El Plan de Negocios
EL PLAN DE NEGOCIOS GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA EL PLAN DE NEGOCIOS Un sistema de trabajo imprescindible
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EL PLAN DE NEGOCIOS
GUÍAS DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA
EL PLAN DE NEGOCIOS
Un sistema de trabajo imprescindible para facilitar la continuidad, desarrollo, crecimiento y rentabilidad de su empresa
Ediciones DIAZ DE SANTOS, S. A.
Directora de la colección: DRA. AVELINA KOENES Director de las ediciones intrernacionales: DR. CLAUDIO L.SORIANO SORIANO Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL,S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de America y demás países angloparlantes. Título original de la colección: THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS Título original de esta guía: BUSINESS PLAN FOR SMALL FIRMS. Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A. Derechos para la edición en inglés: SMALL BUSINESS & PUBLISHING CO. Todos los derechos reservados.Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la autorización previa por escrito de MAPCAL, S.A. © Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1994 © Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-109-5 Depósito legal: M.30.696-1993 Diseño de cubierta: Estuart, S.A. (Madrid) Fotocomposición: Art Ext. (Madrid) Impresión: Edigrafos, S.A. Getafe (Madrid)
Contenido Índice de ejercicios y esquemas de trabajo ...................... Índice de figuras ..............................................................
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AL LECTOR ..................................................................
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Sección PRIMERA: ¿Por qué es necesario? ................. 1. Una pregunta clave ................................................ 2. Los problemas de fondo ........................................ 3. Los costes de la falta de planificación.................... 4. Preguntas finales.................................................... 5. Una deformación de formación que se puede corregir ..................................................................
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Sección SEGUNDA: Ventajas y beneficios.................. 1. Seis ventajas básicas .............................................. 2. Una guía clara........................................................ 3. Instrumento de comunicación interna .................... 4. Autodesarrollo como empresario ........................... 5. Instrumento de comunicación externa.................... 6. Mentalidad interna orientada a la rentabilidad ....... 7. Instrumento de control........................................... 8. Un último consejo.................................................. 9. Una deformación de formación que se puede corregir ..................................................................
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Sección TERCERA: ¿En qué consiste?......................... 1. ¿Qué es planificar?................................................. 2. ¿Qué es un plan de negocios?................................ 3. ¿Porqué por escrito? ............................................. 4. Vigencia, cobertura y elaboración ..........................
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5. Características básicas............................................ 6. ¿Qué secciones componen un plan de negocios?... 7. Consejos, observaciones y recomendaciones prácticas .................................................................
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Sección CUARTA: La misión de la empresa................. 1. Algunos casos reales.............................................. 2. Importancia de una respuesta ................................. 3. La MISIÓN............................................................ 4. MISIÓN y área de negocios .................................. 5. 23 preguntas que le ayudarán ................................. 6. Una última advertencia..........................................
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Sección QUINTA: Objetivos .......................................... 1. MISIÓN y objetivos .............................................. 2. ¿Qué es un objetivo? .............................................. 3. Características de los objetivos .............................. 4. Áreas clave de objetivos......................................... 5. Posicionamiento..................................................... 6. Los cinco factores que determinan el posiciona miento de una pequeña empresa ........................... 7. ¿Por qué es tan importante el posicionamiento?.... 8. Objetivo de ventas ................................................. 9. El potencial de ventas ............................................ 10. Elaboración de la previsión de ventas .................... 11. Objetivo de rentabilidad.........................................
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Sección SEXTA: Análisis FODA ................................... 1. Propósitos del análisis FODA ................................ 2. Definición de conceptos......................................... 3. ¿Cómo se aplica el análisis FODA......................... 4. Resultados del análisis FODA...............................
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Sección SÉPTIMA: Estrategias, metas y planes de acción 1. Introducción .......................................................... 2. Estrategias ............................................................. 3. Metas ..................................................................... 4. Planes de acción .................................................... 5. ¿Cómo elaborar sus planes de acción?................... 6. Desarrollo del proceso global ................................
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Sección OCTAVA: Presupuestos.................................... 1. Importancia y utilidad de los presupuestos ............ 2. Panorama general .................................................. 3. El presupuesto de ingresos..................................... 4. El presupuesto de egresos ..................................... 5. El presupuesto de operaciones ............................... 6. Flujo de efectivo (cash flow)................................ 7. Cálculo del punto muerto ...................................... 8. Aplicaciones del punto muerto ..............................
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CONCLUSIÓN ...............................................................
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Índice de ejercicios y esquemas de trabajo • • • • • • • • • • • • • •
VIII
Aplicación del concepto: 1...................................... 13 Ejercicio 1:AUTOEVALUACIÓN ........................... 24 Aplicación del concepto: 2...................................... 50 Ejercicio 2: UN BREVE EJERCICIO ..................... 77 Aplicación del concepto: 3...................................... 87 Aplicación del concepto: 4...................................... 90 Ejercicio 3: Primera sección de su plan de negocios: MISIÓN DE LA EMPRESA ................................... 103 Aplicación del concepto: 5...................................... 114 Aplicación del concepto: 6...................................... 123 Aplicación del concepto: 7...................................... 129 Ejercicio 4: Segunda sección de su plan de negocios: OBJETIVOS ........................................ 150 Ejercicio 5: Tercera sección de su plan de negocios: EL ANÁLISIS "FODA" ...................... 173 Ejercicio 6: Cuarta sección de su plan de negocios: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN........................................ 198 Ejercicio 7: Quinta sección de su plan de negocios: PRESUPUESTOS................................ 228
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Índice de figuras 1.1. Consecuencias de la falta de planificación ............. 1.2. La falta de planificación produce importantes desperdicios ........................................................... 1.3. Influencia de las tres áreas de desperdicio.............. 1.4. El efecto sinergia ...................................................
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2.1. Principales beneficios prácticos de un plan de negocios ................................................................. 2.2. La eficacia y la eficiencia producen rentabilidad... 2.3. Secuencia del proceso de control ...........................
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3.1. Los cinco factores de toda estrategia...................... 3.2. Características básicas de un plan de negocios....... 3.3. Estructura de un plan de negocios..........................
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4.1. Tres ejemplos clásicos de sectores que no sabían en realidad en qué área de negocios estaban .......... 4.2. Factores que integran el entorno de la empresa...... 4.3. Todas las funciones de la empresa giran alrededor del cliente............................................................... 4.4. La misión de la empresa y el área de negocios coinciden en un aspecto básico: los clientes........... 4.5. Necesidades aparentes y necesidades últimas ........ 4.6. Un ejemplo del método de los "para qué" en secuencia................................................................ 4.7. 23 preguntas que le ayudarán a determinar la misión de su empresa.............................................
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5.1. Los objetivos se establecen dentro de la "esfera de acción" que determinan la misión y el área de negocios ............................................................
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
5.2. Los cinco factores que determinan el posicionamiento de una pequeña empresa ........................... 5.3. ¿Por qué es tan importante el posicionamiento?.... 5.4. Ejemplos de objetivos de posicionamiento............. 5.5. Análisis histórico del comportamiento de las ventas 5.6. Preguntas que le ayudarán a evaluar el potencial de ventas de una empresa minorista ....................... 5.7. Distribución de la previsión de ventas .................... 6.1. Componentes del análisis FODA ............................ 6.2. Áreas que pueden constituir "fortalezas" o "debilidades" de una empresa ............................... 6.3. Ejemplos de posibles áreas de "oportunidades" ...... 6.4. Ejemplos de posibles "amenazas"........................... 6.5. Esquema del proceso de aplicación del análisis FODA..................................................................... 6.6. Esquema de trabajo para la aplicación del análisis FODA ........................................................ 6.7. Resultados del análisis FODA ..............................
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7.1. Modelo de cronograma de actividades..................
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8.1. Cálculo de las ventas netas ..................................... 8.2. Conceptos de egresos más comunes en la pequeña empresa ................................................................. 8.3. Ejemplo resumido de un presupuesto de operaciones de una empresa minorista ....................................... 8.4. Modelo de flujo de efectivo .................................. 8.5. Cálculo del punto muerto en dinero....................... 8.6. Cálculo del punto muerto en unidades.................... 8.7. Cálculo del punto muerto: fórmula matemática ..... 8.8. Costes fijos y variables más comunes.....................
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
AL LECTOR Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia que se tiene de poseer esos conocimientos y la organización que se logre darles. Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y recursos. • La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO. • La eficiencia produce la RENTABILIDAD. El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILIDAD.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
No pretendemos enseñarle todo de nuevo sobre su empresa, ya que con toda seguridad usted la conoce mucho mejor que nosotros. Sí queremos: 1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. 2. Que pueda darle a esos conocimientos la organización requerida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la conducción de su empresa. 3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo. En otras palabras: • CONSOLIDAR, • ORGANIZAR, • ACTUALIZAR. En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispensables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa. A pesar de lo que algunos auguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar • LAS GRANDES OPORTUNIDADES QUE LE OFRECE EL FUTURO A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que al planificar el desarrollo de estas guías decidimos centrar nuestro interés específicamente en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar de que dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas utilizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel internacional y que divide las empresas, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos:
Como su nombre lo indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y empresas medianas. Confiamos que esta colección, escrita especialmente para usted, en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le depara. Cordialmente,
Small Business Research & Publishing Co. XIII
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
¿COMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUÍA? Existen dos formas de leer cualquier libro: • la lectura pasiva, y • la lectura activa. En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se limita simple y llanamente a leer, confiando en que los nuevos conocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el transcurso de la lectura quedarán registrados en su memoria y que luego los podrá recordar (de forma casi automática) cuando los necesite. Pero, en la realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez. Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel. No podemos confiar 100 por ciento en ella. La experiencia nos lo dice: • ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante? • ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego no logramos recordar? • ¿Cuántas veces hemos tenido algo "en la punta de la lengua" sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aún siendo conscientes de que conocemos la palabra o idea que tratamos de recordar? Y es que, repetimos, nuestra memoria no es tan fiel. Por eso, y ya que usted debe obtener el máximo provecho posible de esta guía, le invitamos a que adopte una actitud de XIV
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
• LECTURA ACTIVA. La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que requiere una actitud • CENTRADA, • CREATIVA y • orientada a la APLICACIÓN. Veamos la primera característica; es decir: la lectura activa es una LECTURA CENTRADA Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección, • CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA. No deje que nada desvíe su atención de la situación, características, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su empresa. Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario (primero y antes de todo) resolver los problemas de su empresa. De una forma u otra (y aunque en un principio a usted no le parezca) • TODOS LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN LAS GUIAS QUE INTEGRAN ESTA COLECCIÓN TIENEN RELACIÓN DIRECTA Y ESPECIFICA CON SU EMPRESA XV
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
y, muy especialmente, • CON EL FUTURO DE SU EMPRESA. La segunda característica de la lectura activa se refiere a que es una LECTURA CREATIVA Tal y como indicamos, en la lectura pasiva, el lector se limita a leer (y nada más). En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe • ENRIQUECER, DE MANERA CONSCIENTE Y CONTINUA, EL TEXTO CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS. ¿Qué quiere decir ésto? Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo: • analícelo, • critíquelo, • relaciónelo con su situación actual, • enriquézcalo con sus experiencias, • relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted conozca, • discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores de su empresa, • hágase preguntas como, por ejemplo: "¿qué hubiese sucedido en tal o cual ocasión si yo hubiese aplicado esta idea", "¿será por ésto que fracasé (o que tuve éxito) en tal otra ocasión?", etcétera. XVI
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Y esto último nos lleva a la tercera (y posiblemente la más importante) de las tres características de la lectura activa, que señala que ésta debe ser una LECTURA APLICADA Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o una idea que considere interesante o importante, no se limite a decir "¡qué buena idea!", sino que, de inmediato, pregúntese: • ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrionaria, aparentemente un poco loca, aún a medio “cocer”? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa? • ¿Qué resultados podría lograr con su implantación? Si considera que el concepto o idea leída se puede aplicar a su empresa (y lo que sigue es muy importante) • ESTABLÉZCASE FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLANTACIÓN. Y, sobre todo, • ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA. No confíe en su memoria. En resumen A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales: XVII
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
• CÉNTRESE en su empresa, • SEA CREATIVO, enriquezca el texto con su aporte personal, • analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en la misma. Como verá, las guías que integran esta colección han sido diseñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa. Para esos fines no sólo hemos incluido en cada una de ellas un número importante de ejercicios y esquemas de trabajo, sino que, además, hemos dejado espacios en blanco expresamente dispuestos para que usted reflexione sobre la aplicación de los conceptos expuestos. Utilícelos. No los desperdicie. Claro está, si esos espacios no son suficientes, no dude en utilizar papel adicional. En resumen: por nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía. De ahora en adelante, • EL RESTO DEPENDE DE USTED. (Sólo de usted.) Y para ello debe tomar en consideración las siguientes observaciones: • Los volúmenes que forman esta colección no son "libros" en el sentido tradicional de la palabra. • Son MANUALES. • No son libros para leer y guardar o dejarles "dormir" en XVIII
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
un cajón o para adornar una librería... y ni siquiera para impresionar a sus clientes o colegas. No. • Si esa es su idea, no vale la pena que los compre. Los títulos que integran esta colección: • Son MANUALES, es decir, GUÍAS DE TRABAJO. • Son textos para ser aplicados: - en el trabajo cotidiano, - en las operaciones de cada día y - a las múltiples y constantes decisiones que usted debe tomar en la gestión de su empresa. Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO. Deseamos, muy sinceramente, que estos MANUALES sean sus mejores compañeros en el camino hacia el triunfo. Pero, recuerde: • GRAN PARTE DEL TRABAJO A REALIZAR DEPENDE DE USTED. Sólo de usted.
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Sección PRIMERA
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUE ES NECESARIO?
• Una pregunta clave • Los problemas de fondo • Los costes de la falta de planificación • Preguntas finales • Una deformación de formación que se puede corregir
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUE ES NECESARIO?
1. UNA PREGUNTA CLAVE Si no lo ha hecho antes, es imprescindible que se plantee una pregunta realmente importante y decisiva para usted y para su empresa. Esa pregunta clave es: ¿PRETENDE USTED QUE SU EMPRESA SE MANTENGA ACTIVA SOLO UNOS MESES, UN AÑO, O DESEA QUE SIGA FUNCIONANDO POR MUCHOS AÑOS MAS? (Si lo considera conveniente, cierre este libro para reflexionar sobre la respuesta que dará a esta pregunta. Deje que las ideas lleguen hasta lo más profundo de su pensamiento. Tome su tiempo. El que sea necesario. Como le dijimos: es una pregunta importante.) Como posibles respuestas, usted tiene la siguiente alternativa: a. Si su respuesta es que sus intenciones son las de que su empresa debe permanecer activa sólo por unos meses, quizá un año (sería un caso raro, pero posible), entonces no siga leyendo esta guía: usted no la necesita.
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
b. Pero si su respuesta es de que usted desea y se ha propuesto seriamente que su empresa perdure por muchos años, que crezca, que se amplíe y desarrolle, que sea su sostén y el de su familia cuando usted llegue a la inevitable edad improductiva, que represente una forma de "seguro económico" para su familia en caso de que usted falte, que llegue a convertirse en un activo importante para sus hijos... entonces, le recomendamos que lea detenidamente esta guía, porque IMPORTANTE SI USTED PRETENDE QUE SU EMPRESA SIGA EXISTIENDO EN LOS AÑOS VENIDEROS, ES NECESARIO QUE COMIENCE A PENSAR Y PLANIFICAR SU FUTURO DESDE AHORA.
Tal y como dice Charles Kattering: "Como el resto de mi vida va a desarrollarse en el futuro, quiero estar bastante seguro de qué clase de futuro va a ser. Por eso hago planes." La razón de esa necesidad de planificación es muy sencilla. CONCEPTO BÁSICO En la vida (y en los negocios) nada sucede realmente al azar. Todo lo que sucede en la vida (y en los negocios) es la consecuencia de una serie de hechos, acontecimientos, decisiones, que se han producido (o se han dejado de producir) con anterioridad.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Veamos un ejemplo para explicar mejor este concepto: • Un accidente de automóvil no se produce por casualidad. Si se produce un accidente entre dos vehículos en plena carretera es porque los dos vehículos salieron en una hora y minutos precisos desde sus respectivos lugares de origen, se dirigieron a destinos que les obligaron a transitar por esa carretera en particular y viajaron a una velocidad promedio dada; posiblemente uno de sus conductores (o ambos) decidió detenerse a tomar café y a estirar las piernas (lo que le hizo perder determinados y precisos minutos y segundos) y, finalmente, fue necesario que uno de ellos, en el momento justo y preciso, realizase una determinada y específica maniobra equivocada... Si todos esos hechos previos y necesarios no se hubiesen producido en la secuencia y en los tiempos precisos, el accidente, a su vez, no habría ocurrido. Y lo mismo sucede en el mundo de los negocios. Veamos unos pocos ejemplos: • El desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas que operan alrededor de la industria del automóvil (reparaciones, autoescuelas, venta de repuestos, lavado de vehículos, alquiler de coches, etcétera) se produce no sólo gracias al desarrollo de la industria y el mercado del automóvil en sí, sino (y principalmente) porque primero los gobiernos de los países más avanzados decidieron invertir en el desarrollo y perfeccionamiento de sus redes de comunicación terrestre: calles, carreteras, autovías, autopistas, etcétera. Sin el desarrollo de esas infraestructuras viales el desarrollo del mercado del automóvil no se hubiese producido... (Si no, ¿por dónde iban a transitar?) • El desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas que operan en el sector del turismo (hoteles, escuelas de guías, restaurantes, cafeterías, tiendas de souvernirs, trans5
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
porte, alquiler de equipos, proveedores de hoteles, etcétera) se produce, fundamentalmente, gracias al desarrollo primero del avión y, luego, de la aviación comercial. Sin el desarrollo de ese sector, ¿cómo se iban a transportar los millones y millones de turistas que se movilizan cada año entre los distintos países? Esa misma "cadena" de hechos actúa, también, en sentido contrario o negativo. • El desarrollo del automóvil provocó el declive de todo el sector relacionado con los coches tirados por caballos lo que provocó, a su vez, el cierre de muchas pequeñas empresas que operaban en él: construcción de carrozas, reparaciones, fabricación de herraduras y arneses, limpieza, recolección y distribución de alimentos, etcétera. • El desarrollo del fax (o facsímil) está afectando al potencial de crecimiento de otros medios de comunicación: teléfono, telex e, incluso, está reduciendo el ritmo de los viajes de negocios. • El desarrollo de la cocina de gas provocó la desaparición de muchas pequeñas empresas dedicadas a actividades relacionadas con otros medios de combustión: carbón, leña, queroseno, etcétera. Y así podríamos seguir señalando cientos y cientos de ejemplos de como el desarrollo o declive de miles de áreas de negocios (incluso en la que opera su empresa) dependió de hechos que a usted, ahora, posiblemente se le antojen muy ajenos a la misma. El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre sí se produce, también: a. en el sector específico en el que usted opera (lo que afecta al desarrollo de su empresa), y 6
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
b. dentro de su propia empresa. PARA SU REFLEXIÓN • ¿Perdió usted algún cliente porque no pudo servir a tiempo el producto o servicio que le había pedido? • ¿Pierde usted ventas porque sus vendedores no tienen las habilidades y conocimientos necesarios? • ¿Se ha encontrado usted con el caso de que el trabajo encomendado por un cliente tuvo un coste mayor que el presupuestado ? • ¿Mantiene en inventario productos que se venden poco? En todos estos casos no se trata de casualidad, de "mala suerte", de hechos que ocurren "porque sí", sin motivo específico, sino de falta de previsión y planificación. Se trata de hechos que se produjeron IMPORTANTE porque se dejaron de hacer determinadas cosas que eran previas y necesarias; por ejemplo: • una previsión más exacta del tiempo requerido para servir el producto o servicio, • ausencia del adecuado entrenamiento a sus vendedores, • un presupuesto de costes incompleto, • inadecuada previsión de las ventas.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Piénselo. Y piense también en lo siguiente: • LO MISMO SUCEDERÁ EN EL FUTURO. Y es que en una empresa, como en su vida (y como en todo): CONCEPTO BÁSICO Lo que sucederá en el futuro dependerá de lo que usted haga, decida y planifique hoy. Este concepto lo analizaremos más a fondo en el desarrollo de esta guía. Claro está, la falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que son los que denominamos como 2. LOS PROBLEMAS DE FONDO CONCEPTO BÁSICO Una de las grandes deficiencias de las pequeñas empresas consiste en que, en términos generales, sus actividades no están debidamente planificadas. Todos los estudios y análisis que se han hecho sobre las causas del fracaso de miles y miles de pequeñas empresas coinciden en lo esencial y confirman este hecho. 8
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
¿Qué problemas lleva consigo la falta de planificación? Veamos. a. El dueño no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, lo que provoca: • Que muchas veces la empresa se le "escape de las manos". • Que en ocasiones el dueño perciba que la empresa supera sus capacidades personales. • Que muchas veces, la empresa afronte problemas innecesarios o que pudieron evitarse. • Que la empresa deba ceder a las presiones externas (principalmente de los proveedores y clientes) porque los dueños no tienen objetivos claros y precisos. b. Con excesiva frecuencia, las empresas deban afrontar situaciones supuestamente "imprevistas", lo que provoca: • Que se deba alterar continuamente el funcionamiento y las operaciones de la empresa (a veces muy seria y profundamente). • Que el dueño deba dedicar excesivo tiempo a "apagar fuegos" y muy poco a administrar y a pensar en el futuro de la empresa. • Que la imprevisión sea la nota predominante en la empresa: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe hacerse. • Que todas las personas (del interior o del exterior) que de una forma u otra intervienen en la empresa se sientan con derecho a opinar (y a veces a decidir) sobre cómo debe ser y cómo debe gestionarse la organización. c. El dueño no dispone de una "medida" para controlar con precisión el desarrollo de su empresa, lo que provoca: 9
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
• Que el dueño no sepa con exactitud si su empresa está creciendo al ritmo que le permitirían sus verdaderas potencialidades. • Que al final del año nunca sepa si lo ha hecho verdaderamente bien (o verdaderamente mal). d. La empresa se desenvuelve "por sí sola", bajo la presión y el "empuje" de fuerzas externas, sin una verdadera guía, lo que provoca: • Que suceda lo que ya alguien dijo: "Si usted no sabe adonde va, con toda seguridad terminará en algún otro lugar". • Que quienes realmente controlan y dirigen la empresa son "los otros", los "demás", y no el dueño. • Que se llegue, finalmente, a un momento en el que la empresa, por pequeña que sea, controla a su dueño: el dueño ya no posee la empresa, la empresa lo posee a él; él se ve obligado a hacer lo que la empresa requiere y no lo que él desea o decide. e. Los dueños tienden a desarrollar una visión a muy corto plazo de su empresa, lo que provoca: • Que centren su atención y esfuerzos en resolver únicamente los problemas de cada día, sin pensar en el futuro. • Que los cambios que necesariamente se producen en el entorno de la empresa les tomen desprevenidos, sin los recursos necesarios para afrontarlos. • Que el futuro de la empresa quede en manos de los "caprichos del destino", del azar, de la suerte, y no de las decisiones y metas del dueño. • Que se pierdan importantes oportunidades de negocios por no tener una visión que permita prever el futuro del mercado y de la empresa a medio y largo plazo. 10
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
• Que, finalmente, el dueño nunca pueda estar completamente seguro de cuál o cómo será el futuro de su empresa. f. Los dueños no disponen de criterios claros para decidir las inversiones y gastos que deben realizar, lo que provoca: • Que se inviertan recursos en cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa. • Que no exista coherencia ni equilibrio entre las inversiones y los gastos que se realizan. • Que las inversiones y gastos se decidan por "impulso", por motivos emocionales, y no por razones lógicas y razonadas (a veces por la influencia de un vendedor muy profesional, pero poco ético).
