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UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO

FACULTAD CIENCIAS DEL AMBIENTE ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL INGENIERIA AMBIENTAL TEMA EL LIDERAZGO DOCENTE VALDERRAMA PLASENCIA LORENZO ESTUDIANTES CATIRI MEJIA Alex CORAL GRANADOS Marlene DEXTRE MINAYA Rosa María HUAMAN TORRES Kateryne PATRICIO BUSTOS Anthony

INDICE

INTRODUCCIÓN CAPITULO I: Conceptos previos 1. Que es autoridad 2. Que es responsabilidad 3. Que es delegar CAPITULO II: Delegación de autoridad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Técnicas de delegación de autoridad Niveles de la delegación de autoridad Ventajas y desventajas de la delegación de autoridad Cuando debe delegar tareas Por qué no se delega eficazmente Como delegar eficazmente Como saber a quién delegar

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

INTRODUCCION Al observar en las estructuras de organización de las empresas, las funciones de sus ejecutivos se encuentran registradas en los manuales de organización. En éstos aparece un cúmulo de exigencias de alta responsabilidad considerando los aspectos de planificación, organización, control de las actividades bajo su responsabilidad, coordinación, información ascendente y descendente. En fin, una descripción coherente con su jerarquía y los medios a su cargo. Pero la realidad, en general, suele ser bien distinta. La carga de trabajo además de excesiva, le impide administrar con el equilibrio necesario (información decisión-acción) lo importante, lo urgente, lo simple, lo complejo, lo no urgente. Los horarios administrativos, ni siquiera le alcanzan y, mientras tanto, los excesos de adrenalina irán agudizando su stress. La delegación de autoridad es hoy un verdadero tratamiento con consecuencias terapéuticas. Además, esta delegación será una herramienta de resultados impensados en la predisposición y colaboración del personal subordinado. El líder que no sabe delegar o no lo acepta (cualquiera sea su jerarquía), hará que gran parte de su agenda diaria se encuentre ocupada con compromisos de todos los gustos, incluyendo rutinas, aspectos formales y domésticos.

CAPITULO I CONCEPTOS PREVIOS 1. Qué es autoridad Según Fayol la autoridad es un principio básico, se define como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, establecida por una norma rectora, depende del puesto, no del individuo. Chiavenato (2006) distingue a la autoridad por tres características: a) La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización de dar órdenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.

Además existen tres tipos de autoridad: a) Lineal: Relación directa superior-subordinado b) Personal: Autoridad delegada a terceros. c) Funcional: Autoridad sobre todos los empleados. 2. Que es responsabilidad La responsabilidad el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta presta ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. 3. Que es delegación Para Chiavenato (2006) la delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Además nos dice que muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes. (Chiavenato, 2006)

CAPITULO II DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 1. Las técnicas de delegación de autoridad a) Delegar la tarea completa: El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa y permite al gerente controlar mejor los resultados. b) Delegar en la persona adecuada: No todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades. c) Delegar responsabilidad y autoridad: Asignar tareas no es delegar. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarlo a cabo como juzgue mejor. d) Proporcionar información adecuada: para que la delegación sea exitosa, debe darse información acerca de que, como, cuando, donde, quien y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios saber a quién y cuándo debe presentar los resultados. e) Mantener retroalimentación: Significa abrir líneas directas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y

proporcionar orientación sin ejercer control. La retroalimentación brinda al subordinado los datos necesarios para saber si la ejecución es correcta. Las líneas de comunicación directa aumentan la confianza en sí mismo. f) Evaluar y recompensar el desempeño: Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

