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9-903-S03 ENERO 25, 2002

RAY A. GOLDBERG

Nestlé S.A. A fines de mayo de 2001, Peter Brabeck, vicepresidente del consejo de dirección y director general de Nestlé, S.A. hizo un balance de la compañía que había dirigido durante los últimos cuatro años. A lo largo de 130 años de vender productos alimenticios en todo el mundo, Nestlé había desarrollado una cultura que resaltaba el conservar su posición de liderazgo, brindando al consumidor las bases de una dieta sana, nutritiva, apetitosa, y socialmente satisfactoria. Los estilos de vida de las complejas sociedades modernas significaban que el consumidor esperaba, más que nunca, productos que satisficieran no sólo el bienestar del cuerpo sino también el del alma, y además, el de sus mascotas. Al hacerse cargo Brabeck de Nestlé, en junio de 1997, la firma había atravesado un período de 16 años de muy importantes cambios bajo Helmut Maucher, su predecesor, a quien se le daba el crédito de revitalizar una corporación que se había estancado. Maucher se deshizo de ciertas marcas de escaso rendimiento, llevó a cabo numerosas adquisiciones, posicionó a la compañía para que creciera estratégicamente en nuevas categorías de productos, y, en general, construyó un fundamento sólido para que la empresa avanzara. Más aún, ejecutó su programa en una época en la cual la industria alimentaría lidiaba con las repercusiones de varios hechos muy importantes: rápida consolidación; nuevas tecnologías; mayor velocidad para todo, desde la elaboración de los productos hasta su transportación; cambios en los hábitos dietéticos, y la radical transformación de la actitud económica global, a medida que los países de todo el mundo abrían sus fronteras al comercio y a la competencia entre las empresas. Pese a la mejoría de Nestlé, a mediados de la década de 1990, algunos analistas pensaron que la firma carecía de racionalidad organizacional y se había quedado a la zaga de competidores como Unilever, Phillip Morris, y Danone en cuanto a crecimiento orgánico y rentabilidad de marcas. Brabeck no perdió el tiempo imprimiendo su sello en la compañía. Con un equipo de dirección renovado, cuyos miembros él mismo había elegido, puso en marcha el programa MH97 para lograr importantes mejoras en la eficiencia, y anunció que, en el futuro, dos terceras partes del crecimiento de los ingresos se derivarían internamente, y una tercera externamente. La mezcla representó lo opuesto con relación a la forma en que Nestlé había crecido durante la gestión de Maucher. Siguiendo adelante, Brabeck continuó con la estrategia de Maucher, en el sentido de vender activos de bajo rendimiento, negocios, y marcas no fundamentales, como Contadina, Sarotti, y Locatelli. Al mismo tiempo, hizo adquisiciones selectas y congruentes para consolidar la posición de Nestlé en áreas fundamentales de crecimiento, como agua mineral, alimentos para mascotas, y helados. Pero lo ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 9-903-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-902-419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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más importante era que, a fin de acrecentar la eficiencia e incrementar el valor de las marcas, había vendido y cerrado plantas, y reestructurado muchas funciones básicas (desarrollo e investigación, canales de abasto, comercialización, el papel de Servicios Alimentarios). A fines del año 2000, las medidas que Brabeck había tomado tuvieron por consecuencia un significativo ahorro en costos y márgenes de utilidad más elevados en las marcas. A partir de 1998, su primer año completo como director general, y hasta el 2000, el crecimiento anual de las ventas en francos suizos pasó de 2,4% a 9,1%; las utilidades netas aumentaron de 5,9% a 7,1%, y el crecimiento 1 interno real (CIR) se elevó de 3,3% a 4,4%, lo cual representaba un récord y superaba la meta de la tendencia anual, que se había fijado en 4%. Asimismo, la capitalización de mercado aumentó de 55 mil millones a 155 mil millones de francos suizos (en 1981, cuando Maucher fue nombrado director general, la capitalización de mercado estaba en 3 mil millones de francos suizos). Pero además, tales logros habían tenido lugar a pesar de una serie sucesiva de severas crisis económicas en Asia, Rusia, Europa central, y América Latina. Brabeck se refirió al curso general que seguía la empresa usando una metáfora náutica: Acordamos el rumbo a seguir y yo cambié la tripulación primero que nada. Gente nueva subió a bordo. Luego modifiqué las velas un poco. Puse el bao un poco más abajo y afiancé un poco más el mástil. Y diría que alcanzamos una velocidad de crucero superior a la que habíamos tenido antes, pero permaneciendo en el mismo curso, navegando en la misma dirección. Ahora vamos llegando a la fase en la que hay que preparar un cambio de curso. No es posible navegar más rápidamente de lo que le permite a uno la armazón del navío, y esto es una ley física. Si se quiere acelerar todavía más, hay que cambiar la dinámica, hay que cambiar la estructura del barco, o fijar un nuevo curso. He llegado a la conclusión de que necesitamos reestructurar internamente la forma en que organizamos y manejamos la empresa. Brabeck explicó que se había diseñado a Nestlé para que creciera, cuando mucho, alrededor de 4% anual, pero él se proponía empujar la cifra hacia el 6%. Aprovechando el éxito de programas que ya estaban implementándose, en 2001, Brabeck se concentró en la reingeniería de la empresa misma. Había puesto en marcha un enorme proyecto conocido como “GLOBE” (siglas en inglés de “Excelencia global en negocios/para desencadenar el potencial de Nestlé,”) que se proponía generar mayor flexibilidad y maniobrabilidad global, pero también ahorro de costos y racionalidad, mejorando la aplicación de tecnología moderna a las actividades de negocios de la firma, geográficamente muy dilatadas. La meta de Brabeck era hacer que el tamaño de Nestlé representara una ventaja, no una carga. Asimismo, se movía enérgicamente hacia delante con el concepto estratégico de posicionar a Nestlé como un proveedor de “bienestar” humano, tanto para las personas como para sus mascotas. Desde su nombramiento como director general, la misión principal de Brabeck había consistido en garantizar que la posición de Nestlé, cuyas raíces se hallaban en la segunda mitad del siglo XIX, fuera lo bastante sólida para enfrentarse al entorno ferozmente competitivo del siglo XXI. “En lo fundamental, el alimento es un negocio de demografía,” dijo Brabeck. Los países en vías de

