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Y MOUNTAIN ADVENTURES ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Profesor: Manfred Bräuchle Integrantes: - Josefina Carrasco - Carol Momberg - María José Olave

Miércoles, 12 de Octubre 2016

1. ¿Cuáles son las características que define la industria de recreación al aire libre? ¿Cómo es la industria? Se realizará un análisis de los factores principales que determinan las distintas características económicas que prevalecen en la industria outdoor o recreación al aire libre: Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento: Dentro de la industria de la recreación outdoor está compuesto por cinco empresas especializadas que tratan de ganar participación dentro de este mercado La mayoría de estas actividades muestran un incremento creciente dentro del periodo 1987 a 1997, la tasa de crecimiento de las actividades al aire libre tuvo un crecimiento de un 11,8% en mujeres y 2,9% en los hombres, la tasa de crecimiento de la industria relacionado al vestuario y equipamiento deportivo creció un 5,2%, los viajes guiados tuvieron un incremento de un 26,6%, los no guiados 26,4%, alojamiento un 9,5%, campamento un 1,5% y otros un 7,4% Se presenta como un mercado creciente; 13 millones de turistas en búsqueda de deporte outdoor y nuevas experiencias. “Práctica entre los estadounidenses durante 1995 de actividades recreativas al aire libre con equipamiento” Tasa de Practicas Recreativas al Aire Libre con uso de "equipo" en EEUU (1995). Acampar Golf Esquí Excursión en balsa Kayak en lago Pesca Kayak en rio

25,0% 14,0% 8,0% 8,0% 4,5% 3,0% 7,0%

Cantidad de rivales: 12 empresas en dolores 15 empresas en North Platte 50 empresas ubicadas en el Rio Upper Colorado 63 empresas ubicadas en el Río Arkansas 1

Entre los rivales mencionados la tendencia de crecimiento de excursiones era a la baja. Entre 1996 y 1997 el crecimiento de sus excursiones estaba llegando a su máxima capacidad permitida según los permisos otorgados por el gobierno.

199 1 White Water Adventures

199 2

450 % 71%

199 199 199 3 4 5 6%

Best Rapids

32% 10% 60%

Colorado Outdoor Center

- 118 2% 27% % - 121 18% % 20%

Blazing Pabbles Rocky Mountain Adventures

-2%

6% 18%

10 % 11 % 22 % 64 % 0%

38 % 15 % 48 % 12 % 33 %

199 6199 199 199 6 7 7 19 15 % % 2% 5% -3% 16 %

1%

8% 12%

1%

0%

0%

7%

3%

5%

Alcance de rivalidad competitiva: Dentro del área geográfica de EEUU, se concentra en Colorado y los alrededores de Fort Collins La expansión a mercados extranjeros es algo que aún se analiza como alternativa de negocio para lograr diferenciación Los principales actores del mercado para excursiones en balsa son: - White Water Adventures - Best Rapid - Colorado outdoor Center - Bazing Paddles - Rocky Mountain Adventures

Cantidad de compradores (clientes):  Poco poder de negociación de los compradores, los compradores son adultos jóvenes, profesionales de ingresos medios/altos (entre 40.000 y 60.000 US$ por año), se visualiza un aumento de mujeres 2

como compradoras. Respecto a la edad de los clientes, son menores de 40 años el 77% de los clientes de excursiones en balsa y el 70% de los clientes de excursiones en kayak en EEUU durante 1995. 

Después de los 40 años se genera una tendencia por parte de los consumidores de realizar actividades de menor intensidad.

Grado de diferenciación del producto: En calidad: - Constante mantención a los equipos que cumplan con las normativas actuales del mercado. - Guías especializados con estudios y experiencia en el rubro. - Uso de equipamiento seguro y de altos estándares de calidad y tecnología que otorgue confianza a los compradores. En seguridad: - Cumplir con las normativas que pueden regir este tipo de actividades. - Experiencia del personal tanto en las actividades realizadas como en actividades de primeros auxilios. Innovación del producto: De acuerdo a las zonas geográficas establecidas no se puede innovar más allá debido a que es muy limitado. Pero si existe un valor a la experiencia del cliente, como por ejemplo oportunidades en el servicio de fotografía, alimentación, cartera de itinerarios, variedad de programas de excursión, o viajes al extranjero. Condiciones de la oferta y demanda: Está netamente regulado por las cuotas de concesión la demanda depende netamente de la estacionalidad, la oferta en el caso de las actividades en ríos y lagos, se ve restringida por los permisos entregados por la BLM o la USDA, debido al control de impacto ambiental que conlleva la realización de estas actividades. De acuerdo a la competencia se observa que en los últimos años los crecimientos de excursiones en balsa están llegando a crecimientos anuales de un dígito.

