• Categories
• Planificación
• Toma de decisiones
• Reclutamiento
• Recursos humanos
• Derecho laboral

Citation preview



Tomado de: Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage Learning., pág. 3-17.

CAPITULO I: FUNDAMENTOS DEL POTENCIAL HUMANO La administración de cualquier institución se base en la aplicación del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) integrando en las diversas áreas de expertise administrativo (dinero, materiales y personas). Como se puede apreciar la persona se convierte en un elemento clave en la vida de cualquier institución, sea esta pública o privada, sea pequeña, mediana o grande, actúa en cualquier sector económico o cualquier lugar del mundo. En ese contexto, históricamente han existido formas o estilos de administrar el personal, desde aquellos enfoques, que consideraban al funcionamiento como una ¨pieza¨ más del sistema productivo, un costo al cual hay que pagarle por su desempeño laboral, señalan cuatro características de su evolución:

1. De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo 2. De funcione aisladas a una gestión integrada 3. De nivel funcional a nivel estratégico 4. De enfoque del rasgo a enfoque de competencia

Sin lugar a dudas todo ejecutivo sea especialista o , en el área de personal de la empresa necesariamente debe conocer por lo menos los fundamentos de la administración de personal ya que cualquier decisión sobre el personal a su cargo , sea de selección, capacitación , de evaluación, etc., estará bajo su egida directa. Sobre la relación entre status de poder y protagonismo empresarial en las decisiones estratégicas por parte de la unidad de personal en la empresa, esta ha pasado por cuatro etapas bien determinadas:  La etapa administrativa, cuando RR.HH. no participa, ni es consultado sobre las estrategias definidas por la Dirección General de la empresa, es decir cumple labores netamente administrativas-operativas.  La etapa de adaptación, cuando se inicia un proceso de comunicación de tipo top-down (de arriba hacia abajo) donde la Dirección General de la empresa

comunica e indica a RR.HH. las metodologías que debe seguir y este debe cumplirlas "sin duda ni murmuraciones.  La etapa de interactividad, se produce cuando las decisiones estratégicas se formulan después de haber recibido la información de RR.HH. en una comunicación bottom-up (de abajo hacia arriba).  La etapa de integración, cuando RR.HH. se integra de hecho y derecho, "con voz y voto" a la Alta Dirección de la empresa participando en la formulación, análisis y decisiones estratégicas de forma conjunta.

1. CONCEPTO Existen diversas denominaciones referidas a la administración de los funcionarios de una institución, algunas de las más conocidas y/o empleadas son: administración de personal, administración de recursos humanos, dirección de personas, gestión de personas, gerencia de personal, administración del capital intelectual, administración del talento humano, o la que nosotros proponemos en el presente libro: la administración del potencial humano. No es intención del presente ítem realizar una discusión semántica, ya que consideramos que en el fondo todas se encaminan al mismo fin, el de lograr una eficaz y eficiente administración del trabajador. Sin embargo nos vemos en la necesidad de reflexionar sobre dichos términos, por lo menos de forma básica para poder deslindar diferencias y enfoques de cómo entender dichos conceptos. En cuanto a la primera parte de los títulos, administración, gestión, dirección, gerencia o similar, podríamos indicar que el termino más amplio, completo e integrador es el que corresponde al de "administración", entendida esta como ciencia, técnica y arte, constituida por elementos de planeación, organización, dirección y control; el término de "gestión" se refiere al acto de administrar; el término "dirección" apenas se referiría a uno de los elementos de la administración; el término "gerencia" se refiere al área organizacional o unidad orgánica especializada de personal (que figura formalmente en el organigrama) de una institución, que se encarga de la aplicación práctica de la administración de personal. En cuanto a la segunda parte del título referida a los términos personal, recursos humanos, capital humano, talento humano, o potencial humano, podríamos

