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CONTABILIDAD GERENCIAL

CAPITULO I CONTABILIDAD GENERAL.

1.-

¿QUE ES LA CONTABILIDAD?

Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente técnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en términos monetarios la información de la actividad económica. Ya sea que se este preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaración de renta, o manejando una empresa, se esta trabajando con conceptos contables y con información contable. HECHO CONTABLE. La primera función de un sistema de Contabilidad consiste en crear un registro sistemático de la actividad comercial diaria de las transacciones en términos económicos. Estas transacciones son características de los eventos comerciales que se pueden expresar en términos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable. 1.1.- FUNCIÓN. Es registrar cronológicamente los hechos económicos producidos en la empresa y proporcionar información financiera sobre la entidad económica. 1.2.- OBJETIVO.

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Quienes toman decisiones administrativas necesitan información financiera, cuyo objetivo principal es de proveer información a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir,

a

bancos,

accionistas,

acreedores,

entidades

gubernamentales y público en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados. 1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES. Existen

ciertos

supuestos

y principios

contables

que

son

reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA). Los

PCGA

incluyen

todas

las

convenciones,

reglas

y

procedimientos que juntos constituyen la práctica contable aceptada en un momento dado. Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relación con la entidad y su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades. Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios contables tienen relación con el Patrimonio de una organización con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medición de resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad. Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por común acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad práctica contribuyen a estos principios. Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes: a) Equidad. Es un principio básico o fundamental al que están subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad. b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueños. c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un límite tiempo en la continuidad operacional de la empresa.

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d) Bienes Económicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser valorizados en términos monetarios. e) Moneda. La Contabilidad se mide en términos monetarios todos sus componentes. f) Período de tiempo. Los Estados Financieros resumen la información en períodos de tiempo conformados por ciclos normales de operación de la entidad o requerimientos legales. g) Devengado. La determinación de los resultados de operación deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del período aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen. h) Realización. Este principio participa del concepto de devengado, donde

la

operación

devengada

o

comprometida

queda

perfeccionada desde el punto de vista legal y práctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operación. i) Costo Histórico. Las operaciones se registran a costo histórico de ellas (producción, adquisición, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores. j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente. k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificación deben ser aplicados de forma uniforme de un período a otro, y cuando no se proceda de esta manera deberá dejarse constancia de ello y su efecto. l) Exposición. Los estados financieros deben contener toda la información y discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos del ente a que se refieren.

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1.3.- LA ECUACIÓN CONTABLE.

Una característica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos más el capital o patrimonio. Esta armonía o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales más el capital o patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situación financiera se denomina balance general. Pero, ¿Porqué los activos totales son iguales a los pasivos totales más el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el siguiente párrafo: Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son iguales, porqué estos dos lados son simplemente dos apreciaciones de los mismo recursos de la empresa. La relación

de los activos muestran qué recursos posee la

empresa, la relación de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quién proporcionó estos recursos a la empresa y cuánto proporcionó cada grupo. Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores más los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa. Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada “ECUACIÓN DEL INVENTARIO”:

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

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Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL INVENTARIO", es incorporándole los efectos del estado de resultado quedando de la siguiente forma:

ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS

1.4.-

PRINCIPALES

INFORMES

QUE

PROPORCIONA

LA

CONTABILIDAD.

Para expresar cual es la situación económica de la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los más importantes para este capitulo : El Balance General y el Estado de Resultado. 1.4.1.- EL BALANCE GENERAL.

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Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio. EL BALANCE GENERAL. además nos indica:  Qué tiene la empresa.  Que debe la empresa.  Que le deben a la empresa.  Quién financia la empresa.  En que emplea la empresa sus recursos.  Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa. 1.4.1.1.- ACTIVO. Indica lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. También refleja en qué ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. También comprende los bienes y derechos de la empresa. 1.4.1.2.- PASIVO. Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. También refleja de quién obtiene la empresa su financiamiento.

1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO. Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es decir el activo menos el pasivo. 1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS. Refleja los resultados de la empresa en un período determinado. es decir, nos muestra:  Si ha obtenido utilidades o perdidas.

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 A cuanto ascienden.  De donde provienen. Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la rentabilidad de la empresa. El Estado de Resultado muestra la situación económica de la empresa en un momento dado.

1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE. Los usuarios de la información contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos. 1.5.1.- USUARIOS INTERNOS. Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestión de la empresa 1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS. En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculación comercial, económica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o control. 1.6.- CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD. Resulta pertinente, también referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la expresión contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad múltiple que cumple, por otra parte. Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la información, y la segunda es empleada para indicar que el énfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa.

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También se habla de contabilidad Tributaria donde su orientación principal es considerarla como base para la determinación y cálculo de impuestos. Por otra parte se habla también de contabilidad Pública o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carácter gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada. Frente a la diversidad empresarial existirán tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos específicos de contabilidad, pero que tienen un fundamento común, a saber: Contabilidad de Costo, Agrícola, etc.

1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES. ¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo utilidades o está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa.

La

contabilidad

también

proporciona

información

necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situación, rentable y solvente. Es así que estimamos que la información, que debe entregar la contabilidad en su condición de materia prima de las decisiones, debe

cumplir

algunos

requisitos

de

calidad

para

servir

efectivamente a los usuarios a quienes está dirigida. De la calidad de la información depende en gran medida la decisión que se adopte y el resultado de la misma. En este contexto los requisitos básicos de la información contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea:  Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos económicos; exacta, para evitar ambigüedades; Clara, para favorecer su comprensión; y este referida a un nivel determinado.  Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas.

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 Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilización.  Oportuna, para que este disponible en el momento que se necesite; Cuando la información cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y económica, se tiene información razonable. Cuando, además, es oportuna se trata de información óptima.

CAPITULO II CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.

1.- CONTABILIDAD GERENCIAL. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las empresas. Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial en un gran número de empresas. Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden.

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Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.

1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL. El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denomina Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas de la empresa.

1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL. Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.

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La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos básicos que a nuestro juicio serían: a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa. b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de la empresa. c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa. d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización. e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulación e implementación de los planes y acciones estratégicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organización.

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2.- CONTROL GERENCIAL.

Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados.

2.1.- DEFINICIÓN.

No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización. El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año. Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa. Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse

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entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas interrelacionados.

2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección. El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal asesor. El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.

2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.

Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la

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calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la organización: Principios de la motivación:  Satisfacción en el trabajo.  Desempeño en el trabajo.  Rotación.  Ausentismo.  Seguridad en el trabajo.  Perspectivas de carrera.  Ingresos.

De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización.

2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.

Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño, criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño.

2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

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El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera sea el estándar que se adopte, sólo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que es un estándar justo.

2.6.- INCENTIVOS.

Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas unen la remuneración del supervisor a su desempeño.

2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.

Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las características de las personas cuya supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.

2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.

El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las personas estén de acuerdo con su propios intereses y que éstos sean también los intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado

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de forma que los objetivos de las personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organización. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa.

2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuación.

2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN. La información contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en:  Entrada y salida planificadas.  Información sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en que consistirán las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

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2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL. Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos,

y

estén

reflejadas

monetariamente

en

los

presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje

los

parámetros

necesarios

para

comparar

los

resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa.

2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN. En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes,

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tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.

2.9.2.2.- PRESUPUESTOS. Un

presupuesto

es

un

plan

expresado

en

términos

cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc.. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo.

2.9.2.3.- CONTABILIDAD. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados. Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se emplean como base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad.

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2.10.-

EL

CONTROL

GERENCIAL

Y

LOS

CENTROS

DE

RESPONSABILIDAD.

En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de recursos

empleados

por

el

centro

de

responsabilidad.

El

denominador más común empleado es el dinero.

2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA. Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Además como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso.

2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA. El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA. En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida.

2.11.- INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.

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La información contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qué está aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeño.

2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA. Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estándar y el desempeño de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados por diferentes sectores. También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organización, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado. Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, éste podría dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

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3.-

EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboración y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta dirección son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos señalado, durante el desarrollo del presente seminario.

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Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones:

 Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).  Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.  Informe Producción (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real.  Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).  Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).  Informe de gastos de personal e infraestructura.

INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo Total

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL 1000 900 950 800 700 4350 2300 2000 2100 2050 600 9050 3500 3000 3200 3100 520 12320 6800 5900 6250 5950 1820 26720

INFORME CAPTURA REAL

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Enero Febrero Marzo Total

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL 1100 1000 1950 2800 2700 9550 2200 200 2500 1050 2600 8550 500 3500 1200 1100 0 6300 3800 4700 5650 4950 5300 24400

NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ). Se observa una disminución en la captura de pescado, producto de la presencia del fenomeno de la corriente del niño en zonas de la concesión maritima de pesca, la cual tendrá una duración pronosticada de 8 meses, lo que afectará la captura presupuestada.

INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo Total

Tonelada 800 1000 1500 3300

Valor Tot $ Factor Valor Actualiz. 20.000.000 1,013 20.260.000 22.000.000 1,008 22.176.000 30.000.000 1,000 30.000.000 72.000.000 72.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Enero Febrero Marzo Total

Tonelada 400 800 0 1200

Valor Tot. $ 10.000.000 21.000.000 0,00 31.000.000

Factor 1,013 1,008 1,000

Valor Actualiz. 10.130.000 21.168.000 0,00 31.298.000

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NOTA:

Este informe conjuntamente con el informe de captura nos

indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relación a lo presupuestado por este concepto (captura)

INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo Total

Harina Toneladas 1300 3050 4500 8850

Aceite Toneladas 115 420 450 985

INFORME DE PRODUCCION REAL

Enero Febrero Marzo Total

Harina Toneladas 950 2500 2700 6150

Aceite Toneladas 110 320 390 820

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NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado.

INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS

valor costo tonelada $

valor total toneladas $

Harina pescado toneladas 1600 Aceite pescado toneladas 50

106.660

170.656.000

22

1100

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL

valor costo tonelada $

valor total toneladas $

Harina pescado toneladas 900 Aceite pescado toneladas 10

190.200

171.180.000

52

520

NOTA: Este informe está en directa relación con el informe de producción, en donde nos indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo por tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario.

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INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 1200 1390 1500 4090

Venta.Tot. $ 215.000.000 285.000.000 319.000.000 819.000.000

Factor Valor actual. $ 1.013 217.795.000 1.008 287.280.000 1.000 319.000.000 824.075.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Aceite Pescad Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 86 310 370 766

Venta.Tot. $ 15.000.000 45.000.000 49.000.000 109.000.000

Factor Valor actual. $ 1.013 15.195.000 1.008 45.360.000 1.000 49.000.000 109.555.000

Venta.Tot. $ 68.000.000 280.000.000 380.000.000 728.000.000

Factor Valor actual. $ 1.013 68.884.000 1.008 282.240.000 1.000 380.000.000 731.124.000

Venta.Tot. $ 7.900.000 36.200.000 18.000.000 62.100.000

Factor Valor actual. $ 1.013 8.002.700 1.008 36.489.600 1.000 18.000.000 62.492.300

INFORME DE VENTAS REAL Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 279 1150 1590 3019

INFORME DE VENTAS REAL Aceite Pescad Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 52 220 113 385

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercialización de estos productos.

INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)

Personal Flota Total

PAM I 20.383 48.651 69.034

PAM II 21.723 50.658 72.381

PAM III 18.483 47.276 65.759

PAM IV 27.845 81.701 109.546

PAM V 34.906 120.271 155.177

TOTAL 123.340 348.547 471.887

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INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

Personal Flota Total

NOTA:

PAM I 14.174 42.442 56.616

PAM II 16.099 45.034 61.133

PAM III 12.656 41.449 54.105

PAM IV 21.008 74.864 95.872

PAM V 27.670 113.035 140.675

TOTAL 91.607 316.824 408.431

Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser

dracticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventas reales), el que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se normalizen (Término del fenomeno de la corriente del niño), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.

CAPITULO III CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.

1.- CONCEPTO. Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afán de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del área de su responsabilidad. Para mejorar el desempeño la alta dirección de los entes

subdivide los

procesos de operación, diseñando una estructura organizacional de

28

líneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compañía como Endesa podrá organizarse por función de negocios: Construcción de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles), Generación de energía, etc.

2.- DEFINICION. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega información a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la organización.

3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD. Es una parte, un segmento, una subunidad o un área, de una organización cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones.

3.1.- ESTRUCTURA. Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organización podría estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversión; todo esto pensando en entregar a los gerentes una información óptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y económica en la obtención y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.  Centro de costos.- Sólo es responsable de los costos.  Centro de ingresos.- Sólo es responsable de los ingresos.

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 Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.  Centro de inversión.- Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones.

4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD. La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área, solo la información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las demás partidas se eliminan de estos informes de desempeño y no se hace referencia a información que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciación del edificio de la fábrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la información necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atención en las variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella información de operaciones que se desempeñan sin problemas y es un ejemplo de administración por excepción. De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que señalen fases de operaciones que se están desarrollando en forma óptima.

4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN. Los informes de desempeño, muestran partida por partida, reglón por reglón, una comparación de los presupuestos esperados mensuales y del año hasta la fecha de presentación versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del área, una visión clara de lo que está pasando en general y en particular de la o las partidas que están obtaculizando la obtención de los objetivos. Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez más detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de áreas o necesidad de información que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del área de su responsabilidad y

30

efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2.- de este capítulo.

4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.

CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES VARIACIÓN:

PRESUPUESTO DEL MES

DEL AÑO

RESULTADOS REALES DEL MES

VARIACION :

PORCENTAJE

FAVORABLE

DEL IMPORTE

(DESFAVORABLE)

DEL AÑO

DEL MES

PRESUPUESTADO

DEL AÑO

DEL MES

DEL

AÑO HASTA LA

HASTA LA

HASTA LA

HASTA

LA FECHA

FECHA

FECHA

FECHA

Mano de obra

$25.000

$75.000

$27.000

$82.000

$(2.000)

$(7.000)

(8%)

(9.4%)

CIF

$1.000

$3.000

$1.120

$3.400

$(120)

$(400)

(12%)

(13%)

31

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD INFORME MENSUAL DE

VARI ACION :

DE DESEMPEÑO DE

FA VORABLE

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE GENERAL

Oficina del Gerente General

PRESUPUESTADO DEL MES

$

6.100

Contralor

RESULTADOS REALES

DEL AÑO

DEL MES

(DESFAVORABLE)

DEL AÑO

DEL MES

HASTA LA

HASTA LA

FECHA

FECHA

$

20.400

3.800

$

6.000

12.000

$

DEL AÑO HASTA LA FECHA

20.000

$

4.000

100

$

400

13.000

(200)

377.000

(8.950)

130.000

(1.000)

(1.000) Gerente de Producción

107.050

356.400

116.000

(20.600) Gerente de Ventas

39.000

126.000

40.000

(4.000) Total costos controlables

155.950

514.800

$ 166.000

$

540.000

$ (10.050)

$

(25.200)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE

VARI ACION : INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO

FA VORABLE

DE RESPONSABILIDAD DEL

PRESUPUESTADO

GERENTE DE PRODUCCION

DEL MES

RESULTADOS REALES

DEL AÑO

DEL MES

(DESFAVORABLE)

DEL AÑO

DEL MES

DEL

AÑO HASTA LA

HASTA

LA FECHA FECHA Oficina del Gerente

$

8.000

$

28.000

$

9.000

$

29.000

$

(1.000)

$

(1.000) Depto. Máquina

69.050

225.000

72.000

236.000

(2.950)

(11.000) Depto. Productos Terminados

13.000

47.000

15.000

50.000

(2.000)

(3.000) Depto. De montaje

17.000

11.000

20.000

16.000

(3.000)

(5.000) Total costos controlables (20.000)

$ 107.050

$

311.000

$ 116.000

$

331.000

$

(8.950)

$

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CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR

INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO

VARI ACION :

DE RESPONSABILIDAD DEL

FA VORABLE

DEL SUPERVISOR DEL

PRESUPUESTO

DEPTO. MÁQUINA

DEL MES

RESULTADOS REALES

DEL AÑO

DEL MES

(DESFAVORABLE)

DEL AÑO

DEL MES

DEL

AÑO HASTA LA

HASTA LA

HASTA

LA FECHA

FECHA

FECHA Materiales directos

$

39.000

$ 136.000

$

40.000

$ 140.000

$

(1.000)

$

(4.000) Mano de obra directa

23.000

68.000

25.000

75.000

(2.000)

4.400

12.100

4.000

12.000

400

2.650

8.500

3.000

(7.000) Preparación 100 Otros

9.000

(350)

(500) Total costos controlables

$

69.050

$

224.600

$

72.000

$

236.000

$

(2.950)

(11.600)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD.

Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad proporcionan una ayuda sitemática a los gerentes, en especial si la información se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de contabilidad

por

área

de

responsabilidad

deba

señalar

un

comportamiento erróneo y proporcionar respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención hacia las personas a quienes se les debe preguntar

$

33

para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le debe preguntar en una situación específica, no a quién se debe culpar. Análisis de las variaciones de los informes de desempeño. Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeño, nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a él, cómo también el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtención y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma económica o no, estos parámetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de está comparación las variaciones ha que se hace referencia.  Una variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando, el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el período en análisis y efectuar las correcciones pertinentes.  Una variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del período y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o área de la empresa sujeta al control.  Una variación positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situación puntual de una variable incontrolable que benefició la obtención del objetivo planteado, cómo por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del niño” en el área de fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las aguas cálidas que trae a las costas también atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricación.

6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

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La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja y variada.

6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL. Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate. Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos de los controlables. En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el control.

Al

integrarse

otras

variables

entregadas

por

los

componentes de estos grupos o equipos, también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contraídos por sus predecesores. Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atención básico debe concentrarse en la información o el conocimiento, no en el control. La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?.

