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• Marco Antonio Henao

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Toma de decisión ejecutiva en General Motors. Esto es un equilibrio, un delicado equilibrio desde que los negocios se volvieron globalmente competitivos. La clave es combinar un profundo conocimiento y capacidad que surge de sistemas eficaces y procesos globales, con un enfoque objetivo y el conocimiento del mercado de las competencias locales. Usted gana al saber cuando presionar mas lo global y cuando empuja menos lo global. Esto es la “carrera del medio” y es una dura tarea. –

G, Richard (Rick ) Wagoner, Jr., Gerente y CEO de General Motors.

El calendario de Rick Wagoner para octubre 19 del 2004 le mostraba con 30 minutos antes su próxima reunión. El necesitaba ese tiempo para reflexionar en la decisión que (ASB) Junta Estratégica Automotriz de GM, acababa de tomar. Cómo el equipo directivo de Wagoner, la ASB estaba compuesta por los presidentes de GM para las cuatro regiones y líderes de 12 áreas críticas funcionales. La ASB fue un resultado de la estructura organizacional que Wagoner y exCEO Jack Smith habían establecido en 1998. Esta remplazó las históricas estructuras multidivisionales y su proliferación de vehículos, arquitecturas y procesos que habían casi causado la muerte de General Motors. Wagoner firmemente creía en los cambios de administración en la industria automotriz global de hoy y ganar la carrera del Medio incluía encontrar el equilibrio correcto entre los enfoque de una administración centralizada y una descentralizada. La matriz estructural mostraba alcanzar ese balance. Ahora, no obstante, la ASB había decidió alterar el presupuesto y el proceso de planeación para el portafolio de producto de GM. Aunque todos los miembros de ASB estaban de acuerdo con que los cambios debían fortalecerse hacia un común y global GM, Wagoner temía que esto pudiera afectar el delicado equilibrio entre las necesidades locales y globales. El comentó: “Actuar como compañía suena sencillo. Pero la idea central va en contra de la historia de GM” La GM de ALFRED SLOAN: Calentando Motores (1920-1956) La GM que Wagoner estaba liderando en el 2004 había evolucionado sobre un historia de casi 100 años. En 1908, el empresario y visionario Billy Durant había creado el primer conglomerado automotriz y la primera compañía de integración vertical de la industria a través de una serie de fusiones y adquisiciones. Cada una de los 25 manufactureros automotrices, proveedores de componentes y varios otros negocios operaban independientemente y reportaban directamente a Durant, estableciendo una cultura en GM donde la competencia interna, y la duplicidad fueron toleradas e incluso animadas. Para 1920, a través de una serie de pobres decisiones gerenciales combinadas con una recesión económica en los Estados Unidos, Durant perdió el control de la compañía en manos de la familia DuPont. Los DuPonts designaron a Alfred P. Sloan Jr, un gerente cuya compañía de Rodamientos había sido adquirida por GM en 1918, para reorganizar la estructura de GM y administrar los procesos para estar en línea con sus estrategias. LA ESTRATEGIA

Tres estrategias principales guiaron GM a través de las siguientes varias décadas: Una política de marketing creativo, un compromiso para innovar, y una diversificación internacional. Estas estrategias fueron alineadas con una estructura descentralizada y una serie de procesos para sustentarlos. Primero, Sloan desarrolló una “pirámide de precios” para estructurar el precio de los diferentes marcas de carros, desde la más económica Chevrolet hasta la mas lujosa Cadillac. Los Consumidores deberían ajustar sus compras a la escalera de precios a medida que su situación económica mejoraba. Sloan esperaba que dentro de la compañía no hubiera duplicidad de precios o tareas. Esta política distinguió a la GM de sus competidores y permitió a la GM producir “Un carro para cada bolsillo y propósito”. La segunda estrategia fue focalizarse en investigación e innovación. Estas innovaciones incluían cambios anuales de vehículos, mayor compresión, máquinas de ocho válvulas(OHV), gasolina extra, y una transmisión totalmente automática. Esto también involucró nuevos productos financieros, tales como financiación de créditos a través de la subsidiaria GENERAL MOTORS ACCEPTANCE CORPORATION. Tercero, GM persiguió una estrategia de diversificación, tanto para dentro como fuera de Estados Unidos. GM empezó a exportar carros en 1925 y luego compro la firma de vehículos Británicos Vauxhall en 1925, German operation Opel en 1929 y Holden de Australia en 1931. Al pasar de los años la participación de mercado de GM creció. En 1955, la primera lista de 500 empresas en FORTUNE colocó a GM en el top tanto en ventas como en utilidades netas. Para el siguiente año, justo antes del retiro de Sloan en la época de los 80, GM se convirtió en la primera compañía en red de mas de $1 billon de dólares, con ingresos de $10,8 billones. Con cerca de 600.000 empleados, GM contabilizó mas de la mitad de los vehículos vendidos en Estados unidos (Ver cuadro 1 para resultados financieros) ESTRUCTURA Para apoyar estas estrategias y para administrar las divisiones poderosas, muchas de las cuales están aun dirigidas por sus fundadores originales, Sloan creó una estructura multidivisional para reemplazar el sistema gerencial suelto de Durant. A diferencia de las comunes compañías de funcionamiento centralizado como Estándar Oil, Sloan intentó con esta nueva estructura mantener un delicado equilibrio, al que llamó “ Descentralización con control coordinado”. “Con la Coordinación” Sloan escribió: “Logramos Eficiencia y economía”. Con la descentralización conseguimos iniciativa, responsabilidad, desarrollo de personal, decisiones cercanas a los hechos, todas las cualidades necesarias para que una organización se adapte a las nuevas condiciones. De acuerdo a Sloan, manejando la contradicción entre los dos estaba el quid del trabajo de gerente. Un Gerente General maneja cada división de carros, tales como Chevrolet, Buick , Cadillac como una compañía autónoma, con un conjunto independiente de funciones que incluían ingeniería, ensamble, producción y ventas. Las subsidiarias de GM y muchas plantas ensambladoras en 15 países alrededor del mundo también operaban independientemente. Ellos se focalizaron en sus mercados locales y desarrollaron sus propias formas de organización y de hacer negocios. (Ver cuadro 2 para grafico de organización)