señalar que el término "recurso" implica considerar al trabajador apenas como un elemento pasivo,, sin iniciativa, sin derecho a la opinión, una pieza más de un sistema de producción, al igual que el dinero o un material de trabajo, que será transformado según la necesidad y los criterios del sistema; "personal" es el término que generalmente se emplea en el sector público, rescatando la individualidad, deberes y derechos del funcionario público; el término "capital intelectual" rescata la valorización de la persona no sólo por sus actividades manuales operativas, visibles con resultados sino también por sus valores y conocimientos intangibles tácitos que generan valor aplicados en aspectos explícitos; "talento humano" se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de las competencias del trabajador integradas a las necesidades de la institución. Finalmente "potencial humano", es una visión proyectada del capital intelectual y el talento humano a futuro, es decir la idea de sustentabilidad institucional manifestada en el desarrollo individual de la persona en sus dimensiones espirituales, emocionales, racionales y fisiológicas e integradas de modo sinérgico al desarrollo organizacional. En consecuencia podríamos definir la Administración del Potencial Humano como el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, técnicas, metodologías y/o prácticas especializadas de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, carreras y remuneraciones para desarrollar de forma sinérgica e integrada la salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiológica de los trabajadores y de la institución en su conjunto.

2. MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO Los elementos del modelo de administración del potencial humano son los siguientes

2.1 Proceso Administrativo: Está constituida por los elementos básicos y necesarios para poder desarrollar una administración aplicada al potencial humano: planeación. Organización, dirección y control.

Diseño

PLANE

organizacional y C

S

Evalua Reclu Admi

ción

del Capa

alud

S alud

S

S

ORGA

ONTROL

de puestos

PLANEACIÓN Es el elemento del proceso administrativo que se encarga de determinar lo que la empresa es en la actualidad y lo que desea ser en un futuro a corto, mediano y/o largo plazo. En ese contexto la administración de sus trabajadores es un elemento clave para dicho objetivo. De forma general puede afirmarse que toda empresa debe prever a futuro la cantidad y la calidad de su personal aplicando permanente e integradamente sus procesos técnicos de reclutamiento y selección, capacitación, evaluación

del

desempeño,

administración

de

carrera

y

remuneraciones

y

compensaciones. Basándose en la propuesta de LEPARK & SNELL (1999), autores como GONZÁLES & OLI\ARES (2005:41-43) BONACHE & CABRERA (2002:51-56) señalan que el planeamiento de personal varía para los empleados según el grado de generación de valor para la empresa, es decir hay puestos o actividades que son nucleares y esenciales, versus otras funciones o actividades que son • periféricas; y el grado de escasez de la habilidad o competencia en el mercado, es decir hay puestos o trabajadores con cierto perfil que son más fáciles de conseguir en relación a otros que son sumamente especializados.



Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son aquellos que generan alto valor estratégico y disponen de competencias de alto nivel, motivo por el cual las empresas consideran establecer relaciones exclusivas laborales de largo plazo asegurándoles un desarrollo profesional.



Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos que cuentan con competencias destacadas, pero no hay un proyecto de carreras exclusiva de largo plazo para ellos.

Trabajadores

Trabajadores por

alianza

y

con

conocimiento



Trabajadores por contrato: son aquellos que desarrollan competencias comodities

generales, de fácil reemplazo, por lo tanto son contratados por

períodos o proyectos específicos, luego de los cuales se les podría o no renovar la relación laboral. 

Trabajadores por alianzas / Asociaciones: son aquellos que poseen competencias singulares pero no relacionadas a las estrategias centrales de la empresa, más bien podrían ser de corte complementario, por lo cual se integran a modo de redes o consorcios, principalmente para compartir conocimientos. Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga

como factores de análisis: el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador (ARAGON et al. 1984; HALL & HALL 1988 apud DOLAN 2007: 37).  Los trabajadores estrella: son aquellos cuyo rendimiento actual y potencial futuro es de primer nivel, generan valor permanentemente por lo cual la relación laboral se presenta a largo plazo.  Los trabajadores al límite: son aquellos que en la actualidad llevan todo el peso del éxito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido, en mérito a su contribución actual la relación podría seguir pero en funciones secundarias en el futuro.

Trabajadores

Trabajadores Estrella

al limite Ren dimiento

Trabajad ores inútiles

Trabajadores problema

 Los trabajadores problema: son aquellos que a pesar de ser reconocidamente talentosos y tener potencial de desarrollo, tienen un rendimiento bajo, quizás atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, más que a cualidades profesionales. Podría caber la posibilidad de firmarle renovaciones de contrato laboral a futuro pero precisaría de una ayuda o mejoría de su comportamiento y/o actitudes.  Los trabajadores inútiles: son aquellos que definitivamente demuestran total incompetencia y poco talento previéndose que no hay cura a tal situación. Es imposible poder renovarle contrataciones laborales a futuro.