3

2. ¿Cómo es la competencia en la industria de recreación al aire libre? ¿Cuáles son las fuerzas que aparentan tener el efecto más importante en la atractividad de la industria desde la perspectiva de las empresas de guías? Para determinar la competencia y las fuerzas que más impacto tienen en esta industria, realizaremos un análisis de las 5 fuerzas de Porter. Poder de negociación de los clientes: Alto, ya que los clientes poseen una gran oferta de empresas que ofrecen actividades al aire libre, quedando al juicio de ellos su elección la compañía para realizar un viaje guiado, los aspectos que más consideraban los clientes para preferir una empresas eran su record de seguridad, servicio de atención al cliente, capacidad de mantener sus viajes acuerdo con el programa antes entregado, la calidad del equipo y la reputación de la calidad de las experiencias al aire libre. Rivalidad entre las empresas: Alta e intensa debido a que esta industria es muy atractiva, haciendo que exista una alta motivación por hacer que sus productos y servicios se diferencien de la competencia, como por ejemplo ofrecer una mayor coordinación de sus viajes con sus respectivos programas, mayor seguridad, calidad de los equipos, entre otros. Esta rivalidad se intensifica cuando alguna de las empresas no cumple con algún deseo de los posibles clientes, haciendo que opten por otra, ya que la fidelización del cliente con la empresa es escasa. Amenaza de los nuevos entrantes: Alta, ya que la entrada a esta industria no posee barreras de gran dificultad. También posee un gran atractivo por el crecimiento que ha tenido la industria y el aumento de participación de las personas en él, ya sea porque están adoptando un nuevo estilo de vida realizando actividades al aire libre, siendo muy llamativos para mujeres y las nuevas generaciones. El único inconveniente que presenta esta industria es la barrera que genera el gobierno con sus políticas y prácticas gubernamentales sobre las compañías especializadas en las actividades al aire libre. Poder de negociación de los proveedores: 4

Alta, ya que los proveedores más importantes para esta industria son los que brindan lugares donde realizar las actividades eran de propietarios privados, los cuales estaban en desacuerdo con las excursiones públicas, ya que no poseían los permisos para operar del departamento de administración de fincas o del servicio forestal, los cuales cada vez eran más escasos debido a que los puristas de la naturaleza salvaje iniciaron a presionar al gobierno para no dar permisos ya que cada vez entraban más empresas de actividades al aire libre. Como consecuencia de esto, a las empresas se les hizo más difícil generar utilidades con las nuevas regulaciones del estado, las cuales consistían en cuotas de inicio, concesión y entradas que cobraba el departamento de administración de fincas, el servicio forestal y varias otras dependencias de parques estatales. Amenaza de productos sustitutos: Alta, ya que no todos los posibles clientes tienen la posibilidad de realizar actividades fuera de la ciudad por su falta de tiempo. Al existir la necesidad de realizar actividades en la ciudad es el por qué los consumidores acceden a realizar actividades como observación de las aves, natación, softball, caminata, entre otros, haciendo que estas actividades sean sustitutas de las actividades al aire libre en parques y lugares más lejanos a la ciudad. Después de analizar cada fuerza dentro de la industria, uno puede apreciar que las fuerzas que más impacto tienen en la industria de actividades especializadas al aire libre es la rivalidad entre las empresas, debido a que cada empresa compite mediante una estrategia de diferenciación en sus diferentes productos y servicios, cuya estrategia se caracteriza por el constante intento de obtener un rendimiento mayor que la competencia, haciendo finalmente esta industria poco atractiva.

3. ¿Cómo está cambiando la industria de recreación al aire libre? ¿Cuáles son los impulsores de cambio y como cambiarán esta actividad? La nueva generación, aquellos considerados los Baby Boomers, son todos aquellos que buscan tener y mantener a lo largo del tiempo una vida rodeada de naturaleza y estar más cerca de ella, no solo los hombres se consideraban parte de esto, si no que las mujeres también 5