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En resumen, y después de esta rápida ojeada a los problemas que lleva consigo la falta de planificación, llegamos a un planteamiento que constituye otro CONCEPTO BÁSICO Una adecuada planificación, aunque sea mínima, constituye la forma más eficaz para controlar y dirigir una empresa, por pequeña que esta sea. Como vimos, la ausencia de planificación provoca en la pequeña empresa una serie de consecuencias negativas que pueden ser críticas para su éxito y que, incluso, pueden afectar a su propia existencia a medio y largo plazo. Esas consecuencias la mostramos resumidas en el cuadro de la Figura 1.1. Pero existe un aspecto en el que con mucha frecuencia no se piensa con el necesario detenimiento cuando se plantea la necesidad de aplicar un verdadero proceso de planificación en la gestión de las pequeñas empresas: los costes que provoca la ausencia de previsión en la gestión de las empresas. Veamos, pues
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
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3. LOS COSTES DE LA FALTA DE PLANIFICACIÓN Si analizamos las seis consecuencias negativas de la falta de planificación, veremos que tienen un factor básico en común: DESPERDICIO. a. DESPERDICIO DE DINERO Ya que la falta de planificación provoca, entre otras cosas: • Falta de control, lo que provoca la pérdida de importantes recursos. • Errores (a veces graves) en inversiones y gastos innecesarios e improductivos. • Que las decisiones importantes se tomen por "impulso" o bajo la presión de fuerzas externas (que no siempre reflejan los mejores intereses de la empresa). • Gastos excesivos (préstamos, gestiones fuera de la empresa, contratación de profesionales, etcétera) para resolver problemas económicos o de otra índole que, con una buena planificación, pudieron evitarse. b. DESPERDICIO DE TIEMPO Ya que la falta de planificación provoca, entre otras cosas: • Que deba dedicarse excesivo tiempo a resolver continuos problemas supuestamente "imprevistos" ("apagar fuegos"). • Tiempo y esfuerzos excesivos para tratar de corregir los errores de gestión que se cometen. • Tiempo excesivo que requiere el proceso de toma de decisiones, debido a la falta de objetivos, metas y guías claras y precisas. 14
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c. DESPERDICIO DE OPORTUNIDADES Ya que la falta de planificación provoca, entre otras cosas: • Que cuando la empresa se le "escapa de las manos" al dueño, éste pierde toda posibilidad de controlar su desarrollo futuro. 15
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
• La inexistencia de una visión a medio y largo plazo impide que el dueño "vea" o detecte oportunidades de negocios importantes que otros competidores sí detectan y explotan. • En consecuencia, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de la empresa se reducen a su mínima expresión. Ahora bien (y es lo más grave): IMPORTANTE Esas tres áreas de desperdicio se alimentan entre sí y, a su vez, se alimentan a sí mismas. Entre ellas se produce lo que se denomina el efecto sinergia; es decir: cada una de esas áreas potencia la dimensión e importancia de las otras y la unión de todas hace que el resultado final sea mayor que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas. Por ejemplo: • Una deficiente situación económica exigirá aún más tiempo "extra" del dueño para solucionarla (desperdicio de tiempo) y, a su vez, impedirá que se puedan explotar algunas oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades). • El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le restará capacidad al dueño para planificar adecuadamente las finanzas de la empresa (lo que debilitará esa importante área y provocará deperdicio de dinero) y al mismo tiempo le impedirá detectar las oportunidades que se le presentan (desperdicio de oportunidades). 16
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
• La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financieros de la empresa (desperdicio de dinero), lo que exigirá más tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo). La influencia de esas tres áreas de desperdicio puede provocar (y lo ha hecho muchas veces) que la empresa caiga en un peligroso círculo vicioso que puede llevarla, finalmente, a la quiebra y a su cierre. 17
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
Se produce un caso similar al de las conocidas "bolas de nieve": una pequeña porción de nieve se desprende desde la cima de una montaña; en su descenso hacia el valle arrastra y acumula cada vez mayor cantidad de nieve... Al final, la pequeña "bola de nieve" inicial se convierte en una inmensa avalancha capaz de destruir y sepultar, incluso, a todo un pueblo. En otras palabras, las labores de planificación de las actividades de una empresa (por pequeña que ésta sea, repetimos) no constituye una función "teórica", "bonita", sólo para los que "les sobra el tiempo", sino que
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
IMPORTANTE La falta de planificación es, en si misma, un peligroso factor de costes que puede provocar la quiebra de una empresa. Ahora bien, muy posiblemente en este momento usted se esté haciendo la siguiente pregunta: Si la falta de planificación provoca tan altos costes para una empresa, ¿por qué se le presta tan poca atención y no causa tanta preocupación como otros costes posiblemente menores, como podrían ser, por ejemplo, los costes de mantenimiento, de reparaciones, transporte, legales, personal, etcétera? El bajo nivel de conciencia que existe respecto a los costes de la no planificación se debe a dos razones: a. Muchos de ellos son difíciles de cuantificar; por ejemplo, ¿cómo medir con precisión en dinero el tiempo del dueño, el tiempo que se pierde tratando de resolver problemas que pudieron preverse, los costes que pudieron evitarse al hacer (a lo largo del año) una mejor inversión de los recursos disponibles, etcétera? b. Muchos de ellos no representan una erogación, una "salida" efectiva de dinero y, en consecuencia, tienden a pasar inadvertidos para la mayoría de los dueños de empresas; por ejemplo, tiempo "extra" invertido en la toma de decisiones, costes por mal uso de los recursos financieros de la empresa, costes provocados por la no explotación a tiempo de una oportunidad de negocios, etcétera. 19
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿POR QUÉ ES NECESARIO?
La mayoría de los costes de la no planificación constituyen lo que se denominan costes ocultos de gestión: no se perciben o "ven" con facilidad, pero ahí están, escondidos, aparentemente inexistentes; pero sí, ahí están, socavando la solidez financiera y las posibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el dueño no tenga real conciencia de su existencia y del daño que provocan en sus estados financieros. 4. PREGUNTAS FINALES Y finalmente, algunas preguntas PARA SU REFLEXIÓN • ¿Cuántas pequeñas empresas no conoce usted que se mantienen estáticas, iguales, a lo largo de los años, y luego languidecen, se van poco a poco "anquilosando", hasta que, al final, no queda más remedio que liquidarlas y cerrarlas? • ¿Ha pensado por qué se producen esas situaciones? • ¿Existe la posibilidad de que a su empresa le suceda lo mismo? • ¿Por qué no? • ¿Qué está usted haciendo para que eso no suceda?
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UNA DEFORMACIÓN DE FORMACIÓN... QUE SE PUEDE CORREGIR Una elemento que afecta nuestra capacidad para planificar actividades futuras, incluyendo las empresariales, radica en que no nos enseñaron a pensar en términos de futuro. En nuestra infancia nos enseñaron muchas cosas, pero no a planificar adecuadamente el porvenir. Esa "materia" no formó parte de nuestra educación básica. En las escuelas existen muchas materias relacionadas, de una forma u otra, con la historia (es decir con el pasado), pero ninguna relacionada con el "futuro". Como podemos ver, se trata de un problema de "hábitos y actitudes" mentales creados; y, como tales, se pueden cambiar a voluntad. No se trata de una limitación innata e invariable del ser humano. Es una limitación en cierto sentido artificial, impuesta por la sociedad y por la forma como nos educaron. Piense en ello. Usted puede modificar ( si lo desea) sus "hábitos y actitudes" mentales. Nada se lo impide.
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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN PRIMERA 1
Si pretende que su empresa siga existiendo a lo largo de los años es necesario que comience a pensar y a planificar su futuro desde ahora.
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En la vida (y en los negocios) nada sucede realmente al azar.
3
Lo que suceda en el futuro de su empresa dependerá de lo que usted haga, decida y planifique hoy.
4
Una de las grandes deficiencias de las pequeñas empresas es que sus actividades no están debidamente planificadas.
5
Una adecuada planificación, aunque sea mínima, constituye la forma más eficaz para controlar y dirigir una empresa, por pequeña que ésta sea.
6
La ausencia de planificación provoca seis consecuencias negativas para la gestión de su empresa: • falta de control, • excesivas situaciones imprevistas, • falta de una "medida" del éxito (o fracaso) de la gestión, • falta de una guía de acción clara y precisa,
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• peligrosa visión a corto plazo, y • falta de criterios para decidir las inversiones y los gastos a realizar. 7
La falta de planificación constituye, en sí misma, un peligroso factor de costes que puede provocar la quiebra de una empresa ya que produce: • desperdicio de dinero, • desperdicio de tiempo, y • desperdicio de oportunidades.
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El efecto sinergia provoca que cada una de esas áreas de desperdicio potencien la dimensión e importancia de las demás, lo que produce que el resultado final sea mayor que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas.
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Usted puede modificar, si lo desea, sus hábitos y actitudes respecto a la previsión y planificación del futuro.
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Ejercicio 1
AUTOVALUACIÓN
Después de haber leído la Sección PRIMERA de esta guía, es importante que se detenga, reflexione respecto a su contenido y comience a analizar cómo los planteamientos expuestos en la misma están afectando, positiva o negativamente, a su empresa. Para facilitarle esa labor, incluimos a continuación el primero de una serie de EJERCICIOS prácticos. Conteste este formulario con la mayor sinceridad posible. Recuerde que si usted no lo desea, nadie verá sus respuestas. En caso necesario, no dude en utilizar folios adicionales de papel.
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Sección SEGUNDA
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
• • • • • •
Seis ventajas básicas Una guía clara Instrumento de comunicación interna Autodesarrollo como empresario Instrumento de comunicación externa Mentalidad interna orientada a la rentabilidad • Instrumento de control • Un último consejo • Una deformación de formación que se puede corregir
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
1. SEIS VENTAJAS BÁSICAS En la Sección PRIMERA vimos los problemas y costes que lleva consigo la no planificación. Ya de por sí, el hecho de evitar que se presenten esos problemas y costes ocultos constituye una inmensa ventaja y genera numerosos beneficios económicos a la empresa. Sin embargo, esos son los que podríamos llamar beneficios por previsión. En esta Sección SEGUNDA analizaremos las ventajas y beneficios de gestión que representa la planificación y, más concretamente, la elaboración de un PLAN DE NEGOCIOS (es decir: beneficios por acción). En este sentido, la planificación, aunque sea mínima, aporta seis grandes ventajas básicas, de las cuales se derivan, a su vez, múltiples beneficios. Esas seis ventajas básicas son: • Suministra una guía clara de las acciones a seguir. • Suministra un valioso instrumento de comunicación interna. • Constituye un útil y eficaz método para el autodesarrollo como empresario. • Constituye un eficaz instrumento de comunicación externa. • Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la rentabilidad. • Constituye un eficaz instrumento de control.
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
Veamos esas ventajas y sus beneficios por separado. 2. UNA GUÍA CLARA La primera, y más importante ventaja que ofrece la elaboración de un PLAN DE NEGOCIOS es que LE DA A LA EMPRESA UNA GUIA CLARA Y PRECISA DE CUAL ES EL CAMINO QUE DEBE SEGUIR TODA LA ORGANIZACIÓN. Un plan de negocios le aporta a la empresa una guía clara porque le establece: • • • •
UN "POSICIONAMIENTO" ESPECIFICO, OBJETIVOS PRECISOS, METAS CUANTIFICADAS y PROGRAMAS DE ACCIÓN BIEN DEFINIDOS.
(Más adelante analizaremos en detalle cada uno de estos conceptos.) En la Figura 2.1 presentamos, resumidos, los beneficios prácticos más importantes que aporta a una empresa el hecho de disponer de un plan de trabajo preciso, claro y elaborado con miras al futuro. CONCEPTO BÁSICO Un PLAN DE NEGOCIOS le ayuda a que el futuro de su empresa sea lo más parecido a lo que usted quiere que sea (y no a lo que el "destino" le depare).
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Piense en lo siguiente: De una forma u otra usted planifica una gran parte de sus actividades diarias. Por ejemplo: • Si debe realizar algunas gestiones fuera de su empresa, usted planifica el "recorrido" que debe realizar para que sea el más corto y el que menos tiempo le exija. • Usted planifica sus compras. • Si va a hacer modificaciones en su local, también las planifica. • Un "plan contable" es una forma de planificar sus cuentas económicas y financieras para llegar (al final) a un objetivo específico: conocer mejor la situación financiera de la empresa. • Usted planifica la forma de "elaborar" los productos o servicios que ofrece a su clientela • Etcétera, Y si planifica esas actividades es porque la lógica y la experiencia le han demostrado que con esa actitud obtiene determinados y valiosos beneficios dado que, si no las planifica, su empresa se convertiría en un verdadero manicomio. ¿ Y por qué en estos casos la planificación de actividades aisladas le aporta ventajas y beneficios? Sencillamente porque al establecer objetivos específicos (las gestiones que debe realizar, sus compras, las modificaciones a realizar en su local, conocer la situación de su empresa, la "elaboración" de sus productos y servicios), usted puede IMPORTANTE elaborar un plan de acción (aunque sea mental) que le 36
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
permita alcanzar esos objetivos de la forma más eficaz y eficiente; es decir: con el mínimo de esfuerzo y recursos, (¡Así de sencillo!) Por ejemplo, si usted sabe con certeza donde desea ir en sus vacaciones, con mucha facilidad encontrará la manera de llegar y luego, entre las distintas alternativas disponibles, podrá elegir la que sea más rápida, económica y conveniente. Pero (¡ojo!) primero debe saber adonde desea ir. Resumiendo (y en parte repitiendo): Si usted, de una manera u otra, planifica por separado y de forma aislada una gran parte de las actividades de su empresa porque al hacerlo obtiene determinadas ventajas y beneficios, entonces, ¿POR QUE NO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES GLOBALES DE SU EMPRESA? Si al planificar y ejecutar actividades aisladas obtiene ventajas y beneficios, ¡PIENSE EN COMO ESTOS SE MULTIPLICARÍAN AL PLANIFICAR, HASTA DONDE LE SEA POSIBLE, TODAS LAS FUNCIONES Y ACCIONES DE SU EMPRESA! La primera ventaja (y la más importante, repetimos) de un plan de negocios es que • LE AYUDA A ESTABLECER OBJETIVOS ESPECÍFICOS CLAROS Y PRECISOS PARA TODA LA EMPRESA. • LE AYUDA A ESTABLECER UN PLAN DE TRABAJO QUE LE PERMITA ALCANZAR ESOS OBJETIVOS CON EFICACIA Y EFICIENCIA. 37
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
¿Recuerda la definición que dimos de esos dos conceptos? • Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determina dos objetivos y metas. • Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y recursos.
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La unión de la eficacia y la eficiencia producen mayor rentabilidad dado que permite alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión posible. (Véase la Figura 2.2.) En la Sección QUINTA analizaremos, con mayor detalle, lo que son y cómo se establecen los objetivos en una pequeña empresa, pero, en resumen, y parafraseando una cita anterior: SI USTED NO SABE HACIA DONDE VA SU EMPRESA, MUY POSIBLEMENTE ELLA Y USTED TERMINEN EN UNA SITUACIÓN QUE A USTED NO LE VA A GUSTAR. 3. INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN INTERNA Muy raras veces el dueño de una pequeña empresa, por más pequeña que ésta sea, trabaja solo. Las empresas verdaderamente unipersonales son muy escasas. Siempre existen algunas personas que colaboran con el dueño en las actividades de la empresa. Son los que llamaremos colaboradores (asalariados o no), como son, por ejemplo: familiares, operarios, administrativos, capataces, supervisores, aprendices, secretarias, contables, vendedores, etcétera. Todas esas personas deben conocer y compartir los objetivos y planes de acción de la empresa. De lo contrario, se pueden producir dos situaciones, ambas negativas: • que cada uno de ellos actúe siguiendo sus propios criterios que, aunque sean de la mejor buena fe, es posible que no respondan a los intereses globales y últimos de la empresa; o • que el dueño de la empresa deba dedicar demasiado tiempo a corregir esos criterios individuales, a reorientar las acciones de sus colaboradores, a resolver los continuos problemas que plantea la existencia de criterios y opiniones opuestos, etcétera. 39
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En este sentido, la ventaja que ofrece un plan de negocios radica en que constituye un documento escrito que le indica a cada uno de los colaboradores no lo que deben hacer o como hacerlo, sino CONCEPTO BÁSICO hacia cuales objetivos y metas globales de la empresa deben dirigirse los esfuerzos individuales de cada uno de ellos. Por ejemplo, respecto a su clientela una empresa podría establecer (entre tantos otros) uno de los siguientes objetivos: • Incorporar 50 nuevos clientes fijos (o "leales); o • Mantener la actual clientela (no perder un solo cliente). En cada uno de estos casos (que no son excluyentes entre sí), todos los colaboradores centrarán sus esfuerzos en el logro del objetivo específico que se haya establecido (¿clientes nuevos o clientes actuales?), lográndose mejores resultados que si cada uno de ellos actúa por su cuenta, persiguiendo sus propios objetivos personales o interpretando lo que creen que es el objetivo de la empresa. "La unión hace la fuerza": Un plan de negocios crea el necesario vínculo de unión entre todos los colaboradores de la empresa, lo que potencia la productividad de los esfuerzos personales de cada uno de ellos. También en este caso funciona el efecto sinergia.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
CONCEPTO BÁSICO Si todos los colaboradores de una pequeña empresa conocen y comparten sus objetivos globales, será mucho más fácil alcanzarlos. Es decir, se elevará la eficacia general de la empresa. Un plan de negocios permite que todos conozcan y compartan, de forma coherente y sin interpretaciones individuales, esos objetivos. 4. AUTODESARROLLO COMO EMPRESARIO Las posibilidades de aumentar los conocimientos que se tienen sobre cualquier materia no terminan nunca. Nadie, nadie, alcanza el nivel más alto de conocimientos posibles sobre una área, técnica, ciencia o actividad. Siempre hay algo nuevo, algo más que aprender. Lo mismo sucede con las habilidades empresariales: cada día el dueño de empresa encuentra nuevas posibilidades de perfeccionar sus capacidades y conocimientos sobre la gestión de empresas en general y, de manera específica, en todo lo que concierne a la conducción de su empresa. Un plan de negocios le ayuda a desarrollarse como empresario ya que su elaboración implica que se deba pensar y reflexionar sobre aspectos tales como: • • • • • •
situación competitiva, oportunidades de mercado, mejor gestión de los recursos disponibles, estrategias respecto a la clientela, controles de gestión, etcétera. 41
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
Este proceso de reflexión no sólo le ayudará a desarrollar y perfeccionar su visión y juicio empresariales, sino que le irá indicando sus debilidades personales y las áreas en las que debe reforzar sus conocimientos. Además, la elaboración de un plan de negocios implica que se analicen a fondo todas las áreas clave de la empresa: • • • • • •
mercado, ventas, capacidad de producción, gastos y costes, rentabilidad, etcétera.