35

Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?. Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos. Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta administración.

6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE. Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La administración por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable, es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtención. Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en

36

forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables. El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos éxito. En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podría asignar responsabilidades financieras a los gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición, es decir, ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y ¿Cuánto desea,que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen)

7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada. La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de innovación de productos, la calidad, la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración. Después se evalúa el desempeño del subordinado en relación con esas metas presupuestadas convenidas.

37

8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA. La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia. Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor. Sin embargo, la inversión en cualquier empresa determinada constituye sólo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con pérdidas, eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueños o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable. Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y también su existencia. 8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO. En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos.

38

Para realizar este análisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables. 8.1.1- COSTOS FIJOS. Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.

8.1.2.- COSTOS VARIABLES. Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos variables serían cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc. 8.1.3.- COSTOS TOTALES. Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables. 8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD. Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc. 8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa. Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:

39

"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida). Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de producción y nivel de ventas de la empresa, por ello su gráfica será una línea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades. Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego serán $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y así sucesivamente. Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,... Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen más de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la línea que representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad.

Gráficamente, esto sería así:

Ejemplo:

Costos Variables por valor de.............. $

3,= la unidad

Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,= Precio Venta por valor de .....................$

8,= la unidad

40

Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación gráfica es la siguiente:

(ver grafico en hoja 43).

70000

60000

50000 C.V.

40000

C.F. C.T.

30000

INGR.

20000

10000

0 0

1.000 2.000 3.000 4.000

5.000 6.000 7.000 Unid.

El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni pérdidas, y está ubicado en $ 32.000,= y 4.000 unid. Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se puede calcular aritméticamente el punto de equilibrio, para ello hay que partir de la siguiente idea: " se quiere calcular el número de unidades que hay que producir y vender para que los ingresos sean iguales a los costos fijos más los costos variables, es decir, a los costos totales de la empresa. Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar los gastos y costos que ha producido su fabricación y venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir los costos variables de esa unidad. Pero además, deberá contribuir a pagar

41

parte de los costos fijos de la empresa ¿En qué cantidad?. En aquella parte del precio de venta que quede después de haber cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le llama Margen de Contribución.

8.1.6.- MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. Se llama margen de contribución porque indica la parte en que el precio de venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa. Retomando el ejemplo, entonces para cálcular cuántas unidades de producto hay que fabricar y vender para que su margen de contribución cubra el total de costos fijos de la empresa, hay que dividir los costos fijos entre el margen de contribución por unidad y nos quedará que:

costos fijos

20.000

N° de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000 Margen de Contribución

5

Como:

Margen de contribución = Precio de venta - Costos variables

42

Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribución por su formula, quedará que el número de unidades que hay que vender para cubrir el total de costos de la empresa, será igual a:

Costos fijos

20.000,=

Nº unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000 Precio Vta / unidad - Costo Var.

8-3

Aplicando este proceso en la resolución de nuestro ejemplo, quedará:

Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para pagar los costos fijos.

43

Ahora sólo queda obtener el número de unidades

Costos Fijos

$ 20.000

Nº unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000 unid Margen Contribución Unit.

$5

Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos: fijos y variables.

Comprobación:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,=

$

Costos variables 4.000 unidades a $ 3,=

$ ( 12.000,= )

Costos fijos

32.000,=

$ ( 20.000,= )

------------------------------------------------------------------------------Ingresos - Costo (fijos y variables)

PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULA

$

-,=

44

Si tenemos qué: RO = Q x ( P - CV ) - CF

en donde: RO = Resultado q

= Cantidad de unidades

p

= Precio de venta unitario

CF

= Costos Fijos

CV

= Costos Variables

Para determinar el punto de equilibrio se debe hacer qué RO = 0

y sí

tenemos que: RO = 0 0

= q x ( 8 - 3 ) - 20.000 = ( q x 5 ) - 20.000

20.000 = q x 5 20.000 / 5 =

q

4.000 =

q

entonces RO = 4.000 x 5 - 20.000 RO

=

20.000 - 20.000

=

0

Punto de equilibrio en

unidades y el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) será

Pe$ = q x p

Pe$ = 4.000 x 8 Pe$ = $ 32.000 9.- ¿ COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA ? Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este análisis permite llegar todavía más lejos en sus conclusiones porque el

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empresario también se pregunta cuántas unidades debe vender para obtener una utilidad determinada. En este caso, el margen de contribución debe ser suficiente para pagar los costos fijos y también la utilidad, por ello la expresión que nos indica el número de unidades que es preciso vender será ahora :

Utilidad + Costos Fijos Nº unidades = -----------------------------------------------Precio de Ventas - Costos Variables

Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuántas unidades debe vender para obtener una utilidad de $30.000; así aplicando la formula obtendremos:

$ 30.000 + $ 20.000 N° de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid. 8 - 3

Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $ 30.000 después de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobación es similar al caso anterior:

Ingresos 10.000 unidades x 8

$ 80.000

Costos variables 10.000 unidades x 3

$

( 30.000 ) Costos Fijos

$ ( 20.000 )

-----------------------------------------------------------------------------

46

Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables)

$ 30.000

Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad.

En este análisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos fundamentales que son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los costos variables. Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo más bajo posible (es decir, cubrir todos sus costos con el menor número de unidades posibles) y para ello puede actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma interna intentando disminuir sus costos fijos o sus costos variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus productos lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas. Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres variables en conjunto, para ver donde se podría situar el nivel óptimo de producción y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las restricciones existentes (Tecnología, precios, competencia,...)

9.1.- ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD. Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de producción y ventas, la utilidad obtenida será distinta según la proporción entre los costos fijos y costos variables que tenga la empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la empresa para conseguir que su punto de equilibrio sea lo más bajo

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posible, es decir, que empiece a obtener utilidades con el menor número posible de unidades vendidas. Esto podemos graficarlo con un ejemplo. Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100 cada unidad. Su estructura de costos es distinta: los costos fijos de la empresa A son de $ 100.000 y sus costos variables de $ 50 por unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y unos costos variables de $ 75 por unidad. Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :

Empresa A.

Costos fijos de $ 100.000 , para 2.000 unidades.

Empresa Z.

Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades.

Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 más que el punto de equilibrio), las utilidades de éstas empresas serían: Empresa A.

Ingresos 2.200 unidades x $ 100

$ 220.000

Costos variables 2.200 unidades x $ 50

$ (110.000)

Costos Fijos

$ (100.000)

-------------------------------------------------------------------------

48

Ingresos - Costos (Fijos y Variables)

$

10.000

Empresa Z.

Ingresos 2.200 unidades x $100

$ 220.000

Costos variables 2.200 unidades x $ 75 $ (165.000) Costos Fijos

$ ( 50.000)

----------------------------------------------------------------------Ingresos - Costos (Fijos y Variables)

$

5.000

Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta más en la empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa A. Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para aumentar la utilidad que la empresa Z, puesto que ante modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus utilidades serán mayores. Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de equilibrio), las pérdidas de estas empresas serían :

Empresa A.

Ingresos 1.800 unidades x $ 100

$ 180.000

Costos variables 1.800 unidades x $ 50

$ ( 90.000)

49

Costos Fijos

$ (100.000)

-----------------------------------------------------------------------Ingresos - Costos (Fijos y Variables)

$ ( 10.000)

Es decir, la empresa A tiene una pérdida de $ 10.000.

Empresa Z.

Ingresos 1.800 unidades x $ 100

$ 180.000

Costos variables 1.800 unidades x $ 75

$ (135.000)

Costos Fijos

$ ( 50.000)

----------------------------------------------------------------------Ingresos - Costos (Fijos y Variables)

$ ( 5.000)

La empresa Z tiene una pérdida de sólo $ 5.000. Como se ve ante una disminución de las ventas (por debajo del punto de equilibrio), las pérdidas son mayores en la empresa con mayores costos fijos, es decir, la empresa A. Esta conclusión, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el resultado de la empresa (Utilidades o Pérdidas), serán mayores en la empresa que tenga una mayor proporción de costos fijos, es decir, la que tenga una mayor alternativa para aumentar la utilidad. Este análisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy útil cuando se tienen que tomar decisiones de inversión para aumentar las ventas, pues según se aumente los costos fijos (ejemplo maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa será distinta y afectará a las utilidades obtenidas.

50

CAPITULO IV

CASO PRÁCTICO

Tal como se ha señalado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidad gerencial se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestión tanto de carácter financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta gerencia a adoptar las estrategias futuras como así mismo conocer en forma interna las variables que inciden en la gestión de su responsabilidad, para adoptar las medidas correctivas necesarias. En este contexto se ha tomado como modelo para el caso práctico la empresa automotriz “ ALESLO S.A. “ cerrada, como muestra para desarrollar y mostrar los diferentes tipos de informes que necesita la gerencia para

51

controlar las variables de su responsabilidad que le permitan optimizar su gestión. Para tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos:  Gestión Comercial  Gestión Financiera  Informes Operacionales.

