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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3 1. RESEÑA HISTORICA.................................................................................. 4 2. MISIÓN ........................................................................................................ 7 3. VISIÓN......................................................................................................... 7 4. VALORES .................................................................................................... 8 5. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL .............................................................. 8 5.1. Promoción helados en carretilla a UN SOL ........................................... 8 5.2. Fuerte competencia Directa ................................................................ 11 5.3. Competencia Indirecta ........................................................................ 12 6. Productos que comercializa ....................................................................... 13 6.1.1.

Helados de crema ............................................................................ 13

6.1.2.

Helados de hielo: ............................................................................. 13

6.1.3.

Helados de litro ................................................................................ 14

6.1.4.

Línea Sana Diversión ....................................................................... 14

6.1.5.

Galletas, wafer y panetones:............................................................ 15

7. PARTICIPACION EN EL MERCADO ........................................................ 16 7.1. Entorno Internacional del negocio de helados .................................... 16 7.2. Participación en el mercado Estado Unidos ........................................ 16 7.3. Entorno nacional del negocio de helados............................................ 17 8. ORGANIGRAMA ....................................................................................... 18 9. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SUS ÓRGANOS ................. 19 9.1. Contraloría .......................................................................................... 19 9.2. CCSD .................................................................................................. 19 9.3. Ventas ................................................................................................. 19 9.4. Supply Chain ....................................................................................... 19 1 SEMINARIO DE TESIS I

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9.5. Marketing ............................................................................................ 19 10.

CAPACITACIÓN, INCENTIVOS Y MOTIVACIONES ............................. 20

10.1.

Empleo y condiciones laborales....................................................... 20

10.2.

FORMACIÓN A FUTURO ................................................................ 21

10.3.

EVALUACIÓN A EMPLEADOS ....................................................... 22

11.

ASPECTOS DE SU PLAN DE DESARROLLO ...................................... 22

11.1.

ANÁLISIS FODA .............................................................................. 23

11.1.1.

Fortalezas ..................................................................................... 23

11.1.2.

Oportunidades .............................................................................. 23

11.1.3.

Debilidades ................................................................................... 23

11.1.4.

Amenazas ..................................................................................... 24

11.2.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS .................................................... 24

11.2.1.

Cerca de ti .................................................................................... 24

11.2.2.

Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento 24

11.2.3.

Distribución y cobertura horizontal propia. .................................... 25

12.

PERSPECTIVAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL .......................... 27

12.1.

Calidad Superior .............................................................................. 27

12.2.

Alianza estratégica ........................................................................... 27

12.3.

D'Onofrio: un caso de éxito en logística los 365 días del año .......... 28

13.

DISCUSION............................................................................................ 31

13.1.

Artika busca posicionarse en el rubro de los helados

queriendo

desplazar a D´onofrio ................................................................................... 31 CONCLUSIONES............................................................................................. 33 RECOMENDACIONES .................................................................................... 34 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 35

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INTRODUCCIÓN El presente trabajo está basado en la dulce historia detrás de una carretilla : D´ONOFRIO la cual es una empresa triunfadora en el Perú que con mucho esfuerzo y lucha pudo conseguir sus éxitos , reconocida mundialmente con un título de Gran Marca Clásica en el 2003 otorgado por la EFFIE. En este informe nos llegará a retroceder muchos años atrás recordando la esencia de D’ONOFRIO, cuando esperábamos a la salida del colegio esperando una carretilla llena de helados D’ONOFRIO

o en aquellas

navidades en las que teníamos en nuestras mesas un rico panteón D’ONOFRIO. Recordar también en esos veranos llenos de calor un refrescante helado. D’ONOFRIO siempre ha estado cerca de nosotros como lo dice su eslogan. Su historia nos remontara a una Italia donde Don Prieto D’ONOFRIO llega a un continente con muchas ilusiones de triunfo y ver que en la ciudad de los reyes puedo encontrar la acogida que esperaba. D’ONOFRIO siempre está a la vanguardia de la innovación, en el internet encontró un aliado para la publicidad que le abrió muchas puertas para alcanzar su consolidación como empresa mundialmente.

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1. RESEÑA HISTORICA Una de las familias italianas más tradicionales del Perú, los D’onofrio o Donofrio como se les conoce también, llegaron a construir un verdadero imperio comercial en tierras peruanas, comenzando de una simple carretilla que les abrió las puertas del éxito. El Patriarca de la familia D’Onofrio Pietro D’Onofrio nace en 1859 en la ciudad de Sessa Aurunca, Caserta, Italia, y llega al Perú con su familia en 1897, dedicándose de inmediato a un negocio que para los peruanos de aquel

entonces

era

desconocido,

la

preparación de los helados. Los D’Onofrio se establecen primero en la calle Pachacamilla, después en la calle Granados y por último en la esquina de Sandia

y

Tipuani,

en

el

barrio

de

Chacarilla donde permanecen hasta 1914, año en que se trasladan a su nuevo local de la Av. Grau.