Ese análisis le suministra una verdadera radiografía detallada de su empresa permitiéndole, en consecuencia, no sólo un mejor conocimiento de cada una de sus partes, sino, además, un mejor control sobre cada una de ellas, ya que, • NO SE PUEDE CONTROLAR EFICAZMENTE LO QUE NO SE CONOCE A FONDO. 5. INSTRUMENTO DE COMUNICACIÓN EXTERNA Una empresa, por pequeña que sea, no vive aislada del mundo exterior. Existen otros sectores, personas, organizaciones, con las que el dueño, en un momento u otro, debe entrar en contacto. En muchos de esos contactos, el hecho de disponer de un plan de negocios no sólo facilitará el diálogo, ya que todos podrán hablar el "mismo idioma", sino que le permitirá al dueño de empresa lograr más eficazmente los propósitos que se establezca.
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Ejemplos: • A los directivos de un banco les será más fácil aprobar un préstamo si ven que el dueño de la empresa tiene un plan de trabajo lógico y razonado, lo que les demuestra no sólo que conoce su "oficio" de empresario, sino que, además, ha invertido tiempo y esfuerzo en el análisis de su empresa y en la búsqueda de las mejores alternativas para su desarrollo. • Un proveedor podrá servir mejor los intereses de la empresa si su dueño es capaz de transmitir con claridad y precisión cuales son sus objetivos, planes de trabajo y necesidades específicas. • Si la empresa tiene problemas con algunos clientes importantes, éstos se mostrarán más pacientes y dispuestos a "perdonar y esperar" si ven que la empresa tiene un plan específico para solucionar la situación conflictiva. 6. MENTALIDAD INTERNA ORIENTADA A LA RENTABILIDAD Como vimos, cuando se elabora un plan de negocios en términos de objetivos, planes de acción, eficacia y eficiencia, el resultado final es • MAS ALTOS NIVELES DE RENTABILIDAD. Si, además, ese plan de negocios se transmite, se da a conocer, se discute, se analiza y se comparte con todos los colaboradores, es más fácil crear, entre todos, una actitud general orientada a la búsqueda de más altos niveles de rentabilidad. Por ejemplo, si todos los colaboradores saben que el logro de los más altos niveles de eficiencia forma parte importante de los planes de trabajo de la empresa, será más fácil que desarrollen una conciencia más clara respecto a que: 43
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• se deben evitar a toda costa los desperdicios, • es necesario encontrar siempre la forma menos costosa de hacer las cosas, pero sin perder eficiencia y calidad, • el tiempo ocioso es algo que afecta a todos, • etcétera. Pero, ¡ojo!, con no repetir • EL MISMO ERROR DE MUCHOS EMPRESARIOS. UN ERROR MUY COMÚN es el de creer que los colaboradores deben conocer y compartir los mismos objetivos que el dueño, aunque éste no se haya preocupado de comunicárselos. Nadie nace sabiendo. Nadie llega a la empresa sabiéndolo todo. Nadie es capaz de mantener por siempre las pautas de comportamiento aprendidas. Y, finalmente, los colaboradores de una empresa no son telépatas; es decir: no son capaces de "leer" la mente del dueño para saber lo que éste piensa, pero que no les comunica. En consecuencia: • A los nuevos colaboradores es necesario enseñarles no sólo a hacer el trabajo específico que les corresponde, sino, además, cuales son los propósitos y metas globales de la empresa. • A los colaboradores que tienen tiempo trabajando en la empresa, es necesario refrescarles periódicamente cuáles son esos objetivos; y es que no son perfectos, no son 44
EL PLAN DE NEGOCIOS: VENTAJAS Y BENEFICIOS
robots; aunque se les hayan dado a conocer meses atrás, todas las personas tienden a desarrollar, a corto o medio plazo, sus propios criterios, pensamientos, opiniones y pautas de comportamiento personales; en consecuencia, es necesario, de tiempo en tiempo, reorientarles y llevarles, de nuevo, al camino deseado. Recuerde que la rentabilidad no es una meta que se alcanza y basta: representa una búsqueda continua, permanente, sin pausa, que implica el establecimiento y logro constante de nuevos objetivos. En consecuencia, las labores que realice el dueño para apoyar y mantener entre sus colaboradores una actitud a favor de la rentabilidad también deberán ser continuas, permanentes, sin pausa y, si es necesario, repetitivas. En esa labor, un plan de negocios representa el marco general ideal para canalizar las actividades tanto del dueño como de todos sus colaboradores. 7. INSTRUMENTO DE CONTROL CONCEPTO BÁSICO Si no se dispone de objetivos, es imposible establecer controles eficaces. Cuando se habla de establecer controles en la empresa, en realidad se está hablando de establecer determinados mecanismos de gestión que permitan verificar que las cosas se están haciendo como debe ser. Pero, cuando introducimos el concepto de "como debe ser" estamos diciendo que es necesario, antes de nada, determinar 45
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la forma ideal, el prototipo, de "cómo deben ser las cosas". Por ejemplo, si usted establece controles en su empresa para que no le roben, es porque, para usted, el comportamiento ideal, el prototipo de gestión, es aquel que evita que otros se apropien de lo que es suyo. En este caso, su objetivo es que no le roben. Pero existen otras áreas de la gestión de la empresa en las que los controles no son tan simples de determinar. Por ejemplo: • • • • •
productividad de un empleado, rendimiento del capital, calidad del servicio, eficacia y rendimiento de la publicidad, etcétera.
En casos como estos, es necesario contrastar cada una de esas áreas con los objetivos globales que se hayan definido, para toda la empresa, en el plan de negocios. Si no, no se disponen de elementos suficientes para establecer el ideal, el prototipo; es decir: la meta que se debe alcanzar. Veamos un ejemplo específico: Si usted realiza una campaña publicitaria especial durante tres meses y logra aumentar, durante ese período, sus ventas promedio en un diez por ciento, aun quedan pendientes las siguientes preguntas: • la inversión realizada en publicidad, ¿fue un éxito o un fracaso? • ¿Se debió haber vendido más? • ¿Se cumplieron en verdad las expectativas y posibilidades? Usted no podrá responder a esas preguntas si antes no había establecido un objetivo claro y específico. Si antes (y sólo a título de ejemplo) no había establecido que: 46
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Enfundan de la inversión que voy a realizar en publicidad, las ventas deberán aumentar en un 8,5 por ciento para recuperar la inversión y en un 15,0 por ciento para considerarla un éxito completo. Esa misma mecánica se aplica a todas las áreas de la empresa: producción, ventas, beneficios, productividad del personal, finanzas, contabilidad, número de clientes, nivel de inventarios, nivel de gastos e inversiones, etcétera. Por eso (repitiendo): CONCEPTO BÁSICO Si usted no establece objetivos claros y precisos, le será imposible establecer controles eficaces. En este sentido, sólo la elaboración de un plan de negocios, al establecer objetivos globales y específicos para la empresa, le podrá suministrar una "tabla de medidas" para contrastar el comportamiento de las distintas áreas de su empresa y poder (así) contestar con verdadero conocimiento de causas (y no por simple intuición o deducción mental) a preguntas tan vitales para el futuro de su organización como son, entre muchas otras: • Las ventas logradas, ¿son las necesarias? ¿Me he quedado corto? • El nivel de rentabilidad logrado, ¿asegura la estabilidad y desarrollo de la empresa? • ¿Estoy explotando a cabalidad los mercados que sirvo? • ¿Qué oportunidades de mercado no exploté durante el año recién terminado? 47
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• ¿Necesito más personal? Si contrato dos nuevos empleados, ¿podré pagarles sin que se reduzcan mis expectativas de beneficios? • Etcétera. 8. UN ÚLTIMO CONSEJO Piense y reflexione detenidamente en el contenido de esta Sección SEGUNDA. Es importante. Si es necesario, vuelva a leer esta sección. Es fundamental que llegue a tener una sólida y profunda conciencia de la importancia que tiene la elaboración de un plan de negocios porque a partir de la próxima sección entraremos en sus características prácticas y en la forma de elaborarlo. Además: IMPORTANTE Si usted no está completamente convencido de las ventajas que le aportará el hecho de elaborar un plan de negocios para su empresa, es mejor que no se preocupe por elaborarlo. Al final no lo aplicará (porque no creerá en él) con lo que el trabajo realizado se convertirá en un ejercicio inútil. Así de sencillo.
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UNA DEFORMACIÓN DE FORMACIÓN... QUE SE PUEDE CORREGIR Con anterioridad nos referimos a la limitación que nos impone nuestra formación en el sentido de que no nos "enseñan" a pensar en términos de futuro: eso reduce nuestra capacidad para planificar. Otra deformación de formación (que también se puede corregir) es que desde pequeño nos enseñaron a darle más importancia a nuestros defectos que a nuestras habilidades, virtudes y potencialidades. Esta actitud nos lleva a: • dedicar excesiva atención a pequeños errores o "vicios de personalidad" (timidez, carácter colérico, escasa facilidad de palabra, bajo nivel de educación escolar, etcétera) y, en consecuencia, a • descuidar el cultivo y desarrollo de nuestros aspectos positivos (inteligencia, experiencia en el giro de negocios, habilidades manuales, carácter agradable, simpatía, estudios especiales realizados, honestidad, experiencia, facilidad para hacer amigos, etcétera). Como es lógico, esa actitud limita nuestro desarrollo y crecimiento como personas y como empresarios. El problema mayor, desde el punto de vista de las pequeñas empresas, es que sus dueños llevan esa visión de la vida a la organización y, en consecuencia, muchas veces descuidan las verdaderas potencialidades de la empresa; es decir: esos factores y características positivas que muy posiblemente le permitirían alcanzar niveles importantes de crecimiento. 52
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¿Le sucede algo parecido a usted? ¿Qué podría hacer para remediarlo? Le repetimos que usted puede modificar (si lo desea y se lo propone) sus hábitos y actitudes mentales. (No lo olvide.)
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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEGUNDA 1
Un plan de negocios le aporta seis ventajas básicas de gestión: • Suministra una guía clara de las acciones a seguir. • Constituye un valioso instrumento de comunicación interna. • Constituye un útil y eficaz método para el autodesarrollo como empresario. • Constituye un eficaz instrumento de comunicación externa. • Ayuda a crear una mentalidad interna orientada a la rentabilidad. • Constituye un eficaz instrumento de control.
2
Un plan de negocios le ayuda a que el futuro de su empresa sea lo más parecido posible a lo que usted quiere que sea (y no a lo que el "destino" le depare).
3
Si usted, de una manera u otra, planifica por separado y de forma aislada una gran parte de las actividades de su empresa porque al hacerlo obtiene determinadas ventajas y beneficios, entonces, ¿POR QUE NO PLANIFICAR SUS ACTIVIDADES GLOBALES?
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Un plan de negocios: • Le ayuda a establecer objetivos específicos claros y precisos para las áreas clave de la empresa. • Le ayuda a elaborar un plan de trabajo que le permita alcanzar esos objetivos con eficacia y eficiencia.
5
•
Eficacia es: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. • Eficiencia es: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y recursos.
6
Si todos los colaboradores de una pequeña empresa conocen y comparten sus objetivos globales, será mucho más fácil alcanzarlos.
7
No se puede controlar eficazmente lo que no se conoce a fondo.
8
Un error muy común es el de creer que los colaboradores deben conocer y compartir los mismos objetivos que el dueño, aunque éste no se haya preocupado de comunicárselos.
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La rentabilidad no es una meta que se alcanza y basta: representa una búsqueda continua, permanente, sin pausa, siempre estableciéndose y alcanzando nuevos objetivos.
10 Acostúmbrese a determinar y conocer las potencialidades de su empresa, sus factores y características positivas; y, luego, explótelas eficazmente. 11 Si usted no está completamente convencido de las ventajas que le aportará el hecho de elaborar un plan de negocios para su empresa, es mejor que no se preocupe por elaborarlo. Al final no lo aplicará (porque no creerá en él) con lo que el trabajo realizado se convertirá en un ejercicio inútil.
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Sección TERCERA
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• • • •
¿Qué es planificar? ¿Qué es un plan de negocios? ¿Por qué por escrito? Vigencia, cobertura y elaboración • Características básicas • ¿Qué secciones componen un plan de negocios? • Consejos, observaciones y recomendaciones prácticas
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
1. ¿QUE ES PLANIFICAR? En un sentido práctico (y al margen de las tantas definiciones más o menos teóricas que se han propuesto del mismo), el concepto de planificación lo podemos entender como CONCEPTO BÁSICO la organización de recursos y acciones que habrán de utilizarse y ejecutarse en el futuro con el fin de lograr determinados objetivos y metas. Esta definición implica, en primer lugar, que la planificación se refiere únicamente a actividades futuras. Por ejemplo, en la sección anterior vimos que el dueño de una pequeña empresa normalmente planifica una gran parte de sus actividades: gestiones fuera de la empresa, las compras, las modificaciones que debe hacer en el local de su empresa, la elaboración de sus productos y servicios, etcétera. Nótese que nos referimos a acciones que habrán de ejecutarse en un futuro cercano o lejano, pero siempre en un período por venir.
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
Ahora, bien, las acciones y recursos que se ejecutarán y utilizarán deberán ser realizadas por determinadas personas, que son las que tomarán las decisiones y harán que el proceso de planificación se implante. Por otra parte, el concepto expuesto implica que la planificación se realiza con el fin de lograr determinados objetivos y metas; es decir, • TODO EL PROCESO TIENE UN PROPOSITO: PRODUCIR DETERMINADOS RESULTADOS ESPECÍFICOS QUE SE CONSIDERAN POSITIVOS, BENEFICIOSOS Y CONVENIENTES PARA LA EMPRESA. Finalmente, si la planificación tiene como objetivo la consecución de determinados resultados, es necesario que la misma implique la adopción de los mecanismos que permitan controlar la implantación del proceso y verificar si se están logrando o no los resultados deseados. Como es lógico, luego de establecer los objetivos, el paso fundamental siguiente consiste en determinar la forma de alcanzarlos: esto es lo que se conocen como estrategias. Ahora bien (y evitando las conceptualizaciones demasiado teóricas) en toda estrategia intervienen cinco factores básicos; a saber: • • • • •
recursos, acciones, personas, controles, resultados.
En la Figura 3.1 mostramos algunas aclaraciones (expresadas en forma de preguntas) respecto a cada uno de estos factores. Tomando en consideración los cinco factores de la estrategia, al aplicar el concepto de planificación expuesto con anterioridad al área empresarial, tenemos que 60
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
CONCEPTO BÁSICO Planificación es la selección y organización de las acciones futuras que deberán ejecutar las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de los recursos que se prevé estarán disponibles, se estructuran armónicamente con miras al logro de determinados resultados, previendo el establecimiento de los mecanismos que permitan el control del cumplimiento de los mismos. 2. QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS Aplicando este concepto de planificación al área específica de los planes de negocios, podemos definir este instrumento de gestión como CONCEPTO BÁSICO Un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen en detalle las acciones futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como los colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos de que disponga la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro. Veremos, en las páginas siguientes, los detalles prácticos de esta definición un tanto extensa e, incluso, un poco teórica. 62
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
Y para ello, pasemos de inmediato a contestar una pregunta: 3. ¿POR QUÉ POR ESCRITO? Lo primero que debemos analizar es que un plan de negocios es un documento formal y, como tal, debe elaborarse por escrito. En consecuencia, no se trata de planes "mentales", de sueños o deseos, de notas sueltas, de apuntes desorganizados, de ideas poco elaboradas o de planes poco prácticos. ¿Y por qué un documento formal elaborado por escrito? Por tres razones principales: • Sólo un documento formal, elaborado por o con la aprobación del dueño de la empresa, tendrá la fuerza y la obligatoriedad que requiere un plan de negocios para ser efectivo. • Sólo si se elabora por escrito, el plan de negocios podrá convertirse, a lo largo del período de su aplicación, en la "medida" contra la que habrán de contrastarse las actuaciones, actividades y comportamientos de la empresa en su búsqueda de cumplir los objetivos y metas. • Sólo si es por escrito, un plan de negocios podrá convertirse en un eficaz instrumento de comunicación interna y externa. (Recuerde que la comunicación verbal se olvida fácilmente y que da lugar a interpretaciones no siempre correctas.)
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
4. VIGENCIA, COBERTURA Y ELABORACIÓN Vigencia Lo usual es que los planes de negocios se elaboren para cubrir un período de un año que, idealmente, debería coincidir con el año natural (es decir: de enero a diciembre) o con el "año contable" de la empresa (si es que éste, por cualquier razón, no coincide con el año natural). Esto implica que el período de vigencia de un plan de negocios no debe ser mayor de un año. Esto por una razón: Para planificar a más largo plazo sería necesario disponer y procesar información muy compleja que no siempre está al alcance de la pequeña empresa. Sin embargo, se pueden elaborar planes de negocios para períodos "especiales". Por ejemplo: • Para cubrir el período de lanzamiento e inicio de operaciones de una nueva empresa o sucursal. • Con motivo del lanzamiento de un producto o servicio nuevo. • Para cubrir el período que requiere un proceso de reorganización y/o reestructuración de la empresa. • Etcétera. Cobertura Asimismo, aunque lo normal es que los planes de negocios se elaboren para toda la empresa, es posible redactar planes de negocios para áreas específicas de la organización, Claro está, ésto sólo se aplica en aquellos casos en los que la empresa ha alcanzado un tamaño tal que es posible dividir y aislar claramente sus distintas áreas de operación.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
Elaboración Queda una pregunta por contestar: ¿Cuándo debe elaborarse el plan de negocios? Los planes deben estar terminados dos o tres meses antes de que entren en vigencia. Es decir, por ejemplo, si los planes de acción incluidos en el plan de negocios deben comenzar a implantarse en enero, el plan de negocios deberá estar terminado en septiembre u octubre. ¿Por qué? Porque usted necesitará tiempo para realizar todos los trabajos preparatorios previos a las acciones que deberán realizarse en el primer mes de implantación del plan. 5. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS Al definir el concepto de plan de negocios dijimos que éste constituye un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción. Ahora bien, ¿qué quiere decir todo ésto? CONCEPTO BÁSICO Primero: Un proceso lógico: Un plan de negocios constituye un proceso lógico porque sus análisis, desarrollo, elaboración, objetivos y planes de acción, deben responder a planteamientos racionales; es decir, que estén sustentados por información racional y cuyas conclusiones, a su vez, respondan a un enfoque eminentemente racional. 65
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
En otras palabras, un plan de negocios no se nutre de sueños, deseos poco precisos, anhelos o corazonadas, ni de conclusiones "forzadas" para que respondan a esos sueños, deseos, anhelos o corazonadas. A pesar de lo que indican algunos libros excesivamente racionalistas, la intuición constituye, y siempre ha constituido, un elemento integral de la gestión de toda empresa (grandes y pequeñas). Sin embargo, la gestión de una empresa no puede basarse en un 100 por cien en la intuición. Esto es lógico y se comprende fácilmente. Así también, la elaboración de un plan de negocios no puede basarse sólo en la intuición. 66
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
Los "relámpagos luminosos" que produce la intuición deben ser canalizados dentro de criterios lógicos y racionales. La mejor idea del mundo, si no es práctica, no tendrá ningún valor para la gestión de una empresa. Ejemplo: • Si usted es dueño de una pequeña empresa industrial y sabe que su capacidad de producción está saturada, que debe trabajar horas extraordinarias, los sábados y, a veces, hasta los domingos, para satisfacer los pedidos que le hacen en la actualidad, aunque lo desee fervientemente o aunque tenga una idea genial para vender más, no puede establecerse como objetivo un crecimiento importante en las ventas a menos que no prevea una ampliación de sus instalaciones productivas (maquinarias, equipos, personal, etcétera). CONCEPTO BÁSICO Segundo: Un proceso progresivo: Un plan de negocios constituye un proceso progresivo dado que su elaboración debe seguir una secuencia uniforme, en la que cada paso o etapa (o "sección", como le llamaremos en lo adelante) debe ser una consecuencia lógica del paso anterior. En otras palabras, cada sección se encadena y, a su vez, es un derivado de la anterior, lo que implica que, al momento de la elaboración del plan de negocios, no se puede alterar el orden básico que recomendamos más adelante. 67
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
Ejemplo: • Usted no podrá elaborar los "planes" de acción si antes no ha establecido los "objetivos". Tampoco podrá elaborar el "presupuesto" general de la empresa, sin antes haber determinado los "planes de acción". Y etcétera. CONCEPTO BÁSICO Tercero: Un progreso realista Un plan de negocios constituye un proceso realista en razón de que, en primer lugar, su elaboración debe partir desde y concluir en la "realidad" de la empresa: esa realidad debe incluir un análisis veraz, sincero y objetivo de la situación de la empresa y sus mercados, de su entorno, de sus verdaderas potencialidades y capacidades financieras, etcétera; en segundo lugar, porque debe ser estructurado con el objetivo de ser aplicado y controlado en la "realidad"; y, en tercer lugar, porque debe prever sólo acciones realizables (posibles) y objetivos alcanzables, enfundan de las capacidades y potencialidades reales de la empresa. En otras palabras, un plan de negocios no es un documento teórico, elaborado porque es "bonito tenerlo" o para impresionar a sus colaboradores, clientes o colegas o para dejarlo abandonado en un cajón... No. Un plan de negocios debe convertirse en un verdadero "plan de vuelo" de su empresa. En un auxiliar permanente para sus decisiones diarias. En resumen, debe ser un documento eminentemente realista y práctico.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
CONCEPTO BÁSICO Cuarto: Un proceso coherente: Todas y cada una de las partes de un plan de negocios deben ser consistentes, equilibradas y armónicas con las demás partes y con el plan de negocios en su globalidad. En otras palabras, dentro del plan de negocios no deben existir incongruencias ni ideas encontradas u opuestas entre si, ni planteamientos que lleven al logro de objetivos divergentes. Ejemplo: • Si su empresa ha tenido un incremento anual promedio en sus ventas de un 20 por ciento durante los últimos tres años y usted dice en una parte de su plan de negocios que va a aumentar las ventas el próximo año en un 50 por ciento es porque, en otras partes de su plan, ha previsto un cambio importante en el mercado, o un plan para la captación de nuevos clientes, o un importante aumento de precios, o una ampliación a nuevas áreas geográficas, o el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, o cualquier otra acción que le permita dar el "salto" del 20 al 50 por ciento en el crecimiento anual de sus ventas. Recuerde que dos de los conceptos básicos analizados en la Sección PRIMERA señalaban que: • "En la vida (y en los negocios) nada sucede al azar". 69
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
• "Todo lo que sucede (en la vida y en los negocios) es la consecuencia de una serie de hechos, acontecimientos, decisiones, que se han producido (o que se han dejado de realizar) con anterioridad". CONCEPTO BÁSICO Quinta: Un proceso orientado a la acción: Todos los elementos de su plan de negocios deberán conducir y tener como propósito práctico la ejecución de acciones específicas, claras y precisas, orientadas al logro de los objetivos. Ejemplo: • Esas acciones pueden ser: decisiones sobre el personal, acciones respecto a los equipos y maquinarias, inicio de una o más campañas publicitarias o promocionales, planes para la búsqueda de nuevos clientes o para aumentar la calidad de los productos y servicios o para reducir los costes, etcétera. El concepto clave es: implantación activa. Es decir, un plan de negocios no es un documento "histórico", elaborado para reflejar hechos pasados (aunque es muy posible que se deban hacer algunos señalamientos relativos a los acontecimientos ocurridos en la empresa en el pasado reciente), sino que deberá constituir un compromiso consciente y decidido con el futuro y con la acción.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
6. ¿QUE SECCIONES COMPONEN UN PLAN DE NEGOCIOS? Con anterioridad señalamos que la elaboración de un plan de negocios constituye un proceso progresivo (en el sentido de que cada una de sus partes, con la excepción de la primera, depende de la anterior) y que en su elaboración debe seguirse una secuencia uniforme e invariable (siempre una sección tras otra). 71
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
Esas secciones son cinco. Las presentamos a continuación en la secuencia que se debe seguir en la elaboración de un plan de negocios. A saber: a. b. c. d. e.
