• Author / Uploaded
• Juan Escobar

Citation preview

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA FRUTERIA Y CAFETERÍA DE LA 62 UBICADA EN EL BARRIO CHAPINERO LOCALIDAD CHAPINERO DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

CRISTHIAN CAMILO MALDONADO MARTÍNEZ JHOJAN ANDRES PEDRAZA JIMÉNEZ MARLON DAVID PEDRAZA JIMÉNEZ YICETH MADELEYNE RIVERA LOPEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL FICHA 1439772 RUTA No. 3 BOGOTÁ 2017

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA FRUTERIA Y CAFETERÍA DE LA 62 UBICADA EN EL BARRIO CHAPINERO LOCALIDAD CHAPINERO DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

CRISTHIAN CAMILO MALDONADO MARTÍNEZ JHOJAN ANDRES PEDRAZA JIMÉNEZ MARLON DAVID PEDRAZA JIMÉNEZ YICETH MADELEYNE RIVERA LOPEZ

Diseño de procedimientos para la gestión administrativa de las MIPYMES en Bogotá D.C., aplicando instrumentos de recolección de información.

Douglas Javier Pérez López Administrador de Empresas Instructor para el proyecto formativo fase Análisis

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA REGIONAL DISTRITO CAPTIAL CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL FICHA 1439772 RUTA No. 3 BOGOTÁ 2017

Nota de aceptación ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________

___________________________ Firma del presidente del jurado ___________________________ Firma del jurado ___________________________ Firma del jurado

Bogotá, xx de xxxxxx de 2017 4

El presente proyecto es dedicado a nuestras familias por estar con nosotros, por apoyarnos, guiarnos en cada decisión e impulsarnos hasta lo que somos, por enseñarnos a crecer, por sus consejos, por la motivación constante que nos ha permitido ser personas de bien, por los ejemplos de perseverancia que los caracterizan, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.

A Dios por habernos permitido llegar hasta este punto, dado salud para lograr nuestros objetivos, además de su infinita bondad; a nuestros maestros de vida, que de forma consciente o inconsciente han formado nuestro carácter, conocimiento y experiencia, a nuestros compañeros por compartir y enriquecer cada logro, cada tropiezo, cada conocimiento.

5

Es de gran felicidad y satisfacción hoy finalizar una etapa más en la vida de cada uno de nosotros, ver el fruto de un gran esfuerzo y por ello queremos agradecer a nuestra Unidad Productiva FRUTERIA Y CAFETERIA DE LA 62 quienes con su apoyo y compresión fueron de gran ayuda para el desarrollo de este proyecto.

Al Servicio Nacional de Aprendizaje SENA por habernos aceptado ser parte de esta gran institución, formarnos integralmente en el ámbito laboral y personal y a cada uno de los instructores por quienes hemos llegado a obtener los conocimientos necesarios para poder desarrollar nuestra formación.

6

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN

16

INTRODUCCION

17

1

CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

18

2

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

22

3

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

23

3.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

23

3.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

23

4

OBJETIVOS

24

4.1

OBJETIVO GENERAL

24

4.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

24

5

JUSTIFICACIÓN

25

6

MARCO REFERENCIAL

26

6.1

MARCO TEÓRICO

26

6.2

MARCO CONCEPTUAL

28

6.3

MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO

30

6.4

MARCO TEMPORAL

31

6.5

MARCO LEGAL

32

7

DISEÑO METODOLÓGICO

36

7.1

TIPO DE INVESTIGACIÓN

36

7

7.2

36

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 7.3.1 Fuentes primarias 7.3.2 Fuentes secundarias

36 36 36

7.4

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO

37

7.5

VARIABLES

38

7.6 7.6.1 7.6.2 7.6.3 7.6.4

8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.1.7

DISEÑO MUESTRAL Población interna del estudio Población externa del estudio Cronograma de actividades de investigación Presupuesto de la investigación

ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN Enfoque clásico de la administración. Enfoque humanista de la administración Enfoque Neoclásico de la administración Enfoque estructuralista de la organización Enfoque del comportamiento en la administración Enfoque sistémico de la administración Enfoque situacional

39 39 39 40 43

44 44 44 47 48 50 52 53 54

8.2

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

55

9

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

57

INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO Variable economía Variable política - legal Variable socio - cultural Variable tecnológica Variable ambiental

57 57 58 59 60 60

9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.1.5

9.2 MICROENTORNO 9.2.1 Entidades reguladoras 9.2.2 Proveedores 9.2.3 Clientes 9.2.4 Competidores 9.2.4.1 Competidores directos 9.2.4.2 Competidores indirectos

60 61 63 64 64 64 66

9.3

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO

66

9.4

SISTEMA ABIERTO

67

8

9.5

PROCESO ADMINISTRATIVO

67

9.6

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

69

9.7

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

70

9.8

CADENA DE VALOR

71

10

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

71

10.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

71

10.2

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

72

10.3

SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO

72

11

GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

73

11.1

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

73

11.2

PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

74

11.3

PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS

74

11.4

TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO

74

12

GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

74

12.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

74

12.2

MATRIZ DE PELIGROS

74

12.3

SG-SST

75

12.4

COPASST

75

12.5

INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL

75

13

GESTIÓN DE MERCADOS

75

13.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

75

13.2

ANALISIS DE LA OFERTA

76

13.3

ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)

76

13.4

TIPOS DE MERCADO

76

13.5

ANÁLISIS SITUACIONAL

77

9

13.6

PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO

77

13.7

MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO

77

13.8

DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO

77

14

GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

78

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO

78

14.2

PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE

79

14.3

PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES

79

14.4

PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA:

79

15

GESTIÓN DE MERCADEO

80

15.1

ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN

80

15.2

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO

80

15.3

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO

81

15.4

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN

81

15.5

IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA:

81

15.6

ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)

81

15.7

PLAN DE MERCADEO

81

15.8

EVENTO

82

16

GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

83

16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD PRODUCTIVA

83

16.2

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS

83

16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios

84 84 84 84

16.4

PLAN DE ACCIÓN

84

17

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

84

10

17.1 MARCO LEGAL 17.1.1 Instrumento de recolección de información 17.1.2 . Caracterización contable de la empresa 17.1.3 Libros contables 17.1.4 Documentos contables 17.1.5 Políticas contables 17.1.6 Ciclo contable 17.1.7 Relación de activos y pasivos 17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos

84 84 85 85 85 85 85 85 86

17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 17.2.2 Escenarios financieros

86 86 86

17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 17.3.2 Política de depreciación 17.3.3 Cálculo de la depreciación

87 87 87 87

17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 17.4.1 Contrato de trabajo 17.4.2 Nómina 17.4.3 Administración del gasto

88 88 88 89

17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 17.5.1 Instrumento de recolección de información 17.5.2 Kardex 17.5.3 Reconocimiento del inventario 17.5.4 Impuestos 17.5.5 Recomendaciones de impuestos 17.5.6 Carga tributaria aproximada 17.5.7 Análisis factura de venta

89 89 90 90 90 90 90 91

17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 17.6.1 Instrumento de recolección de información 17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica

91 91 91

17.7

92

ESTADOS FINANCIEROS.

17.8 ANALISIS FINANCIERO 17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general 17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 17.8.3 Razones financieras

92 92 92 93

18

PRESUPUESTOS

93

18.1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

93

18.2

PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS

94

18.3

GASTOS

94

11

18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos. 18.3.2 Presupuesto de gastos

94 94

18.4

PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS

95

19

GESTIÓN ESTRATÉGICA

96

19.1 MATRICES 19.1.1 Matriz EFE 19.1.2 Matriz EFI 19.1.3 Matriz MPC 19.1.4 Matriz DOFA 19.1.5 Matriz PEYEA 19.1.6 Perspectivas 19.1.7 Mapa matricial diagnóstico 19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 19.1.9 Indicadores 19.1.10 Mapa estratégico 19.1.11 Cuadro de mando integral

96 97 97 97 97 97 97 98 98 98 98 98

20. CONCLUSIONES

99

RECOMENDACIONES

100

BIBLIOGRAFÍA

101

WEBGRAFÍA

102

ANEXOS

103

12

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Marco Legal

32

No olviden que para agilizar los procesos deben usar el menú referencia para colocar títulos de tablas, figuras, anexos mediante el submenú insertar título.

Las tablas se actualizan también posicionándose en la tabla y con click derecho y buscar actualizar campos.

13

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Mapa de la localidad de Engativá

14

30

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna. BOOKMARK NOT DEFINED.

ERROR!

Nota: se usan números para cada uno, esto en caso de que el proyecto supere el número contenido por la norma 1486 en el numeral 5234 pág.34

15

RESUMEN

16

INTRODUCCION

La FRUTERIA Y CAFETERÍA DE LA 62 está ubicada en la localidad de Chapinero desde el año 1996, se creó a partir de dos establecimientos diferentes que funcionaban en el lugar; esta unidad productiva, al igual que muchas microempresas son creadas empíricamente y no cuentan con los procedimientos para una correcta gestión administrativa, este tema debe ser tratado de forma inmediata ya que influye en su crecimiento. El presente proyecto se llevó a cabo a través de un plan de trabajo el cual nos proporcionó la información para su desarrollo, este consiste en analizar y diseñar procedimientos para la gestión administrativa, la creación de estrategias que permitan destacar las fortalezas que tiene la microempresa y que no logran apreciarse por la alta competitividad existente dentro del mercado, esto nos permitirá identificar problemáticas en la unidad productiva y buscar una solución viable, la cual permitirá obtener beneficios de crecimiento y calidad a la hora de organizar sus procesos administrativos, basados en la calidad del servicio y lo más importante la satisfacción del cliente, entre otras cosas que destacan un buen funcionamiento, presentación e imagen frente al consumidor, a pesar de que pueda haber una limitación a la hora de obtener la información requerida para el desarrollo del proyecto debido a la confianza carente por parte del gerente de la unidad productiva, utilizando métodos cualitativos y cuantitativos para determinar valores y características claves en el diseño de estrategias que permitirán aumentar le eficiencia de la unidad productiva. Esto permitirá establecer bases para determinar problemáticas y posibles soluciones en las empresas relacionadas con la actividad de la unidad productiva y otras de similares condiciones.

17

1

CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

Se identifica la unidad productiva con razón social Frutería y Cafetería de la 62, su propietaria es Dulfay Barreto Céspedes, NIT: 51613169-2, se encuentra ubicada en la calle 62 N° 11 – 35, pertenece al sector de alimentos, su actividad económica es la 5613 expendio de comidas preparadas en cafeterías y la 4722 comercio al por menor de leche, productos lácteos y huevos, en establecimientos especializados, tiene 3 empleados. La Frutería y Cafetería de la 62 se fundó aproximadamente en el año 1996, inicialmente funcionaba como dos negocios independientes en uno funcionada una frutería y en el otro un restaurante, el anterior propietario adquirió los dos locales para luego unificarlos y establecer como principal la frutería, su propietaria actual lo adquirió cuando ya estaba funcionando.

18

19

20

21

2

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

La empresa se seleccionó por su carencia de procesos administrativos, esto se pudo determinar mediante una entrevista estructurada que se realizó personalmente en la microempresa. A partir de la aplicación de una entrevista genero un diagnostico preliminar de la situación y el estado de la microempresa, los empleados están directamente relacionados con el área comercial y de producción, se considera como una de las principales amenazas de la microempresa los competidores del sector, los propietarios y empleados desconocen el posicionamiento estratégico de la empresa, la organización de la compañía está correctamente gestionada por los propietarios, los empleados conocen sus funciones dentro de la microempresa, no hay problemas en la comunicación entre los empleados y propietarios, los canales de mando dentro de la organización son eficientes. No hay un área de talento humano, ni un proceso de selección bien definido, la propietaria es la encargada de la selección del personal, por lo que no hay un proceso de inducción establecido, solo hay una capacitación de las funciones a realizar, únicamente existe el incentivo económico dentro de la organización y no hay métodos de medición de desempeño establecidos

22

3

3.1

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente la mayor parte de microempresas desempeñan sus actividades sin utilizar procesos administrativos definidos, esto se debe a que las personas inician sus organizaciones de manera empírica y muchas veces sin una capacitación previa, en la Frutería y Cafetería de la 62 se evidenció al consultar con su propietaria la gestión administrativa que se desarrolla dentro de la organización, ya que no hay un área de talento humano establecida ni un proceso de inducción determinado, todas las áreas son gestionadas por la propietaria y por ende no cuenta con un manual para los diferentes procedimientos que se pueden aplicar en la microempresa, esto puede ser un factor que evite el crecimiento económico de la compañía y del sector en general.