1 Crecimiento interno real = volumen de ventas menos el impacto de adquisiciones, venta de activos, cambios de precios, y

tazas de cambio de divisas.

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desarrollo, en donde reside casi el 80% de la población mundial, se han beneficiado muchísimo con las economías más libres. En el futuro, barreras comerciales más bajas permitirían mejores oportunidades de negocios, y un número cada vez mayor de personas de los países en desarrollo llegaban a niveles de ingresos gracias a los cuales los productos de Nestlé se convertirían en parte de su presupuesto doméstico. Brabeck se proponía posicionar a Nestlé para atender bien a esos consumidores.

Historia En 1867, Henri Nestlé (1814 a 1890), farmacéutico de Vevey, Suiza, desarrolló una fórmula para alimento infantil a partir de leche en polvo, harina de trigo, y un poco de azúcar, a la cual aplicó un excepcional proceso de secado que retenía la mayor parte de las substancias nutritivas. Nestlé creó el compuesto para las madres que no podían amamantar a sus pequeños y resultó ser eficaz para contener la mortalidad infantil por desnutrición. Nestlé comercializó la fórmula como farine lactée Nestlé (cereal lácteo Nestlé) y pronto expandió su venta a otros países europeos, dando así, desde el principio, una orientación internacional a la empresa. En alemán, “nestlé” significa “nido pequeño,” y Nestlé adoptó como marca de fábrica el símbolo de un pájaro que alimenta a sus crías en el nido, a fin de dar a la compañía una imagen pulcra, sana, solidaria, y cálida. En 1905, la Compañía Nestlé se fusionó con la Condensed Milk Company, su competidora principal, de origen anglo-suizo, pero fundada por dos hermanos estadounidenses, con lo cual se puso fin a años de tremenda competencia por el mercado de la leche condensada. A principios del siglo XX, Nestlé operaba fábricas en Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, y España. En 1907 comenzó a producir en Australia y pronto puso bodegas en Singapur, Hong Kong, y Bombay para abastecer de alimento infantil y leche condensada a los mercados asiáticos, que crecían rápidamente. En 1929, Nestlé comenzó a expandir su cartera de productos al fusionarse con Peter Caillier Kolher, fabricante suizo de chocolate. En 1938 introdujo “Nescafé,”el primer café soluble del mundo, el que desarrolló respondiendo a la solicitud del Instituto Brasileño del Café, en el sentido de contar con nuevos productos que pudieran remediar los excedentes crónicos de café de ese país. A principio de la década de 1940, la firma recurrió a la misma tecnología para crear “Nestea.” Durante varias décadas después de la segunda guerra mundial, Nestlé creció velozmente, aplicando la política de diversificarse en la industria de los alimentos. Sus adquisiciones principales fueron las siguientes: sazonadores y sopas Maggi (1947); conservas y productos enlatados Crosse & Blackwell (1960); alimentos congelados Findus (1962); agua mineral Vittel (1969); frutas y legumbres enlatadas Libby (1970); alimentos congelados Stouffer’s (1973); Carnation (1985); pasta y comida italiana Buitoni-Perugina (1988); chocolates y golosinas Rowntree (1988), y agua mineral Perrier (1992). A lo largo de los años, Nestlé ha ido desarrollado constantemente productos de su propia creación (Nesquik fue introducido