MISIÓN DE LA EMPRESA OBJETIVOS ANÁLISIS "FODA" (o SWOT) PLANES DE ACCIÓN PRESUPUESTOS
Como introducción al tema, en la Figura 3.3 adelantamos algunos breves conceptos sobre cada una de las secciones de un plan de negocios. El resto de esta guía está dedicado, en su totalidad, a analizar en detalle cada una de esas secciones: su significado básico y práctico, sus fines y propósitos, cómo se elaboran y cómo se estructuran al formar parte de un plan de negocios eficaz y eficiente. Pero antes de pasar a la siguiente sección, en la que analizaremos el primer paso, es decir: la MISIÓN DE LA EMPRESA, es conveniente señalar algunos: 7. CONSEJOS, OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES PRACTICAS Al elaborar su plan de negocios mantenga siempre en su mente las siguientes observaciones y recomendaciones: • No crea que la elaboración de un plan de negocios es algo sencillo y que puede realizarse en un día. No. • • LA REDACCIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS REQUIERE TIEMPO, ESFUERZO Y ENERGÍAS (que posiblemente deberá sustraer de sus horas de descanso)... y paciencia... ¡mucha paciencia! Sin 72
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
embargo, los beneficios que le aportarán compensarán (¡y con creces!) el "sacrificio" realizado. (De ello puede estar seguro.) • Sea consciente de que cualquier elemento, factor o información que usted deje fuera de su plan de negocios es muy posible que se convierta en costes adicionales y en causa de pérdidas de dinero. ¡Así es! Lo que no se controla eficazmente, a la corta o a la larga, es causa de desperdicio de dinero, de tiempo o de oportunidades. • Recuerde que • • SU PROPOSITO FINAL ES APLICAR, IMPLANTAR, EL PLAN DE NEGOCIOS EN TODAS SUS PARTES; en consecuencia, no incluya ningún elemento del que usted no esté completamente seguro que podrá realizar. Sea práctico y realista: ¡no incluya sueños en su plan de negocios! • Un plan de negocios no tiene que constituir (necesariamente) un documentos de cientos de páginas. Si usted puede llegar a planteamientos concretos y sus planes de acción no son muy complejos, es muy posible que •• SU PLAN DE NEGOCIOS COMPLETO NO REQUIERA MAS DE SIETE A DIEZ PAGINAS. • La elaboración de un plan de negocios constituye un proceso interactivo. Esto quiere decir que las distintas secciones que lo integran no deben considerarse como compartimientos "estancos", como áreas aisladas y totalmente independientes las unas de las otras, sino que entre las mismas existe una fuerte y lógica interacción recíproca y dinámica. Un nuevo dato, enfoque o infor73
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
mación que surja en una de las últimas secciones puede hacer que sea necesario volver a las secciones anteriores. Lo mismo puede suceder si en una de las últimas fases usted se percata de que ha cometido un error en algunas de las secciones iniciales. • Su plan de negocios deberá ser comprensible; completo, pero no complicado. Deberá redactarse de manera tal que personas que no hayan participado en su confección puedan seguir rápida y fácilmente la secuencia lógica de su planificación. Además, deberá redactarse de manera tal que todas las personas que deberán implicarse en su implantación puedan entender completamente las responsabilidades que les corresponden.
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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN TERCERA 1
En el área empresarial, planificación es la selección y organización de las acciones futuras que deberán ejecutar las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de los recursos que se prevé estarán disponibles, se estructuran armónicamente con miras al logro de determinados resultados, previendo el establecimiento de los mecanismos que permitan el control del cumplimiento de los mismos.
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Un plan de negocios constituye un documento formal elaborado por escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se incluyen en detalle las acciones futuras que habrán de ejecutar tanto el dueño como los colaboradores de la empresa para, utilizando los recursos de que disponga la organización, procurar el logro de determinados resultados (objetivos y metas) y que, al mismo tiempo, establezca los mecanismos que permitirán controlar dicho logro.
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Un plan de negocios debe elaborarse por escrito para: • Que tenga la fuerza y la obligatoriedad que requiere un plan de negocios para ser efectivo. • Que se pueda convertir en la "medida" contra la que habrán de compararse las actuaciones, actividades y comportamientos de la empresa. • Que pueda convertirse en un eficaz instrumento de comunicación interna y externa. 75
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
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Las secciones que integran un plan de negocios son: a. b. c. d. e.
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MISIÓN DE LA EMPRESA OBJETIVOS ANÁLISIS "FODA" (o SWOT) PLANES DE ACCIÓN PRESUPUESTOS
EL PLAN DE NEGOCIOS: ¿EN QUE CONSISTE?
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Sección CUARTA
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• • • • • •
Algunos casos reales Importancia de una respuesta La MISIÓN MISIÓN y área de negocios 23 preguntas que le ayudarán Una última advertencia
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
1. ALGUNOS CASOS REALES • José R. (*) tenía una pequeña tienda de venta de aparatos de radio y televisión. El estaba seguro de que estaba en el negocio de la venta minorista, a pesar de que también ofrecía servicios de reparación de los equipos que vendía. Sin embargo, el barrio suburbano en el que José tenía su establecimiento creció, surgieron nuevas tiendas similares a la suya, incluyendo sucursales de grandes cadenas internacionales. Esta competencia hizo caer severamente las ventas de José. Por el contrario, al mismo tiempo creció la demanda de servicios de reparación. José analizó la situación y llegó a la conclusión de que, en realidad, ya no estaba en el negocio de la venta minorista, sino en el negocio de las reparaciones. En consecuencia, modificó toda la estructura de su establecimiento, reforzó el área de servicios e, incluso, formalizó contratos con otras tiendas para hacerse cargo de los servicios de garantía y reparaciones de los equipos que esas tiendas venden. La pregunta es: ¿Qué le habría sucedido a José R. si hubiese seguido pensando que estaba en el negocio de la venta minorista? (**) (*) Aunque los casos son reales, los nombres son ficticios.
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• Roberto H. estableció un pequeño negocio en el área de la remodelación y decoración, poco después de la segunda Guerra Mundial. En razón de las habilidades y talentos para el diseño que tenía, Roberto dirigió todos sus esfuerzos hacia el sector de bares, tabernas y pequeños restaurantes. Ese mercado resultó suficiente para mantener a Roberto y a su personal ocupados hasta los inicios de la década de los 60. Luego, comenzó el declive de las ventas. Roberto pudo mantener el negocio tras ladándolo a un sector más barato de la ciudad, reduciendo sus gastos generales y eliminando la mitad de su personal. Después de su muerte, su hijo examinó la situación y decidió que la empresa en verdad no estaba en el área de la decoración de bares y resturantes, sino en el del mobiliario comercial y doméstico. Hoy en día, la empresa prospera. En la actualidad, la empresa fabrica todo tipo de muebles relacionados con cocinas y bares (comerciales y para el hogar), y realiza trabajos de carpintería a la medida. (**) • Joaquín D. estaba convencido de que estaba en el negocio de la fabricación y venta de envases metálicos. No se presentaron mayores problemas con esta definición del área de negocios hasta que las ventas comenzaron a caer drásticamente. Después de mucho pensar, el nuevo responsable de la empresa, un hijo de Joaquín, llegó a la conclusión de que, en realidad, estaba en el área del embalaje. Con base en esa conclusión, eliminó varías líneas de producción, modificó otras líneas e introdujo nuevos productos, como, por ejemplo, un envase de cartón que era muy solicitado por algunas dependencias del gobierno. (**) • Fernando A. tiene un negocio de alimentación. Por muchos años pensó que estaba en el negocio de la venta (**) Estos casos reales aparecen citados en los boletines MP 11, 2007 y 2008 de la serie Management Aids de la U. S. Small Business Administraron (SBA) de los EE.UU. (Reproducidos con autorización.)
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
de productos alimenticios y por eso se preocupaba sólo de mantener productos buenos, frescos y a buen precio. Por ejemplo, del área total disponible en su establecimiento, el 88 por ciento estaba dedicada a almacenar y exponer los productos que vendía (ya que eso ¡era lo importante!) y apenas un 12 por ciento a la clientes (que, en apariencia, ¡no eran tan importantes como los productos!) y que debían moverse con suma dificultad entre cajas y productos apilados e, incluso, hacer cola en la calle ¡aun en invierno! Su establecimiento creció durante algunos años; luego ese crecimiento se estabilizó y, finalmente, comenzó el declive. Afortunadamente, Fernando se dio cuenta de que en realidad no estaba en el negocio de la venta de productos alimenticios, sino en el área de los servicios al consumidor y que su negocio consistía en realidad en trasladar, de la forma más cómoda, eficaz, agradable y satisfactoria posible, productos alimenticios desde sus fuentes de producción hasta los consumidores finales. Fernando modificó su establecimiento, lo hizo más cómodo, introdujo la recepción de pedidos por teléfono y la entrega a domicilio, y promocionó esos nuevos servicios con pequeñas, pero vistosas, hojas sueltas que repartió personalmente en su barrio. Fernando ha logrado, por el momento, frenar el declive y está estudiando nuevos servicios que ofrecer a sus clientes. • Pedro P., dueño de una barbería, pudo superar la crisis del sector cuando uno de sus hijos, después de realizar los estudios correspondientes, le ayudó a convertir su barbería tradicional en un centro unisex de estilistas del cabello. Estos casos reales (y los que aparecen en la Figura 4.1) indican que, a pesar de lo que se podría creer al respecto, no siempre es fácil responder a dos preguntas aparentemente muy sencillas: 83
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• ¿En qué área de negocios estoy en realidad? • ¿Cuál es, en realidad, mi negocio? 2. LA IMPORTANCIA DE UNA RESPUESTA Y sin embargo, la respuesta a esas preguntas es fundamental para su empresa ya que: • Por su una parte, define la MISIÓN, el propósito último de su empresa. (Analizaremos ese concepto en esta misma sección.) • En segundo lugar, constituye un factor crítico para el desarrollo a medio y largo plazo de la empresa. ¿Por qué crítico? Existen dos razones muy simples, pero ambas determinantes. Veámoslas. Primera razón CONCEPTO BÁSICO Todos los elementos que forman lo que se denomina el "entorno" de la empresa cambian continuamente. Una empresa, por pequeña que sea, no vive aislada. (Ya lo dijimos.) Véase la Figura 4.2. Cada día la empresas deben afrontar cambios en: • La situación de la demanda de sus productos. • Las tendencias de sus mercados. 85
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• Las fuerzas competitivas de sus mercados. • Los niveles de vida de sus clientes. • Los niveles y facilidades de crédito que ofrecen los bancos. • Los tipos de interés. • La estructura del sector en que opera: nuevas empresas, número de los competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados. • Las campañas publicitarias y promocionales de la competencia. • Nuevos desarrollos tecnológicos. 86
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales o locales. • Políticas económicas dictadas por el gobierno. • Nuevos impuestos. • Etcétera. Lo anterior quiere decir que las condiciones que inicialmente dieron origen a su empresa, y en base a las cuales usted (o su dueño anterior) la organizó, con toda seguridad no son las mismas que existen hoy en día (aunque su empresa apenas tenga ¡un año de existencia!). En realidad, a su alrededor ¡todo ha cambiado! Y dentro de ese medio ambiente en continua transformación, SI USTED NO ADAPTA SU EMPRESA A LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN SU ENTORNO, CORRE UN RIESGO MUY ALTO DE QUE LA MISMA SE CONVIERTA EN UNA "ANTIGÜEDAD" INOPERANTE. • Inoperante para los clientes porque no van a encontrar en su empresa los productos y servicios que desean. • Inoperante para usted porque su empresa no estará en capacidad de generar los beneficios, la rentabilidad, que usted se merece a cambio del trabajo que realiza. Todos los estudios realizados al respecto indican que la causa principal del declive de muchas empresas (grandes y pequeñas), que en el pasado fueron de gran éxito, radica en su incapacidad para adaptarse a las nuevas situaciones surgidas en su entorno. Ahora bien, su nivel de atención al entorno se verá peligrosamente reducido o desviado si usted no define con precisión en qué área de negocios está operando en realidad, ya que una visión errada podría inducirlo a preocuparse por acontecimientos que en realidad no afectarán a su empresa, pero también (y es lo más peligroso) 88
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• A DESCUIDAR ASPECTOS QUE SI VAN A AFECTAR SERIAMENTE A SU EMPRESA. Segunda razón: CONCEPTO BÁSICO Una visión muy limitada del área de negocios en el que opera su empresa limitará sus potencialidades de desarrollo y crecimiento. Y es lógico. Cuanto más estrecha, reducida, "encasillada", sea la visión que usted tenga sobre su propio negocio, menos posibilidades existirán de que pueda encontrar nuevas vías para desarrollarlo y hacerlo crecer. Si usted "encierra" su empresa en un área muy específica (o en el área equivocada), llegará un momento en que por más inteligente que sea no será capaz de detectar las oportunidades que el propio entorno le ofrece. ¿Recuerda lo que le sucedió a los trenes, a los hoteles y a la industria del cine? Lo mismo puede sucederle a su empresa. 3. LA MISIÓN Ahora bien, para lograr que ese proceso de desarrollo y crecimiento sea coherente, es necesario que usted tenga una idea muy clara respecto a cuál es la MISIÓN de su empresa. Pero, claro está, surge la pregunta: • ¿QUE ES LA MISIÓN DE LA EMPRESA? Vamos por parte. 89
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Para establecer la MISIÓN de su empresa es necesario que usted responda a las dos siguientes preguntas: • ¿PARA QUE EXISTE MI EMPRESA? • ¿CUAL ES SU PROPOSITO ULTIMO? Posiblemente usted, como muchos otros, responda rápidamente que su empresa existe para darle beneficios, para generar rentabilidad, para permitirle vivir a usted y su familia. Pero, esa respuesta es sólo parcialmente correcta. Responde sólo en parte a la realidad porque: Primero: Para que una empresa genere beneficios es necesario que, en primer lugar, venda los productos y servicios que ofrece; y Segundo: para que una empresa pueda vender sus productos y servicios es necesario, antes de nada, que tenga clientes. De nada le sirve a una empresa, grande o pequeña, el tener instalaciones, oficinas, establecimientos abiertos al público, ordenadores, equipos sofisticados, costosas decoraciones, etcétera... ¡si no tiene clientes! Eso está claro, ¿cierto? En consecuencia, EL PROPÓSITO ULTIMO DE TODA EMPRESA, GRANDE O PEQUEÑA, SON SUS CLIENTES. Sin clientes no existe la empresa y, en consecuencia, tampoco existen los beneficios. Note que, en el fondo, sus beneficios están constituidos por la diferencia que se produce entre lo que le pagan sus clientes por su productos o servicios y los costes en que usted incurre para gestionar, producir o comprar y comercializar los productos y servicios que compran esos clientes. Y no más. 91
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Por eso se ha dicho que una empresa no es más que la organización y gestión de una serie de factores y actividades que giran alrededor de sus clientes. Y por eso se afirma (con razón) y a pesar de que muchas veces no se perciba así, que • TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA, DE MANERA DIRECTA O INDIRECTA, GIRAN, EN REALIDAD, ALREDEDOR DE LOS CLIENTES. Se perciba (o se acepte) así o no. 92
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Véase la Figura 4.3. Ahora bien, y como es lógico, para que un producto o servicio sea comprado por una o más personas (los clientes) es indispensable que esa o esas personas sientan una necesidad o un deseo respecto a ese producto o servicio. Si no, no se produce la compra. Los ejemplos clásicos: • Los esquimales no necesitan refrigeradores... y por eso no los compran. • Los habitantes de las regiones de playa de los países tropicales no necesitan abrigos ni pieles... y por eso no los compran. Podemos concluir, en resumen, que LA MISIÓN DE TODA EMPRESA, GRANDE O PEQUEÑA, ES LA DE SATISFACER DETERMINADAS NECESIDADES 0 DESEOS DE CIERTOS GRUPOS DE PERSONAS (CONSUMIDORES O CLIENTES) QUE, EN CONJUNTO, FORMAN SUS MERCADOS. Ahora bien, como vimos en los ejemplos que señalamos antes, se puede definir la MISIÓN de una misma empresa de distintas maneras. Dependiendo de la MISIÓN que usted defina para su empresa, variarán sus mercados (o grupos de clientes) o, lo que es lo mismo, variará el área de negocios en la que usted cree que opera su empresa. Veamos pues la relación que existe entre 4. MISIÓN Y ÁREA DE NEGOCIOS Como puede ver, desde el momento en que usted define la MISIÓN de su empresa en función de sus clientes está, al mis93
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
mismo tiempo, determinando su área de negocios (¿en que negocio estoy en realidad?), ya que, en definitiva, esas áreas de negocios son mercados y los mercados están compuestos por clientes. (Véase la Figura 4.4.) Ahora bien UNA OBSERVACIÓN IMPORTANTE Muchas veces se tiende a definir el área de negocios en función de los productos o servicios que se venden y no en función de los clientes o consumidores. Y la diferencia es importante. Veamos. Como señalamos con anterioridad, la MISIÓN se establece en función de las necesidades y deseos de los clientes. Ahora agregamos que se establece en función 94
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• DE LAS NECESIDADES ULTIMAS DE LOS CLIENTES. ¿Qué quiere decir ésto? Veamos algunos ejemplos: • No es lo mismo describir el negocio de un taller como una empresa para reparar automóviles (el servicio que se ofrece) que como una empresa para darle servicio a los automovilistas (necesidad de los clientes). El segundo enfoque es mucho más amplio. Por eso no es de extrañar que muchos talleres se preocupen por aspectos tales como conservar los repuestos que han sustituido; mantener oficinas y salas de espera amplias, cómodas y limpias; dotar de uniformes a su personal; dar el servicio de ir a buscar y entregar los automóviles, etcétera. Esas actividades no tienen relación, en el sentido estricto, con la reparación de los automóviles (servicio ofrecido), pero sí con el servicio a los automovilistas. ¿Necesidad última que se satisface? Mantener "contentos" a los dueños de automóviles (y no sólo reparar automóviles). • No es lo mismo que un establecimiento de alimentación se autodescriba como que está en el negocio de la venta minorista de productos alimenticios a que se autodefina como un establecimiento al servicio de las amas de casa en el área de la alimentación. ¿Necesidad última que se satisface? Ayudar a las amas de casa en la solución de un problema: la alimentación de su familia (y no sólo vender productos). • No es lo mismo que un taller de reparaciones de equipos agrícolas establezca que su misión es la de reparar tractores a que se considere a sí mismo como un centro para mantener en funcionamiento los equipos agrícolas que le encomiendan. ¿Necesidad última que se satisface? evitar que los desperfectos que se produzcan en un equi95
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
po a mitad de cosecha o en un camión refrigerador, afecten al delicado ciclo productivo del sector agrícola (y no sólo reparar un equipo dañado). Véanse en la Figura 4.5 algunos ejemplos adicionales. Es decir, cuando se proponga determinar la necesidad última que satisface su empresa, no se detenga en la primera necesidad (o necesidad aparente) que usted perciba. Trate de establecer •
CUAL ES EL RESULTADO FINAL QUE PROCURAN SUS CLIENTES.
