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Coca-Cola comete un error clasico Por Karla Rojas Zavala

En abril de 1985 Coca-Cola realizó un cambio estratégico significativo, adoptar un nuevo sabor introduciendo al mercado la “New Coke”. Esta decisión no fue fácil, se hicieron estudios de mercadeo por casi dos años para determinar las preferencias de los consumidores; los resultados suponían que “New Coke” era mejor, sin embargo, las reacciones del público consumidor tuvo matices inesperados que posteriormente harían que los ejecutivos se retractaran y decidieran disculparse para volver a usar la antigua fórmula la cual denominarían como “Coca-Cola Classic”. El siguiente ensayo se orienta a explorar esta experiencia realizando cuestionamientos, tratando de entender el punto de vista de los ejecutivos; a partir de ello podremos extraer aprendizajes que podrían servir para agudizar nuestro sentido crítico en la toma de decisiones de manera que no se provoquen eventos traumáticos para las organizaciones, el valor de la marca y los clientes.

¿Por qué cambiar de sabor? El anuncio de la nueva fórmula de Coca-Cola fue impactante para los analistas de la industria, los medios de comunicación y los millones de consumidores. Hubo controversias por la decisión, sin embargo, para analizar al fondo esta acción podríamos preguntarnos ¿fue una respuesta acertada para contratacar a la exitosa campaña de Pepsi? ¿Era necesario cambiar la fórmula de una bebida tan exitosa con casi 100 años de historia? La medida, aunque difícil, pudo haber sido influenciada tres factores relacionadas con la situación competitiva, cambios internos a nivel ejecutivo y señales que brindaban los estudios llevados a la fecha de los eventos. Primero, la llegada de Roberto Goyzueta, CEO nombrado por los patriarcas del consejo de administración y el nuevo consejo administrativo mostraron su disposición al cambio. El nuevo consejo tenía una filosofía no tradicional, donde la transformación de la organización era uno de sus pilares. Esto se hizo explícito cuando Goyzueta anunció, en conferencia de prensa, que se dejarían las tradiciones sagradas e iba a iniciar una etapa que incluía la diversificación de las carteras. Tenían ansias por destacar haciendo cambios trascendentales y no desaprovecharían una oportunidad para realizarla. Segundo, para 1985 la situación competitiva de Coca-Cola Company tenía un panorama preocupante por una desaceleración en su crecimiento (entre 1976 y 1979 la tasa de crecimiento de refrescos Coca-Cola cayó del 13% al 2%) acentuado por un vertiginoso aumento de la participación de mercado de Pepsi con sus exitosas