3.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa Frutería y Cafetería de la 62 ubicada en el barrio Chapinero localidad Chapinero de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño?

23

4 4.1

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa Frutería y Cafetería de la 62 ubicada en el barrio Chapinero localidad Chapinero de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.

4.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Caracterizar la unidad productiva Frutería y Cafetería de la 62, teniendo en cuenta su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad económica y sector económico al que pertenece.

 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de estudio, aplicando herramientas administrativas

 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión (Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente de la misma.

 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del mapa estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa Frutería y Cafetería de la 62.

24

5

JUSTIFICACIÓN

La elaboración de este proyecto permitirá que las microempresas empiecen a utilizar procesos administrativos en todas sus áreas funcionales, esto es importante porque así los propietarios fundamentarán la toma de decisiones en un modelo administrativo previamente definido, esto ayudará a que los empleados conozcan claramente sus funciones y sus beneficios, por ende el cliente va a estar satisfecho con el servicio o producto que recibe, contribuyendo al posicionamiento de la organización dentro de la sociedad y al crecimiento de la economía en general.

25

6

6.1

MARCO REFERENCIAL

MARCO TEÓRICO

En el momento de fomentar el emprendimiento de empresas se deben tener en cuenta algunos aspectos claves para lograr el éxito en el negocio; tal como se muestra a continuación en un fragmento tomado del libro “Innovación empresarial, arte y ciencia en la creación de empresas” de Rodrigo Varela (2001, p.104). Ingredientes de todo negocio Karl Vespers, en su libro New Venture Strategies (1990), identifica cinco ingredientes básicos para brindar posibilidad de éxito a un negocio. Estos ingredientes siempre tienen que estar presentes en todo negocio. Haciendo el símil con la culinaria, son las materias primas del plato a preparar. No hay necesidad absoluta aquí de seguir un orden o determinar cuáles ingredientes son los más importantes; todo se necesita, pero el empresario tiene que saber cómo los mezcla, para lograr construir la empresa que él desea. Esta mezcla, en cantidades y en orden, depende del entorno, de las circunstancias en que la empresa se va a desenvolver y del nivel de desarrollo del empresario. Ellos son: a) Conocimiento técnico El empresario debe disponer, por sí mismo o por sus asociados o empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio como tal exige. Debemos tener claro que todo negocio implica una tecnología especial y que ella debe estar disponible ojala al mejor nivel, pues no sólo va a brindar una ventaja competitiva sino que le va a permitir al empresario adecuarse mejor a todos los cambios que el entorno de desarrollo del negocio le exija. b) Oportunidad Identificar y evaluar una oportunidad de negocio, o sea, la producción de un bien o la prestación de un servicio específico, para un mercado específico en una forma y momentos dados de tiempo, es una de las labores más difíciles y es aquí donde el empresario claramente se distingue del resto de las personas. Como Stevenson lo ha propuesto, el empresario es una persona que vive enfocada en las oportunidades. Hay diferencias significativas entre ideas de negocio y oportunidades de negocio y el paso de la primera de ellas a la segunda, exige un proceso de análisis y desarrollo muy cuidadoso. Pero indudablemente, la existencia de una oportunidad de negocio clara y

26

viable es requisito válido para pretender tener alguna posibilidad de éxito en el desarrollo de una nueva empresa. La oportunidad, haciendo valer el pleonasmo, tiene que ser oportuna, coincidente con los gustos, deseos, necesidades, expectativas y capacidades del mercado. Oportunidad de estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria, para poder aprovechar en buena forma la oportunidad de negocio que el mercado brinda. c) Contactos personales Existen suficientes evidencias de que el éxito de cualquier negocio o empresa está asociado con las relaciones que el grupo empresarial tenga, pues ellas facilitan sustancialmente todas las etapas del proceso, incluyendo la consecución de recursos físicos, de clientes, de tecnología y aún de ideas. Por eso varios autores han indicado que en el proceso empresarial lo más importante es el know who y que el empresario debe dedicar esfuerzos muy significativos en el desarrollo de contactos que le puedan ser útiles en todos sus procesos empresariales. Tanto Timmons, que le da un papel muy significativo al líder y al grupo empresarial, como Ronstadt, al hablar de los temas: área de empresario y momento de carrera empresarial, plantean lo importante que es para el desarrollo del negocio el conjunto de relaciones que el grupo empresarial tenga. d) Recursos Todo negocio requiere de una infraestructura para poder operar. Esta incluye recursos físicos (tierra, edificios, equipos, maquinarias, mobiliario, marcas, patentes, recursos naturales, etc.), recursos financieros (capital de inversión para activos fijos, para capital de trabajo, para gastos pre operativos y de arranque, etc.), recursos humanos (grupo gerencial, empleados, obreros, etc.), recursos productivos (materias primas, electricidad, vapor, agua, etc.), recursos informáticos (mercados, tecnologías, leyes, etc.), recursos tecnológicos (know how, bases de datos, saberes, etc.), recursos intelectuales (ideas, inauguración, creatividad, etc.), recursos sociales (know who, contactos, redes); y es función del empresario determinar las necesidades específicas de ellos en todas las etapas del negocio y desarrollar los esquemas operativos que permitan disponer de esos recursos en la cantidad, calidad, momento y costo adecuados a las realidades y potencialidades del proyecto. La consecución de los recursos no es fácil, y aquí el componente de contactos personales juega un papel básico en facilitar su adquisición. 27

Una de las grandes habilidades del empresario es el ser capaz de identificar fuentes de recursos y lograr que esos recursos estén disponibles para el proyecto. e) Clientes con pedidos Un negocio sólo tiene alguna posibilidad de éxito cuando efectivamente los clientes potenciales se convierten en clientes reales y colocan pedidos que retiran y pagan, y vuelven a repetir el ciclo. Es aquí donde se manifiesta en detalle la diferencia entre el inventor, que tiene las ideas brillantes de nuevos productos, y el empresario; pues es muy probable que esos nuevos productos del inventor no tengan clientes dispuestos a comprarlos y por eso muy pocas de las invenciones llegan a constituir negocios establecidos. Recordemos que se produce para vender. Si no hay clientes con pedido y que repitan su acción de compra, no tiene mucho sentido producir, y finalmente, no tiene razón de ser la empresa.

6.2

MARCO CONCEPTUAL

Mercado objetivo “Se entiende por mercado objetivo el segmento del mercado al que está dirigido un producto. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas”1. Toppings (aderezos) Toque final que se le da a algunos productos, para decorarlos y de esta manera lograr una mejor presentación. Algunos de los toppings que se manejan en la heladería son: chips de chocolate, cerezas, grajeas, milo y salsas. Benchmarking “El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas”. 2 Demanda “La demanda en economía se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos a los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento determinado”. 3

28

Oferta “La oferta es la cantidad de un bien que los vendedores desean vender a cada precio. Siendo todo lo demás constante, a mayor precio, mayor cantidad”.4 Demanda proyectada “Es un elemento importante debido a que se constituye en el factor crítico que permite determinar la viabilidad y el tamaño del Proyecto. La Demanda Proyectada se refiere fundamentalmente al comportamiento que esta variable pueda tener en el tiempo, suponiendo que los factores que condicionaron el consumo histórico del bien actuaran de igual manera en el futuro. La elaboración de un pronóstico de la Demanda es imprescindible para tomar la decisión de Inversión”. 5 Servicio al cliente “Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing”.6 Competencia “Se refiere a la oposición o rivalidad entre dos o más empresas en un mercado al ofrecer o demandar un mismo producto o servicio a la persona o grupo rival”.7 Innovación “Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello”. 8 Aprovisionamiento “El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de provisión o suministro”.9 Flujo de caja “En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado. El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa”.10 1. 2. 3. 4.

http://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_objetivo http://www.degerencia.com/tema/benchmarking http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda http://www.tueconomia.net/demanda-oferta-y-mercado/

29

5. 6. 7. 8. 9. 10.

6.3

http://www.umss.edu.bo/epubs/etexts/downloads/18/alumno/cap2.html http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml#ser http://definicion.de/competencia/ http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n http://www.monografias.com/trabajos17/abastecimiento/abastecimiento.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Cash_flow

MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO

Figura 1 Mapa de la localidad de Chapinero

30

UPZ

La Frutería y Cafetería de la 62 está ubicada en la ciudad de Bogotá, en Chapinero, localidad número dos, en la upz número 99 chapinero y en el barrio Chapinero 6.4

MARCO TEMPORAL

La duración del proyecto de investigación en la unidad productiva es de 18 meses empezando en Agosto del año 2017 y terminando en Enero de 2019, se divide en cuatro fases siendo: 

Análisis:

Duración: En esta fase se establece la metodología de la investigación, se identifica la unidad productiva, se caracteriza, se plantea y 4 meses se formula el problema de investigación, se crea el instrumento de recolección de información, se establecen principios para observar y analizar por medio de estadísticas y sacar posibles conclusiones para la proponer a la unidad productiva. 

Duración:

Planeación:

4 meses 

Duración:

Ejecución:

4 meses y 2 semanas

31



Duración:

Evaluación:

3 meses

6.5

MARCO LEGAL

Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a la que se dedica la empresa. Tabla 1 Marco Legal NORMA Constitución política de Colombia

APLICACIÓN Principalmente, su artículo 38 sobre Libertad de Asociación, artículos 333 sobre Libertad Económica y el artículo 158 sobre Unidad de Materia.

Decreto 410 de 1971

Por el cual se expide el Código de Comercio.

Ley 905 de 2004

Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo del micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones.

Decreto 4466 de 2006

Por el cual se reglamenta el artículo 22 de la Ley 1014 de 2006, sobre constitución de nuevas empresas.

Ley 100 de 1993

En los: Artículos 1º. Sistema de Seguridad Social Integral, Artículo 3º. Del Derecho a la Seguridad Social, Artículo 8º.Conformación del Sistema de Seguridad Social Integral, Artículo 9º.Destinación de los Recursos, Artículo 10º. Objeto del Sistema General de Pensiones, Artículo 11º. Campo de Aplicación.

Ley 1295 de 1994

El Artículo. 1º El sistema General de Riesgos Profesionales, el Articulo. 2º Objetivos del sistema general de riesgos Profesionales.

32

Ley 1562 de 2012

GTC45

GTC 34

Por medio de la cual se reforma la salud ocupacional, se entenderá como seguridad y salud en el trabajo, consiste en la prevención de lesiones y enfermedades causadas en el trabajo, su objetivo es mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo. Esta guía proporciona directrices para identificar los peligros y valorar los riesgos en seguridad y salud ocupacional. Las organizaciones podrán ajustar estos lineamientos a sus necesidades, tomando en cuenta su naturaleza, el alcance de sus actividades y los recursos establecidos. Esta guía tiene por objeto dar los lineamientos para estructurar y desarrollar un programa de salud ocupacional para las empresas establecidas en Colombia.