¿Recuerda el caso de los trenes? Las personas y las empresas "necesitaban" el tren para trasladarse de un lugar a otro o para transportar sus mercancías, pero la necesidad última no era la de los trenes en sí, 96
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
• SINO LA DE TRANSPORTE (en el sentido más amplio de la palabra). Por eso IBM anuncia que no vende equipos, ordenadores o programas, sino que "Vende SOLUCIONES", que es lo que, en última instancia, necesitan sus clientes. Ahora bien, no siempre es fácil descubir esa necesidad última. Para facilitar esa labor es conveniente recurrir al llamado • MÉTODO DE LOS "PARA QUE" EN SECUENCIA. En esencia, este método de trabajo es muy sencillo: consiste en contestar a la mayor cantidad posible de una secuencia de "para qué" se compran los productos o servicios. 97
EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
En la Figura 4.6 mostramos un ejemplo de la aplicación de este método. Ese ejemplo es más eficaz que cualquier explicación. Le recomendamos que elija los productos o servicios más importantes de su empresa (los que se venden más) o a su propia empresa como un todo, y en hojas por separado les aplique el método de los "para qué" en secuencia. Trate de alcanzar el mayor número posible de "para qué". En resumen, y volviendo al planteamiento inicial, podemos fácilmente deducir que la descripción del área de negocios en función de la MISIÓN (la necesidad última de los clientes que sirve) le permitirá descubrir un mayor número de potencialidades y vías distintas de crecimiento y desarrollo de su empresa (que, en el fondo, es de lo que trata esta guía). Ahora bien, es lógico que surja la pregunta: ¿Y cómo puedo descubrir cuál es la verdadera MISIÓN de mi empresa? 5. 23 PREGUNTAS QUE LE AYUDARAN La respuesta a la pregunta anterior deberá encontrarla usted. Nadie que venga de fuera de su empresa podrá dársela porque nadie la conoce mejor que usted. Los ejemplos que hemos venido dando en esta Sección CUARTA le ofrecen algunas "pistas" para descubir la MISIÓN de su empresa. Pero, además, la experiencia ha demostrado que el hecho de responder a algunas preguntas más directas y que se refieren a áreas más específicas de su empresa, sirve de guía práctica para llegar a describir, con mayor precisión, profundidad y amplitud, la MISIÓN de su empresa. Hemos incluido esas preguntas en la Figura 4.7. Después de contestar a cada una de ellas (o a la mayor can98
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
tidad posible), reúna y organice las respuestas y verá que le irán "dibujando" un cuadro general bastante claro de su empresa, sus operaciones, sus propósitos, sus mercados e, incluso, de algunas de sus potencialidades de crecimiento y desarrollo. A partir de las conclusiones a que llegue, podrá establecer con mayor precisión • EL ÁREA DE NEGOCIOS EN QUE OPERA Y LA MISIÓN O PROPÓSITO ULTIMO DE SU EMPRESA. Establecer esos dos conceptos es básico para, luego, determinar los OBJETIVOS de la empresa, que es de lo que trata la siguiente sección. Pero antes de pasar a ella, 6. UNA ULTIMA ADVERTENCIA Para fines prácticos de la elaboración de su plan de negocios, la declaración de MISIÓN y el establecimiento del área de negocios no deben ocupar nunca más de una página de su plan de negocios. UNA OBSERVACIÓN PRACTICA IMPORTANTE Al redactar su plan de negocios limítese al qué y evite los por qué. Limítese a señalar los planteamientos y las acciones que debe ejecutar, sin "enredarse" en explicar el por qué ha tomado esas decisiones.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN CUARTA 1
A pesar de lo que se pudiese creer al respecto, no siempre es fácil responder a las preguntas: • ¿En qué área de negocios estoy en realidad? • ¿Cuál es, en realidad, mi negocio?
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Las respuestas a estas dos preguntas son fundamentales para su empresa ya que definen la MISIÓN, el propósito último de su empresa, y constituyen un factor crítico para su desarrollo a medio y largo plazo.
3
Si usted no adapta su empresa a los cambios que se producen en su entorno corre un riesgo muy alto de que se convierta en una "antigüedad" inoperante.
4
Una visión muy limitada del área de negocios en la que opera su empresa limitará sus potencialidades de desarrollo y crecimiento.
5
Para que una empresa genere beneficios es necesario que, en primer lugar, venda los productos y servicios que ofrece; y para que pueda vender sus productos y servicios es necesario que, antes de nada, tenga clientes.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
6
La MISIÓN de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadas necesidades y deseos de ciertos grupos de personas (consumidores o clientes) que, en conjunto, forman sus mercados.
7
La necesidad última que satisface una empresa coincide con el resultado último que procuran sus clientes.
8
Muchas veces se tiende a definir el área de negocios en función de los productos o servicios que se venden y no en función de los clientes o consumidores. Y la diferencia es importante.
9
La descripción del área de negocios en función de la MISIÓN (la necesidad última de los clientes que sirve su empresa) le permitirá descubrir un mayor número de potencialidades y vías distintas de crecimiento y desarrollo para su empresa
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Ejercicio 3
PRIMERA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
MISIÓN DE LA EMPRESA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: LA MISIÓN DE LA EMPRESA
Notas: 1. Compare la descripción del área de negocios de su empresa que ha hecho ahora con la que hizo en el Ejercicio 2, que incluimos al final de la Sección TERCERA. ¿Qué cambios introdujo? ¿Le ayudan a tener una visión más amplia del futuro de su empresa? 2. Si lo desea, comience, desde ahora, a elaborar en hojas por separado su plan de negocios. Transcriba la MISIÓN y el ÁREA DE NEGOCIOS en lo que será la primera sección del plan de negocios de su empresa. 105
Sección QUINTA
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• • • • • • • • • • •
MISIÓN y objetivos ¿Qué es un objetivo? Características de los objetivos Áreas clave de objetivos Posicionamiento Los cinco factores que determinan el posicionamiento de una pequeña empresa ¿Por qué es tan importante el posicionamiento Objetivo de venta El potencial de ventas Elaboración de la previsión de ventas Objetivo de rentabilidad
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
1. MISIÓN Y OBJETIVOS En una sección anterior citamos el título de un libro: • "SI USTED NO SABE DONDE VA, POSIBLEMENTE TERMINE EN ALGÚN OTRO LUGAR." Ahora bien, para saber con precisión al lugar donde desea ir (por ejemplo, en sus vacaciones), en primer lugar, usted debe conocer (por experiencia personal, por referencias, por indicaciones o por un mapa) la zona en la que se encuentra el lugar donde desea ir. (Lo ideal es que sea por experiencia personal: de esa forma, muy difícilmente se perderá.) En la gestión de la empresa, esa es la función de la MISIÓN y de la descripción del área de negocios. Y por eso son tan importantes. (Repetimos: No se trata de un ejercicio teórico sin valor práctico.) CONCEPTO BÁSICO Dentro del contexto de un plan de negocios, la MISIÓN y la descripción del área de negocios constituyen la descripción general, el mapa de la zona dentro de la que se determina-
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
rán el o los puntos hacia los que debe ir la empresa. Como es lógico, si usted no dispone de ese mapa le será más difícil elegir el lugar donde desea ir: y mucho más difícil aun (casi imposible) le será establecer por anticipado el camino que debe seguir para llegar de la forma más eficaz y eficiente posible. (Recuerde que eficacia + eficiencia = mayor rentabilidad.) En consecuencia, una vez determinada la MISIÓN y el área de negocios, es necesario pasar a los objetivos. 2. QUE ES UN OBJETIVO Para los fines de su plan de negocios, un objetivo es CONCEPTO BÁSICO
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Un resultado específico que se prevé alcanzar por medio de la implantación de su plan de negocios. Ahora bien, esos objetivos no son deseos, anhelos, sueños. RECUERDE que un plan de negocios debe ser realista y práctico. Para que sean válidos para los fines de su plan de negocios los objetivos que usted se establezca deben reunir determinadas condiciones específicas. Esas condiciones son las que denominamos: 3. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS Al establecer los objetivos debe tomar nota muy especial de que los mismos deben ser: • • • • • • • • • •
Orientados hacia resultados específicos. Realistas, alcanzables. Aceptables para todas las áreas de la empresa. Claros, fáciles de comprender. Flexibles. Consistentes entre sí. Capaces de crear un verdadero desafío. Susceptibles de ser controlados. Establecidos de forma tal que fijen un resultado clave. Importantes (el logro del objetivo debe justificar el tiempo y los recursos que habrán de invertirse).
Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base muy débil para trabajar en su consecución. Más adelante, en esta misma sección, veremos algunos ejemplos de objetivos. Lo importante es determinar cuales son las 111
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
4. ÁREAS CLAVE DE OBJETIVOS Aunque los objetivos de una empresa (por pequeña que sea) podrían ser infinitos dependiendo de la situación, condiciones, características, mercados, MISIÓN y área de negocios específicas de cada organización, existen, en realidad, dos grandes áreas de objetivos: • Área externa: Es decir: Todos los aspectos relacionados con los mercados de la empresa y la interrelación que mantiene la empresa con ellos. • Área interna: Es decir: Todos los aspectos realacionados con procesos, procedimientos, instalaciones, métodos de trabajo, organización, etcétera, necesarios para producir o comprar, gestionar y comercializar los productos y servicios de la empresa. Esto quiere decir que una empresa puede establecerse objetivos para cualquiera de las distintas actividades que integran esas dos grandes áreas. (No lo olvide cuando elabore su plan de negocios.) Sin embargo, existen tres áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa: a. Objetivo de POSICIONAMIENTO, b. Objetivo de VENTAS, y c. Objetivo de RENTABILIDAD. Y si analizamos cualquiera de los distintos objetivos que podría establecerse una empresa veremos que todos, de una 112
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
forma u otra, forman parte de una, de dos o de esas tres áreas al mismo tiempo. De ahí que el resto de esta sección la dedicaremos a analizar en detalle cada una de esas tres áreas. Veamos. 5. POSICIONAMIENTO CONCEPTO BÁSICO El posicionamiento de una empresa representa la forma como el público (clientes actuales y potenciales) la perciben y recuerdan. En otras palabras, constituye la personalidad distintiva de la empresa. Del posicionamiento elegido se deriva la imagen de la empresa. En cierto sentido, coincide con lo que antes se conocía como reputación de la empresa. Antes de continuar, conteste el cuestionario que aparece en Aplicación del concepto: 5. Ese cuestionario le da una idea más práctica (aunque no exhaustiva) del concepto de posicionamiento. Veamos, además, y en primer lugar, algunos ejemplos de como pueden posicionarse distintas empresas en función del área de negocios: • Un restaurante puede posicionarse como: para comidas rápidas a medio día con alimentos al estilo EE.UU. (hamburguesas, emparedados, "perritos calientes", pizzas); o para comidas rápidas a medio día con platos de la casa; o con ambiente acogedor para almuerzos y cenas más íntimos y tranquilos; o especializado en un tipo de comida en particular (regional, nacional, internacional: 113
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
francés, chino, italiano, japonés, etcétera); o de autoservicio; o con una carta muy amplia o muy reducida y selecta; o de gran lujo o de ambiente familiar; o con una combinación de cualquiera dos o más de las anteriores. • Un taller de reparaciones de automóviles puede posicionarse como: especializado en una marca específica de automóviles, especializado en una parte específica del automóvil (frenos, silenciadores, sistema de enfriamiento, etcétera); para varios tipos de vehículos: automóviles, camiones, etcétera; por su alto nivel técnico; por sus bajos niveles de precio; etcétera. • Un establecimiento de alimentación puede posicionarse como: tradicional; especializado en productos caros; de alimentos dietéticos; de productos "naturales"; para vegetarianos; etcétera. • Una galería de arte puede posicionarse como: para la venta de originales; para la venta de reproducciones; dedicada a las artes gráficas; dedicada sólo a esculturas; etcétera. Además, y aparte de por su área de negocios, cualquiera de esas empresas puede posicionarse, en función de la personalidad que pretende fijar en la mente de su clientela actual y potencial, de manera tal que proyecte conscientemente una de las imágenes distintivas que aparecen en el cuestionario que incluimos en Aplicación del concepto: 5. Es decir: moderna o conservadora, agresiva o pasiva, cara o barata, especializada o general, etcétera. En otras palabras, el posicionamiento tiene dos dimensiones básicas: área de negocios y personalidad distintiva de la empresa. Ahora bien,
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
IMPORTANTE En el concepto de posicionamiento que expusimos con anterioridad existe una expresión que es clave: "como el público percibe a su empresa". Note que no hemos dicho como es su empresa o como usted cree que es. No. Nos hemos referido • A LA PERCEPCIÓN QUE TIENE EL PUBLICO DE SU EMPRESA. Y para el tema que nos ocupa CONCEPTO BÁSICO Percepción es lo que el público ve, escucha o interpreta respecto a su empresa. Es posible, incluso, que la percepción que tiene el público no tenga relación alguna con la "realidad" de su empresa, tal y como usted la concibe. ¿Por qué? Porque la "visión" que tienen usted y los clientes de su empresa es muy distinta. Usted tiene una visión integral, total, de su empresa; conoce todos los problemas que debe afrontar para satisfacer adecuadamente los "caprichos" de algunos clientes; sabe lo difícil que es entrenar a los nuevos empleados; las complicaciones, cada día mayores, que tiene que afrontar para lograr una buena selección de productos; las presiones que recibe para entregar 116
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
a tiempo los productos o servicios que promete; etcétera. El público, los clientes, por el contrario, tienen una visión muy limitada de su empresa. Se hacen una idea, se crean una imagen sobre su empresa a partir únicamente de la "fachada" que ven, de lo que escuchan de usted y de los demás clientes... ¡y el resto lo interpretan! Si la parte que el público ve de su empresa está sucia, desorganizada, mal iluminada, poco higiénica, sus clientes interpretarán que el resto de su empresa será igual y podrían pensar que la contabilidad de su empresa está desorganizada, que vende productos en mal estado e, incluso ¡que usted no se preocupa por su higiene personal! Y en función de esa interpretación, el público percibirá y recordará a su empresa e IMPORTANTE en esos mismos términos le hablará de ella a sus familiares, amigos, colegas, relacionados y conocidos. La verdad es que, salvo casos excepcionales, al público no le interesa los esfuerzos que usted tiene que hacer para complacerlo; sólo le interesan los resultados finales que obtiene con su empresa y los productos o servicios que usted vende. En otras palabras: No se preocupan mucho por el área interna de su empresa, pero sí se interesan (¡a veces en exceso!) por su área externa. Más aun, sus clientes desconocen lo que sucede en el área interna de las empresas (pequeñas y grandes). Esto quiere decir que:
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
CONCEPTO BÁSICO Los esfuerzos que usted realice para mejorar su área interna (es decir, como vimos, todo lo relacionado con procesos, procedimientos, instalaciones, métodos de trabajo, etcétera) sólo serán importantes para sus clientes si mejoran el área externa de la empresa (es decir, las áreas de la organización con las que el mercado entra en contacto). De ahí que sea importante cuidar los detalles de la "fachada" de su empresa. Y para ello es necesario cuidar con esmero 7. LOS CINCO FACTORES QUE DETERMINAN EL POSICIONAMIENTO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA ¿Cómo se forman sus clientes una imagen de su empresa? Existen cinco factores básicos que influyen en ellos para crear, mantener o modificar uno u otro posicionamiento, una u otra imagen o reputación positiva o negativa. De esos cinco factores, cuatro pueden ser controlados de forma directa por la empresa. Son los siguientes: a. Productos y servicios que ofrece: Variedad, coherencia, calidad y precios de la gama, cartera o portafolio de productos y/o servicios de la empresa. b. "Atmósfera" que se ha creado físicamente en su empresa: Organización visible, decoración, iluminación, limpieza, etcétera. 118
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
c. Actividades formales de comunicación: Publicidad, promoción, mensajes que transmiten los vendedores, correspondencia, avisos y anuncios varios, etcétera, 119
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
que su empresa hace llegar al público y a los clientes. d. Calidad de las relaciones personales con la clientela: Actitud del personal, forma como son recibidos y atendidos los clientes, trato y cortesía en el teléfono, aspecto físico de su personal, etcétera. El quinto factor (que sólo es controlable parcialmente por la empresa) es la denominada e. Comunicación "boca-a-boca": Esta se produce en el público de forma verbal y espontánea y transmite, de una persona a otra, mensajes, críticas, comentarios, juicios (y hasta "cotilleos") positivos o negativos sobre su empresa. CUATRO MALAS NOTICIAS Primera mala noticia: Todos los estudios realizados al respecto en el ámbito internacional indican que de cada 100 clientes disgustados con su empresa sólo cuatro se lo dicen a usted, sólo un 4 por ciento se queja. Por eso usted no puede interpretar que lo está haciendo bien sólo porque los clientes no se quejan: ocho clientes que se quejan quiere decir que hay unos 200 clientes disgustados.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Segunda mala noticia: Los 96 restantes clientes que están disgustados con su empresa, pero que no se lo dicen a usted, le contarán la "desastrosa experiencia" que han tenido con su empresa (exagerando lo sucedido, claro está) a otras 6 a 7 personas (familiares, amigos, colegas de profesión o actividad, compañeros de trabajo, vecinos... ¡o a las organizaciones de defensa del consumidor!). En consecuencia, un cliente disgustado se convierte en un "multiplicador" gratuito de la mala imagen de su empresa. No existen datos confiables al respecto, pero todo hace pensar que una persona que ha recibido una mala información sobre una empresa disminuye de manera sensible las posibilidades de que esa persona "pruebe" personalmente los servicios de su empresa o de que la recomiende a otras personas. Tercera mala noticia: Para una pequeña empresa la comunicación "boca-aboca" (que usted no puede controlar deforma directa) es más importante que la comunicación formal (publicidad, promoción, etcétera). Sus clientes creen más en lo que les dicen, bueno o malo, sus vecinos, amigos, colegas, etcétera, sobre su empresa que en todo lo que pueda decir su empresa de "si misma" en sus anuncios, sus promociones, etcétera. Se considera que los vecinos, amigos, etcétera, constituyen una fuente de información no interesada y, en consecuencia, más objetiva y fiable.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
IMPORTANTE Esto es aún más importante para las pequeñas empresas que no disponen de grandes recursos para invertir en costosas campañas publicitarias y promocionales, por lo que deben depender en gran medida de la comunicación "bocaa-boca". Cuarta mala noticia: El mayor peligro de la comunicación "boca-a-oído" negativa es que se produce sin que usted se entere. La mayoría de las veces, cuando se da cuenta de ella... ¡ya es demasiado tarde! En resumen, y PARA SU REFLEXIÓN ¿Sabe usted cuántos clientes y ex-clientes están haciendo, en estos momentos, comunicación "boca-a-boca" negativa de su empresa? Pero, por otra parte, le tenemos UNA BUENA NOTICIA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Si usted gestiona eficaz y positivamente los primeros cuatro factores del posicionamiento de su empresa (los que puede controlar directamente) recibirá una gran cantidad de comunicación "boca-a-boca" positiva que le resultará GRATIS y que, además, será más creída que toda la publicidad que usted paga. Es algo en lo que vale la pena pensar. Aunque ya tiene una idea más precisa de lo que son y como se forman el posicionamiento y la imagen de su empresa, de seguro se estará preguntando: 7. ¿POR QUE ES TAN IMPORTANTE EL POSICIONAMIENTO? Existen tres razones que justifican la importancia clave y crítica que se le asigna al posicionamiento de una empresa, de un producto o de un servicio: Primera razón: CONCEPTO BÁSICO El posicionamiento es lo que le permite a una empresa, un producto o un servicio diferenciarse de sus competidores en la mente del público.