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ESAN campañas de mercadeo “Pepsi Challenge1” y “Pepsi Genetation2”. Pepsi Cola logró impregnar la idea de que “era mejor” que Cola-Cola usando “viral marketing”3. Esta estrategia consistía en realizar exhibiciones en lugares públicos sobre la elección de la cola que más les gusta, que para sorpresa de la mayoría era Pepsi, difundiendo los controversiales resultados en medios masivos de comunicación, luego el resto del trabajo lo hacía la interacción de los consumidores con los potenciales usuarios. En líneas generales Pepsi logró elevar la conciencia de la marca, fundamental al momento de elegir un producto; los potenciales consumidores asociaron la marca con un sabor mejor (o que a ciegas les parecía mejor) e que incrementó la participación de mercado de Pepsi, mermando la confianza de los directivos de Coca-Cola en su producto. Analizando estos hechos podemos hacernos más cuestionamientos, ¿los ejecutivos de Coca Cola sabían cuál era el problema fundamental? quizás podríamos preguntarnos ¿cómo diferenciar si un sabor es mejor que otro? ¿La prueba a ciegas es confiable?4 Sin lugar a dudas el equipo de Goyzueta tenía alta presión por darle solución y trabajar contra una estrategia que potenciaba el valor de marca de Pepsi a costa de mermar el valor del producto de Coca Cola. Quizás una nueva fórmula podría ser la solución, sin embargo ¿es nuestra marca lo que valoran nuestros consumidores o nuestro producto? ¿Cómo relacionan uno y otro? Considero que estas fueron las preguntas más difíciles de responder y se requerían de ensayos o simulaciones más cuidadosas. A esta altura de los hechos los directivos veían resultados de los estudios de mercado ¿por qué no tomar el riesgo? Tercero, debido a la erosión de la participación de mercado. La diferencia de participación de mercado para 1984 era de sólo 2.9% con una ventaja para Coca-Cola Co. Además para 1982 la fidelidad a la marca se había reducido a un 12%, una reducción de 6% respecto a 1972. Estos números fueron preocupante a pesar de la diferencia en gastos de publicidad, Coca-Cola gastaba casi 100 millones más. Los intentos de Coca-Cola por posicionarse ante “Pepsi Challenge” y “Pepsi Generation” no fueron eficaces, las campañas respondieron moderadamente mientras que Pepsi tuvo un crecimiento significativo. El crecimiento de la competencia tuvo repercusiones y generó miedos en Coca-Cola Co. Estas mediciones requerían de un movimiento estratégico mucho más impactante. Se realizó una investigación de que representó casi 4 millones de dólares con pruebas a casi 200 mil personas durante 2 años. Cuando se propuso una nueva fórmula los resultados arrojaron que el 55% de los participantes de las pruebas se mostraron a favor de “New Coke”. Sin embargo, los críticos y analistas de la industria de bebidas no alcohólicas consideraron que había motivos mucho más fuertes como para considerar errónea la decisión del cambio de sabor. Primero, el origen de Coca-Cola se remonta a al 1880s cuando un boticario, veterano de la guerra de Secesión Americana, que se instaló en 1

Pepsi Challenge fue un gran golpe, ya que los consumidores demostraban claramente su preferencia por Pepsi que aumentó su market share del 6% al 14% del total de ventas de refresco en los EEUU. 2 Pepsi Generation fue atractiva para la generación postguerra caracterizado por su idealismo y juventud. 3 Esta estrategia de mercadeo genera la atención de los medios en corto tiempo a través de la introducción de un tema controversial, polémico e inusual que rompe esquemas por tanto capta la atención generando su divulgación boca a boca como un efecto de contagio. 4 Se menciona en el artículo suministrado que las pruebas a ciegas inclinan la decisión hacia los sabores más dulces.

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ESAN Atlanta. La fórmula fue patentada en 1885 como un estimulante ideal y tónico para los nervios que luego pasaría a ser considerada como un producto refrescante, azar o no era un producto que había nacido en Norteamérica, un motivo de orgullo. Para 1892 Candler le dio un enfoque más comercial con producción y distribución en masa que permitió su crecimiento. Durante las siguientes décadas Coca-Cola fue creciendo con la economía americana arraigada en la generación que fue a la guerra y transmitían el sentimiento a sus descendientes. Y no es si hasta la llegada de Robert Woodruf que la compañía se convirtió en una empresa de escala aumentando el número de plantas y mejorando el sistema de distribución. El cambio de la fórmula golpeaba el orgullo de los que consideraban al producto como un ícono nacional, una “national Brand” que perdía su esencia. Segundo, la marca Coca-Cola es un ícono cultural debido a que la marca se había adaptado en todo el mundo. Los países donde se fabricaba y comercializaba la tomaban como propia o era una de las preferidas junto a las marcas nacionales. Un cambio de sabor no sólo afectaba a los Estados Unidos, sino a la población mundial con acceso a la bebida. Tercero, A nivel generacional. Durante la guerra se aprovechó la oportunidad con las tropas y aseguró el aprovisionamiento a un cinco centavos sin escatimar los costos que representaban para la empresa, sin embargo, esa jugada les significó un crecimiento continuo con la generación que participó en la guerra y los “baby boomers”5 lo que lo posicionó como líder entre los 50s y 70s. El asunto generacional es un fenómeno que arrastra los sentimientos hacia la marca, el legado y las costumbres que se transmiten a través del tiempo. Cuando la compañía tomó la decisión del cambio de fórmula, también estaba rompiendo los lazos con los futuros consumidores. Cuarto, Coca-Cola es una marca global, el volumen de consumidores es multicultural, con muchas diferencias e ideas del posicionamiento de la marca, por lo tanto cada movimiento en el concepto de la marca no debe ser tomada en función de una investigación de mercado. No he visto he revisado al detalle el estudio de mercado, pero se puede apreciar un claro sesgo porque sólo tomó como punto de partida una pequeña muestra del mercado americano.