Decreto 3075 de 1997

Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 9 de 1979 y se dictan otras disposiciones. La salud es un bien de interés público. En consecuencia, las disposiciones contenidas en el presente Decreto son de orden público, regulan todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos Norma técnica sectorial Esta norma tiene por objeto colombiana NTS-USNA 007 establecer los requisitos sanitarios que se deben cumplir en los establecimientos de la industria gastronómica, para garantizar la inocuidad de los alimentos, durante la recepción de materia prima, procesamiento, almacenamiento, transporte, comercialización y servicio, con el fin de proteger la salud del consumidor. LEY 9 de 1979 Código Sanitario Nacional por cuanto dicta medidas sobre las condiciones sanitarias básicas para la protección

33

Decreto 1575 de 2007

en el medio ambiente, suministro de agua, saneamiento de edificaciones, alimentos, droga, medicamentos, cosméticos, vigilancia y control epidemiológico, prevención y control de desastres, derechos de los habitantes respecto a la salud. El objeto del presente decreto es establecer el sistema para la protección y control de la calidad del agua, con el fin de monitorear, prevenir y controlar los riesgos para la salud humana causados por su consumo, exceptuando el agua envasada.

Aplica a todas las personas prestadoras que suministren o distribuyan agua para consumo humano, ya sea cruda o tratada, en todo el territorio nacional, independientemente del uso que de ella se haga para otras actividades económicas, a las direcciones territoriales de salud, autoridades ambientales y sanitarias y a los usuarios. RESOLUCIÓN 765 de 2010: Deroga La presente resolución tiene por a Res.1090 de 1998 y 127 del 2001. objeto regular el proceso de capacitación para manipulación de alimentos dirigida a: 1. Las personas Naturales y Jurídicas - establecimientos destinados al almacenamiento, distribución, preparación y/o expendio de alimentos y de transporte de éstos, en los que se deberá ofrecer al personal manipulador el curso de manejo higiénico de alimentos con intensidad mínima de seis (6) horas, desde el momento de su contratación. 2. Las personas Naturales y Jurídicas establecimientos donde se, almacenen, distribuyen, transporten, expendan y manipulen alimentos que no estén considerados en el numeral anterior y que deberán obtener

34

Decreto 60 de 2002

constancia de asistencia al curso de educación sanitaria en manejo adecuado de alimentos, mínimo una vez al año, el cual no podrá ser inferior a seis (6) horas. El presente decreto tiene por objeto promover la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico Haccp, como Sistema o Método de Aseguramiento de la Inocuidad de los Alimentos y establecer el procedimiento de certificación al respecto.

ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Cámara de Comercio de Bogotá

Certificado de matrícula de persona natural.

Dirección de Impuestos y Aduanas El Registro Único Tributario, RUT, Nacionales (DIAN) constituye el mecanismo único para identificar, ubicar y clasificar las personas y entidades. El Número de Identificación Tributaria (NIT), permite la individualización inequívoca de los inscritos, para todos los efectos, en materia tributaria, aduanera y de control cambiario Actividad económica 4722

Comercio al por menor de leche, productos lácteos y huevos en establecimientos especializados

Actividad económica 5613

Expendio de comidas preparadas en cafeterías.

35

7

7.1

DISEÑO METODOLÓGICO

TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación que se utilizó es descriptiva definida ya que es un método científico que implica observar y describir el comportamiento de la unidad sin influir sobre ella de ninguna manera. Se tomó como referente para el desarrollo de este tema la investigación documental, a través de la observación y consulta en distintas fuentes documentales, para recabar los datos e información existente sobre el tema que se pretendió estudiar.

7.2

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Por medio de la investigación cualitativa se obtuvo una descripción completa y detallada del tema de investigación. Posteriormente la investigación cuantitativa brindó al proyecto la clasificación de características, la construcción de modelos estadísticos y las cifras para explicar lo que se observó.

7.3

FUENTES DE INFORMACIÓN

7.3.1 Fuentes primarias Como fuentes primarias se tomó la información de la propietaria, los empleados y los clientes.

7.3.2 Fuentes secundarias 

Microempresas, informalidad y empleo https://www.google.com.co/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://m.port afolio.co/economia/finanzas/ARTICULO-MOVILES-AMP190942.html&ved=0ahUKEwiokYT10aTWAhXEyyYKHe4VDGMQFghLM AM&usg=AFQjCNELdY9ZM5Nvuj-e2fZf9bYDSjoCXQ&cf=1



Asociación colombiana de la industria gastronómica https://www.google.com.co/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://acodre s.com.co/wp-content/uploads/2013/09/Operaci%25C3%25B3nRestaurantes-Final-

36

Marzo.pdf&ved=0ahUKEwjCit6G0aTWAhXGRCYKHbk7DMwQFgirATAD &usg=AFQjCNEBVDAV--nf5G29tdSPt5jziboXJw 

7.4

Pymes en Colombia https://www.google.com.co/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://www.b usinesscol.com/empresarial/pymes/&ved=0ahUKEwiokYT10aTWAhXEy yYKHe4VDGMQFgg5MAI&usg=AFQjCNGU_MmUzvZlhK8EhPHKb23z7 xFwww

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO Entrevista 1. ¿Nos permitiría realizar este proyecto basado en la información de su microempresa?  Sí, claro. 2. ¿Cuál es el nombre del propietario de la microempresa?  Dulfay Barreto Céspedes 3. ¿Su empresa está legalmente constituida?  Si. 4. ¿Es usted el fundador de la microempresa?  No, el negocio se adquirió cuando ya estaba funcionando. 5. ¿En qué fecha se creó la microempresa?  Se fundó aproximadamente en el año 1996. 6. ¿Historia o sucesos importantes de la microempresa?  Inicialmente el predio se dividía en dos locales, en uno funcionada una frutería y en el otro un restaurante. El anterior propietario adquirió los dos locales, unificándolos. Con el tiempo permaneció la frutería, para finalmente nosotros pasar a ser los propietarios. 7. ¿Por qué decidió invertir en esta microempresa?  Anteriormente con mi esposo trabajamos administrando una panadería, nos propusimos ahorrar y tener nuestro negocio propio, de antemano conocíamos la frutería y fue por ello que decidimos invertir en ella. 8. ¿Actualmente cuenta con un área comercial y en qué situación se encuentra?

37



No tiene un espacio propio, pero sus funciones se llevan a cabo en el área administrativa.

9. ¿Actualmente cuenta con un área producción y en qué situación se encuentra?  Si, se encuentra dividida en dos partes. Una es la cocina, en ella se encuentra el refrigerador, estufa, extractor de olores, greca, plancha de carnes, lava platos y la zona para la preparación de ensaladas, por otro lado está el almacén en él se encuentra el horno de pastelería, greca, vitrinas, mesas y bodega 10. ¿Actualmente cuenta con un área financiera y en qué situación se encuentra?  No tiene un espacio propio, pero sus funciones se llevan a cabo en el área administrativa. 11. ¿Actualmente cuenta con un área talento humano y en qué situación se encuentra?  No tiene un espacio propio, pero sus funciones se llevan a cabo en el área administrativa. 12. ¿Actualmente cuenta con un área administrativa y en qué situación se encuentra?  Sí, es manejada por sus propietarios y se encarga de todo el funcionamiento en general de la microempresa. 13. ¿Cómo se siente respecto a la forma como se encuentran las áreas de su microempresa?  Bien, siempre hemos manejado el negocio de la misma manera y ha funcionado correctamente.

7.5

VARIABLES

Para el desarrollo de la investigación se tuvieron en cuenta variables tanto cuantitativas como cualitativas, refiriéndonos a la edad, sexo, ocupación y estrato de la población como variables cualitativas y a la cantidad de habitantes y población flotante del barrio chapinero central como como variables cuantitativas. Para la investigación se usó una entrevista estructurada la cual se aplicó acercándonos a LA FRUTERÍA Y CAFETERIA DE LA 62, en esta se formularon preguntas específicas de los principales ejes de la organización las cuales se aplicaron a la propietaria de la unidad productiva, esto nos permitió conocer la

38

empresa más a fondo, sus procesos, funciones y servicios, así de esta manera poder identificar las posibles problemáticas en cada área de la organización. 7.6

DISEÑO MUESTRAL

A continuación se abordará el muestreo probabilístico como una importante técnica estadística para el desarrollo de la investigación, en la que es necesario conocer y estudiar elementos de una población que por factores de tiempo, ubicación geográfica, accesibilidad de todos los individuos o algunos miembros de la población no es posible estudiarla en su totalidad. 7.6.1 Población interna del estudio Para determinar la población interna no se utilizó ninguna fórmula de muestreo, ya que la población interna es de tres individuos; el propietario, el administrador y un empleado, y para aplicar una fórmula de muestreo es necesaria una población de más de 25 individuos. 7.6.2 Población externa del estudio Para la investigación dentro del proyecto se tienen en cuenta la población flotante y residente del barrio chapinero central, estos clientes en general tienen las siguientes características, son habitantes, estudiantes y trabajadores del sector además de los clientes ocasionales que pueden ser individuos ajenos a la localidad pero que tienen un paso temporal por el sector, a sí mismo se estudia los proveedores que le venden a la empresa LA FRUTERIA Y CAFETERIA DE LA 62 y los competidores de la zona. La muestra para este proyecto se obtuvo de una población de 120 individuos con un margen de error del 5% y un 95% de confiabilidad, dando como resultado el tamaño de la muestra así:

n=

N * Z² * p*q . e² * (N-1) + Z² * p*q

N Población objeto de estudio Z

Nivel de confianza

p

Probabilidad de que suceda

q

Probabilidad de que no suceda

e

Margen de error

39

Donde: N Z p q e

120 1,96 0,5 0,5 0,05

n=

n= n=

120 * 1,96² * 0,5 * 0,5 . 0.05² * (120-1) + 1,96² * 0,5 * 0,5 120 * 3,8416 * 0,5 * 0,5 . 0,0025 * (120-1) + 3,8416 * 0,5 * 0,5 115,248 . 0,2975+0,9604

n= 115,248. 1,2579

n= 91

7.6.3 Cronograma de actividades de investigación

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS MES DE MES DE MES DE MES DE ACTIVIDADES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE Proceso de investigación Marco de referencia Aspectos metodológicos Aspectos administrativos del proyecto Generalidades de la estadística Estadística inferencial Estadística descriptiva: tablas de frecuencia, gráficos y Análisis de datos Estadística descriptiva: medidas estadísticas Enfoques: clásico y humanista. Enfoques: neoclásico, estructuralista y del Comportamiento Enfoques: sistémico y situacional Tendencias modernas de la administración La empresa como sistema abierto Proceso administrativo Diseño organizacional-cadena de valor Direccionamiento estratégico En esta fase se hace un análisis de la situación actual de la unidad productiva, mediante el planteamiento del proceso de investigación y la recolección de información, que son necesarias para el diagnóstico de la misma, se conocerán 40

diferentes herramientas estadísticas, que serán de gran utilidad para elaborar el proyecto formativo, se estudiaran cada una de las teorías y tendencias modernas de la administración para analizar su importancia dentro del contexto actual y la posible aplicación de este conocimiento dentro de los diferentes campos de estudio de la unidad productiva finalmente se busca realizar un diagnóstico de la situación organizacional de la unidad productiva.

