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• LuisG.Saravia

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7.2. COSTOS DE LA CALIDAD (COQ) a) Importancia de la calidad Resulta de suma importancia toda aquella actividad que permita generar información de los costos relativa a la calidad y, en consecuencia, es indispensable entender el efecto o impacto de dicha información en las operaciones de una compañía. Es por ello que se debe tomar en consideración la manera cómo interactúan las funciones y actividades de una empresa, ya que un cambio en el costo de una actividad determinada puede tener efectos no intencionados en otras actividades o funciones de la organización. Por lo anterior, la información de los costos de calidad se convierte en un punto de partida importante para la toma de decisiones de la administración. Los administradores necesitan la información de costos de calidad en un número importante de contextos, por ejemplo, para el establecimiento del precio de los artículos que se comercializan. Sin embargo, para comenzar, ¿qué se entiende por calidad? La Real Academia Española define el concepto calidad como: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor” b) Definición de costo de la calidad Costo que se deja de ganar o en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la primera ocasión. Warren, Reeve y Fess definen los costos de calidad de la siguiente manera: Los costos de calidad son aquellos necesarios para alcanzar dicha característica en una empresa. Éstos surgen debido a la baja calidad existente o que pudiera haber en los productos o servicios, e incluyen costos directos, ocultos, de creación, identificación, reparación, prevención de defectos y costos por baja calidad. Cuesta algo cumplir los estándares de calidad del proyecto, típicamente más tiempo y recursos. La producción de los productos del proyecto que cumplen con esos estándares se conoce como el costo de la calidad (COQ). El no ajustar el proyecto a los estándares también le cuesta algo como la reelaboración que el producto siga de nuevo los estándares, reducción de los niveles de confianza por parte de los interesados y, potencialmente, un proyecto que puede fracasar. En las secciones siguientes, se va a revisar los costos incurridos normalmente cuando está tratando de incumplir con los estándares de calidad las teorías detrás de gestión de calidad. Esto le dará un fondo para comprensión de las medidas utilizadas en el seguimiento y la verificación de calidad, de las que no ocuparemos más adelante en este capítulo. 7.2.1. Costos Asociados Con El Costo De La Calidad El costo para producir el producto, según los estándares de calidad debe incluir todo el trabajo necesario si el trabajo fue planificado o no planificado. Hay tres costos normalmente asociados con el costo de calidad, incluyendo lo siguiente:

a) Costo de prevención Los costos de prevención son los costos de mantener los defectos fuera de las manos de los clientes y satisfacer los requisitos del cliente mediante el cumplimiento de los estándares de calidad. Suelen ser realizados al principio del proyecto e incluyen el costo de la planificación de la calidad, la capacitación, la revisión del diseño, etc. Los costos de prevención asociados con el plan del proyecto deben incluir el tiempo y el dinero que se necesita para investigar, escribir y revisar el plan, sobre todo si tiene que cumplir con estándares o requisitos legales para llevar a cabo su proyecto. Estos reglamentos deben ser investigado e incorporados en el lugar correcto en el plan de proyecto (por ejemplo, ¿están anotando en el presupuesto o en el plan de calidad o en el plan de recursos humanos?) • Costos de planeación de calidad: incluye aquellos relacionados con el diseño, preparación de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un sistema de calidad total. • Costos de capacitación: comprende los relacionados con los programas de capacitación para lograr que se trabaje con una cultura de calidad. • Costos de revisión de nuevos productos: incluye los referentes al diseño, preparación de propuestas inéditas para nuevos productos y programas de ensayo o simulación para conseguir productos originales. • Costos de obtención y análisis de datos de calidad: considera aquellos en los que se incurre para mantener un programa que permita obtener datos sobre calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar oportunamente las acciones correctivas. También: • • • • • • • • • •

Planificación de la calidad. Revisión de nuevos productos. Adiestramiento en programas de capacitación. Control de proceso. Evaluación de proveedores. Auditorías de calidad. Círculos de calidad. Ingeniería de calidad. Capacitación de calidad. Reclutamiento.

b) Costo de evaluación Los costos de evaluación son los costos asociados con examinar el producto y asegurar de que cumple con los estándares. Las inspecciones y las pruebas son los típicos costos de evaluación. Cuando su plan de gestión

del proyecto se acerque a su fin, tendrá los costos de calidad asociados a revisar el plan del proyecto y verificar los estándares que ha establecido o que está obligado a adherirse a que se cumpla. Por ejemplo, tendrá que verificar que el jefe de proyecto que está contratando para proyecto de $500 000 en realidad está certificado como PMP. • Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de los materiales que se reciben. • Costos de inspección: son en los que se incurre para controlar la conformidad del producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así como el empaque y el envío del producto.