“ ALESLO S.A.” (cerrada)

DIRECTORIO PRESIDENTE

:

Juan Sabelotodo Aveces

VICEPRESIDENTE

:

Sergio Averigualo Todo

DIRECTORES

:

Carlos Supervisa Siempre Renán Amenudo Registra Cristián Define Cualquiercosa Jorge Topo Compuestito

ADMINISTRACIÓN GERENTE GENERAL

:

Luis López Zamorano

CONTADOR GENERAL

:

Osvaldo Alvarez Fayo

ADMINISTRADOR PLANTA

:

Alejandro Escárate Cabrera

52

ASESORES LEGALES ALBERTO VILLATE GALARCE GERARDO GARRIDO

AUDITORES EXTERNOS UCINF

PROPIETARIOS DE LA SOCIEDAD

Al 31 de Diciembre de 1996 los accionistas de la sociedad eran tres:

Número

ACCIONISTAS

de Acciones

Porcentaje de Propiedad

Directa Osvaldo Alvarez Fayo

91.630

TOTAL

Indirecta

99,98%

99,98

Alejandro Escárate Cabrera

10

0,01%

0,01

Luis López Zamorano

10

0,01%

0,01

0,02%

100,00

Totales

91.650

99,98%

53

INDICE INFORME DE GESTION MARZO 1997

I

GESTION COMERCIAL

1 Mercado automotriz total a Marzo

60

2 Mercado de pasajeros a Marzo

61

3 Mercado de Pasajeros Acumulado a Marzo

61

4 Ventas Mensuales Aleslo S.A.

62

5 Mix de Ventas Aleslo S.A.

62

II

GESTION FINANCIERA

1 Resumen Ejecutivo

64

2 Resultados 1997, Mes de Marzo

65

3 Resultados acumulado a Marzo 1997

67

4 Gastos de Administración y Ventas totales por División

68

5 Gastos de Administración y Ventas en unidades

69

6 Ventas de Vehículos en Unidades

70

6 Gastos de Administración y Ventas (Detalle)

72

8 Inversiones

74

7 Balance General Marzo

75

54

III

INFORMES OPERACIONALES

1 Flujo de Fondos

76

2 Endeudamiento

77

2.1 Proveedores Extranjeros 2.2 Endeudamiento Bancario

3 Informes de Stock

79

3.1 Antiguedad del Stock 3.2 Unidades en tránsito

IV

CUADROS ANEXOS

1 Explicación Resultados del mes

82

2 Efectos mix y Margen

83

3 Efecto mix y Precio

84

4 Mix de Ventas

85

5 Publicidad

86

6 Analisis de variaciones 6.1 Ingresos

87

6.2 Gastos Financieros

88

6.3 Gastos de Administración y Ventas

89

55

INFORME DE GESTION COMERCIAL MES DE MARZO 1997

56

MERCADO AUTOMOTRIZ MES: MARZO 1997 1.- Mercado Automotriz Total

1997 Pasajeros 97 v/s 96 comercial 97 v/s 96 Total 97 v/s 96

Ene Feb Mar Abr 8.929 7.245 8.406 3,7 % 6,6% 0,4% 4.417 3.917 5.213 -14,9% -5,3% 7,9& 13.346 11.162 13.619 -3,3 % 2.1% 3-2%

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total 24.580 3,4% 13.547 -4,3% 38.127 0,5%

GRÁFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL

14.000 12.000 10.000

Pasajero

8.000

Comerc.

6.000

Total

4.000 2.000 0 0

2

4

6

8

10

12

Promedio Mensual 1997 - 8.193 Unidades Pasajeros

10.000 8.000 6.000

Pasajeros

4.000 2.000 0 Ene

Feb

Mar

Abr May Jun

Jul

Ago Sep

Oct

Nov

Participación Principales Marcas

Dic

57

2.- Mercado Pasajeros: Marzo 1997 Ranking Marca 1996 1997 97Vs/96

1 2 3 4 5 14 20 Aleslo Nissan Hyndai Toyota Suzuki Fiat Chrysler Otras Total 703 1.309 937 465 463 151 67 4.275 8.370 1.051 900 763 655 602 247 69 4.119 8.406 49,5% -31,2% -18,6% 40,9% 30% 63,6% 3% -3,6% 0,4%

Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997 Aleslo 12,5% Nissan 10,7% Hyundai 9,1% Toyota 7,8% Suzuki 7,2% Fiat 2,9% Chysler 0,8% Otras 49,0%

3.- Mercado Pasajeros acumulado a Marzo 1997 Ranking Marca 1996 1997 97Vs/96

1 2 3 4 5 13 21 Aleslo Hyundai Nissan Opel Suzuki Fiat Chrysler Otras Total 2,089 3,235 3,528 1,199 1,108 581 119 11,923 23,782 3,126 3,027 2,540 1,846 1,548 746 160 11587 24,580 49,6% -6,4% -28,0% 54,0% 39,7% 28,4% 34,5% -2,8% 3,4%

Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997

Aleslo 12,7% Hyundai 12,3% Nissan 10,3% Opel 7,5% Suzuki 6,3% Fiat 3% Chrysler 0,7% Otras 47,1%

Ventas Aleslo S.A. 4.- Ventas Mensuales 1996 1997 97v/s96

Ene 771 1.119 45,1%

Feb 615 958 55,8%

Mar Abr 703 1.051 49,5%

May

Jun

Jul

Agost

Sept

Oct

Nov

Dic

Total 2.089 3.128 49,7%

58

Participación de ALESLO S.A. en el mercado pasajero 1997 % Part

12,5%

13,2% 12,5%

12,7%

1200 1000 800

1996

600

1997

400

0

200 0 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Promedio mensual Enero a Marzo 1996 = 696 Unidades , Promedio mensual Enero a Marzo 1997 = 1.043 Unidades.

5.- Mix de Ventas Mes: Marzo

Modelos Arica Polar Fiesta Holly Naga Audi Ucinf S.Salón Otros Total

1996 Marzo Acumulado 77 195 240 669 n.d n.d 144 404 23 83 215 731 3 4 1 3 0 0 703 2.089

Mix de Ventas: Marzo 1997

1997 Marzo Acumulado 57 221 157 577 622 1.266 96 473 5 100 112 486 1 1 1 1 0 3 1.051 3.128

% variación Marzo Acumulado 1997/1996 1997/1996 -26,0% 13,3% -34.6% -13,8% -33,3% -78,3% -47,9%

17,1% 20,5% -33,5%

49,5%

49,7%

Mix de Ventas: acumulado a Mar/97

Arica 5,4%

Arica 7,1%

Polar 14,9%

Polar 18,5%

Fiesta 59,2%

Fiesta 40,5%

Holly 9,1%

Holly 15,1%

Naga 0,5%

Naga 3,2%

Audi 10,7%

Audi 15,6%

59

GESTIÓN FINANCIERA Mes de Marzo de 1997

Resumen Ejecutivo 1997 (en miles de US$)

1.- Ventas Mes de Marzo

Acumulado a Marzo

60

Real $

Presup. $

Var. $

Real $

Var. $

Real $

Var. $

Estim. $

Presup. $

Vari. $

Var. %

AUTOMÓVILES UNID.

TOTAL MUS$

2.- Resultado Mes de Marzo Real $

Presup. $

Acumulado a Marzo Presup. $

Vari. $

Var. %

Vari. $

Var. %

TOTAL MUS$

3.- Proyecciones VENTAS Estim. $

Presup. $

RESULTADOS Presup. $

TOTAL MUS$

4.- Dotación de Personal Mes de Marzo Real $

Presup. $

Var. $

TOTAL MUS$

RESULTADOS MES DE MARZO DE 1997 EN MILES DE US$

VENTAS TOTALES: Automóviles Repuestos Otros COSTOS TOTALES: Automóviles Repuestos Pre-entrega Garantía Otros MARGEN BRUTO MARGEN % GASTOS ADM. Y VENTAS

REAL PRESUP. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,0% 0,00 0,00

VARIAC. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00

61

Remuneraciones Publicidad Otros Gastos Depreciación RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NO OPERACIONAL Ingresos Financieros Gastos Financieros Provisiones y Otros CORRECCIÓN MONETARIA RESULTADO ANTES DE IMPTO. IMPUESTOS RESULTADO NETO % RESULTADO NETO/VENTAS

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

RESULTADOS ACUMULADOS A MARZO DE 1997 EN MILES DE US$

ACUMULADO A MARZO

REAL

VENTAS TOTALES: Automóviles Repuestos Otros COSTOS TOTALES: Automóviles Repuestos Pre-entrega Garantía Otros MARGEN BRUTO: MARGEN % GASTOS ADM. Y VTA. Remuneraciones Publicidad Otros Gastos Depreciación RESULTADO OPERAC. RESULTADO NO OPER Ingresos Financieros Gastos Financieros Provisiones y Otros CORRECCIÓN MONET RESULTADO A/IMPTO IMPUESTO RESULTADO NETO % RESULT. NETO/VTA

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

PRES.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

VAR.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

PROYECCIÓN A DIC.