les está interesando y se les está haciendo más atractivo para ellas estar más cerca de la naturaleza. Por otra parte tenemos el grupo objetivo de la Generación X que son todos aquellos que están entre los 30 y 44 años. La participación total de las mujeres en actividades al aire libre y de entrenamiento físico creció en un 11.8% entre 1987 y 1996, mientras que la participación de los hombres aumento en un 2,9 % en el mismo periodo. Lo atractivo del mercado invita al gobierno a regularizar este tipo de actividades. Un aumento en las políticas y prácticas gubernamentales en las compañías especializadas en actividades al aire libre tenían un fuerte impacto en el ofrecimiento de servicios que fueran de completa calidad, al mismo tiempo aumentaban las utilidades de las compañías. Las compañías especializadas en actividades al aire libre también habían comenzado a ver sus márgenes de utilidad erosionarse como resultado del aumento en cuotas de inicio, cuotas de concesión y cuotas de entrada cobradas por la BLM, el servicio forestal y varias otras dependencias de parques estatales. Dentro de los impulsores del cambio tenemos que muchas marcas se estaban consolidando con los equipos que servían para realizar todas aquellas actividades que fueran de outdoor.

4. ¿Cómo son los grupos estratégicos y cuáles serán las estrategias más probables que tomen las distintas empresas en este sector? Las 4 grandes empresas que compiten con Rocky Mountain Adventure son: -

Whitewater Adventures Best Rapids Colorado Outdoor Center Blazing Paddles 6

La empresa con mayor participación es Rocky Mountain, seguido por Best Rapids, ambas consideradas empresas de confianza y con una gran variedad de productos y servicios para ofrecer. Las probables estrategias que tome la competencia de Rocky Mountain podrían ser: para el caso de Best Rapids es de pasar de una empresa retadora en la industria a una líder, destituyendo a Rocky Mountain, en cuanto a las demás empresas deberían buscar diferenciar aún más sus productos y servicios.

5. ¿Cuáles son los factores claves del éxito en esta

industria? La creciente búsqueda por deportes al aire libre de la gente, favorece en especial a esta empresa como a su competencia más cercana.

Dentro de los factores claves del éxito está la ubicación que tiene la compañía, cabe destacar que es privilegiada, ya que se encuentra cerca de lugares claves para realizar las actividades outdoor.

Otro de los puntos clave son los permisos con los cuentan que facilitan que puedan realizar todas las actividades que ofrecen en la compañía, la reputación de esta y su historial que facilita que los clientes confíen y realicen todas las actividades en esta compañía. Además, la compañía contaba con un conocimiento experto en la recreación al aire libre y el contacto con la naturaleza.

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6. ¿Cuál es la estrategia de Rocky Mountain Adventures, Inc. para competir en esta industria? ¿Ha sido efectiva dicha estrategia? Las estrategias de Rocky Mountain Adeventures, Inc, es buscar el profesionalismo y el crecimiento de su empresa, buscan además poder ampliar todos los servicios que ellos ofrecen, por otro lado, buscan entregar el mejor servicio posible en todas las actividades que realizan, para que de esta forma la compañía sea dentro de su competencia la que tenga la mejor calidad en todos los servicios que entregan. Además, buscan tener una mayor variedad de producto con respecto a su competencia. Los esfuerzos por crear una empresa rentable los últimos cuatro años han sido fortuitos debido a resultados negativos en sus ingresos netos.

7. ¿Cuáles son las fortalezas de recursos claves y las debilidades de Rocky Mountain? ¿Qué oportunidades tiene la empresa? ¿Qué amenazas aprecia Ud. en el futuro de la empresa? Fortalezas:

Debilidades:

F1: Acreditado por todas las licencias

D1:No hay estrategias claras

F2: Guías altamente capacitados

D2:Falta de financiamiento

F3: Amplia cartera de servicios

D3:Falta de control de gestión, deficientes resultados financieros.

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F4:Equipamiento de primera calidad.

Oportunidades:

Amenazas:

O1:Mercado creciente del sexo femenino

A1:Medidas de protección al medioambiente provocando una reducción de actividades a ofrecer

O2: Alianzas estratégicas con agencias de viaje y lugares turísticos

A2: Alta oferta de servicios sustitutos O3:Alianzas con otras empresas de la industria A3:El clima es un factor importante. O4:Apertura de nuevas tiendas de ropa y equipamiento. O5:Potencial aumento de demanda de actividades al aire libre, debido a efectos demográficos (eco boomers).