La planeación del potencial humano implica la definición de algunos ítems tales como:  La misión, es un enunciado general de la empresa que permite identificar en la actualidad tres aspectos: a) cuál es la razón de ser de la institución, es decir, a qué se dedica, qué ofrece como producto o servicio a la sociedad de consumidores de un mercado determinado; b) cómo sus actividades benefician a sus stakeholders o agentes interesados en la buena marcha institucional; c) en qué se diferencia de sus competidores para realizar sus actividades y obtener sus resultados.  La visión, es un enunciado general que permite identificar a futuro, los tres aspectos indicados en la misión. Tanto la misión como la visión son elementos orientadores y guía macro de la institución, a los cuales, lógicamente, la unidad

orgánica de personal se deberá integrar desde la concepción hasta la acción misma.  Los objetivos, son propuestas de resultados a conseguir después de un período de operaciones definido por la institución. Generalmente se trata de plantearlos cuantitativamente, de modo que representen retos o desafíos que sirvan de referencia para medir grados de eficacia y de eficiencia administrativa. Los objetivos pueden plantearse a nivel general (toda la empresa, monolíticamente), y a nivel específico, como puede ser el que se formula en el área de administración del potencial humano en temas de reclutamiento y selección, capacitación, etc. (a nivel táctico) y dentro de ella implementando los retos del día a (a nivel operacional).  La estrategia, es una decisión o postura general sea de sobrevivencia, mantenimiento, crecimiento y/o desarrollo que adopta cada institución para poder desarrollar sus actividades enfrentándose a las amenazas y oportunidades del mercado (Entorno) donde actúa con base en las fortalezas y debilidades (Intorno) con las que cuenta. Para poder llegar a dicha decisión se sigue un procedimiento básico de análisis empleando matrices de evaluación de factores externos, de evaluación de factores internos, de fortalezas y debilidades y finalmente, de evaluación de opciones

La estrategia se sustenta en la definición de ventaja competitiva. Según GARCIA-TENORIO & SABATER et. al. (2004:258): "una empresa tiene ventaja competitiva cuando posee un elemento. activo, recurso o capacidad que la diferencia del resto de competidores y que le proporcione una sición ventajosa respecto a ellos, lo cual le permite obtener mejores resultados". LEAL et. al. (1999: 237) señalan que la posibilidad de obtener ventaja competitiva se sustenta en la teoría de recursos y capacidades, considerándose a los recursos como factores productivos que pertenecen a la empresa o ella los administra, pudiendo ser tangibles (recursos físicos, financieros y humanos) e intangibles (reputación de la empresa, cultura, marca, know-how de los empleados, etc.). Para que un recurso sea fuente de ventaja competitiva debe generar valor y ser sustentable en el tiempo, siendo caracte rísticas deseables que sean escasos, sean difíciles de imitar y de sustituir.



Las capacidades, se constituyen en el modo en que las personas con su "capital intelectual “coordinan e interrelacionan a los diversos recursos tangibles e intangibles, generando un valor agregado por medio de la transformación o conversión que realizan de los recursos "brutos", en resultados diferenciadores para la empresa. En ese contexto se puede afirmar que el potencial humano se constituye en un factor de ventaja competitiva.



Las políticas, son guías o directrices que coadyuvan a la administración, en este caso aplicado al potencial humano, sirven como guías que claramente delimitan lo que se puede o no realizar v se derivan de las opciones estratégicas previamente establecidas.



Los cronogramas, son instrumentos de planeación que permiten señalar las actividades

que

se

deben

realizar

para

implementar

las

opciones

planificadas, sean estas de carácter estratégico, táctico u operacional. Se pueden plantear en períodos diarios, semanales, quincenales, mensuales, bimestrales,

trimestrales,

cuatrimestrales,

semestrales,

anuales

o

en

períodos mayores. 