ESTM.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

PRES.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

VAR.

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0%

62

ALESLO S.A. RESULTADOS POR DIVISIÓN AL MES DE : MAYO 1997 DIVISIÓN DE VEHÍCULO DEL MES ACUMULADO

DIVISIÓN REPUESTOS DEL MES ACUMULADO

DIVISIÓN SERVICIOS DEL MES ACUMULADO

SUCURSAL IQUIQUE DEL MES ACUMULADO

DIVISIÓN ADMINISTR. DEL MES ACUMULADO

CONSOLIDADO TOTAL DEL MES ACUMULADO

INGRESOS: VENTAS COMISIONES

839.980 20.954

3.379.739 50.468

122.055 0

413.706 0

21.988 0

90.562 0

1.121 0

65.887 0

0 0

0 0

985.144 20.954

3.949.894 50.468

OTROS INGRESOS

2.054

5.014

0

0

3.254

4.325

0

0

0

0

5.308

9.339

TOTAL INGRESOS

862.988

3.435.221

122.055

413.706

25.242

94.887

1.121

65.887

0

0

1.011.406

4.009.701

(680.481)

(2.753.612)

(87.730)

(270.442)

(9.979)

(38.365)

(1.045)

(80.780)

0

0

(779.235)

(3.143.199)

182.507 21,15%

681.609 19,84%

34.325 28,12%

143.264 34,63%

15.263 60,47%

56.522 59,57%

76 6,78%

(14.893) -22,60%

0 0,00%

0 0,00%

232.171 22,96%

866.502 21,61%

REMUNERACIONES GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

(7,082) (12.501)

(31.457) (36.874)

(3.566) (4.154)

(12.021) (14.054)

(12.718) (8.795)

(44.882) (30.521)

(898) 0

(3.173) 0

(27.615) (8.015)

(31.457) (36.874)

(51.879) (33.465)

(122.990) (118.323)

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES

(18.500)

(44.501)

0

0

0

0

(1.754)

(5.601)

0

(44.501)

(20.254)

(94.603)

(-) COSTO DE VENTAS RESULTADO BRUTO MARGEN DE CONTRIBUCIÓN GASTOS DE ADM. Y VENTAS

DEPRECIACIÓN ACTIVO FIJO

(2.104)

(8.933)

(1.294)

(5,071)

(2.761)

(10.818)

(609)

(2.415)

(1.950)

(8.933)

(8.718)

(36.170)

TOTAL GASTOS DE ADM. Y VENTAS %

(40.187) -4,66%

(121.765) -3,54%

(9,014) -7,39%

(31.146) -7,53%

(24.274) -96,17%

(86.221) -90,87%

(3.261) -290,90%

(11.189) -16,98%

(37.580) 0,00%

(121.765) 0,00%

(114.316) -11,30%

(372.086) -9,28%

RESULTADO OPERACIONAL

142.320 16,49%

559.844 16,30%

25.311 20,74%

112.118 27,10%

(9.011) -35,70%

(29.699) -31,30%

(3.185) -284,12%

(26.082) -39,59%

(37.580) 0,00%

(121.765) 0,00%

117.855 11,65%

494.416 12,33%

%

63

ALESLO S.A DETALLE DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS AL MES DE : MAYO 1997 DIVISIÓN DE VEHÍCULO DEL MES ACUMULADO

DIVISIÓN REPUESTOS DEL MES ACUMULADO

DIVISIÓN SERVICIOS DEL MES ACUMULADO

SUCURSAL IQUIQUE DEL MES ACUMULADO

DIVISIÓN ADMINISTR. DEL MES ACUMULADO

CONSOLIDADO TOTAL DEL MES ACUMULADO

REMUNERACIONES SUELDOS BÁSICOS

0

0

LEYES SOCIALES

0

0

OTROS BENEFICIOS Y BIENESTAR

0

0

GRATIFICACIÓN LEGAL

0

0

INDEMNIZACIONES

0

0

0

0

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES TELEVISIÓN

0

0

RADIOS

0

0

DIARIOS Y REVISTAS

0

0

LETREROS

0

0

OTROS GASTOS

0

0

0

0

TOTAL REMUNERACIONES

TOTAL PUBLICIDAD

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

64

GASTOS ADMINISTRATIVOS MANUTENCIÓN EDIFICIOS

0

0

LEASING DE BIENES

0

0

ARTÍCULOS DE OFICINA

0

0

ARTÍCULOS DE COMPUTACIÓN

0

0

ASESORÍAS Y SERV. 3ROS.

0

0

LEGALES Y JUDICIALES

0

0

COMUNICACIONES

0

0

SERVICIOS BÁSICOS

0

0

GASTOS DE VIAJE Y MOVILIZACIÓN

0

0

RELACIONES SOCIALES

0

0

GASTOS DE IMPORTACIONES

0

0

MANTENCION DE VEHÍCULOS

0

0

FLETES Y EMBALAJES

0

0

MANTENCION EQPOS. Y MAQ.

0

0

SEGUROS

0

0

CONTRIBUCIONES Y PATENTES

0

0

GASTOS VARIOS

0

0

0

0

TOTAL GASTOS ADMINISTRACIÓN

0

VENTAS EN UNIDADES AL CIERRE DEL MES DE

0

0

0

0

0

0

0

0

0

65

MARZO MODELOS

DEL MES REAL

ACUMULADO P.MAESTRO

VARIACIÓN

REAL

STOCK P.MAESTRO

VARIACIÓN

AL CIERRE EN UN.

AL CIERRE EN MESES

ETI POINTER

0 0

0 0

0 0

OTROS

0

0

0

GL MT

0

0

0

GL MT PS

0

0

0

GLE MT

0

0

0

GLE AT

0

0

0

GLX

0

0

0

GL 1.5

0

0

0

BASE 2.0

0

0

0

DLX 2.0

0

0

0

Z-500

0

0

TOTAL VENTAS

0

0

0

0

0

0

0 0

ENTAS Y MÁRGENES (En Miles de US$) 1.- ACUMULADO A MARZO REAL

PLAN MAESTRO

DIFERENCIA

VAR VTAS

MARGEN SOBRE VENTAS

-

66

VENTA

MARGEN

VENTA

MARGEN

VENTA

MARGEN

REAL/P.M.

REAL

P.MAESTRO

DIFERENCIA

VEHÍCULOS REPUESTOS

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

OTROS

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2.- P. MAESTRO ABRIL DICIEMBRE ESTIMACIÓN

PLAN MAESTRO

DIFERENCIA

VAR VTAS

MARGEN SOBRE VENTAS

VENTA

VENTA

VENTA

REAL/P.M.

ESTIM.

MARGEN

MARGEN

MARGEN

P.MAESTRO

DIFERENCIA

VEHÍCULOS REPUESTOS

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

OTROS

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

3.- REAL/P.M. A DICIEMBRE REAL/ESTIMACIÓN

PLAN MAESTRO

DIFERENCIA

VAR VTAS

MARGEN SOBRE VENTAS

VENTA

VENTA

VENTA

REAL/P.M.

REAL/EST

MARGEN

MARGEN

MARGEN

P.MAESTRO

DIFERENCIA

VEHÍCULOS REPUESTOS

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

OTROS

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

TOTAL

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

67

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS (En

Dólares)

MARZO

REMUNERACIONES

REAL

PLAN MAESTRO

VAR.

0

0

0

SUELDOS MUTUAL

0 0

SOBRETIEMPO

0

BONIFICACIONES

0

GRATIFICACIONES

0

BONO COLACIÓN

0

BONO MOVILIZACIÓN

0

OTROS

0

BENEFICIOS

0

BONO PRODUCTIVIDAD

0

INDEMNIZACIONES

0

OTROS GASTOS

0

0

0

ARRIENDO INMUEBLES MANTENCION EDIFICIOS

0 0

ARRIENDO MQS. Y REPROD.

0

ART. DE OFICINA

0

ART. DE COMPUTACIÓN

0

ASESORÍAS Y SERV. DE 3ROS.

0

LEGALES Y JUDICIALES

0

CAPACITACIÓN

0

COMUNICACIONES

0

LUZ, AGUA, GAS

0

GASTOS DE REPRESENTACIÓN

0

GTOS. DE VIAJE Y ESTADÍA

0

GTOS DE VIAJE Y ESTADÍA

0

GTOS. DE IMPORTACIONES

0

VEHIC. DE SERVICIO

0

VEHIC. DE GERENCIA

0

FORMULARIOS DE OFICINA

0

FLETES Y EMBALAJES

0

GASTOS DE HOLDING

0

MATER. Y HERRAMIENTAS

0

MANT. EQ. DE COMPUT.

0

MANT. MAQ. Y EQ. DE T.