en 1948), y ha mejorado y adaptado los ya existentes para adecuarse a los cambios en el gusto del consumidor. Desde sus orígenes, Nestlé construyó su buen nombre mediante innovación, productos de calidad y marcas fuertes. En 1974 Nestlé hizo su primera incursión a terrenos ajenos al sector de la comida y las bebidas, convirtiéndose en inversionista minoritario de L’Oreal, la compañía francesa de cosméticos, que comercializa productos en el mundo entero. Y al adquirir los Alcon Laboratories, de Fort Worth,

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Texas, que elaboran productos farmacéuticos y oftalmológicos, emprendió su segunda iniciativa de negocios no relacionada con los alimentos.

Nestlé en 2001 Nestlé no es sólo la compañía de comida más grande del mundo, sino también una de las más netamente internacionales. Menos del 2% de sus ventas provienen del mercado doméstico de Suiza. A fines del 2000 operaba 479 fábricas en 81 países, daba empleo a cerca de 225.000 personas, y sus productos se vendían en todas las naciones del planeta, incluso en Corea del Norte. En ese mismo año tenía más de 8.000 marcas de productos, la mayoría locales, que corresponden a una selección 2 aun más amplia de recetas, y sus ventas totalizaron 81 mil millones de francos suizos (véase el Anexo 1). A pesar de su tamaño, la estructura gerencial de Nestlé es relativamente simple, pues cuenta con sólo 12 funciones que reportan directamente al director general (véase el Anexo 2). En términos de participación de mercado a nivel mundial, se ha calculado que Nestlé posee 1,4% del negocio de alimentos y bebidas, y 2,6% del de productos procesados y de marca. La compañía se ha concentrado casi exclusivamente en alimentos y bebidas, y sólo 4% de sus ventas totales provienen de otros sectores. La fortaleza de Nestlé han sido sus productos de marca, internacionalmente reconocidos. Seis marcas corporativas (es decir, estratégicas) y de alcance mundial, que abarcan amplias categorías de alimentos y cubren una variedad de productos individuales, representan aproximadamente 70% del total de ventas. Las marcas estratégicas son Nestlé (chocolates y golosinas, helados, productos lácteos, cereales para el desayuno, alimentos para niños, y dietéticos); Nescafé (café soluble); Buitoni (especialidades culinarias/alimento congelado); Maggi (especialidades culinarias/alimento congelado); Friskies (alimento para mascotas), y Nestea (bebidas) (véase el Anexo 3). El grupo de marcas Nestlé es el más grande y el más global, y representa el 40% de las ventas totales de la compañía. Nestlé es el líder del mercado en muchas de las categorías en las que compite. Ha sido el número uno en café soluble, lácteos, agua mineral, chocolates y golosinas, y alimentos para niños, y ocupa un sólido segundo lugar en helados y alimento para mascotas (véase la Tabla A). Geográficamente, Nestlé ha hecho el grueso de sus ventas en mercados maduros, de los cuales el de Europa occidental genera la porción más elevada de la facturación. En Estados Unidos, país en donde se la percibe como una compañía de chocolates, Nestlé se ha convertido en el segundo fabricante de alimentos, dotado de una amplia cartera de productos alimenticios. Su contacto con mercados emergentes ha sido 3 ligeramente mejor que el de sus principales competidores (véase la Tabla B).