Los presupuestos, son herramientas financieras que permiten administrar y controlar los gastos y egresos de dinero como producto de las acciones administrativas planificadas anteriormente. ORGANIZACIÓN El término "organización" puede entenderse de diversas formas: una, como

sinónimo de institución, corporación, empresa; también se le puede conceptualizar como un conjunto de elementos que están interrelacionados a efectos de lograr un objetivo común o también puede ser entendida como elemento del proceso administrativo que se encarga de diseñar la estructura organizacional de una empresa. Los instrumentos básicos del diseño organizacional son tres: a) definición del modelo organizacional, b) diseño del organigrama, y c) construcción de los manuales organizacionales

En la definición del diseño organizacional y de puestos es necesario el análisis integrado de variables, las cuales han sido categorizadas como condicionantes organizacionales y componentes organizacionales. Los condicionantes organizacionales Son aquellos elementos de carácter exógeno a la empresa, es decir se originan "afuera" de la empresa, pero esta debe tomarlos en cuenta y cumplir con ellos a la hora de diseñar su estructura. Son considerados como condicionantes:  Estrategia: por principio administrativo, toda estructura se basa y es consecuencia de la estrategia adoptada por la empresa. Por ejemplo, si en la actualidad la empresa sólo tiene como ámbito de acción Lima, pero para el año siguiente la estrategia indica crecimiento que incluye sedes en otras ciudades, entonces deberá

escoger

algún

modelo

organizacional

que

las

operacionales

estructuralmente, en ese sentido existe un modelo organizacional denominado geográfico que puede ser escogido para cumplir con dicha estrategia.  Ambiente: el contexto de los negocios está constituido por un macro ambiente organizacional, donde se pueden analizar aspectos a nivel del país de índole económico, político, jurídico, social; y por un micro ambiente organizacional, constituido por los grupos relevantes de interés o stakeholders (accionistas, ejecutivos, personal, proveedores, distribuidores, clientes, comunidad, gobiernos locales, etc.). A modo ilustrativo en el nivel macroambiente apreciamos qué medidas económicas adoptadas por el gobierno de turno podrían afectar el diseño de la empresa, sea para reducir puestos de trabajo si hay medidas recesivas o, por el contrario, aumentando puestos de trabajo y estructuras con un crecimiento económico que requiere mayores niveles de producción y de productividad.

Si

analizamos

el

aspecto

legal-jurídico,

hipotéticamente

supongamos que se da una ley por la cual se termina con los contratos tipo services, lo que significaría que por un lado la empresa decida terminar con este tipo de contrato con lo cual se despediría a tra-bajadores y por tanto aquellos que son trabajadores "estables" (nombrados) tendrían que realizar su propio trabajo y el de aquellos que son despedidos, o la otra situación. donde la empresa decide estabilizar a los trabajadores tipo services, ampliando de este modo su carga

laboral. Sea lo uno o lo otro habrá una influencia en la estructura orgánica de la empresa sea de crecimiento o de disminución. A nivel microambiente también hay decisiones que influyen en la estructura orgánica. por ejemplo una decisión de los accionistas por la cual se le encarga al gerente reducir costos y este adopta, como medida simplista, la reducción de personal como la medida que permitirá ahorrar costos, esto implicaría reducción en la estructura organizacional, desaparición de unidades orgánicas o fusiones o ampliaciones de funciones, etc.  Tecnología: relacionemos el concepto de tecnología no sólo a maquinarias o equipos de última generación sino sobre todo a know-how de gestión humana basada en sistemas y/o métodos de trabajo, si es secuencial, si es de lotes, si es mediadora, etc., ya que dependiendo de la decisión, la estructura organizacional deberá contar con perfiles de puestos y de competencias diferenciadas, ya que los modelos organizacionales y sus formas de trabajos son diferentes y exigen características específicas en sus funciones, procesos, puestos, procedimientos, instrucciones de uso, etc.  Cultura: toda estructura organizacional no funciona sola, son los trabajadores asignados y distribuidos en sus diversas unidades orgánicas y puestos quienes la

hacen

funcionar.

El

comportamiento

organizacional

de

todos

los

funcionarios de una empresa se basa en los valores, normas o principios tácitos o implícitos que rigen en la institución, ellos saben lo que se puede hacer o no, lo que está dentro de los padrones normales de comportamiento o no. La cultura no cambia de un día para otro, al contrario, es sustentable en el tiempo y le da coherencia y vigencia a las prácticas institucionalizadas desde sus orígenes y a través de sus diversas etapas o ciclos, donde se ha ido consolidando y transmitiendo por generaciones hasta las nuevas promociones de trabajadores.