Historia de los helados D’Onofrio Inician el negocio con una carretita de madera a tracción humana para el reparto de sus helados. Así, la figura de Pietro empieza a hacerse famosa, tanto como el toque

de

corneta

que

utilizaba

para

anunciar su paso por las calles limeñas, ofreciendo a los transeúntes un helado de crema denominado “Imperial”. Para la preparación de sus helados Pietro

4 SEMINARIO DE TESIS I

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traía nieve de los Andes hasta que en 1908, siguiendo el consejo de un ingeniero norteamericano, compra una planta para la fabricación de hielo artificial. La empresa prospera y aumentan las carretas amarillas para la distribución de los helados, sin embargo, como éstos se venden solamente cinco meses al año, se tiene que pensar en ampliar la empresa a un sector que se mantuviese activo en cualquier época del año, y es así que se opta por extender el negocio al ámbito de las golosinas. La primera fábrica de chocolates D’Onofrio, con equipo industrial adquirido en Europa, se instala en el año 1924 en el jirón Cotabambas, adyacente a la planta de hielo y helados. Ya en esos años los D’Onofrio además de helados producen chocolates de altísima calidad, galletas y caramelos de todo tipo. Muerte de los patriarca de los D’Onofrio En 1937, Pietro D’Onofrio muere a la edad de 78 años, dejando la posesión del negocio a su primogénito, Antonio, quien desde un inicio se impuso la tarea de ampliarlo y modernizarlo. El crecimiento era tal que obliga a la empresa a cambiar de local. Corrían los años 50 cuando la nueva sede se fija en terrenos del ex fundo Aramburú, sobre un área de 36,000 m2 y con frente a la Av. Venezuela. Durante la década de los 60 se termina de trasladar la planta de helados totalmente modernizada con equipos para la producción de helados tipo “Ice Cream”. En esos años Antonio ya había realizado un importante acuerdo con la firma Alemagna de Milano, comprando la fórmula para la producción e introducción en el Perú del “Panettone” y el derecho de utilizar la confección característica del producto Alemagna que simbolizaba con la A el “Duomo di Milano” (D’Onofrio lo hizo con la D).

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D’ Onofrio vende a Nestlé Antonio D’Onofrio fallece en 1970, pero su familia siguió trabajando con esmero introduciendo innovaciones y creando puntos de ventas y confiterías. Durante la década de los 90 contaban con un gran imperio comercial que en 1997 fue adquirido por la firma Nestlé Perú, y que hoy sigue manteniendo sus actividades en el mismo local de la Av. Venezuela, continuando con la tradición de esta marca tan querida y apreciada por todos los peruanos.

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2. MISIÓN D'onofrio es una empresa productora y comercializadora de helados y productos complementarios, que construye relaciones de largo plazo con sus clientes y consumidores fundamentadas en el servicio, la innovación y calidad de sus productos, proporcionándoles momentos amables, alegres y de sano esparcimiento. Está comprometida en propiciar condiciones para el desarrollo personal y profesional de sus empleados y con obtener solidez económica.

3. VISIÓN Queremos ser la marca más querida del Perú, convertirnos en un socio estratégico para nuestros clientes y desarrollar a nuestra gente para crear valor en forma sostenible.

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4. VALORES El Respeto por nosotros mismos: “El respeto comienza en cada uno de nosotros; con el respeto por uno mismo y siendo fieles a quién somos, para después actuar con integridad, honestidad y autenticidad. Las ideas mueven el mundo”. Respeto por los demás: “El respeto por los que nos rodean y por todos aquellos con quienes interactuamos crea un clima de confianza mutua. Se trata de ser consecuentes y vivir según lo que prometemos. Se trata de otorgar calidad a nuestros productos, a nuestras marcas y a todo lo que hacemos”. Respeto por la diversidad: “El respeto por las diversas formas de pensar, por otras culturas y por cualquier aspecto de la sociedad, requiere apertura mental e inclusividad en todas nuestras interacciones, tanto dentro como fuera de nuestra compañía”. Respeto por el futuro: “El respeto por el futuro de nuestro mundo y por las generaciones que nos siguen, nos obliga a actuar con responsabilidad y coraje, incluso cuando es difícil”.

5. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL 5.1.

Promoción helados en carretilla a UN SOL

 Antecedentes Nada podía fallar… la promoción “Gracias Perú” que NESTLE lanzaba al mercado Peruano se sustentaba en un precio imbatible sobre un producto “bandera”. ¿Qué Peruano no ha probado un helado D’onofrio?, ¿cabe la posibilidad de que alguien se resista a pagar la ridícula cifra de un sol por cualquier Helado de esta marca que se encuentre en cualquiera de las clásicas carretillas amarillas? ¿Un “sin Parar” o un “Frio Rico” a la cuarta parte de su

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precio? Esto sólo podría terminar en un éxito rotundo para la transnacional NESTLE dueña de la marca D’onofrio.  La promoción Nestlé lanza al mercado su promoción “Gracias Perú”, en la cual se comunica a nivel nacional que los días 27 y 28 de marzo del 2009, todos los helados