2 Tasa de cambio a fines del 2000: 1 dólar estadounidense = 1,61 francos suizos.

3 Unilever también vende productos para el cuidado personal y el hogar.

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Tabla A

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Posición de mercado de Nestlé en ciertas categorías

Categoría Café soluble Agua embotellada Bebidas de chocolate y/o malteadas Leche condensada y/o evaporada Leche en polvo Alimento para niños Chocolates y golosinas Condimentos y/o caldos deshidratados Helados Postres fríos Cereal para desayuno Alimento para mascotas

El mundo 1 1 1 1 1 1 1 b 1 2 1 NM 2

Europa 1 1 1 1 NM 1 1 1 2 2 2 2

Norteamérica 1 1 1ª 1 NM 4 3 NM 2 NM 2

ROW 1 NM 1 1 1 1 1 1 2 NM 2 2

Fuente: Nestlé a Empate con Bestfoods b Segmento de impulso

Tabla B

Desglose de ventas por región, comparado con otras empresas del ramo, en 1999 Nestlé (%)

Unilever (%)

Danone (%)

Europa occidental

38,0

45,0

71,7

Norteamérica

23,0

21,6

7,7

8,0

6,0

NA

Otros (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Sudáfrica) Total de los mercados desarrollados

69,0

72,6

79,4

Latinoamérica

16,0

12,0

7,5

Europa oriental

3,0

2,0

4,3

Pacífico asiático

7,0

9,0

8,8

Otros (África, Medio Oriente) Total de los mercados en vías de desarrollo Ventas totales

5,0

4,4

ND

31,0

27,4

20.6

100,0

100,0

100,0

Fuente: datos de la empresa; estimaciones de UBS Warburg

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Brabeck toma el mando De vendedor a director general Peter Brabeck, de 57 años de edad, entró a Nestlé en 1968 después de estudiar economía en la Universidad de Viena. Comenzó su carrera vendiendo helados y comida congelada, que transportaba en un camión a mercados y cafés locales en su natal Austria. En 1970 fue enviado a Chile, en donde ascendió por la jerarquía desempeñándose como gerente de ventas nacionales y director de comercialización. Su actividad coincidió con un período turbulento de la vida de Chile, pues fue cuando el régimen marxista de Allende llegó al poder y fue derrocado. Brabeck explicó que operar en un clima de negocios caracterizado por la adversidad y el caos representó una excelente experiencia gerencial para un joven ejecutivo. Brabeck vivió, en total, 17 años en América Latina, fungiendo como gerente nacional en Ecuador y Venezuela. En 1987 fue llamado de vuelta a Vevey, y durante los 10 años siguientes encabezó la división de productos culinarios; luego, las de desarrollo de negocios estratégicos (con responsabilidad mundial por la mitad de los grupos de productos Nestlé), servicios de comercialización, comunicaciones, y relaciones públicas. Brabeck habla fluidamente alemán, francés, italiano, español e inglés. A fines de 1995, año y medio antes del retiro de Maucher de su función ejecutiva, Nestlé anunció públicamente que Brabeck sería el siguiente director general.

La estrategia de los cuatro pilares En un discurso que pronunció al asumir el cargo ante un grupo de jefes de mercado, Brabeck advirtió de los riesgos que acarrea la complacencia y exhortó a todos a mantener una “actitud alerta y de compromiso con la mejora continua.” Esbozó lo que él llamó el “Mapa para el futuro,”que se concentraba en “cuatro pilares estratégicos para lograr competitividad sostenible en todo el mundo”; éstos son: 1.

Operaciones de bajo costo y muy eficientes.

2.

Renovación e innovación..

3.

Disponibilidad de los productos: cuando sea, donde sea, como sea.