Los componentes organizacionales Son aquellos elementos de carácter endógeno, es decir que se originan "dentro" de la empresa a iniciativa propia. Son considerados como componentes organizacionales:

 Departamentalización: se sustenta en el principio de división del trabajo, por el cual es necesario distribuir a través de unidades orgánicas la carga laboral de acuerdo a criterios de especialización o de métodos de trabajo o de espacios, etc. y que permite la identificación del modelo organizacional.  Actividades de línea y de asesoría: busca analizar las relaciones entre los diversos tipos de unidades de un plano ergonométrico, a saber, las unidades de alta dirección, las unidades de línea, las unidades de apoyo, las unidades de asesoría, las unidades de control y las unidades consultivas. Es necesario enfatizar que cada una de ellas cumple roles diferenciados pero tienen el mismo nivel de importancia, por lo tanto es innecesario estar haciendo comparaciones o presumiendo respecto del tipo de unidades que tienen mayor status y/o poder.  Formalización: este elemento busca desarrollar los documentos normativos organizacionales en la forma de manuales que complementan a los organigramas en la interpretación y aplicación de funciones, puestos, procesos, procedimientos, instrucciones y políticas generales y/o específicas. Muchas veces peyorativamente, y refiriéndose a los manuales, se les da una calificación de que no sirven, que no son útiles, o que generan la burocracia de cumplimento de normas a rajatabla. Sin embargo es bueno aclarar que quien hace, redacta o define el manual es la propia empresa de acuerdo a las características de su enfoque de modelo organizacional.  Cadena jerárquica: este ítem describe el número de niveles orgánicos y su descripción respectiva basada en los rangos y nomenclaturas definidas por la propia empresa.  Centralización/Descentralización: este elemento permite observar el estilo, tendencia, grado y características de la centralización o descentralización adoptada por la empresa.  Amplitud administrativa: se refiere a la descripción del número de subordinados

que

tienen

las

jefaturas

de

las

diversas

unidades

organizacionales, el cual puede servir para medir la distribución de asignación de personal en toda la empresa.  Comunicación: se describe la forma de comunicación adoptada en la empresa y que facilite las conexiones y fluencias entre unidades orgánicas y personas, como se combina dependiendo el tipo de comunicación, lo virtual o lo presencial; lo escrito, lo hablado o no verbal, lo formal o lo informal, lo interno o lo externo, etc. Asimismo analiza los mecanismos de solución a las posibles barreras de comunicación de tipo semánticas, físicas, fisiológicas, psicológicas o sociológicas.  Toma de decisiones: se trata de describir cuáles son las características, estilos y procedimientos de toma de decisiones en la empresa, en condiciones de certidumbre e incertidumbre. Así se podría observar si las decisiones son estructuradas o no estructuradas; si son individuales o en equipo, si son proactivas o reactivas, etc.

A

modo

de

ilustración

presentamos

un

modelo

aplicado

de

diseño

organizacional. El mismo consta de: modelo organizacional, organigramas y manuales organizacionales y las condicionantes organizacionales y componentes organizaciones a los cuales nos hemos referido en el presente ítem.

ESTRATEGIA DEPARTAMENTALIZACIÓN

OGIA

MOLEDOS

CENTRALIZACIÓN/

MANUALISTICA

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

LÍNEA / STAFF

FORMALIZACIÓN

CADENA

JERÁRQUICA

AMBIENTE

COMUNICACIÓN

ORGAMETRIA

ORGANIZACIONAL

TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIONALES

TECNOL

DISENO

Dirección La dirección es otro de los elementos básicos en la administración del potencial humano ya que se encarga de ejecutar lo anteriormente planeando y organizado. Para llevarlo a cabo necesita de s funcionarios que la constituyen, y que son las personas quienes llevan a la práctica las diversas raciones y acciones administrativas en general. Ocurre que no todas las personas o trabajadores amos iguales, por lo tanto esta diferencia de personalidades hace que se deba tener mucho talento a la hora de desarrollar las relaciones humanas, tanto a nivel individual como a nivel grupal, a nivel : jefe-subordinado, entre colegas o entre grupos, dentro y/o fuera de la organización. El rol de "jefe de personas", es decir todo ejecutivo de cualquier unidad orgánica o equipo que tenga a su cargo directamente trabajadores, debe conocer fundamentos de psicología organizacional y de sociología organizacional. La psicología organizacional permite analizar y conocer a cada trabajador de forma individual, de ahí aquella frase cierta de que "cada cabeza es un mundo". Decirnos que es cierta ya que las motivaciones, percepciones, valores, actitudes, etc. o intensidades en cada uno de los trabajadores no son necesariamente las mismas. Por tanto el conocer las fortalezas o debilidades de cada trabajador hace que el jefe de personas pueda aprovechar las potencialidades que tiene cada uno. Pero ocurre que ninguna persona y ningún trabajador podrían trabajar o vivir ¨solo¨, necesita relacionarse con sus semejantes laboralmente.