También: • • • • • • • • •

Verificación de la recepción. Inspección y prueba. Mantenimiento de la precisión del equipo de prueba. Evaluación de existencias. Materiales y servicios consumidos. Inspección de materia prima. Inspección de empaques. Aceptación de producto. Aceptación de proceso.

c) Costos de fallas Los costos de fallas también son conocidos como el “costo de la mala calidad”. A partir de esto, probablemente puede conjeturar que estos costos se incurren cuando el producto no cumple con los estándares de calidad hay dos tipos de costos de fallas: internos y externos. Los costos de fallas internos se producen cuando no se cumplen las necesidades del cliente, mientras que el producto aún está bajo el control de la organización. Los costos de fallas externos ocurren una vez que el producto llegue al cliente y no se ajusta a sus necesidad. Por lo general, los costos de falla asociados a mala calidad para un proyecto se refieren a un mal trabajo de la gestión de proyectos y, en particular, a los procesos de planificación del proyecto. Costos por fallas internas: Son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente, ya que éstos se presentan porque los productos y servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente. Entre estos costos destacan: • Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos. • Costos de desechos: son los que involucran pérdidas de materiales, mano de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos ni utilizados para ningún propósito. • Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por defectos.

También: • • • • • • •

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Trabajos de reelaboración. Desechos o desperdicios. Doble ensayo. Tiempo de paro. Perdidas de rendimiento. Gastos de disposición Cambios de diseño. Costos por fallas externas. Éstos podrían ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia con las internas estriba en que estos costos surgen cuando los defectos se detectan después de que el producto ha sido entregado al cliente. Por ejemplo: Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente. Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente. Costos de garantía: costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de acuerdo con los contratos de garantía. Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algún producto que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja en el precio original. También:

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Atención de reclamaciones. Gastos de garantía. Concesiones. Bonificaciones. Reparaciones. Ventas/pérdidas. Devoluciones/tolerancia. Descuentos concedidos por defectos

7.2.2. Teorías De Costo De La Calidad

Hay tres pioneros claves en el ámbito de la gestión de la calidad. Estos hombres han asumido un impacto significativo en el área de gestión de calidad y sus teorías han sido puestas en prácticas en todo el mundo. A. W. Edwards Deming En 1950 W. Edwards Deming ofreció una serie de conferencias a ingenieros japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad de personal gerencial de alto nivel. En 1986 Deming publica “Out of crisis” (fuera de la crisis), donde explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 puntos para la Administración (actualmente conocidos como 14 puntos de Deming), entre los que destacan: mejora continua, propósito constante y conocimiento profundo. Deming propone que el costo de la calidad es un problema de gestión, no un problema de los empleados. El teorizó que los empleados tienen poco control sobre la calidad. Deming también es considerado por muchos como un importante contribuyente a la gestión de calidad total (TQM, Total Quality Managment), teoría que establece que el proceso es el problema, no la gente. La TQM dice que la calidad debe ser gestionada en el proceso y que esa mejora de la calidad debe ser un proceso continuo a lo largo del proyecto, no solo un evento de una sola vez. Método Deming o Ciclo PDCA El ciclo de Deming es un procedimiento destinado al mejoramiento de problemas analíticos o de oportunidades. El procedimiento consta de cuatro pasos: • Planear (P): En este punto se define operativamente la oportunidad y se deben elaborar los cambios basándose en datos actuales. La oportunidad de mejorar este proceso dirigido al cliente puede conceptualizarse como la brecha entre las necesidades del cliente y el desempeño del proceso. • Ejecución (E) Ejecutar el cambio. Realizando previamente una prueba, con el objetivo de aumentar la satisfacción sobre el nuevo proceso, así como el mejorar la comprensión de lo que se está requiriendo. • Control (C): Evaluar los defectos y recoger los resultados, para identificar cualquier cosa, que pudiera afectar la habilidad de predecir los resultados futuros. • Actuación (A): Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo, además de actuar en la oportunidad.

B.

J o s e p h

M. Juran Propuso la aptitud para usar la teoría. La aptitud para el uso refleja las expectativas de los interesados y los clientes en cuanto a la calidad, además asegura que el producto cumple o supera sus expectativas. Contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial para el logro de la calidad, así como el que se capacite al personal en la gestión para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes valiéndose de esos conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el mundo. Trilogía de la calidad Esta teoría establece tres puntos básicos para obtener, mantener y mejorar la calidad: 1. Planificación de la calidad: determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y actividades idóneos para satisfacerlas. 2. Control de la calidad: evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias. 3. Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. C. Philip B. Crosby Es conocido por la práctica de cero defectos. Cero defectos significa exactamente eso, realizar el proceso correctamente la primera vez para que no haya errores. El propuso que los procesos de calidad se deben realizar desde el principio del proyecto y que la prevención es la clave. El cree que es más barato garantizar que la calidad se está cumpliendo por adelantado que llevar a cabo la revisión para reparar el producto más adelante en el proceso. Escribió en 1979 el best seller “La calidad es libre”.