0

MANT. EQUIP. DE OFICINA

0

SEGUROS

0

SUSCRIPCIONES

0

GASTOS CAMIONES

0

CONTRIB. Y PATENTES

0

68

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS (En Miles de US$) ACUMULADO A MARZO REAL 0,00 0,00 0,00 0,00

PLAN MAESTRO 0,00 0,00 0,00 0,00

VAR 0,00 0,00 0,00 0,00

ESTIMACIÓN ABRIL DIC PLAN MAESTRO 0,00 0,00 0,00 0,00

PLAN MAESTRO 0,00 0,00 0,00 0,00

VAR. 0,00 0,00 0,00 0,00

PUBLICIDAD

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

DEPRECIACIONES

0,00

0,00

(0,0)

0,00

0,00

OTROS GASTOS ARRIENDO INMUEBLES MANTENCION EDIFICIOS ARRIENDO MQS. Y REPROD. ART. OFICINA ART. DE COMPUTACIÓN ASESORÍAS Y SERV. 3ROS. LEGALES Y JUDICIALES CAPACITACIÓN COMUNICACIONES LUZ, AGUA, GAS GASTOS DE REPRESENTACIÓN GTOS. DE VIAJE Y ESTADÍA GTOS DE VIAJE Y ESTADÍA GTOS. DE IMPORTACIONES VEHIC. DE SERVICIO VEHIC. DE GERENCIA FORMULARIOS DE OFICINA FLETES Y EMBALAJES GASTOS DE HOLDING MATER. Y HERRAMIENTAS MANT. EQ. DE COMPUT. MANT. MAQ. Y EQ. DE T. MANT. EQUIP. DE OFICINA SEGUROS SUSCRIPCIONES GASTOS CAMIONES CONTRIB. Y PATENTES

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(0,0) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL

0,00

0,00

0,00

0,00

REMUNERACIONES SUELDOS SOBRETIEMPO BENEFICIOS Y OTROS

TOTAL AÑO 1997 REAL P.M. 0,00 0,00 0,00 0,00

PLAN MAESTRO 0,00 0,00 0,00 0,00

VAR. 0,10 (0,0) 0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1) 0,10 (0,00) 0,10 (0,1) 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(0,00)

69

INVERSIONES 1997 (Dpto: de Administración) dólares

EQUIPAMIENTO

ÁREA TÉCNICA BANQUILLOS DE ALTURA MEJORA SIST. ILUMINACIÓN BANCOS SOPORTE PARA MOTORES ELEVADORES (2 REPOSICIÓN) AMPLIACIÓN PLANTA PRODUCCIÓN PAVIMENTACIÓN PATIO TRASERO SERVICIOS GENERALES MOBILIARIO GENERAL PORTÓN ACCESO Y BARRERAS CASINO MOBILIARIO Y DECORACIÓN PINTURA EDIFICIO PAVIMENTACIÓN VEHÍCULO DE SERVICIO COMPRAN : 9 VENDEN

: 12

GERENCIA INFORMÁTICA P.C. IMPRESORAS IMPRESORA LÁSER MODULO MEMORIA LICENCIA SOFTWARE UPGRADE DE P.C. UNIDAD DE RESPALDO PROYECTO CÓDIGO DE BARRAS GERENCIA COMERCIAL LETRERO CAMINERO REDEC. SALA CAPACITAC. ETAPA II PLAN MAESTRO 1997 CONSIDERADO PLAN MAESTRO 1996 TOTAL INVERSIONES 1997

BALANCE DE MARZO 1997

PPTO. ANUAL 1997

REAL MARZO

ESTIM. ABRIL DIC.

TOTAL 1997

VAR.

70

BALANCE

MAR. 97

ACTIVOS ACTIVO CIRCULANTE CAJA Y BANCOS DEPÓSITOS A PLAZO VALORES POR DEPOSITAR DEUDORES POR VENTAS DEUDORES VARIOS EXISTENCIAS IMPUESTOS POR RECUPERAR GASTOS ANTICIPADOS TOTAL ACTIVO CIRCULANTE ACTIVO FIJO TERRENOS EDIFICIOS CONSTRUCCIONES VEHÍCULOS EQUIPOS E INSTALACIONES MUEBLES Y MAQUINAS DE OFICINA CRÉDITO IMPUESTO 2% DEPRECIACIÓN ACUMULADA TOTAL ACTIVO FIJO NETO OTROS ACTIVOS GARANTÍAS ENTREGADAS INTERESES ANTICIPADOS TOTAL OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVO CIRCULANTE BANCOS ACREEDORES OBLIG. BANCARIAS IMPORTACIONES PROVEEDORES EXTRANJEROS DOCTOS. Y CUENTAS POR PAGAR EMPRESAS RELACIONADAS PROVISIONES Y RETENCIONES IMPUESTA A LA RENTA 1ª CATEGORÍA IMPUESTO DIFERIDO TOTAL PASIVO CIRCULANTE PASIVO LARGO PLAZO BANCOS ACREEDORES TOTAL LARGO PLAZO PATRIMONIO CAPITAL AJUSTE POR CONVERSIÓN RESERVA FUTURAS CAPITALIZACIONES RESERVAS UTILIDADES RETENIDAS UTILIDAD DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO RELACIÓN DEUDA/CAPITAL RAZÓN DE CIRCULANTE RAZÓN ACIDEZ

FLUJOS DE FONDOS marzo-1997

FEB. 97

DIC. 96

71

SALDO INICIAL EN BANCOS

(278.728) DETALLE DE EGRESOS

% 100,0%

COBERTURAS COMERCIO EXTERIOR INGRESOS POR VENTAS AUTOM. Y RPTOS

3.627.888

OTROS INGRESOS Y EGRESOS

51.967

INTERESES POR COLOCACIONES (FLUJO NETO) COLOCACIONES (FLUJO NETO)

4.260

2.399.256

58,80%

-INTERESES

76.120

1,90%

-GASTOS, IMPTOS, COMISIONES

15.464

0,40%

INTERESES PRESTAMOS BANCARIOS

-

0,00%

INTERESES SOBREGIROS (BICE, ABN)

3.979

0,10%

693

0,00%

69.612

1,70%

712.306

17,50%

(264.000)

PRESTAMOS BANCARIOS TOTAL EGRESOS:

- CAPITAL

(4.080.870)

OTROS GASTOS BANCARIOS SUELDOS, AFP, ISAPRES, CAJA C. DERECHOS DE ADUANA E IVA AGENTE DE ADUANA

-

PROVEEDORES VARIOS Y PUBLICIDAD 649.793 90.838

2,20%

PROPIEDAD QUILICURA

17.753

0,40%

OTROS:

SALDO FINAL EN BANCOS

( 939.483 ) TOTAL EGRESOS:

SOBREGIRO UTILIZADO AL CIERRE

(1.021.239) 828.000

SALDO FINAL EN PRESTAMOS

ENDEUDAMIENTO CON PROVEEDORES EXTRANJEROS AL 31.03.97

-

15,90%

IMPUESTO (IVA)

PAGO DE DIVIDENDOS

SALDO FINAL EN COLOCACIONES

0,00%

47.057

4.080.870

0,00% 1,20%

100,00%

72

CAPITAL US$

F. EMBARQUE

F.VCMTO.

VAPOR

UNID.

abr-97 PAGOS DEUDA

AUTOMÓVILES

US$

2.814.000

5/09/96

4/03/97 HUAL KARINITA

8.321.074,00

30/09/96

29/03/97 HUAL ROLITA

17.710,00

16/10/96

14/04/97 DENEB

6.636.866,00

11/11/96

10/05/97 HUAL TRIDENT

74.363,75

11/11/96

10/05/97 HUAL TRIDENT

4.834.915

7/12/96

2.708.385,00

28/12/96

26/06/97 HUAL TROTER

1.146.470,00

12/02/97

11/08/97 HUAL TRAVELLER

6.576.980,00

13/03/97

9/09/97 HUAL ANGELITA

5/06/97 MARINE RELIANCE

1.527

2.814.000,00

1.345

2.761.700,00

3

17.710,00

1.141 2 797 533 269 1.341

33.130.763,75 SUBTOTAL REPUESTOS 186.942,00

15/05/96

10/05/97

186.942,00

51.819,00

17/05/96

12/05/97

51.819,00

190.101,00

13/06/96

8/06/97

65.405,00

16/06/96

8/06/97

192.887,00

18/07/96

13/07/97

186.112,00

5/09/96

31/08/97

95.017,00

5/09/96

31/08/97

145.666,00

10/09/96

5/09/97

100.369,00

16/09/96

11/09/97

33.439,00

12/10/96

7/10/97

117.467,00

13/11/96

8/11/97

77.701,00

13/11/96

8/11/97

47.803,00

28/11/96

23/11/97

88.171,00

28/11/96

23/11/97

39.943,00

12/12/96

8/12/97

38.754,00

10/01/97

5/01/98

5.387,00

17/01/97

12/01/98

7.823,00

21/01/97

16/01/98

26.409,00

12/02/97

7/02/98

73.426,00

13/03/97

8/03/98

1.770.641,00 US$ ENDEUDAMIENTO EN COBRANZA COREA : US$ 34.901.404,75 RESUMEN DEL MOVIMIENTO DEUDA COMEX TOTAL DEUDA FINAL COREA feb - 97 US$ 35.154.937,75 EMBARQUES

mar - 97

AUTOS HUAL ANGELITA

UNID.