Al

ser

diferentes,

muchas

veces pueden

surgir

problemas

de

relacionamiento, de ahí que conocer de sociología organizacional permite 'tic se apliquen técnicas que hagan armoniosa las relaciones entre los miembros de grupos o equipos aborales, bajo una cultura organizacional sólida. Por lo señalado anteriormente la labor de dirección de personas requiere de conocer y aplicar permanentemente técnicas de liderazgo, de motivación, de comunicación, de negociación y manejo le conflictos que les permita hacer converger

las personalidades diversas y superar las diferencias entre los trabajadores a favor de la institución en su conjunto y de cada individuo en sus desarrollo rumano. Control Uno de los aspectos históricos por el cual la administración del potencial humano no ha sido valorada como realmente merece se ha debido a la falta de claridad en la definición de sus efectos financieros, vistos por unos como un gasto, un costo de dinero que nunca será recuperado por la fresa, y del otro lado empresas que la veían como una inversión y que tenían la esperanza de que efectivamente se produzca un retorno de rentabilidad a lo aportado. El hecho es que para poder controlar la efectividad de la administración del potencial humano la definición de indicadores o standards que contribuyan a ello ha sido algo difícil, máxime si se trata de algunos temas relacionados, con aspectos intangibles, abstractos. En ese contexto, en años recientes, la corriente de establecer indicadores ha venido a presentarse de forma sostenida a nivel de las diversas áreas administrativas. Recursos humanos no ha sido la excepción, observándose ya algunas propuestas de establecimiento de indicadores para los diversos procesos del área, es decir, indicadores de reclutamiento y selecc ión, capacitación, evaluación del desempeño, carreras y remuneraciones y compensaciones. Esto ha permitido que la administración del potencial humano se ponga a las alturas de las circunstancias y del contexto de los negocios, demostrando su nivel de generación de valor de manera numérica-objetiva, lo cual no significa que se deje de lado los indicadores de corte cualitativo, sino que ahora convergen a modo de complemento. Es necesario comentar que tampoco por el hecho de que los indicadores sean necesarios e importantes deban plantearse indicadores a diestra y siniestra, sino por el contrario hay que conceptualizar la cantidad y calidad justa y necesaria, para lo cual hay algunas características generales a tomar en cuenta: la claridad, la precisión, la significatividad, la pertinencia, la congruencia, la factibilidad, la oportunidad, la confiabilidad y la economicidad. En cuanto a la forma de plantear indicador, este podría adoptar la forma de: 

Porcentajes, que representan una parte de un todo, una muestra de una población, por ejemplo: el 30% de los trabajadores son contratados vía service.



Promedios, cuando se suman los valores de varios datos y se dividen entre el número de datos, por ejemplo hay tres gerentes, el primero gana $5000, el segundo gerente gana $3000 y el tercer gerente gana $4000, sumamos los tres sueldos y los dividimos entre el número de gerentes (en este caso 3) obteniéndose un sueldo promedio a nivel gerencial de $4000



Ratios, se producen por la división de un numerador y denominador que otorga un cociente de significado bajo o alto sobre la situación medida, por ejemplo un cociente de 2.5 de turnover en un puesto de gerencia versus un índice de turnover de 5 en un puesto de atendiente en un food service.



Índice, que se manifiestan en un escala sobre la cual se expresa una percepción sobre algún asunto o tema, por ejemplo en una encuesta de clima laboral indicar el nivel de satisfacción en relación a los programas de capacitación recibidos, donde 1 significa muy poco satisfecho y 5 significa muy satisfecho con lo recibido.