D´onofrio,

expendidos

en

carretillas

tendrían el precio de S/.1.00 sin restricciones.  ¿Qué paso? Ante tamaña oferta, los consumidores salieron prácticamente a “cazar” a los heladeros para ser los primeros en llevarse la mayor cantidad de helados posible. Grande fue su sorpresa al encontrar a heladeros no dispuestos a venderles más de un helado (en un primer momento), luego los helados salían “en combo”; es decir, para acceder a un helado “caro” a S/.1.00, uno debía comprar 3 helados “baratos”, así uno los quisiera o no. Para culminar con los males, los heladeros manifestaban que todos los helados caros se habían agotado y que sólo contaban con marcas como “Donito”, “Nesquik”, “Bebe” o “sanguchito”, los mismos que siempre se han vendido a S/.1.00 o menos. Las peleas entre heladeros y consumidores no se hicieron esperar en las calles. La inocente compra de un “Sin Parar”, se convirtió en una pequeña guerra. Miles de consumidores se sintieron maltratados y estafados, teniendo como blanco visible a las carretillas amarillas de D´onofrio; que en los dos días de vigencia de la promoción, se convirtieron prácticamente en inubicables o protagonizaron vergonzosas huidas a toda velocidad de clientes furiosos. Ante este desconcierto, la firma emite comunicados para calmar los ánimos de los miles de consumidores insatisfechos: “….Hemos

recibido

y

atendido

muchas

llamadas

de

consumidores

manifestando algunos problemas tratando de acceder a la oferta. Desde primeras horas de la mañana se han tomado las medidas correctivas para garantizar que todos los Peruanos puedan acceder a su helado favorito…”, 9 SEMINARIO DE TESIS I

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“….Sin embargo, lamentamos que existan heladeros que hayan querido aprovecharse de esta situación generando malestar entre nuestros consumidores...” El mismo día, el Gerente de Marketing de Nestlé sale al aire en diferentes medios de comunicación explicando

que

el

problema

fue

generado

íntegramente por los heladeros, recalcando que su representada no tiene relación laboral alguna con ellos, pues los mismos trabajan para las distribuidoras.  El epílogo El 27 de marzo del año 2009, la Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC) denuncia a NESTLE PERÚ SAC, por la comisión de actos de competencia desleal en la modalidad de engaño. Casi dos años después, el 09 de marzo del 2011, la Comisión de Fiscalización de la Competencia Desleal de INDECOPI, confirmó que la empresa NESTLE, debía pagar una multa de 400 UIT; es decir, alrededor de S/1.4 millones de soles por no cumplir con la promoción.  Conclusión Sin embargo había un problema con el canal de distribución: la compañía no tuvo mayor comunicación con los vendedores de carretilla. Generalmente en este tipo de casos, las promociones se deberían hacer tanto para el consumidor final como para el canal. Al no ser la distribución directa, el canal es muy difícil de controlar en este tipo de productos de consumo masivo, además si el canal no está consciente de que esta promoción también le puede traer beneficios a él y sabe que no hay control… será muy difícil que se involucre en dicha promoción. No sería muy tirado de los pelos decir que D’Onofrio sabía que los carretilleros no saldrían beneficiados con esta promoción y que aun así decidieron sacar la publicidad de la misma. Las noticias no hablan al respecto pero se tendría que analizar bien si es que definitivamente hubo una negociación con los vendedores de carretilla, si es que hubo una promoción para el canal, si es que

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estos vendedores de carretilla (que dicho sea de paso son independientes, mas no trabajadores directos de la compañía, ellos compran la mercadería y la revenden) compraron los helados a un menor precio también para que sus ganancias no se vean afectadas. De haber resultado un éxito esta promoción, D’Onofrio sabía que los más contentos serían los consumidores, que lograrían lealtad para con su marca, sabían que la rotación seria impresionante y que ellos y sus trabajadores verían los frutos de este intento de promoción, pero no supieron proveer que para que esto resulte necesitaban de un aliado que al fin y al cabo conseguiría el éxito. 5.2.

Fuerte competencia Directa

La empresa D’Onofrio ha liderado el sector de helados desde que nació con casi el 75% del mercado. Su principal competencia hasta el 2011 era la marca Lamborgini de Alicorp, pero esta marca desapareció en setiembre del mismo año cuando el 18% del mercado no fue suficiente para ser una empresa exitosa. Lamborgini nunca pudo consolidarse en el mercado

de

helados

porque

estuvo

siempre bastante rezagado de D’Onofrio. En setiembre del año 2011 Nestlé compró Lamborigini. A pesar de que en los últimos años la oferta de helados se ha diversificado enormemente, no ha aparecido ninguna competencia que pueda lograr un cambio en el éxito de D’Onofrio. Luego de que fuera comprada Lamborgini, en los últimos años en algunos casos se ha dado un salto de lo artesanal a lo industrial, este es el caso de Artika y Sunny, Yamboly que son consumidas por el 7% de los consumidores de helados de menos ingresos por sus bajos precios. Por último, la empresa Shamboo de larga historia en Iquitos se dirige al sector premium, porque ofrece sabores que no se encuentran normalmente en Lima.

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Otro segmento importante para la competencia son las heladerías como 4D, Laritza y la reciente Pinkberry, a pesar de no ser una competencia directa porque es un producto diferente y su precio es mayor, si pueden estar presentes en los consumidores en las otras estaciones que no son el verano. 5.3.

Competencia Indirecta

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6. Productos que comercializa Desde su llegada al Perú, se ha destacado por ofrecer una amplia variedad de helados, dando al detalle la calidad de todos sus ingredientes y recetas; asimismo de su elaboración, que se realiza con la más alta tecnología. La empresa ofrece cuatro categorías al mercado: De este modo busca llegar a todos los diferentes gustos del consumidor ofreciéndoles una gama de productos. 6.1.1. Helados de crema Posee entre sus principales productos marcas como Frío Rico, Dono Sandwich, Sin Parar, Jet, Bombones, Sublime, D’Onito, Buen Humor, Eskimo, Copa Donofrio, Princesa, Jet, Trika, Huracán y Morochas.

