¿Se dio a conocer el programa (objetivos, contenido, metodología, extensión, etc.) al principio de la capacitación?

el

Excelente (10) 8 9 10

Nada (1) 1

2. ¿El curso respondió expectativas iniciales?

a

2

3

4

5

6

Totalmente (10) 7 8 9 10

sus 4. Duración del curso

Nada (1) 1

2

3

4

5

6

Totalmente (10) 7 8 9 10

Muy corta (1) 1 2 3 4 5

6

Excesiva (10) 7 8 9 10

III. Valoración del diseño y contenido del curso

1. Desarrollo del Seminario Mala (1) Excelente (10) 1 Continuidad

e

integración

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2

3

4

5

6

7

8

9

del

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10

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contenido Distribución temas

del

tiempo

entre

Profundidad en el tratamiento de cada tema Lógica de la secuencia Equilibrio entre teoría y práctica Variedad en los métodos de enseñanza Calidad de los contenidos Extensión de cada tema Grado de interés de las materias impartidas

2. Las Materias impartidas fueron:

Demasiado Sencillas (1) 1

2

3

4

Muy Complejas (10) 5

6

7

8

9

10

3. Lo enseñado era: Conocido por mi (1) 1 2 3 4 5

Nuevo para mi (10) 6 7 8 9 10

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Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 121

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IV. Documentación y material docente

Poco (1) Mucho (10) 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5

6

7

8

9

10

En qué medida el material docente contribuyó a la enseñanza

V. Profesores Profesor(a) 1:_____________________________

Deficiente (1) Excelente (10) 1

2

3

4

Claridad expositora Capacidad de motivación Dominio de métodos de enseñanza Dominio del contenido Capacidad para propiciar la reflexión Capacidad de empatía, saber escuchar.

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Profesor(a) 2:_____________________________

Deficiente (1) Excelente (10) 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4

5

6

7

8

9

10

Claridad expositora Capacidad de motivación Dominio de métodos de enseñanza Dominio del contenido Capacidad para propiciar la reflexión Capacidad de empatía, saber escuchar. VI. Ambiente del Curso Poco (1) Mucho (10) 1

2

3

Los participantes participaron con interés Los participantes pudieron expresar sus puntos de vista Se dio un ambiente de cooperación en las actividades de grupo Homogeneidad de los participantes en el curso Nivel y calidad de Infraestructura Nivel de la organización del curso Diplomado en Administración

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VII. Otros comentarios y sugerencias

1. ¿Qué es lo que más le gustó del curso? …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………. 2. ¿Qué es lo que menos le agradó del curso? …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………. 3. ¿Cómo podría mejorarse el curso? …………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………….

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BIBLIOGRAFÍA

COLEGIO DE BACHILLERES (2007). Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos. México D.F.: Limusa – Noriega Editores. IVANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición.

CITAS A PIE DE PÁGINA 17. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición, pág. 219. 18. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín (2007). Administración moderna de personal”. México D.F.: Thomson Learning Iberoamérica, séptima edición Pág 165. 19. COLEGIO DE BACHILLERES (2007). Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos. México D.F.: Limusa – Noriega Editores, pág 21. 20. PINTO, Roberto (2005). “Introducción a la tecnología del entrenamiento” en Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, Capítulo 1. México D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores, pág. 27 21. ASSIFI, Najib M. y FRENCH, James H. (1991). Guía para la planificación de la comunicación en apoyo a campañas de desarrollo rural. Turrialba C.R.: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza CATIE, pág. 80.

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22. NACIONES UNIDADAS, CEPAL, ECLAC (2004). Formulario de Evaluación de Seminario Capacitación para Países de la Comunidad Andina de Naciones.

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