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EL CASO ESPECIAL DE LA DELEGACIÓN DE FACULTADES DE DECISIÓN Algo estrechamente relacionado con el poder social es la técnica popular de delegación de facultades de decisión a los empleados (empowerment). Esta se define como “reconocer y liberar hacia la organización el poder que la personas tienen en sus riqueza de conocimientos útiles y motivación interna”. La delegación de facultades de decisión es otorgar la facultad de tomar decisiones dentro del área propia de la responsabilidad sin la necesidad de obtener primero la aprobación de alguien más. Aunque la delegación de facultades de decisión es similar a las autoridades delegadas tradicional, posee dos características que la hacen única. Una es que los elementos que los empleados son animados a usar su propia iniciativa, esto es, como dicen en Cummins Engine: “sólo hazlo”. La segunda es que los empleados facultados reciben no sólo autoridad, sino también recursos, de tal manera que sean capaces de tomar decisiones y tener el poder para implementarlas. Los programas de delegación de facultades de decisión pueden transformar una organización estancada en una organización vital al crear un “propósito compartido entre los empleados, estimular una mayor colaboración y, sobre todo, proporcionar más valor a los clientes”. Para hacer esto, la organización debe superar ciertos obstáculos, como volverse impaciente, asumir que los empleados poseen todas las habilidades necesarias sin verificarlas primero para asegurarse de que estén calificados y crear confusión por medio de recompensas contradictorias y los comportamientos del modelo. Esto significa que debe haber una relación del poder de confianza en uno mismo, la autoridad de la administración y el hecho de esperar el compromiso de colaboradores individuales. Para que esto ocurra, la delegación de facultades de decisión debe formar parte de los valores culturales de una organización, puesto en marcha a través de la participación, la innovación, el acceso a la información y la rendición de cuentas. LA COMPLEJIDAD DE LA DELEGACIÓN DE FACULTADES DE DECISIÓN Al delegar facultades de decisión se da por hecho que los empleados están dispuestos a asumir la responsabilidad y mejorar sus relaciones y procesos de trabajo diarios. Una encuesta reciente reveló que casi todos los trabajadores estadounidenses se sienten personalmente responsables y desean mejorar la calidad y el desempeño. Actualmente, muchas empresas se dan cuenta de que la capacitación para delegar facultades de decisión puede ser extremadamente útil para mostrar a los empleados cómo participar de manera más activa y hacer que las cosas sucedan. También existe evidencia de investigación empírica de que las empresas donde la participación forma parte de un programa de delegación de facultades de decisión mejora el desempeño de manufactura y los administradores perciben que, de hecho, están facultados para tomar decisiones.

Un buen ejemplo proviene de la división química de Georgia-Pacific, donde un supervisor de calidad y seguridad ambiental y un operador de planta que había recibido capacitación en facultamiento de toma de decisiones comenzaron a compartir ideas para preparar con mayor eficacia muestras de pruebas de cierto químico. Una vez que terminaron con sus ideas, usaron su facultacion en la toma de decisiones para producir un video de demostración. Después de ver el video, la administración pidió a los dos empleados que compartieran la cinta con los supervisores de control de calidad de otras plantas. A su vez, el supervisor y el operador animaron a estos empleados a proporcionar realimentación sobre el video y a compartir sus propias ideas. Como resultado, se desarrollo un sistema de preparación más eficiente de muestra de prueba a través de la empresa. Al mismo tiempo, es necesario tener cuidado con los efectos en oros administradores. Por ejemplo, muchos administradores de nivel medio se encuentran ante el dilema de lidiar con dos culturas cuando se implementan estrategias de delegación de facultades de decisión. la primera les dice que “entreguen el control”, en tanto que la otra les exigen que “mantengan el control”. Estos valores discrepantes generan conflictos de papeles que deben resolverse para que el programa para que el programa sea exitoso. se ha observado que la delegación de facultades de decisión y la participación funcionan mejor cuando abren nuevos caminos para la acción entre todos los miembros de la organización y fortalecen su decisión de apoyar nuevas ideas. Algunos críticos argumentan que el poder y la delegación de facultades de decisión (empowerment) sólo se evocan cuando existe afinidad entre la “política” y la “retórica” de una organización, lo que significa que el marco interpretativo de una persona debe explicar todo los aspectos del programa. Puesto que existe un conflicto entre entregar y mantener el control y ambas exigencias deben resolverse para que el empleado sienta autorizado, es necesario tener cuidado de no neutralizar la delegación de facultades de decisión y volverla ineficaz. IMPLICACIONES DE LA INNOVACIÓN La delegación de facultades de decisión estimula la innovación porque los empleados tienen la facultad de probar nuevas ideas y tomar decisiones que generen nuevas formas de hacer las cosas. Por ejemplo, en la importante empresa de bienes de consumo, dos ingenieros usaron la autoridad delegada para diseñar y probar un nuevo producto para el hogar. Después de invertir más de 25.000 dólares en el proyecto se dieron cuenta de que el producto no funcionaba de acuerdo con las expectativas. Su diseño era defectuoso y tenía un mal funcionamiento. Al día siguiente, el presidente de la empresa los mando a llamar. Cuando entraron a la oficina ejecutiva, se dieron cuenta de que eran los invitados de honor de la fiesta. El presidente explico rápidamente que apreciaba todos sus esfuerzos y que aunque no habían tenido éxito, estaba seguro de que lo tendrían en un futuro. Al alentar sus esfuerzos innovadores a través de la delegación de facultades de decisión, el presidente ayudo a garantizar que estos

