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• Raquel Gil

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CONTROL DE LA CALIDAD CICLO II – 2010

CONTENIDO:

“COSTOS DE CALIDAD”

DOCENTES: ING. FRANCISCO ORLANDO REYES CONTRERAS ING. MANUEL DE JESÚS MAYORGA GARZONA INSTRUCTOR: BR. EDWIN ALEXANDER VÁSQUEZ GRANDE

ESTUDIANTES: DAUDUIS STANLEY ARÉVALO ARGUETA MILTON FRANCISCO BARAHONA ÁLVAREZ OSCAR ALEXANDER GUILLÉN CORTEZ GUSTAVO ARMANDO MACHUCA MOLINA SANDRA MARIBEL SANTOS VÁSQUEZ

AA06014 BA04002 GC07002 MM06014 SV06002

CIUDAD UNIVERSITARIA, JUEVES 18 DE NOVIEMBRE 2010

ÍNDICE Contenido

Página

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1 2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 2 3. JUSTIFICACIÓN................................................................................................................................. 3 4. ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................................................. 4 5. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: COSTOS DE CALIDAD ........................................................... 5 5.1. DEFINICIÓN............................................................................................................................... 7 5.2. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD ........................................................................... 9 5.3. MEDICIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD ................................................................................ 10 5.3.1. COSTOS DE CALIDAD, INVERSIÓN Y MEJORAMIENTO .................................................... 10 5.3.2. COSTOS DE PREVENCION ................................................................................................ 11 5.3.3. COSTOS DE EVALUACION ................................................................................................ 11 5.3.4. COSTO POR FALLAS INTERNAS ........................................................................................ 12 5.3.5. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS ...................................................................................... 12 5.4. COSTOS OCULTOS DE LA NO CALIDAD O POR FALLAS ........................................................... 14 5.5. LOS ENFOQUES DE TAGUCHI: FUNCIÓN DE PÉRDIDA Y CONCEPTO DE CALIDAD ................. 16 5.6. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD: UNA FORMA DE MEDIR LA GESTIÓN EN LA EMPRESA. .. 19 5.7. BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD .............................................................................. 19 5.8. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD ............................................................ 20 5.8.1. MEDIR LOS COSTOS EN LA EMPRESA .............................................................................. 21 5.8.2. INDICADORES .................................................................................................................. 22 5.8.3. CÓMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO .................................................................... 22 5.8.4. ACCIONES A TOMAR DESPUES DE MEDIR Y CUANTIFICAR ............................................. 23 5.8.5. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................... 25 5.9. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD ......................................... 30 5.9.1. ETAPA 1: MOTIVACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. ............................................................ 31 5.9.2. ETAPA 2: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL.................................................... 31 CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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5.9.3. ETAPA 3: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD ........................................ 33 5.9.3.1. ETAPA 3.1.: IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD. .......... 33 5.9.3.2. ETAPA 3.2.: IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPRESIONES PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD ............................................................................................................. 36 5.9.3.3. ETAPA 3.3 ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA COMPARAR LOS COSTOS RECOLECTADOS. .................................................................................................................... 37 5.9.4. ETAPA 4: ELABORACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO. .......................................... 37 5.9.4.1. .ETAPA 4.1: MÉTODO DE OBTENCIÓN DE DATOS. ................................................... 38 5.9.4.2. ETAPA 4.2 DIVISIÓN DE LOS GASTOS, FORMAS DE OBTENCIÓN Y REGISTRO. ........ 38 5.9.4.5. ETAPA 5: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS........................................................... 38 5.9.6.: ETAPA 6: EVALUACIÓN DE LOS COSTOS......................................................................... 39 5.9.7. Etapa 7: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO AL RESTO DE LA EMPRESA. ....................... 41 6. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 42 7. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 43 8. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 44 9. GLOSARIO ...................................................................................................................................... 46

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1. INTRODUCCIÓN Cuando nos referimos a los costos de la calidad como un factor directamente influyente en las utilidades de una empresa resulta inevitable pensar que “la calidad siempre tiene un costo” causando un contraste con aquellos que dicen “la calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad”, lo que nos lleva a confrontar ambas tendencias para encontrar la solución a las problemáticas que se están presentando.

Ahora bien, antes de profundizar en el cómo solucionar los problemas que nos aquejan por medio de la medición de los costos de calidad es indispensable conocer que son los costos de calidad y como se clasifican, con esta información clasificada y acoplada a la realidad de la empresa es posible conocer en qué área se está fallando (mala utilización de los recursos asignados) y tomar las medidas pertinentes para reducir al mínimo las pérdidas que se generan en las áreas detectadas. Una de las mejores formas de mantener clasificada y ordenada esta información para consulta y usos posteriores es la implementación de un Sistema de Gestión de Costos de Calidad, esta herramienta es muy útil si la aplicamos conscientemente en la empresa, considerando todo gasto (por mínimo que fuese) y todo costo percibido relacionado con la calidad de lo que se produce (bien o servicio), todos aquellos costos de calidad deben ser establecidos desde el principio y mantener claras estas especificaciones para obtener los resultados que se desean. Con los resultados obtenidos al implementar este Sistema de Gestión, se es posible identificar las causas (mayores costos) y por ende tomar medidas en el asunto para solucionar los problemas que se han presentado.

En el presente trabajo se abordara de una forma sintetizada lo que es un Sistema de Gestión de Costos de Calidad, que beneficios trae, como se implementa, entre otros aspectos importantes que nos permitirán aplicar esta herramienta en las situaciones que lo consideremos necesario.

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2. OBJETIVOS

Objetivo General 

Analizar como los Costos de Calidad pueden ser una herramienta eficaz para combatir las dificultades que se tienen en una empresa.

Objetivos Específicos 

Definir que son los Costos de Calidad en una empresa.



Clasificar los Costos de Calidad por el tipo de efecto que producen dentro o fuera de las instalaciones de la empresa.



Conocer en qué consisten los enfoques de Genichi Taguchi en función de los Costos de Calidad como una pérdida para la empresa.



Describir en que consiste un Sistema de Gestión de Costos de Calidad para la implementación directa en la empresa como una herramienta para mejorar la calidad.



Aplicar un Sistema de Gestión de Costos de Calidad a un problema real, mostrando la claridad con que se presentan las fallas en áreas de trabajo por medio de los Costos de Calidad.

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3. JUSTIFICACIÓN El tema sujeto de esta investigación forma parte de un conjunto de temas de suma importancia en lo referente al control de la calidad, su conocimiento es de una valiosa ayuda para aquellos que se internan en el campo del control de calidad, ya que dicha información aplicada a la realidad de una empresa puede proporcionar información de monitoreo y diagnóstico del estado de esta.

Los costos de calidad representan un tipo de información del que se posee poco registro en la mayoría de empresas debido al escaso conocimiento que se posee de estos, tanto así que algunos costos se desconoce su clasificación y como tratarlos, siendo estos a veces costos de calidad, debido a la extensión de estos, se vuelve de suma importancia el conocimiento de estos, sus repercusiones en el funcionamiento de una empresa y los modos en que estos pueden ser tratados, sea como medida preventiva, que es el caso de los costos de prevención o como potenciales problemas para el equilibrio de la empresa, como los costos por fallas.