Divisiones fueron agregadas dentro de los grupos, lideradas por un grupo ejecutivo. Este rol, uno nuevo en los negocios Americanos, redujo el numero de reportes directos a el CEO y así permitió al CEO focalizarse en guiar las políticas generales de la empresa. Asistiendo al CEO en su rol estaba un Comité Gerencial donde estaba la última responsabilidad para la toma de decisiones sobre ubicación de recursos, autorizaciones de gastos y planeación para el futuro de GM . Los miembros de este comité incluyeron a altos directores de la compañía, el presidente, el presidente de la junta, el director ejecutivo, el director financiero, todos los vice-presidente y vicepresidentes ejecutivos, muchos de los cuales también pertenecían a la Junta Directiva de GM. El grupo de ejecutivos no formaba parte del Comité Gerencial. Una Junta directiva y áreas funcionales (Staff) completaban la organización. Las cabezas de cada área funcional, tales como finanzas, compras, personal e ingeniería reportaban a un comité o “GRUPO DE POLITICAS” el cual tenía la responsabilidad de soportar al Comité Gerencial en el establecimiento de políticas y en la toma de decisiones. El Staff trabajaba muy cerca con sus contrapartes funcionales en las divisiones para coordinar políticas de desarrollo e implementación y para compartir las mejores prácticas a través de la compañía. POLITICAS Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISION El Control coordinado en la organización descentralizada viene del Comité Gerencial y los GRUPOS DE POLITICAS. Los Grupos de Políticas se reunían mensualmente para establecer estándares y políticas tales como especificaciones de diseño de planta, nuevas tecnologías, grados para materiales, contratos de mano de obra, y políticas salariales, para revisar propuestas de cambios a las políticas y requerimientos de gastos y para hacer recomendaciones al Comité Gerencial para acciones. Mientras los grupos políticos podrían tomar la mayoría de las decisiones acerca de estándares y políticas en sus áreas de experticia, ellos no tenían ninguna autoridad sobre los fondos. Ellos debían pasar al Comité Gerencial estas propuestas que involucraban capital u otros gastos o lo que tuviera implicación pública para GM – por ejemplo, un acuerdo con un distribuidor de carros. Aunque estos grupos políticos no tenían autoridad formal sobre otras divisiones, estas divisiones esperaban llevar a cabo las políticas establecidas por los grupos una vez fueran aprobadas. La alta dirección, incluyendo un grupo de ejecutivos y miembros del Comité Gerencial de GM e incluso Sloan mismo asistían a las reuniones mensuales del Grupo Político. Sloan animaba al debate en esas reuniones al ingresar y esperaba que todos participaran en la reunión en busca de obtener diferentes puntos de vista. Sloan diseñó esta estructura organizacional para mantener la gestión de alto nivel independiente de los intereses de las divisiones específicas y para concentrarse en temas mas amplios. Los Gerentes Generales tomaban todas las decisiones de operación para sus divisiones y diseñaban y administraban los procesos locales, tanto como fuera consistente con las políticas generales de la corporación y los estándares financieros. Un grupo ejecutivo podía revisar propuestas con el gerente general y podía luego llevar la propuesta a la reunión mensual del grupo político que le correspondía. El grupo político debía decidir sobre la materia o hacer una recomendación para el Comité Gerencial.

Como centros de utilidad, las divisiones desarrollaban sus propios planes y pronósticos, aunque todos los gastos mas grandes requerían aprobación de el Comité Gerencial a través de el proceso de revisión de créditos de GM. La Planeación a lo largo del año en curso era responsabilidad de un pequeño grupo conformado por Sloan y la alta gerencia. La toma de decisiones analíticas y objetivas en todos los niveles de la administración era considerado un sello de la GM de Sloan. Sloan mantenía un pequeño libro negro con estadísticas, pronósticos y información competitiva adecuada para cada división de la corporación. El reconocía que las cifras no le daban la respuesta automática a los problemas. Sin embargo, ellas, de acuerdo con las innovaciones financieras de GM como ROI para medir el desarrollo divisional, el volumen estándar y el precio estándar, aseguraban un nivel de retorno establecido, precios de transferencia entre las divisiones, descubrir los eventos y permitían a Sloan juzgar el desempeño de cada gerente de las divisiones. Por muchos años, los volúmenes de venta de GM fueron los suficientemente grandes para cubrir los costos de planta dedicados a modelos simples, para absorber la duplicación de funciones y procesos, y para manejar la competencia interna que la organización promovía. Sloan había reconocido que el balance de control entre las divisiones y la oficina central podría necesitar cambiar a medida que las circunstancias cambiaban. No obstante, a pesar del crecimiento en ventas, la participación de mercado, cubrimiento geográfico, y número de empleados, esta estructura innovadora, la cual fue llamada la multidivisional o M- Form, permaneció esencialmente igual hasta los años 90. A lo largo del camino, la alta dirección continuamente tenía que luchar con el dilema, como lo describió Sloan: “Nosotros tenemos que tener mas coordinación para satisfacer las nuevas condiciones, y al mismo tiempo tenemos que mantener la alta administración en la tentación de tratar de administrar los negocios de las divisiones descentralizadas”. NAVEGANDO HACIA LA COLISION (1960’s – 1990s) Los retos que enfrentó la Corporación empezaron a cambiar entre los 60’s y los 70’s, poniendo a prueba la estrategia que prevalecía en la organización, la estructura, y los procesos de alta gerencia. El incremento en la competencia, de adentro y fuera de Estados Unidos, regulaciones y estándares gubernamentales más estrictos y la proliferación de modelos de carros y plataformas aumentaron la complejidad de funcionamiento de la organización. Cuando la crisis del petróleo de los 70´s llevo a demandar carros con mayor eficiencia de consumo de combustible, GM – a diferencia de sus competidores extranjeros- fue incapaz de responder rápidamente. Wagoner resumió estos cambios: “El enfoque interno de GM y su actitud de “no inventado aquí” no ayudaron. Nosotros disfrutamos de la independencia y el espíritu empresarial que la estructura de Sloan permitió, pero nosotros no podemos mover los recursos tan rápido como nos gustaría. LA ESTRATEGIA La respuesta estratégica de GM a estos cambios circunstanciales fue continuar con la duplicidad, confusión y la resistencia. Con un enfoque en participación de mercado, las divisiones compitieron entre sí para expandir las ventas y mover sus carros en diferentes clases de precios, conduciendo a una proliferación de plataformas de carros, modelos y