dos empleados continuaran aportando nuevas ideas al mercado. Este ambiente para la innovación se facilita enormemente facultando en la toma de decisiones de los empleados. ACCESO A LA INFORMACIÓN. Cuando los empleados tienen acceso a la información como parte vital de su autoridad delegada, aumenta su disposición a cooperar. En empresa como General Mills, los equipos de trabajo auto dirigidos reciben toda la información que necesitan para realizar sus trabajos y mejorar la productividad. Esto incluye información tan variadas como estados de pérdidas y ganancias, proceso de manufactura y procedimientos de compras. Además, si los empleados desean capacitación adicional se les proporciona aunque este sea secundario a sus empleados principales. Como resultado de esta facilidad de acceso a la información, los equipos de trabajo son capaces de dirigir y controlar la operaciones de manera más eficaz que con la antigua información jerárquica, burocrática y secreta, que solo se proporcionaba cuando se requería. Con los valores culturales de “libro abierto” y la tecnología de intranet, los empleados con autoridad delegada tuenen toda la información (y el conocimiento) de la organización disponible para realizar su trabajo de la mejor manera posible. RENDICIÓN DE CUENTAS Y RESPONSABILIDADES. Aunque los empleados tengan la facultad de tomar decisiones que beneficien a la organización, también deben rendir cuentas y ser responsables de los resultados. Esta rendición de cuenta no tiene la intención de castigar los errores o generar resultados inmediatos a corto plazo. En lugar de eso, la intención es asegurar que los empleados hagan su mejor esfuerzo, trabajando hacia las metas acordadas y comportándose en forma responsable con los demás. Cuando se exhiben estos comportamientos, la administración puede seguir delegando autoridad a sus empleados para que avancen a su propio ritmo y a su manera. Los empleados con autoridad delegada deben aumentar el nivel de confianza en la organización. Estos empleados consideran que “estamos en esto juntos” y casi se sienten obligados a actuar con responsabilidad. La confianza es imprescindible en las organizaciones actuales, abiertas y que delegan autoridad y que también se encuentran en mercados muy competitivos. IMPLEMENTACIÓN DE LA DELEGACIÓN DE FACULTADES DE DECISIÓN Existen muchas formas en que los administradores pueden implementar la delegación de facultades de decisión. Dos métodos comunes son: 1) kaizen y los principios “solo hazlo” (JDIT, por sus siglas en inglés, just do it) y 2) La generación de confianza. La meta es relacionar la delegación de facultades de decisión con un modelo de resultado orientado hacia la acción. Este modelo se encuentra en Cummins Engine. La empresa proporciona un programa de capacitación de cinco dias en el que kaizen (un término japonés que significa