Finalmente es de importancia suprema, además de conocer dichos costos, ser conscientes que estos estarán presentes en el accionar de toda empresa, debido a la gama en que estos se pueden presentar y por dichas razones crear una cultura de prevención hacia estos, resultando de la implantación de esta la eliminación de otros costos nocivos y hacia la implementación de acciones de mejora continua, siendo estas un aporte tremendo para el cliente y la sociedad en general.

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4. ALCANCES Y LIMITACIONES ALCANCES 

El presente trabajo explica la importancia de los costos de calidad en el proceso productivo empresarial, enfocándose en la necesidad de contabilizarlos como parte necesaria para la mejora de la calidad en la producción, tanto de servicios como de productos.



Con la implementación de un caso práctico de costos de calidad se expondrá la evaluación de aquellos aspectos de calidad vs la insatisfacción de los clientes.



Fomentar una cultura de calidad en la que el cliente sea la razón de todo el aparato productivo de las empresas, por lo que invertir en su satisfacción es invertir en las ganancias propias de la empresa.

LIMITACIONES 

El presente trabajo es bibliográfico y por ende no permite ningún tipo de aporte innovador a la apreciación de los costos de calidad, ningún tipo de formato es presentado en el presente, pero si se muestra la suficiente información acerca de definiciones y apreciaciones de los costos de calidad como un instrumento para la mejora de la calidad.



La información necesaria para aplicar un Sistema de Costos de Calidad de modo externo a la empresa es bastante limitada, pues algunos de esos datos podrían poner al descubierto sus debilidades ante la competencia y los pondría en desventaja en el mercado, por tanto el ejemplo presentado es un estudio hecho a una empresa en el extranjero.

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5. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: COSTOS DE CALIDAD Haciendo un preámbulo a la temática desarrollada partiremos del concepto de calidad definido por la ISO 8402-1994 según la cual Calidad es “La totalidad de características de una entidad que determinan su aptitud para satisfacer necesidades expresadas o implícitas” mientras que para el concepto de costo se emplearan dos puntos de vistas el económico y el de la lengua española. Ambos conceptos serán expuestos a continuación.

Costo: representa el gasto monetario total mínimo necesario para obtener cada nivel de producción.

Costo: Trabajo invertido para hacer una cosa

Sintetizando ambos conceptos nos podemos aproximar podemos establecer que los costos de calidad son todos los gastos monetarios, mínimos y necesarios para generar la totalidad de características de

una entidad que determina su aptitud para satisfacer

necesidades expresadas o implícitas. Por ende, en una empresa serán costos de calidad aquellos que no están destinados a generar las características de los productos orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes.

Las concepciones sobre calidad y su control durante mucho tiempo estuvieron orientadas al logro de las especificaciones, establecidas a criterios de los diseñadores,

de los

productos. Asumiendo que todo proceso posee una tendencia intrínseca a la variabilidad y que por ende los costos de calidad surgían por dos razones fundamentales, unos como consecuencias negativas de la variabilidad de los procesos (fallos internos y externos) y otros como medidas para evitar la existencia de los anteriores (prevención y evaluación). Todos estos gastos son producto a la manifestación entrópica de los procesos y pueden ser vistos como los costos por la existencia potencial o no de la mala calidad.

Sin embargo hoy es conocido que para lograr calidad, no basta con cumplir con las normas establecidas en el diseño, sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado, sistema de promoción, distribución y gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas, que satisfagan al cliente. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios

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para generar la misma. Y en consecuencia

siempre serían costos de calidad. Aun

cuando idealmente desaparecieran las posibilidades de defectos, estos últimos seguirían existiendo. Todo lo hasta ahora razonado puede ser ilustrado gráficamente de la siguiente forma.

Costos para generar la Calidad

Costos por la existencia de la posibilidad de no cumplir con la norma (Costos de mala calidad)

Costos para generar la Calidad

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5.1. DEFINICIÓN No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando rápidamente en los últimos años. Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables.

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba.

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos autores, además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida, el "costo de la no calidad", conocido también como el "precio del incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente.

Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad.

Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la organización,

así como

a los proveedores o servicios

subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.

Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y servicio, etc.

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De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.

Conceptos relacionados a conformidad, Normas ISO 9000 – 2005

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5.2. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Los costos de la calidad no son exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa.

En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.

Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman al valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios.

Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediarioconsumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores.

Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado, y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar o destruir esas mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo pagamos finalmente todos los clientes.

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5.3. MEDICIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos.

La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.

5.3.1. COSTOS DE CALIDAD, INVERSIÓN Y MEJORAMIENTO Existe una alta relación entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ahí que la clasificación de costos más utilizada esté referida fundamentalmente a cuatro categorías: prevención, prevención, fallas internas y fallas externas.

Las

ventajas

de esta

particular

categorización

son,

primeramente

que

están

universalmente aceptadas; segundo, cubre la mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante, suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qué costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad.

Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a esta clasificación, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los proveedores, la propia empresa y los consumidores.

Muchos de los costos posventa y posgarantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, más no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la acción y la toma de

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decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos, procesos, servicios y proveedores.

A fin de auxiliar en la identificación de las categorías principales, a continuación se presentan de manera desagregada.

5.3.2. COSTOS DE PREVENCION Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son elementos específicos los siguientes: o

Revisión del diseño.

o

Calificación del producto.

o

Revisión de los planos.

o

Orientación de la ingeniería en función de la calidad.

o

Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

o

Evaluación de proveedores.

o

Capacitación a proveedores sobre calidad.

o

Revisión de especificaciones.

o

Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.

o

Entrenamiento para la operación.

o

Capacitación general para la calidad.

o

Auditorías de calidad a mantenimiento preventivo.

5.3.3. COSTOS DE EVALUACION Se incurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y

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clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: o

Inspección y prueba de prototipos.

o

Análisis del cumplimiento con las especificaciones.

o

Vigilancia de proveedores.

o

Inspecciones y pruebas de recepción.

o

Actividades para la aceptación del producto.

o

Aceptación del control del proceso.

o

Inspección de embarque.

o

Estado de la medición y reportes de progreso.

5.3.4. COSTO POR FALLAS INTERNAS Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: o

Reproceso.

o

Servicios no planificados.

o

Repeticiones de la computadora.

o

Excesos de inventario.

o

Administración (o manejo) de quejas.

o

Tiempo improductivo.

o

Retrabajos

o

Devoluciones.

.

En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

5.3.5. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

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Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: o

Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.).

o

Rediseño.

o

Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras.

o

Costos de reparaciones.

o

Aplicación de garantías.

¿Está este costo orientado a prevenir la baja calidad en el producto? NO

PREVENCION SI

¿Está este costo orientado a evaluar la conformidad del producto o servicio con los estándares de calidad y los requerimientos de desempeño?

EVALUACION SI

NO

¿Está este costo relacionado con la no conformidad de un producto o servicio?

SI

¿Fue encontrado antes del embarque del producto? NO

FALLAS INTERNAS SI

NO

No es costo de la calidad

¿Fue encontrado luego del embarque del producto?

FALLAS EXTERNAS SI

Esquema clasificador de los CC. Fuente: Comité de costes de la calidad, ASQC et al. (1992).

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5.4. COSTOS OCULTOS DE LA NO CALIDAD O POR FALLAS En general, los sistemas contables no están diseñados para identificar los costos de la no calidad y hay que tener en cuenta que hay tantas maneras de esconder costos en la industria como gente con imaginación. Con frecuencia las ineficiencias de determinadas áreas de la empresa son provocadas por otras áreas y nunca se llega a identificar claramente ni los problemas ni los responsables de los mismos. Los costos de convivir con estos problemas como con otros costos de la no calidad están aceptados como costos propios del negocio.