1.341

6.576.980,00

1.341 REPUESTOS 73.426,00 TOTAL EMBARQUES PAGOS A COREA

US$ 6.650.406,00 mar - 97

(US$ 6.903.939,00)

ENDEUDAMIENTO BANCARIO PRESTAMOS BANCARIOS Y COLOCACIONES EN PESOS

5.832.171,00

73

PRESTAMOS BANCO

TASA

MONTO K

F. INICIO

F. VENCMTO

PAGO (K+1)

BICE

0,81%

1.000.000.000

10/07/97

7/08/97

1.007.560.000

CHILE

0,77%

600.000.000

19/06/97

17/07/97

604.312.000

CHILE

0,77%

600.000.000

19/06/97

17/07/97

604.312.000

CITIBANK

0,77%

1.000.000.000

19/06/97

17/07/97

1.007.186.667

CITIBANK

0,81%

400.000.000

3/07/97

31/07/97

403.024.000

SANTIAGO

0,77%

300.000.000

19/06/97

17/07/97

302.156.000

SANTIAGO

0,85%

890.000.000

3/07/97

31/07/97

897.060.667

SANTANDER

0,76%

820.000.000

19/06/97

17/07/97

825.816.533

SANTANDER

0,85%

280.000.000

3/07/97

31/07/97

282.221.333

TOKYO

0,87%

255.000.000

3/07/97

31/07/97

257.070.600

TOKYO

0,87%

245.000.000

3/07/97

31/07/97

246.989.400

TOTAL PRESTAMOS$ TASA PROMEDIO 0,81%

6.390.000.000

6.437.709.200

COLOCACIONES INSTITUCIÓN

TASA

BICE

MONTO K 0,75%

TASA COLOCACIONES $ TOTAL$

289.000.000

289.000.000 (6.101.000.000)

TOTAL US$ (14.665.865)

F. INICIO 9/07/97

F. VENCMTO 17/07/97

RESCATE (K+1) 289.554.880 289.554.880

74

ANÁLISIS DE ANTIGÜEDAD DEL STOCK AL 07.04,97 1995 5

MODELO HOLLY HOLLY HOLLY HOLLY HOLLY NAGA NAGA NAGA FIESTA FIESTA ARICA DAMAS LABO AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI Z-550 (M/T) Z-551 (M/T) Z-553 (M/T) Z-453 (A/T) PRINCE SUPER SALÓN TOTAL CIERRE MARZO 1997 PORCENTAJE

COMPARACIÓN CIERRE FEBRERO 1997 TOTAL PORCENTAJE COMPARACIÓN CIERRE ENERO 1996 TOTAL PORCENTAJE

-

6

21 24 1 0,13 0,03

7 -

8

9

10

11

12

1996 1

2

-

3

4

5

55

65

30

6

7

8

9

180 DIAS 10 69

100

11

12

2 2 29

2

46 4

12

4

1997 1

9 6 2 499

70

338

224 2 1

297

52

300

10

0 0

7 0,23

43 1,39

17 0,55

0 0

0 0

0 0

0 0

67 2,16

65 2,1

30 0,97

0 0

152 4,91

0 0

2 1 0 795 0 25,68 386 12

0 413 0 13,34

642 20,7

3 STOC DISP. 115 250 4 0 12 11 8 37 1 1 159 159 569 700 1.038 0 0 0 224 0 597 52 2 2 10

0 860 0 27,78

0 0 0 0 4 1 100

7 0,26

2 0,08

0 0

11 0,41

46 1,73

17 0,64

0 0

0 0

8 0,3

2 0,1

97 3,64

76 2,85

30 1,13

0 0

186 6,98

0 0 482 18,08

0 934 0 35,03

0 446 0 16,73

802 30,1

2 0,08

0 0

2.666 100

10 0,3

1 0,03

0 0

17 0,51

57 1,71

17 0,51

0 0

0 0

28 0,84

4 0,1

115 3,44

65 1,95

30 0,9

0 0

280 8,38

0 0

0 1.121 0 33,55

0 646 0 19,34

950 28,4

0 0

0 0

3.341 100

624 19

75

INFORME UNIDADES EN TRANSITO ABRIL 1997 PRODUCCIÓN EMBARQUE RECEPCION MODELOS HOLLY HOLLY HOLLY HOLLY NAGA NAGA NAGA NAGA FIESTA FIESTA ARICA POLAR DAMAS LABO AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI AUDI UCINF SEPIA SALÓN TOTAL

SALDO INICIAL 115 250 4 0 12 11 8 37 1 159 569 1038 0 0 0 224 597 52 2 10 4 1 3.096

MAYO 1997 IN. 4 5 5

IN. 2 4 4

IN. 4 4 4

VENTA

TOTAL STOCK

MES STOCK

IN. 3 5 5

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 110 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 135

100 0 300 0 0 0 0 0 0 35 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 735

40 20 30 0 0 0 0 18 36 119 80 300 65 15 0 40 80 10 0 0 0 0 856

175 230 274 0 12 11 8 19 0 340 489 738 45 10 0 184 517 42 2 2 4 1 3.110

3,8 14,1 4,3 0 0,3 4,1 0,4 1,6 0 1 6,6 3,8 0 0 0 5 5 3,6 0 6 12 3 3,14

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 800 100 80 15 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 115 900 RECEPCIONES ESTIMADAS MES

VENTA TOTAL MES STOCK STOCK

60 35 0 0 0 0 0 0 150 80 280 68 16 0 40 80 10 0 0 3 0 0 842

170 239 0 12 11 8 19 0 190 409 1.258 157 29 0 144 437 32 2 2 4 4 1 3.283

8,6 4,3 0 0,9 5,5 3 2,5 0 0,7 6,1 5,3 7,2 5,8 0 5,4 5,8 3,7 0 6 0,9 12 3 3,6

76

IV CUADROS ANEXOS

EXPLICACIÓN DEL RESULTADO DEL MES RESULTADO MES DE FEBRERO REAL 1997

MUS$

77

193,7 -111,2

-Mayor Margen Bruto por: - Aumento en margen de vehículos MUS$ 175,7 - Caída en venta y margen de repuestos MUS$ - 64,5 -Mayor Gasto Neto de Administración y Ventas

20,0

- Mayores Ingresos Financieros por menor deuda Corea y menores sobregiros

-27,5 -56,0

- Ganancia en Corrección Monetaria 28,9 - Mayor Impuesto Renta -1,6 - Mayor Provisión y otros Gastos No Operacionales RESULTADO MES DE FEBRERO S/ PLAN MAESTRO (*) El aumento en el margen de vehículos se debe a:

23.5 MUS$

- Baja del tipo de cambio

210

- Mix

-107

- Mayor Volumen TOTAL

73 176

EFECTO MIX & MARGEN FEBRERO V/S PLAN MAESTRO

78

REAL

PLAN MAESTRO 959 879

Venta (unidades) Venta Automóviles (US$)

7.554.576

7.111.148

Costo Automóviles (US$)

-6.653.465

-6.392.250

precio Unitario (US$)

7.878

8.090

Costo Unitario (US$)

-6.938

-7.272

940

818

Margen Unitario (US$) Ganancia por Unidad (US$) PERDIDA TOTAL

122 116.784

EFECTO DEL MIX Y PRECIO SOBRE RESULTADO FEBRERO

MUS$

MUS$

MUS$

79

Real Mix Real Margen Automóviles

Real (*) P. Maestro Mix P. Mix P. Maestro Maestro 833,10 717,20 657,40

Margen Repuestos

120,30

120,30

184,80

Margen Otros Margen Bruto Gtos. Adm. Y Ventas

0,00 953,40 -556,50

0,00 837,50 -556,50

0,00 842,20 -556,50

Gtos. No Operacionales

-198,40

-198,40

-198,40

Corrección Monetaria Resultado Antes Impto. Impuesto Resultado Neto

29,30 227,80 -34,10 193,70

29,30 111,90 -5,30 106,60

29,30 28,80 -5,30 23,50

MIX DE VENTAS

MODELO FIESTA POLAR ARICA HOLLY NAGA AUDI UCINF DAMAS LABO

MENSUAL FEB - 97 27.90% 27.20% 6.80% 24.50% 1.50% 12.10% 0.0% 0.0% 0.0%

ENE - 97 33.70% 14.20% 8.90% 12.80% 7.30% 23.10% 0.0% 0.0% 0.0%

PLAN MAESTRO 1997 FEBRERO AÑO 11.40% 17.30% 34.10% 28.20% 11.40% 5.50% 13.10% 7.40% 6.60% 1.20% 23.10% 11.30% 0.30% 0.10% 0.0% 5.80% 0.0% 1.40%

80

SERIE 100 TOTAL

0.0% 100.0%

0.0% 100.0%

0.0% 100.0%

21.80% 100.0%

ACUMULADO MODELOS FIESTA POLAR ARICA HOLLY NAGA AUDI UCINF DAMAS LABO SERIE 100 TOTAL

FEBRERO 1997 31.00% 20.20% 7.90% 18.30% 4.60% 18.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