6.1.2. Helados de hielo: Cuenta con helados Alaska, BB y Turbo. Además de contar con helados Huracán. Todos estos caracterizados por su diversidad en sabores de frutas.

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6.1.3. Helados de litro Destacan el clásico Pezi Duri, marcas Clásicas, Seducción y Pezi Duri Yogurt. Además, poseen una gran variedad de postres helados como Tornado, Barra Morochas, Barra Tricolor y Vialetto; ideales para cualquier ocasión.

6.1.4. Línea Sana Diversión Una completa gama de helados balanceados para niños que contienen los niveles adecuados de calorías, grasas y azucares. Sus principales productos son Pintalengua, GiraPop, Copa K-Bana, Nesquik y Rayao.

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6.1.5. Galletas, wafer y panetones: Chocolates triangulo en sus distintos tamaños e presentaciones; y en panetones está el D´onofrio y Buon Natale.

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7. PARTICIPACION EN EL MERCADO 7.1.

Entorno Internacional del negocio de helados

De acuerdo con el estudio realizado por Euromonitor International1 en el 2014, Chile es el país que registra el mayor consumo de helado en Latinoamérica, con un promedio de 8 litros per cápita al año, sobre los 6,9 y 3,5 de Argentina y Brasil respectivamente. En Perú solo se consume 1,8 litros, lo cual representa una enorme oportunidad de crecimiento de mercado. A continuación, se muestra un resumen con el ranking de consumo de helados, marcas y empresas líderes en su mercado. (Bendezú, 2015) Tabla 1. Ranking de consumo helado en Latinoamérica

Fuente: Euromonitor International, 2014

7.2.

Participación en el mercado Estado Unidos

Los helados peruanos, en el rubro de productos no tradicionales, llegaron a un total de cinco países entre enero y noviembre del año pasado, pero fue Estados Unidos el que concentró el 97% del total, informó la Asociación de Exportadores (ADEX). Si bien se exporta helados a EE.UU. todo el año, la mayor demanda se da en el primer semestre, pues las tiendas buscan tener stock con miras a la estación veraniega, que empieza en junio y concluye en septiembre. De enero a noviembre del 2015, los helados peruanos llegaron a EE.UU. (US$ 445,962), Antillas Holandesas (US$ 14,552), Australia, Canadá y Francia, 1

Líder mundial en investigación de mercado estratégica independiente.

16 SEMINARIO DE TESIS I

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mientras que en el similar periodo del 2014, estos productos fueron enviados a siete destinos.

7.3.

Entorno nacional del negocio de helados

En términos de valorización, el mismo estudio de Euromonitor (2014) señaló que mientras el mercado de helados en el Perú movía US$ 39.7 millones en el 2007, logró incrementarse a US$ 83,7 millones al cierre del 2012; ello demostró un alza de 110,8%. En sus proyecciones al 2017, la firma espera que el sector se valorice en US$ 129,4 millones, lo que significaría un crecimiento de 54,6%. Finalmente, el diario El Comercio señala que D’onofrio lidera con más de un 80% de ventas. (Bendezú, 2015) Actualmente, el negocio es liderado por la venta minorista en el canal tradicional. Se sabe que de las 200.000 bodegas a nivel nacional, D’onofrio tiene presencia de congeladoras en 40.000 bodegas, esto permite tener una visión de crecimiento en la penetración de este segmento.

17 SEMINARIO DE TESIS I

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8. ORGANIGRAMA

BEM Negocios

Contraloría

CCSD

Ventas FUENTE: Nestlé Perú. (2015)

18 SEMINARIO DE TESIS I

Supply Chain

Marketing

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9. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE SUS ÓRGANOS La división de helados está bajo la gestión del gerente de la unidad de negocio (BEM), quien tiene a su cargo las áreas de contraloría, ventas, Channel Category Sales Development (CCSD), Supply Chain y Marketing. A continuación, se presenta una breve descripción de las funciones generales de cada una de estas: 9.1.

Contraloría

Audita el cumplimiento de los procesos, revisa y aprueba los presupuestos, reportando directamente a la Gerencia de Finanzas corporativa e indirectamente al BEM del negocio. 9.2.

CCSD

Genera las estrategias de ventas, desarrolla campañas de ventas y promociones. 9.3.

Ventas

Ejecuta junto con el equipo de ventas el sell out y sell in de la división. 9.4.

Supply Chain

Brinda soporte al área de ventas en el cumplimiento de sus objetivos a través de la gestión de la cadena de abastecimiento, desde la planificación de la demanda hasta las operaciones de almacenaje y distribución a los distribuidores y puntos de venta, buscando la eficiencia en costos y desarrollando buenas prácticas corporativas. 9.5.

Marketing

Es responsable de las estrategias de comunicación, lanzamiento y desarrollo de nuevos productos y el posicionamiento de la marca.

19 SEMINARIO DE TESIS I

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10.