Hay casos donde el valor de los costos intangibles trasciende el aspecto puramente económico, ¿cuál es el impacto de la falta de calidad en la imagen del desempeño de la empresa a los ojos del cliente? – con todo lo que ello implica en las ganancias y en el futuro de la organización.

Iceberg de los costos de NO Calidad

El efecto de los costos “intangibles” de la no calidad, que pueden considerarse parte de los llamados costos “ocultos” de la no calidad, es difícil y, a veces imposible, de expresar en cifras. Sin embargo los estudios realizados sobre ellos nos hablan de su “efecto multiplicador”, provocando un impacto alrededor de tres veces mayor al inicialmente evaluado.

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En la descripción de los costos de la no calidad, y en particular, para mostrar la incidencia de los costos ocultos, es frecuente la analogía con un iceberg donde los costos de la no calidad que normalmente se miden constituyen solo la “punta” o parte visible del iceberg. El grueso de los costos de la no calidad está “oculto” bajo la superficie y son los responsables del “hundimiento del barco”.

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5.5. LOS ENFOQUES DE TAGUCHI: FUNCIÓN DE PÉRDIDA Y CONCEPTO DE CALIDAD Las técnicas de ingeniería para la calidad tuvieron inicialmente mayor éxito en el Japón que en las economías occidentales. En gran parte el éxito de calidad de los productos japoneses se debe a estas aplicaciones; por ejemplo, los experimentos multifactoriales parecen ser una parte integral del proceso de diseño de las compañías de ese país (Box et al. (1988)). En empresas occidentales también están difundiéndose las técnicas de Genichi Taguchi, que prestan especial atención a las consideraciones de costos en los proyectos de calidad: en efecto, según algunos autores como Sullivan (1987), empresas de la talla de ITT, que han capacitado a más de mil ingenieros en estos métodos, miden el éxito de la calidad de sus proyectos en términos del ahorro y no del número de unidades defectuosas producidas. Autores como Kim et al. (1994) y Albright et al. (1992) presentan a los conceptos de Taguchi sobre el costo de la calidad como un paradigma alternativo para examinar el problema de los costos ocultos. Cesatrone (2001), Ealey (1992), Montgomery (1991), y Taguchi et al. (1989) ofrecen en conjunto un panorama general del enfoque de Taguchi hacia la calidad.

Genichi Taguchi introdujo conceptos revolucionarios que afectaron la forma de medir la calidad y su costo. Para Taguchi, la calidad, antes que por la satisfacción de especificaciones, debe medirse en términos de la así llamada función de pérdida, que establece la pérdida que la sociedad sufre como consecuencia de la mala calidad. Un producto de calidad es para el cliente aquél que cumple con las expectativas de performance o rendimiento cada vez que lo utiliza, sin fallas y en cualquier condición o circunstancia. Los productos que no cumplen con dichas expectativas causan pérdidas, tanto para los clientes y los productores, como para, eventualmente, el resto de la sociedad. Por esto, para Taguchi, la calidad debe medirse en función de la pérdida que causa: mientras mayor es la pérdida que se produce, menor es la calidad.

Pero, aunque en un sentido más exigente que en el concepto tradicional, las especificaciones también son clave para Taguchi, y calidad significa conformidad con las especificaciones. Apartarse de las especificaciones equivale a ocasionar al cliente y, en última instancia, a la sociedad, una pérdida. Taguchi se apartó de la sabiduría convencional, que suponía que calidad equivalía a producir dentro de los márgenes de

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tolerancia, y postuló que el costo de la mala calidad se incrementa con el alejamiento del valor de diseño, produciendo una pérdida para el cuerpo social. La función de pérdida vale cero cuando el desvío con respecto al parámetro objetivo es nulo y se incrementa cuadráticamente cuando los valores de los productos fabricados se acercan a los límites de tolerancia. En otras palabras, los productos cercanos a los límites de tolerancia son productos casi defectuosos y los gerentes deben trabajar para reducir la variabilidad de sus procesos de producción. La función de pérdida se define como:

Donde: o

indica la pérdida (en unidades monetarias) que sufre la sociedad.

o

es una constante específica de cada caso considerado.

o

es un valor objetivo que la dimensión de interés debe tener (

mide la calidad

nominal o de diseño) o

es el apartamiento que la dimensión de interés presenta con respecto al valor objetivo,

En contraste con el pensamiento tradicional sobre la calidad, que solo penaliza los valores de y que superan los límites de tolerancia, Taguchi considera que todo apartamiento del valor objetivo es un costo para la sociedad y como tal debe ser penalizado.

Los métodos Taguchi son una filosofía y una colección de herramientas usadas para aplicar esa filosofía.

La filosofía de Taguchi se puede resumir con las siguientes afirmaciones: o

No podemos reducir el costo sin afectar la calidad.

o

Podemos mejorar la calidad sin incrementar el costo.

o

Podemos reducir el costo mejorando la calidad.

Podemos reducir el costo reduciendo la variación. Cuando así lo hacemos, el comportamiento y la calidad mejoran automáticamente.

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Taguchi no está de acuerdo con enfocar la calidad como "conformidad con límites de la especificación". La diferencia entre un producto que está justo dentro de los límites de la especificación y un producto que está justo por fuera de los límites de la especificación es pequeña, sin embargo uno se considera "bueno" y otro "malo". Más bien, los métodos Taguchi procuran que haya una variación mínima alrededor de los valores nominales sin añadir costo.

Taguchi define la calidad como: "...la pérdida ocasionada a la sociedad desde el momento en que se expide el producto". Este concepto de pérdida es fundamental en su enfoque de la ingeniería de calidad. Cuando pensamos en pérdidas para la sociedad, las cosas que nos vienen al pensamiento incluyen la contaminación del aire, agua, suelo o el ruido excesivo que produce un coche que tiene el silenciador defectuoso. Taguchi ve la pérdida para la sociedad a una escala más amplia. Asocia la pérdida a todo producto que llega a manos del consumidor. Esta pérdida incluye, entre otras cosas, la insatisfacción del cliente, más costos de garantía para el productor y las pérdidas debidas a que su compañía tiene una mala reputación, lo que conduce a una subsiguiente pérdida de la participación en el mercado.

La idea de minimizar las pérdidas para la sociedad es bastante abstracta y, por lo tanto, difícil de considerarla como objetivo de una compañía. Sin embargo, cuando pensamos que la pérdida para la sociedad es una pérdida a largo plazo para nuestra compañía (y las dos son equivalentes), puede que la definición tenga más sentido para nosotros.

Como ya sabemos, los costos de calidad se cuantifican normalmente en función de desechos y reprocesos, garantía u otros costos tangibles. Sin embargo, éstos sólo constituyen la "punta del iceberg", de los costos de la calidad.

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5.6. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD: UNA FORMA DE MEDIR LA GESTIÓN EN LA EMPRESA. El objetivo fundamental de un sistema de costos de calidad, es garantizar que la fabricación de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mínimo costo, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa.

El sistema de costos de calidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por la dirección de la empresa para analizar el impacto económico que tiene la calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.

5.7. BENEFICIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los principales son: o

Reducción de costos de fabricación.

o

Mejora de la gestión administrativa.

o

Disminución de reprocesos.

o

Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.

o

Mejora de la productividad.

o

Aumento de la utilidad o beneficio.

o

Satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio.

Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar, mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. El sistema debe tener una evaluación mensual. Es conveniente además que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas y preventivas.

Por lo general será el área de calidad la responsable por que la información sobre el costo de la calidad esté disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la información que permita elaborar los informes. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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Es conveniente también que se designe un coordinador del costo de la calidad, que será el encargado de obtener y compilar la información y generar los informes, planillas y gráficos. Promover el análisis y la toma de acciones correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la mejor utilización del sistema.

5.8. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL COSTO DE LA CALIDAD En el marco del desarrollo e implementación del sistema de gestión de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y las pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente.

Para lograr este cometido podemos poner en marcha un sistema de gestión del costo de la calidad articulado en subsistemas de planificación, ejecución, informe y evaluación.

En la planificación, incluimos aquellas actividades de recolección de datos, clasificación y determinación de indicadores históricos.

Para llevar adelante el sistema en la ejecución, es conveniente que el coordinador del costo de la calidad, quién recibiendo información de personal y reclamos externos, conjuntamente con los datos provenientes de los informes operacionales de producción confeccione los informes respectivos para cada concepto del costo.

Finalmente, un resumen se transforma en Evaluación Gerencial, donde se puede obtener una imagen de la situación del costo de la calidad para ese mes, respecto al mes anterior y acumulado en el año. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones

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5.8.1. MEDIR LOS COSTOS EN LA EMPRESA Costo de prevención: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o

10% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad.

o

80% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción).

o

100% del costo de capacitación en calidad.

o

100% de gastos de visitas a proveedores para evaluación.

o

100% del presupuesto de orden y limpieza.

o

90% del presupuesto de desarrollo de procesos.

o

100% del mantenimiento programado de los equipos productivos críticos y el lucro cesante correspondiente.

Costo de evaluación: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o

90% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad.

o

20% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Producción).

o

10% del presupuesto de desarrollo de procesos.

o

100% de recepción de almacenes.

o

Cuenta de materiales del presupuesto de laboratorio.

o

Resto del presupuesto de laboratorio.

o

Costo de equipos de control, controles tercerizados, etc.

Pérdidas internas: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: o

Variabilidad de la producción medida por desviación estándar y descentrado del proceso.

o

Ineficiencias de: tiempo (tiempos de marcha con relación al tiempo disponible), velocidad (producción a velocidad real referida a la producción a velocidad estándar) y de producción (producción neta a la salida de un proceso respecto el volumen bruto al ingreso del mismo) en todos los equipos críticos de producción.

o

Horas extras totales.

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

21

Pérdidas externas Es la suma de los siguientes conceptos. o

100% del departamento de Atención al Cliente

o

Gastos de visitas a clientes por reclamos.

o

Costos de reclamos.

Cada uno de estos conceptos estará abierto, según corresponda, en sus componentes de materiales, mano de obra y máquinas, equipos e instalaciones.

5.8.2. INDICADORES Para una mejor interpretación de las cifras del costo de calidad, se llevan dos indicadores de gestión para cada concepto: o

% del costo sobre facturación.

o

Costo por unidad ingresada a depósito.

Cada uno de estos indicadores se deberá graficar por componente y por el total de costo de calidad.

5.8.3. CÓMO AFECTAN EL PUNTO DE EQUILIBRIO Es importante comprender que estos costos aunque no se los mida igualmente están presentes.

Una estrategia razonable consiste en aumentar los costos de prevención y evaluación en la esperanza de que harán disminuir los de perdidas internas y externas. Esto es así en la mayoría de los casos. Sin embargo no conocemos el impacto que significan las perdidas internas (que son costos variables) sobre el punto de equilibrio de la compañía.

A continuación describimos un análisis que demuestra tal situación.

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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Punto de equilibrio Costos fijos del mes Contribución marginal promedio por unidad Precio promedio de venta unitario

Costos variables unitarios Costos variables contables Costos variables por pérdidas internas

Reemplazando en la expresión del punto de equilibrio queda:

De aquí se pueden obtener diversas expresiones:

Jugando un poco con ellas se puede verificar la influencia de las perdidas internas para cada concepto y así medir el impacto de las ineficiencias.

Si se expresa la perdida interna como porcentaje sobre facturación, se puede hacer otro análisis para determinar la variación de la facturación respecto de cada variable.

5.8.4. ACCIONES A TOMAR DESPUES DE MEDIR Y CUANTIFICAR De nada nos sirve tener un sistema de costos de calidad si no lo empleamos para prevenir, corregir y distribuir mejor los recursos. Es importante que cada empresa busque

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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su propio equilibrio de costos de calidad a fin de perfeccionar el sistema de control y elaborar así un conjunto de indicadores que le permitan visualizar y medir la mejora continua. No se concibe calidad sin resultados, calidad sin resultados no es calidad, es otra cosa.

El procedimiento más adecuado de llevar un control y hacer un seguimiento se basa en la administración de los recursos en torno a la problemática de hacer calidad y medir el esfuerzo invertido en ello.

La etapa que sigue es la de evaluar la gestión integral mediante los informes que proporciona el sistema. Uno puede preguntarse cómo se hace esta evaluación. Sin embargo la estructura del sistema (si esta correctamente diseñado) es la que aporta todos los elementos esenciales para tal fin.

Para implementar con éxito un programa de costos de calidad "eficiente", es indispensable lograr el apoyo pleno y la sustentación de la alta dirección de la empresa, para que el mismo pueda ser aceptado por todos los niveles de organización.

Por consiguiente, será oportuno respetar las siguientes condiciones: o

Adecuarse al lenguaje económico oficial de la empresa, al cual se referirá al Costo de Calidad.

o

Disponer de un instrumento (informe) cuyos detalles puedan ser efectivos y de gran utilidad a los usuarios.

o

Integrar las evaluaciones económicas en informes a las gerencias superiores, permitiendo así una verificación con la contabilidad en el ejercicio general.

Como los costos de calidad conforman un índice importante (por ejemplo: el 7% de las ventas en una industria metalúrgica mediana, 18 % de la facturación en una papelera grande) con un mejoramiento significativo del costo de calidad, se consigue elevar el lucro o beneficio de la empresa.

Esa influencia es bastante significativa para que la dirección, se convenza de que manejar muy bien los costos de calidad, significa utilizar una herramienta gerencial moderna ya que en esencia representa un verdadero tablero de comando de la gestión operativa.