¿El sabor era el principal problema? La estrategia de Pepsi no sólo convenció a muchas personas de cambiar su bebida preferida para probar otra (no necesariamente dejarla), sino que también provocó que los ejecutivos de Coca-Cola comenzaran a pensar que la bebida necesitaba cambiar su fórmula o que ésta debería ser mejorada. Tomando como referencia los conceptos básicos de marketing como las “5P”6 podríamos inferir sobre lo que se pensaba en ese momento. Coca Cola consideraba como su fortalezas el precio (competitivo en todos los mercados), la plaza (distribución mundial) y promoción en los puntos de venta (específicamente en ventas al detalle); no había duda de que su éxito era por 5 6

Generación post guerra Las 5 P del marketing refieren los conceptos básicos People, Place, Product, Price, Promotion.

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ESAN estas tres, sin embargo, se podrían haber planteado un par de preguntas más ¿las preferencias de los consumidores están cambiando? ¿el producto satisface las expectativas de los consumidores? Quizá eran las más difíciles de responder y en la época las investigaciones de mercado no respondieron estos cuestionamientos. Considero que el problema principal era encontrar la manera para reposicionar la marca en la mente de los consumidores (ser el top of mind nuevamente), eso hubiese significado trabajar contra la estrategia de Pepsi, pero hasta ese momento Coca Cola no tenía idea de lo que realmente pasaba, se estaba confundiendo las debilidades de la marca con el producto asociado. Coca Cola es el líder en las bebidas de la categoría, en caso hubiese tenido el problema del sabor ¿por qué parecerse a la competencia? El intento por querer tener un sabor comparable para la competencia es llevar a la categoría de bebidas gaseosas a nivel genérico, donde la base de diferenciación (la fórmula, los valores, la cultura, marca global, sentimientos generacionales) quedan en sólo en el recuerdo y dejan de ser perceptibles para los consumidores por eso los consumidores tradicionales se sintieron engañados. Los resultados del estudio de mercadeo mostraron una disponibilidad para probar una nueva marca o una variante, pero nunca se habló de sustitución, por tanto el foco de estudio estaba errado. Hubo errores al subestimar las reacciones negativas y las dudas acerca del nuevo producto. No se tomó atención a los resultados desfavorables al nuevo sabor, no se profundizó en el tema y se prosiguió ciegamente con buscar un nuevo sabor. El resultado de que el nuevo sabor aumentaría la participación de mercado en 1% parece ser un precio muy caro considerando la no satisfacción del cliente. Una de las cosas que podemos inferir acerca del fracaso del cambio a “New Coke” fracasó porque los ejecutivos no pensaron que al cambiar el producto, con una nueva fórmula, también se estaba afectando una marca con una larga tradición. Considero que los consumidores quedaron confundidos y muchos otros consternados por la decisión, lo que era un producto de consumo, una alternativa para refrescarse pasaba a la historia y quedaba relegada al recuerdo.