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN ACTIVIDADES MES DE MES DE MES DE MES DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

DE MARZO

Planeación y organización del talento humano Entrenamiento y evaluación del desempeño Diagnóstico de clima organizacional Plan de acción Diagnóstico del SGSST Programas y plan de acción del SGSST Conceptos generales de mercado Segmentación de mercados Investigación de mercados Fundamentos del servicio al cliente Programa de fidelización del cliente Introducción al mercadeo Decisiones de precio Decisiones de plaza Decisiones de promoción Conceptos básicos, modelos y técnicas de control de Inventarios En esta fase se planifican, elaboran e implementan programas que permitan identificar y definir el número y tipo de personas que ayuden a LA EMPRESA FRUTERIA Y CAFETERÍA DE LA 62 a alcanzar los objetivos propuestos, se desarrollarán y evaluarán las estrategias enfocadas en aspectos de pertenencia, trabajo en equipo, motivación y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos, bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo, participación y efectividad, según las necesidades de la

41

unidad productiva identificadas en el diagnóstico de clima organizacional, promover planes de acción del programa de salud ocupacional para la unidad productiva de acuerdo con los riesgos establecidos por la ARL, identificar el mercado potencial y objetivo para los bienes y servicios que ofrece la unidad productiva, contextualizarnos en la aplicación de los conceptos teóricos sobre CRM y SAV, con relación a la formulación de un plan para atender y gestionar la fidelización de los clientes de la unidad productiva, analizar la situación actual de la unidad productiva mediante diversas estrategias en la gestión del mercadeo e identificar sistemas de manejo y administración de inventarios para la microempresa. CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN ACTIVIDADES MES DE MES DE MES DE ABRIL

MAYO

JUNIO

MES DE JULIO

Codificación de inventarios. Principios legales. Marco conceptual de la IASB. Matemáticas financieras básicas. Propiedad, planta y equipo. Nomina, Contratos laborales y de prestación de servicios, nómina y normatividad legal Vigente Gastos y cuentas por pagar. Compras y ventas en actividades Ordinarias. Retención en la fuente. Estados financieros Análisis financiero En esta fase se desarrollarán los temas referentes a los aspectos legales de la profesión contable en Colombia y el proceso de convergencia hacia las NIIF, se desarrollarán temas referentes a matemáticas financieras básicas atendiendo a las especificaciones de la unidad productiva, aplicar la política contable, tributaria y presupuestal para la empresa, estudiaremos el tratamiento de los pasivos y los gastos de LA EMPRESA FRUTERIA Y CAFETERÍA DE LA 62 en materia contable, de acuerdo a las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF, se desarrollará el tema de retención en la fuente, estados financieros, análisis financiero, temas relacionados con la elaboración de presupuestos de ingresos, costos y gastos, lo cual permitirá la proyección de la utilidad, los impuestos asociados y la modificación en la situación financiera de una unidad productiva.

42

CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN ACTIVIDADES MES DE MES DE MES DE MES AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

DE NOVIEMBRE

Presupuestos Matrices de evaluación estratégica Indicadores de gestión Mapa estratégico Cuadro de mando integralBSC o CMI Justificación de idea productiva y el mercado Investigación de mercado La competencia y los pronósticos de ingresos Operación del proyecto Marco organizacional y legal Presupuestos Estados financieros Indicadores financieros En esta fase se conectará el diagnóstico realizado a LA EMPRESA FRUTERIA Y CAFETERÍA DE LA 62 durante el proceso de formación, con las matrices de análisis como son MEFE, MEFI, DOFA, MPC, PEYEA. Del mismo modo identificaremos estrategias que respondan al cumplimiento de la visión y misión organizacional, y a su vez proponer los indicadores de gestión adecuados para la medición de los logros esperados en las estrategias, formular el plan de negocio aplicable al desarrollo de la unidad productiva y definir si existen las condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementación, tanto en lo estructural como en lo funcional.

7.6.4 Presupuesto de la investigación PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN

RECURSO

DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 18 MESES UNIDAD DE VALOR VALOR MEDIDA CANTIDAD UNITARIO MES

VALOR TOTAL

HUMANO INVESTIGADORES

UN

4

$0

$0

$0

UN

1X500

$ 14.790

$ 14.790

$ 14.790

MATERIAL HOJAS DE PAPEL

43

TINTA IMPRESIÓN Y FOTOPIAS

UN

1X4

$ 149.000

$ 149.000

$ 149.000

BOLIGRAFOS

UN

1X12

$ 5.650

$ 5.650

$ 5.650

PASAJES

UN

40

$ 2.200

$ 88.000

$ 1.584.000

TECNOLÓGICO COMPUTADOR PORTATIL

UN

1

IMPRESORA

UN

1

$ 602.000

$ 602.000

$ 602.000

MEMORIA USB

UN

4

$ 15.000

$ 60.000

$ 60.000

CONEXIÓN INTERNET

UN

3

$ 80.000

$ 240.000

$ 4.320.000

TRASPORTE

$ 1.200.000 $ 1.200.000

TOTAL PRESUPUESTO

$ 1.200.000

$7.935.440

Se realizó un análisis sobre el procedimiento establecido para el cálculo del presupuesto del proyecto de investigación, al que se han adicionado con posterioridad algunos elementos de acuerdo con las disposiciones del grupo. Se describen las partidas de gastos que lo integran en el orden correspondiente: recurso humano, recurso material, recurso transporte y recurso tecnológico; todos ellos constituyen el valor total de la investigación. Posteriormente se realizaron los desgloses requeridos de acuerdo con la cantidad fundamental para su ejecución, el valor monetario y los meses que comprende la misma. De manera general, la metodología establecida para el cálculo del presupuesto de la investigación se organizó en una secuencia lógica que permitió realizar esta labor sin cometer errores ni omisiones. Fue importante para los investigadores el completo conocimiento de los recursos materiales, humanos y de equipamiento necesarios para su realización, de forma que se permitió planificar los gastos a incurrir al poseer todos los elementos requeridos para desarrollar el proyecto.

8

ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 8.1.1 Enfoque clásico de la administración.  Científica

44

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial.

-El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.

Autores Principales:

-Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas.

Esta teoría aplica parcialmente en la FRUTERÍA Y CAFETERÍA DE LA 62, ya que sus empleados son seleccionados de acuerdo a sus habilidades y son llevados a realizar procesos que ya están estandarizados dentro de la unidad productiva, no son entrenados puesto que cuando son contratados ya vienen con el conocimiento de las funciones a realizar.

Autores Principales

-Frederick Winslow Taylor. -Henry Lawrence Gantt. -Carl Barth. -Harrington Emerson. -Frank Gilbreth. -Lilian Gilbreth.

-Formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.

-Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la producción normal. -Se debe establecer una atmósfera de íntima y cordial cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente.

45

 Clásica

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

-Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia

Su aplicación en la FRUTERIA Y CAFETERIA DE LA 62 ES PARCIAL, ya que aplica la mayoría de los principios propuestos por Fayol, excepto cuando se habla de la estabilidad ya que los empleados rotan constantemente y los intereses particulares suelen estar por encima de los intereses generales de la empresa.

Autores Principales Hace énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, el enfoque clásico divide el trabajo organizacional en categorías comprensibles y útiles. Autor: -Henry Fayol

-Autoridad y responsabilidad -Disciplina -Unidad de mando -Unidad de dirección -Subordinación de los intereses individuales a los generales -Remuneración del personal -Centralización -Cadena escalar -Orden -Equidad -Estabilidad del personal -Iniciativa -Espíritu de equipo

46

8.1.2 Enfoque humanista de la administración  Relaciones Humanas

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Autores Principales Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración, surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, se origina también por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón.

-Trata la organización como grupos de personas -Hace énfasis en as personas -Se inspira en sistemas de psicología -Delegación plena de la autoridad -Autonomía del trabajador -Confianza y apertura - Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados

Autor: -Elton Mayo

47

Aplicabilidad a la unidad productiva Esta teoría se aplica en la FRUTERÍA Y CAFETERÍA DE LA 62 en la forma en que se tiene la confianza entre empleados y jefes para desempeñar funciones sin establecer un plan metódico de trabajo y en que el empleado tiene autonomía de hacer su trabajo sin presión, puesto que este ya conoce sus funciones.

8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración  Neoclásicos Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Autores Principales La teoría neoclásica determina que es en función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada, enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando, se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad.

-Énfasis en la práctica de la administración -Énfasis en los principios generales de la administración -Énfasis en los objetivos y los resultados

Autores: -Gulick -Urwick -William Newman -Peter F. Drucker -William Stanley Jevons

48

Aplicabilidad a la unidad productiva La FRUTERIA Y CAFETERIA DE LA 62 aplica esta teoría en cuando a la jerarquía dentro de la organización, ya que las decisiones son todas tomadas por el jefe y es este mismo la mayor autoridad en la unidad productiva y aunque va enfocada a los resultados en cuanto al área comercial, no se tiene en cuenta la practica administrativa en cada uno de sus procesos.

 Administración por Objetivos Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

-Establecimiento conjunto de objetivos entre el empleado y su superior.

Se aplica en la unidad productiva debido a que se plantean objetivos entre el empleado y jefe para obtener un beneficio mutuo, pero no se hace una medición ni se lleva un control de los procesos en la unidad productiva.

Autores Principales La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas. Autores

Principales:

-Peter F. Drucker. -George Odiorne. -Jhon W. Humble.

-Establecimiento objetivos para departamento posición. -Interrelación de objetivos departamentales.

de cada o los

-Énfasis en la medición y el control de resultados. -Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes. -Participación activa de los ejecutivos. -Apoyo staff.

constante

49

del

8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización  Modelo burocrático

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

-La organización burocrática se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad disciplinada formalmente. -Las secciones que componen una organización administrativa actúan dentro de las respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia. -Las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarquía y por ello, cada sección de grado inferior permanece bajo el control y la supervisión de la sección que se encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerárquica.

Se aplica ya que el administrador asigna las tareas a sus empleados teniendo la supervisión necesaria para que se logren llevar las tareas con la exactitud y aumentar su eficiencia.

Autores Principales Es una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones, es una organización que opera y funciona con fundamentos racionales.

50

 Teoría estructuralista

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

-Se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras organizaciones con el fin de alcanzar objetivos específicos.

Esta teoría se aplica en el aspecto en que la organización es interdependiente para realizar su actividad, pero no se clasifican los elementos de la organización para su posterior estudio.

Autores Principales Esta teoría significa un desdoblamiento de la Teoría de la burocracia y una ligera aproximación a la Teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la organización formal, en una corriente basada en la sociología organizacional que busca consolidar y expandir los horizontes de la administración, esta teoría hace énfasis en la estructura, en las personas y en el ambiente. Autores Principales:

-Análisis de los elementos formales e informales de la organización. -Enfoca al "hombre organizacional", el hombre que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.

-James D. Thompson -Victor A. Thompson -Amitai Etzioni -Peter M. Blau -David Sills -Burton Clarke -Jean Viet En su esencia, los autores de la Teoría de la burocracia también pueden considerarse estructuralistas: -Max Weber -Robert K. Merton -Philip Selznik

51

8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración  Teoría del comportamiento

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

-Utiliza la motivación como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Se aplica en el modo en que se tienen en cuenta las necesidades de los empleados de acuerdo a su importancia, pero sin haber una motivación más allá de la remuneración económica que el empleado recibe comúnmente.

Autores Principales Hace enfoque en las ciencias de la conducta, se fundamenta en la conducta individual de las personas mediante el estudio de la motivación humana

Autores Principales:

-Enfatiza el proceso decisorio, es decir, todo individuo es un tomador de decisiones.

-Las necesidades del Alexander hombre constituyen una serie de categorías, que forman una jerarquía por -Chester Barnard, orden de importancia -Douglas McGregor -Herbert Simón

-Rensis Likert -Chris Argyris

52

 Teoría del desarrollo organizacional

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

-Cultura organizacional. -Cambio organizacional. -Adaptación y cambio permanentes. -Interacción organización, ambiente. -Interacción individuo, organización. - Objetivos individuales y organizacionales

Se aplica parcialmente ya que esta teoría tiene un enfoque humanista en el que se denota claramente la relación y los tratos de jefe a empleador y viceversa.

Autores Principales Es una estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la organización y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de las personas mediante la educación y la aplicación de ciencias del comportamiento. Autores Principales: -Kurt Lewin. -Edgar Schein. -Fred Emery & Eric Trist. -Richard Beckhard. -Roger Harrison.

8.1.6 Enfoque sistémico de la administración  Teoría matemática

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Autores Principales La teoría matemática hace énfasis en el proceso decisorio y las operaciones, lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo y cualitativo.

-Operaciones. -Servicios. -Calidad. -Estrategia de operaciones. -Tecnología

Autores Principales: - Herbert Simon - Von Neumann 53

Aplicabilidad a la unidad productiva Si aplica ya que la actividad económica de la FRUTERIA Y CAFETERIA DE LA 62 tiene como base las operaciones como método lógico de medición y control, demostrando así la calidad de su servicio.

- Morgesnstem  Teoría de sistemas

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Autores Principales Se concibe como una serie de definiciones, de suposiciones y de proposiciones relacionadas entre sí por medio de las cuales se aprecian todos los fenómenos y los objetos reales como una jerarquía integral de grupos formados por materia y energía; estos grupos son los sistemas.

Aplicabilidad a la unidad productiva

-Los sistemas existen Si aplica esta teoría ya dentro de los sistemas. que como unidad productiva cuenta con - Los sistemas son una estructura, una abiertos. jerarquía de funciones y objetos reales - Las funciones de un con compuestos de materia sistema dependen de su y energía. estructura.

Autor principal: -Ludwing V. Bertalanffy

8.1.7 Enfoque situacional  Teoría situacional

Teoría o Tendencia y

postulados o principios

Aplicabilidad a la unidad productiva

-Depende de situaciones y circunstancias diversas. -Se manejo es mediante el uso de estrategias.

Si se aplica ya que las decisiones de la unidad productiva pueden estar sujetas a las situaciones distintas que diariamente se presentan.

Autores Principales Asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían constantemente. Autores Principales:

54

-William R. Dill. -Paul R. Lawrence. -Jay W. Lorsch. 8.2

TENDENCIAS ORGANIZACIONALES TEORÍA O TENDENCIA YAUTORES PRINCIPALES

POSTULADOS O PRINCIPIOS

APLICABILIDAD A LA UNIDAD PRODUCTIVA

Benchmarking.

-Conocer la operación interna. -Conocer a líderes de industria o competidores. -Incluir solo lo mejor. -obtener superioridad.

Se puede aplicar, ya que por medio del estudio y la comparación con compañías exitosas se podrían emplear procesos para mejorar la eficacia de la unidad productiva.

Reingeniería

-Exponer caso. -identificar el proceso de reingeniería. -Comprender proceso actual. -Crear un nuevo diseño y poner en ejecución.

Se aplica cuando se analizan los procesos de la FRUTERIA Y CAFETERIA DE LA 62, buscando rediseñarlos desde su raíz para aumentar la eficiencia de la organización.

Gestión de proyectos.

-Iniciación. -Planificación. -Ejecución. -Control y cierre.

No se aplica, ya que no se hace una planeación previa de las operaciones a realizar en la organización,

Gerencia del conocimiento

-Información relevante. -Seleccionar. -Organizar. -Comunicar. -Resultados.

Este enfoque se aplica directamente en el gerente ya que al no tener empleados fijos, el conocimiento de los procesos no se consolida como un recurso fijo de la empresa.

Justo a tiempo.

-Calidad en la fuente. -Carga fabril uniforme. -Tiempo mínimo. -Entrega oportuna.

Al ser una empresa cuya actividad es la preparación de alimentos, aplica este enfoque en cuanto a que

55

se brinda el producto final en el momento y calidad que el cliente solicita sin manejar inventarios de productos terminados. Outsourcing.

-Enfocarse en una actividad. -Disminuir costos. -Organización. -Innovación.

Si aplica, ya que son terceros los que hacen los procesos de producción de los alimentos que finalmente se utilizan en la actividad de la empresa.

Calidad Total

-Consiste en formar parte de su cultura empresarial, y se toma como una forma de hacer empresa y administrar.

Aplica parcialmente, ya que se busca dar un buen servicio al cliente externo e interno y su gerente es quien demuestra el liderazgo en los procesos aunque estos no estén en mejora continua

-Orientación hacia el cliente externo y el cliente interno. -El más alto directivo de la organización es la primera persona comprometida con la calidad total. -Se aplica el mejoramiento en todos los procesos.

56

9

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO

Análisis del entorno empresarial (Macro y micro entornos) incluidas las variables externas: Económico, político legal, socio cultural, demografía, tecnológica, ambiental- ecológica e internas: Entidades reguladoras, proveedores, clientes, competencias, describiendo los sucesos externos e internos que tienen injerencia positiva y negativa en la empresa objeto.

9.1.1 Variable economía A nivel latinoamericano, el sector comercial ha ido disminuyendo paulatinamente su participación porcentual en el producto total. El sector comercial de México, Brasil y Argentina son lo más influyentes dentro del producto bruto comercial latinoamericano. En Colombia, el sector terciario representa aproximadamente el 50% del Producto; y específicamente el comercio es uno de las actividades que más aporta a la actividad económica nacional. En términos de empleo, el sector servicios representaba aproximadamente un 47% en 1989, habiendo aportado tan solo el 36% en 1968. El comercio pasó de aportar un 11.1% del empleo en 1970 a un 25,4% en 1995. El comercio interno de Colombia es un sector muy heterogéneo, en el que se está produciendo un proceso de cambio desde unas estructuras tradicionales, con la incorporación de una tecnología comercial nueva y de formas comerciales adaptadas a la evolución del mercado.1 El DANE reportó para el segundo trimestre de 2017 un crecimiento de 1.3%, frente a una tasa de 2.5% en el mismo trimestre del año anterior. Durante este periodo, los sectores con mayor dinámica fueron: sector agropecuario (4.4%) impulsado por productos agrícolas diferentes al café (12.5%) Aunque el sector económico en estudio no es directamente el agropecuario, se relaciona debido

1

https://www.gestiopolis.com/el-comercio-en-la-economia-de-colombia/

57

que en su mayoría las materias primas de la empresa Frutería de la 62 vienen de este sector.2 Teniendo como punto comparativo entre los años 2016 y el primer semestre del año 2017 se anexa los siguientes resultados. El Dane reveló los resultados sobre comercio minorista, los cuales mostraron que durante el 2016 las ventas reales del comercio presentaron una variación de 1,2%, mientras que en 2015 fue de 2,4%. Frente a estos resultados, Guillermo Botero, presidente de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), afirma que el crecimiento de 1,2% para todo el año en ventas minoristas en el país, es un resultado malo para el sector y que este dejó de ser el jalonador de la economía. El representante gremial asegura que el incremento de las ventas en diciembre de 6,2 por ciento, impulsado por el incremento en ventas de automotores y grandes almacenes, se debe a que la gente aprovechó para hacer compras antes de que comenzara a regir la nueva tarifa del IVA desde el primer día de este año. De acuerdo con las cifras reveladas por el Dane, la variación de personal ocupado fue 2,9%, en 2015 había sido 4,4%.

El año pasado, las ventas minoristas sin incluir combustibles ni vehículos presentaron una variación de 2,0%, y en 2015 fue 6,2%. Excluyendo el comercio de vehículos automotores y motocicletas, la variación de las ventas reales fue 1,6 %, frente a 5,3 % de 2015. Excluyendo el comercio de Combustibles la variación fue 1,6 % en 2016 y en 2015 fue 2,6 %.

En diciembre de 2016 las cifras mostraron una variación de 6,2% en las ventas reales y en el personal ocupado registró 2,8%. Mientras que en el mismo mes de 2015 estas variaciones fueron de -0,3% y 3,3% respectivamente. Por líneas de mercancías, en el último mes del año pasado se destaca el comportamiento positivo de las ventas reales de alimentos y bebidas no alcohólicas con 4,2%.3 9.1.2 Variable política - legal La viabilidad de una empresa, es decir, el hecho de que pueda existir y desarrollarse rentablemente, depende, en primer lugar y antes que todo, de lo que se llaman las características del macro ambiente, y del ajuste a ellas. 2

http://www.andi.com.co/SitEco/Documents/ANDI%20Informe%20Coyuntura%20Economica%2 0-%20Sept%202017.pdf r. 3

http://www.portafolio.co/economia/comercio-y-ventas-minoristas-en-colombia-2016-503381

58

Se habla del macro ambiente Político – Legal, Económico, Socio demográfico y Tecnológico, conjunto cuyo acróstico, para efectos nemotécnicos se conoce como PEST.

El Político legal Se refiere a las normas legales (Leyes, Decretos, Ordenanzas, resoluciones) que estén en vigencia, o que estén en curso en el Congreso, Asambleas, Municipios, gobierno central o local y las Instituciones descentralizadas o Departamentos administrativos. El SENA, la DIAN, el INVIMA, la COMISION NACIONAL DE REGULACION DE LAS TELECOMUNICACIONES, los Ministerios, las secretarías locales de Educación, Salud, Gobierno, etc. emiten permanentemente normas que pueden hacer que una empresa o un proyecto de empresa sea o no viable. Es vital que el empresario conozca, en detalle, las leyes, decretos y otras normas detalladas que rigen la actividad empresarial y específicamente la de su sector. En este momento se prevé que el gobierno emitirá en muy breve normas para promover la creación de empleo, que se aplicarán exclusivamente a nuevas empresas. También se espera que emita normas que permitan mitigar el impacto de la revaluación del dólar sobre los exportadores.4

9.1.3 Variable socio - cultural Según la Red Internacional Foro Empresa, compuesta por Business for Social Responsibility de EE.UU., Acción Empresarial de Chile y Ethos de Brasil, entre otros, la responsabilidad social empresarial, es una visión de negocios que integra en la estrategia empresarial el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, la responsabilidad social es una incitativa y un compromiso para el mejoramiento y mantenimiento de los recursos del entorno y de sus semejantes, por medio de acciones sociales responsables y ecológicamente racionales.5 Desde la perspectiva de las tendencias y cambios de la sociedad, los comportamientos de los individuos que la forman pueden influir en el negocio. Estos son básicamente los cambios demográficos tanto cualitativos como cuantitativos, los factores de conciencia social que afectan a la ética empresarial, y los aspectos psicosociales como los comportamientos colectivos.

4

https://www.gerencie.com/el-analisis-del-contexto-politico-legal-economico-socio-demograficoy-tecnologico-pest-una-necesidad-para-asegurar-la-viabilidad-de-una-empresa.html 5 http://javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis357.pdf

59

Sin embargo los cambios sociales que más han afectados al sector, es la entrada de la mujer en el mundo laboral, ya que se reduce el número de hogares donde al mediodía se reúne la familia para comer, provocando el florecimiento del concepto de restauración basada en comer en restaurante o en lugares de paso.6 9.1.4 Variable tecnológica Desde la llegada de los nuevos sistemas de elaboración, conservación y regeneración se han variado los procesos de trabajo e incluso se han separado las zonas de producción y servicio, se ha reducido el horno dependencia y se ha incrementado la capacidad de servicio. Por otro lado la aparición de productos de cuarta y quinta gama, como los condimentos ya preparados para la cocina se ha convertido en un avance tecnológico que ha propiciado variaciones en los procesos y en la organización de la cocina.7 9.1.5 Variable ambiental La regulación de las actividades comerciales es una forma de proteger a los organismos gubernamentales del medio ambiente. Las empresas deben cumplir con ciertas normas que ayuden a reducir cualquier efecto adverso de las actividades de una empresa sobre el medio ambiente. Como resultado, los factores ambientales naturales, como el agua limpia y aire limpio, dictan cómo las empresas llevan a cabo sus operaciones del día a día. Los requerimientos de permisos del negocio permiten a las agencias gubernamentales poder regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos permisos tienen finalidades diferentes, algunos de los cuales incluyen el establecimiento de normas mínimas para las emisiones a la atmósfera, dictando ciertos procedimientos para el manejo de residuos y materiales peligrosos y la regulación de la forma en que las operaciones diarias de una empresa interactúan con las fuentes de agua cercanas. En efecto, los factores ambientales naturales determinan los tipos de operaciones en que una empresa puede participar dentro de una localidad o región. En última instancia, los propietarios, tanto antiguos como nuevos, deben cubrir los costos de limpieza, así como los gastos de la restauración de una propiedad a los estándares requeridos por el medio ambiente.8

9.2

MICROENTORNO

Son los factores cercanos a la empresa que intervienen en las capacidades de la misma, como son los medios de marketing, los competidores y consumidores.

6

http://blog.elinsignia.com/2017/06/13/factores-del-macro-entorno-que-afectan-a-un-restaurante/ http://blog.elinsignia.com/2017/06/13/factores-del-macro-entorno-que-afectan-a-un-restaurante/ 8 https://pyme.lavoztx.com/los-factores-ambientales-naturales-que-afectan-un-negocio-5353.html 7

60

9.2.1 Entidades reguladoras Son las entidades del estado encargadas de regular y supervisar los diferentes sectores que ofrecen algún servicio y/o producto a la sociedad, algunos que rigen a la unidad productiva Frutería y Cafetería de la 62 son: 

Cámara de comercio

La Cámara de Comercio de Bogotá es una institución que ha marcado el desarrollo de la ciudad y la región, y su historia, íntimamente ligada a los acontecimientos económicos, políticos, sociales y culturales de esta capital, se remonta al año 1878 cuando un grupo de visionarios, conformado por José Manuel Restrepo, Ramón del Corral, José Camacho Roldán y Jorge Holguín, se propuso fomentar la creación de empresas, defender los intereses de los empresarios y emprendedores de la ciudad, y ser un organismo asesor y consultor del Gobierno.9 

Ministerio de hacienda

El ministerio de Hacienda y de crédito público se encarga de participar en la coordinación y definición de políticas, estrategias y objetivos que propendan por la armonización de las estadísticas de finanzas públicas con el fin de mejorar su calidad, coherencia y transparencia. También como de recomendar la realización de estudios específicos, revisiones y/o desarrollos metodológicos, así como la utilización e interconexión de bases de datos y sistemas de información de las entidades involucradas en la producción y administración de las estadísticas de finanzas públicas. Ser órgano consultivo del sector público y proponer conceptos técnicos en cuanto a metodologías, procesos y sistemas de información enmarcados en el ámbito general de aplicación de las estadísticas de finanzas públicas.10 

Ministerio de trabajo

El Ministerio de Trabajo está concebido para construir acuerdos, promover el empleo digno, proteger los derechos de 22 millones de colombianos en capacidad de trabajar, construir más y mejores empresas, fomentar la calidad del talento humano y buscar que en Colombia no haya un solo trabajador sin protección social.

9

https://www.ccb.org.co/La-Camara-CCB http://www.minhacienda.gov.co/HomeMinhacienda/faces/oracle/webcenter/portalapp/pages/politic afiscal/ciefp/Funciones.jspx?_afrLoop=885875385934793&_afrWindowMode=0&_afrWindowId=185g4 wzvn1_1#!%40%40%3F_afrWindowId%3D185g4wzvn1_1%26_afrLoop%3D885875385934793%26_afrW indowMode%3D0%26_adf.ctrl-state%3D185g4wzvn1_33 10

61

Su objetivo es generar empleos de calidad con derechos a la protección social, construir acuerdos con el propósito de lograr una paz laboral duradera, capacitar y formar el talento humano y convertir el trabajo como eje del desarrollo humano. Su misión es formular, adoptar y orientar la política pública en materia laboral que contribuya a mejorar la calidad de vida de los colombianos, para garantizar el derecho al trabajo decente, mediante la identificación e implementación de estrategias de generación y formalización del empleo; respeto a los derechos fundamentales del trabajo y la promoción del diálogo social y el aseguramiento para la vejez.11 

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo tiene como objetivo primordial dentro del marco de su competencia formular, adoptar, dirigir y coordinar las políticas generales en materia de desarrollo económico y social del país, relacionadas con la competitividad, integración y desarrollo de los sectores productivos de la industria, la micro, pequeña y mediana empresa, el comercio exterior de bienes, servicios y tecnología, la promoción de la inversión extranjera, el comercio interno y el turismo; y ejecutar las políticas, planes generales, programas y proyectos de comercio exterior. La Misión del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo es apoyar la actividad empresarial, productora de bienes, servicios y tecnología, así como la gestión turística de las regiones del país, con el fin de mejorar su competitividad, su sostenibilidad e incentivar la generación de mayor valor agregado, lo cual permitirá consolidar su presencia en el mercado local y en los mercados internacionales, cuidando la adecuada competencia en el mercado local, en beneficio de los consumidores y los turistas, contribuyendo a mejorar el posicionamiento internacional de Colombia en el mundo y la calidad de vida de los colombiano.12 

Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible

Es el rector de la gestión del ambiente y de los recursos naturales renovables, encargado de orientar y regular el ordenamiento ambiental del territorio y de definir las políticas y regulaciones a las que se sujetarán la recuperación, conservación, protección, ordenamiento, manejo, uso y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales renovables y del ambiente de la nación, a fin de asegurar el desarrollo sostenible, sin perjuicio de las funciones asignadas a otros sectores. Corresponde al Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible dirigir el Sistema Nacional Ambiental -SINA-, organizado de conformidad con la Ley 99 de 1993, para asegurar la adopción y ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos respectivos, en orden a garantizar el cumplimiento de los deberes y 11 12

http://www.mintrabajo.gov.co/web/guest/el-ministerio/nuestra-funcion/presentacion-del-ministerio http://www.mincit.gov.co/publicaciones/13/mision_vision_objetivos_normas_y_principios_eticos

62

derechos del Estado y de los particulares en relación con el ambiente y el patrimonio natural de la Nación.13 

Secretaria de Salud

Entidad rectora en salud en Bogotá D.C. responsable de garantizar el derecho a la salud a través de un modelo de atención integral e integrado y la gobernanza, para contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población del Distrito Capital. La Secretaría Distrital de Salud es un organismo del Sector Central con autonomía administrativa y financiera que tiene por objeto orientar y liderar la formulación, adaptación, adopción e implementación de políticas, planes, programas, proyectos y estrategias conducentes a garantizar el derecho a la salud de los habitantes del Distrito Capital.14

9.2.2 Proveedores Se tiene registro de los proveedores de la compañía y este es manejado por el administrador y el jefe encargado, quienes llevan control de los productos que cada uno ofrece, los días en que se realiza el reparto de los mismos y los pagos pendientes, este control se lleva en un cuaderno en el que se indica todas las operaciones financieras diarias de la unidad productiva, en esta tabla se muestran los proveedores de la empresa Frutería y Cafetería de la 62, su ubicación, tiempo que lleva prestando servicio a la empresa, los productos que venden a la empresa, estos cumplen con los requerimientos de la empresa para el correcto funcionamiento de la misma.

VARIABLE/PROVEED PROVEED OR OR A Nombre

Huevos La Sabana

Ubicación

Carrera 29 No. 68 - 33

Tiempo Que Lleva Con La Empresa Productos Que Le Vende Formas De Pago Manejadas

13 14

PROVEED PROVEED PROVEED OR B OR C OR D Doña leche alimentos Corabastos Postobón S.A Av. Carrera Carrera 22 Carrera 39 80 No 2 No. 166 - 31 No. 17 - 40 51

2 años

7 años

9 años

15 años

Huevos

Productos lácteos

Frutas y verduras

Bebidas

Efectivo

Efectivo

Efectivo

Efectivo

http://www.minambiente.gov.co/index.php/ministerio/objetivos-y-funciones http://www.saludcapital.gov.co/Documents/Decreto_507%20Estructura%20SDS.pdf

63

9.2.3 Clientes Actualmente la Frutería y Cafetería de la 62 tiene como clientes principales los trabajadores del sector, estudiantes y transeúntes que frecuentan la zona, debido a que estos no son clientes de alta frecuencia no se lleva una base de datos de los clientes y se determina que estos adquieren los productos de la empresa en determinadas fechas y/o temporadas sin dejar de lado la población flotante del sector que compra también puede realizar compras en el establecimiento. 9.2.4 Competidores La Frutería y Cafetería de la 62 cuenta con competidores directos e indirectos quienes representan una gran amenaza en el desarrollo de la actividad económica de la empresa. 9.2.4.1 Competidores directos En esta tabla se aprecian los competidores directos de la empresa, que realizan la misma actividad económica, que están en el mismo sector, se observa el tiempo que llevan en el mercado y sus formas de pago. De acuerdo a esta información se puede determinar que los competidores directos emplean estrategias muy similares entre sí le que afecta directamente la posibilidad de atraer nuevos clientes. VARIABLE/ COMPETID OR

COMPETIDOR A

COMPETIDO COMPETID COMPETID RB OR C OR D

Nombre

Muelle Mackenzie Express.

Arepas y Mero taco. Mucho más… Calle 62 # 11- Calle 62 # 41 11- 43

Parrilla Pimentón. Calle 62 # 11- 47

Ubicación

Calle 62 # 11- 37

Tiempo Que Lleva En El Mercado

7 años

5 años

3 años

Productos Que Vende

Alimentos preparados Comidas (almuerzos, comida rápidas de mar)

Comida mexicana

Formas De Pago Manejadas

Efectivo

Efectivo

Efectivo

64

2 años

Alimentos preparados (desayunos y almuerzos) Efectivo y tarjetas de crédito

Tiempo en el sector Ventajas Productos de y variedad en Competitivas preparación productos . rápida. preparados.

Tipo De Trabajadores del Clientes Que sector, estudiantes Atiende y transeúntes.

Trabajadores del sector, estudiantes y transeúntes.

65

Ofrecen productos poco habituales en el sector. Trabajadores del sector, estudiantes y transeúntes .

Es de gran atractivo para los trabajadores del sector. Trabajadores del sector, estudiantes y transeúntes.

9.2.4.2 Competidores indirectos Los vendedores ambulantes e informales del sector representan a los competidores indirectos, ya que están disponibles la mayor parte del tiempo en el mismo sector, ofrecen productos ligeros, de gran gusto, económicos y por los cuales los clientes no deben esperar porque ya están preparados.

9.3

CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO

La Frutería y Cafetería de la 62 pertenece al sector terciario también conocido como sector de servicios, en este se incluyen todas las actividades que no producen mercancía en sí, pero que son necesarias para el crecimiento de la economía, este sector se divide en subsectores como lo son el sector de comercio al que pertenece la unidad productiva e incluye también comercio al por mayor, minorista, centros comerciales, cámaras de comercio, San Andresitos, plazas de mercado y, en general todos aquellos que se relacionan con la actividad de comercio de diversos productos a nivel nacional e internacional. En el tercer trimestre de 2017, el Producto Interno Bruto tuvo un crecimiento del 2% con respecto al mismo periodo del año 2016 donde el sector de comercio y restaurantes creció el 1,4%, impulsado por la rama de hoteles, restaurantes, bares y similares con un crecimiento del 3,1% Códigos CIIU relacionados con la actividad económica de la Frutería y Cafetería de la 62. - 5522/5613 Expendio de comidas preparadas en cafeterías. - 4722 Comercio al por menor de leche, productos lácteos y huevos, en establecimientos especializados. -15211 Elaboración de jugos de frutas.

66

9.4

SISTEMA ABIERTO

•Materias primas •Talento humano •Conocimiento

Procesos

•Productos terminados •Servicio

•Manipulación y preparación de alimentos

Entradas

Retroalimentación •Identificación de fallas y puntos a favor para establecer estrategias de mejora.

Salidas

En este sistema es importante destacar su primera fase ya que en ella está el ingreso de materias primas, talento humano y conocimiento suficiente para participar en la manipulación y elaboración de productos terminados y a partir de este proceso identificar las posibles mejoras y aspectos positivos mediante la retroalimentación.

9.5

PROCESO ADMINISTRATIVO

Elabora el diagnóstico del proceso administrativo explicando cómo en la actualidad la unidad productiva: planea, organiza, dirige y controla las actividades que cotidianamente ejerce, basado en el diseño y aplicación de un instrumento de recolección de información. Indique las acciones de cada una de las fases para que mire el desarrollo de ellas en la microempresa así:

PROCESO ADMINISTRATIV O FASES PLANEACION

LISTA DE ACCIONES QUE DEBE REALIZAR Objetivos

Estrategias

EXPLICACION DE CADA ACCIÓN EN UNIDAD PRODUCTIVA

Vender su producto y servicio a la mayor población posible en el sector de Chapinero. Ofrecer el mejor servicio y calidad en sus productos.

67

Programas Presupuestos

Procedimientos ORGANIZACIÓN

División del trabajo Jerarquización

Descripción de funciones

Coordinación

DIRECCION

Toma de decisiones Integración

Motivación

Comunicación

Supervisión

CONTROL

Establecimiento de Estándares

Establecimiento de objetivos de ventas diarios. Se asignan presupuestos diarios de acuerdo a las ventas realizadas durante la jornada. Están previamente establecidos para cada función. Cada miembro de la organización desempeña una función de acuerdo a sus capacidades. Empieza con el administrador de la organización, un jefe encargado y los empleados del área operativa. El administrador lleva el control de costos, gastos, proveedores y talento humano, el jefe encargado comparte funciones con el administrador y este se encarga de controlar y vigilar las funciones de los operarios, estos últimos son los encargados de la elaboración del producto final y brindar servicio a los clientes. Se mantiene una comunicación activa entre el administrador y los demás participantes de la organización para determinar las tareas de cada uno. Las decisiones son tomadas mediante debido acuerdo entre el administrador y el jefe encargado. Todos los procesos se integran de tal forma que todos los miembros de la organización cumplen sus funciones sin afectar la actividad de la unidad productiva. No existe motivación mayor a la asignación monetaria diaria por las funciones realizadas. Es constante ya que es fundamental para el cumplimiento de los objetivos diarios de la unidad productiva. El administrador y el jefe encargado se encargar de verificar que los empleados cumplan sus funciones a cabalidad. Se aplican principalmente a los empleados del área operativas, como medidas preventivas para la higiene y la manipulación de alimentos control 68

Medición

Corrección Retroalimentaci ón

9.6

en los tiempos de elaboración del producto final. Se toma como medida la efectividad del servicio en cuanto tiempo y calidad del producto final. Se orienta al empleado cuando este realiza un proceso incorrectamente. Se hace un análisis de las fallas de cada proceso y se retroalimenta a todos los integrantes de la organización con el fin de mejorar los procesos.

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

Misión: Ofrecer alimentos frescos preparados a diario para obtener un buen nombre entorno al establecimiento llevando a cabo una atención al cliente de muy buena calidad, con la mejor preparación para que los consumidores queden satisfechos y obtén por volver al establecimiento. Visión: Ser conocidos como una de las mejores fruterías del sector ampliando su cobertura en la ciudad siendo reconocidos por los productos, caracterizados por una buena calidad, cumplimiento en pedidos y con excelente preparación. Políticas: Como propósito establecer comunicación directa con nuestros clientes, teniendo el factor humano capacitado para un manejo adecuado de los productos y así satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores. Valores - Compromiso: En el servicio del equipo humano. - Seriedad: Manteniendo la confianza con los clientes. - Calidad del producto: Siendo fundamental para el funcionamiento de la empresa. - Bienestar: Generar valor a los productos ante la sociedad. - Orientación: Satisfacer al cliente, cumpliendo con los pedidos y superar sus expectativas. Propuesta: Ya que no se tienen establecidos elementos de los cuales se pueda analizar e identificar posibles falencias en la unidad productiva, implementar elementos o interrogantes como:

69

- ¿Qué hacer? - ¿Qué quiero lograr? - ¿Cómo somos? - ¿Qué propósito se tiene? Ya que es un ejercicio estratégico que entra a formar parte como la esencia de la empresa rigiendo el comportamiento de los directivos y empleados.

9.7

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerencia General

Gerencia Administrativa

Gerencia Financiera

Gerencia Comercial

Gerencia Operativa

Empleados

Gerencia General: Es el representante legal de la empresa y principal responsable en la toma de decisiones de los procesos de la empresa, además de ser quien evalúa los resultados de las funciones realizadas por las personas en la empresa. Gerencia Administrativa: Esta área es liderada por el esposo de la gerente, quien se encarga de seleccionar el personal que requiere la empresa y es el responsable de llevar la documentación de la empresa al día y del manejo de proveedores. Gerencia Financiera: Es manejada por la gerencia general junto con la administrativa y se encargan de llevar un control de los recursos financieros, los gastos, la caja y del pago a proveedores y empleados. Gerencia Comercial: Está a cargo de la misma persona de la gerencia administrativa, quien se encarga de las compras y de que los recursos necesarios para la operación se encuentren siempre disponibles, además de dirigir los procesos de ventas y promociones. 70

Gerencia Operativa: Es dirigida por la gerencia general junto con la administrativa y son quienes asignan y vigilan las funciones de cada empleado. Empleados: La empresa cuenta con dos empleados, y son quienes se encargan de la preparación de los alimentos, del servicio a los clientes y los servicios generales que requiere la empresa.

9.8

CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES DE APOYO

Logística interna: Almacenamiento de materias primas.

Infraestructura de la empresa: Es la división de las áreas funcionales de la empresa.

Operaciones: Procesos de manipulación y preparación del producto.

Administración de recursos humanos: Reclutamiento y capacitación de personal.

Logística Externa: Entrega y almacenamiento del producto terminado.

Desarrollo tecnológico: Mejora continua de los procesos que influyen en la actividad económica de la empresa.

Ventas: Precios y promociones

Servicios: Actividades de mantenimiento de la empresa.

Abastecimiento: Compra de la materia prima, maquinaria y mercancia necesaria.

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Elabora y aplica un instrumento de recolección de información donde identifica si existe el Macro proceso y subprocesos de gestión de talento humano y realiza el análisis de los mismos para la unidad objeto de estudio

71

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Identifique y describe con un análisis detallado las necesidades y debilidades de la unidad productiva, detectadas a través de la aplicación del instrumento de investigación en lo referente a políticas de incorporación, de necesidades, procesos de reclutamiento, selección, inducción, contratación.

Luego Propone un manual de procedimientos de los procesos de talento humano (basado en el análisis del macro proceso y subprocesos) que contenga: - Políticas de gestión de talento humano: a. Política de incorporación de talento humano, b. Política de formación o desarrollo, c. Política de evaluación de talento humano. - Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la respectiva descripción. - Informe de descripción de cargos. - Diagramas de flujo y de procesos de: a. Reclutamiento y Selección, b. Inducción y socialización, c. Contratación, capacitación. 5. Formatos necesarios de los procesos de: a. Reclutamiento y selección, b. Inducción y socialización y c. Contratación (modelo de contrato)

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO Elabora análisis los sub-sistemas de gestión de talento humano: Formación, desarrollo y Evaluación de Desempeño que contenga: -Flujograma de los procesos de formación y desarrollo: - Flujograma de evaluación de desempeño. - Formatos necesarios para: a. Identificación de necesidades de formación, b. Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos, duración, Capacitador, presupuesto), c. Cronograma de capacitación. - Formatos necesarios para: a. Evaluación del desempeño, b. Análisis y presentación de resultados, c. Cronograma de evaluación de desempeño.

72

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Presenta el instrumento de diagnóstico aplicado para medir el clima organizacional identificando las dimensiones: pertenencia, trabajo en equipo, motivación y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos, bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo, participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que considere necesarios para mejorar el clima organizacional.

73

En este mismo instrumento el aprendiz debe efectuar el diagnostico que le permita presentar el plan de mejora en cuanto a: Bienestar Laboral, Participación, Incentivos, Protocolo para el manejo de conflictos.

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Diseña el plan de mejoramiento (este debe contener Objetivo general, Debilidad, Acciones a desarrollar, Alcance ,Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos: (Humanos Materiales Financiero), Tiempo ,Responsable) con las recomendaciones acorde con las necesidades encontradas en el diagnóstico con el fin de mejorar la eficiencia y productividad de la empresa: Presente las propuestas de mejora a implementar en la unidad productiva: relacionadas con pertenencia, trabajo en equipo, motivación y desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento e incentivos, bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo, participación y efectividad, puede incluir otros aspectos que considere necesarios para mejorar el clima organizacional. 11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS 11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 12.2 MATRIZ DE PELIGROS Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de

74

recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo los parámetros de la GTC 45.

12.3 SG-SST Elabora un informe que contenga el SG-SST (Guía técnica de implementación para Mipymes SGSST), aplicado a la unidad objeto de estudio, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y la normatividad vigente

12.4 COPASST Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en cuenta la normatividad vigente

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL Define los indicadores para la Unidad productiva, teniendo en cuenta que deben ser de tres tipos: Estructura, proceso y gestión.

13

GESTIÓN DE MERCADOS

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Diseña una entrevista para aplicarla al gerente de la empresa o al gerente de mercadeo; con preguntas que permitan hacer un diagnóstico de la situación actual de mercadeo en la unidad productiva y con ella Identificar y describir de los diversos tipos del mercado para la unidad productiva.

75

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa, negocios con productos similares) Describa los productos y /o servicios que ofrece la competencia que impacten a la unidad productiva objeto de investigación Empresas competidoras que representan la mayor y menor parte del mercado (cuota de mercado de cada competidor en los últimos años Identificación de los segmentos de mercado de la competencia: (¿a cuáles consumidores atiende la competencia?), donde está ubicada la competencia, cuáles son los datos demográficos y sicográficos del segmento que atiende la competencia Tendencias de la oferta o de la empresa competidoras: (Investiga cual ha sido la tendencia de la oferta en los últimos años) Diferencia de Precios en los competidores u oferentes

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)

Tendencias De la demanda en el mercado (consulta fuentes secundarias, artículos, revistas, sobre la tendencia del mercado y como se espera que sea la demanda futura) Ventas pasadas y análisis de tendencias, encuesta de las intenciones de compra Análisis de los criterios de segmentación dados en la unidad productiva y argumente cada uno. Calcule el punto de equilibrio Identifique Tipo de Elasticidad tiene la unidad productiva. (Tome los 5 productos más importantes)

¿Quiénes son y cuáles son las características de los oferentes? ¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?

13.4 TIPOS DE MERCADO Tipo de mercado: desde el punto de vista geográfico, según tipo de cliente, según la competencia establecida, según el tipo de producto, según el tipo de recurso, 76

según el tipo de NO clientes. Identifique la aplicación de los mismos en la unidad productiva

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL Análisis situacional basado en el entorno del mercado (Macro: condiciones socioculturales, económicos, tecnológicas. político-legal (Esta información debe tomarla el aprendiz de fuentes secundarias, páginas web autorizadas y actualizadas mínimo del año anterior a la investigación), Micro: proveedores, intermediarios, público objetivo y grupos de interés, competencia(esta información la debe obtener de trabajo de campo, encuestas, observación fotografías, en si de la aplicación de instrumentos de recolección de información), análisis de la oferta: (directa, indirecta, empresas competidoras que representan la mayor o menor parte del mercado), y análisis de la demanda.

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO Perfila el consumidor actual de la unidad productiva previo análisis de cada una de las variables de segmentación y que aplican de acuerdo al tipo de mercado seleccionado para el análisis.

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO Caracteriza y cuantifica el mercado potencial y el objetivo actual de la unidad productiva y correspondiente al tipo de mercado seleccionado. Analiza el mercado total, potencial y objetivo, (Cuantificación) Identificando la población a investigar.

13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO Identificar la población a investigar, determina la muestra, aplica la encuesta donde codifica, tabula, gráfica y analiza e interpreta los resultados de la información obtenida Desarrolla el estudio de mercado en donde se identifica: problema de investigación, objetivo de investigación, justificación de la investigación, diseño metodológico (que identifique tipo de investigación, variables a indagar, técnicas, fuentes de recolección de información, población y muestra), ficha técnica del

77

estudio, instrumento de recolección de información, tabulación y procesamiento de la información. Aplicar la encuesta tomando como población el mercado objetivo, identificando que compra, como compra, cuando compra, con quien compra, para que compra; a la vez que define la segmentación del consumidor. tenga en cuenta si la segmentación es para empresas (industrial: se miran factores como: geográfico: ubicación de la empresa, según la cantidad de empleados, según los volúmenes de operación o los activos, segmentación para el producto, es decir, durabilidad, protección, economía, diseño, solidez, flexibilidad, segmentación por uso del producto: aplicación y uso final del producto. segmentación por comportamiento de compra del cliente: es decir tamaño de pedido y frecuencia de compra. segmentación de mercado intermediario: detallista, mayorista, minorista) o si la segmentación es para personas teniendo en cuenta la variable geográfica, demográfica, psico gráfica y conductual.

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO

(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación de la encuesta, codificación, tabulación, gráficos) Lista y explicación de las Dimensiones, variables o Factores de análisis para el diagnóstico del servicio al cliente (como por ej: tiempos de entrega, # de quejas o reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de

78

cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación del tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados, tiempos de espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que le proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de compra o fidelización del cliente, # de clientes nuevos. Con las cuales se definirán los índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados obtenidos e identificación de factores por mejorar.

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE  Justificación Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de mejoramiento.  Cuadro diagnóstico Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.  Objetivo general  Cliente Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,  Alcance  Plan de acción. Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto.: (Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas coherentes con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo requiere.

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES (Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para: nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto, fecha de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a la unidad productiva para que se haga un reconocimiento en el día de cumpleaños al cliente que reporta altas ventas y que ha sido constante)

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades porque es importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente para la unidad productiva en estudio. 79

El programa debe contener:  Objetivo:  Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)  Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización  Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)  Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de programa que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y reverso, debe estar personalizada. Use la imagen corporativo que propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva)  Diseño del Formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use la imagen corporativo que propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y para el cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe tener:  los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio, fecha nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.  Opción de llenado para que informe por qué medio se enteró del programa de fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)  Beneficios que ofrece el programa de fidelización  Detalle de los descuentos que se manejaran en el programa de fidelización  Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)  Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades o programas de fidelización de la unidad productiva  Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el programa de fidelización  Presupuesto para el programa de fidelización 15 GESTIÓN DE MERCADEO

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN El diseño y aplicación de la encuesta de investigación de ser sobre producto, precio, promoción, plaza o distribución.

15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO -Tipo de producto o servicio

80

-Variedad de productos, -La calidad del producto, -El diseño o tamaño del producto, -Empaque y presentación del producto, -ciclo de vida del producto, -marca, logo, -slogan.

15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO -políticas de fijación de precios, - políticas de descuentos o plazos de pago

15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN -publicidad, - comunicación, - promoción -relaciones corporativas -fuerzas de venta,

15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: - Tipos de canales

15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 15.7 PLAN DE MERCADEO Que incluya:  Objetivos -Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado 81

 Estrategias -Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando objetivo estratégico.  Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas  Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo (Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)  Indicadores de mercadeo (Que permitan medir la eficacia de las estrategias)

15.8 EVENTO  Introducción  Objetivos  Objetivo General  Objetivos Específicos

 Planificación Y Organización Del Evento (Incluye Diagrama De Flujo De Planeación) Ficha técnica del evento Clase de evento a realizar (incluye menú) Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento) Número de participantes

 Organización del evento  Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)  Organigrama general

Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento  Presupuesto para el evento  Logística del evento

82

Incluye  diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del salón de eventos,  ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,  Diseño de la programación  Cronograma Del Evento  Invitaciones  Recordatorios  Reconocimientos  Asistentes al evento  Planeación Del Protocolo Del Evento  Pos Evento-Evaluación Formatos de evaluación del evento Anexos

16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD PRODUCTIVA

16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS

*Forma de administración del inventario. *tipo de inventarios maneja, *Clasificación del inventario. *Familia de productos, *Codificación del Inventario, *métodos de valuación de Inventarios

83

Elabore en GAES un informe de la unidad productiva que contenga-instrumento de investigación diseñado y aplicado a la unidad productiva

16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS Que incluya las siguientes acciones:

16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de productos.

16.4 PLAN DE ACCIÓN Que contenga, Objetivo general, Debilidad, Acciones a desarrollar (o tareas o actividades o estrategias), Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios Recursos o presupuesto: (Humanos Materiales Financiero), Tiempo responsable 17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

17.1 MARCO LEGAL 17.1.1 Instrumento de recolección de información construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante, debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.

84

17.1.2 . Caracterización contable de la empresa Tipo de empresa, sector económico, actividad económica, Código CIIU, Tamaño, Tipo de sociedad, NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares contables (NIIF, NIIF PARA PYMES NIF). Si la entidad no cumple con las condiciones de ley, se deben realizar las observaciones y recomendaciones pertinentes de acuerdo al tamaño y condiciones de la misma.

17.1.3 Libros contables Consulte en la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), cuales libros son sujetos a registro obligatorio en la entidad. Existen diversos canales de consulta a la entidad, servicio de chat, asistencia telefónica, llamada virtual, consultas presenciales y correo electrónico. Frente a la consulta realizada, mencione cuales libros tiene registrados en la CCB, la unidad productiva.

17.1.4 Documentos contables Determine cuales documentos soporte de contabilidad utiliza la empresa objeto de investigación y en qué transacción utiliza cada uno de ellos. Agregue un modelo de cada documento contable, personalizado de acuerdo al estudio de mercadeo realizado previamente (Logo, razón social y datos básicos de la unidad productiva). Cuando la empresa no utilice documentos, deberá realizarse la propuesta de documentos 17.1.5 Políticas contables Indique las principales políticas contables usadas en la entidad. Cuando la empresa no tenga políticas, deberá realizarse la propuesta de ellas. 17.1.6 Ciclo contable Describa el ciclo contable de la unidad productiva (Pasos realizados en el proceso, tiempo del ciclo). Cuando la empresa no tenga definido el ciclo contable, deberá realizarse la propuesta de ellas. 17.1.7 Relación de activos y pasivos Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva, relacione los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con base en los

85

conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y pasivos mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento bajo NIIF. 17.1.8 Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos Consulte si se está aplicando y de qué forma los siguientes conceptos en la empresa objeto de estudio. • Principio de Causación, base de acumulación o devengo. • Partida doble y ecuación patrimonial. • Pasos en el proceso de contabilización bajo NIIF (Reconocimiento, medición, presentación y Revelación). Frente a los resultados obtenidos realice las observaciones y propuestas pertinentes

17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 17.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como: ¿Aplican matemáticas financieras en productiva?

el proceso contable de la unidad

¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas financieras? ¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o futuro? ¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad productiva? ¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito? ¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?

17.2.2 Escenarios financieros En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para calcular diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones: Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e interés total pagado.

86

Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes. Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano (cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el valor futuro. Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los resultados arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.

El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras, dado que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y sistemas crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores opciones referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas crediticios. En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especialmetarchivo mejorado o mapa de bids.

17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 17.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo Entrevista, y/o lista de chequeo (observación) Preguntar: ¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?, ¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión? ¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)? En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías de activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo a la realidad económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.

17.3.2 Política de depreciación Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil, vida económica, Vidas útiles fiscales)

17.3.3 Cálculo de la depreciación

87

Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores de mercado consultados en diversos medios.

17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 17.4.1 Contrato de trabajo  Instrumento de recolección de información sobre contratos

Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración etc.

 Modelo de contrato propuesto

De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad productiva. Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Tamaño de la empresa. Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad productiva). Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo aprendidos en formación, y de forma autónoma.

17.4.2 Nómina Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5 trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y luego si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en cuenta el tipo de contrato que maneja la microempresa)

 Análisis de la nómina liquidada

88

El análisis debe contener: Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes mencionadas).

17.4.3 Administración del gasto  Instrumento de recolección de información administración del gasto.

Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles son los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo a los resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.

17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 17.5.1 Instrumento de recolección de información Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la dinámica contable de la unidad productiva. Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos) Las siguientes son preguntas a tener en cuenta: ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos? ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo al marco técnico contable colombiano (NIIF)? ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño etc.)? ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios? ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios? ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan? Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería realizarse.

89

17.5.2 Kardex Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva 17.5.3 Reconocimiento del inventario Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.

17.5.4 Impuestos Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.

17.5.5 Recomendaciones de impuestos Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias, realice las recomendaciones pertinentes.

En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta, Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y compras establecidos para cada impuesto.

17.5.6 Carga tributaria aproximada A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de 90

investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas que le pide el proyecto.

17.5.7 Análisis factura de venta Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras, determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e Iva descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear y llevar a anexos la investigación realizada

17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 17.6.1 Instrumento de recolección de información Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.

Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es correcta.

17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica -Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención en la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la fuente a título de ICA. -Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4 transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4 operaciones en las cueles le hayan practicado retención en la fuente. Verifique de acuerdo a los conocimientos adquiridos si tales contabilizaciones se realizaron correctamente o no. Realice las recomendaciones pertinentes. Debe escanear y llevar a anexos la investigación realizada

En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y regístrelos en el proyecto como propuestas

91

17.7 ESTADOS FINANCIEROS.

Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos) Estado de la situación financiera o Balance General Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias. Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura, componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos en formación. Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya las recomendaciones pertinentes. Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la información recolectada en instrumentos anteriores.

17.8 ANALISIS FINANCIERO 17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)

17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo) 92

17.8.3 Razones financieras Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)

18 PRESUPUESTOS 18.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN      

¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos (ventas)? ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos? ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de ingresos? ¿Con cuál método proyectan los ingresos? ¿Qué sistema de costeo aplican? ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el costo? Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.

93

18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS

 

En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja de Excel como “ventas”). En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano de obra, es producto de la cédula de personal.

Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado de resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado para realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.

18.3 GASTOS 18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos. En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada. Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance general por medio del flujo de caja descontado. Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de recolección de información.    

Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos. Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones. ¿Elaboran flujo de caja descontado? ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos? Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la unidad productiva.

18.3.2 Presupuesto de gastos

94

En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas señaladas a continuación. 



En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la depreciación o los intereses, son resultados de otras cédulas presupuestales. En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la hoja como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a crédito de acuerdo a la política de ventas de la unidad productiva.

Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.

18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5 años. El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado proyectarlo por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar dicha proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa Tecnólogo en Gestión Empresarial.

En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.  

Estado de Resultados. Estado de situación Financiera.

Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y en éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado, por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información. Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.

95

19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 19.1 MATRICES Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran las matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y calificación para cada matriz. Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los aspectos a mejorar.

96

Recuerde incorporar éste avance dentro del contenido de su proyecto formativo con un análisis detallado de cada matriz .Presente un análisis detallado de cada matriz.

19.1.1 Matriz EFE

19.1.2 Matriz EFI

19.1.3 Matriz MPC

19.1.4 Matriz DOFA

19.1.5 Matriz PEYEA

19.1.6 Perspectivas Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje y crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una perspectiva repercuten en la siguiente.

 Aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?  Procesos internos: Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los Procesos En La Empresa?  Clientes: Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva? Perspectiva financiera ¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario? 97

Detalle como conforma la Perspectiva Financiera

19.1.7 Mapa matricial diagnóstico El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.

19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas

Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e iniciativas•

19.1.9 Indicadores Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas trazados.

19.1.10

Mapa estratégico

Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas, construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo a las estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir

19.1.11

Cuadro de mando integral

Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos estratégicos, indicadores (estos de acuerdo a las hojas de vida anteriores y los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa. Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico que usted elabora y las columnas del plan de acción a desarrollar que son;

98

Objetivos estratégicos Estrategia relacionada Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas) Índices (unidad de medida del desempeño de las variables) Tipo de indicador Unidad de medida Periodicidad Fuente Responsable de la medición Parámetros meta Posición lograda Rango (semáforo) Iniciativa Recursos necesarios Presupuesto

20. CONCLUSIONES

Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones

99

RECOMENDACIONES

100

BIBLIOGRAFÍA

101

WEBGRAFÍA

102

ANEXOS

103