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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5.8.5. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Los pasos que se sugieren para la implementación de un plan de costo de calidad son: o

Presentar los conceptos de Sistema de Costo de Calidad a las gerencias, jefaturas y demás interesados.

o

Explicar los objetivos, categorías y elementos de Costos de Calidad.

o

Demostrar resultados obtenidos en otras empresas.

o

Procurar atraer el interés de todos los niveles de la organización hablando el lenguaje del dinero (directivos, gerentes, jefes, supervisores y hasta operarios (sistemas de premio)).

o

Seleccionar y definir los elementos de Costos de Calidad.

o

Los elementos deberán ser adecuados a la empresa y al ramo de actividad.

o

Intercambiar ideas con todos los sectores afectados.

o

Aceptar sugerencias.

o

Establecer las fuentes de datos.

o

Adoptar al máximo posible los datos de contabilidad.

o

Cuando esos datos no estén disponibles, utilizar impresos propios.

o

Confeccionar impresos para adquisición de datos, de la forma más simple de llenado, para facilitar su posterior evaluación.

o

Consultar con los otros sectores con respecto al diseño de los impresos.

o

Explicar a las personas interesadas como completar las planillas.

o

Obtener datos por un periodo (por ej.: un mes) y revisarlo con cada sector afectado.

o

Despejar las dudas que puedan surgir.

o

Certificar que los datos de contabilidad contengan todas las informaciones acordadas.

o

Definir medidas relativas para Costos de Calidad.

o

Mantener nuevamente contacto con todos los sectores para establecer las medidas relativas que posibilitarán los programa de Costos de Calidad.

o

Emitir el primer informe.

o

Los números son los resultados más importantes.

o

Mantener reuniones con los involucrados. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

25

o

Se puede iniciar haciendo un resumen sobre los objetivos, categorías y elementos de Costos de Calidad.

o

Mostrar las fuentes de datos y dar explicaciones sobre los resultados y las variaciones más importantes.

o

Aprovechar para esclarecer nuevas dudas.

o

Efectuar una revisión final.

o

Implementar un sistema con auditorias periódicas para verificar si el sistema continua adecuado o si funciona como está proyectado.

Éxitos tecnológicos recientes han traído revisiones del modelo clásico de costos de calidad óptimos. Anteriormente, los costos de prevención y de evaluación se representaban elevándose asintóticamente conforme se alcanzaban niveles sin defectos. Hay cada vez más evidencias de que los procesos de mejora y prevención de nuevas pérdidas están, en si mismos, sometidos a una eficacia de costo cada vez mayor.

La nueva tecnología ha reducido los índices de fallas intrínsecas de materiales y productos, mientras que la robótica y otras formas de automatización han reducidos los errores humanos durante la producción. Los sistemas de gestión de la calidad, el control estadístico de los procesos, la inspección y ensayos automáticos han hecho posible lograr casi la perfección (1ppm parte por millón defectuosa) con costos finitos.

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El objetivo práctico de cualquier sistema de costos de calidad, por tanto, consiste en facilitar los recursos para mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de reducción del costo operativo.

La estrategia para utilizar los costos de calidad es bastante sencilla: o

Atacar directamente los Costos de Fallas en un intento de llevarlos a cero.

o

Invertir en las actividades de prevención "adecuadas" para mejorar.

o

Reducir los Costos de Evaluación conforme a los resultados obtenidos.

o

Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir más mejoras.

Esta estrategia se basa en la premisa de que: o

Para cada falla hay una causa básica.

o

Las causas son evitables.

o

La prevención siempre es más barata.

En la práctica, se pueden medir los costos reales de la calidad y luego reducirlos por medio del análisis adecuado de causa y efecto (diagrama de Ishikawa). Cuando se manifiestan las fallas por medios de las actividades de evaluación o los reclamos de los clientes, se examinan sus causas básicas y se eliminan por medio de la acción correctiva. La eliminación de las causas básicas significa estar erradicando el problema permanentemente.

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RECOLECCION DE DATOS

FLUJO DEL SISTEMA DE GESTION DEL COSTO DE LA CALIDAD SISTEMA DE IMPLEMENTACIÓN Y GESTION PLANEAMIENTO EJECUCIÓN INFORME

Definición del Sistema Análisis de la Matriz de costos

Componentes Costos de prevención, evaluación, fallas internas y externas Materiales

Coordinador de costos de calidad

Determinación del % sobre venta y costo por unidad

Reclamos

Horas extra del personal

Fallas Internas Situación actual % de ventas y costos por unidad

Fallas Externas

Recolección de datos históricos

Comparación con valores internacionales

REUNION MENSUAL DE PLANIFICACION (Inversiones)

Informe operacional de producción

Se fabrican los productos

Período de Referencia

TOMA DE ACCION

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

% sobre ventas y costo por unidad

Información y datos de gestión de calidad (Responsables)

Maquinaria Mano de obra

Informe gerencial mensual Graficas y tendencias de los indicadores

Prevención Evaluación

Informe semanal o mensual

EVALUACION

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REUNION GERENCIAL

Cuanto más avanzado dentro del proceso operativo se descubra una falla, cuanto más cerca del uso del producto o del servicio del cliente, más caro es corregirlo. Usualmente, conforme se reducen los

Costos de Fallas, los esfuerzos de evaluación también se pueden reducir de una forma estadística sólida. Los conocimientos adquiridos con esta mejora se pueden aplicar luego, por medio de las actividades o disciplinas de prevención, a todo nuevo trabajo.

Por claro que parezca este enfoque, no puede funcionar a menos que primero haya un sistema básico de medida de la calidad que identifique claramente los elementos corregibles de las fallas de comportamiento que representen el mejor potencial para mejorar el costo. Tal sistema debe estar diseñado para utilizar los datos procedentes de las inspecciones, ensayos, medidas o evaluaciones del control del proceso, y reclamos de clientes como medida de comportamiento de la compañía y fuentes para determinar los proyectos de reducción de costos. Esta medida es una parte básica e importante de la gestión de calidad. El potencial de mejora se puede determinar con un sistema de medida y análisis exacto y confiable del costo de la calidad.

Ya vimos al analizar el punto de equilibrio, que cada dólar ahorrado en los costos de la calidad tiene un efecto positivo sobre los beneficios, debería ser obvio el valor que tiene identificar claramente y utilizar los costos de la calidad para gestionar.

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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5.9. EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD A continuación se muestra un ejemplo de cada una de las etapas del diseño de la metodología de costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas, Israel Santos, DURALMET con el objetivo de que la actividad de registro, cálculo y evaluación de los costos por este concepto quede establecida mediante la instrucción de trabajo. DURALMET – SITUCIÓN EN ESTUDIO

La empresa cubana actual se ha planteado significativas transformaciones basadas en un nuevo sistema de dirección empresarial que persigue el incremento de la eficiencia y la competitividad. Con el objetivo de conseguir una integralidad en los resultados de las empresas, se ha puesto en práctica en algunas la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial.

Dentro de este grupo se encuentra la Empresa de Producciones Metálicas, Israel Santos, DURALMET, una de las principales del grupo empresarial de la construcción perteneciente al Ministerio de la construcción.

Entre los subsistemas que componen el sistema de perfeccionamiento empresarial se encuentra el de gestión de la calidad, que en sus características generales recoge la necesidad de la existencia de un sistema de costos relativos a la calidad.

Para el buen funcionamiento del mismo es necesario determinar cuánto cuestan los esfuerzos por implantarlo, mantenerlo y mejorarlo. El conocimiento de los costos de calidad dentro de una organización permite identificar sus problemas principales y trazar estrategias de mejora con la consiguiente elevación de los índices de rentabilidad, eficiencia y eficacia.

La ausencia de una metodología para la determinación y evaluación de los costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas, Israel Santos, DURALMET, imposibilita a la dirección hacer una valoración económica real de los costos que se incurren por este concepto. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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Este constituye el problema a resolver. Se parte de la hipótesis de que el diseño e implantación de una metodología para la determinación y análisis de los costos reales de calidad, facilitaría la búsqueda de oportunidades de mejoramiento en la Empresa de Producciones Metálicas, Israel Santos, DURALMET.