componentes, la homogenización de carros a través de las divisiones y marcas fue confusa. Los sucesores de Sloan en el nivel alto se enfocaron más en costos que en ingresos y lucharon por seguridad y estándares ambientales. La arrogancia y la estrechez de mente reemplazaron la innovación y la experimentación. Durante las audiencias para elección del congreso en 1952 , Al director general de entonces de GM le preguntaron si el podría tomar una decisión como Secretario de Defensa que pudiera beneficiar la nación incluso si esto fuero contraproducente para GM. El respondió: “Por años he pensado que lo que era bueno para nuestro país era bueno para GM y viceversa” ESTRUCTURA La efectividad de la organización descentralizada empezó a quebrarse a través de los años por su complejidad de operación y el incremento de la competencia interna. Cada división y cada región global continuaba teniendo su propio gerente, ingeniero y procesos de marketing, campañas de publicidad, y redes de distribuidores. En los años 60’s y 70’s, las consideraciones de costo y la proliferación de productos llevaron a la consolidación de algunas operaciones de ensamble y manufactura dentro de una división de ensamble centralizada. No obstante este paso no fue suficiente para hacer a GM competitivo, especialmente en luz de seguridad, medio ambiente y regulaciones de energía. Estas regulaciones llevaron a un cambio fundamental en la estructura de los vehículos desde carrocerías enmarcadas, ruedas posteriores hacia carrocerías con chasis completos y unidad de ruedas delanteras. Estos cambios, así como la falta de costos competitivos, llevaron, una década después a la reestructuración de las operaciones en Norte América a una nueva organización con dos grupos de carros. Los Buick, Oldsmobile, y Cadillac grupo concentrado en hacer grandes carros, y Chevrolet, Pontiac y Canada grupo enfocado en hacer carros pequeños. POLITICAS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES A pesar de los cambios en la estructura organizacional y en el mundo alrededor de GM, El Comité de Gerencia y los Grupos Políticos permanecían iguales. No obstante, la reorganización de lo 80’s desaceleró la toma de decisiones mediante la adición de un nuevo requerimiento de revisión por la dirección por encima de las gerencias de divisiones ya existentes. La alta gerencia se enfocó mas en el interior. A diferencia Sloan permanecía conectado con el mercado y los empleados a través de visitas no agendadas a Distribuidores y alrededor de la compañía, los ejecutivos en cambio se concentraron en alinear los votos necesarios antes de las reuniones, discutiendo sobre las transferencias de precios y la asignación de gastos, y asistiendo a reuniones previas para eliminar las sorpresas en las reuniones regulares. El grupo político de personal cambió su enfoque de recomendar políticas que apliquen a toda la compañía, estándares y prácticas para la recolección de información, ligado al grueso cuaderno gris, para soportar posiciones particulares. Las reuniones del Grupo político en vez de debatir temas, simplemente confirmaban que los ejecutivos tenían que hacer su tarea para obtener las revisiones y aprobaciones necesarias.

Al mismo tiempo, las divisiones creaban formas para evitar muchas decisiones que actualmente tomaban. Larry Burns, vicepresidente de Investigación y Desarrollo y planeación, describió la GM en ese tiempo: “Esto era disfuncional e imposible de manejar. Los intereses locales dominaban. Había demasiadas interfaces para manejar y demasiados órganos de coordinación. Esto era como un Congreso”. Wagoner agregó: “El staff mantenía ejecutivos alejados de la realidad y el conocimiento de lo que ocurría con los clientes y los empleados”. El número de reportes al comité y el tiempo de reuniones del comité creaban un excesivo enfoque interno. Era difícil determinar la responsabilidad y había ciertamente lentitud en los negocios”. Jack Smith, CEO desde 1992-2000 agregó: “Básicamente, GM estuvo paralizada. Consenso en ese tiempo significaba que cada uno conseguía lo que buscaba. Esto estuvo tan mal que incluso el Sindicato se quejó”. A comienzos de los 90’s, GM fue llamado “dinosaurio”. Los artículos se referían a GM como “Muerte en espiral” y “Caída inevitable”. Se temía por su supervivencia, en medio de rumores de quiebra. VUELTA ATRÁS EN UN CAMINO CONOCIDO (1992 EN ADELANTE) En 1992, la junta directiva actuó. Ellos reemplazaron el entonces Presidente y CEO con el veterano de GM Jack Smith como CEO y Presidente. Smith, quien había liderado el cambio de GM Europa, creía que no tenía más remedio que actuar, a pesar de las preocupaciones acerca de otra reestructuración. El eliminó los Grupos Políticos, abolió los dos grupos de Vehículos, y reemplazó el Comité Gerencial con un Consejo Presidencial de cinco miembros, compuesto por CEO y presidente, EL CFO Gerente Financiero, el Vicepresidente Ejecutivo (EVP) of Corporation Affairs and Grupo Staff de apoyo, el EVP y general abogado, y el Vicepresidente Ejecutivo (EVP) de Operaciones internacional de GM. El redujo el Staff corporativo y cerró el comedor ejecutivo. ESTRATEGIA Smith y el Consejo Presidencial dirigieron la organización con una nueva dirección estratégica. Con la participación de mercado de GM aún cayendo, ellos tomaron medidas para revisar los procesos y reducir superposición de líneas de productos, eliminando las que fueran iguales, a menudo competencia entre ellas, modelos y sistemas de desarrollo comunes para desarrollo de productos, diseño y manufactura. Ellos también se focalizaron en mejorar la velocidad y en obtener mas disciplina para el proceso de toma de decisiones, racionalización de la burocracia y eliminando la competencia interdivisional que había dominado la vieja GM. ESTRUCTURA La reestructuración de GM de Smith se dio en dos etapas. Primero, ya que Europa se encontraba en un fuerte periodo de crecimiento en ese tiempo, Smith decidió gastar sus primeros dos años como CEO y Presidente manejando personalmente las Operaciones en Norte América para “parar el desangre”. En Norte América, Smith no solo eliminó las estructuras de las dos divisiones de vehículos, sino también que consolidó la ingeniería automotriz, manufactura y compras de las divisiones de vehículos en una sola en la organización en Norte América. Los Gerentes de las divisiones de vehículos fueron

despojados de la mayoría de responsabilidades directas como ventas, marketing y de su propia red de distribución. Para administrar Norte América, Smith estableció el grupo de Operaciones Estratégicos de Norte America quien inicialmente se reunía casi diariamente. Globalmente reunió el resto de regiones en una organización de Operaciones Internacionales con sede en Zurich, Suiza, con su propia estrategia de juego. A diferencia de Norte América, donde las divisiones de vehículos eran ahora responsabilidad solo de mercadeo y ventas, las subsidiarias de vehículos y países por fuera de Norte America, como OPEL y HOLDEN, continuaron operando como organizaciones totalmente integradas e independientes. Smith, trajo a Rick Wagoner de su puesto como gerente general de Brasil para ser primer Gerente Financiero (CFO) y luego como cabeza de Compras. Wagoner, quien había iniciados su carrera en GM en 1977 como un analista en la oficina de Tesorería en Nueva York, también había sido director financiero en Brasil, Canada y Europa. Wagoner pertenecía al Consejo presidencial. En 1994, una vez fue establecido en Norte América, Smith nombró a Wagoner en la cabeza. El segundo paso hacia la reestructuración de GM ocurrió en octubre 6 de 1998, cuando la compañía anunció la creación de una Junta Estratégica Automotriz (ASB), dirigido por el reciente designado presiente y COO Wagoner. Smith eliminó la organización de Operaciones Internacionales de GM y grupo estratégico. Las cabezas de Norte América, Asia pacífico, Europa, Latino América, Africa, y el las regiones del Oeste Medio, cada uno de las cuales tenía su propia Junta estratégica, se unieron a Lideres Globales de procesos críticos que ahora reportaban directamente a Wagoner. Un componente crítico de la reorganización fue la Matriz organizacional, o como GM lo llamaba el “basketwave” (ver cuadro 2 para el gráfico organizacional). Los cuatro presidentes de las regiones formaban la columna vertical y tenían la responsabilidad para operar resultados financieros. Las líneas horizontales estaban conformadas por Lideres de procesos Globales, representando las funciones críticas, tales como Desarrollo de productos, Manufactura, Ventas, Servicio y Mercadeo, Recursos Humanos, Planeación, Investigación y Desarrollo, Compras, Sistemas de Información y Finanzas. A diferencia de las cabezas de los grupos políticos quienes tenían la responsabilidad para Norte America solamente, Los líderes de procesos Globales – quienes aún tenían sede Detroil- tenían la responsabilidad mundial para las decisiones sobre políticas y dirección, así como también por la calidad y la consistencia de los procesos. El staff en cada uno de las regiones reportaban directamente tanto al Líder Global de proceso de sus funciones y al Presidente de la región. De acuerdo a Wagoner, ellos no consideraron ningún otro modelo organizacional. “Una matriz organizacional es un horrible forma para manejar los negocios, esto es simplemente mejor que cualquier cosa” POLITICAS Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Cambios en los procesos reforzaron la nueva estructura y permitieron más racionalización en la toma de decisiones. Con la nueva organización, GM fue finalmente capaz de quebrar su legado de separar las decisiones políticas de las decisiones operacionales.