PROCESOS ESPECIALIZADOS Se constituyen como los elementos técnicos especializados que permiten la aplicación sinérgica e integrada en las diversas etapas de la administración del potencial humano. Así, las etapas básicas que los constituyen son: la etapa de ingreso, manifestada por medio del reclutamiento y selección; etapa de crecimiento, por medio de la aplicación de los procesos de socialización, capacitación y evaluación del desempeño; etapa de madurez, a base de administración de carreras y mejores remuneraciones y compensaciones y, finalmente, etapa de retiro, donde el trabajador dejará la institución por decisión personal o institucional. Presentaremos una reseña breve de los mismos, dado que serán tratados con amplitud en los capítulos posteriores respectivos.

3. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS Es el proceso técnico especializado que se encarga de establecer la estructura orgánica y los respectivos puestos de trabajo los cuales serán ocupados mediante un cuadro de asignación de personal. En este proceso se define el perfil de puestos

que contempla las características del puesto en sí, así como las competencias necesarias requeridas del personal que ocupará dichos puestos. RECLUTAMIENTO Es el proceso técnico especializado que se encarga de convocar, atraer nuevos trabajadores que deseen voluntariamente trabajar en la institución y que, por supuesto, cuenten con los requisitos previstos en las convocatorias realizadas por la entidad que recluta. El reclutamiento según intención de la empresa, podría ser masivo, cuando se busca atraer a una gran cantidad de reclutados o focalizado cuando apenas se prevé atraer a pocos reclutados. Para desarrollar este proceso se pueden utilizar fuentes internas, destinadas a ascensos, promociones, transferencias, traslados para personal que ya tiene presencia en la empresa con anterioridad a la convocatoria nueva; o externas, cuando se persigue atraer a personal nuevo, que anteriormente no haya estado laborando en la empresa. SELECCIÓN Es el proceso técnico especializado que se encarga de escoger, en estricto orden de mérito, entre los candidatos reclutados, a aquellos que cumplan y satisfagan los requisitos señalados en la convocatoria. Para poder seleccionar personal se hace necesario la aplicación de diversas pruebas que puedan evaluar al candidato según las competencias requeridas por la institución, pudiendo haber pruebas de conocimientos, tests psicológicos, pruebas de habilidades prácticas, referencias de experiencias laborales anteriores y pruebas médicas. CAPACITACIÓN Es el proceso técnico especializado que se encarga de velar por el mejoramiento y desarrollo continuo de competencias y de las potencialidades del trabajador. Esto facilita una actualización permanente y vanguardista en las teorías y aplicaciones que permitan velar por la empleabilidad del trabajador la productividad organizacional a fin de evitar el síndrome del "desempleo tecnológico", donde un trabajador por falta de capacitación podría quedar fuera del mercado laboral por no adecuarse a las nuevas metodologías y/o maquinarias e instrumentos de trabajo del moderno contexto de los negocios. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es el proceso técnico especializado que mide el aporte o la generación del valor del trabajador en el ejercicio de sus funciones. De forma integrada podrían evaluarse sus competencias de conocimientos, sus habilidades de aplicación práctica y las actitudes humanas basadas en valores. La sumatoria final deseada, como consecuencia de los aspectos anteriores, conduce a la medición de la productividad y los resultados. Para darle mayor imparcialidad sus evaluadores serían diversos agentes interesados en su desempeño y con los cuales interactúa, como son su jefe inmediato superior, sus subordinados, sus colegas, sus clientes externos, etc. ADMINISTRACIÓN DE CARRERAS Es el proceso técnico especializado que se encarga de establecer un sistema de carreras que sirva de base para el desarrollo profesional y personal de los trabajadores. El modelo contemplarla variables de planeación de la carrera, variables de diseño de estructuras de carrera, variables de dirección (mentoring) de carrera y finalmente variables del control a través de indicadores de carreras.

4. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES Es el proceso técnico especializado que se encarga de valorizar y retribuir el esfuerzo desplegado por los trabajadores y por sus resultados de eficacia y eficiencia obtenidos en el desempeño de sus funciones. Un aspecto esencial del proceso consiste en establecer una estructura salarial basada en dos anclas: el equilibro externo, por el cual las remuneraciones de los diversos puestos deberán otorgarse en base al promedio del mercado salarial externo en el sector, y el equilibrio interno, referido a la equidad y distribución justa de los salarios entre puestos y categorías

SALUD PERSONAL/ORGANIZACIONAL: Es la razón principal de una administración del potencial humano óptima y responsable, es el efecto que se desea lograr luego de la aplicación de los elementos precedentes del proceso administrativo y de los procesos técnicos especializados, de modo tal que se configure un desarrollo del trabajador de forma integrada al desarrollo organizacional.

