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• Luca Gómez Delgado

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CASO INTERNACIONAL El susto de Coca-Cola en Europa Lo que parecía un incidente aislado de unas cuantas latas malas de CocaCola en una escuela de Bélgica se convirtió en casi un desastre para las operaciones europeas del gigante de los refrescos. En junio de 1999, CocaCola tuvo su peor pesadilla: un escándalo de contaminación que dio como resultado el retiro de 14 millones de cajas de Coca-Cola de cinco países europeos y un enorme golpe para la confianza de los consumidores en la calidad y la seguridad de la marca más conocida del mundo. Después del susto inicial en Bornem, Bélgica, la empresa y Coca-Cola Enterprises (CCE), una embotelladora que es 40% propiedad de Coca-Cola, pensaron que habían aislado el problema. Los científicos de la planta embotelladora de CCE en Amberes encontraron que ciertos descuidos en el control de la calidad habían dejado que se usara anhídrido carbónico contaminado en el embotellado de un lote de Coca-Cola. Los directores de la compañía tomaron la contaminación como un problema menor y presentaron una disculpa a la escuela. Al tiempo que se enfrentaban los problemas de Amberes, se presentaron dificultades en la planta embotelladora de Dunkerque, Francia. En Belsele, a 16 kilómetros de Bornem, niños y maestros se quejaban de enfermedades causadas por haber tomado refrescos de Coca-Cola. Las máquinas automáticas emplazadas en la escuela estaban llenas de latas provenientes de la planta de Dunkerque y se pensaba que se encontraban en buen estado, pero entonces se pusieron en duda las prácticas de una segunda planta de embotellado. Lo que inicialmente parecía un incidente aislado se había convertido en una crisis. Inmediatamente después del segundo susto, el ministro de Salud de Bélgica prohibió la venta de todos los productos elaborados en las plantas de Amberes y Dunkerque. Las cosas empeoraron cuando Coca-Cola entregó un lote incompleto de productos retirados a una escuela ubicada en Lochristi, Bélgica, con lo que ocasionó que 38 niños fueran llevados de urgencia al hospital. Inmediatamente después de este incidente, las autoridades francesas prohibieron la venta de refrescos producidos en la planta de Dunkerque. Se pensaba que cierto fungicida rociado en las cajas de madera que se usaban para el envío había sido la causa de las enfermedades de la planta de Dunkerque. El 15 de junio de 1999, 11 días después del primer incidente en Bornem, Coca-Cola hizo pública una explicación. La mayoría de los europeos no estaban satisfechos. Los directores de la Coca-Cola usaron un lenguaje vago y llegaron a contradecirse al hacer las declaraciones. El ministro de Salud de Francia, Bernard Kouchner, declaró: “Es asombroso que una compañía tan experta en la publicidad y el marketing haya sido tan incapaz de informar acerca de este asunto.” Después de tres semanas de pruebas realizadas tanto por funcionarios de Coca-Cola como por científicos del gobierno francés, se concluyó que las plantas eran seguras y que no planteaban ninguna amenaza inmediata para la salud de los consumidores. Coca-Cola destruyó todas las cajas de Dunkerque y estrechó el control de calidad sobre el CO2.

¿Cómo pudo sucederle esto a una compañía que es mundialmente venerada por su control de calidad y por la superioridad de sus productos? Coca-Cola ha pasado varias décadas cultivando su reputación internacional y el mercado europeo representa ahora 73% de las utilidades totales. Aunque el caso tuvo algún efecto en las utilidades de Coca-Cola en Europa, la compañía está más preocupada por los daños a su reputación y por la confianza del consumidor en sus productos. Muchos críticos dicen que la tardanza en responder de Coca-Cola, que insistía en que no había ningún problema, así como su tardía disculpa, han dañado gravemente la reputación de la compañía en Europa. Algunos discrepan y opinan que Coca-Cola manejó la situación lo mejor que pudo. “Pienso que Coca-Cola actuó de manera responsable y diligente”, dice John Sitcher, director de Beverage Digest. “Su primera responsabilidad fue determinar los hechos de una manera clara e inequívoca. Tan pronto como supo cuáles eran los hechos, realizó una declaración pública para la población de Bélgica.” El carácter y la calidad de una compañía se miden a menudo por la forma en que responde a la adversidad. Coca-Cola considera que esta crisis la ha obligado a rexaminar sus estrategias de marketing y administración en Europa. Los ejecutivos de Coca-Cola en Bruselas pronostican que la compañía duplicará sus ventas en Europa en la próxima década y que este retroceso tan sólo servirá para hacer más fuerte a la compañía. Los analistas de Wall Street parecen estar de acuerdo. En fin, el tiempo dirá. 1. ¿Cuáles son los problemas administrativos de este caso? -

El problema aquí es que no se tuvo un control firme en las plantas antes de ese lote fallado que fue enviado a Bélgica, creo que siendo una empresa tan grande y reconocida debería pensar más en la optimización de sus procesos para mantener un producto de calidad, más que en el marketing pues su producto ya es reconocido en todo el mundo, es solo cuestión de optimizar el producto y así el consumidor hará la publicidad por si solo con familiares y amigos.

2. ¿Qué hubiera podido hacer Coca-Cola de manera distinta? -

Pienso que pudo haber pedido las disculpas del caso mientras se verificaba cual era o cual fue el problema o el error en el embotellamiento del producto, creo que al demorar una pronunciación fue como afirmar muchas de las criticas deconstructivas que pudo haber en ese momento, quizás un movimiento estratégico hubiese sido pronunciarse y decir fue un error y manejar resolviendo internamente los errores a corregir para así no generar el des confort en el consumidor.

3. ¿A través del “Modelo Racional de Toma de Decisiones”, como resolvería usted esta situación si hubiera sucedido en el Perú? Modelo Racional de Toma de Decisiones: o

Etapa 1: Investigar la Situación

Buscar el problema, diagnosticar la falla sea de personal (capacidades) o si es netamente de maquinaria , o talvez pueda ser tema administrativo. o

Etapa 2: Desarrollar Alternativas Buscar alternativas creativas, no evaluar todavía.

o

Etapa 3: Alternativas Evaluar las alternativas, elegir la mejor alternativa.

o

Etapa 4: Implantar la decisión y monitorearla Conseguir recursos y asignarlos, establecer presupuestos y calendarios, asignar responsabilidades, ver avance y aplicar correcciones.