Los errores Ciertamente los analistas de la industria encontraron debilidades en la metodología del estudio de mercado, pero luego de la batalla sólo quedan como referencia y puntos de aprendizaje. La primera debilidad del foco de estudio buscar un nuevo sabor en función de Pepsi y Coca Cola, el crear una nueva en función de 2 anteriores genera confusión. Luego están los detalle más técnicos referentes al objeto de estudio en los cuales no se dijo a los encuestados que si decidían por una debería despedirse de la otra bebida, porque se puede aceptar una ampliación de una gama de productos pero no una sustitución total; las pruebas a ciegas tuvieron un sesgo al producto más dulce porque los jóvenes consumidores consumían productos más edulcorados; no se evaluó el apego al producto y los sentimientos asociados. Quizá un error más conceptual fue el retirar el sabor tradicional del todo ¿tan grave era el problema del sabor tradicional como para reemplazarlo? ¿Ya nadie necesitaba del sabor 4

ESAN tradicional? Considero que ése fue el error más criticable, no pensar en la base de clientes que eran fieles, golpear la base del negocio. Y eso lo podemos evidenciar con las reacciones tan masivas como las protestas, las 5000 llamadas diarias con quejas, la formación de asociaciones de la bebida antigua, las cartas de clientes, aparición de un mercado negro, la aparición de sentimientos negativos como el rencor, los boicots por parte de los consumidores, sin lugar a dudas no se percataron que la decisión tendría un efecto negativo a gran escala.

Lecciones aprendidas Luego de identificar los factores favorables o desfavorables sobre la decisión del Consejo Administrativo de Coca Cola, podemos extraer enseñanzas que nos pueden ayudar a mejorar nuestro sentido crítico respecto a la toma de decisiones, mercadeo, estrategia y los clientes. Sin duda, la era Goyzueta ha sido la más exitosa en la historia de Coca Cola 7, al corregir el error del cambio de fórmula y alinearse a la propuesta valor que entendían sus clientes se creció sostenidamente. Pero las circunstancias de la decisión fueron más turbias, empujadas por el pánico de dejar de ser primeros, por lo tanto, nuestro primer aprendizaje es tratar los temas desde un punto de vista más equilibrado, reducir la influencia de factores externos que alteren nuestra percepción, debemos escuchar opiniones en contra para entenderlas, debatirlas e interiorizarlas. Segundo, entender completamente el dinamismo de la industria, hay variables que se ven afectadas temporalmente o no, pero dejan marcas profundas en la organización y la base de clientes. Tercero, debemos establecer métodos e indicadores para monitorear las variables críticas del negocio, en este caso las preferencias, los sentimientos asociados a la marca, el alineamiento de la propuesta valor con la misión y visión de la compañía. Cuarto, asegurarse de que la organización entienda la estrategia, en este caso Coca Cola es un producto que no ha logrado ser igualada, la marca está asociada a un estilo de vida donde predomina la diferenciación, y un cambio en el producto afecta el posicionamiento de la marca. El ultimo, pero es más importante es el entendimiento del dinamismo de la base de clientes ¿qué tan positivo o negativo es el efecto contagio? ¿Podemos subestimar la opinión de los clientes? ¿Estamos listos para reemplazar un producto? ¿Se debe diversificar la línea de productos? Antes de seguir con más ideas debemos tener presenta la atribución de símbolos a los productos y la necesidad emocional asociada. Este evento es probablemente uno de los errores más significativos en la industria de bebidas no alcohólicas, pero nos ha permitido afirmar conceptos sobra la importancia del cliente y el alineamiento estratégico integrado a la marca.

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Ver gráfico 1

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ESAN Gráficos Gráfico 1. Precio de las acciones de desde 1985 hasta 2014

Gráfico de elaboración propia. El área sombreada representa la época del Consejo de Administración precedido por Roberto Goyzueta. (Datos tomados de Yahoo Finance)

Referencias bibliográficas. Coca-Cola, "Misión, Visión y Valores". http://conoce.cocacola.es/conocenos Khurana, Rakesh; Sanchez, Sonya, "Consejo de Administración de Coca-Cola Company" (Harvard Business School Publishing, 2004) Documental, "New Coke, el error http://www.youtube.com/watch?v=sAiDkR_i50k Yahoo Finance, "Stock price http://finance.yahoo.com/q?s=KO

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más

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Coca-Cola".

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