ENERO 1997 33.70% 14.20% 8.90% 12.80% 7.30% 23.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

1996 ----31.00% 8.50% 18.70% 4.30% 37.20% 0.30% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

PUBLICIDAD

SALDO DE PROVISIÓN ENERO - FEBRERO

Total Provisionado Enero - Febrero

MUS$ 338,40

Menos: Consumo Real Enero - Febrero

MUS$ 228,70

Menor Gasto Respecto a Provisión

MUS$ 109,70

1996 ----33.20% 1.20% 8.70% 4.40% 52.30% 0.20% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%

81

SALDO DE PROVISIÓN FEBRERO

Total Provisionado Febrero

MUS$ 151,50

Menos: Consumo Real Febrero

MUS$ 104,40

Menor Gasto Respecto a Provisión

MUS$ 47,10

INGRESOS FINANCIEROS

Intereses Colocaciones Otros Ingresos Shell Venta Activo Fijo Seguros Recuperados TOTAL Variación Acumulada

ACUMULADOS FEBRERO (MUS$) REAL P. MAESTRO 13.10 6.0 2.2 4.8 84.30 47.60 0,0 ---------99.60 58.40 41.20

Intereses Colocaciones Otros Ingresos Shell Venta Activo Fijo Seguros Recuperados

MES DE FEBRERO (MUS$) REAL P. MAESTRO 3.9 3.0 0.0 2.1 48.50 19.80 0.0 ----------

82

TOTAL Variación

52.40

24.90 27.50

Explicación: Variaciones se deben a: 1.- Mayores Ingresos Shell -

28.7

Aporte global publicidad Shell Efecto ventas efectivas mayores a las proyectadas en último trimestre 96 Mayores ventas reales v/s PM (80 unid.) Redestinaciones Enero

11.2 13.2 1.7 2.6

2.- Otros

-1.2

TOTAL

27.5

GASTOS FINANCIEROS

A) COMPARACIÓN MES FEBRERO V/S PLAN MAESTRO

Gastos Financieros Variaciones

MUS$ REAL 242,7 ----

Variación se debe a : Menor interés por menor deuda Corea (US$ 35 MM v/s 38 MM)

MUS$ P. MAESTRO 265,50 22,8

MUS$ 10,8

Menores Sobregiros

8,6

Otros

3,4

Efecto Neto

22,8

83

B) COMPARACIÓN MES ENERO V/S FEBRERO

MUS$ 279,5

GASTOS FINANCIEROS ENERO Mas: - Reducción neta en US$5,3 MM Deuda Corea - Menores sobregiros - Otros GASTOS FINANCIEROS FEBRERO

-30,0 -3,0 -3,8 242,7

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS FEBRERO (En Dólares)

DETALLE MANTENCION EDIFICIOS: MEJORAMIENTO DE AGUA, MAQUINA LAVADO VEHÍCULOS RODILLO Y CAL PARA PATIO VEHÍCULOS TRABAJO ESPECIAL DE DRENAJE JARDÍN REPARACIÓN ALEROS OFICINA DE TRAFICO DESARME ESTANTERÍA OFICINA TÉCNICA LAVADO ESPECIAL DE ALFOMBRAS GERENCIA

ARTÍCULOS DE OFICINA

VARIACIONES DEL MES

909 7 1.614 2.561 157 309

1.614 2.561 157 309 4.641

LIBRERÍA COMPRA VARIOS PARA STOCK 3 MESES IMPRENTA COMPRA PARA STOCK RESMAS DE PAPEL FOTOCOPIADORA PARA STOCK

1.525 391 157

ARTÍCULOS DE COMPUTACIÓN

2.258

CINTAS IMPRESORAS, FORMULARIOS ETC. PARA STOCK

VARIACIONES DEL MES

5.557 1.525 391 414

2.073

2.331 2.258

2.258

2.258

FORMULARIOS DE OFICINA MAYOR GASTO EN IMPRESIÓN DE FORMULARIOS, GUÍAS DESPACHO Y RENDICIONES DE FONDOS PARA 3 MESES COMPRA DE 10.000 FACTURAS PARA STOCK 4 MESES

1.508

GASTOS DE REPRESENTACIÓN REGALOS P/EJECUTIVOS COREANOS ( CAJAS ALPACA C/N ESTUCHES)

944

MATERIALES Y HERRAMIENTAS

1.704 944

944

VEHÍCULOS DE SERVICIO INSCRIPCIÓN Y PATENTE VEHÍCULOS AUDI A GAS ÁREA TÉCNICA MAYOR GASTO ESTACIONAMIENTOS TRAMITES JUNIOR MAYOR GASTOS PARQUÍMETROS, ESTAC., ETC.

196 1.508

1.508

944 103 44 252

252 252

399

84

REEMPLAZO MANGUERA ALTA PRESION,SEC. LAVADO VEHÍCULOS HERRAMIENTAS ÁREA TÉCNICA PARA DIAGNOSTICO “FIESTA” CATÁLOGOS OBSOLETOS DE VEHÍCULOS

380 104 64 548 13,741

VARIACIONES POSITIVAS GASTOS DE REPRESENTACIÓN GASTOS DE IMPORTACIONES VEHÍCULOS DE GERENCIA ASESORÍAS Y SERVICIOS DE TERCEROS LEGALES Y JUDICIALES FLETES Y EMBALAJES MANTENCION EQUIPOS DE OFICINA MANTENCION EQUIPOS DE COMPUTACIÓN MANTENCION MAQ. Y HERRAMIENTAS TALLER OTROS SUSCRIPCIONES

(1.417) ( 36) (1.544) (6.335) ( 10) ( 274) ( 417) ( 628) ( 781) ( 350) ( 373) (12,165)

TOTAL

CONCLUSIONES

Al término del presente seminario podemos concluir que el objetivo planteado en el presente trabajo de investigación y análisis del tema que nos fiera asignado “ CONTABILIDAD GERENCIAL “, se cumplió de acuerdo a nuestras expectativas para abordar un tema de esta naturaleza el cual se encuentra en una etapa de desarrollo en este país y que encierra una gama de antecedentes de carácter contable y de control. En efecto la presente exposición señala en la forma más sucinta y completa posible el proceso del manejo de la información a través de los diferentes medios que se vale la alta gerencia para ser posible la aplicación de la contabilidad gerencial. Entrega paso a paso los diferentes informes, programas, flujos, etc. Y la importancia de cada uno de ellos en la empresa moderna. Tal cometido nos permitió por una parte profundizar los conocimientos de la contabilidad general en sus diferentes aplicaciones y por la otra conocer los informes que maneja la alta gerencia como herramienta clave para la toma de decisiones. Esto se denomina contabilidad gerencial. Muchas empresa han asumido lo importante que es para ellas su continuidad en el tiempo, al contar en la alta gerencia con una adecuada información cuya función principal entre otras sea la evaluación de la gestión el control y el logro de las metas u objetivos. Todo esto se coordina de acuerdo a la

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planificación que considera los elementos más importantes como es la eficacia, eficiencia y economicidad. La contabilidad gerencial proporciona la adecuada asesoría que traen consigo las respuestas a las interrogantes de la alta gerencia respecto de que debe hacerse, quién debe hacerlo, como y cuando deberá llevarse a cabo. Agrega a ese proceso en control necesario para medir sus avances periódicos y compararlos con el tiempo y efectuar las correcciones pertinentes. Elementos necesarios para la contabilidad gerencial lo constituyen los costos, los presupuestos y el control, los cuales se plasman en planes y programas documentados y que constituyen la base del trabajo de la alta gerencia, a modo de ejemplo podemos señalar los mix de ventas. Necesario es indicar que la alta gerencia debe tener como mínimo, un barníz de conocimiento de la contabilidad general , de costo y de presupuestos. El presente seminario trata de mostrar estos aspectos del conocimiento que debe tener un gerente, el que en muchos casos no es un experto en estas materias. Cabe señalar que el presente seminario es una parte importante de la formación y enseñanza que nos impartió la Universidad a través de su equipo académico, lo que nos permitió hacer posible entregar y elaborar el presente trabajo el cual, es nuestro deseo, sirva como material de apoyo en el futuro a aquellos que se inicien en nuestra carrera. Agradecemos a la universidad la oportunidad que nos brindó al acogernos en sus aulas, como asimismo y en forma muy especial a su equipo docente por la entrega valiosa de su experiencia y conocimiento, y en especial a nuestro profesor guía de la cátedra de Seminario lo que será reconocido por nosotros

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BIBLIOGRAFIA

 Gestión Financiera y Contable, Escuela de Educación de Gerencia y Economía, Francia.  Contabilidad Gerencial, Robert N. Anthony.  Gestión de Empresa, Arnoldo Hax y Nocolás Majluf.  El Control Integrado de Gestión, Blanco Illescas.  Compendio Boletines Tècnicos, Colegio Contadores

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