CAPACITACIÓN, INCENTIVOS Y MOTIVACIONES

10.1. Empleo y condiciones laborales En Nestlé, mantienen claro que sus colaboradores son la clave del éxito y que su compromiso es fundamental para alcanzar las metas propuestas por la organización. Es por ello que el éxito a largo plazo de la compañía radica en su capacidad para atraer, retener y desarrollar empleados capaces de garantizar un crecimiento continuo y sostenible. Nestlé ofrece buenas condiciones laborales a nuestros empleados en todo el mundo, un entorno de trabajo seguro y saludable, así como posibilidades de empleo flexible que permitan un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral, en coherencia con nuestra ambición como empresa líder en Nutrición, Salud y Bienestar. (Nestlé, 2016) Los jefes deben velar por la seguridad y salud de los empleados bajo su responsabilidad, para lo cual es necesario que desarrollen sus capacidades en esta importante área. Sin embargo, el compromiso de Nestlé va más allá de sus propios empleados. Nos preocupamos por todas las personas que trabajan dentro y fuera de nuestras instalaciones en virtud de contratos de servicio con proveedores. Por ello, insistimos en que adopten las medidas necesarias que garanticen que se dan las condiciones de trabajo adecuadas. La capacitación de D’Onofrio y el desarrollo es parte fundamental para poder retener a su mejor personal, así mismo para poder mantener un buen clima laboral. Todo esto contribuye al aumento de la eficiencia, dando un gran impacto en las utilidades Los empleados reciben periódicamente retroalimentación sobre su desempeño y objetivos de carrera a través de diversas herramientas y procesos, como el proceso de Evaluación del Desempeño (PE, por sus siglas en inglés), la Guía de Progreso y Desarrollo (PDG, por sus siglas en inglés) y la evaluación de 360°. Cada jefe le dedica el tiempo necesario al seguimiento de objetivos y al direccionamiento periódico de los empleados a lo largo del año. Cada empleado, con el apoyo del jefe, es responsable de su propio desarrollo profesional, para lo cual se fomenta que exprese sus objetivos y expectativas de carrera mediante un diálogo abierto. Nuestra 20 SEMINARIO DE TESIS I

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finalidad es retener y motivar a los empleados ofreciéndoles un plan de carrera atractivo y realista que les permita desarrollar sus habilidades a largo plazo. 10.2. FORMACIÓN A FUTURO Con miras a fortalecer el trabajo de la fuerza de ventas, que compite en el día a día con los más de entre 1.000 y 2.000 productos que se ofrecen en las bodegas, han firmado un convenio con la Universidad privada del Norte (UPN), para definir un programa de capacitación para 70 personas, de un universo de 500 vendedores. En principio, se trata de un diplomado de 10 meses, con dos módulos, en los que destacan cursos como Gestión Comercial, Psicología de la Felicidad, Gestión de Venta, Manejo de Indicadores y marketing, para que sus vendedores, que trabajan para sus distribuidores exclusivos, actualicen sus conocimientos y potencien sus habilidades. Para ser líderes por otros 120 años más, han previsto llevar este programa de capacitación no solo a sus vendedores, sino, en el largo plazo, a todos aquellos que tengan contacto con el cliente final, hasta llegar incluso a los 6.000 o 7.000 tricicleros y mochileros, con cursos hechos a la medida de cada integrante de la cadena de distribución. En el fondo, el objetivo es que cada vendedor de D’Onofrio sepa que no solo vende helados, sino, como dice su promesa de venta, felicidad. Sin duda, como empresa, cumplen con su eslogan: “Cerca de ti”. Este esfuerzo les ha permitido alcanzar el 89% de preferencia del consumidor. Es decir, cuando el consumidor peruano piensa en helados, casi el 90% de las veces piensa en D’Onofrio, probablemente porque está más cerca que ningún otro producto en su categoría. Por ese motivo la marca califica como lo que en marketing se conoce

como Lovemark.

Sin

duda, la división de helados nos enseña

cómo

convertir

el

sistema

de

distribución

y

logística

en

parte

la

de

estrategia de éxito del negocio.

21 SEMINARIO DE TESIS I

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10.3. EVALUACIÓN A EMPLEADOS En concordancia con la búsqueda de creación de valor haciendo especial hincapié en las personas, Nestlé utiliza un sistema de evaluación del desempeño que busca incrementar la aportación de cada individuo a los objetivos de la empresa. Se busca que no sea una mera evaluación del rendimiento, sino una oportunidad que se le presenta al trabajador y a la compañía para detectar posibles carencias y potenciarlas para mejorar el talento e incrementar el compromiso. En definitiva, busca dirigirse hacia una cultura de alto rendimiento en la cual se beneficien trabajador y empresa. Nestlé considera como pilar básico la formulación correcta y explícita de los objetivos (individuales, y alineados con los objetivos de la empresa) que sean alcanzables y medibles en un determinado espacio de tiempo. La empresa utiliza una herramienta de evaluación denominada “evaluación 360”, que consiste en una autoevaluación por parte del empleado y en una invitación de evaluación también a su entorno, es decir, a los subordinados, directivos, compañeros de trabajo o de otras áreas funcionales de la empresa y colaboradores externos a la Compañía. Esta evaluación permite ver las diferencias entre cómo se ve cada trabajador y cómo le ven los demás.

11.