8. Evalúe el desempeño financiero de Rocky Mountain. ¿Cómo compara contra los estándares de la industria? ¿Deberían Dave Costlow y Bill Preisner estar satisfechos con el desempeño de la empresa? Rocky Mountain Adventures llama la atención dentro de la industria del turismo al aire libre debido a que es una empresa altamente capacitada y muy confiable, utilizan un buen equipo y siempre están preocupados por los constantes avances y mantenciones de sus instrumentos de trabajo que puedan seguir ayudando a Rocky Mountain, sin embargo independiente de tener estas ventajas aun internamente tienen deficiencias en sus costos. Al inicio del análisis la empresa tiene un flujo alto de caja anual, gracias a los viajes guiados en balsa y ventas al 9

menudeo, pero los altos costos se hunden en la totalidad de los ingresos obtenidos. De acuerdo a las utilidades brutas, Rocky Mountain Adventures aumentó en un 162% en 4 años, pero con esto los gastos aumentaron un 146%, se evidencia que ha tenido un crecimiento pero sus costos están siendo más altos que los ingresos. Cuadro con la distribución de los ingresos y el costo de Rocky Mountain Adventures años 1994 a 1997:

1997

% del ingreso total

1996

% del ingreso total

1995

% del ingreso total

494,10 4 9.847

51% 1%

456.689 7.696

11% 7% 5% 2%

% del ingreso total

1994

59% 1%

416.200 9.394

63% 1%

286.246 336

23.222 40.207 41.828 12.552

3% 5% 5% 2%

45.048 40.590 28.807 7.537

7% 6% 4% 1%

10.940 15.314 15.598 5.356

3% 4% 4% 1%

22% 0% 3% 2%

185.097 3.689 30.671 21.972

24% 0% 4% 3%

105.631 3.679 36.102 13.278

16% 1% 5% 2%

60.105 1.860 21.436 10.367

15% 0% 5% 3%

16% 0% 1%

126.539 2.226 10.170

16% 0% 1%

50.360 2.212 10.340

8% 0% 2%

25.444 998 9.189

6% 0% 2%

INGRESOS Viajes en balsa Viajes en pesca Excursiones internacionales Renta equipos Fotografía Instrucción Venta Menudeo comida playeras accesorios equipo libros Otros INGRESOS TOTALES Costo venta menudeo Utilidad Bruta GASTOS Publicidad Manejo Cta banco Gastos instrucción Cartera vencida Seguros Gastos

109.87 4 66.895 47.855 21.235 218.34 5 2.341 32.755 20.854 158.95 8 3.437 7.203 975.3 58 184.59 0 790.7 68

777.461

663.547

403.084

171.461

85.571

101.222

606.000

577.976

301.862

71% 0%

13%

48.750

6%

45.374

7%

40.258

8%

40.994

11.058

1%

9.680

2%

8.790

2%

6.005

2%

11.761 204 34.873 23.226

1% 0% 4% 3%

6.548 29.622 11.449

1% 0% 5% 2%

3.893 38 21.229 15.661

1% 0% 4% 3%

2.280 21.751 7.688

1% 0% 7% 2%

10

intereses Legal Contable Licencias y membresías Depresiación Amortización Gastos de viajes Gastos de viajes Internac. Art Oficina y operativos Gastos de viajes en balsa Reparación de vehiculos Gastos renta esquí y kayak Gastoa fotografía Gastos viajes de pesca Alquiler Mant y rep propiedad Teléfono Serv Públicos

1%

10.133

1%

8.424

1%

2.696

1%

3.358

5.830 32.654 2.539 5.695

1% 4% 0% 1%

6.107 24.391 2.539 4.607

1% 4% 0% 1%

5.959 25.956 2.452 1.997

1% 5% 0% 0%

2.753 34.002 2.452 3.512

91.960

11%

17.252

3%

37.865

7%

-

0%

14.478

2%

12.803

2%

7.028

1%

5.173

2%

65.947

8%

55.273

9%

52.416

10%

66

0%

11.963

1%

17.360

3%

13.241

3%

8.615

3%

4.410

1%

132

0%

175

0%

-

0%

24.144

3%

20.060

3%

10.099

2%

2.135

1%

2.179 31.670

0% 4%

1.244 32.252

0% 5%

2.647 36.908

1% 7%

36.130

0% 11%

9.529 12.845 8.102 306.93 Salarios 1 Impuestos salario 36.776 807.6 Gastos totales 57

1% 2% 1%

14.059 16.168 8.393

2% 3% 1%

12.857 15.643 6.840

3% 3% 1%

14.882 4.522

0% 5% 1%

38%

257.560

41%

168.910

33%

118.658

5%

30.871

5%

19.663

4%

12.952

632.168

513.221

1% 10% 1% 1%

36% 4%

327.928

Ingre sos 16.8 26.16 64.75 26.06 Netos 89 8 5 6  En los ingresos netos de Rocky Mountain Adventures en los años 1994, 1996 y 1997 existió perdida. 

Los principales ingresos son los viajes en balsa y las ventas al menudeo, sin embargo las ventas al menudeo no generan la utilidad que podrían esperarse los dueños de la empresa.



Los viajes internacionales han estado creciendo, entre el año 1996 y 1997, se cuadruplicó el ingreso.



Los costos, son altos al igual que los gastos, no son de la operación misma de las líneas de negocio, sino que son gastos de apoyo a la operación.



Entre los años 1994 y 1997, tanto los ingresos, como los gastos han ido a la par. En el caso de los ingresos aumentaron en 1997 un 242% respecto a 1994 y los gastos totales aumentaron un 246% en mismo periodo. 11



Por lo tanto la principal fuente de ingresos para RMA son los viajes guiados.

Resumen del Balance de RMA para el año 1997:

Cálculo de Ratios Fórmula

Años 1997

1Ratios Liquidez Capital deActivo circulante -trabajo Pasivo circulante 119.516 Liquidez Activo Circulante/pasivo 34 circulante 2- Ratios de Deuda Leverage (deudaTotal Pasivo/ Total total a activos) Activo 73

0,

0,

12

Deuda total aTotal Pasivo/ Patrimonio Patrimonio 76 Patrimonio aPatrimonio/total Activos activos 27 Deuda CortoPasivos corrientes/ plazo a deudaTotal pasivos 72 total

2, 0, 0,

Liquidez: Este es un escenario negativo de liquidez de la empresa, se ve que hay un alto riesgo financiero pudiendo caer en deudas con su acreedores de corto plazo. El capital de trabajo es negativo. Deuda: Rocky Mountain Adventures es una empresa con una alta proporción de deuda. La empresa se esta financiando con un 27% con su patrimonio, esto quiere decir que el riesgo financiero con acreedores es alto. La empresa tiene un alto apalancamiento. De acuerdo a su deuda de corto plazo, en proporción a su deuda total es de un 73%. Dave Costlow y Bill Preisner no deberían estar satisfechos con el desempeño de la empresa financieramente independiente de sus estrategias de crecimiento con resultados negativos durante el periodo evaluado. la empresa se está preocupando en mantener intacta su línea de productos. Se recomienda a los dueños a mejorar la situación financiera de la empresa de manera urgente con algunas recomendaciones: Eliminar las actividades de baja rentabilidad, que no están generando ingresos, Potenciar las actividades que pueden ser más rentables, reducir la deuda de corto plazo, por ejemplo consiguiendo financiamiento con accionistas.

9. ¿Cuán bien calzan cada una de las oportunidades de mercado con las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de Rocky Mountain? Rocky Mountain Adventures gracias a su trabajo ha logrado un reconocimiento importante dentro de la industria posicionándose y teniendo una alta fidelización de clientes, gracias al nivel y calidad de 13

sus servicios y la gran cartera de servicios que ofrecen. Rocky Mountain A se ve frente al mercado como los líderes considerando la seguridad y calidad como pilares de su empresa, lo cual no deben descuidarse por el aumento exponencial que se presenta por su competencia y se asemeja como una amenaza . Además proviene por el potencial de crecimiento por efectos demográficos, donde la generación llamada eco-boomers que está aumentando en edad e ingresos, tiene tendencia a realizar actividades al aire libre, más que generaciones anteriores.

10. ¿Qué recomendaciones le haría a Dave Costlow y Bill Preisner en lo que respecta al futuro de la empresa? ¿Qué tipo de desempeño financiero deberá alcanzar la empresa para entregarle a los socios un retorno aceptable a su inversión? ¿Cuáles son sus proyecciones financieras para los próximos tres años? Las recomendaciones que les haría a Dave Costlow y Bill Preisner serian que como empresa establecieran con mayor fuerza su estrategia de diferenciación, para que los posibles clientes lo prefieran ante su competencia. También sería conveniente dejar de realizar los viajes internacionales a la región de la Patagonia de Chile y Argentina, y al rio Katun en Siberia, ya que no están siendo rentables por su poca e incluso casi nula demanda por los clientes, al hacer esto Rocky Mountain Adventure podría generar mayor liquidez. A su vez deberían reducir sus costos en las actividades poco rentables, como por ejemplo vender sus permisos en los ríos donde hay menos demanda, dejar sus servicios de venta de equipos, adiestrar sus palomas mensajeras, entre otros, para fortalecer su presencia en las actividades donde son más populares y que le entregan valor a la compañía, como lo son los viajes en balsa y la pesca con mosca. Asimismo, a Rocky Mountain Adventure no le recomendaría realizar la negociación con Colorado Outdoor Center, debido a que deberían reducir su apalancamiento, ya que están financiando con entidades bancarias muchos proyectos a la vez.

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