4.

Comunicación con los consumidores.

Brabeck consideró su estrategia un planteamiento muy pragmático para lograr su meta del crecimiento interno real del 4% al año. “Si quisiera crecer simplemente con adquisiciones,” explicó, “lo podría hacer con un muy buen negociador y un buen banquero.” El crecimiento interno real “es una forma mucho más difícil de crecer, pero es más sana.” En su opinión, una mayor eficiencia interna resultaba absolutamente necesaria para hacer de Nestlé una organización sencilla y flexible, capaz de responder a las demandas del consumidor, que cada vez cambian con mayor rapidez, en el mercado globalizado. La eficaz aplicación de la estrategia de los cuatro pilares produjo un CIR de 4,4% en el año 2000.

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Operaciones eficientes. El programa de mejora continua contribuyó a generar significativos ahorros en costos. La firma vendió y cerró plantas, afinó procesos de fabricación, y acrecentó al máximo los activos, combinando instalaciones de producción. La comparación de los costos de mano de obra y de materiales con otras compañías y la aplicación de nuevas tecnologías redundaron en una mejor utilización de recursos y de menos materias primas, embalajes, y mano de obra. Señaló Brabeck: “Logramos ahorros de eficiencia operativa del orden de los 3,1 mil millones de francos suizos, y ello sólo en el área de producción, lo cual es un ahorro muy significativo.” Renovación, innovación. Brabeck reestructuró el programa de investigación y desarrollo de la compañía, pasando de pequeñas unidades descentralizadas, a centros con abundantes recursos, organizados con arreglo a grupos de productos. Entre otras cosas, dio lugar a una mucho mejor retroalimentación de los datos sobre la calidad de los productos, etcétera, provenientes de diversas regiones geográficas. La investigación científica fundamental se encauzó hacia el descubrimiento de nuevos productos “exclusivos de Nestlé, que puedan ser protegidos y patentados.” Se hizo énfasis en la búsqueda de vías para revigorizar las marcas antiguas, por ejemplo, hallándoles usos múltiples: una marca establecida como Nesquik, que siempre se ha vendido en polvo, fue transformada en jarabe y, asimismo, en presentaciones para beberse al instante. La dirección asumió una actitud resuelta en torno a la depuración de la cartera de productos, deshaciéndose de negocios (en Estados Unidos, café tostado y molido), productos (queso, papas congeladas), y marcas (alimentos congelados Findus) de escaso rendimiento (véase el Anexo 4). La medida envió una potente señal a los inversionistas, en el sentido de que Nestlé tomaba una postura más proactiva para lidiar con los artículos de su cartera de menor crecimiento y sin importancia estratégica. A fin de juzgar el rendimiento de los productos Nestlé, Brabeck instituyó un sistema de evaluación de preferencias “60/40.” Todas las unidades compararon sus productos con los competidores y con productos similares, lo cual incluyó a las marcas del distribuidor. El sistema de Nestlé para comparar la calidad establece que cada producto Nestlé tiene que gozar de la preferencia del 60% de los participantes en pruebas a ojos cerrados. Si un producto no logra ese 60% de preferencia, se podría decidir medidas para revigorizarlo.

Disponibilidad de los productos. En el entorno moderno, el consumidor ha optado cada vez más por medios no tradicionales para adquirir sus productos. Desde hace mucho tiempo, los principales conductos para ventas minoristas han sido tiendas de comestibles y supermercados. A fin de hacer sus productos fácilmente accesibles al consumidor, la compañía buscó nuevos canales de ventas, como tiendas de conveniencia, bodegas, kioscos, máquinas vendedoras, y demás. El objetivo era poner los productos de Nestlé en las manos del consumidor cuándo, dónde, y cómo éste quisiera probarlos. La división de Servicios Alimentarios de Nestlé cobró mayor importancia como canal y generó sólido crecimiento, comercializando productos Nestlé a restaurantes, cafeterías, proveedores de comida a aerolíneas, etcétera. La división buscó con determinación oportunidades de negocio en cadenas de comida rápida, como McDonald’s (con Nescafé, por ejemplo). Brabeck vio en la división un muy importante vehículo para el crecimiento a futuro, y para muchos ejecutivos de la empresa, era la categoría extraoficial de productos alimenticios y bebidas en la organización de Nestlé.