5.9.1. ETAPA 1: MOTIVACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. La implantación del sistema de costos de calidad fue una acción apoyada firmemente por el Comité Técnico de Calidad de la empresa, la alta dirección y por el resto de los departamentos. Para evitar expresiones de resistencia y que se conociera la importancia de dicha gestión, se trató de persuadir en todo momento a los involucrados, obteniéndose de ellos, desde el principio, su apoyo incondicional, su protagonismo correspondiente, motivación e intervención.

Esta acción le brinda a alta dirección la posibilidad de solucionar los problemas que se presenten y dar las órdenes correspondientes con el objetivo de elevar la competitividad de esta empresa mediante la reducción de los costos.

5.9.2. ETAPA 2: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL Teniendo en cuenta que los costos de calidad son un tema complejo poco abordado entre obreros por lo difícil de su comprensión y aplicación; se utilizaron como herramientas principales la revisión de documentos, encuestas y entrevistas al personal directivo de la misma.

Las mismas se les realizaron a 12 personas seleccionadas, entre ellos: miembros del Comité Técnico de Calidad de la empresa, personal que responde por la calidad en la entidad, personal directivo de la UEB Fábrica de Puertas y Ventanas, de los departamentos de Mercadotecnia y UEB Aseguramiento.

En función de los resultados de la encuesta se realizó posteriormente la entrevista para profundizar en datos significativos y por tanto corroborar informaciones.

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

31

La entrevista que se aplicó de acuerdo a su modalidad, es del tipo estándar o estructurada. Ésta se planea y se organiza conteniendo una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los entrevistados, mejorando así la confiabilidad de la técnica al proporcionar al entrevistador una guía y los medios para lograr los objetivos trazados con la misma.

Tanto en las encuestas como en las entrevistas se indagó por el conocimiento de los costos de calidad, su incidencia en los costos de la empresa, la forma de iniciar proyectos de mejoramiento de calidad, entre otros aspectos que se consideraron necesarios para conocer la situación existente.

Para la validación de las encuestas se utilizó el Microsoft Excel, asignando valores de 1 y 2 a las posibles respuestas como se refleja en la siguiente Tabla.

Tabla: Valores asignados a cada respuesta.

Tipo de respuesta

Valor asignado

Sí

1

No

2

Una vez procesadas las mismas se obtuvieron los resultados. El 100% del personal conoce qué son los costos de calidad y están convencidos de que se pueden reducir cuando el trabajo se hace bien de la primera vez, solo un 25% del total desconoce las categorías en que se subdividen los mismos.

El 100% de los encuestados refiere que existe un diseño el cual no es obligatorio y en la práctica no es eficaz, pero además el mismo no incluye todos los elementos necesarios para realizar un cálculo real del costo total de calidad en la empresa. Ante la ausencia de cuánto se gasta en calidad no se tiene idea de cómo influyen en los costos de producción.

Tampoco se han realizado acciones de mejoramiento a partir de este, pues la información que brinda al respecto es insuficiente. Mediante la segunda técnica utilizada se

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argumentaron las informaciones expuestas, quedando finalmente comprobado que existe igualdad de criterios entre los encuestados.

Luego del resultado obtenido, se llegó a la conclusión que la empresa no cuenta con una metodología para la determinación y control de los costos de calidad según el principio: “La calidad no cuesta, lo que cuesta es la mala calidad”.

En la Empresa de Producciones Metálicas, Israel Santos, DURALMET, solo cuentan con un modelo, donde se registran algunos de los costos de no conformidades tanto internas (cuando se detecta dentro de la empresa) como externas (cuando lo detecta el cliente). El mismo no permite realizar el control, es engorroso su registro y casi nunca se utiliza la información. Además se desconoce en la empresa, cualquier gasto por concepto de evaluación y prevención.

La información que se genera del registro de estos costos para medir el desempeño de este lugar es escasa, ya que no se tiene definido qué elementos se miden en cada uno.

Todo esto dificulta hacer una simple estimación del costo total de calidad y aplicar estrategias eficaces para solucionar los problemas de la empresa.

Hasta el momento no se han realizado estudios en la empresa con la información registrada de los costos, pues es muy general y no está organizada por elementos; además no se han utilizado herramientas para la investigación de las causas potenciales y por ende, un mejoramiento de la calidad en caso que fuese necesario.

5.9.3. ETAPA 3: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

5.9.3.1. ETAPA 3.1.: IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD. En esta etapa se aplicó la técnica de identificación de los elementos de los costos de calidad basándose en los clientes, cuyos pasos se desarrollan a continuación:

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o

Paso 1. Formación del equipo involucrado en el diseño de costos para el proceso.

Para llevar a cabo este paso, teniendo en cuenta que es recomendable involucrar a las personas que están vinculadas directamente a la aplicación del procedimiento y a la utilización de sus resultados, para disminuir el rechazo al cambio y facilitar la toma de conciencia de la necesidad de su implantación.

Se hizo la selección de 18 expertos. Para esto se tuvo en cuenta al personal vinculado con la calidad (especialista, auditores, representantes de los procesos tecnológicos existentes en la empresa), personal del departamento de marketing y contabilidad.

Los expertos fueron capacitados con las definiciones básicas necesarias, los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para el cálculo de los costos de calidad; así como la técnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas propuestas. o

Paso 2. Identificación de los clientes del proceso y sus necesidades.

En este paso es necesario aclarar que se considera como proceso el flujo productivo completo de la empresa.

Cualquiera que sea el tipo de cliente es atendido en el departamento de Mercadotecnia de la empresa, donde puede tener la posibilidad de observar en el Showroom los productos que se ofrecen. Solo hay exigencias por parte de los clientes en cuanto al embalaje del producto ya que en la mayoría de las ocasiones estos no se transportan en las condiciones más adecuadas.

En la empresa se escogieron las siguientes líneas de producción: o

Línea de ventanas de acero galvanizadas lacadas.

o

Línea de puertas de acero galvanizadas lacadas.

o

Paso 3. Identificación de los productos del proceso.

En este caso existen diferentes variedades en cuanto a tipo de producto en dependencia del cliente que lo solicite. Los productos identificados son:

CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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Ventanas de acero galvanizadas lacadas: de 1.40m x 1.20m, 0.70m x 1.20m, 0.70m x 0.60m, 1.40m x 1.50m, 0.93m x 1.40m.

Puertas de acero galvanizadas lacadas: de 0.90m, 0.80m, 0.70m de ancho por 2.05m de alto, además de puertas dobles desde 1.00m de ancho hasta 1.80m y de igual alto. Pueden producirse otras dimensiones en ancho según pedidos menores de 0.70m.

Para llevar a cabo los pasos 4, 5, 6 y 7 de identificación de los elementos integrantes de cada categoría de costos de calidad, se utilizó la técnica de trabajo en grupo: Tormenta de Ideas, por ser una dinámica rápida y espontánea que facilita la creatividad.

Se emplearon como guía para el trabajo la lista de elementos con todas las definiciones, teniendo en cuenta que los nombres de las subcategorías podían cambiar y ajustarse según las condiciones de trabajo en la empresa, pues lo mejor es que se adapten al lenguaje técnico utilizado en la misma. o

Paso 4. Identificación de las posibles fallas externas.

Teniendo en cuenta los consensos llegados en los pasos 2 y 3 sobre los clientes y productos del proceso, se identifican las típicas fallas externas que podrían presentarse.

Quedando las fallas externas distribuidas por orden de importancia de la siguiente forma: Gastos por reposiciones o cambios. Gastos por eliminación de la producción defectuosa. Gastos por concesiones o descuentos. Gastos por devoluciones. o

Paso 5. Identificación de las posibles fallas internas.