Una pregunta:
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
IMPORTANTE • Si su empresa es idéntica, exactamente igual en la mente del público a la de su principal competidor, ¿por qué el público debería seleccionar la suya y no ir a la competencia? ¿Por qué? Si su empresa es exactamente igual en productos, precios, calidad, servicios, "atmósfera", publicidad, etcétera, a la de su competencia, USTED NO LES ESTA DANDO NINGUNA RAZÓN A LOS CLIENTES PARA QUE SELECCIONEN SU EMPRESA Y NO A LOS COMPETIDORES. PIENSE: Si todos los automóviles fuesen exactamente iguales, no tuviesen diferencias en sus modelos, cilindradas, prestaciones, seguridad, distribución, servicio postventa, etcétera, y sólo se diferenciasen en las marcas, ¿por qué debería usted seleccionar una marca y no otra? UN ERROR MUY COMÚN que cometen muchos dueños de pequeñas empresas, consiste en que cuando se inician en la actividad de lo único de que se preocupan es de parecerse lo más posible al competidor más importante de su sector o área de negocios. Pero, si no ofrecen un elemento diferenciador, una imagen distintiva, ¿por qué los clientes van a dejar de comprar en un 125
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
competidor (que ya conocen) para "aventurarse" con una empresa nueva? ¿Para qué, si es lo mismo? Segunda razón: CONCEPTO BÁSICO El posicionamiento permite responder con mayor precisión y eficacia a las necesidades, deseos y expectativas de los "segmentos" de mercado que a la empresa le interesa servir. Aunque algunos consideren que los mercados son homogéneos (es decir, que todas las personas que lo componen tienen necesidades, deseos y expectativas similares), la realidad demuestra que todos los mercados (todos) se subdividen, a su vez, en grupos más o menos pequeños de consumidores que muestran características similares entre sí. Estos grupos menores que integran un mercado son los que se denominan segmentos de mercado. Ejemplos: • Aunque se habla del "mercado de los desodorantes" como de un todo, ese mercado se divide en varios segmentos ya que existen grupos de personas que prefieren el desodorante spray, otros en barra, otros en crema, etcétera. • Aunque se habla del "mercado de los dentífricos" como de un todo, también ese mercado se divide en varios segmentos ya que los distintos grupos de personas que lo integran buscan distintos beneficios finales en un 126
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
dentífrico: unos, protección contra la caries o el sarro; otros, protección de las encías; otros, eliminar las manchas de los dientes; etcétera. Ahora bien, CONCEPTO BÁSICO Los mercados que sirven las pequeñas empresas también se dividen en segmentos. Ejemplos: • Si usted gestiona un establecimiento de alimentación sabe que las amas de casa menores de 60 años tienen hábitos de compra, preferencias, necesidades y gustos distintos a los que tienen las amas de casa mayores de 60 años. Entre otras cosas, las amas de casa menores de 60 años tienen, en sentido general, mayor capacidad de compra. Por igual, no plantean las mismas necesidades las amas de casa que tienen hijos pequeños que las que tienen hijos adolescentes. • El mercado formado por las personas que almuerzan fuera de sus casas también se divide en grupos diferentes: directivos y ejecutivos; según el sexo (por ejemplo, empleados y empleadas); obreros; pensionistas; turistas; estudiantes de universidad; etcétera. Cada uno de esos grupos procura, desea, busca, características diferentes en un restaurante. • Etcétera. Pero, usted se preguntará: 127
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
¿Qué quiere decir, en el fondo, todo ésto? Sencillamente que las personas que compran productos o servicios en su empresa pertenecen necesariamente a un segmento o porción del mercado total que usted cree que sirve. Pertenecen a ese grupo de personas cuyas características como clientes "encajan" mejor con las características de su empresa. (Véase Aplicación del concepto: 7.) Ahora bien, CONCEPTO BÁSICO Si usted no controla el posicionamiento de su empresa es muy posible que el segmento que finalmente sirva no sea el que a usted le interesa. En algunos casos, la selección inicial del tipo de negocio implica una selección consciente del segmento que se pretende servir. Ejemplos: • • • • • •
boutiques de lujo, un taller para la reparación de equipos industriales, una librería cerca de una universidad, una tienda de souvenirs en un lugar turístico, una tienda de artículos deportivos, etcétera.
Pero, en la mayoría de los casos son las fuerzas del mercado, de forma espontánea y no controlada, las que deciden (¡sin usted darse cuenta!) cuál será el segmento que finalmente comprará en su empresa. 128
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Es decir que si usted no hace nada al respecto, "es muy posible que el segmento que finalmente sirva no sea el que a usted le interesa". Por el contrario, un posicionamiento adecuado, eficazmente estructurado, elegido y controlado por usted le permitirá MUY IMPORTANTE • Servir mejor al segmento al que le está vendiendo en la actualidad (si es el más conveniente para su empresa) al adaptar sus productos o servicios, su "atmósfera", su comunicación, etcétera, a las características, necesidades, deseos y expectativas específicas de ese segmento; o • Modificar la organización y gestión de su empresa para atraer el segmento que sea más rentable o que mejor responda a los puntos fuertes ("fortalezas") de su empresa. Ejemplos: • ¿Por qué servir el segmento de las amas de casa mayores de 60 años si usted puede atraer y servir el mercado de las amas de casa más jóvenes que tienen un nivel de gasto superior? • Si sus habilidades y conocimientos técnicos le permiten desarrollar con un alto nivel de eficacia una determinada área especializada de servicios, ¿por qué ofrecer una gama demasiado amplia de servicios que adolecerán de visibles debilidades?
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Tercera razón CONCEPTO BÁSICO Aunque usted no haga nada al respecto, el público siempre se creará una imagen de su empresa. No existe empresa, por pequeña que sea, que no tenga una imagen propia. 131
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En otras palabras, el público, de forma espontánea, le atribuirá un posicionamiento a su empresa y la calificará como moderna o anticuada, simpática o apática, organizada o desorganizada, fiable o poco fiable, para estudiantes o para ejecutivos, para empleados o para obreros, con la que sólo pueden trabajar empresas pequeñas o empresas grandes, muy profesional o poco profesional, etcétera. En consecuencia, MUY IMPORTANTE • Lo lógico es que usted se preocupe de que la imagen que habrá de crearse el público (quiéralo usted o no) sea lo más cercana posible al posicionamiento que usted desea proyectar. • 5/ usted no lo hace, lo harán los clientes. • Es mejor que usted decida, controle, diseñe y estructure el posicionamiento que habrá de tener su empresa. ¿No le parece? En resumen, • EL PRIMER OBJETIVO QUE USTED DEBE ESTABLECERSE ES EL DEL POSICIONAMIENTO DE SU EMPRESA. Es decir: • ¿Cómo desea que el público perciba y recuerde a su empresa? • ¿Qué imagen desea proyectar? 132
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
• ¿Qué desea que sus clientes comenten a sus vecinos, amigos, colegas, etcétera, sobre su empresa? • ¿Se mantiene con el posicionamiento actual o cree que es mejor cambiar de segmento? (En la Figura 5.4, sólo como guía, incluimos algunos ejemplos de objetivos de posicionamiento.) Claro está, las respuestas a las preguntas anteriores estarán íntimamente relacionadas con otra pregunta que hemos planteado antes y que sólo usted, con el conocimiento que tiene de su mercado específico, puede contestar: De los tantos segmentos que integran el mercado global en el que opera mi empresa, ¿cuál es el que más me interesa y conviene servir? Como hemos visto, del posicionamiento que elija dependerán: • los productos o servicios que ofrecerá (calidad, precios, variedad, etcétera); • la "atmósfera" que debe crear en su empresa; • las actividades de comunicación formal (publicidad, promoción, etcétera); y • el tipo y nivel de las relaciones que habrá de establecer con sus clientes.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Pero, además, el posicionamiento que decida para su empresa, afectará también: 134
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
• a la estructura de su empresa en áreas tales como: sistemas y métodos de venta (crédito o no, autoservicio o no, con pagos parciales o no, con pagos anticipados o no, con comerciales o vendedores externos o no); • al área geográfica de influencia (¿el barrio, un sector de la ciudad, una determinada actividad económica, toda la ciudad, todo el país?); • al nivel de calidad de sus productos o servicios; lo que a su vez afectará, entre otras tantas cosas, a sus métodos de producción, las materias primas o materiales que utilizará, controles de calidad a establecer, inversiones en la sección de embalaje, niveles de costes y, en consecuencia, los niveles de precios, compras; • y etcétera En fin, la selección del posicionamiento afectará a toda el área externa y a gran parte del área interna de su empresa. Es decir: casi la totalidad de su empresa. Y de ahí su importancia crítica y determinante. Y de ahí también que sea el primer objetivo que se debe establecer. 8. OBJETIVO DE VENTAS El segundo objetivo se relaciona con el volumen de ventas que espera que alcance su empresa. Ahora bien, como señalamos antes, una empresa vende porque tiene clientes. Es decir que al establecer su previsión de venta (o sea: los volúmenes de venta que pretende alcanzar en el futuro) es necesario que • ANALICE SU EMPRESA DESDE AFUERA HACIA ADENTRO. Desde el punto de vista del mercado. Desde las puertas de su empresa hacia afuera. 135
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Desde la óptica de los clientes. Por otra parte, para que sus previsiones de venta cumplan con el requisito de que los objetivos deben ser realistas y alcanzables, es básico e indispensable analizar (antes de nada) el concepto de: 9. EL POTENCIAL DE VENTAS CONCEPTO BÁSICO El potencial de ventas representa el volumen posible de ventas que su empresa podría alcanzar establecido en función del mercado que sirve. (Y no en función de sus deseos o intuiciones.) Responde a la pregunta: Considerando el mercado que sirvo, que está formado por personas u otras empresas, ¿cuánto podría vender mi empresa? Para responder a esta pregunta, las empresas (grandes y pequeñas) disponen de dos fuentes básicas de información: • Información interna, que, a su vez se divide, en: - Datos históricos: ¿Qué ha sucedido en las ventas de la empresa en las años recién transcurridos? (Véase Figura 5.5.) - Acciones previstas: ¿Qué actividades se prevén ejecutar en lo que respecta a publicidad, promoción, ampliación de las actividades (sucursales, por ejemplo), captación de clientes, etcétera. 136
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
• Información externa, que se refiere, fundamentalmente, al análisis de las tendencias que muestra el entorno de la empresa (véase la sección anterior de esta guía). Ahora bien, en sentido general, el proceso que se sigue para la determinación del potencial de ventas variará dependiendo de que se trate de una empresa minorista, de una empresa de servicios o de una empresa industrial. Veamos. CONCEPTO BÁSICO En las pequeñas empresas minoristas, su potencial de ventas depende fundamentalmente de su localización y del área geográfica (o "área de influencia") que la rodea. Por definición, las empresas minoristas le venden directamente al consumidor. "Como los árboles, los establecimientos minoristas se nutren del área que les circunda." (U.S. Small Business Administraron, Management Aids, número 2.020). En otras palabras, el potencial de ventas de una pequeña empresa minorista está íntimamente ligado a las tendencias que muestre el sector geográfico (barrio, urbanización) que sirve. Ejemplos: • Para un establecimiento minorista de productos y servicios de consumo masivo (alimentos, bebidas, lavanderías, farmacias, productos para la higiene personal y del hogar, etcétera), el sector ideal es aquel en el que haya una gran concentración de matrimonios con edades que oscilen entre los 35 a 55 años y con dos o tres hijos que aún vivan en el hogar. 138
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
• Por el contrario, si su empresa es del mismo tipo pero está localizada en un barrio "viejo", con una gran concentra139
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ción de personas con edades superiores a los 60 años, muchos pensionistas, cuyos hijos ya han establecido casa aparte, no puede esperar grandes aumentos "naturales" (también llamado "crecimiento vegetativo") de sus ventas: la tendencia que muestran estos sectores es "horizontal", estable, con una ligera inclinación negativa. • Una pequeña empresa que le da servicios a otras empresas y que está localizada en una zona de rápido desarrollo industrial o comercial puede esperar rápidos e importantes crecimientos en sus ventas. Por el contrario, CONCEPTO BÁSICO En el sector de los servicios, el potencial de ventas depende, a su vez, del potencial de crecimiento del área que sirve. Existen, en principio, tres preguntas básicas: • ¿Cuántos clientes potenciales existen en el área de influencia de su empresa para el o los servicios que ofrece? • ¿Cuántos de ellos son empresas industriales, empresas comerciales o consumidores finales? • ¿Cuál es la tendencia que muestra cada una de esas categorías de clientes? Para determinar las tendencias de los consumidores finales de servicios se realiza un análisis similar al expuesto para el caso de las empresas minoristas, adaptándolo al área servida por la empresa. 140
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
En el caso de las empresas de servicio que le venden a otras empresas (comerciales o industriales) es importante conocer el comportamiento esperado del sector global. Ejemplos: • Si usted trabaja en el área de la construcción, sus ventas futuras se verán afectadas directamente por el comportamiento que se espera para todo el sector, y no sólo para el área específica del servicio que usted vende. • Si usted tiene un centro para darle servicio a los dueños de ordenadores, sus ventas futuras se verán afectadas por el comportamiento de todo el sector informático. Finalmente, CONCEPTO BÁSICO El potencial de ventas de las empresas industriales depende del comportamiento esperado del mercado final de consumo o industrial que se sirve (y no sólo de las tendencias que muestren los intermediarios que utilice la empresa mayoristas, minoristas- si es que los utiliza). Una empresa industrial puede tener las mismas categorías de clientes que una empresa de servicios: industriales, comerciales o consumidores finales. En consecuencia, para la evaluación de su potencial de ventas se aplican los criterios y enfoques ya señalados. Claro está, no todos los casos que se presentan en la vida real son tan obvios como los ejemplos expuestos. Hemos señalado los lineamientos básicos para el análisis del potencial de 141
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
ventas. Dependerá de cada dueño de empresa profundizar el estudio de su área de negocios para descubrir en más detalle las tendencias de la misma. Ahora bien, UNA RECOMENDACIÓN IMPORTANTE Si usted no dispone o no puede recopilar información fiable sobre su entorno y sus tendencias, no puede dejar de hacer un análisis a fondo y detallado de sus datos históricos (la mayor cantidad de años posible) y de las acciones que prevé implantar. Es decir, debe trabajar muy a fondo con la información interna a la que sí tiene acceso (claro está, con un poco de trabajo). LO QUE NO PUEDE HACER ES CALCULAR SU POTENCIAL DE VENTAS SOLO CON BASE EN SU INTUICIÓN, SUS SUEÑOS, DESEOS Y/O ANHELOS. 10. ELABORACIÓN DE LA PREVISIÓN DE VENTAS Después de la recopilación, análisis y evaluación de las informaciones internas y externas de la empresa, ya está en capacidad de establecer, con mayores posibilidades de que se cumpla, una previsión anual de ventas para el período que cubre el plan de negocios. Ahora bien, luego de establecida esa cifra anual de ventas, el próximo paso consiste en distribuirla a lo largo de los distintos meses del año. (Ver modelo en la Figura 5.7.) Esa distribución, que deberá realizarse tomando en consi142
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
deración el comportamiento histórico de la empresa y la estacionalidad de sus ventas, es importante debido a que: • Constituye la mejor referencia o "medida" para ir contrastando el comportamiento de la empresa a lo largo del año, lo que permitirá, si es necesario, modificar a tiempo las acciones que se estén ejecutando. • Constituye la base para la elaboración del Presupuesto de caja, que veremos en la Sección OCTAVA. 143
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
IMPORTANTE Siempre que sea posible, es conveniente: • Elaborar la previsión por productos o servicios individuales, tal como se indica en el modelo de la Figura 5.7. • Elaborar esas previsiones por productos o servicios no sólo en dinero, sino también en unidades, ya que muchas veces las variaciones de precios pueden crear desviaciones en la comparación y análisis de la cifras en dinero. (Se puede elaborar un solo cuadro con los datos en dinero y en unidades; o uno con los valores y otro con las unidades.) Y, al final, UNA ADVERTENCIA En la mayoría de las empresas un aumento previsto en las ventas requiere una mayor inversión de dinero en productos, materias primas, personal, compras, materiales diversos, etcétera: ¿dispone la empresa de ese financiamiento adicional? ¿Puede conseguirlo? Este es el momento de analizarlo y decidir al respecto? Antes de concluir este análisis del objetivo de ventas, debemos señalar que existe otro método para su elaboración, que es la denominada 144
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
• GESTIÓN POR CLIENTES INDIVIDUALES. Este método, que se aplica en aquellas empresas que tienen pocos clientes o un grupo pequeño de clientes muy importantes, consiste en evaluar el potencial de compras de cada cliente por separado y luego sumarlos para obtener la previsión de ventas global de la empresa. Claro está, luego esa previsión global debe distribuirse, por igual, por productos o servicios y por meses. 11. OBJETIVO DE RENTABILIDAD Con su previsión de ventas como punto de partida, se establece el objetivo de rentabilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se esperan obtener como resultado de las actividades de la empresa. CONCEPTO BÁSICO Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y los costes totales de una empresa durante un determinado período de tiempo. Los detalles del cálculo de los beneficios aparecen en la Sección OCTAVA: PRESUPUESTOS. Por el momento basta con determinar, con base en la experiencia, los beneficios que se pueden esperar y que, en términos generales, se calculan como un porcentaje de las ventas. Su conocimiento de la empresa le dirá si de cada 100 vendidos usted puede esperar un 15, un 20, un 30, un 50 por ciento o más de beneficios. Ese porcentaje, al multiplicarlo por la previsión de ventas, 145
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
le indicará cual es su objetivo de rentabilidad previsto. Si su sistema de contabilidad se lo permite, es útil distribuir el objetivo de rentabilidad a lo largo de los distintos meses del año (aunque se sabe que al final del año es necesario hacer algunos ajustes contables). Para realizar esa distribución se utiliza un cuadro parecido al modelo que aparece en la Figura 5.7, aunque, como es lógico, no es necesario distribuir la rentabilidad por productos o servicios (las empresas grandes sí lo hacen). Basta con distribuir los beneficios esperados por meses.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN QUINTA 1
Dentro del contexto de un plan de negocios, la MISIÓN y la descripción del área de negocios constituyen la descripción general, el mapa de la zona dentro de la que se determinarán el o los puntos hacia los que debe ir la empresa.
2
Un objetivo es un resultado específico que se prevé alcanzar a través de la implantación de su plan de negocios.
3
Existen tres áreas de objetivos que son clave y determinantes para la empresa: POSICIONAMIENTO, VENTAS y RENTABILIDAD
4
El posicionamiento de una empresa representa la forma como el público (clientes actuales y potenciales) la perciben y recuerdan.
5
Percepción es lo que el público ve, escucha o interpreta respecto a su empresa.
6
Los esfuerzos que usted realice para mejorar su área interna (es decir, todo lo relacionado con procesos, procedimientos, instalaciones, métodos de trabajo, etcétera) sólo serán importantes para sus clientes si mejoran el área externa de la empresa (es decir, las áreas de la organización con las que el mercado entra en contacto). 147
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
7
Los cinco factores que determinan el posicionamiento de una pequeña empresa son: • • • • •
Sus productos y servicios, La "atmósfera" que proyecten sus instalaciones, La comunicación formal que emita, Sus relaciones personales con la clientela, y La comunicación "boca-a-boca" que generen sus clientes.
8
Si usted gestiona eficaz y positivamente los primeros cuatro factores del posicionamiento de su empresa (los que puede controlar directamente) recibirá una gran cantidad de comunicación "boca-a-oído" positiva que le resultará GRATIS y que, además, será más creída que toda la publicidad que usted paga.
9
Un posicionamiento adecuado, eficazmente estructurado, elegido y controlado por usted le permitirá: (a) Servir mejor al segmento al que le está vendiendo en la actualidad (si es el más conveniente para su empresa); o (b) Modificar la organización y gestión de su empresa para atraer al segmento que sea más rentable o que mejor res ponda a los puntos fuertes ("fortalezas") de su empresa.