PREDISPOSICION

ESTABLECER EL OBJETIVO

DETERMINAR A QUIEN SE DELEGA

COMUNICACIÓN

ACCIÓN

EVALUACIÓN

FEEDBACK

QUE SE DELEGA QUE NO SE DELEGA PLAZOS INFORMACIÓN CRITERIO DE EVALUACIÓN

CAPACIDAD CONOCIMIENTO MOTIVACION

FUNCIÓN AUTORIDAD RESPONSABILIDAD RECURSOS

INTERVENCIÓN AYUDA RESPETO

DAR CONFIANZA TOLERAR ERRORES

ORIENTACIÓN

2. Niveles de la delegación de autoridad  Nivel 1– Por favor sólo haga lo que se le pide. Parecido a clavar los dedos en el agua antes de sumergirse en el océano, este primer nivel, que es el más sencillo, puede ser el más difícil. Este simple acto de "dejarse llevar" puede ser el más desafiante psicológicamente. Sin embargo, no presenta ningún riesgo para sus normas o preferencias.  Nivel 2– Investigue y después podrá tomar una decisión Este paso es la primera expresión real de un nivel de confianza en los miembros de su equipo. Permitirles a los miembros de su equipo reunir los datos necesarios para tomar una decisión es su primera verdadera acción para "dejarse llevar". Permitir a los miembros de su equipo preparar la información de la que usted dependerá para tomar una decisión definitiva indica la confianza en su personal y su voluntad de depender de otros para recopilar la información que usted necesita.  Nivel 3– Investigue, lo discutimos y después podrá tomar una decisión Permitir que sus empleados investiguen y sustenten sus conclusiones, es una importante e inteligente manera para delegar con éxito. Usted está actuando ahora más como un juez en los tribunales que como un dictador en un país pequeño. Al permitir a su personal que investigue y recopile la información y después, reunirse para hablar de sus conclusiones, usted puede estar desarrollando futuras superestrellas para su empresa.  Nivel 4: Investigue, evalúe y después podrá tomar una decisión Significa que ahora ha llegado a un nivel superior de confianza y la delegación; que ha proporcionado a su personal la autoridad, no sólo para discutir acerca de su investigación, sino también para sugerir un curso de acción como resultado de dicha investigación. Ahora usted se ha convertido en más que un juez novato, ha llegado a la corte de apelaciones. Usted sigue teniendo la última palabra, pero su elección será casi totalmente en función de los "argumentos" presentados por parte de sus empleados de confianza.  Nivel 5 – Investigue, evalúe, proponga las acciones a tomar y después podrá decidir Ahora usted lo ha logrado. Ha alcanzado el nivel de expertos en la delegación. Tiene la confianza en su equipo y en usted mismo para delegar tareas

importantes, no sólo permitiéndoles hacer la investigación y la evaluación, sino también sugerir las acciones y dar la autoridad para la toma de decisiones, sin su intervención. Lo más seguro es que usted aún desea ser informado antes de que se lleve a cabo la acción, pero ahora es más una labor de comunicación que de control. Comprenda estos niveles de delegación y utilícelos para mejorar su rendimiento. Esta combinación de entendimiento y confianza puede acelerar su carrera como gerente. 3. Ventajas y desventajas de la delegación de autoridad 2.1 VENTAJAS Para el directivo:    

Ahorra tiempo y gestión Potencia sus capacidades gerenciales Libera la presión de trabajo inmediato Reduce costos de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones)  Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.  Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud. Para el empleado:  Incrementa su participación en asuntos de la empresa.  Incrementa su motivación y grado de compromiso con la organización.  Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades.  Facilita la comunicación. 3.2 DESVENTAJAS    

Dirección autoritaria. Falta de confianza que lleve al fracaso. Delegación de tareas sin justificación. No todos están de acuerdo con la delegación de funciones, las desventajas pesan mucho.  La mala delegación puede llevar al fracaso directivo.  Cuando se delega mucho, se puede pensar que se pierde autoridad  Es un problema cuando no se confía en el empleado

4. Cuando debe delegar tareas? Para saber si necesita delegar o si delega correctamente, la siguiente lista de situaciones personales les servirá para valorar su actuación:  Lleva trabajo a casa con regularidad.  Trabaja más horas que sus colaboradores.  Dedica parte de su tiempo, a hacer trabajos para los demás que podrían hacer ellos mismos.  Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, y se encuentra con muchos trabajos sobre su escritorio.  Sigue realizando actividades y resolviendo problemas del puesto que tenía antes.  Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre trabajos ya asignados.  Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían hacer. Si usted se encuentra en alguno de estos casos, entonces necesita delegar parte de sus tareas. 5. Por qué no se delega efectivamente?  Por miedo a perder el poder: Esta causa se origina en una característica personal (tendencia a la concentración) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.  Necesidad de ser visto: Puede ser provocada por una predisposición intima (narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.)  Por no confiar en el personal: Esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar.  No hay tiempo para capacitar: Esto se transforma en un círculo vicioso. “No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.”  Priorizar lo operativo: Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.  El dilema de la delegación de mitzberg: Según H. Mitzberrg los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal, concreta, e instantánea conduce a que los archivos