Decisiones Regionales. Los presidentes de las cuatro regiones y sus Juntas estratégicas fueron responsables de desarrollar, revisar y aprobar presupuestos de operación regional y planes de negocios. Como algo opuesto a los apretados controles financieros que el Comité Gerencial usualmente tenía, cada uno de las Juntas tenía su propio nivel de autorización. Los Juntas además revisaban detalladamente los requerimientos de apropiación, reclamos de productos, y programas de productos pertinentes a sus regiones en particular, y luego enviaba a la ASB los ítems que requerían alto-nivel de revisión, deliberación o aprobación. Virtualmente cada ítem que llegaba a la ASB, ya había sido cuidadosamente discutido en una Junta estratégica regional. Algunos eran sencillos: “Noticias de Decisión”, enviados a la ASB para mantenerlos informados, mientras otros requerían aprobación de ASB. Wagoner leía las actas de todas las reuniones de Juntas Estratégicas Regionales. Decisiones Funcionales. Los líderes Globales de Procesos eran responsables por sus funciones a través de la compañía entera. Ellos tenían sus propios consejos, los cuales se reunían mensualmente o trimestralmente y los cuales servían como foros para desarrollar programas y planes, racionalización de procesos y llevar a cabo objetivos empresariales a través de las regiones. Algunos procesos, tales como Compras, Finanzas, Calidad y Sistemas de información, eran más fáciles de racionalizar y de globalizar desde que fueron establecidos a través de la compañía. Otros procesos, tales como manufactura, recursos humanos, relaciones laborales, políticas publicas y comunicaciones, Diseño e ingeniería, llevaron mas tiempo en cambio, debido a que ellos no se añadieron a la visión global (como relaciones laborales), debido a que ellos no habían desarrollado una estructura nacional (como Política publica y comunicaciones) o debido a la dificultad de cambiar procesos mientras continuaban con el negocio. Para manufactura, por ejemplo, esto fue como “cambiar una llanta mientras voy en una autopista”, como Gary Cowger, el Lider de Procesos Globales para manufactura lo describió. El equilibrio de la matriz organizacional. Ya que muchos Lideres Globales de procesos habían previamente sido responsables por sus respectivas funciones en Norte América, algunos presidentes de Regiones estaban preocupados de que el cambio pudiera permitir a Norte América “Inundar al resto de la organización”. En respuesta, en la nueva organización las regiones fueron inicialmente dadas a dominar el rol en la estructura organizacional, con presupuesto y con reportes financieros contables. Staffs funcionales, con la excepción de los staff corporativos, tenían dobles líneas de reporte; salarios y otros gastos por las funciones que los incluían, o localizaban para los presupuestos de la región. El CEO y CFO determinaban el objetivo de utilidades y localizaban los presupuestos de capital e ingeniería para las cuatro regiones. Las Regiones eran luego responsables de decidir como usar este presupuesto para sus propias prioridades de producto. Las funciones, con solo unas pocas excepciones, no tenían presupuestos de capital.

LA JUNTA ESTRATEGICA AUTOMOTRIZ (ASB): La Matriz en Acción En la nueva organización, las juntas estratégica regional y los consejos de procesos globales venían juntas a la ASB, quienes con la junta de directores de GM tomaban las principales decisiones para la compañía.

Roles de ASB Como el jefe de gobierno de la GM, la ASB era responsable por la dirección estratégica de la compañía. El gobierno y la política estaban claramente dentro su alcance, pero también servían a una variedad de propósitos y roles. Como el vice-presidente de recursos humanos globales Katy Barclay dijo, “Algunas veces, esto es un órgano de decisión; otras veces es una caja de resonancia; otras veces es un vehículo para compartir información” Ciertas responsabilidades, no obstante, fueron, en al menos por algunos miembros, vistas fuera de su alcance. Gestión y Supervisión. En este rol de gestión, la ASB tomó decisiones acerca de compromisos financieros y localización del recurso, tales como aprobación para una nueva planta, programas de productos u otros proyectos de capital, dentro de su autoridad de gasto. Como el comité gerencial de GM, la ASB generó alto nivel de vigilancia para las nuevas empresas y direcciones relacionadas con staff, presupuestos y procesos de cambio de administración. Estas aprobaciones de capital habían sido dadas a través de una Junta Estratégica Regional y revisados todos los asuntos relacionados con la cabeza de la Junta de directores. Este rol de Gestión también incluye responsabilidad sobre los resultados financieros de la corporación, fue en este nivel que todas las regiones se unían y donde la diferencia en expectativas tenía que ser manejada. La ASB revisaba y aprobaba el presupuesto corporativo, iniciando con los objetivos de alto nivel, revisión de presupuestos regionales y la proposición de programas para las áreas funcionales, para luego interactuar a través de diversas reuniones en las cuales dos o tres horas podrían ser dedicadas al tema. Estableciendo Políticas. Otro rol clave de la ASB era la formulación de políticas. Los líderes globales de Procesos proponían nuevas políticas a la ASB, usualmente después de discusiones importantes dentro de las regiones, para un posterior debate, entrada y aprobación final. Barclay describió diferentes temas políticos que ella había traído a la ASB. Una decisión involucró cambios en el enfoque de compensación de los Ejecutivos. Ella había usado su Grupo Estratégico Global de Personal, compuesto por el gerente de Recursos Humanos Staff de las funciones y regiones, extensivamente en este proceso de proyección y luego lo llevó a la ASB para una discusión final y aprobación. En otra decisión, con respecto a las políticas y la compensación para el personal de servicio internacional, ella preguntó su percepción directamente a los miembros de ASB. “Si yo hubiera oído al 75% de ellos diciendo que no era buena idea, Yo no lo hubiera hecho. Esto es una matriz organizacional después de todo. Porque desearía hacer algo que ellos no pudieran implementar bien? El tema alrededor de ampliar las bandas salariales fue manejado muy diferente. GM, como otras grandes organizaciones, tenía por muchos años establecidas las bandas salariales alrededor de grados de trabajo, incluso definidos por tamaño de la unidad del gerente o el número de reportes directos. Estas bandas y grados de trabajo generaban problemas en transferencias laterales debido a que ellos tenían vinculado los incrementos de compensación a las promociones o supuestos de responsabilidades mas amplios. Barclay describió el problema, “Esta estructura de grados se tornó equivocada para la nueva GM que estábamos tratando de crear. Nosotros necesitabamos eliminar la jerarquía que se había fomentado, en lugar de instigar mas transferencias laterales para el desarrollo de