SALUD ESPIRITUAL Se sustenta en los valores, principios y filosofía de vida de cada trabajador que son los fundamentos de la personalidad y las actitudes y comportamientos permanentes del trabajador puestos de manifiesto en su cultura de vida individual. Del mismo modo, las empresas tienen sus propios valores y principios que sostienen la cultura organizacional donde sus trabajadores desempeñan \- conviven en sus labores. Lo ideal es que estas culturas del trabajador y de la empresa comulguen permanente y sinérgicamente, para beneficio del desarrollo institucional y personal. Así, a modo de ilustración, podríamos indicar que un trabajador cuya formación de vida y cuyos principios y valores se sustentan en una cultura individual conservadora que surgió en el seno familiar, y luego creció al estudiar la etapa escolar en colegios religiosos o al pertenecer a círculos de amigos con prácticas similares, no podría trabajar en una empresa cuya cultura es, digamos, liberal o contra patrones y comportamientos formales o informales dentro de la institución que atenten contra "la moral" del trabajador. SALUD EMOCIONAL Las emociones entendidas como manifestaciones de los sentimientos "internos" que tenemos y sobre los cuales tenemos el derecho de manifestarlos abiertamente, a través de una sonrisa, al estar alegres, o con un llanto y pesar al convivir con situaciones difíciles o angustiantes, o de realizar catarsis para relajarnos ante problemas de cualquier tipo. Sin embargo, en la realidad, muchas veces las persona y/o trabajador se reprime y trata de ocultar o disimular sus expresiones sentimentales buscando quizás "protegerse" de burlas o indiferencias que pueda recibir. Así, por ejemplo, no es raro observar en algunas empresas que un ejecutivo que jefatura alguna área o equipo evite "felicitar" a un subordinado por un trabajo meritorio bajo el pretexto de "por qué se le va a felicitar si está haciendo su trabajo normal... no se vaya a acostumbrar". Es una actitud lamentable puesto que apenas un simple gesto, pero sincero (sin necesidad de aumentos de sueldos o alguna compensación material), hubiese bastado para otorgar una recompensa moral que al trabajador lo hubiese hecho sentir muy feliz. SALUD RACIONAL

Este aspecto se refiere a la necesidad de que la dirección de personas también se preocupe del desarrollo del potencial de las competencias de sus trabajadores. Es decir, mejoras permanentes y continuas en sus dimensiones de conocimientos —tácitos y/o explícitos—; sobre teorías o fundamentos sobre algunas materias, temas o asuntos; sobre las habilidades para poder aplicar y llevar a la práctica el conocimiento teórico que se conoce o aprende; y sobre las actitudes basadas en la voluntad de querer hacer realidad lo que se conoce y se sabe aplicar. No está de más comentar que las competencias que desarrolle el personal deberán estar en consonancia con las corecompetences (factores de ventajas competitivas) de la institución, es decir de los conocimientos (konw-how sobre administración) de la organización, de las habilidades de la institución (metodologías, etapas y practicas) y de las actitudes de la institución (cultura organizacional). SALUD FISIOLÓGICA Este rubro también es un aspecto esencial en la valorización del trabajador de acuerdo a los principios de calidad de vida. Por sentido común se puede deducir que un trabajador con alguna enfermedad no puede desarrollar sus actividades con absoluta normalidad. Esto provoca. entre otros aspectos, efectos que la administración del potencial humano debe evaluar y prevenir: primero que un trabajador enfermo no debe trabajar cuando esté en condiciones precarias o graves de salud, la primera razón bastaría por criterios de "humanidad" pero hay una segunda razón, la económica, que implica el surgimiento de nuevos costos y gastos en atención médica y de las medicaciones por el período determinado en caso de que sufra un accidente (si se le deja trabajar), además del costo de un personal de reemplazo mientras dure su descanso medico, etc. Como vemos existe entonces la necesidad de brindar protección y seguridad al trabajador constantemente, velando por su calidad de vida, que al final generará un trabajador más comprometido a partir del interés y el cuidado que le pueda brindar la empresa.