“mejora continua”) se combina con JDIT. Entre los principios y directrices operativas que se han utilizado están: 1) Descartar las ideas fijas y convencionales sobre la manera de realizar el trabajo 2) Pensar en la manera de realizarlo más que en la razón por la cual no puede llevarse a cabo 3) Empezar a cuestionar las practicas actuales 4) Comenzar a realizar mejoras inmediatamente, aunque solo 50% de ellas pueda completarse y 5) Corregir los errores en forma inmediata.

falta Raquel

EJEMPLO PRÁCTICO DELEGACION DE AUTORIDAD Y CONFIANZA Si una organización desea aprovechar todo el potencial de sus recursos humanos y conservar su lealtad, ¿Cómo debe dirigir al personal? Existen muchas respuestas a esta pregunta. Por ejemplo, algunos investigadores han observado que un líder ideal hace cosas como desarrollar y delegar autoridad al personal y fomentar los retos constructivos. Otros, como el reconocido experto en liderazgo Warren Bennis, argumentan que los líderes deben generar confianza, y que esto es un camino de los sentidos. Los administradores deben creer en sus empleados necesitan sentir que su jefe nunca los defraudará. Un estudio reciente, basado en entrevistas a varios cientos de empresas, ofrece cierta luz a la pregunta acerca de cómo dirigir al personal. Los empleados respondieron que su productividad y antigüedad con su empleador estaban determinadas por el trato que recibían de su jefe. De los que dijeron tener malos jefes. 40% informó que estarían dispuestos a dejar la empresa y tomar un trabajo en cualquier otro lado si surgía la oportunidad. En contraste, de los que dijeron tener jefes excelentes, sólo 11% respondieron que estarían dispuestos a irse. La lección recibida de estos resultados es clara. Ser un administrador duro pudo haber funcionado bien hace una década cuando las corporaciones de Estados Unidos eran “DELGADAS Y AUSTERAS”. Sin embargo esa época ya termino. Un analista expreso que “el lugar de trabajo estadounidense ha evolucionado a una condición mas amable y gentil “. Además, datos de encuestas recientes muestran que la mayoría de los trabajadores considera que tener un jefe comprensivo es más importante que el dinero o las prestaciones adicionales. En particular los empleados informan que tienen mayor lealtad hacia las empresas que los ayudan a desarrollar sus habilidades, les proporcionan mentores y adaptan sus horarios de trabajo para satisfacer sus necesidades personales. Considere el caso de Mary Morse, una ingeniera de software de Autodesk, una empresa de diseño por computadora sede en San Rafael, California. Su primer administrador la dirigió a través de una capacitación de 6 meses, organizándola en torno a su horario universitario y proporcionándole tiempo libre durante la semana de exámenes finales. Su siguiente jefe le pregunto cuánto deseaba ganar como salario inicial y le pago 5000 dolares por arriba de este monto. Después, el supervisor de este jefe se acercó a Mary y le pregunto si podía ser su mentor. Cuando Mary aceptó, el supervisor la hizo elaborar una lista de objetivos a corto y largo plazo y comenzó a trabajar con ella para asegurarse de que estas metas se cumplieran. Su tercer jefe dedicó tiempo a platicar con Mary sobre sus ambiciones de carrera y cuando ella le comento que deseaba dejar de diseñar y escribir códigos de computación para convertirse en ingeniería de software, el le recomendó clases y le dio tiempo libreb para asistir a ellas. Así que, cunado Mary recibió una propuesta de una empresa competitiva que entre otras cosas, le ofreció opciones por 7000 acciones a menos de un dólar por acción, ella la rechazó. Al recordar su decisión y las opciones que llegaron valer mas de 1 millon de dólares. Mary aún cree que tomó la decisión correcta de permanecer con su empleador actual, y ella no es la única. La investigación reciente muestra que los empleados con malos jefes tienen cuatro veces más probabilidades de abandonar sus empresas que los que tienen jefes compresivos. Y ese es el motivo por el que muchas empresas han decidido realizar cambios. Por ejemplo, Macys West, una división de Federated Department Stores con sede en San Francisco, comenzó un programa de asignación de mentores a nuevos administradores que hasta 35% de su compensación estaría relacionada desde ese momento con su capacidad para retornar al personal a su cargo. Y en la planta de International Paper, ubicada en Moss Point, Mississippi, se ofrecen sesiones matutinas de capacitación sobre reforzamiento positivo, diseñadas para cambiar la manera de dirigir de muchos supervisores, volviéndolos mas amistosos y accesibles. La razón de estos cambios la ha resumido mejor uno de los administradores de Mary Morse en Autodesk, quien dijo que la satisfacción laboral y enfrentar retos significa para mi como la parte financiera de mi empleo, siempre y cuando me sienta recompensando. En pocas palabras, un trato amable y comprensivo es muy útil para motivar a los empleados.