De forma similar se procedió para la identificación de las fallas internas, llegando a la conclusión considerar como subcategorías por orden de importancia las siguientes: Gastos por producción no conforme. Gastos por recuperación de la producción no conforme. Gastos por diagnóstico de las no conformidades. Gastos por reinspecciones. Gastos por producción degradada.

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Gastos por producción no conforme recibida de los proveedores. o

Paso 6. Identificación de los esfuerzos de evaluación para evitar productos con fallas.

En este paso se identificaron los esfuerzos que deben realizarse para evitar que el producto sea enviado al cliente sin cumplir con los requerimientos de calidad, apareciendo a continuación el listado ordenado por orden de importancia según el criterio dado: o

Gastos por evaluación de la calidad en la recepción.

o

Gastos por evaluación de la calidad en el proceso.

o

Gastos por evaluación de la producción terminada.

o

Gastos por evaluar el material almacenado.

o

Gastos por verificar la calidad por el obrero.

o

Gastos de los materiales consumidos en la actividad de inspección.

o

Paso 7. Identificación de los esfuerzos de prevención para evitar las fallas.

En este paso se procedió a identificar las actividades a desarrollar en el proceso, que evitarían las posibles fallas de inconformidad con los requerimientos y al igual que en los casos anteriores.

A continuación aparecen por orden de importancia los elementos de la categoría de prevención: o

Gastos por planeación de la calidad.

o

Gastos por mejoramientos de la calidad.

o

Gastos por adquisición, análisis y reportes para prevenir fallas futuras.

o

Gastos por control de procesos.

o

Gastos de capacitación.

o

Gastos por auditorias al sistema de calidad.

5.9.3.2. ETAPA 3.2.: IDENTIFICACIÓN DE LAS EXPRESIONES PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD A partir de conocer la clasificación de los costos, los elementos que integran cada categoría y los componentes de gastos de cada uno identificados en la empresa, se

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plantea el cálculo de las expresiones correspondientes a cada uno de los elementos que finalmente integraron cada una de las categorías de costo.

5.9.3.3. ETAPA 3.3 ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES PARA COMPARAR LOS COSTOS RECOLECTADOS. En esta etapa se establecieron índices que pueden ser graficados y analizados periódicamente. Para este análisis se tomaron las siguientes bases: o

Porcentaje de costos de evaluación respecto al costo total de calidad.

o

Porcentaje de costos de prevención respecto al costo total de calidad.

o

Porcentaje de fallas internas respecto al costo total de calidad.

o

Porcentaje de fallas internas en el valor de la producción mercantil.

o

Porcentaje de fallas internas en el valor de las ventas.

o

Porcentaje de fallas externas respecto al costo total la calidad.

o

Porcentaje de fallas externas en el valor de la producción mercantil.

o

Porcentaje de fallas externas en el valor de las ventas.

o

Porcentaje del costo total de calidad contra el costo de producción.

o

Porcentaje del costo total de calidad en el valor de la producción mercantil.

o

Porcentaje del costo total de calidad en el valor de las ventas.

5.9.4. ETAPA 4: ELABORACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO. Teniendo en cuenta los resultados de las etapas anteriores del procedimiento, fue elaborada una instrucción de trabajo para el cálculo de los costos de calidad en la Empresa de Producciones Metálicas, Israel Santos, DURALMET, en la cual se establecieron las responsabilidades del departamento técnico de calidad, del grupo de calidad de la empresa, así como de la dirección a todos los niveles, la cual se muestra a continuación:

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37

5.9.4.1. .ETAPA 4.1: MÉTODO DE OBTENCIÓN DE DATOS. El método que utilizará la empresa para obtener los datos sobre los costos de calidad será el de estimación a través de las expresiones de cálculo propuestas y la localización y obtención de los datos necesarios se hará en el través de los técnicos de calidad, apoyados por las distintas dependencias. Este debe ser un trabajo de equipo y no responsabilizarlo a una persona.

5.9.4.2. ETAPA 4.2 DIVISIÓN DE LOS GASTOS, FORMAS DE OBTENCIÓN Y REGISTRO. Este Modelo será utilizado por el inspector de calidad del taller, el mismo se registrará en un libro habilitado para ello. Se establecerán como datos aquellas anotaciones que sean de interés para localizar cualquier acción que se tome relacionada con la calidad de las producciones, identificando a qué aspecto de los costos se relaciona para hacer más fácil la localización del dato. La información registrada se archivará durante 2 años en el grupo de calidad de la empresa.

En el caso que la empresa no incurra en un tipo de gastos de los relacionados escribirá en la casilla correspondiente “No se tiene” y en el caso de tenerlo pero no conocerlo, se escribirá “No se conoce”. Esto permitirá incluir posteriormente cualquier otro gasto en la medida que sea necesario. 5.9.4.3. ETAPA 4.3: DETERMINACIÓN DE LA PERIODICIDAD.

La información sobre los costos de calidad será mensual a la dirección de la UEB y trimestral al Comité Técnico de Calidad, pudiéndose establecer otros períodos a solicitud del director o Consejo de Dirección de la empresa, en la medida que se observen desviaciones significativas.

5.9.4.5. ETAPA 5: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS En la información que se presenta en la Tabla que se presenta a continuación se refleja el monto en pesos de las categorías de costos de calidad así como el costo total al respecto en el período seleccionado. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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Tabla: Resultados del cálculo de los costos de calidad.

Costos de calidad

Monto en pesos

% del total

Fallas internas

858,68

0,1971

Fallas externas

846,01

0,1942

Evaluación

768,00

0,1763

Prevención

1883,45

0,4324

Costo Total

4356,14

1,00

5.9.6.: ETAPA 6: EVALUACIÓN DE LOS COSTOS. Como puede apreciarse, los costos de fallas internas constituyen el 19,7 % del costo total de calidad comportándose por debajo del rango de comportamiento propuesto. Por su parte, los costos de fallas externas ascienden al 19,4 % del costo total, encontrándose por debajo del intervalo propuesto para el comportamiento de este tipo de costo.

En cuanto a los costos de evaluación representan un 17,6 %, valor que se encuentra dentro de la tendencia de comportamiento de esta categoría, donde el intervalo adecuado es de un 10-50 %. A su vez los costos de prevención se comportan por encima del rango propuesto al constituir un 43,2 % del costo total de calidad.

Con este análisis se evidencia que a los clientes llegan pocos productos con problemas, pues estos son detectados antes de salir de la empresa lo que se confirma con los costos de fallas internas, que se muestran mayores que los de fallas externas, lo cual no se corresponde con el comportamiento de los costos de Evaluación, que son menores que las fallas internas y externas. Por su parte, las actividades preventivas llevadas a cabo en la empresa en estos meses fueron suficientes, al realizarse auditorias al sistema, llevarse a cabo un estudio de mejoramiento en el período y ser significativas las actividades programadas para prevenir futuras fallas.

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Tradicionalmente, el costo de la calidad en las empresas ha estado distribuido del siguiente modo: bajos costos de prevención y evaluación (sobre todo prevención) y altos costos de fallos, tanto internos como externos. Teniendo en cuenta que la inversión en prevención y evaluación reduce los fallos, el objetivo sería aumentar el costo de prevención y el de evaluación para disminuir en mucha mayor medida el costo debido a los fallos. Posteriormente, incluso, se podrían reducir los costos de evaluación debido a que son innecesarios por la labor de prevención que se lleva a cabo.