habilidades”. A través de diversas discusiones uno a uno, Wagoner y Barckay decidieron que necesitaban ampliar las bandas salariales en GM para que sus ejecutivos no se preocuparan por los impactos de la compensación cuando se les ofreciera una asignación de desarrollo. La propuesta lleva a varios debates en la ASB. De acuerdo a Barclay: La primera vez que traje esto a la ASB para conseguir su revisión, ellos pensaron que nos habíamos vuelto locos. Ellos habían crecido en el viejo sistema y no estaban seguros de cómo ellos podrían reconocer y revisar el desempeño bajo el nuevo sistema. Era también preocupante que este cambio, el cual involucraba la muy sensible área de compensación, podría causar demasiada ansiedad al hacerles muchos cambios al mismo tiempo. Necesitamos tiempo para que respiraran y conocieran lo que ellos han venido oyendo. Después de diversas horas de discusión en las tres reuniones de ASB, Wagoner y Barcley trabajaron con estas objeciones, vendiendo los beneficios de la propuesta y direccionando preguntas de comunicación e implementación. Fuera de la reunión de ASB, el vicepresidente regional de Recursos Humanos había conversado su estrategia con los miembros de la junta para compartir las razones del cambio y para direccionar sus preocupaciones. Eventualmente cada uno acepto la idea. La decisión sobre la posición de la Línea Global Ejecutiva de Vehículos fue otro ejemplo de establecimiento de política. A pesar del enfoque en “uno común” GM, la compañía había continuado fortaleciéndose con reducir la duplicidad de partes y procesos a través de las marcas de vehículos. En 1995, GM había establecido la línea ejecutiva de vehículos dentro de regiones particulares para que se responsabilizaran por sus gastos hasta el paso hacia plataformas de vehículos o el marco desde el cual diversos modelos pudieran ser construidos. Como GM continua hacia el camino de la globalización, el acercamiento regional no resolvía el problema satisfactoriamente de redundancias a través de las líneas regionales. Bob Lutz, vicepresidente de desarrollo de producto y jefe de Norte América, y su equipo propusieron establecer una línea de vehículos ejecutivos global para manejar un único programa de vehículos a través de todas las regiones. En la primera mitad de 2004, la ASB gastó varias sesiones discutiendo la propuesta y las alternativas. Algunos de los Presidentes de las Regiones estuvieron preocupados sobre los diseños macro que no cumplan con las necesidades y estándares locales y cómo estos programas locales podrían ser controlados. Sistemas y procesos de control podrían limitar las variaciones en diseños de ingeniería estándar que fueron propuestos. De acuerdo a Lutz, no obstante, ellos podrían haber sido usados “Muy sutilmente, así podría ser la primera vez que hagamos un función dominante sobre otras regiones. “ Inicialmente, Wagoner no había apoyado la propuesta. El no estaba conforme con la definición de la responsabilidad de los resultados entre los Presidentes Regionales y la Línea Ejecutiva Global de Vehículos. El también estaba preocupado sobre mantener GM flexible y no sumar otro nivel de burocracia con una nueva organización. En respuesta a esta preocupación, Lutz propuso a continuación una Matriz estructural de reporte dual, para la primera línea Ejecutiva Global de vehículo y su pequeño equipo, quien podría negociar con las regiones por presupuestos y ubicación de recursos staff. Una estructura

podría también ser puesto en el lugar para escalar las decisiones en la organización GM. Lutz y un Presidente de Región de apoyo han finalmente persuadido a Wagoner y el resto de ASB, para establecer la posición. Comenta LUTZ: “Mi visión inicialmente no estaba 100% alineada con mi presidente, pero esta es la maravilla de Rick Wagoner. El ama cuando usted está en desacuerdo con él, y mucho mas si usted está en desacuerdo inteligentemente” Alineación. El ASB jugó roles adicionales que promovían la alineación organizacional, coordinación y comunicación. De acuerdo con Cowger, “La reuniones terminan estando todos nivelados y disfrutando las decisiones críticas” Wagoner agregó: “Yo quiero que la gente entienda porque nosotros lo hacemos. Así yo no tengo que tomar la decisión”. Lutz en efecto cree que la ASB estaba más preocupada con modificar la cultura GM y se focalizó mas en “El Como que en el Que” La ASB sirvió para desarrollar relaciones entre el personal y facilitar la comunicación en lo alto de GM. Después de todo, dijo Wagoner, “Es aquí cuando las diferencias de opinión entre las regiones o con los Lideres Globales de Proceso son resueltas. Así Yo uso la ASB para construir camaradería, sin malgastar mucho tiempo en reuniones externas. Yo deseo que los presidentes regionales se sienten con los Lideres Globales de proceso de Powertrain (Sistema de propulsión), no con las personas de Powertrain regional para acelerar la toma de decisiones. Wagoner también veía las interacciones de ASB como desarrollando un proceso común para la toma de decisiones. Desde su punto de vista: La forma que usted piensa acerca de la cosas que necesita puede ser muy predecible. Si el gerente viene con 10 dilemas y se responden solo, de la misma manera yo, el o ella no tendríamos confianza en la toma de decisiones. Si los gerentes todos tienen los mismos hechos y el mismo proceso de pensamiento, luego estos podrían llegar a las mismas conclusiones. Nosotros tratamos de desarrollar consenso, no solo en temas específicos sino también en un consistente y predecible proceso sobre como pensamos las cosas. Una de las cosas locas sobre GM es que nuestros productos todos lucen igual, pero nuestros procesos son diferentes. Nos gustaría lo opuesto. Toma de decisión Estratégica. Mientras la ASB fue llenado con responsabilidad para la dirección estratégica de GM’S, la planeación estratégica no fue establecido como un tema en la agenda. En vez de eso, los temas estratégicos, tales como adquisiciones, estrategias de crecimiento, y ubicación de recursos fueron debatidos y decididos a medida que se presentaban, incluso después de un debate considerable. La decisión de adquirir una Porción de Daewoo fue un ejemplo. GM había estado considerando adquirir Daewo, la firma koreana de automóviles, desde que había terminado sus 15 años de alianza con la compañía en 1992. Iniciando noviembre del 2000, GM intensificó su discusión de comprar diferentes partes de la compañía. En un punto, 13 de 14 de los miembros de ASB estuvieron en contra de la propuesta. Wagomer mantuvo el tema vivo. Wagoner describió la evolución de la discusión sobre el tiempo:

En las primeras etapas de esta decisión, como Daewoo venía de una quiebra y luego como Ford supero la oferta para la negociación, todo lo que se hizo fue mantenerse informado. Cuando la Ford decidió no presentar una oferta final, la discusión volvió “Si conseguimos esto, que haríamos? Nosotros estaríamos vendiendo producto? La ASB gasto mucho tiempo desarrollando una estrategia, describiendo como hacer que la estrategia funcione, y decidiendo como negociar con los temas legales y de staff. Luego, algunos miembros de la ASB empezaron a especular sobre las oportunidades y la discusión evolucionó para incluir algunas preguentas como: “Como podríamos usar estos productos? Deberíamos usar la plataforma GM O desarrollar un pequeño SUV? El despliegue del proceso de decisión permitió a los miembros de ASB escuchar sus preocupaciones sobre la adquisición, cambio de números, y desarrollo de nuevas perspectivas. El anterior CEO Smith creía que la decisión de Daewoo “Fue un ejemplo de de la ASB en su máxima expresión. Cada uno preguntó duras inquietudes. El proceso forzó a los escépticos ha hablar y ha hacer números que lo hacían un buen negocio.” A pesar de discusiones como esta, al menos un miembro de ASB dijo: “No se deje confundir por la estrategia de la palabra” Algunos temas estratégicos podrían llegar por casualidad, pero la ASB es ampliamente táctica. De hecho, esto no fue consolidado en el plan estratégico de GM. La planeación estratégica, de acuerdo a algunos miembros de ASB, fue la mayor parte llevada con informalidad, en pequeños grupos de directivos. Un miembro comenta: “Como un gran pensador estratégico , Wagoner, El vicepresidente y gerente financiero Jhon Devine y Luz Bounce, rebotaron cada uno sus ideas. Nosotros también tenemos grupos de productos que desarrollan estrategias a largo plazo.” Wagoner agregó. “Si hay preocupación con nuestro enfoque, es debido a la visión de que un plan estratégico es todo en una reunión de dos horas o mas, donde nosotros solo hablamos sobre estategia. Esto no está sucediendo en GM.” Soportando la Matriz Para hacer la matriz funcionar y para mejorar la toma de decisiones. Wagoner siguió diversos pasos. Estos incluían: responsabilidades de Doble mandato, alinear los objetivos de gestión de gerencia, y establecer reuniones de reglas básicas. DOBLE MANDADO. Primero, Wagoner entrevistó a algunos de los Presidentes regionales para usar los dos sombreros – uno geográfico así como también uno de Líder de Proceso Global. Como Wagoner puntualizó, “Si usted tiene trabajo en ambos lados de la matriz, usted tiene un mejor sentido de el equilibrio y usted es mas sensitivo sobre lo que agrega valor. “Gary Cowger, por ejemplo, no fue solo un Lider Global de proceso de manufactura, sino también un Gerente Regional de GM para Norte América. Lutz fue presidente para Norte America y Lider Global de proceso de Nuevos productos. El mismo Wagoner jugó dos roles: Lider Global de proceso para Ventas, Servicio y Marketing así como también CEO. Hace poco creo programas de desarrollo gerencial y un proceso de planeación de carrera también reforzado por las capacidades interpersonales necesarias para trabajar en la matriz. Planes de Mejoramiento Gerencial. Los principales cambios en los procesos de GM para mejoramiento gerencial se convirtieron en otra herramienta para mejorar el alineamiento. El proceso inició cuando Wagoner escribió sus objetivos individuales

(llamados planes de mejoramiento gerencial PMPS) por otro lado cada miembro ASB debía hacerlo y tenía una semana para responder. Ellos debían asegurarse de sus objetivos estuvieran alineados con las funciones y regiones y las métricas de los procesos alineados con las métricas operacionales de las regiones. Barclay describió el proceso que sigue como un acuerdo inicial entre los ejecutivos y Wagoner. Nosotros iniciamos antes de que se terminara el año, así nosotros pudimos alcanzar el cierre de diciembre, aunque los números no estuvieron sino hasta el final del año fiscal. La primera reunión se focalizó en integrar y alinear los objetivos entre los Lideres Globales de Procesos y los Presidentes Regionales. Ellos luego tomaron su PMPS y diseminaron con sus staffs quienes cruzaron para asegurar que sus expectativas y calendarios estuvieran claramente definidos y que los llenaran juntos. Por ejemplo, el mismo objetivo de ahorro de costo aparecía en PMPS de Compras y de ingeniería. Luego se hacían reuniones conectados para resolver cualquier conflicto y asegurar que todos estamos alineados. Si usted le está apostando a convertirse en global, usted debe tener un grupo integrado de objetivos a través de las relaciones jerárquicas de la matriz organizacional. Wagoner describió el proceso, instalado en2002. “Yo lleve mucha carga. Esto es muy doloroso y consume tiempo. Por dos meses cada persona en la compañía me odio y me llamó burócrata. Pero esto es enormemente poderoso cristalizando alineación” Reglas básicas de la reunión. Finalmente, para hacer que una reunión de ASB funcione sutilmente y se asegure la buena interacción, los miembros han establecido directrices y reglas básicas para las reuniones. Las llamadas telefónicas y las interrupciones no están permitidas, excepto para emergencias. No obstante, miembros pueden multitarearse por email. El Director de ASB, una posición usada como una asignación gerencial rotativa para ejecutivos de alto potencial, toma notas, maneja la agenda, y lleva la ista de los temas y acción aprobados.

ASB MECANICA DE OPERACIÓN Para cumplir los muchos roles y responsabilidades, la ASB se reunía por dos días al mes. En medio de las reuniones mensuales, había conferencias telefónicas rápidas los miércoles en la mañana que duraban una hora para asegurar que todos los miembros de la ASB fueran informados sobre temas actuales y para mantener las decisiones fluyendo. Todas las juntas estratégicas regionales se reunían antes de la reunión de ASB en preparación para dicha reunión. El soporte para la reunión mensual de ASB desde el staff y los sistemas seguían un proceso disciplinado y aseguraban una reunión eficiente. Preparación previa a la reunión. El Director de ASB trabaja con Wagoner para desarrollar la agenda, la cual se concretadaba sobre el mes y finalizaba el jueves antes de la reunión (Ver cuadro 3. Calendario mensual ASB). Una vez la agenda era establecida, el staff de ASB abría un sitio web de alta seguridad donde todas las presentaciones planeadas eran ubicadas. Los miembros de ASB esperaban revisar y comentar sobre el material y votaban sobre cuales deseaban: 1) resumen ejecutivo, discusiones, o una nueva revisión requerida (aprox. el 65% de los votos); 2) Preguntas solamente. (aprox. el 30% de los votos); 3)Aprobaciones sin revisiones necesarias (5%votos). La votación ayudaba a