Cero defectos La tecnología cero defectos, de acuerdo al método Poka-Yoke (que significa a prueba de errores) surgió y ha sido desarrollada con mucho éxito en Japón, dando énfasis a la prevención de efectos más que a la corrección de los mismos, utilizando para ello una serie de técnicas basadas tanto en la aplicación sistemática de procedimientos de inspección como en el empleo de ciertos dispositivos (Poka Yoke) que facilitan el prevenir errores, o en su caso, detectarlos con toda oportunidad para lograr su corrección inmediata. En Japón donde se ha desarrollado como una herramienta básica, de uso generalizado en sus empresas para eliminar virtualmente los defectos en sus procesos operativos. En los procesos fabriles de una empresa pueden generarse artículos defectuosos que impactan el desarrollo normal de sus operaciones, donde la naturaleza de dichos defectos puede ser muy diversa, sin embargo pueden agruparse junto con las recomendaciones generales para su mejoramiento, con ayuda del diagrama causa-efecto. Es importante mencionar que para darle solución a los defectos, será necesario determinar y analizar las circunstancias prevalecientes en cada caso, para lo cual puede aprovecharse la intervención del personal agrupado en círculos activos de calidad, que propongan las recomendaciones necesarias para la corrección de estos defectos y el mejoramiento de la calidad operativa de la empresa. Algunos de los objetivos de la tecnología cero defectos son: • Prevenir errores en el inicio de los procesos. • Reducir al mínimo las actividades de inspección, mediante una adecuada planeación de las mismas. • Retroalimentar rápidamente al operador que ha originado una discrepancia con la finalidad de que esta sea corregida de inmediato. • Asegurar una producción sin defectos operativos.

Dentro de los beneficios más relevantes que se obtienen por la implantación de la tecnología cero defectos se encuentran: • Garantiza el cumplimiento integral del área de trabajo, con las especificaciones y tolerancias de los productos requeridas por los clientes. (calidad a la primera vez). • Reduce los desperdicios y /o reprocesos originados por artículos defectuosos. • Estimula la participación creativa del operador. • Reduce los paros de línea.

• Disminuye las actividades que no agregan valor al producto. • Como consecuencia de lo anterior, asegura la satisfacción del cliente con los productos fabricados. El hecho de obtener una producción virtualmente sin defectos es el resultado de planear adecuadamente la intervención de diversas medidas que tomen en cuenta tanto la prevención de los errores, como la simultánea corrección de los mismos. De acuerdo con lo anterior, la tecnología cero defectos, comprende los siguientes procedimientos.

Enfoque Prevención Corrección Corrección Prevención Corrección simultanea

Procedimiento Inspección en la fuente Auto – inspección Inspección simultanea Dispositivos Poka-Yoke de fijación Dispositivos Poka – Yoke de regulación (paro de maquina o de aviso)

Manual práctico de calidad y producción a nivel internacional, IMCP Fuente: Elaboración propia Tomando en consideración que a gran mayoría de los defectos tienen su origen en errores humanos que se cometen durante el desarrollo de los trabajos operativos, la función Poka Yoke en el ámbito empresarial es prever estos errores o detectarlos en forma simultánea a su ocurrencia, independientemente del control que a este respecto efectúen los operadores del área de producción. La aplicación de los dispositivos Poka Yoke puede efectuarse para realizar auto-inspecciones o inspecciones simultáneas al 100%, a bajo costo y con mayor rapidez que si intervinieran operadores y con resultados totalmente confiables. La naturaleza de estos dispositivos varía según el tipo de artículo, proceso operativo o error que se requiera prever o detectar, adoptando diversas formas de aplicación, de acuerdo con la creatividad de quien los establece.

CONCLUSIONES • Uno de los factores para promover un proceso de mejoramiento continuo de la calidad consiste en recopilar, documentar y usar la información sobre los costos relacionados con la calidad. • Es necesario que los costos de la calidad sean declarados formalmente por las empresas, parte de sus planes operacionales y sus sistemas presupuestarios, y que los ejecutivos los manejen como corresponde. • La administración de la calidad total como una variable y estrategia empresarial clave es una presencia permanente en las empresas, las cuales necesitan verla y tratarla como corresponde. • La tarea de calcular los costos de la calidad no es sencilla. Puede suceder que haya oposición interna al concepto y que se oculten a propósito datos, pero las personas y empresas que han

perseverado y alcanzado el éxito han descubierto que se trata de un ejercicio muy valioso. • Es conveniente que las empresas requieran de ayuda si la necesitan. La recopilación y el uso de los costos relacionados con la calidad pueden ser, y es, de utilidad. Sin embargo, no se debe olvidar que no basta con haber organizado el mecanismo necesario para recopilar los costos; también es necesario que el personal de alta dirección esté decidido a realizar el ejercicio del cálculo de los costos de la calidad y a usar los datos.

BIBLIOGRAFIA http://gc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w13065w/ContAdva%20y%20costos %2010.pdf http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/zamacona_s_r/capitulo2.p df http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan033011.pdf http://www.intercostos.org/documentos/14-2.pdf