10 El posicionamiento es importante porque: • Le permite a una empresa, un producto o un servicio diferenciarse de sus competidores en la mente del público. • Permite responder con mayor precisión y eficacia a las 148
EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
necesidades, deseos y expectativas de los "segmentos" de mercado que a la empresa le interesa servir. • Aunque usted no haga nada al respecto, el público siempre se creará una imagen de su empresa. En consecuencia, lo lógico es que usted se preocupe por que la imagen que se creará el público (quiéralo usted o no) sea lo más cercana posible al posicionamiento que usted desea proyectar. 11 El potencial de ventas representa el volumen posible de ventas que su empresa podría alcanzar, establecido en función del mercado que sirve. 12 Si usted no dispone o no puede recopilar información fiable sobre su entorno y sus tendencias, no puede dejar de hacer un análisis a fondo y detallado de sus datos históricos y de las acciones que prevé implantar. 13 Siempre que sea posible, es conveniente elaborar la previsión de ventas por productos o servicios y, además, no sólo calcularlas en dinero sino también en unidades. 14 Beneficio es la diferencia que existe entre los ingresos y los costes totales de una empresa durante un determinado período de tiempo.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
Ejercicio 4
SEGUNDA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
OBJETIVOS
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
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EL PLAN DE NEGOCIOS: OBJETIVOS
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Sección SEXTA
EL PLAN DE NEGOCIOS: EL ANÁLISIS "FODA"
• • • •
Propósitos del análisis FODA Definición de conceptos ¿Cómo se aplica el análisis FODA? Resultados del análisis FODA
EL PLAN DE NEGOCIOS: EL ANÁLISIS "FODA
1. PROPÓSITOS DEL ANÁLISIS FODA El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. Es decir: • • • •
F de Fortalezas O de Oportunidades D de Debilidades A de Amenazas (o Problemas)
A su vez, estos conceptos constituyen la traducción de cuatro palabras en inglés con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). De ahí que el análisis FODA se conozca también como "análisis SWOT". CONCEPTO BÁSICO Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
Véase la Figura 6.1. El análisis FODA, en consecuencia, permite: • Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se había establecido inicialmente. • Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar. • Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el efecto de los factores negativos. Como es lógico, es posible que al finalizar el análisis FODA sea necesario revisar y ajustar los objetivos iniciales. 2. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS • FORTALEZAS: Se denominan fortalezas o "puntos fuertes" aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. 158
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
• OPORTUNIDADES: Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos. • DEBILIDADES: Se denominan debilidades o "puntos débiles" aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos. • AMENAZAS: Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de las empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos. Si reagrupamos esos conceptos desde la óptica de la empresa, como hemos visto, dos de ellos son internos: FORTALEZAS y DEBILIDADES, mientras que los otros dos son elementos externos a la empresa: OPORTUNIDADES y AMENAZAS. Desde este punto de vista, el análisis FODA responde a las siguientes preguntas: • Respecto a la empresa: - ¿Qué puntos fuertes posee la estructura operativa de mi empresa que podrían facilitar el logro de los objetivos? - ¿Qué puntos débiles existen en mi organización que podrían convertirse en serios obstáculos al logro de los objetivos? 159
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
• Respecto al entorno: - ¿Qué situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno de la empresa que podrían actuar a favor de la empresa en el logro de sus objetivos? - ¿Qué situaciones o condiciones se están dando en el mercado o en el entorno que podrían representar un peligro u obstáculo externo al logro de los objetivos? En las figuras 6.2, 6.3 y 6.4 presentamos tres listas en las que mostramos ejemplos de aspectos que pueden pertenecer a cada una de esas categorías. Esos ejemplos le darán una idea más práctica y explícita de cada uno de esos cuatro conceptos. Llamamos su atención respecto a que esas listas no son exhaustivas. Estamos seguros de que usted podrá encontrar otras fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas que pueden ser muy específicas de su empresa o de su área de negocios. Respecto a la Figura 6.2 debemos hacer una aclaración: Cualquiera de las áreas que aparecen indicadas en dicha figura pueden constituir fortalezas o debilidades; todo dependerá de la situación específica que muestren en el momento del análisis. Por ejemplo, veamos el primero de los conceptos que aparecen indicados en la Figura 6.2: "Experiencia en el área de negocios"; como es lógico, una amplia experiencia constituye una fortaleza, pero si la empresa o sus directivos tienen poca experiencia, si aún están aprendiendo los matices y "trucos" del negocio, esta situación constituye una debilidad. Y así, todos los conceptos que aparecen en la Figura 6.2 pueden ser positivos o negativos.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
3. ¿COMO SE APLICA EL ANÁLISIS FODA? En la Figura 6.5 presentamos esquemáticamente el proceso de aplicación del análisis FODA. Además, su forma práctica de aplicación aparece en el ESQUEMA DE TRABAJO que incluimos en la Figura 6.6. Como se puede ver en esas dos figuras, para cada objetivo es necesario establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar su logro. Se notará que en el ESQUEMA DE TRABAJO hemos colocado a la izquierda los dos factores negativos (debilidades y amenazas) y a la derecha los factores positivos (fortalezas y oportunidades). Esta distribución tiene una razón práctica: IMPORTANTE Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automáticamente, en una fortaleza o una oportunidad. Ejemplos: • Digamos que su objetivo es modificar el posicionamiento actual de su taller de reparaciones de máquinas de escribir para convertirlo en un "centro de servicios" para equipos electrónicos de oficina (ordenadores, fax y similares), pero que, para su logro, su empresa presenta la debilidad interna de que no dispone de personal calificado en el mantenimiento de tales equipos. Si puede resolver (o neutralizar) esa debilidad mediante la incorporación (como socio, como asalariado o por medio de 164
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
un contrato externo de servicio) de personal técnico suficientemente calificado, esta debilidad se convierte en una fortaleza que le permitirá alcanzar su objetivo de posicionamiento. • Digamos que su objetivo de rentabilidad es lograr un beneficio neto igual a un 20 por ciento de las ventas, pero que existe una amenaza al logro de ese objetivo ya que uno de sus proveedores le ha anunciado que una de sus materias primas aumentará de precio en el transcurso del año. Si usted logra encontrar un proveedor que le asegure el precio actual durante todo el año (por medio, por ejemplo, de un contrato cerrado de compra o por medio de pagos anticipados, etcétera), esa amenaza, al resolverse, se convierte en una oportunidad. En este sentido, le recomendamos que primero trabaje en la determinación de las debilidades y las amenazas y luego pase a analizar las fortalezas y oportunidades, recordándole que ese proceso se sigue para cada uno de los objetivos que haya establecido. (Véase Figura 6.6.) IMPORTANTE SÍ usted ha elaborado sus previsiones de ventas por productos o servicios, será necesario que le aplique el análisis FODA a cada uno de ellos ya que su situación de mercado puede variar, así como también pueden ser diferentes las características positivas o negativas de la empresa respecto a las necesidades de apoyo específicas de cada producto o servicio.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
4. RESULTADOS DEL ANÁLISIS FODA Al concluir el análisis FODA de sus objetivos (véase la Figura 6.7), usted se podrá encontrar con una de las siguientes posibilidades: a. Mantenimiento del objetivo • El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio, debido a que el análisis de los factores positivos y negativos le indica que, objetivamente, es posible alcanzarlo. b. Revisión del objetivo • El análisis de una o más fortalezas u oportunidades que no había considerado inicialmente le dan la posibilidad de modificar el objetivo para establecerlo en niveles más ambiciosos (por ejemplo, volúmenes de ventas o de beneficios más altos). • El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había considerado inicialmente le inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles más bajos, menos ambiciosos (por ejemplo, modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja los objetivos de venta o rentabilidad). c. Invalidación del objetivo • El análisis de una o más debilidades o amenazas que no había considerado inicialmente le indican que éstas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar) que impedirán el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y elaborar un objetivo completamente nuevo más coherente con la situación real de la empresa. 168
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
Al final, se obtendrán • LOS OBJETIVOS FINALES O DEFINITIVOS, a partir de los cuales se elaborarán las ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN que se incluirán en su plan de negocios y que veremos en la sección siguiente.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SEXTA 1
El nombre de FODA se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación: F de Fortalezas; O de Oportunidades; D de Debilidades; y A de Amenazas (o Problemas)
2
Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos para la empresa.
3
FORTALEZAS: Son las características propias de la empresa que le facilitan el logro de los objetivos. OPORTUNIDADES: Son las situaciones que se presentan en el entorno de las empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos. DEBILIDADES: Son las características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos. AMENAZAS: Son las situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente el logro de los objetivos.
4
Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automáticamente, en una fortaleza o una oportunidad. 171
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
5
Trabaje primero en la determinación de las debilidades y las amenazas y luego pase a analizar las fortalezas y debilidades, recordándole que ese proceso se sigue para cada uno de los objetivos que haya establecido.
6
Al concluir el análisis FODA, usted se podrá encontrar, para cada objetivo, con una de las siguientes posibilidades: (a) Mantenimiento del objetivo, (b) Revisión al alza del objetivo, (c) Revisión a la baja del objetivo, o (d) Invalidación del objetivo: Elaboración de un objetivo completamente nuevo.
7
El resultado final del análisis FODA es la elaboración de los objetivos finales o definitivos a partir de los cuales se elaborarán las ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN que se incluirán en su plan de negocios.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
Ejercicio 5
TERCERA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
EL ANÁLISIS "FODA"
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
En las páginas siguientes, aplique el análisis FODA a los objetivos que había establecido con anterioridad en el Ejercicio 2.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
Nota: Si ha elaborado su objetivo de ventas por productos o servicios, debe aplicar el análisis FODA a cada uno de ellos. 177
EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ANÁLISIS FODA
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Sección SÉPTIMA
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
• • • • •
Introducción Estrategias Metas Planes de acción ¿Cómo elaborar sus planes de acción? • Desarrollo del proceso global
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS METAS Y PLANES DE ACCIÓN
1. INTRODUCCIÓN Con anterioridad vimos que la MISIÓN de la empresa determina el área general en la que se van a establecer los objetivos. Vimos, también, que los objetivos establecen los resultados básicos que se pretenden alcanzar. Luego de aplicarles el análisis FODA, de los objetitos finales o definitivos se derivan, a su vez, • las ESTRATEGIAS, • las METAS, y • los PLANES DE ACCIÓN. Más adelante analizaremos el signficado de estos conceptos. Pero, antes, debemos señalar OTRO ERROR MUY COMÚN y que se repite con excesiva frecuencia: Es el hecho de iniciar e implantar planes de acción sin antes haber establecido sus objetivos, estrategias y metas.
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
Es el caso, por ejemplo, de invertir sumas (aunque sean pequeñas) en publicidad sin tener una meta clara de lo que se pretende lograr con esa inversión. Es lo mismo que si usted invirtiera dinero en la compra de un equipo sin saber con certeza qué función realiza ese equipo. Al invertir tiempo, recursos, esfuerzos en cualquier actividad es necesario no sólo saber EN QUE se están invirtiendo, sino también PARA QUE se invierten; en otras palabras: ¿cuáles son los objetivos y metas de la inversión? De lo contrario, se corre un riesgo muy alto de que se pierda lo que se invierte.
Veamos, ahora, el significado de los tres conceptos que señalamos con anterioridad (estrategias, metas y planes de acción), comenzando con las 2. ESTRATEGIAS CONCEPTO BÁSICO ESTRATEGIA: Enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos. Como puede verse, las estrategias determinan las grandes líneas de acción, la orientación global que deberán adoptar las actividades que se deberán realizar para lograr el cumplimiento de los objetivos. Mientras, como vimos, los objetivos responden a la pregunta: ¿HACIA DONDE VAMOS?, las estrategias responden, en términos globales, a la pregunta: ¿COMO VAMOS A LLEGAR? 184
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
Ahora bien, como es lógico, para lograr un mismo objetivo se pueden seguir diferentes "caminos"; es decir, implantar diferentes estrategias. Veamos un ejemplo: • Si su objetivo es el de Incrementar la rentabilidad de la empresa, calculada como un porcentaje de las ventas, para que pase del actual 10 por ciento a un 12 por ciento en el transcurso del próximo año, usted puede lograrlo: a. Aumentando los precios, mientras mantiene estables los costes; o b. Reduciendo los costes, mientras mantiene estables los precios; o c. Incrementando los precios mientras, al mismo tiempo, reduce sus costes; o d. Aumentando los volúmenes de ventas para que la incidencia porcentual de los gastos generales sea más baja y, en consecuencia, mejore la relación ventas beneficios. Cada una de esas posibilidades constituye una estrategia diferente que le permitirá alcanzar el mismo objetivo: aumentar el porcentaje que representan los beneficios respecto a las ventas. IMPORTANTE Al evaluar las posibles estrategias que se pueden seguir para alcanzar un mismo objetivo es conveniente y muy útil aplicar a cada una de las opciones un análisis FODA (aunque no sea muy profundo ni detallado). En consecuencia, para cada una de las opciones evaluadas, deberá preguntarse: 185
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
• ¿Qué FORTALEZAS de la empresa favorecen la implantación de esta posible estrategia? • ¿Qué DEBILIDADES afectan la estructura de la empresa que podrían impedir la implantación de esta posible estrategia? • ¿Cuáles OPORTUNIDADES plantean el mercado y el entorno que favorecen la implantación de esa posible estrategia? • ¿Cuáles AMENAZAS presenta el entorno que podrían obstaculizar seriamente la implantación de esta posible estrategia? 3. METAS CONCEPTO BÁSICO METAS: Constituyen los objetivos parciales, específicos y cuantificables que se debe alcanzar para, en conjunto, cumplir el objetivo establecido con anterioridad. El establecimiento de las metas depende, en consecuencia, • del objetivo que se haya establecido, y • de la estrategia que haya seleccionado. Sigamos con el ejemplo que planteamos antes, en esta misma sección, después de seleccionar la estrategia que se seguirá: OBJETIVO: Aumentar la rentabilidad de la empresa de un 10 a un 12 por ciento (como porcentaje de las ventas). 186
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
ESTRATEGIA SELECCIONADA: Aumentar los precios manteniendo estables los costes. Para simplificar los cálculos de este ejemplo, asumamos que la estructura de ingresos y gastos de su empresa es la siguiente: ACTUAL Ventas: Producto A Producto B Producto C Total de ventas
OBJETIVO
500 300 200 1.000
1.023
Gastos y costes totales
900
900
Rentabilidad
100
123
10%
12%
Porcentaje sobre las ventas
Para lograr el objetivo de aumentar la rentabilidad manteniendo estables los costes, usted puede seleccionar una de las siguientes opciones: • Podría aumentar individualmente: - el precio del producto A en un 4,6 por ciento, o - el precio del producto B en un 7,7 por ciento, o - el precio del producto C en un 11,5 por ciento. Cualquiera de esos aumentos individuales le produciría 187
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
el aumento de ventas deseado; es decir: pasar de 1.000 a 1.023 en ventas, manteniendo estables los costes. • Podría aumentar todos los productos en un 2,3 por ciento. • Podría aumentar dos productos, manteniendo sin altera ción el precio del tercero. Asumamos que, luego del análisis de la situación de los mercados de cada producto, su competencia, nivel de aceptación, etcétera, usted elige la última opción y decide aumentar el precios de los productos A y B, manteniendo sin cambios el precio del producto C. En este caso, sus metas específicas y cuantificadas serían las siguientes: • Aumentar el producto A en un 2,3 por ciento para alcanzar ventas totales de 512 en este producto. • Aumentar el producto B en un 3,6 por ciento para alcanzar ventas totales de 311 en este producto. • Mantener sin cambios el precio del produco C. Así, su estructura de gastos e ingresos prevista quedaría de la siguiente manera: Ventas: Producto A Producto B Producto C Total de ventas
188
512 311 200 1.023
Gastos y costes totales
900
Rentabilidad
123
Porcentaje sobre las ventas
12%
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
Antes de pasar a los planes de acción, debemos hacerle una advertencia IMPORTANTE Si bien en algunos casos es posible establecer objetivos no cuantificados; es decir: no expresados numéricamente (es el caso, por ejemplo, de los objetivos de posicionamiento), las METAS, por el contrario, deben ser siempre expresadas en términos lo más específicos posibles y, preferiblemente, en términos numéricos. Por ejemplo, si asumimos que usted se ha fijado como objetivo de posicionamiento el que aparecía de primero en la Figura 5.4 de la Sección QUINTA, es decir: Modificar el posicionamiento actual de mi imprenta para orientarla más al segmento de alta calidad e ir abandonando, progresivamente, el segmento de los impresos rápidos y baratos, sus METAS ESPECIFICAS podrían ser, entre tantas otras, algunas de las siguientes: • Tener listos, no más tarde del día 15 de enero, la nueva papelería, el folleto y el dossier de presentación. • De los clientes actuales, seleccionar los 25 más importantes para hacerles una presentación de la "nueva imprenta" durante el mes de febrero. • Dar a conocer la nueva imagen de la imprenta a 80 nuevos clientes potenciales durante los meses de marzo y abril, que incluirán visitas personales. 189
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
• Hacer, durante el mes de mayo, un mailing de presentación de la "nueva imprenta" a las empresas más importantes situadas en el área de influencia de la imprenta. • Etcétera. Y hecha esta advertencia, pasemos (ahora sí) a los 4. PLANES DE ACCIÓN CONCEPTO BÁSICO PLANES DE ACCIÓN: Están formados por el conjunto de las actividades que se deberán ejecutar para facilitar el logro de las metas (específicas y cuantificadas) establecidas con anterioridad. Sigamos con el ejemplo planteado en los puntos anteriores. Es posible que en este momento usted diga: "De acuerdo con el ejemplo, mi PLAN DE ACCIÓN es muy sencillo y quedaría redactado de la siguiente manera: Aumentar el precio de los productos A y B". Pero, la verdad es que muy pocas decisiones de la gestión empresarial son tan sencillas. Un mismo aumento de precios no es una decisión que se debe tomar e implantar a la ligera. Así, es posible que para facilitar la aceptación del nuevo precio sea necesario: • Realizar una evaluación final, más a fondo, de los precios de la competencia, la lealtad de los clientes, los cambios que se han producido en los niveles de ventas como reacción a aumentos realizados en el pasado, etcétera. 190
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
• En vez de realizar un aumento de una sola vez, quizá sea mejor distribuirlo en dos o tres pequeños aumentos a lo largo del año de manera tal de que al final se logre el mismo objetivo de rentabilidad. • Anunciar por anticipado el aumento previsto a sus clientes más importantes por medio de una carta explicativa en la que se expongan las "razones" del aumento. • Acompañar, inicialmente, el aumento con una actividad promocional que compense el efecto negativo del aumento. • Acompañar el aumento con una fuerte actividad publicitaria o de ventas, para que los niveles actuales de la demanda en unidades no disminuyan. • Etcétera. Las actividades que se consideren convenientes y útiles para la implantación de cualquiera de estas opciones constituirán • EL PLAN DE ACCIÓN QUE DEBERÁ IMPLANTAR PARA AUMENTAR LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS A Y B. 5. ¿COMO ELABORAR SUS PLANES DE ACCIÓN? La forma más práctica para estructurar un plan de acción sigue los siguientes pasos: Primero: En un papel en blanco suficientemente grande escriba en su parte superior un resumen del objetivo, de la estrategia seleccionada y de las metas que se deben alcanzar. Segundo: Elabore una lista de todas las actividades posibles que pudiesen ser necesarias, útiles o conve191
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
nientes, en función de la o las nietas. (Esta lista inicial no deberá tener ningún orden específico: redáctela según le vayan llegando a la mente las ideas sobre las posibles actividades.) Tercero: Elimine de la lista anterior las actividades que definitivamente decida no realizar. Se aconseja mantener, por el momento, las actividades para las que no se tenga una decisión definitiva. Cuarto: Establezca las prioridades o precedencias entre las distintas actividades; es decir: indique las que deben realizarse antes que otras, ya que algunas actividades dependen de la realización de algunas previas. Quinto: Traslade las actividades, en su orden de ejecución, a un CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES en el que se indiquen los meses en que deberá ejecutarse cada actividad. (Véase Figura 7.1.) Note que cuando se trate de acciones muy complejas (por ejemplo, apertura de una nueva sucursal, ampliación física de las instalaciones de la empresa, etcétera) es muy posible que se deban elaborar subplanes de acción para contemplar y planificar las distintas actividades que, al unirse, integrarán la acción básica a ejecutar.
192
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
193
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
UNA ADVERTENCIA Al elaborar los CRONOGRAMAS que irán a formar parte de su plan de negocios, recuerde el tiempo que toman las acciones preparatorias y que son previas a algunas actividades. Por ejemplo (y siguiendo con el mismo ejemplo), si usted desea que los aumentos de precios entren en vigencia el 1 de enero del año próximo, es muy posible que algunas actividades preparatorias (análisis final, cálculos, carta explicativa, etcétera) deberá realizarlas antes: entre septiembre y diciembre del año en curso. 6. DESARROLLO DEL PROCESO GLOBAL Siguiendo un criterio equivocado, muchos dueños de empresa creen que el proceso de planificación se limita (únicamente) a la elaboración de los planes de acción. Muy por el contrario. Como hemos visto, para llegar a la elaboración de los planes de acción es necesario agotar una serie de pasos o secuencias: • • • • • •
Determinar la MISIÓN DE LA EMPRESA, Establecer los OBJETIVOS INICIALES, Aplicar el ANÁLISIS FODA a los objetivos iniciales, Establecer los OBJETIVOS FINALES, Seleccionar las ESTRATEGIAS, y Establecer las METAS específicas y cuantificadas.
Todos estos pasos previos son necesarios para poder estructurar planes de acción que tengan sentido lógico y respondan a las reales necesidades, expectativas y potencialidades de la empresa. 194
EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
RECUERDE lo que señalamos antes: Jamás implante un plan de acción sin antes haber establecido, con toda precisión y claridad, sus objetivos, estrategias y metas específicas. IMPORTANTE Sólo después de agotar el proceso completo usted estará en disposición de elaborar conscientemente los PRESUPUESTOS de su empresa. Los aspectos relacionados con los presupuestos los analizaremos en la siguiente sección.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN SÉPTIMA 1
ESTRATEGIA: Es el enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos.
2
Los objetivos responden a la pregunta: ¿HACIA DONDE VAMOS?, las estrategias responden, en términos globales, a la pregunta: ¿COMO VAMOS A LLEGAR?
3
Al evaluar las posibles estrategias que se pueden seguir para alcanzar un mismo objetivo es conveniente y muy útil aplicar a cada una de las opciones un análisis FODA (aunque no sea muy profundo ni detallado).
