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Enlace Latinoamericano de Universidades – Unellez.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO: LA PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL.

Integrantes: Buitrago G. Yolimar C. C.I. V-13.891.635 Colmenares Candy J. C.I. V-17.501.462 Chacón Astrid. C.I. V-26.016.676 Chacón Jazmín. C.I. V-26.066.021 Niño E. Arlettys J. C.I. V-13.147.979 Facilitadora: Dra. Pérez M. Lidiz T. Asignatura: Introducción a la Administración. Trimestre: I-2019 Sección: B. Carrera: Contaduría Pública.

San Cristóbal, julio de 2019. Pág. 1

ÍNDICE GENERAL Pág. INTRODUCCION……………………………..……………………………....

4

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. Planificación  Concepto.………………………..………………………………

6

 Naturaleza.………………..……..……………………………

6

 Fases………….……….………..……………………………

7

 Tipos.……….……….………..………………………………….

10

 Importancia.………….……….………..…………………………

15

 Ventajas de la planificación.………..…………………………

16

 Desventajas de la planificación.………………………………

17

2. Organización  Concepto.……………..………………………………………

18

 Tipos de Organización.………………………………………..

19

 Importancia de la Organización………….…………………..

24

 Instrumentos de la Organización……….…………………….

25

 El proceso de Organizar….……………………………………

33

Pág. 2

3. Dirección  Concepto.……………..………………………………………

34

 Importancia……………………………………………………..

34

 Elementos de la Dirección…..…………….…………………..

35

4. Control  Concepto.………..………………………………………

52

 Etapas del Control…...……….………………………………..

53

 Mecanismos……………………………….…………………..

56

 Tipos de Control…….………………………………………….

57

 Toma de decisiones……...……………………………………

59

 Tipo de decisiones……...……………………………………

64

CONCLUSIONES…………………………………………………………..

67

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………….

68

Pág. 3

INTRODUCCIÓN. En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de mejorar dándole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se hace a través de individuos o grupos de personas que se planifican para estos fines uno de los ejemplos que daremos a continuación es el de los países desarrollados en la que algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos esto se debe a que están mejor planificados y organizados. Es por ello que es de grata importancia la administración ya que es un proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas. Se hace necesario comprender que el proceso administrativo es utilizado por las grandes empresas para la consecución de objetivos, asimismo evita la improvisación, ya que permite establecer claramente a dónde queremos llegar o qué queremos lograr, nos dice lo que necesitamos, cómo distribuir los recursos, qué se tiene que hacer, quién lo tiene que hacer, cómo vas a medir los resultados para mejorar, entre otros. Así pues, el proceso administrativo es necesario para tomar decisiones estratégicas que le otorguen a la empresa una posición única en el mercado y que dicha posición otorgada por una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo. Este trabajo investigativo es un resumen que explica cómo está formado el proceso administrativo, tomando dos fases importantes la fase mecánica o estructural y la fase dinámica u operacional, dichas fases están conformadas por la Planeación, Organización, Dirección y Control que son procesos muy importantes dentro de una empresa ya que estos les permite enfocar con Pág. 4

exactitud

los

puntos

a

seguir

para

una

excelente

administración,

interpretando los objetivos propuestos por la organización y transformándolos en acción organizacional. Debemos tomar en cuenta que con un proceso administrativo bien organizado se logra vincular adecuadamente a todos los sectores de la empresa en función de una serie de objetivos comunes. La buena administración de una empresa, basada en procesos administrativos bien delineados, además permite ir elevando los niveles de productividad, lo que significa que los recursos, tanto humanos como materiales, se vuelven más efectivos; es por esto que en la actualidad todas las empresas exitosas utilizan este proceso administrativo.

Pág. 5

PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es un conjunto de funciones administrativas que buscan aprovechar al máximo cada recurso que posee una empresa de forma correcta, rápida y eficaz. Este proceso se compone de 4 funciones elementales: planificación, organización, dirección y control. A continuación, explicamos cada etapa del proceso. PLANIFICACION: La planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.  La naturaleza de la Planificación. La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro aspectos principales: a. La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos: Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. b. La supremacía de la Planeación: Puesto que las operaciones administrativas en la Organización, Integración de personal, Dirección y Control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la Planeación preceda a la ejecución de todas las otras funciones administrativas. c. Generalización de la Planeación: La Planeación es una función de todos los jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes. Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la Pág. 6

dirección general de la empresa, los jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que contribuyan a las metas globales de la organización. d. La Eficiencia de los Planes: Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando éste se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de satisfacción grupal o individual. Algunos intentos de instalar programas de evaluación y desarrollo administrativo han fracasado debido al resentimiento  Fases de la planificación: Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos. La misión y los objetivos por si solos no nos dicen nada hasta que se hacen preguntas como: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones. La misión y los objetivos no se conciben por separado ya que se ven influidos por las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades. Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades. Las fuerzas del entorno tanto internas como externas, representan oportunidades y amenazas para cualquier organización. La planeación estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión, objetivos, planes y estrategias de una organización. Los competidores, clientes, proveedores, bienes y servicios sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades de Pág. 7

ganancias a largo plazo, esto repercute en las posibilidades de ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa. La planeación estratégica debe incluir una evaluación de estas fuerzas. Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es más sencillo evaluar sus aciertos que sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeación estratégica. Fase 4: Desarrollo de estrategias. Las estrategias deben evaluarse en términos de oportunidades y amenazas externas, en fortalezas y debilidades internas, y en la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos. La planeación y la estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias básicas en común: 1.- La estrategia de penetración de mercado 2.- Estrategia de desarrollo de mercado 3.- Estrategia de desarrollo de productos.

Pág. 8

Fase 5: Preparación del plan estratégico. Ya

que

se

realizaron

respectivo análisis,

todas

estamos

las

fases

preparados

anteriores para

con

redactar

su un

plan estratégico basándonos en todos los puntos anteriores y en todo el análisis que se realizó como el FODA, la redacción de misión y visión etc. Fase 6: Preparación de planes tácticos. Los planes tácticos de desarrollan con el fin de fortalecer los planes estratégicos.

Podemos

decir

que

los

planes tácticos son

desarrollados por cada área de la empresa siguiendo o basándose en el plan estratégico implementado. El plan táctico se convierte en una herramienta para lograr el plan estratégico. Fase 7: Control y diagnóstico de resultados. Los controles nos ayudan para asegurarnos de que los instrumentos y los planes caminan conforme a lo que se tenía planeado y evaluar de esta forma los resultados obtenidos hasta el momento; si éstos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos tienen que modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias e idear nuevos planes tácticos. Una evaluación minuciosa revelas los cambios específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación. Fase 8: Planeación continua. El mundo es algo cambiante, los negocios cambian día con día y es por eso que se tiene que estar revisando continuamente todo lo planeado para poder reaccionar si existe algún imprevisto.

Pág. 9

Es por ello que la planeación se convierte en una planeación continua y ligada al mundo exterior.  Tipos de planificación. 1. Planificación normativa o tradicional: Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros previamente establecidos por el estado. La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:  Tiene  Ha

una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y

predicción.  Ha

desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.

 Cuenta

con una vastísima experiencia en los más diversos campos

de aplicación.  Dispone

de un considerable conjunto de instituciones para la

investigación y docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución actual.  Su

gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del

desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.  El

planificador es “omnisciente”.

 Se

subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista,

o Indicativa (Países de Latinoamérica).  Utiliza

conceptos

de

Políticas,

Proyectos,

Acciones

y

Recomendaciones como proposiciones vagas de contenido de ejecución.

Pág. 10

2. Planificación situacional: Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998). Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión, cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004) Este tipo de planificación posee las siguientes características: a) Es una herramienta para el cambio social. b) Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica. c) Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad y coexiste con otros actores que también planifican. d) No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación situacional. e) Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro es incierto. f) Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción. g) Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos. h) Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

Pág. 11

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:  El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.  En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la situación objetivo perseguido.  En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el cambio situacional esperado.  Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto. Pág. 12

La

planificación

situacional

utiliza

los

siguientes

instrumentos:

Flujograma situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento táctico – operacional). 3. Planificación estratégica: A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”. La planificación estratégica tiene las siguientes características: 

Permite establecer claramente la misión y valores de la organización,

como principio rector. 

Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de

consolidación de la llamada Planificación Tradicional. 

Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de

investigación sistemática interna y externa. 

Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y

organización (Autopoietico). 

Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.



Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede

y preside la acción. 

Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas

y reglamentos. 

Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo. Pág. 13



Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún

con los riesgos que ello supone. 

Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización

y los competidores. 

Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales

como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo. En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas: 1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado. 2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar. 3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su privilegiada posición. 4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio. La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Pág. 14

Análisis FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto, histograma y matriz de selección. 4. Planificación Táctica Operacional: La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus características están: 

Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación táctica.



Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.



Trata con actividades normales programables.



Se maneja información interna y externa.



Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.



Cubre períodos cortos.



Está orientada hacia la administración de recursos.



Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

 Importancia de la Planificación.  Propicia el desarrollo de la empresa.  Reduce al máximo los riesgos.  Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planificación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior". Pág. 15

El reconocimiento de la influencia de la planificación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planificación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planificación de otro. Sin embargo, todos los administradores, desde los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde del grupo contra los métodos usados.  Ventajas de la Planificación Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes:  Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.  Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participación.  Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que hace la planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes de contingencia.  Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificación está dando los resultados buscados. Pág. 16

 Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr los objetivos.  Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.  Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone.  Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección confiada y agresiva.  Desventajas de la Planificación.  Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.  La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan.  La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su contribución real. Creen que sería mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo físico que deba hacerse.  La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.  La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.

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 La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.  La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.  La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación no solo es demasiada teórica. LA ORGANIZACIÓN: Constituye un conjunto de reglas a respetar dentro de la empresa por todos quienes allí laboran, la principal función en esta etapa es la coordinación. Después de la planeación el siguiente paso es distribuir y asignar las diferentes actividades a los grupos de trabajo que forman la empresa, permitiendo la utilización equitativa de los recursos para crear una relación entre el personal y el trabajo que debe ejecutar. Organizar es utilizar el trabajo en busca de metas para la empresa, incluye fijar las tareas a realizar, quién las va a hacer, dónde se toman las decisiones y a quién deben rendir cuentas. Es decir, la organización permite conocer lo que debe hacerse para alcanzar una finalidad planeada, dividiendo y coordinando las actividades y proporcionando los recursos necesarios. La labor que aquí se lleva está relacionada con las aptitudes (físicas e intelectuales) de cada trabajador a la vez con los recursos que posee la empresa. La principal intención de la organización es detallar el objetivo

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asignado a cada actividad para que se cumpla con el mínimo gasto y con un grado máximo de satisfacción.  Los Tipos o Sistemas de Organización. Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A continuación se mencionan los sistemas de organización que describen algunos autores. Reyes Ponce y Jeener: a) Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema lineal y de Staff. Spriegel: a) Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema mixto (Lineal y Staff). d) Sistema Comisional. Agramonte: a) Puros: Sistema lineal. b) Sistema funcional. c) Sistema lineal y de asesoria. d) Mixtos: Lineal Funcional, de organización Comisional

a) Sistema de organización lineal o de línea jerárquica (perspectiva fayoliana). Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972), el mismo tiene como característica particular Pág. 19

que las funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta las líneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la máxima autoridad hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece relaciones determinadas

por

órdenes

que

emanan

desde

un

mismo

departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organización. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerárquica. 

Ventajas del sistema lineal:

1. La organización resulta sencilla de comprender. 2. Genera rapidez en la ejecución de las ordenes. 3. Es de gran utilidad en las empresas pequeñas. 4. Hay clara definición de la autoridad responsabilidad 5. Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando. 

Desventajas del sistema lineal:

1. No hace uso de las ventajas de la especialización. 2. Los jefes deben tener conocimientos diversos 3. La pérdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la empresa. 4. Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones. 5. Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.

Pág. 20

b) Sistema de organización funcional o Tayloriano. Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las características y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale más la especialización que la posición jerárquica de los hombres.  Ventajas del sistema funcional: 1. Aprovecha las ventajas de la especialización. 2. Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo. 3. Se facilita el control directo. 4. Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o dependencia que forman los organismos.  Desventajas del sistema lineal: 1. A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de cierta actividad. 2. La supervisión es múltiple. 3. Se descarta el principio de unidad de mando. 4. No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.

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c) Sistema de organización lineal con staff, asesoría o plana mayor. Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organización lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoría o plana mayos. Las unidades de asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.  Ventajas del sistema de línea y de staff: 1. Se aprovechan las ventajas de la especialización 2. Se mantiene la unidad de mando. 3. Se comenta la cooperación

entre los funcionarios de línea

y

asesoría.  Desventaja del sistema de línea y staff: 1. Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría. 2. Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad. 3. Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia asesora o funcionarios asesores. 4. La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.

Pág. 22

d) Organización comisional y tipos de comités o comisiones. En este tipo de Organización, la autoridad superior que detenta el poder de decisión, descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide. En la práctica este modelo de organización de autoridad superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado

por

las

Universidades

Nacionales

frecuentemente existen consejos, comités

u

Oficiales.

Más

o comisiones intermedios

dentro de una institución, sea que ésta se organice

lineal o

funcionalmente o en forma mixta.  Ventajas: 1. Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes. 2. Se reciben aportes valiosos.  Desventajas: 1. Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo en reuniones. 2. Dificultan la toma de decisiones. 3. Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la autoridad. Un consejo o comité en un grupo de personas encargado de ciertas funciones específicas o de resolver un problema específico. Debido a las considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comités, ha surgido mucha confusión acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad pueden ser: Pág. 23

1. Consejos o comités de línea: La autoridad que detentan es de línea Pueden tomar decisiones realizan una función determinada. 2. Consejos o comités de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando. 3. Comités formales: Están establecidos explícitamente en la estructura organizativa, se les asignan deberes y autoridad. 4. Comités informales: No están establecidos en la estructura. Se organizan para estudiar y dar opinión sobre un problema o tema específico. 5. Comités permanentes: Pueden ser formales e informales pero son estables en la estructura, duran un tiempo indefinido. 6. Comités temporales: Son informales y se crean por un tiempo determinado. 7. Comités

consultivos:

resuelven

consultas

formuladas por

las

instancias subordinadas, tienen poder de decisión. 8. Comités ejecutivos: son los que ejecutan decisiones. 

Importancia de la Organización. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:  Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.  Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.  Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. Pág. 24

 Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.  Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidad.

 instrumentos metodológicos de la organización. Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los organigramas y manuales. o Los organigramas: un organigrama es la representación gráfica que muestra cómo están relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna

de una institución o empresa. Esté permite

conocer la ubicación que se da de lo9s distintos departamentos, secciones,

oficinas,

etc,

que

conforman

la

institución.

El

organigrama describe gráficamente la división del trabajo que se establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas de actividades, a través, de líneas que representan los canales de supervisión

coordinación o y comunicación que existirá en la

institución.  Ventajas de los organigramas: 1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la organización. 2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y sección de la organización. 3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y control.

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4. Dejan claramente definidas las líneas de mando

y de

responsabilidad de la organización. 5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organización.



Clasificación de los organigramas: De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos: 1. organigramas verticales de tipo clásico

2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

3. Organigrama mixto.

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4. Organigramas circulares o concéntricos.

5. Organigramas escalares.



Algunas reglas para su construcción:

Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organización, por tanto corresponden

a la sujeción a cierta

simbología: Nombre

Simbología

Significado Departamentos o divisiones de

Rectángulos

la organización que varían en importancia de acuerdo a su tamaño.

Líneas continuas Verticales Líneas continuas Horizontales

Líneas

Líneas

de

mando

de

una

división superior a una inferior. Indican la unión entre órganos de asesoría.

Significan

coordinación

unen

discontinuas

por los dos lados a

dos

Horizontales

rectángulos

que

mantienen

relaciones de coordinación. Pág. 27

o Los manuales administrativos: El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal

sobre los

objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución.  Importancia y necesidad de los manuales administrativos. La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisión y el mejor desempeño de los ejecutivos.  Clasificación de los manuales administrativos. : Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías: 1) Manuales de organización. 2) Manuales de políticas. 3) Manuales de sistemas y procedimientos.

1. Manuales de organización: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organización tales como: a) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos corporativos).

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b) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa estructura. c) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría. d) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.

2. Manuales de políticas: incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que son la guía básica para la acción; así mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulación de las políticas en un manual, permitirá: a) Agilizar el proceso decisorio. b) Establecer líneas o guías al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institución. c) Facilitar la descentralización. d) Servir de base para una constante y efectiva revisión.

3. Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, también manual de operación; es un manual de trámites y métodos de trabajo. Es quizás el manual más común en las organizaciones. A través de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institución. El manual de procedimientos incluye

la descripción de normas, la

descripción de procedimientos,

el flujo-grama

de

los

procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Pág. 29

Los manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos: a) Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de la organización para que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de mando de la organización. b) Constituyen una guía indispensable

para el trabajo a

ejecutar. c) Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría. d) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. e) Permiten la revisión

constante

y el mejoramiento de las

políticas, procesos y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan

a producir un mejoramiento sostenido de las

operaciones, normas y procedimientos. f) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del manual. g) Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones. h) Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa. i) Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionales.

Pág. 30



Estructura de los manuales: Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condición de que efectivamente se basen en una estructura lógica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de ayudar a la gerencia

en el cometido de su gestión. Las

partes principales de un manual son las siguientes: 1) Manual de organización: 

Contenido o índice.



Introducción: señala el propósito del manual y la ayuda que puede brindar a las personas responsables de su aplicación.



Instrucciones para el uso del manual.



Cuerpo principal.



Misión y filosofía de la empresa.



Objetivos generales de la organización.



Estructura organizativa (descripción general).



Organigrama.



Descripción de todas las funciones comunes a las distintas unidades que conforman a la organización.



Descripción de las funciones por áreas o departamentos con su respectivo organigrama.



Glosario de términos. (Con anexos si los hay).

2) Manual de políticas, sistemas y procedimientos. 

Contenido o índice



Introducción.



Instrucciones para su uso. Pág. 31



Cuerpo principal.



Políticas de la institución.



Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.



Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.



Objetivos del procedimiento.



Alcance del procedimiento.



Normas que lo fundamentan.



Descripción de los procedimientos mismos.



Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.



Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.



Formular instructivos.



Glosario de términos.

 Recomendaciones al momento de emplear los manuales. a. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementación del manual, se inicia el control de su aplicación. Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad responsable de la sistematización administrativa, la que mantendrá un registro estadístico de consultas, entrevistas y encuestas. b. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por obsolescencia, se deberá llevar a cabo un plan estricto de seguimiento. c. se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las prácticas actuales coinciden con los procedimientos escritos. Pág. 32

 El Proceso de Organizar. El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente y eficaz, utilizando los principios científicos de la administración. Una buena organización debe satisfacer, además, la necesidad objetiva de que cada trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo de esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son: 1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales de la organización. 2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las distintas actividades o funciones a realizar por la institución. 3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la descripción de las diferentes clases de cargos que existirán dentro de la organización. 4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos. 5. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que los ocupen. 6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos. 7. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecución de las actividades.

Pág. 33

8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la organización.

DIRECCION: La dirección es el elemento del proceso administrativo que tienen como finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas. El medio en que operan las organizaciones es muy cambiante. El personal no puede ser programado totalmente por la empresa, por sus procesos productivos, normas y políticas. La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad. El concepto tiene su origen en el vocablo latino también puede ser el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar, es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e inteligencia de todos los sistemas, en un todo unificado.  Importancia. La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar, de nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual Pág. 34

depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

 Elementos. La dirección implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad. Sus componentes comunes: 1. El liderazgo. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Pág. 35

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:  La productividad del personal para lograr los objetivos.  La observancia de la comunicación.  La relación entre jefe-subordinado.  La corrección de errores.  La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

2. Motivación al personal. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más

compleja,

pues

a

través

de

ella

se

logra

la

ejecución

del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: a)

Teorías de contenido.

b)

Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su Pág. 36

conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. a) Teorías del contenido. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. a.1) Teoría de las necesidades humanas – Abraham Maslow De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía: 1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc. 3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc.

Pág. 37

5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol. Características del funcionamiento de la teoría de Maslow: a.

Solo

las

necesidades

no

satisfechas

influyen

en

el

comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b.

Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de

las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. c.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades

básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual. d.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que

las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores. e.

Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo

motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo más largo. Observaciones a la teoría de Maslow: 

Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.



Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía. Pág. 38



Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma más adecuada de brindar incentivos desde la organización. Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. a.2) Teoría bifactorial de Herzberg Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se desglosan a continuación.



Factores higiénicos: se puede comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la

Pág. 39

consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc. 

Factores motivacionales: se puede ver como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que:



La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.



La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.

En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los mismos permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante. a.3). Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer Clayton Adelfer

llevó a cabo una revisión de la teoría de las

necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión Pág. 40

efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas. 

Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.



Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo las necesidades sociales y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.



Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes aspectos: 

La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)



Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas. Pág. 41

a.4) Teoría de las tres necesidades de McClelland. Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías: 1. Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. 2. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe” , tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento. 3. Necesidad

de

interpersonales.

afiliación: Quienes

la

Deseo poseen

de

establecer

prefieren

relaciones

situaciones

de

cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. b). Teorías de procesos b.1.) Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III, El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

Pág. 42



Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de



Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.



Instrumentalidad: Está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y

Funcionamiento del modelo: El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Pág. 43

Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. b.2). Modelo de equidad de Stacy Adams Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organización por más pequeña que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no. Pág. 44

Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna. En caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser más “sensibles” y otros más “benevolentes”. Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en qué medida podría afectar a sus comportamientos. b.3). Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner B.F. Skinner dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar Pág. 45

de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de “refuerzo positivo”. El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, sino que además enseña. El refuerzo negativo está constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe también lo que se denomina práctica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado está constantemente quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le Pág. 46

recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. 3. Comunicación. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para tomar las medidas correspondientes a una situación de esta categoría. La comunicación consta de tres elementos básicos:  Emisor, en donde se origina la información.  Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.  Receptor, que recibe y debe entender la información. Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Pág. 47

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:  Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.  Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:  Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.  Horizontal.

Se

da

en

niveles

jerárquicos

semejantes:

memorándum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente.  Escrita. Mediante material escrito o gráfico.  Requisitos de la comunicación efectiva.

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Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:  Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.  Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.  Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.  Equilibrio.

Todo

plan

de

acción

administrativo

debe

acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.  Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.  Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

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 Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente. En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para tomar las medidas correspondientes a una situación de esta categoría. 4. Coordinación: Proceso

que

consiste

en

integrar

todas

las

actividades

y

departamentos de la empresa, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. Es el proceso más trascendente de la empresa, permite evaluar El grado de integración de sus miembros en el espíritu de cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad. Existen dos maneras de Coordinar: a)

Por Organización: Basada en la autoridad: • Coordinación Vertical La coordinación vertical, se basa en la Autoridad. Existe un ejecutivo que ejerce una autoridad directa sobre los titulares de los departamentos y así de forma descendente se pasa la autoridad y responsabilidad.

b) Por Dominio de Idea: Mediante la unificación de propósitos.

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•Coordinación Horizontal La coordinación horizontal, desprovista de autoridad y de mando, depende de la aplicación del conocimiento. Utiliza el concepto de que no se debe frustrar las ideas y no debe haber adoctrinamiento.  La Coordinación Se divide en 4 etapas y son: 1ra Etapa: Definir la tarea a ejecutar. 2da Etapa: Nombrar un director que dirija el proyecto. 3ra Etapa: Determinar la naturaleza y el número de tareas (unidades de trabajo). 4ta Etapa: Establecer un sistema de dirección y control (estructura de autoridad).  Principios de la Coordinación. Mary Parker Follet, postulo: 1).El Principio del Contacto Directo: Ambiente para el intercambio de ideas para la toma de decisión conjunta. 2).El Principio de La Coordinación en las Labores de Política y Planificación: Busca lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias, poniéndose en discusión. 3).El Principio de la Reciprocidad: La coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.

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4).El Principio de la Coordinación como proceso ininterrumpido: Es necesario ajustes periódicos para mantener la armonía colectiva para desarrollo de actividades. EL CONTROL El control es la última etapa del proceso administrativo. Su función principal es verificar que se cumplan todas las actividades en la etapa de planeación, organización, dirección. El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Alegre, Berné y Galve sostienen que el control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: 1. En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. 2. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. Pág. 52

3. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. 4. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.  Etapas del Control A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición, el Control tiene cuatro proceso o etapas a seguir: a)

Establecimiento de estándares.

b)

Evaluación del desempeño.

c)

Comparación del desempeño con el estándar establecido.

d)

Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado.

a) Establecimiento de estándares: Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo o patrón sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa; establece los criterios de evaluación o comparación para determinar que debe hacerse. Ralph C. Davis menciona que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los Pág. 53

trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados. Los estándares pueden expresarse en dinero, cantidad, calidad, tiempo, costos o índices. a. Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de existencias, materias primas, número de horas de trabajo. b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones. c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de elaboración de un producto. d. Estándares de costos: establece los costos de producción, administración, costos de ventas.

b) Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo; en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación.

c) Comparación de desempeño con el estándar establecido: al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así las posibles desviaciones o variaciones o algún error o falla con relación al desempeño esperado, Pág. 54

la cual debe reportarse inmediatamente. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. En general, la comparación de los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas estadísticas.

El objetivo del control es indicar cuándo, cuánto, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. Por ejemplo: cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número de vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso

de

comercialización

ha

sido

muy

raquítico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control. Añadiendo que la retroalimentación es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo.

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 Mecanismos de Control: Son sistemas que recopilan y utilizan información para evaluar el desempeño de los diferentes recursos empresariales, como los humanos, físicos, financieros y de la organización en general, como resultado de las estrategias gerenciales perseguidas. Por tanto, son el conjunto de procedimientos formales necesarios para la eficiencia administrativa y económica. Los gerentes lo utilizan para mantener o alterar estándares en las actividades de la organización. Al ser una parte integral de todo el sistema de control de una empresa, su objetivo es garantizar la completa y oportuna implementación de los planes y políticas de la gerencia. Pueden incluir desde la forma en que se solicitan los suministros hasta la manera en que se programa el uso de los activos, se asignan los trabajos, o se administra el inventario. Un sistema de control administrativo es la manera en que los gerentes pueden documentar sus estrategias o políticas organizacionales. Igualmente, es una forma de evaluar el desempeño de los procesos corporativos internos, comparándolos con los objetivos y políticas declarados.

Ejemplo de algunos mecanismos de control:  Contabilidad  Auditoria  Presupuestos  Reportes, informes  Formas  Archivos (memorias de expedientes)  Computarizados Pág. 56

 Mecanizados  Gráficas y diagramas  Proceso, procedimientos, Gannt, etc.  Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.  Estudio de métodos, tiempo y movimientos, etc.  Métodos matemáticos  Investigación de operaciones  Estadísticas  Cálculos probabilísticas  Tipos de Control: Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

a) Control preventivo o preliminar: este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones se aplica en la etapa de planeación e incluye la creación de herramientas básicas como son:  Las políticas: lineamientos que nos ayudan a tomar decisiones en las actividades recurrentes en una organización.  Los procedimientos: es el proceso mediante el cual se realiza una actividad.  Las reglas: son lineamientos que deben respetarse dentro de una organización.  Los manuales de organización: son documentos que contienen la información detallada y especifica de la organización. Pueden ser generales o por áreas o actividades específicas.  Los presupuestos: son la relación monetaria de los procedimientos. Pág. 57

Estas Herramientas están diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

b) Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes, es decir el que se aplica al momento de llevar a cabo la actividad e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente o estar pendiente de las actividades del empleado para que así al momento de ver o tener algún problema, este pueda ser corregir y solucionado de inmediato y así evitar que estos lleguen a mayores o se incremente su costo. En la actualidad existen mecanismos de control estandarizados de máquinas que evalúan el trabajo del operador de turno y arrojan reportes de fallas en tiempo real, para su corrección inmediata. Por ejemplo, en el proceso de etiquetado del producto, verificar la calidad de adhesión de la etiqueta al bien o producto elaborado. Otro ejemplo, en la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados Pág. 58

para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error.

c) Control de retroalimentación: Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones

futuras

de

estándar

aceptable.

El

control

de

retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.  Toma de decisiones: Según Robbins y Coulter (2005)[13], la toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo: ningún plan, ningún control, Ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no sé de una Decisión. Tan importante es que, quiere reducir el estudio de la administración al aprendizaje de una técnica para tomar Decisiones. Pág. 59

Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. Los pasos que se deben tomar en cuenta para tomar una decisión son los siguientes: i) Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que débenos decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas. ii) Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir. iii) Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas. La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos cómo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita más o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control.

Demostramos

nuestra

inteligencia

en

este

proceso

en

funcionamiento. Pág. 60

Un tópico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolución de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

 Etapas de la toma de decisiones: Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.

a)

La identificación de un problema.

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la organización, Pág. 61

fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño, etc. b) La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

c) La asignación de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

d) El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema

e) Análisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias. Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola Pág. 62

con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

f) Selección de una alternativa. Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

g) La implantación de la alternativa. Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas.

h) La evaluación de la efectividad de la decisión. Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

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 Tipos de Decisiones: Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más representativas.

1. Tipología por niveles: Está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos. a. Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. b. Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes Pág. 64

de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

2. Tipología por métodos: Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas. 

Se entiende por decisiones programadas; aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten estos.



Las decisiones no programadas; son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método establecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo Pág. 65

donde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente.

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CONCLUSIÓN

El proceso administrativo consta de varias etapas para llegar a su propósito final el cual no es otro que conseguir el éxito del proyecto o meta fijada. Para que estos objetivos se concreten, deben llevarse a cabo diferentes etapas, que la podemos dividir en dos; la primera llamada mecánica que involucra las fases de planificación y organización, y la segunda etapa es más dinámica; que comprende la fase de dirección y el control; juntos conforman un ciclo dentro del proceso administrativo ya que cada vez que un proyecto planeado se cumple, este vuelve a empezar. Básicamente el Proceso Administrativo facilita la sectorización de los trabajos en distintas áreas especializadas, logrando que cada una de ellas no funcione como entes autónomos, sino que se realicen acciones conjuntas para poder alcanzar la realización de un objetivo administrativo, que es propuesto justamente por la administración misma. Quien es encargado de cada área es justamente el administrador del sector, siendo no solo quien Coordina las acciones de dicha área, sino que también actúa como un mecanismo de control, supervisando las distintas actividades realizadas por los empleados, e impulsando las distintas tareas colectivas que se realizan en unión con otros sectores pertenecientes a la compañía. En síntesis se puede decir que el proceso administrativo reside en la previsión de los hechos futuros y el control adecuado de los recursos en forma ordenada. Es necesario que las reglas, políticas y las actividades de cada proceso se apliquen de manera efectiva y en línea con los objetivos y metas de la empresa, para de esta forma mantener la eficiencia del sistema y por ende la rentabilidad y beneficio económico. Pág. 67

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