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MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA CATEDRÁTICO: M.C.JULIO EFRAIN AGUILAR ESTEBAN ALUMNA: LÓPEZ PÉREZ ERIKA GRADO: QUINTO SEMESTRE GRUPO: “B” TRABAJO: ESTRATEGIAS DEFENSIVA, OFENSIVA, COMPETITIVA TURNO: VESPERTINO CICLO ESCOLAR: AGOSTO - DICIEMBRE 2010

CHETUMAL, QUINTANA ROO, NOVIEMBRE DE 2010 1|P á gin a

INDICE

Estrategia defensiva ................................................. 3pág Riesgo compartido .................................................... 3pág desinversion.............................................................. 4pág liquidacion ................................................................ 4pág estrategia ofensiva ................................................... 6pág atacar puntos fuertes de los rivales ......................... 6pág atacar puntos debiles de los rivales .......................... 6pág estrategia competitiva ............................................... 7pág diferenciacion............................................................ 7pág enfoque de segmentacion......................................... 7pág liderazgo en costo ..................................................... 8pág resumen .................................................................... 9pág bibliografia .............................................................. 10pág

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Estrategia defensiva Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación. (Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce)

Riesgo Compartido (Joint Venture). El riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando: Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido. Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión. Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien. Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

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Ejemplos de Empresa en riesgo compartido. Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón. (Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce) El Encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando: Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada. Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados. Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes) Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante. Ejemplos de Encogimiento. U.S Surgical se declara en quiebra. (Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce) Desinversión. La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no 4|P á gin a

encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando: Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita. Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables. Cuando las leyes anti monopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización. Ejemplos de Desinversión. Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronáutico. (Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce) Liquidación. La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible. La liquidación es aplicable cuando: Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

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Ejemplos de una Liquidación. Se liquida El Banco de Crédito y Comerse Internacional (BCCI) (Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce)

Estrategia ofensiva Busca conseguir ventajas competitivas mediante actuaciones agresivas contra los rivales. Normalmente deben de ser rapidas para provocar la sorpresa en los competidores. Existen dos grandes opciones a la hora de plantear estrategias ofensivas. (Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan)

Atacar los puntos fuertes de los rivales. Una estrategia ofensiva poderosa es atacar a los rivales mas importantes con un producto de la misma o mejor calidad. Pero con un precio más bajo o un mejor servicio. Para que este tipo de estrategia tenga éxito es necesario disponer de los recursos y capacidades con los que igualar o superar los puntos fuertes de los rivales. (Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan)

Ataque a los puntos débiles de los rivales. Pueden existir múltiples variantes: Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado. Atacar en segmentos descuidados por la competencia. Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival. Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia. EJEMPLO aurrera pone los precios bajos con tal de competir con chedraui en precios bajos. (Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan)

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Estrategia competitiva La que se ocupa de la creación de una posición competitiva ventajosa para la unidad de negocio dentro de un sector, segmento o mercado concreto. Por lo tanto, se relaciona con la toma de decisiones en un negocio o unidad estratégica de negocio, y persigue conseguir posiciones competitivas superiores respeto a los competidores, intentando generar capacidades distintivas con el objetivo de conseguir ventajas competitivas sostenibles. Emprende acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener asi un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. ( La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano soriano Díaz de santos 1997. Edicion mapcal, s.a)

Estrategia de diferenciación Busca crear singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado, proporcionándole alguna característica de valor que el cliente percibe como única. La ventaja competitiva en diferenciación permite que un cliente esté dispuesto a pagar más por un producto o servicio que por otro precio inferior, siempre que sea compatible. La diferenciación se puede conseguir por múltiples vías:           

La imagen de marca. La innovación tecnológica. La innovación en concepto empresarial. La innovación en procesos empresariales. La innovación de diseño. La calidad. La creación de experiencia única. El servicio del cliente. El servicio a los distribuidores. La red de distribución. Valores de la empresa.(La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano soriano Díaz de santos 1997. Edicion mapcal, s.a)

Estrategia de enfoque de segmentación Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. 7|P á gin a

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.( Estrategia competitiva de macheal porter de 1978) Estrategia de Liderazgo en costo El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.(La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano soriano Díaz de santos 1997. Edicion mapcal, s.a)

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Resumen Se trata que las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores en le que abarca el riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión y la liquidación en la estrategia ofensiva Busca conseguir ventajas competitivas mediante actuaciones agresivas contra los rivales en el cual se basan el de atacar puntos débiles y fuertes de los rivales y la competitiva la que se ocupa de la creación de una posición competitiva ventajosa para la unidad de negocio dentro de un sector, segmento o mercado concreto y esta se basan la diferenciación, el enfoque de segmentación y el liderazgo en costos.

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Bibliografía 

Administración de empresas teoría y práctica: 2a. Parte Escrito por Agustín Reyes Ponce.

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Estrategia: de la visión a la acción Escrito por Carrión Maroto, Juan.

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La ventaja competitiva. Autor: dr. Claudio l. soriano soriano Díaz de santos 1997. Edicion mapcal, s.a.

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Estrategia competitiva de macheal porter de 1978.

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