ASPECTOS DE SU PLAN DE DESARROLLO

A continuación se ha elaborado el análisis FODA de la división de helados con la finalidad de identificar las principales fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas, que estén relacionados a los procesos de la cadena de suministro de la división como lo son : demanda, compras, almacenamiento, transporte y distribución; lo cual nos permitirá definir proyectos de mejora que ayuden a contrarrestar las debilidades y amenazas, a repotenciar las fortalezas para que se siga contribuyendo con el resultado; e identificar que oportunidades se tienen en el negocio de helado que aún no se hayan tomado en cuenta y sean posible implementar en un corto y mediano plazo; todo ello con el propósito de buscar que la división tenga mejores resultados de los que viene obteniendo y mantenga una cadena sostenible ; y con ello también contribuir con la mejorara el performance general de la compañía.

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11.1. ANÁLISIS FODA 11.1.1.

Fortalezas

1. Fábrica propia alineada con el cumplimiento de las normas corporativas y gubernamentales 2. La división de helados se ubica en la fábrica Lima, lo que facilita la interacción entre las distintas áreas en especial en lo referido al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, generando una dinámica que permite tomar acciones con rapidez. 3. Se cuenta con personal con reconocida experiencia en el negocio las líneas de producción (mixes, PSA, líderes de línea y maquinistas) 4. Es una de las marcas más reconocidas en el medio y líderes del mercado de helados, líder del 92% de participación en el mercado. 5. Se cuenta con tecnología e instalaciones necesarias para desarrollar nuevos productos. 6. Se cuenta con el soporte mundial de la corporación. 7. Desarrollo de productos están alineados con el gusto del consumidor. 8. Costos competitivos a nivel regional (Zona América Latina). 11.1.2.

Oportunidades

1. Se tienen proveedores especializados para las materias primas importadas 2. Consumo de helados per cápita (el más bajo de la región) 3. Estacionalidad de la venta, no se aprovecha la capacidad ociosa de planta 4. Sólo 25% de penetración en bodegas a nivel nacional. 5. Crecimiento de almacenaje propio 6. Bench con unidades de negocios similares en países del mundo. 11.1.3.

Debilidades

1. 60% de las máquinas congeladoras tienen más de 5 años, con diseños que no cubren al 100% los aspectos de seguridad, poco versátiles y limitadas. 2. Líneas con empaques 100% manuales (cero nivel de automatización), requieren mano de obra intensiva. 3. Personal operario contratado sin experiencia (70% en alta temporada). 23 SEMINARIO DE TESIS I

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4. Falta espacio en área de producción, limita crecimiento. 5. Faltan heladeros especialistas (AG, producción). 6. Baja flexibilidad en los cambios de volúmenes de producción. 7. Capacidad de bodega con baja cobertura (just in time). 11.1.4.

Amenazas

1. Crecimiento de la competencia y entrada de productos sustitutos (bebidas). 2. Situación económica mundial puede causar variabilidad en costo de materias primas y commodities. 3. Regulaciones gubernamentales (laborales, ambientales, municipales), porque la fábrica está ubicada en una zona urbana de alto tránsito y los vecinos de la zona solicitan una reubicación. 4. Mercado laboral más competitivo puede producir la fuga de talento interno. 5. Factores climáticos que afecten la venta. 11.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 11.2.1.

Cerca de ti

Esto a razón de que el consumidor percibe que el helado lo puede tener cerca de el, porque la empresa utiliza al canal de distribución adecuado para que el producto llegue a sus manos de con la mayor facilidad. Carretillas, supermercados, tiendas o bodegas, ambulante a pie en la playa, etc. 11.2.2.

Concentración

en

un

sector

con

amplio

potencial

de

crecimiento Nestlé aplica una estrategia de diversificación para los helados D´onofrio pues busca nuevos mercados y desarrollo nuevos productos para incrementar su participación de mercado. Incrementa su participación de mercado mediante la segmentación por tipo de consumidor, como el infantil, el joven, el adulto, el familiar; cada uno de los segmentos es atendido con diferentes tipos de productos. Incluso la segmentación se da por tipo de sector socioeconómico, desarrollando nuevas marcas como “selección” D´onofrio para el sector clase AB.

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Nuevos canales de comercialización para sus productos, como los exhibidores en bodegas que permite una buena colocación y rotación del producto, además de seguir incrementando sus unidades de venta o también llamados “triciclos”, también se pudieron apreciar en las zonas de mayor tránsito, la venta de helados en formatos de S/1.00, que en este caso en específico son los “mini-sandwich”. Prestó mayor atención al mercado interno (provincias) con la adaptación de los actuales productos de crema, que brindan en las zonas de la sierra mayores calorías. Desarrollo de nuevos productos para el actual mercado, por ejemplo desarrollo los helados con las características de sus marcas de galletas, hay “pezziduris” de “morocha”, de “princesa”, entre tantos. 11.2.3.

Distribución y cobertura horizontal propia.

A continuación presentamos gráficamente el Sistema de Distribución y los Canales.

Minoristas (Bodegas)

Consumidor

final

Distribuidor

Consumidor

es

final

Canales

Consumidor

especiales

final

Sistema de distribución y Canales Venta Minoristas.- este canal es atendido directamente por la empresa, con su propia fuerza de ventas y su propia flota de camiones refrigerados (cadena de frío), atienden a las bodegas, mercados, en este canal se puede apreciar la colocación de congeladoras que garantizan la buena conservación y exhibición del producto.