Comunicación con el consumidor. Con la proliferación de la televisión por cable y las computadoras personales en la década de 1990, Nestlé exploró nuevas vías para comunicarse con el consumidor. Expandió el uso de su logotipo: el nido con pájaros (resaltándolo, aumentando el número de productos que lo ostentan), como garantía al consumidor de que recibe todo lo que espera 7 This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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de un producto Nestlé: calidad, nutrición, sabor, y seguridad. La dirección creó nuevos métodos de comunicación directa. En Francia, equipos de comercialización ofrecieron a los pasajeros de trenes suburbanos desayunos gratuitos a base de productos Nestlé, tales como Nescafé, jugos Libby, leche condensada Milk Maid, cereales de la empresa conjunta CPW, y jamón fino Herta. La compañía trató no sólo de aumentar el interés en sus productos, sino también promover el valor de desayunarse nutritiva y saludablemente. A partir de la mitad de la década de 1990, la empresa lanzó una campaña de comercialización directa mediante clubes culinarios con diversos productos de marca, utilizando bases de datos para establecer contacto con los consumidores de esos productos. Por ejemplo: se integró un “Club Butoni” para los amantes de la cocina italiana, deseosos de aprender más acerca de ella. En diversos mercados hubo clubes culinarios en sitios de la red de Internet con productos tales como Friskies, Nesquik, Nescafé, y Carnation. En ciertos negocios de Nestlé, bases de datos acerca de clientes aportaron ideas para desarrollar mejores productos desde la perspectiva del consumidor. Pese a que la compañía no participó directamente en actividades de comercio electrónico al menudeo, a excepción de su Club Nespresso, sí celebró convenios comerciales con varias compañías, entre ellas peapod, webvan, y homegrocer.com.

Investigación y desarrollo Centros para tecnología de productos La fuerza impulsora del segundo pilar estratégico, la renovación y la innovación, fue investigación y desarrollo, que siempre ha desempeñado un papel importante en Nestlé. Brabeck reestructuró por completo el sistema centralizado que existía cuando asumió el mando de la corporación, a fin de adecuarlo a su campaña de explotar las fortalezas de Nestlé (véase el Anexo 5). Explicó Rupert Gasser, ejecutivo comisionado por Brabeck para supervisar las actividades de investigación y desarrollo: “Eliminamos algunas unidades que se ocupaban de asuntos utilizando menos recursos de los necesarios para hacer bien las cosas, y reencauzamos [los recursos] hacia centros establecidos que cuentan con todo el conocimiento técnico y científico imprescindible para respaldar los procesos de renovación e innovación en un área de negocios dada.” La compañía montó ocho “Centros de Productos y Desarrollo” (CPD) bien equipados. Cada uno se concentró en una categoría de producto de la cartera de negocios de Nestlé, contando con los recursos concentrados de 200 a 300 científicos y técnicos. Los CPD a menudo operan en coordinación con centros y fábricas especializadas de investigación y desarrollo. El centro de investigación y desarrollo de Marysville, Ohio, por ejemplo, ha sido importante desde hace mucho por su desarrollo de café, y trabaja en los aspectos específicos de un proyecto colaborando estrechamente con el CPD para bebidas, ubicado en Orbe, Suiza. Análogamente, el centro de investigación y desarrollo de Amiens, Francia, que se dedica a especialidades para mascotas, un segmento muy importante en Europa, funciona en coordinación con el CPD de comida para mascotas, ubicado en St. Joseph, Missouri. Explicó Gasser: “El CPD es responsable de coordinar los programas anuales de trabajo, mantenerse alineado con la estrategia de negocios, y conservar el contacto con los mercados, y las unidades de negocios estratégicos.”

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Los CTD también integraron su trabajo con mercados a centros de adaptación. Más pequeños y dotados de menos recursos, los centros de adaptación se concentran en regiones y recurren a la experiencia de los CTD, pero adaptando productos y tecnologías para satisfacer exigencias regionales y locales. Los productos culinarios no perecederos desarrollados por el CTD de Kempthal, