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Diplomado Lean Manufacturing Eventos Kaizen y Lean (Definir Medir Analizar) Fabiola Rincón Santamaría, MSc Pereira 27 Julio – 4 de Agosto 2012

改 Kaizen Definition - Take apart and make new: 善 KaiCambio Zen - Think about so as to help others: Para mejorar 2

Mejora Contínua

KAIZEN Guru • Conocido como KAIZEN Guru,

Sensei Masaaki Imai es el fundador Kaizen

y

presidente

Institute

del

Worldwide

1986 • Ha sido el pionero y el líder en expandir la filosofía Kaizen en

todo el mundo.

Sensei Masaaki Imai Founder & Chairman Kaizen Institute

ORIGEN • Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes. • Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el “motor” del T.Q.M.

PRINCIPIOS • El pensamiento KAIZEN esta basado en una serie de principios que podemos simplificar en estos cinco – ESTANDARIZACION – TECNICAS – ORIENTACION AL CLIENTE – PLANIFICACION – GRUPO DE TRABAJO

De la implementación del Kaizen en las empresas se tienen los siguientes beneficios:  Incrementos en los niveles de productividad.

 Acompañados de reducciones de costos. Mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente.  Mayores niveles de satisfacción.

 Tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos.  Importantes incrementos en los niveles de rotación. Bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados.  Mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos.

El Proceso de Mejora Continua (KAIZEN) presenta una mayor participación del personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.

El Kaizen como Sistema de Mejora Continua El Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no.

The worldwide KAIZEN®-Management-System for sustainable profit and growth

S u p p l i e r s

Employee involvement

QCD

Process flow

Process Effectiveness

Zero Errors

QCD

Lean Support Systems

C u s t o m e r s

TFM

TPM

TQC

TSM

Total Flow Management

Total Productive Maintenance

Total Quality Control

Total Service Management

TCM – Total Change Management or TQM Built up with a solid base: Eliminate: MUDA-Losses

KAIZEN® Foundations

Eliminate: MUDA-Waste

Areas of Consulting Assembly

Production

Supply Chain

Process Industry

Service/Business Processes Administration/Office

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son:  El housekeeping.  La eliminación del muda (desperdicio)

 La estandarización

12

Ciclo DMAIC Comienza Aquí Definir

Hágalo de nuevo

Document ar la realidad

Medir

estandarice el nuevo proceso

Identificar los desperdicios

Medir resultados

Planear las mediciones

Analisis

Revisar la realidad del proceso

Celebrar

KaizenVerificar Implementar cambios

cambios

Controlar

Mejora

13

13

Seis Reglas Básicas de Kaizen

1. Respeto por los otros

Particularmente los operadores locales, ya que los cambios se hacen directamente en los sitios de trabajo.

2. Documentar la realidad del proceso

Si hace cambios basados en data, la data debe reflejar la verdadera realidad de la empresa.

3. Haga su contribución

Cada uno puede dar su aporte

4. Haga la prueba con algo nuevo

Mente abierta – trate, en lugar de luchar consigo mismo buscando las razones o motivos por los cuales lo nuevo no puede trabajar

5. Pregunto porqué (the 5 why’s)

Tengo un conocimiento completo, no asuma

6. Esté Seguro / Piense seguro

Esté seguro con sus acciones sobre lo que va a implementar

14

Single Point Lesson

Título: Punto de corte con uso de mandriles

o X X X o X

Basic Skill Countermeasure Accessibility Safety Poka Yoke Productivity

El cambio rápido durante el changeover obliga a los operadores a utilizar un carro de almacenamiento muy pesado y almacenados de forma remota esto con el tiempo se convirtió en un problema de seguridad EHS. El carro estaba desordenada y fácilmente podría inclinar con todos los mandriles que contiene. A veces, este desorden podría causar errores de tener tantos discos innecesarios tirados para clasificar o por no tener las piezas correctas. Mediante el uso de las herramientas básicas de 5S el equipo Kaizen fue capaz de eliminar la necesidad del carro de almacenamiento, simplemente creando una estación de trabajo para almacenar los mandriles. Esta mejora, incrementa los niveles de seguridad, reduce el tiempo para cambiar los mandriles en más del 50% y se elimina la necesidad de buscar las piezas que faltan o perdidas.

Before

After

Taller: Move it!: Simulación empresa de Correo

Room Layout

Cliente Norte

Cliente Este Gerente General

Asist. Recepción Paquetes

Rep Service al Cliente

Asist. Taritfa Distancia

Supervisor Recep Paq

Asist. Envío Paquetes

Asistente de paquetes

Asist. Cuentas por Cobrar

Supervisor de Contabilidad

Asist. Taritfa Peso

Supervisor Envío Paq

Courier*

Cliente Oeste

Customer Sur *Just a place to sit during briefing

Lugar para colocar la estrella

The Packages - Sample

Códigos de pesos dados

2 To: J. Farrell From: F. Baran Time Out

Time In

Delivery Time

Tarifa Tarifa DistanciaPeso Codigo Codigo Remite Destino

Lado Derecho: Códigos y precios entregados a los miembros del equipo

Lado Izq: Tiempos llenados por los clientes

To: Para From: De Información diligenciada por clientes con base en los directorios

Employee Directory - Sample C

A

R. Abedon T. Abrahams R. Abreu M. Absi L. Accetta . . . J. Aznghi

West East South West South

East B

T. Baba

P.J. Callery R. Camacho R.L. Camenker . . . . J. Coote

West

West South East

South D

D. Dennis R. DePietro

East

Move it!

La Fase de Definición Definir Controlar

Innovar

Measure Medir Analizar Analyze

Definición de Problemas

Mapas de Procesos VA

Problem Statement: Goal: Business Case: Scope: Cost Benefit problemion: Milestones:

NVA

Definir • Definición de Problemas • Mapas de Procesos Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir Analizar Analyze

Definición de Problemas

Definición del Problema

Definir

•Al establecer una definición clara del problema, se garantiza que el análisis de causas parta con un propósito claro. – Defina el alcance del problema:

• ¿Qué? – ¿Qué procesos, materiales?; ¿qué está mal? • ¿Cuándo? – ¿Cuándo se presenta el problema … días, veces, patrones? • ¿Dónde? – ¿En qué area o departamento? ¿dónde está el defecto? • ¿Quiénes? – ¿Quiénes son las personas que debemos involucrar?

– Describa la necesidad de este análisis de causas:

• ¿Cuál es la importancia de este problema? • ¿Qué se quiere lograr?

Definición del Problema

Definir

•¿Cuál es la diferencia entre las siguientes afirmaciones? – Tuvimos muchos problemas en la zona 1062. – El reparto de la zona 1062 del día 8 de diciembre de 2008, efectuado en el carro de placas XYZ123, tuvo un retraso de 2 horas y presentó 5 productos equivocados.

Ejemplo de Definición de Problemas para la Empresa Move-It  Definición de Problemas: • Qué - ¿Qué equipos, materiales?; ¿Qué está mal? • Cuándo – ¿Cuándo se presenta el problema?… días, número de veces, patrones • Dónde – ¿En qué area o departamento?; ¿dónde está el defecto? • Quiénes – ¿Quiénes participarán? • Importancia

• Estado Deseado (especificación)

¿Qué debemos colocar aquí para la simulación con MoveIt?

Ejemplo de Definición de Problemas para la Empresa Move-It  Definición de Problemas: • Qué - ¿Qué equipos, materiales?; ¿Qué está mal?

Paquetes extraviados y entregados erróneamente, problemas de facturación

• Cuándo – ¿Cuándo se presenta el problema? … días, número de veces, patrones

Por investigar

• Dónde – ¿En qué area o departamento?; ¿dónde está el defecto?

No se sabe dónde empiezan los problemas

• Quiénes – ¿Quiénes participarán?

Todo el Personal de Move-It!

• Importancia

El cumplimiento con el servicio, el costo y la satisfacción del cliente están poniendo en riesgo la cuenta

• Estado Deseado (especificación)

Entrega de paquetes al sitio correcto; facturación exacta

Definir • Definición de Problemas • Mapas de Procesos Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir

Analizar Analyze

Mapas de Procesos

Comprensión de un Proceso •

Para comprender mejor un proceso, es necesario crear un diagrama de flujo del proceso. Esto se puede hacer de dos maneras:

1. Describir la manera cómo se lleva a cabo un proceso normalmente. 2. Describir la secuencia de eventos que llevaron a un incidente específico.

Definir

¿Para qué se utilizan diagramas de flujo?

Definir

•Un diagrama de flujo sirve para: – Crear una comprensión común sobre el proceso – cómo funciona en realidad y cómo debe funcionar. – Aclarar los pasos del proceso. – Ayudar a descubrir problemas en el proceso y sus causas.

Símbolos en Diagramas de Flujo •Estos símbolos son suficientes para la mayoría de aplicaciones:

 Punto de Inicio o Finalización

 Paso del Proceso

Descripción de lo que sucede

Salió bien la prueba?

Sí

 Punto de Decisión

No

 Documentar la Actividad

Definir

Definir

Diagramas de Flujo de Actividades Proceso de Selección

•Los diagramas de flujo de actividades se refieren específicamente a lo que sucede en un proceso. Contienen puntos de decisión, ciclos de reproceso, complejidad, etc.

1 Redactar la Requisición & la Descripción del Cargo

2 Aprobación

NO

Nombre del Proceso

3 Volver a presentar

YES

Pasos enumerados

4 Elaborar anuncio

5 Publicar anuncio

Clave de los símbolos SI

Inicio/Final Acción/Tarea

Nivel consistente de detalle

6 Seleccionar solicitudes

7 Entrevistar

Decisión 8 Secuencia

Ofrecer o rechazar?

NO

9 Enviar carta

YES 10 Hacer oferta a candidato exitoso

Puntos claros de inicio y fin

Dirección de flujo clara (de arriba hacia abajo o de derecha a izq.

Definir

Diagramas de Flujo de Despliegue Los diagramas de flujo de despliegue muestran los pasos de un proceso y cómo las personas o grupos están involucrados con cada paso. Sirven para destacar el flujo de información y material entre personas o funciones – donde los “puntos de traspaso” pueden ser críticos.

Proceso de Facturación de la Cadena de Suministro

Personas o grupos

Ventas

Facturación

Se relacionan los pasos en la columna de la persona o grupo que efectúa el paso o está a cargo

Despachos

Cliente

Tiempo Transcurrido El tiempo transcurre en

1

Entrega mercancía

esta dirección 2

Informa a ventas que la entrega ha sido realizada

8

Recibe envío

5 días

9

Registra el recibo reclama contra esta entrega

3

Envía factura al cliente

10 días 4

10

Notifica sobre la facturación

Recibe factura

11 5

Archiva la factura

Verifica la factura contra lo recibido

12

Paga la factura

6

Recibe y registra el pago 7

Revisa el informe semanal de cuentas vencidas

Las líneas horizontales identifican claramente los “handoffs”

Cómo crear diagramas de flujo •Cuando se crea un diagrama de flujo, se trabaja en grupo para escuchar diferentes puntos de vista. – Hacer una “tormenta de ideas” para los pasos de acción. • Escribir los pasos en notas autoadhesivas o en un papelógrafo. • Se debe asegurar que se incluyan los pasos que se llevan a cabo cuando las cosas salen mal. – Ordenar los pasos en una secuencia. • Utilizar símbolos adecuados para diagramas de flujo. – Revisar que no falten pasos ni puntos de decisión. – Enumerar los pasos.

Definir

Cuatro Perspectivas • 1. 2. 3. 4.

Definir

Los diagramas de flujo pueden reflejar mapas de cuatro perspectivas sobre un mismo proceso: Lo que uno piensa que es el proceso (preguntarle a la gente…) Lo que en realidad es el proceso (examinar el proceso…) Lo que podría ser el proceso (ideas para mejorar…) Cómo debería ser el proceso (en un mundo ideal…)

•

En esta etapa de la solución de problemas con Kaizen, se trata de definir la situación actual tal como es. Por lo tanto, el diagrama de flujo debe reflejar lo que en realidad está sucediendo en el proceso.

•

Se DEBE recorrer el proceso para hacer esto!

Diagrama de Flujo de un Paquete en Move-It! Crearemos un diagrama de flujo que nos sirva para comprender el proceso que utiliza la empresa Move-It! 

Con un marcador se escriben los pasos claves del proceso bajo su responsabilidad en las notas autoadhesivas •



Escribir algo sencillo y a un alto nivel. Usar una o dos notas autoadhesivas

Estén listos para traer estas notas al frente del salón y contribuir a la formación del mapa del proceso.

Diagrama de Flujo Sencillo de Move-It! Paso del Proceso

Recepción paquetes del cliente Revisar código de remitente y destinatario Registro de paquetes recibidos Precio flete por distancia Precio flete por peso

Valor total del flete Facturación Colocar estrella Registro paquetes enviados Entrega paquetes al cliente

•Realizado por: •Mensajero •Auxiliares de Clasificación de Paquetes Recibidos •Supervisor de Recibos •Auxiliar que Calcula el Flete •Auxiliar de Pesaje •Auxiliar de Cuentas por Cobrar •Supervisor de Cuentas •Auxiliar de Entregas •Supervisor de Entregas •Mensajero

La Fase de Medición Controlar

Definir

Innovar

Improve

Medir

Analizar Analyze

Recopilar y Visualizar Datos UCL 1000

X 0

LCL

-1000

10

20

30

D

B

F

A

C

E

Other

Controlar

Innovar

Definir

Measure Medir Analizar Analyze

Medir • Recopilar y Visualizar Datos • Graficación de Series de Tiempo • Gráficos de Pareto

Recopilar y Visualizar Datos

Medir

Comunicándose con la información •Los datos nos sirven para: – Diferenciar lo que creemos que está sucediendo de lo que en realidad está sucediendo. – Mirar los antecedentes históricos del problema en el tiempo. – Controlar / monitorear el desempeño de un proceso. – Evitar “soluciones” que no resuelven el verdadero problema. – Ejemplos de los sitios donde se puede obtener información: • Registros de recibo • Pruebas de entrega a la Representante • Registros de calidad de shipping • Bitácoras del líder

¿Qué pueden ver aquí? Humo

Cielo

Cerca

Arbol

CABLES

Gradas

Pórtico

Césped

Fuego

Techo

Antena

Chimenea Puerta

Contador

Medir

Arbustos Flores

Ventana

Una imagen vale más que mil palabras…

Medir

¿Estamos mejorando o empeorando? Porcentaje de Entregas a Tiempo

Medida

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10 C11 C12 C13 C14 C15

On Time LD 72.0 80.4 85.4 88.0 83.3 93.3 94.5 97.5 94.4 97.6 98.7 98.9 93.4 95.5 99.0 On Time LH 88.0 81.7 85.0 97.3 70.9 94.0 90.5 97.4 95.7 88.7 93.0 98.1 76.4 88.9 81.7

Lo mismo sucede con la información… debemos hacer gráficos!

Medir

Entregas a tiempo – Gráfico por Campaña 100.0%

95.0%

90.0%

85.0%

80.0%

75.0%

70.0%

65.0%

60.0%

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C12

C13

C14

C15

On Time Delivery

72.0%

80.4%

85.4%

88.0%

83.3%

93.3%

94.5%

97.5%

94.4%

97.6%

98.7%

98.9%

93.4%

95.5%

99.0%

On Time Line Haul

88.0%

81.7%

85.0%

97.3%

70.9%

94.0%

90.5%

97.4%

95.7%

88.7%

93.0%

98.1%

76.4%

88.9%

81.7%

Controlar

Innovar

Definir

Measure Medir Analizar Analyze

Medir • Recopilar y Visualizar Datos • Graficación de Series en el Tiempo • Diagramas de Pareto

Gráficas en el Tiempo

Medir

Características de Gráficos en el Tiempo Tiempo de Ciclo para alistamiento de Pedidos Junio 1-30

El eje vertical muestra el valor numérico

Puntos de datos graficados en orden cronológico

140 130

Minutos

120 110 100 90

Los puntos se conectan con una línea como ayuda para la interpretación visual

80 70 0

10

El eje horizontal refleja el paso del tiempo

20

30

Medir

¿Para qué se usan los Gráficos de Tiempo? – Los gráficos de tiempo se utilizan para estudiar la variación en un proceso. • • • •

Para buscar tendencias. Para buscar patrones o ciclos. Para buscar cambios (variaciones) en el promedio. Para buscar puntos atípicos.

A menudo éstas se denominan “señales” o “causas especiales” – Pueden significar que el proceso está pidiendo ayuda a gritos!

Gráficos de Series de Tiempo 65

– Revelan tendencias en el tiempo.

60 55 50

El proceso tiene un cambio repentino

45 40

– Destacan comportamient o anormal en los procesos.

1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

65 60

55 50 45

40

4 puntos se ven muy diferentes a los demás

Medir

Tipos de Variación

Medir

– Causa Especial: algo diferente sucede en cierto momento o lugar

 Causa Común: siempre está presente en cierto grado en el proceso

– Cambio en el Proceso: 8 puntos (o más) consecutivos por encima o por debajo de la línea central.

Upward Trend

MEASUREMENT

– Tendencias: 6 puntos (o más) consecutivos ascendentes o descendentes.

MEASUREMENT

– Datos Atípicos: puntos individuales que se encuentran por fuera del rango normal de variación.

MEASUREMENT

Señales de Causas Especiales

Downward Trend

Medir

Causa especial? Gráfica I de Errores 12.5

1

UCL=11.62

10.0 Valor individual

7.5 5.0

_ X=3.60

2.5 0.0 -2.5

LCL=-4.41

-5.0 FECHA

CAMPAÑA

08 008 008 008 008 008 008 008 008 008 0 /2 / 2 0/ 2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 9 0 0 0 1 1 1 1 1 /0 /1 /1 /1 /1 /1 / 1 8/ 1 /1 /1 01 09 16 22 29 05 11 1 24 28 14

16

16

16

17

17

17

18

18

18

Reacción a la Variación

Medir

•Antes de decidir cómo manejar un proceso, es necesario saber si el proceso es estable o no. • Un proceso que no tiene Causas Especiales es considerado “estable”.

Inestable

Estrategia para causas especiales

Estable?

Estable

Estrategia para causas comunes

Estrategia para Causas Especiales •El objetivo es eliminar las causas especiales específicas; hacer que un proceso inestable sea estable. – Obtener información oportuna para detectar las causas rápidamente. – Emprender acción inmediata para subsanar cualquier daño… – Buscar una causa. Averiguar qué fue diferente en esa ocasión. Aislar la causa más profunda. – Desarrollar una solución a largo plazo para evitar que la causa especial se repita.

Medir

Estrategia para Causas Comunes

Medir

•El proceso que se observa en este gráfico no muestra indicios de Causas Especiales. Sin embargo, ¿Es necesario mejorarlo?

}

Necesidades del Cliente

Tiempo

Para reducir la variación en las Causas Comunes se necesitan herramientas avanzadas de análisis o nuevos procesos, que están fuera del alcance de este Programa.

Cómo trazar un Gráfico en el Tiempo – – – – –

– –

Se decide qué medida se quiere analizar. Se recopilan datos (ideal 20 o más datos). Se crea un gráfico con una línea vertical y una línea horizontal. En la línea vertical (eje y), se dibuja la escala relacionada con la variable que se está midiendo. En la línea horizontal (eje x), se dibuja la escala de secuencia o de tiempo. Se calcula la media y se traza una línea horizontal en el valor medio. Se trazan los datos en secuencia o en orden cronológico.

Medir

Graficación en el Tiempo para Move-It! Primera Ronda •¿Qué se puede saber a partir del gráfico del tiempo utilizado para tramitar los paquetes en la empresa Move-It?. •La información necesaria está disponible en la bitácora del Supervisor de Despachos. •Elaboraremos un gráfico en el tiempo utilizando los datos tomados de la 1a. Ronda en unos minutos.

Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir

Analizar Analyze

Medir • Recopilar y visualizar datos • Gráficos de Tiempo • Diagramas de Pareto

Diagramas de Pareto

Clasificación de Datos en Categorías

Medir

– Hasta ahora hemos trabajado con datos que tienen un orden cronológico, utilizando Gráficos de datos en el Tiempo. – Sin embargo, en muchas ocasiones se tienen datos que pueden ser analizados de mejor manera al ser agrupados en categorías. – Un diagrama de Pareto es una de las mejores herramientas para el análisis de datos categóricos.

El Principio de Pareto

Medir

•El principio de Pareto se conoce como la regla del “80/20”: frecuentemente un 80% de los problemas son ocasionados sólo por el 20% de los elementos.

El Principio de Pareto implica que podemos solucionar un problema si se identifican y atacan unas “cuantas fuentes vitales”.

Características de los Diagramas de Pareto

Medir

•Un diagrama de Pareto ayuda a descomponer un problema grande en sus partes para identificar los componentes más importantes. Daños en Cajas de Pedidos Nov - Dic 2007

200

La altura de la barra muestra la importancia relativa; las barras se colocan en orden descendente con la barra más alta a la izquierda

150

100 La categoría de “Otros” es siempre la última aun cuando no sea la más corta

50

Defectos en el Rótulo

Defectos en la presentación

Cajas rotas

Los datos se agrupan en categorías

0 Cinta despegada

Unidades claramente marcadas

Otros

Cantidad de cajas reprocesadas

250

Medir

Para qué se utilizan los Gráficos de Pareto? – Comprender el patrón de ocurrencia de diferentes tipos de problemas. – Evaluar el impacto relativo que tienen diferentes componentes de un problema. – Rastrear los componentes más graves de un problema. – Decidir en dónde se deben concentrar los esfuerzos.

0 Sin explicación

Fallas de Energía

Virus en el Software

0 Actualizaciones

100

Fallas en el Harddware

200 Horas

400 70

60

300 50 70

60

40 50

30 40

20 30

20

10 10

0

Porcentaje del total

Errores de Documentación Enero - Diciembre

Mantenimiento

Otros

Cálculos inc.

Errores en el turno

Fechas incorrectas

Registros Incorrectos

Espacios en blanco

Número de Errores

Medir

Ejemplos de Diagramas de Pareto Tiempo en que los sistemas estuvieron fuera de servicio en 2008 100

90

80

Medir

Cómo se construye un Diagrama de Pareto? – –

– –

–

Se decide qué problema se quiere conocer más a fondo. Se reúne la información necesaria (como mínimo 50 incidentes individuales que se puedan agrupar en categorías). Se compara la frecuencia relativa (o el costo) de cada categoría de problemas.. Se relacionan las categorías de problemas (clasificados por frecuencia, en orden descendente) en el eje horizontal y las frecuencias en el eje vertical. Se interpretan los resultados.

Medir

Qué mirar? La altura de las barras! Si se observa esto…

Interpretación & Acción Se aplica el Principio de Pareto: una o varias categorías son responsables de la mayor parte del problema. El mejoramiento se debe enfocar en las barras más altas. No se aplica el Principio de Pareto:Todas las barras tienen casi la misma altura. No vale la pena investigar la barra más alta. Se deben buscar maneras de agrupar los datos en categorías o buscar diferentes tipos de datos sobre este problema.

Qué mirar ?: El tamaño de la categoría “Otros”! Si se observa esto… La barra de “Otros” es pequeña

La barra de “Otros” es muy alta

Medir

Interpretación & Acción Las categorías reales explican la mayor parte de los datos. La altura relativa de las demás barras debe reflejar con exactitud el estado actual. Proceder con el análisis de las barras más altas.

Tal vez los elementos agrupados en “otros” deberían ser redistribuidos en las categorías existentes o se debería crear una nueva categoría. Volver a examinar los elementos en “otros”.

¿Cuándo no se aplica el Principio de Pareto?

Medir

•Cuando todas las barras tienen aproximadamente la misma altura o se necesitan muchas categorías para explicar la mayor parte del problema, es necesario analizar la información de forma diferente. Número de lesiones por departamento

70

65

60

50 40

Clasificar de otra manera

30 20 10

# de lesiones

55 45 35 25 15 5

Otras

Cabeza

Ojos

Manos

Hombro

Tobillo

Brazo

Espalda

Dedos

G: RH

E: CD

D: EHS

C: Ingeniería

B: Producción

0

A: Mantenimiento

# de lesiones

# de lesiones por partes del cuerpo

po ns

ur ri

ab ilid

Sp ng ra

-F ac tu

ci ón Su m ad in Lo is tro ca lD el O iv er rd y en Pr R P es úb ob po lic le m o ns as ab Vi ilid al ad es Fa Li ct ne or H es au C l lim át Er ic ro os re s C ar N gu ad Pr e ob ie en le m C as as M a ec Si án ni es ic os tr o y C al id ad Sh ip pi ng R ec ur so IT s Fl D uv ire ia cc le s Pr ió n ob E le rra m da as po rt ul as O TR O S

es

R

N o

Efecto en On Time

2.00

1.60

1.40

1.20

1.00 60%

0.80

0.60 40%

0.40 20%

0.20

0.00 0%

Categorías

Acumulado

Aplica el Principio de Pareto? Causas On Time 120%

1.80

100%

80%

Análisis Gráfico de Move-It!

¿Qué se puede saber a partir del Gráfico sobre el tiempo necesitado para entregar los paquetes y el Diagrama de Pareto sobre las ubicaciones de Trabajo en Proceso?

La Fase de Análisis Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir

Analizar

Analyze

Analizar

Análisis de Procesos VA

NVA

Tormenta de Ideas

Causa & Efecto

Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir Analizar Analyze

Analizar • Análisis de Procesos • Tormenta de Ideas • Análisis de Causa & Efecto

Análisis de Procesos

Análisis de Procesos

Analizar

•La mayoría de procesos son menos efectivos que lo que uno piensa. •A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela problemas que se han ignorado o que sencillamente han sido aceptados como “normales”. •Qué se debe analizar ?: – Controles de Procesos •

Elementos del diseño de procesos que deberían garantizar que el proceso funcione.

– Cambios Significativos •

Si antes funcionaba y ahora no funciona – ¿qué ha cambiado?

– Trabajo que tiene/no tiene valor agregado •

Desafiar cada paso del proceso para ver si en realidad agrega valor.

I. Controles de Procesos • •

Analizar

La mayoría de procesos tienen algún tipo de mecanismo de control para ayudar a garantizar un resultado exitoso. Estos mecanismos tienen dos formas: 1. Reglas y Procedimientos

• Procedimientos de Operación Estándar • Políticas de Trabajo

2.

•

Control Físico

• Protecciones y Barreras • Características de Seguridad Se debe buscar un “Punto de Escape” – lugar o momento en el cual las cosas se desviaron del proceso planeado.

• ¿Existe algún tipo de control para evitarlo? ¿Debería haberlo?

Limitaciones del Análisis de Control de Procesos

Analizar

•Este análisis puede parecer más difícil si: – Se tiene un conocimiento limitado sobre el proceso que se está investigando. • Será menos probable que note controles que faltan o que son inadecuados. • Un análisis adecuado requiere la identificación de todos los controles. – Se han implementado los controles, pero no se acatan. • Haga un recorrido por el proceso!

II. Cambios Significativos

Analizar

•Si se ha presentado un deterioro repentino en el desempeño de los procesos se debe buscar en los cambios recientes hechos al proceso: – ¿Qué fue diferente en el proceso comparado a cuando funcionaba bien? – Se debe pensar en: • Qué: equipos, materiales

• • • • •

Cómo: proceso utilizado Quiénes: personas, grupos de trabajo Dónde: ubicación, departamento Cuándo: hora del día Cuánto: cantidades utilizadas

Limitaciones del Análisis de Cambios

Analizar

•Algunas diferencias son más difíciles de detectar: – Cambios Graduales • El problema puede ser el resultado de la acumulación de pequeños cambios (como en el caso del desgaste).

– Efectos “Retardados” que no se comprenden • Consecuencias imprevistas de cambios realizados en un lugar o en un sitio diferente.

– Sencillamente la gente pude no estar consciente de cambios en las cosas que normalmente no se revisan.

III. Pasos que Agregan Valor y Pasos sin Valor •

• •

Analizar

Paso que agrega valor: – Los clientes están dispuestos a pagar por él. – Cambia físicamente el producto. – Se hace bien desde la primera vez. Paso que no agrega valor: – No es esencial para llegar al resultado. – No agrega valor al resultado. – Incluye: • Defectos, errores, omisiones. • Preparación/Montaje. • Sobreproducción, procesamiento, inventario. • Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.

•Una manera inteligente de buscar pasos que no agregan valor consiste en mirar el proceso desde la perspectiva de la “cosa” que se está procesando.

Resumen de Análisis del Proceso – Controles de Procesos • ¿Qué se ha implementado para evitar o mitigar problemas? ¿Está funcionando?

– Cambios Significativos • ¿Qué ha cambiado desde la última vez que el proceso funcionó bien?

– Pasos que tienen/no tienen un Valor Agregado • ¿Qué pasos agregan valor y cuáles pasos no?

Analizar

Diagrama de Flujo de Move-It! ¿Qué se puede saber a partir del diagrama de flujo de los procesos en MoveIt?

 ¿Cómo fluye el proceso en general?  ¿Qué controles se han implementado? ¿Qué controles son necesarios?  Se determina qué pasos tienen un valor agregado y qué pasos no lo tienen.

Diagrama de Flujo de un Paquete en Move-It! PROCESO INICIO

41 pasos

Paquete en Bandeja de Salida del Cliente

Se recoge paquete donde el cliente

Se lleva a Move-It!

Pasa a Bandeja de Salida

Espera en bandeja de salida

Pasa a Bandeja Salida

Espera en Bandeja Salida

Pasa

Pasa a Bandeja Salida

Espera en Bandeja Salida

Pasa

Pasa a Bandeja Salida

Espera en Bandeja Salida

Pasa

Pasa a Bandeja Salida

Espera en Bandeja Salida

Pasa

Pasa a Bandeja Salida

Espera en Bandeja Salida

Pasa a Bandeja Salida

Espera en Bandeja Salida

Pasa

PARE Espera en Bandeja de Entrada Espera en Bandeja Entrada

Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada Espera en Bandeja Entrada

Codificar Remitente & Destinatario Registrar código y tiempos Documentar Flete Dist. DocumentarFl ete Peso Flete Total, Encerrar total en un círculo, Colocar flecha

Se recibe el paquete

Log costs

Pasa

Espera en Bandeja Entrada

Colocar Estrella & Clasificar

Pasa

Espera en Bandeja Entrada

Registrar el Código & los Tiempos

Pasa a Bandeja de Entrada de Cliente

78

ANALIZAR - Análisis del Proceso

Análisis del proceso DEFINE CONT ROL MEASURE IMPROVE ANALYZE

ANALIZAR - Análisis del Proceso

79

¿Por qué es necesario analizar el proceso? Proceso Análisis del proceso: • Representación del proceso/representación interfuncional • Análisis del traspaso • Análisis del contacto con el cliente • Análisis de valor • Análisis de tiempo

Mapeo interfuncional – estado actual – “como está”

¿Cuáles son las variables del proceso que llevan adelante las CTCs y son las causas de que no se satisfagan los requisitos del cliente? ¿En qué parte del proceso están las oportunidades de solución/potenciales de mejora?

80

ANALIZAR - Análisis de valor

Análisis del proceso •Análisis de valor

DEFINE CONTROL

MEASURE

IMPROVE ANALYZE

ANALIZAR - Análisis de valor

81

¿Por qué es necesario analizar el valor? Después de la mejora Actividad sin valor añadido

Antes de la mejora

Actividad con Valor añadido

Actividad que permite generar el valor

Actividad con Valor añadido

Actividad que permite generar el valor

Actividad sin valor añadido Una actividad agrega valor cuando...

• Se transforma el producto o servicio. • Se hace correctamente la primera vez. • El cliente quiere pagar por el trabajo realizado.

82

Forma de proceder al analizar el valor

ANALIZAR - Análisis de valor

Paso 1del proceso

Paso2del proceso

Paso3del proceso

SI

¿Es necesario Para el proceso ?

¿Le agrega el valor al proceso?

Paso 4del proceso

Paso5del proceso

No

No SI

¿Permite agregar valor a otros procesos?

No

SI Valor añadido

Permite generar valor (preparación)

Sin Valor añadido (perdida)

ANALIZAR - Análisis de valor

Actividades sin valor añadido: Transporte Interno

83

84

ANALIZAR - Análisis de valor

En 1970, Taiichi Ohno, padre del sistema de producción de Toyota, definió 7 tipos de 7 Tipos de desperdicio desperdicio 1. T

Transporte (movimiento de materiales/productos de un lugar a otro)

2. I

Inventario o stocks (materiales/productos a la espera de ser procesados)

3. M Movimiento (movimiento excesivo o ergonomía insuficiente) 4. W Espera (demoras provocadas por períodos de cuello de botella, escasez, lanzamientos, tiempo muerto)

5. O

Sobreproducción (se produce más de lo que se necesita)

6. O

Exceso de procesamiento (mayor valor añadido que el que el cliente desea pagar)

7. D

Defectos/reelaboración (defectos que es necesario corregir)

Acrónimo: T.I.M.W.O.O.D. (por sus siglas en inglés: transportation, inventories, motion, waiting, overproduction, overprocessing, defects)

ANALIZAR - Análisis de valor

85

Se pierde una gran cantidad de tiempo en actividades que no generan valor añadido •Ejemplo de fuente de desperdicio o actividades de valor NO agregado • Tiempos de búsqueda • Movimiento innecesario de materiales • Reelaboración • Transporte interno • Tiempos de espera

75 4 10 4 10

52 69% del tiempo total

8

16

10 ¡En este ejemplo el 69% del tiempo total se destina a actividades que no generan valor añadido!

8 Producción

23

5 Final de la producción

Búsqueda de paquetes Movimientos

innecesarios

Retrabajos Conteo

Transporte Espera interno

TOTAL

86

ANALIZAR - Análisis de valor

Los “7 pecados de oficina” como fuentes de desperdicio en áreas administrativas 1. Exceso de información • Más información (correos electrónicos, fotocopias, memoranda, etc.) de la que el cliente, el seguimiento del proceso o la fase actual del proceso requieren. • 2. Transporte innecesario de la información • Movimiento de documentos de un lugar de trabajo a otro, entre la administración y la producción. Paso por cadenas de autoridad, jerarquías, almacenamiento de archivos, que no son necesarios • 3. Distancias innecesarias • Los empleados tienen que caminar distancias inaceptables para buscar documentos o a colegas que están en otro sector. Obstáculos ergonómicos.

ANALIZAR - Análisis de valor

87

Los “7 pecados de oficina” como fuentes de desperdicio en áreas administrativas –continuación-

•

•

• •

4. Tiempos de espera/tiempo muerto Esperar la autorización y/o decisión de los superiores, devolución de archivos, transmisión de órdenes de trabajo, tiempos de preparación del equipo de la oficina. 5. Actividades innecesarias Preparación de informes, estadísticas y protocolos que nadie va a leer. Ingresos de datos en forma manual y repetida, copiado innecesario. 6. Inventario innecesario Documentación de iniciativas finalizadas, materiales de trabajo e informes de datos sin usar, archivos múltiples. 7. Defectos Interrupciones de los medios de comunicación, en formato de datos, faxes y notas ilegibles, especificaciones incompletas.

Controlar

Innovar

Definir

Measure Medir Analizar Analyze

Analizar • Análisis del Proceso • Tormenta de Ideas • Análisis de Causa & Efecto

Tormenta de Ideas

Tormenta de Ideas

Analizar

La tormenta de ideas es una técnica que se utiliza para aprovechar al máximo los aportes de un grupo de personas que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son: – Definir claramente el objetivo de la sesión. – Estimular a todos a aportar sus ideas espontáneamente. – Escribir cada una de las ideas. – No evaluar (todavía) ninguna de las ideas. – En la conclusión, las ideas similares son agrupadas.

Se debe tener cuidado…

Analizar

 La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas personas. •

Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su oportunidad.

•

Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas estructurada, en la cual cada uno toma su turno.

 No se deben juzgar las ideas – se deben registrar tal como se plantean. • •

Las ideas “sin sentido” puede servir como trampolín para ideas relacionadas que tienen sentido. Se busca cantidad, no calidad!

 Se busca un ambiente relajado y desinhibido. • •

El tamaño del grupo se debe limitar a unas 8 personas. Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango – su presencia puede cohibir a los demás.

Controlar

Definir

Innovar

Measure Medir Analizar Analyze

Analizar • Análisis de Procesos • Tormenta de Ideas • Análisis de Causa & Efecto

Análisis de Causa & Efecto

ANALIZAR - Análisis de las causas

¿Por qué es necesario analizar las causas? • Para evitar conclusiones y soluciones prematuras e identificar las causas reales del problema o defecto. • Para comprender la magnitud del problema. • Para cuantificar el beneficio de la iniciativa. • Para revisar el alcance de la iniciativa, si fuera necesario. • Para evaluar los objetivos de la iniciativa. • Para establecer los prerrequisitos necesarios para las soluciones integrales. •El objetivo del análisis de la causa es: comprender el proceso y el problema o los problemas relacionados con el mismo.

92

93

ANALIZAR - Análisis de las causas

Centrarse en el proceso Proceso

Variables de entrada (x)

Salida (y)

Variables del proceso (x)

ANALIZAR - Análisis de las causas

Identificación de los “pocos vitales”* •Piense en cómo se prepara una sopa:

• ¿Cuáles son las entradas meramente vitales del proceso y las variables del proceso (x) que tienen un efecto en el desempeño del proceso CTC o medidas de salida (y)? • Se prepararán e implementarán soluciones que influyan y mejoren estos pocos factores vitales. • Se desarrollan estrategias para controlar y estandarizar estas soluciones.

94

95

ANALIZAR - Análisis de las causas

¿Dónde debemos centrar nuestra atención? Respuesta y

• dependiente • resultados

• efectos • síntoma • monitor

Pronosticador x1… xn

• independiente • entrada o proceso

• causa • diagnóstico

• control

ANALIZAR - Análisis de las causas

96

El momento de inicio de la fase de análisis se elegirá en función de la situación: se puede elegir entre 4 herramientas

FMEA

Diagrama de Causa - efecto

Diagrama Pareto

Diagrama del a Cadena De valor de Alto nivel Rapid -DMAIC

6 Month forecast

90 / 60 / 30 Day

SUPPLIER MRP

CUSTOMER

Production control

Weekly fax

1/Week

100%

Daily order

20,000 pcs/mo Module = 100

Daily Release Receiving Warehouse

- Sonstiges

• Raw material • Daily schedule

• Forge material • Daily schedule

• Bolts, nuts, washers • Daily schedule

Machine

Forge

C/T = 30 Sec C/O = 30 Min Uptime 75% Batch Size 100

1000 pcs

C/T = 45 Sec C/O = 60 Min Uptime 95% Batch Size 100

15 hours 30 sec

© Six_Sigma_Modul_Lean_V5-4_1-2005

C/T = 60 Sec C/O = 5 Min Uptime 95% Batch Size 100

83 hours 45sec

• O-ring, bearing, snap ring • Daily schedule

Assembly

5000 pcs

Assembly

100 pcs

C/T = 50 Sec C/O = 10 Min Uptime 95% Batch Size 100

2 hours 60 sec

2/Day

Análisis de Datos

- Lackierung zu dünn - Rostet - Lack blättert ab

DIST

200 pcs

4 hours 50 sec

Production lead time = 104 hours 3 min Processing time = 185 seconds

D_Lean_002-0_Seite 18

Análisis del proceso

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ANALIZAR - Análisis de las causas

Análisis de la estructura marco Análisis de Datos Identifique /formule las causas

Cuantifique y verifique las causas

Análisis del Proceso Observación  Representación gráfica

 Representación

gráfica de datos

de subprocesos

 Estratificación

FMEA

 Regresión  Pruebas de hipótesis

 Análisis del mapa interfuncional  Análisis del proceso  Análisis de valor  Análisis del tiempo

Cuantificar el beneficio Causas raíz – de los pocos vitales

ANALIZAR - Análisis de las causas

¿Análisis de datos o análisis del proceso? •Se realiza un análisis de datos si… • Existen datos caso por caso sobre el proceso “x” e “y”, las variables de los aportes o la producción del proceso. • Buscamos patrones en los datos que permitan extraer conclusiones relativas al proceso.

•Se realiza un análisis del proceso si… • El proceso es complicado y/o complejo. • Buscamos las causas en el curso mismo del proceso. • Es obvio que el proceso requiere revisión.

98

99

ANALIZAR - Diagrama de causa y efecto

Análisis de las causas •Diagrama de causa y efecto

DEFINE CONTROL

MEASURE

IMPROVE ANALYZE

ANALIZAR - Diagrama de causa y efecto

100

¿Qué es un diagrama de causa y efecto? • El diagrama de causa y efecto, también conocido como el diagrama de “fish bone”, espina de pescado, o diagrama Ishikawa, es una herramienta de lluvia de ideas que permite al equipo de la iniciativa ubicar, visualizar y estructurar las causas de un problema o efecto específico (impacto en el proceso). • A continuación, deben verificarse las causas en la fase de análisis, es decir, verificarse con datos.

101

ANALIZAR - Diagrama de causa y efecto

Características de un diagrama de causa y efecto • Visualiza las posibles causas del problema. • Permite que se descubran otras posibles causas. • Resume (todas) las causas posibles del problema. • Conduce al equipo hacia una comprensión común. Método

Hombre

Máquina

Problema Y Material

Medida

Madre Naturaleza

Diagramas de Causa & Efecto Energía

Apagado

Analizar

Motor Viejo

No hay corriente

•Los diagramas de causa y Fusible dañado efecto muestran No está conectado gráficamente las causas posibles de un problema. Cable cortado La distribución muestra las Desgastado relaciones de causa y efecto entre las posibles causas. Pegada

Quemado Cableado incorrecto

Mala conexión

La bomba no prende Interruptor dañado No hay contacto Corroído Alta humedad

Bomba

Interruptor

Características de los Diagramas de Causa y Efecto Motor

Energía

Apagado

Analizar

Viejo

No hay corriente

Quemado

Cableado incorrecto

Se estalló fusible

Las causas posibles a un nivel inferior pueden contribuir a una causa en el siguiente nivel

No está conectado Vándalos Cable cortado

El problema forma la cabeza del pescado Mala conexión

La bomba no prende

Desgastado Interruptor Roto

Una “espina” va hacia la cabeza. Las causas que contribuyen se acomodan en “huesos” cada vez más pequeños.

Pegado

No hace contacto Corroído Alta humedad

Bomba

Interruptor

Para qué se usan los Diagramas de Causa y Efecto ? – Para estimular las ideas durante una tormenta de ideas sobre posibles causas. – Para comprender las relaciones entre las múltiples posibles causas. – Para monitorear qué causas posibles han sido investigadas y qué causas contribuyeron significativamente al problema.

Analizar

Cómo Crear un Diagrama de Causa y Efecto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Analizar

Se coloca el problema en la cabeza del pescado. Se identifican las posibles causas. Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel. Se debe preguntar ‘¿porqué?’ dicha causa debe estar presente y se colocan las posibles respuestas en huesos secundarios. Se procede a preguntar ‘¿porqué?’ para cada motivo sugerido hasta llegar a las causas raíz del problema. Se repite este proceso para los demás huesos principales. Se coloca el título, la fecha y el contacto (persona a contactar). Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos

Evite errores comunes…

Analizar

– Los problemas no se deben descomponer sólo en partes o elementos del proceso. Bomba

Interruptor

Energía Motor La bomba no funciona

– No utilice esta herramienta para colocar posibles soluciones. Motor Aumentar la especificación de durabilidad

Implementar mantenimiento periódico

La bomba no funciona

Aplicación del Análisis Causa & Efecto al Diagrama de Flujo

Analizar

•Se puede aplicar la filosofía de Causa & Efecto al diagrama de flujo: – ¿Que puede haber salido mal (o todavía estar saliendo mal) en cada paso? – ¿Cuáles podrían ser las causas de esto? Con frecuencia resulta útil dibujar un diagrama de Causa & Efecto para cada paso en el que se encuentren problemas significativos. Esto sirve para organizar las ideas y llegar a las causas raíz de los problemas.

Diagrama de Causa & Efecto para la Empresa Move-It! Métodos

Máquinas

Mediciones

Efecto: Sitio de entrega incorrecto

Materiales

Ambiente

Personal

Conclusiones de la Fase de Análisis • 







Evidencia Muchos pasos de moveresperar-registrar que constituyen gran parte del tiempo de entrega. La codificación del “remitente” se hace lejos del punto de determinación. Todos los errores en las entregas provienen del auxiliar de la bandeja de entrada. La contabilización de las facturas se hace 10 pasos antes de la entrega.

• 

Conclusión Reducir puntos de traspaso para disminuir el tiempo de demora.



Codificar el “destinatario” donde el cliente en el momento del despacho inicial. Actualizar la lista de direcciones para el auxiliar inicial. Contabilizar los paquetes como entregados solamente en un punto cercano a la entrega real.

 

110

ANALIZAR - FMEA

Análisis de las causas •FMEA

DEFINE CONTROL

MEASURE

IMPROVE ANALYZE

ANALIZAR - FMEA

¿Qué es un análisis de modo de fallo y efecto (FMEA)? • El FMEA es un método que puede utilizarse en las fases de Analizar y Mejorar. • Identifica las causas y permite evaluar oportunamente los puntos débiles o vínculos que ya existan en el desarrollo de un producto o proceso. • La realización de un FMEA al finalizar el diagrama de causa y efecto es un modo de profundizar en el análisis de la causa. •Se pueden identificar más fácilmente y determinar con mayor precisión las prioridades para dar los siguientes pasos del análisis (proceso/datos).

111

112

ANALIZAR - FMEA

El beneficio de un FMEA bien realizado • Productos, servicios y procesos mejorados y más “robustos”. • Productos y procesos más seguros. • Menos quejas y gastos de garantía. • Menos problemas en el trabajo cotidiano de la empresa para todos aquellos que participan en el proceso. • Menos problemas en el proceso comercial para todas las personas involucradas. • Posibilidad de que el equipo de mejora conozca las causas, en su orden de prioridades, permitiéndole saber qué causas son las que deben eliminarse de

manera más urgente.

ANALIZAR - FMEA

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Realización de un FMEA – elaboración paso a paso Posición, función, pasos del proceso En la primera columna de la plantilla del FMEA ingresamos una simple descripción, lo más precisa posible, del paso del proceso evaluado/la función del producto analizada

114

ANALIZAR - FMEA

Realización de un FMEA Modo de fallo potencial Aquí se describen todos los fallos potenciales que pudieran surgir en el paso del proceso/en la función del producto. Se pueden indicar varios fallos por paso del proceso/función del producto. Al hacerlo, asumimos que el fallo se puede producir, pero no tiene que ocurrir necesariamente.

ANALIZAR - FMEA

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Realización de un FMEA Efecto(s) potencial(es) del fallo Los efectos potenciales de un modo de fallo en el proceso o la función se describen desde la perspectiva de un cliente interno o externo (p. ej. insatisfacción del cliente, imposibilidad de cumplir la función, etc.). Una vez más, puede haber diversos efectos potenciales por cada modo de fallo potencial.

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ANALIZAR - FMEA

Realización de un FMEA •Gravedad •Describe la gravedad del efecto provocado por un fallo potencial sobre el cliente. La estimación sigue una escala de 1 a 10 (ver pág. 29), por lo que el equipo debe determinar los criterios específicos para cada valor de clasificación.

ANALIZAR - FMEA

Realización de un FMEA

Causa(s) potencial(es) del fallo En esta columna describimos cómo se puede presentar el fallo mencionado (causas). Aquí también se pueden dar varias causas potenciales para cada fallo potencial. La lista de causas debe ser lo más completa y detallada posible a fin de describir todas las causas (no síntomas) del fallo.

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ANALIZAR - FMEA

Realización de un FMEA Ocurrencia En este punto se estima con qué frecuencia ocurren las causas del fallo potencial (ver pág. 30) La escala va de 1 a 10. Es importante que cada CAUSA se estime respecto a la frecuencia de ocurrencia (no a la ocurrencia del fallo). Al observar los datos estadísticos de un proceso similar se mejora la precisión de los valores de clasificación.

ANALIZAR - FMEA

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Realización de un FMEA Controles/regulación actuales Aquí se enuncian las oportunidades del proceso ACTUAL que nos pueden ayudar a detectar y eliminar la causa potencial con anticipación, es decir, antes de que concluya el paso del proceso.

120

ANALIZAR - FMEA

Realización de un FMEA Detección Aquí evaluamos la probabilidad de que la causa potencial se detecte antes de pasar al paso siguiente del proceso (ver pág. 31).

ANALIZAR - FMEA

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Realización de un FMEA Número prioritario de riesgo (RPN, por sus siglas en inglés) El RPN es el resultado de la gravedad, la ocurrencia y la probabilidad de detección. La clasificación determinada por el RPN prioriza las áreas en las que es necesario actuar. Si tenemos valores altos de RPN, debemos realizar un análisis profundo. Si son valores verificados mediante datos, las medidas de acción deben implementarse en la fase de mejora.

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ANALIZAR - FMEA

Realización de un FMEA Acción recomendada Se desarrollan las acciones y se ingresan en la columna que disminuye los números de clasificación correspondientes a la ocurrencia, la gravedad y/o la probabilidad de detección de los RPN más altos. (Para ser abordado en la fase de mejora) Es decir, ¿qué acciones son necesarias para disminuir o eliminar el riesgo que presentan las causas potenciales?

ANALIZAR - FMEA

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Realización de un FMEA •Responsabilidad de la acción recomendada Se anota la fecha de terminación y la persona responsable de realizar las acciones recomendadas.

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ANALIZAR - FMEA

Realización de un FMEA Medida adoptada En este campo ingresamos las acciones adoptadas y la fecha de implementación.

ANALIZAR - FMEA

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Realización de un FMEA •RPN Resultante

Contiene el nuevo RPN calculado, resultante de las acciones correctivas para los valores anteriores de gravedad, ocurrencia y detección. Si faltaran entradas significa que no se ha tomado acción alguna.

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ANALIZAR - FMEA

Escala de clasificación: gravedad Clasifica Criterios ción 1

Nadie lo nota, no tiene ningún efecto .

2

No se nota, solo tiene un efecto insignificante.

3

Solo causa pequeñas molestias.

4

Leve disminución en el desempeño .

5

Caída en el nivel de desempeño, lo que genera una queja del cliente.

6

Caída en el nivel de desempeño que obstruye el funcionamiento..

7

Alteración en el funcionamiento que lleva a un aumento de la insatisfacción del cliente.

8

El Producto o el servicio no se pueden utilizar.

9

El Producto o servicio son ilegales.

10

El cliente o el empleado sufre lesiones o fallece.

ANALIZAR - FMEA

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Escala de clasificación: ocurrencia Clasifica- Criterios ción

Probabilidad

1

1 cada 6-100 años