eliminar los temas donde ya se habían llegado a acuerdos y focalizaba la discusión en los temas restantes. El staff de la ASB revisabas los votos y todas las preguntas. Ellos luego canalizaban las preguntas a los responsables quienes esperaban enfocar su tiempo en la reunión en dichas preguntas, no sobre la presentación original. Reunión formal. La agenda era usualmente organizada en siete categoría: Gobierno Corporativo, Crecimiento, Implementación de las actualizaciones, temas externos, personas, productos, o su pedazo de discusión asignado. La Seguridad y una completa revisión financiera eran temas establecidos en la agenda mensual. Sobre el año, se adicionaban a estos temas, el progreso en el logro de los objetivos de los Lideres Globales del proceso, usando un sistema de evaluación basado en colores: verde (lograban o excedían el objetivo), amarillo(por debajo del objetivo pero por encima del año anterior), y rojo (por debajo del objetivo del año anterior). Mientras la agenda de reunión era bien estructurada, un miembro dijo: “Esto no es una fórmula” (Ver cuadro 4 para agenda típica). Durante la primera mañana, había cerca de una hora de mesa redonda, en la cual los miembros proveían datos de negocios de alto nivel. Esta parte de la reunión era para compartir información solamente, Barclay comentó: “Si usted desea lograr una decisión, olvídelo usted está en el lugar equivocado”. De acuerdo a otro miembro: “Lo mas importante de la agenda es la mesa redonda. Las personas dirán cosas que son importantes para ellos, en tiempo-real , algo que les está molestando. Esto ayuda a mover la compañía de presentaciones preparadas hacia discusiones abiertas. El resto del primer día se seguía el orden de la agenda, con 30 a 60 minutos dedicados a los más importantes temas. La mañana del segundo día se concentraba en políticas y planes de recursos humanos globales, reflejando un cambio sobre los años anteriores. En la reorganización de 1998, las funciones habían asumido más responsabilidad en el desarrollo profesional de sus respectivos staffs, un rol que antes pertenecía exclusivamente a las regiones. Cowger describió el cambio: “Usualmente los programas y necesidades locales prevalecían en esta decisión”. Ahora, no obstante, con promociones dentro de posiciones gerenciales, cada miembro de ASB acuerda o al menos tiene algo que decir en la decisión sobre la mejor persona para el trabajo” Una Reunión Global de Decisión de Producto (GPDM) la cual incluía miembros de ASB representando áreas relacionadas, tales como Desarrollo de productos, Manufactura, Planeación e Investigación y Desarrollo, Sistemas de propulsión, Ventas, Servicio y Mercadeo, así como también los Presidentes Regionales, formaban parte en la tarde del segundo día. Estas reuniones se focalizaban en decisiones de ampliar el portafolio de GM y en claves estratégicas – por ejemplo, arquitecturas globales para un tipo de vehículo en particular. Mientras la reunión de GDPM estaba en marcha, los otros miembros de ASBComunicaciones, Recursos Humanos, Sistemas de Información y Legal- se reunían informalmente durante el almuerzo para tocar temas que los afectara, tales como políticas privadas y propiedad intelectual. Naturalmente, mucho del trabajo se completaba fuera de la ASB. Un miembro de ASB comento: “Usted trata de resolver temas de resistencia y lenta implementación antes de la ASB. Si usted tiene que llevar un problemas sin resolver a la ASB o a su CEO, usted va ha retrasar su presentación. Debe hacerlo en menos del 10% del tiempo”.

Evolución en el tiempo. La ASB no siempre trabaja sutilmente. En sus inicios, el grupo era algo difícil de manejar, con pérdida de tiempo debido a la falta de presentación, enfoque limitado, posturas políticas y ocasionales desacuerdos. Al pasar el tiempo las reuniones se volvieron mas eficientes. Wagoner comenta sobre los mas importantes cambios: El nivel de confianza subió considerablemente en la medida en que se conocieron entre ellos. El cambio en la composición del equipo, cuando cerca del 40% de los ejecutivos fueron retirados, tornó muy diferente la dinámica de decisión. La tecnología y los procesos de cambio, cuando nosotros desplazamos el papel hacia un formato basado en la web, quitó mucha basura e hizo el debate mucho mas sano y mas enfocado en la ejecución. ASB – Dinámica de la toma de decisiones A pesar de los relativos sistemas formales y reglas, el proceso para toma de decisión en la ASB era cualquier cosa menos mecánico. Incluso, sus miembros diferían en las evaluaciones de su efectividad. Algunos se preocupaban que la ASB carecía de un debate sano y pasaba demasiado rápido a través de los temas. Otros veían esta rapidez como un apropiado uso del tiempo ocupado de negocios y consideraban la ASB como un foro para una animada y productiva discusión. Interacción de los altos gerentes. Desde el punto de vista de algunos miembros, la ASB era ampliamente un sello de goma. Un miembro comentó, “el 90% de lo que las Regiones quieren pasar por una buena comunicación previa con el CEO y el CFO”. Otro miembro fue incapaz de pensar en cualquier decisión desde las regiones que ASB hubiera votado en contra. Un tercer observador comentó: “Los temas a menudo han sido precocinados, y muchos de las barreras han sido abolidas”. Esto no es necesariamente una buena cosa. Nosotros deberíamos establecer al menos un común denominador como un compromiso. Otros miembros veían la ASB como un eficiente mecanismo para la toma decisiones rápidas, de acuerdo con la visión de Wagoner que mientras “el tamaño es importante, este también es enemigo de la rapidez”. En las reuniones mensuales de ASB,los miembros a menudo eran capaces con 20-25 temas. Frecuentemente los principales temas eran revisados en 30 a 40 minutos. Esto a veces era preocupante sobre que tanto un el tiempo calendarizado permitía el suficiente debate. Barclay estaba en descuerdo: la ASB es una puerta. Es para gobernar, tomar decisiones, tomar conciencia, bendecir y proveer temas alrededor de la mesa. Esto necesitaba ser rápido, transparente y muy eficiente”. De acuerdo a esta línea de pensamiento, las reuniones mensuales de ASB fueron un mecanismo valioso para enfrentar temas y tomar decisiones sobre ellos. Como Burns describió el funcionamiento de la ASB: “Si hay diferencias de opinión, la ASB las ordena.” En un punto, por ejemplo, se necesitaba presupuesto para tecnología avanzada para ser expandido y los presidentes de las regiones quienes debían compartir los costos ofrecerían resistencia al cambio. El tema fue resuelto durante la reunión de ASB por el requerimiento formal del Presidente al Gerente Financiero de su recomendación. Ya que el Gerente Financiero así como Lutz, creía que GM debía gastar el dinero adicional, la decisión fue tomada de una vez.