4
METAS: Constituyen los objetivos parciales, específicos y cuantificables que se han de alcanzar para, en conjunto, cumplir el objetivo establecido con anterioridad.
5
Las METAS deben ser siempre expresadas en términos muy específicos, preferiblemente numéricos.
6
PLANES DE ACCIÓN: Están formados por el conjunto de las actividades que se deberán ejecutar para facilitar el logro de las metas (específicas y cuantificadas) establecidas con anterioridad.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
7 Siguiendo un criterio equivocado, muchos dueños de empresa creen que el proceso de planificación se limita (únicamente) a la elaboración de los planes de acción. Para llegar a la elaboración de los planes de acción es necesario agotar una serie de pasos o secuencias previas: • • • • • •
Determinar la MISIÓN DE LA EMPRESA, Establecer los OBJETIVOS INICIALES, Aplicar el ANÁLISIS FODA a los objetivos iniciales, Establecer los OBJETIVOS FINALES, Seleccionar las ESTRATEGIAS, y Establecer las METAS específicas y cuantificadas.
Sólo así se podrán estructurar planes de acción que tengan sentido lógico y respondan a las reales necesidades, expectativas y potencialidades de la empresa.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
Ejercicio 6
CUARTA SECCIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS
ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
En las páginas siguientes elabore las estrategias, metas y planes de acción que le permitan alcanzar los objetivos finales que había establecido con anterioridad.
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EL PLAN DE NEGOCIOS: ESTRATEGIAS, METAS Y PLANES DE ACCIÓN
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Sección OCTAVA
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• Importancia y utilidad de los presupuestos • Panorama general • El presupuesto de ingresos • El presupuesto de egresos • El presupuesto de operaciones • Flujo de efectivo (cashflow) • Cálculo del punto muerto • Aplicaciones del punto muerto • Conclusión
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1. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos constituyen uno de los instrumentos más importantes para la gestión de cualquier empresa (no importa su tamaño). Su importancia radica en las funciones esenciales que cumplen: • Plan financiero general: Así como en el plan de negocios se planifica todo el futuro de la empresa y, de manera muy especial, las áreas ligadas más directamente con su crecimiento y desarrollo, el presupuesto ofrece un programa general de trabajo para una de sus áreas vitales: la gestión de los recursos económicos y financieros; de la eficiencia de su gestión, depende, en gran medida, el futuro de la organización. (Una mala gestión financiera constituye el camino más seguro hacia el fracaso.) • Instrumento de control: Los presupuestos permiten contrastar el comportamiento de la empresa en sus áreas más importantes; la comparación de lo realizado contra lo previsto a lo largo del año facilita la aplicación de medidas de corrección en el momento justo y no cuando es demasiado tarde. • Identificación de necesidades: Los presupuestos permiten detectar y prever por anticipado las necesidades
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finacieras futuras de la empresa, lo que facilita, en consecuencia: (a) que se puedan realizar las gestiones necesarias a tiempo y con mayor eficiencia ya que se puede recurrir, si es necesario, a fuentes de financiación más baratas; (b) que se obtenga la financiación que la empresa realmente necesita (no más, pero tampoco menos); (c) que se puedan implantar medidas para generar internamente, en su totalidad o en parte, los recursos necesarios; etcétera. 2. PANORAMA GENERAL IMPORTANTE La elaboración de los presupuestos tiene un objetivo específico: expresar, en términos de dinero, el contenido de su plan de negocios y sus implicaciones, con el propósito de determinar la rentabilidad de la empresa. Este planteamiento nos induce a señalarle una ADVERTENCIA MUY IMPORTANTE LA ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS NO SUSTITUYE LA ELABORACIÓN DE SU PLAN DE NEGOCIOS. Los presupuestos constituyen sólo la última parte del plan de negocios. Sólo después de conocer la misión, los objetivos, las estrategias, las metas y los planes de acción (¿qué 208
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queremos y qué debemos hacer para lograrlo?) es que se podrán tener criterios suficientemente válidos como para decidir cómo se van a invertir los recursos (siempre limitados) de la empresa. Ahora bien, y como lo indica su nombre, los PRESUPUESTOS se elaboran, al igual que los planes de negocios, con miras al futuro; es decir: para prever con antelación lo que se calcula que sucederá en un período determinado de tiempo por venir. Por otra parte, y tal y como señalamos con anterioridad, en sentido general la rentabilidad de una empresa constituye la diferencia que se produce entre todos sus ingresos y todos sus egresos, de cualquier naturaleza que ambos sean. En consecuencia (y al margen de las definiciones propuestas por las ciencias contables), para los fines de la elaboración de un plan de negocios podemos decir que CONCEPTO BÁSICO Los presupuestos constituyen la previsión, lo más precisa posible, de todos los ingresos y todos los egresos que se producirán en una empresa en un período de tiempo futuro y determinado.
Como vemos, existen dos grandes áreas de previsión: ingresos y egresos. Veámoslas por separado. 3. PRESUPUESTO DE INGRESOS La principal fuente de ingresos de una empresa (salvo casos muy específicos y, relativamente, poco frecuentes) la constitu209
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yen las ventas de sus productos y servicios. En consecuencia, la primera fuente para elaborar el presupuesto de ingresos son las previsiones de ingresos (que ya vimos en la sección QUINTA). Sin embargo, esas previsiones le ofrecen datos sobre las ventas brutas. Para elaborar presupuestos más precisos es necesario considerar algunas operaciones o previsiones adicionales que son comunes en las empresas y que disminuyen el volumen de los ingresos que producen las ventas brutas. Estas son: • Descuentos que la empresa ofrece a sus clientes. • Devoluciones de productos o servicios que los clientes compran pero que luego retornan a la empresa (y, en consecuencia, no pagan). • Impagados, que representan la porción de las ventas realizadas a crédito que se estima que no serán pagadas a su vencimiento por los clientes. En consecuencia, las ventas netas que se utilizan para la elaboración de los presupuestos resultan de la operación que se muestra en la Figura 8.1. 210
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UNA OBSERVACIÓN En dicha figura hemos utilizado valores hipotéticos. La experiencia le indicará los porcentajes que debe utilizar en su área de negocios específica ya que, como es lógico, esos porcentajes varían de una área a otra. 4. PRESUPUESTO DE EGRESOS En el presupuesto de egresos se incluyen todos los conceptos de gastos y costes que representen una disminución de los recursos financieros de la empresa. En su gran mayoría, constituyen el pago de productos o servicios que la empresa recibe del exterior y que son necesarios para su operación y, fundamentalmente, para poder generar las ventas. En la Figura 8.2 mostramos los conceptos de egresos más comunes en la pequeña empresa. Utilizando esa lista como guía (o los estados financieros de que disponga su empresa), usted puede elaborar con suficiente precisión su presupuesto de egresos. Para tales fines, usted dispone de tres grandes fuentes de información: • Información histórica: El comportamiento pasado de su empresa constituye una guía básica e importante para estimar los egresos del próximo período. • Información sobre las actividades futuras: Las partes de su plan de negocios que elaboró antes le indicarán cuales son las actividades que realizará en el futuro próximo de forma diferente a como las ejecutó en el pasado y que, en consecuencia, alterarán el comportamiento his211
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tórico (por ejemplo, nuevas campañas publicitarias, incorporación de nuevo personal, programas para la reducción de los costes, etcétera). • Información externa: El análisis del entorno le indicará las tendencias que existen en el mismo y que podrían afectar al comportamiento histórico de sus egresos (por ejemplo, aumentos previstos en las materias primas, 212
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aumentos de salarios decretados por el gobierno, cambios en las cotizaciones a la seguridad social, nivel de inflación previsto, etcétera). UN ERROR MUY COMÚN es el que se comete al elaborar los presupuestos utilizando sólo la información histórica. Los que utilizan este método se limitan a incrementar cada concepto con un porcentaje que establecen siguiendo diferentes criterios (casi siempre subjetivos y personales). Además de la guía que ofrece el comportamiento histórico, es importante que al elaborar los presupuestos usted mantenga en la mente, siempre, en todo momento, la siguiente pregunta: ¿QUE DEBEMOS HACER, EN QUE DEBEMOS INVERTIR, PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS CON ANTERIORIDAD? Recuerde que la gran mayoría de las estrategias y planes de acción previstos en la sección anterior de su plan de negocios implicarán gastos y costes muy propios y específicos. UNA ADVERTENCIA Al elaborar sus presupuestos de egresos no se olvide de prever el llamado "factor inflacionario"; es decir, calcule siempre un porcentaje de crecimiento adicional en sus gastos y costes que represente el nivel de inflación estimado en su área de negocios. Este factor no siempre se corresponde 213
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exactamente con el índice de precios al consumidor, pero se puede utilizar este índice, con un margen muy alto de seguridad, a menos que se tengan indicios muy claros de que en su sector los aumentos de precios serán mayores. 5. PRESPUESTO DE OPERACIONES Al unir los presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el presupuesto de operaciones y, finalmente, la estimación de la rentabilidad prevista para la empresa. Por esta razón, a este presupuesto también se le conoce como la estimación del "Estado de ganancias y pérdidas". En la Figura 8.3 mostramos un presupuesto de operaciones o estado de ganancias y pérdidas resumido. A partir de ese ejemplo, que se refiere a una empresa minorista, al elaborar los presupuestos de su empresa usted podrá incorporar las modificaciones, subdivisiones y detalles que considere necesarios o convenientes para adecuarlo a las necesidades de su empresa y (muy especialmente) para que sean útiles para los controles que haya decidido implantar. El presupuesto de operaciones no sólo es importante en sí mismo como instrumento de orientación y control de la gestión de la empresa, sino que, además, constituye el punto de partida de dos instrumentos igualmente clave y fundamentales para dicha gestión. Nos referimos a: • El cálculo del FLUJO DE EFECTIVO (flujo de caja o cashflow, en inglés). • El cálculo del PUNTO MUERTO. Con el análisis de estos dos instrumentos cerramos esta Sección OCTAVA, cuyo contenido representa la QUINTA y última sección de su plan de negocios. Veamos. 214
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6. FLUJO DE EFECTIVO (CASH FLOW) Nótese que en el presupuesto de operaciones: • Por una parte, se contemplan los ingresos y egresos que se generarán como consecuencia de las operaciones que habrán de producirse en un determinado período de tiempo (en términos generales, un año) y asume que todas las ventas que se generarán serán cobradas dentro del año y que todos los pagos por gastos y costes también serán cubiertos dentro del año. Sin embargo, en la realidad eso no sucede así: con excepción de las empresas que venden estrictamente al contado, en la mayoría de los casos las ventas que se realizan en los últimos meses del año se cobran en los primeros meses del año siguiente; y, además, muchos de los conceptos de gasto que se producen en los meses finales también se pagan en el año siguiente. • Por otra parte, en el presupuesto de operaciones se incluyen algunos conceptos de "egresos" que no implican una salida efectiva de dinero, como es el caso de la depreciación de edificios, maquinarias, equipos, vehículos, etcétera. Lo anterior quiere decir que para disponer de una estimación más precisa sobre cual será el comportamiento del efectivo (de eso trata, precisamente, el flujo de efectivo, como su nombre lo indica) es necesario introducir algunos cambios en el presupuesto de operaciones para llegar al cálculo del flujo de efectivo o flujo de caja. Además, es necesario distribuir los ingresos y gastos en los distintos meses que se incluyan en el plan de negocios (como hemos dicho varias veces, usualmente se contempla un año). En la Figura 8.4 presentamos un esquema bastante práctico y fácil de elaborar. Como se ve, este instrumento le permite ir 216
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analizando mes tras mes los ingresos y egresos previstos en efectivo, lo que le indicará cual será la situación del capital de trabajo de su empresa y, en consecuencia su capacidad para afrontar (o no) los pagos que deberá realizar en esos meses. IMPORTANTE La línea final del flujo de efectivo le indica, por anticipado, en qué meses del año se prevé que habrá "superávits" (o sobrantes de efectivo) o "déficits" de efectivo (es decir, faltantes) en su empresa. De esa forma, usted • PUEDE PREPARARSE MEJOR PARA GESTIONAR LAS "ALZAS Y BAJAS", LOS MESES "BUENOS Y MALOS" DE SU NEGOCIO. La elaboración del flujo de efectivo elimina muchas de las ansiedades propias de los dueños de pequeñas empresas, ya que permite contestar con mayor precisión a preguntas como: • ¿Generará la empresa suficiente efectivo cada mes para afrontar sin problemas sus compromisos financieros? • ¿Necesitaré más dinero? ¿En qué mes o meses? • Si tomo dinero prestado, ¿cuál es el mejor mes para comprometerme a pagarlo o puedo comprometerme a hacer pagos mensuales; a partir de qué mes? • En los meses en los que tengo superávit de efectivo, ¿hasta qué punto puedo disponer de él sin afectar la situación futura de la empresa? 218
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• ¿En qué meses del año debo tomar medidas específicas para afrontar los déficits que se estima se producirán en el flujo de efectivo en meses subsiguientes? (Por ejemplo, acordar por anticipado la posposición del pago a algunos proveedores.) 7. CALCULO DEL PUNTO MUERTO Otro instrumento que los dueños de pequeñas empresas deben conocer y aprender a aplicar es el denominado cálculo del PUNTO MUERTO (o break-even-point en inglés). CONCEPTO BÁSICO El punto muerto indica el nivel de ventas que es necesario alcanzar para que la empresa cubra adecuadamente todos sus egresos sin producir NI beneficios NI pérdidas. En otras palabras, el punto muerto indica el nivel en el que los ingresos totales se igualan a los egresos totales. De ahí que una de las formas de representar el punto muerto sea con la siguiente ecuación: INGRESOS = COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES Existen varias formas (o fórmulas) para calcular el punto muerto. De ellas, por su facilidad de cálculo y precisión, presentamos las tres más comunes y utilizadas. Estas aparecen en las Figuras 8.5, 8.6 y 8.7. Entre ellas, usted puede elegir la que sea más adecuada en función del área de actividad, de la estructura de gastos y de los registros contables que aplique en su empresa. Para aplicar cualquiera de esas fórmulas es necesario diferenciar los gastos y costes de la empresa en fijos y variables. A saber: 219
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CONCEPTO BÁSICO • COSTES FIJOS: Son aquellos costes que, dentro de amplios márgenes, no varían directa y proporcionalmente con la cantidad de productos o servicios fabrica dos o vendidos. • COSTES VARIABLES: Son aquellos costes cuyo monto está vinculado directa y proporcionalmente a la cantidad de productos fabricados o vendidos. Véase en la Figura 8.8 una lista (no exhaustiva) de los costes fijos y variables más comunes. 8. APLICACIONES DEL CALCULO DEL PUNTO MUERTO La importancia del cálculo del punto muerto radica en que constituye un instrumento que tiene múltiples aplicaciones en la gestión y control de una empresa. Entre ellas, las más útiles para el dueño de una pequeña empresa son: • Indicador de los beneficios esperados: Si usted sabe, por ejemplo, que el punto muerto de su empresa es de 1.000.000 al mes y ve que mes tras mes sus ventas promedio no alcanzan esa cifra, es lógico que espere que a fin de año su empresa cerrará con pérdidas, a menos que no introduzca las medidas de corrección que le permitan modificar la tendencia negativa. La situación contraria también es válida: si su promedio de ventas supera consistentemente las 1.000.000 mensuales, es de esperar que a fin de año cierre con beneficios. 223
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• Instrumento de previsión: El cálculo del punto muerto permite estimar el efecto que tendrán, sobre el nivel de ventas mínimo requerido, los cambios que se produzcan en la estructura de gastos y costes de la empresa. Por ejemplo, si decide incorporar dos nuevos empleados o le aumentan el alquiler o decide invertir dos o tres veces más en publicidad, etcétera, ¿cuánto más debe vender para que los ingresos adicionales compensen el aumento de gastos sin que se afecte el nivel de rentabilidad esperado? • Evaluar la viabilidad de un nuevo proyecto: Por ejemplo, si usted decide instalar una sucursal o ampliar su actual negocio con un nuevo departamento o lanzar un nuevo producto o servicio, ¿cuánto deben vender esas nuevas "unidades" para que su operación no afecte la rentabilidad de sus actividades actuales? ¿Es posible alcanzar esos niveles de ventas desde el inicio de esas nuevas actividades o se ve, de antemano, que es imposible? ¿Vale la pena hacer la nueva inversión?
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CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR DE LA SECCIÓN OCTAVA 1
Los presupuestos constituyen uno de los instrumentos más importantes de la gestión de cualquier empresa (no importa su tamaño). Su importancia radica en las funciones esenciales que cumplen: (a) Plan financiero general; (b) Instrumento de control; y (c) Identificación de necesidades.
2
La elaboración de los presupuestos tiene un objetivo específico: expresar, en términos de dinero, el contenido de su plan de negocios y sus implicaciones, con el propósito de determinar la rentabilidad de la empresa.
3
Los presupuestos constituyen la previsión, lo más precisa posible, de todos los ingresos y todos los egresos que se producirán en una empresa en un período de tiempo futuro y determinado.
4
Para elaborar su presupuesto de egresos usted dispone de tres grandes fuentes de información: (a) Información histórica; (b) Información sobre las actividades futuras; y (c) Información externa.
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Al unir los presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el presupuesto de operaciones y, finalmente, la estima ción de la rentabilidad prevista para la empresa.
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La elaboración del flujo de efectivo elimina muchas de las ansiedades propias de los dueños de pequeñas empresas.
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El punto muerto indica el nivel de ventas que es necesario alcanzar para que la empresa cubra adecuadamente todos sus egresos sin producir NI beneficios NI pérdidas.
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La importancia del cálculo del punto muerto radica en que constituye un instrumento que tiene múltiples aplicaciones en la gestión y control de una empresa, ya que es: (a) Un indicador de los beneficios esperados; (b) Un instrumento de previsión; y (c) Un método para evaluar la viabilidad de un nuevo proyecto.
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Ejercicio 7
SECCIÓN QUINTA DE SU PLAN DE NEGOCIOS
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CONCLUSIÓN
Con los presupuestos y sus elementos componentes y derivados se cierra el ciclo de elaboración del plan de negocios. En este momento ya usted habrá constatado (por sí mismo) una advertencia que hicimos al principio: • LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS REQUIERE MUCHO ESFUERZO, TRABAJO, DEDICACIÓN... Y MUCHA PACIENCIA. Eso lo sabemos. Pero creemos que también habrá constatado, en detalle y aplicadas a su empresa, las múltiples ventajas y los innumerables beneficios que un plan de negocios bien elaborado aporta, principalmente a usted que es el responsable (posiblemente único) del futuro de su empresa. Y por eso nos permitimos repetir un consejo que le dimos antes: • ELABORE SU PLAN DE NEGOCIOS... ¡NO SE ARREPENTIRÁ! Pero, además, ahora, al final, le agregamos: • ELABORE SU PLAN DE NEGOCIOS... Y APLIQUELO, UTILÍCELO, IMPLÁNTELO.... .... ¡NO SE ARREPENTIRÁ! (Se lo aseguramos.) Ahora bien, en el proceso de aplicación de su plan de 230
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negocios es muy importante que tenga en su mente (siempre, en todo momento) dos conceptos fundamentales: • CONTROL, y • FLEXIBILIDAD. Veamos. A lo largo de toda esta guía hemos venido señalando que un plan de negocios constituye un instrumento de control de la gestión de la empresa. Esto quiere decir que durante el período de vigencia del plan se deberá ir contrastando el comportamiento de la empresa, en todas sus áreas, con lo establecido en el plan. Para mantener ese control es IMPORTANTE que por lo menos una vez al mes haga una revisión afondo del plan y del comportamiento de su empresa. Para ello es importante contrastar lo sucedido contra, por ejemplo, las previsiones de ingresos, los presupuestos de ingresos y egresos, el flujo de caja, el objetivo de rentabilidad, etcétera. Claro está, el resultado final de esta revisión será la de determinar: • Si se deben mantener los planes de acción tal y como se habían establecido en el plan; o • Si el comportamiento de la empresa indica que es necesario introducir medidas de corrección. 231
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Por otra parte, el concepto de flexbilidad indica que un plan de negocios no debe constituir una camisa de fuerza de ejecución "arrajatablas". Es necesario mantener siempre la mente abierta a la posibilidad de introducir cambios que permitan elevar la eficacia y la eficiencia del plan. Ahora bien, IMPORTANTE esos cambios deben responder únicamente a cambios comprobados que se hayan producido en el mercado o en la estructura de la empresa. (Y no a que usted un día se despertó con una "idea genial".) Cambios comprobados (repetimos) en el mercado o en la estructura de la empresa como podrían ser, por ejemplo: • • • • • •
pérdida importante de clientes, nuevos productos o servicios lanzados por la competencia, incremento inesperado en los costes, nuevas oportunidades surgidas por cambios en el entorno, cambios de importancia en la organización de la empresa, fuertes reducciones o incrementos de precios por parte de la competencia, • campañas de publicidad o promoción no habituales en la competencia, • etcétera. Es decir: cambios que se hayan producido en las fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas de la empresa y del entorno. 232
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Sólo así (ante casos verdaderamente comprobados e importantes) se podrán introducir cambios de fondo en su plan de negocios. (No olvide nunca ésto último.) Es en verdad MUY, MUY IMPORTANTE.
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