DESPERDICIAR UNA EXCELENTE OPORTUNIDAD Roger Allen era un hombre en ascenso. Todo mundo en la empresa creía que algún día seria el presidente de la empresa. Al decir su jefe, Harry Walden, era solo cuestión de tiempo que Roger estuviera al timón. La presidenta actual de la empresa era una persona de Marketing. Había ascendido desde vendedora de campo hasta presidenta por vender tanto el producto como su competencia a cliente y a la empresa por igual. Por decir, el departamento de Marketing era el camino perfecto hacia la cima. Roger era el vendedor numero uno y, según sus rumores, debía recibir el empleo de Harry cuando este se jubilara en dos años. Sin embargo, Roger no estaba seguro de ser vicepresidente de Marketing. Se estaba abriendo otro espacio en ventas internacionales. Roger no sabia nada sobre vender a Europa, pero este era el primer negocio de la empresa afuera de Estados Unidos y pensó que le gustaría probar. Hablo con Harry sobre esto, pero el vicepresidente trato de desanimarlo. De hecho, Harry parecía pensar que Roger estaba loco por considerar el empleo siquiera. “Roger le dijo ese no es el lugar para ti. Las cosas son suaves y cómodas aquí. No tienes que demostrarle nada a nadie. Tu eres el numero uno aquí. Solo mantente firme en tu posición y serás el presidente. No te vayas ni trates de evadirte. Solo sigue avanzando a gran velocidad por el centro a lo largo de cuatro yardas en cada acarreo y notaras el mayor touchdown”. Roger no estaba convencido. Pensó que quizás seria prudente analizar el asunto con la presidenta misma y eso hizo. La presidenta estaba muy interesada de la idea de Roger sobre Marketing internacional. “Si realmente crees que te gustaría esta oficina para nosotros, te concederé para el empleo”. Después de pensar en el asunto cuidadosamente, Roger prefirió que preferiría ir a Europa para tratar de establecer una base hay que sentarse y esperar el nuevo puesto en Estados Unidos. Informo su decisión a Harry. “Harry, hable con la presidenta y me dijo que este nuevo puesto en venta internacionales recibirá un enorme respaldo de la empresa, Hay es donde esta la acción. Me doy cuenta de que podría sentarme y tomármelo con clama durante el siguiente par de años, pero prefirió tomar el empleo internacional”. Harry le dijo a Roger que estaba cometiendo un error. “Estas desperdiciando una excelente oportunidad. No obstante, si este es tu deseo te apoyare”. Una semana después cuando la empresa selecciono a alguien más del departamento de ventas para dirigir la división internacional, Roger se sintió apabullado. La presidenta le explico la situación de esta manera:” Pensé que deseabas el empleo y te apoye. Sin embargo los demás miembros del comité de selección votaron en mi contra. Puedo decirte que no le vendiste bien tu idea a Harry. Le hizo creer al comité que no estabas realmente decidido respecto a todo este asunto. D e hecho, me sentí mas bien tonta al decirle lo emocionado que estabas con todo esto, solo para que Harry comentara que había hablado contigo desde entonces y no estabas tan seguro. Cuando Harry termino, el

Comité se imagino que habías cambiado de opinión después de hablar conmigo y siguió analizando a otros posibles candidatos”. 1.- ¿Quién tenia poder en esta organización? ¿Qué tipo de poder tenia Harry Walden? 2.- ¿Considera que Roger realizo un buen juego político en la empresa? Si fue así. ¿Por qué no obtuvo el empleo de ventas internacionales? 3.- En estos momentos, ¿Qué haría si Usted fuera Roger? ¿Qué estrategias políticas podría utilizar?