Comportamiento de los Costos de la calidad en la empresa.

Como parte del análisis del resultado también se encuentra la valoración del comportamiento de las bases recomendadas.

Se puede concluir del análisis de la información obtenida que si se mantienen las actividades preventivas y se fortalecen las actividades de evaluación para detectar los problemas que ocasionan no conformidades en la Empresa de Producciones Metálicas, Israel Santos, DURALMET, esto incidiría una disminución de las fallas internas, externas y del costo total de calidad y en consecuencia, un aumento del nivel de calidad de los productos.

Hasta el momento ha quedado demostrada la factibilidad de utilizar los resultados de los costos de calidad permitiéndole a la dirección a todos los niveles identificar los elementos CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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de calidad específicos de cada área, definir responsabilidades a las personas que tienen que tomar los datos y procesarlos, obtener herramientas de cálculo para su procesamiento y oportunidades de mejoras para minimizar los gastos; lo que redundaría en un aumento de las ganancias de la organización.

Además el conocimiento de estos costos permite evaluar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad implantado, aspecto fundamental que debe funcionar adecuadamente si una organización quiere aumentar su imagen, la confianza de los clientes y su inserción en el mercado.

5.9.7. Etapa 7: APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO AL RESTO DE LA EMPRESA. Cuando la metodología haya sido probada, considerando una mayor duración de tiempo y demostrado los primeros beneficios, es el momento entonces de organizar la implantación al resto de la empresa, generalizando su uso incluso hacia otras empresas del MICONS. Se debe hacer énfasis en que las sub-categorías identificadas y sus respectivos títulos y definiciones deben ser hechos a la medida, de acuerdo a la naturaleza de cada área funcional.

Juega un rol fundamental el trabajo en equipo, el involucramiento de todo el personal incluyendo la alta dirección, alcanzando las destrezas y pericias necesarias, entrenándose mediante talleres especializados sobre los distintos aspectos de los costos de calidad (definición de un sistema de medición de costos de calidad, categorías de costos, identificación de los elementos, interpretación de los costos).

De forma general, instaurar en la empresa un sistema de medición de costos de calidad, permite identificar fácil y de una manera transparente las oportunidades de mejora donde más pérdidas se están ocasionando y que tienen impacto en la competitividad de la organización. Asimismo se contaría con un instrumento para medir la eficacia del mejoramiento en el tiempo con miras a reducir los costos de calidad.

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6. CONCLUSIONES Un sistema de gestión de costos de calidad puede ser un complemento estratégico muy poderoso para atender en parte a los requisitos de la norma y fundamentalmente, para mejorar la gestión empresarial por el impacto que tienen los costos de calidad sobre los costos totales de un producto o servicio.

Se pueden combinar los conceptos y utilizar este sistema de gestión del costo de la calidad para organizar y diseñar un sistema de remuneración variable o desarrollar una política de incentivos. Además sería un buen componente para incorporar en un cuadro de mando integral CMI. Se pueden localizar fácilmente las áreas de oportunidad con mayores potenciales y planificar las correcciones en una idea compartida de mejora.

Todos los elementos básicos descritos son de aplicación concreta y real en la empresa. Es singularmente valioso el empleo del sistema de gestión del costo de calidad como herramienta de diagnóstico y prevención para aquellos que no poseen un sistema de gestión de la calidad formalmente implementado. Y es también una excelente oportunidad de mejora sin requerir inversiones significativas, alineada con las tácticas más efectivas para fortalecer la gestión de la calidad.

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7. RECOMENDACIONES A la Universidad Fomentar la inserción de casos con metodologías investigativas y de carácter práctico dentro de las carreras relacionadas con la industria, para de este modo ayudar a crear innovadores modelos de solución de problemas para situaciones comunes dentro de las empresas nacionales.

A la Cátedra De Ingeniería Aplicación de laboratorios de resolución de problemas orientados a obtener una buena calidad dentro de las empresas y publicar a los interesados casos prácticos para fomentar la participación de los estudiantes en resolver problemáticas reales.

Al Lector Profundizar en el estudio de los costos de calidad y evaluar la importancia de estos en el proceso productivo, así como a administrar de mejor manera los recursos con los que se cuenta llevando a otros el conocimiento de una manera desinteresada.

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8. BIBLIOGRAFÍA

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9. GLOSARIO o Desechos. Pérdida neta en mano de obra y materiales resultante de defectos que no pueden ser utilizados ni reparados económicamente.

o Trabajos de reelaboración. Costos de corregir defectos a fin de hacer los productos aptos para el uso. A veces esta clase de costos es ampliada para incluir operaciones extras creadas previstas para fines similares.

o Doble ensayo. Costo de la segunda inspección o ensayo de los productos que han tenido que ser reelaborados o reparados.

o Tiempo de paro. Costo de las instalaciones paradas a consecuencia de defectos (p. e., máquinas impresoras rotativas paradas debido a rotura de papel, aviones parados debido a la infiabilidad).

o Pérdidas de rendimiento. Costos por rendimientos bajos en procesos que los podrían tener más altos mejorando los controles. Incluye el "sobrellenado" de envases (que van a clientes) debido a la variabilidad en el equipo de llenado y medición.

o Gastos de disposición. Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposición final.

o Atención de reclamaciones. Todos los costos de investigación y atención de quejas justificadas atribuibles a productos o instalación defectuosos.

o Material devuelto. Todos los costos asociados a la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos a los proveedores.

o Gastos de Garantía. Todos los costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo a los contratos de garantía. CDC115 – Costos de Calidad – Ciclo II/2010

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o Concesiones. Costos de negociaciones hechas a clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. Incluyen pérdidas en ingresos debido a productos degradados para la venta como de "segunda".

o Verificación de la recepción. Costo de determinar la calidad de los productos de los proveedores, sea por inspección a su recepción, por inspección en origen u otros métodos de vigilancia.

o Inspección y Prueba. Costos de controlar la conformidad del producto a todo lo largo de su proceso de fabricación, incluyendo la aceptación final y el control de embalaje y expedición. Incluye los ensayos de vida útil, ambientales y de fiabilidad. También ensayos hechos por exigencia del cliente antes de enviar el producto a éste.

o Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. Incluye el costo operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipo de medición.

o Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los productos consumidos en las pruebas destructivas, materiales consumidos, cuando sean importantes.

o Evaluación de existencias. Incluye los costos de probar productos almacenados en destino o en los propios almacenes para evaluar su posible degradación.

o Planificación de la calidad. Se incluye aquí la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de calidad de la compañía, planes de inspecciones, de fiabilidad, el sistema de datos, manuales y procedimientos, etc.

o Revisión de nuevos productos. Incluye la corrección de propuestas de ofertas, evaluación de nuevos diseños, preparación de programas de prueba y experimentación y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento de nuevos diseños.

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o Adiestramiento. Costos de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa qué departamento sea el que reciba el adiestramiento.

o Control de proceso. Incluye aquella parte del control de procesos realizada para lograr la adecuación al uso, separada del logro de productividad, seguridad, etc. (Esta separación a menudo es difícil).

o Informes de calidad. Incluye el trabajo de resumir y proporcionar información sobre calidad para la media y alta dirección.

o Proyectos de mejora. Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolución a nuevos niveles de realización. Por ejemplo: programas de prevención de defectos, programas de motivación, etc.

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