de las decisiones queden en su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la información necesaria para el trabajo 6. Como delegar eficazmente? La delegación de funciones es una capacidad que se puede aprender y mejorar con la práctica y que, sin duda, nos ayudará a construir un verdadero equipo de trabajo. A continuación, se indican algunas pautas para delegar de forma eficaz:  Determinar qué delegamos. Analizar si no se trata de una tarea que se puede eliminar o automatizar, en lugar de delegar.  Seleccionar la persona adecuada para el trabajo. Podemos valorar dos opciones: la persona mejor cualificada para lograr los mejores resultados o aquélla que saldrá más beneficiada, aprendiendo un nuevo papel.  Darle la información suficiente. No atesorar información, sino presentarle una perspectiva global de lo que se pretende,fijando los diferentes parámetros. Ha de conocer el trabajo a realizar y el objetivo al que responde, asegurándonos de que ha entendido todas las implicaciones.  Definir claramente el nivel de responsabilidad del colaborador. Definir el alcance y grado de autoridad dado al colaborador para la tarea delegada.  Formar al colaborador. Prestaremos la ayuda necesaria al colaborador, formándole en caso necesario. Entregarle un borrador de la propuesta, facilitarle nuestras notas y explicarle dónde puede encontrar la información.  Establecer los tiempos límites. El tiempo significa diferentes cosas para diferentes personas. Por ello, no hay que dejar las fechas en las que el trabajo debe completarse inciertas o sin límite.  Establecer fechas de revisión y seguimiento. Si no revisamos el progreso del proyecto no habremos delegado, sino más bien “pasado el marrón”. Realizar un seguimiento nos permitirá monitorizar su progreso y evitar, dos días antes, la desagradable sorpresa de que no va a estar en tiempo o en forma. A su vez, nos permitirá detectar necesidades de asistencia a nuestro colaborador.  Ofrecer retroalimentación positiva y constructiva. No debemos enfocarnos en lo que está mal, sino en cómo puede hacerse mejor.  No dejar que nos deleguen de vuelta el trabajo. Cuando se nos plantee un problema, escucharemos sin asumir la iniciativa para su resolución. Dependiendo del planteamiento que nos hagan, siempre podremos darle la vuelta con ciertas cuestiones: ¿y que es lo que

piensas tú?, ¿nos ayudará a alcanzar nuestra meta?, ¿cuáles son las alternativas?...  Dar el crédito y reconocimiento a la persona, una vez completado el trabajo. Aunque el resultado no fuese del todo el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el colaborador haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea, y que le influyan positivamente en las próximas tareas. Plasmar todos estos pasos en un documento, por escrito, nos puede ayudar la delegar más eficazmente. Nunca seremos capaces de trabajar para nuestro negocio, si no dejamos de estar atados a él.

CONCLUSIONES  Si bien, en una organización existen niveles jerárquicos de poder, quien se encuentra en la cabeza o dirección, no siempre va disponer de tiempo para realizar todas las funciones necesarias, esto no solo implica la ineficiencia de su trabajo, sino una carga excesiva de responsabilidad. Es ahí donde se tiene que delegar autoridad.  El principal beneficio de la delegación es el de poder distribuir el poder, la autonomía, la facultad y la responsabilidad en toda la empresa u organización, y de ese modo, fortalecer a todos los miembros de ésta, aumentando su esfuerzo y dedicación y, a la vez, aprovechando al máximo sus conocimientos y capacidades.  La manera de mejorar la capacidad de delegación de autoridad es aceptando que los subordinados desarrollen sus habilidades y ganen experiencia. los errores iniciales que comenten los subordinados deben ser considerados por el jefe, como el costo de preparar a las personas para labores y responsabilidades de mayor nivel.  La delegación de autoridad está estrechamente relacionada con la delegación de funciones, ya que cuando se delega autoridad a un subordinado, este está facultado para realizar funciones que no había realizado antes.

BIBLIOGRAFIA a) Libros consultados  CHIAVENATO I. Introducción a la teoría general de la administración. Séptima edición. Editorial Mc Graw Hill. México, 2007. b) Páginas web  Factor RH tu estrategia en capital humano. Cinco niveles de delegación.http://www.factorrh.com.mx/eprise/main/web/mx/hr_m anager/es/Cinco_niveles_de_Delegacion  Tiempos modernos. La delegación de función. http://www.tiemposmodernos.eu/la-delegacion-de-funciones-ret/  Ventajas y desventajas de la delegación de autoridad en la empresa.http://www.revistavertice.uson.mx/revistas/articulospdf/2 4-4.pdf

ANEXOS

CASO APLICATIVO REUNIÓN DE EJECUTIVOS

CUESTIONARIO 1. Si usted fuera el dueño del restaurante que medidas hubiera tomado antes de su viaje. • Antes de mi viaje convocaría a una reunión con los supervisores de cada área (jefe de cocina, encargado de recepción y el administrador general) para informales sobre mi viaje y dejar todo coordinado. • Les otorgaría funciones específicas a cada uno de ellos de acuerdo al cargo que ocupen dentro del restaurante. • Por último capacitaría al encargado sobre como guiar y supervisar la función de los empleados, así como también dejaría un rol de menú. 2.

Cuáles son los defectos en el restaurante. • • • • • • •

3.

La mala recepción. El mal servicio. Demora en los pedidos. Mal estado de la comida y mala presentación de ella. Mala distribución de comensales. El incremento de precios en los platos. La inoportuna información brindada por parte de la azafata

Si usted fuera el encargado, que aspectos tendría en consideración, luego de los incidentes • La comunicación entre los empleados. • La delegación de responsabilidades a cada uno de los empleados. • La capacitación a los empleados en sus respectivas áreas.

4. Qué haría usted para cambiar la imagen del restaurante. • Ofrecería disculpas a mis clientes más cercanos sobre los incidentes ocurridos. • Así como también ofrecería una cena para recompensar los gastos ocasionados por parte de mis clientes.