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Las bodegas o tiendas de barrio, fomentan el consumo del helado al expenderlo desde mostradores (congeladoras) que publicitan la marca del producto. Este punto es

importante

porque

existe

una

demanda

insatisfecha

por

motivos

de

infraestructura en el punto de venta. Venta Distribuidores.- este es un canal intermediario que consiste en venta a grandes distribuidores los cuales están equipados con “triciclos” que tienen rutas establecidas y programadas, este intermediario va directamente al consumidor final, la ventaja de este tipo de distribución es el efecto que tiene en el consumidor final, ya que se percibe como un trato más directo con el fabricante. Este Canal es uno de los mejores canales de distribución para la temporada de verano en Lima. La estrategia de que el producto llegue al consumidor en el punto donde este, da resultado de manera óptima.

Sin embargo tiene algunas

desventajas: A.

El verano no dura todo el año.

B.

La falta de accesibilidad a determinados lugares (ej. Playas, parques, clubes,

avenidas, etc.), así como la desventaja de acceso a determinados distritos por disposición municipal. C.

El manejo del precio por parte del heladero carretillero, que muchas veces

cobra sobre precio, dando una mala imagen de la empresa con el consumidor. Pese a estas desventajas el producto llega al consumidor final, sopesando las fortalezas que posee el producto. La capacitación e identidad del heladero con la organización puede que mejore las ventas de la empresa, es por ello que es necesario que se invierta en este punto con el objetivo de que se forme de él un agente de venta. Venta de Canales especiales.- conocido también como Alternative Trade Channel (ATC) compuesto por los autoservicios, grifos, cines, colegios, entre otros. Este canal es atendido directamente por la empresa, sin otros intermediarios. Como se puede apreciar la distribución de los Helados D´onofrio tiene pocos intermediarios para llegar al consumidor final.

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12.

PERSPECTIVAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL

12.1. Calidad Superior La calidad va a hacer que haya una mayor confiabilidad hacia la empresa, dándole reputación, opción de cobrar sobreprecio, eliminar defectos de esta manera reducir errores de procesos, reducir estructura de costos dándole así un aumento considerado de utilidades. D’Onofrio logra obtener calidad superior mediante diferentes certificados de calidad para alimentos como la práctica del control de la calidad en cada uno de los procesos de producción como administrativos. Puntos que usa D’Onofrio para el aumento de calidad - Se da un compromiso organizacional con la calidad. - Los recursos humanos son debidamente capacitados para el uso de toda maquinaria. - Desde que entra el personal a la planta tienen que vestirse con uniformes dados, además usan gorras para evitar la caída del pelo al producto. - Apenas llega el producto se da diferentes controles de calidad a la materia prima, para poder disminuir la perdida de futuros productos defectuosos, el mínimo defecto de uno de los insumos hace que todo el lote se contamine y se malogre resultando en una gran pérdida. - Así mismo se da evaluaciones constantes para la identificación de los orígenes de los defectos. 12.2. Alianza estratégica Son lovemarks, prácticamente los peruanos somos incondicionales con ambas, entonces creo que el helado Inca Kola, tendrá más de una oportunidad para cautivar. " Dos de las más fuertes lovemarks de Perú se unen para lanzar el producto que puede romper el verano”

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“la presencia de D'ONOFRIO como el helado oficial del Dakar 2012”.

12.3. D'Onofrio: un caso de éxito en logística los 365 días del año A pesar de que se han convertido en símbolo de su sistema de distribución, existen alrededor de 6.000 personas, entre tricicleros y mochileros, involucradas en el reparto de helados D’Onofrio. No obstante, detrás de ellos, existe una red mucho mayor, que se encarga de cubrir más de 70.000 puntos de venta en todo el Perú, los 365 días del año, sin importar si hace calor o hace frío, con más de 30 diferentes tipos de marcas, desde la fábrica hasta las manos del consumidor final. Lo más importante de todo, y quizá el elemento más complejo de esta cadena de logística, es que en ningún momento se rompe la cadena de frío, clave para la preservación del producto. (El Comercio, 2017) Este permanente desafío exige una sofisticada red de logística, integrada por más de 6.000 empresas de distribución, que se reparten entre 2.000 y 4.000 puntos de venta cada una. Las zonas que cubren se distribuyen de manera equitativa en función del territorio, la densidad o las zonas con alta concentración. Para su distribución, se trata de empresas que se dedican exclusivamente a repartir helados D’Onofrio, por lo que, a pesar de ser de empresas diferentes, se han convertido en el día a día en socios estratégicos de la marca de helados. A ellos se suma otra red menor de repartición, que se encarga de alimentar de productos a entre 10 o 15 carretilleros. A. ESTRATEGIA MODELO Además de ocuparse directamente de lo que llaman el canal moderno, que abarca los supermercados, es propietario de los camiones de frío, de los freezers de las

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bodegas, las carretillas y todo equipo que participe en la cadena de frío. Esta estrategia les permite consolidar una logística, con miras a que sus productos lleguen al consumidor con las mismas características con las que salieron de la planta de producción. Como le debe suceder a todas las compañías del sector consumo masivo, el punto más complejo es la selva, que exige un trasporte multimodal, entre vía terrestre y marítima. Este recorrido empieza en el puerto de Yurimaguas, trasladando los helados en barcazas por el río, en contenedores especialmente acondicionados para sus productos. La travesía, desde que se parte de Lima hasta Iquitos, toma 15 días. Las reposiciones de productos en los puntos de venta obedecen a un eficiente sistema de inventarios, basado en el récord histórico de ventas, que ayuda a definir los procesos de planificación de demanda. Este ejercicio obedece a una coordinación entre la empresa y sus distribuidores.