El Rol del Presidente. La visión del rol del Presidente en el ASB también difería. miembros veían a Wagoner como un activo participante y aseguraban que los eran sanos. Otros veían a Wagoner usando la ASB primariamente como una resonancia para su propia toma de decisiones. Wagoner admitía que su rol a cambiaba.

Algunos debates caja de menudo

Como Presidente de la compañía, Wagoner asistía a todas las reuniones de ASB. De acuerdo a algunos miembros, el jugaba un activo rol, a menudo lo llamaban el “líder de la orquesta”, buscaba verdaderos detalles de información y datos. El era visto como altamente colaborativo y que no trataba de dominar la interacción. Otro miembro comentó, “El nunca es el primero en hablar. El permite que la discusión avance y siga el proceso. El es un participante en el salón, pero si el sabe que alguien tiene una fuerte opinión y no la expresa, el utiliza llamadas en frio para lograr que la gente hable”. Wagoner solicitaba diferentes puntos de vista para asegurar discusiones sanas, y para romper la regla no escrita de “No tendrás controversia cuando vas antes a la ASB”. Algunas veces, pero raramente, cuando no había un sentido claro que emergía del grupo, Wagoner podría hacer que la gente votara levantando la mano. Generalmente, no obstante, si había desacuerdo, El enfoque de Wagoner estaba en resolver el tema, no permitía el uso de la regla de la mayoría. Un miembro de ASB observó: “En solo el 5% de el tiempo estaba Wagoner usando la ASB como una caja de resonancia, donde ya se había tomado la decisión”. Otros tenían una percepción ligeramente diferente, veían el ASB como una reunión del Presidente. Para algunos Wagoner era muy exigente, un líder impulsivo y orientado a los resultados. Un miembro expresó: No hay duda que Wagoner es el que toma las decisiones y es enormemente práctico. El puede mandar a la gente lejos con la fuerza de sus argumentos y su conocimiento. El grupo sirve para sacar a la superficie los diversos puntos de vista y para asegurar que todos los puntos importantes hayan sido escuchados. Luego Wagoner puede tomar la decisión, sabiendo que los altos gerentes entienden los temas lo suficientemente bien para comunicarlos e implementarlos cualquiera que sea la decisión tomada. Estos miembros comentaron también: “ Si una opción mejor no emerge de la discusión, luego Wagoner necesitará hacer un llamado para revisar las prioridades para GM. Wagoner se dice así mismo: “Usted actúa como si esto fuera una democracia, como si todos fueran iguales, pero no lo son”. Reflexionando sobre el proceso de toma de decisiones de ASB, Wagoner comenta: Yo prefiero ser muy directo; pero yo también reconozco que puedo sofocar el debate inicialmente al jugar mi mano demasiado fuerte. Así mis roles varían según el tema. En los trabajos fuera de campo, los miembros indican que ellos desean más transparencia. En la discusión por banda ancha por ejemplo, ellos sienten que yo tengo ya todo en mi mente y se preguntan si se justificaba el debate. Como sugerencia de Lutz, yo estuve de acuerdo en permanecer en la delantera: “aquí esta el problema, hacia acá estoy inclinado, para que sepa lo que está en contra. Cuando yo se suficiente para tomar la decisión, no tiene

sentido que una discusión se inicie. Yo creo que usted necesita ser político, usted necesita ser franco, pero si solo puede ser uno de los dos, usted necesita asincerarse. Wagoner no está especialmente preocupado acerca de los diversos roles que juega en el proceso. El comentó: “ Me gustaría tener flexibilidad, lo cual hace que la organización mejore al presionarla. El costo de ordernar el proceso es enormemente ineficiente y un desperdicio. Yo no creo en procesos para arreglar procesos. Al final, tenemos que pensar.

El futuro de la Estructura de Basketweave de GM: A pesar del substancial progreso, GM ha continuado luchando con los cambios de mantener el correcto equilibrio entre los intereses locales y la necesidad para centralizar la coordinación y asegurar economías de escala y alcance. En particular, Wagoner y otros cuestionaron si GM necesitaba endurecer la línea horizontal de la matriz para obtener mas eficiencias y rapidez al desarrollar los programas de nuevos vehículos. A comienzos del 2004, la ASB había iniciado discusiones sobre si las decisiones regionales sobre portafolio de producto de la GM permitían a la compañía aprovechar su tamaño. A diferencia de Toyota y VW, GM aún carecía de un plan de producto global. Regionalmente el desarrollo de productos se basaba en grupos y programas que habían continuado permitiendo la duplicidad, con limitada participación a través de las regiones. La nueva Línea Global ejecutiva de vehículos no había tenido tiempo de probar los resultados de este arranque. Ahora, al finalizar el 2004, después de considerables debates en las últimas tres reuniones de ASB, los miembros han decidió cambiar la responsabilidad del desarrollo del producto y los presupuestos de ingeniería. En vez de continuar planeando estos presupuestos desde una base regional, GM centralizaría la responsabilidad en las Funciones de Desarrollo de producto y Planeación, e Investigación y Desarrollo. Wagoner, junto con algunos miembros de ASB habían escuchado preocupaciones sobre la responsabilidad sobre los resultados operacionales en las regiones. El se preguntaba si solo debía entrar en la discusión con los Gerentes Regionales que iba a decir: “No me gustan sus resultados” solo para conseguir una respuesta, “A mi no me gustan tampoco, pero esto no fue lo que pedí”. Bajo el nuevo plan, por ejemplo, si un Presidente Regional tenía preocupaciones sobre las rentabilidades de corto plazo y necesidad de recortar costos a través de la reducción de la plantilla de ingeniería, El o Ella no podría hacerlo sin tener conversaciones adicionales con los miembros de ASB, incluyendo Lutz, Burns, Wagoner y los otros presidentes Regionales. Wagoner reconoció que el nuevo arreglo podría quizás disminuir el desarrollo de habilidades gerenciales en GM. Al final, no obstante, todos estuvieron de acuerdo en la necesidad de un cambio. Burns describió la decisión: Este fue otro paso esencial en la evolución para GM. Las regiones seguirían desempeñando un rol en la definición de las prioridades del portafolio para sus mercados locales. No obstante, en vez de cuatro planes grapados juntos, ahora tendríamos uno solo integrado, un plan global de producto. Este plan sería alineado con los presupuestos de capital e ingeniería y optimizaría para ofrecer el mejor portafolio mundial en la industria. Yet Wagoner aún tiene preguntas sobre su ejecución:

Hemos recorrido un largo camino como equipo. Pero estamos listos para administrar las complejidades de la Unión de Presidentes regionales para resultados de negocios cuando ellos no sean unidades autónomas, con su propios portafolios de productos o en el desarrollo de productos/ o staff de ingenierías? Como vamos a asegurar que GM actua como una sola compañía, aprovechando sus capacidades en mercados locales y ganando la carrera del medio?