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En resumen, entre las anclas de este perfecto sistema de engranaje, destacan cinco ejes:  Especialización: La empresa opera a través de distribuidores exclusivos, altamente especializados. Se trata de operadores que a la larga, en el día a día, son socios estratégicos de la marca.  Control: D’Onofrio es propietario de las carretillas de helados y los freezers de las bodegas. De esta forma la empresa no pierde el control de la cadena de frío, hasta el consumidor final.  Redes: La logística opera bajo una red focalizada por regiones y zonas de distribución. Existen grandes operadores que van distribuyendo el producto a redes cada vez más pequeñas.  Información: Los inventarios se manejan en función de la información que otorgan los distribuidores. Gracias a la gestión de los datos es posible mantener niveles óptimos de inventario.  Gestión: Esta información alimenta el sistema de planificación del área de compra y producción. De esta el área de adquisición de insumos y planta saben cómo operar con anticipación.

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13.

DISCUSION

13.1. Artika busca posicionarse en el rubro de los helados queriendo desplazar a D´onofrio A punta de esfuerzo, los Mejía, se abren paso en el negocio de los helados y ya ocupan el tercer lugar en el mercado. Cuando los Mejía, dueños de los helados Artika, llegaron a Lima a producir y vender sus helados no se imaginaron la feroz competencia que encontrarían en la capital. Triciclo en mano y con las muchas ganas del emprendedor provinciano no se amilanaron y a base de esfuerzo se hicieron de una fracción importante del mercado y ya pisan los talones de muchos de los grandes del sector. A diez años de llegar a Lima, helados Artika –con el 12% del mercado de ventas– ya se posicionaron como la tercera marca de importancia. Los triciclos rojos de Artika no solo ofrecen a los calurosos limeños sabores tan singulares, pero ya clásicos, como el "ron con pasas" o el de "cerveza". Los sabores de sus "chupetes" o "paletas" son de los más variopintos y gustan hasta al paladar más exigente. Los planes de expansión de Artika no parecen tener límite, el crecimiento de ventas, a un ritmo del 15% al año, les permite contar con distribuidores en todos los distritos de Lima. Este verano inaugurarán su nueva planta de producción en Huachipa (de aproximadamente 2,000 m2) para cumplir la meta de vender, solo en Lima, 180 mil helados diarios. Esto les reportará ingresos por S/. 2.7 millones al mes. Pero, ¿cómo lograron todo ello? PALETAS "A CHINA" El éxito de Artika comenzó hace 15 años en Arequipa, cuando los cuatro hermanos Mejía deciden producir helados destinados a los sectores populares y al precio asequible de S/. 0.50 la paleta, que hasta ahora mantienen.

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Con ricos sabores y precios bajos se ganaron al público arequipeño con los helados de sauco y queso helado (postre characato). "No importa que baje nuestro margen de utilidad, pero nuestras ganancias están pensadas en los grandes volúmenes de ventas", confió a La República Enrique Mejía, subgerente general de Helados Artika. Artika proyecta un crecimiento de 10% en las ventas de este verano. Para ello buscarán posicionar los nuevos helados a un nuevo sol, con sabores de fresa, coco, chocolate... en total son 15 variedades de helados que aguardan listos en los 500 triciclos rojos que recorren la capital. DATOS ASCENSO. Helados Artika -con el 12% del mercado de ventas- ya se posicionó como la tercera marca de importancia luego de D’onofrio (65%) y Lamborghini (15). Los helados Artika se venden en la mayoría de las regiones del país. El consumo de helados crece a una tasa de 20% al año. Actualmente el consumo de helados es de 1.5 litros por persona al año.

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CONCLUSIONES

D’Onofrio fue la primera marca de helados en el Perú y está presente desde 1897 haciendo llegar sus helados por todo el país. Así ha conseguido un cariño y reconocimiento especial de los peruanos hacia la marca. Nestlé se diferencia como una marca líder logrando originalidad y tradición. Nestlé busca resaltar la buena organización de distribución en la venta de helados de esta marca, ya que existen diferentes medios de venta como las carretillas, las bodegas, heladeros en las playas y tiendas D’Onofrio.

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RECOMENDACIONES

D’Onofrio se ha posicionado en el mercado debido a la importancia que le ha dado al valor de la lealtad de sus clientes. Por ende, debe seguir acercándose a sus clientes para investigarlo y tomar en cuentas todas sus expectativas. Con respecto a los helados, D’Onofrio podría innovar ofreciendo una línea de productos con menos calorías. Toda vez que esto refleje la preocupación de Nestlé por mejorar la calidad de vida y la salud. Dado que la distribución de los helados D’Onofrio se realiza por diversos canales, se sugiere trabajar de manera conjunta en busca de un mismo objetivo. Y esto implica también, ofrecer a cada uno de estos las mismas oportunidades y beneficios.

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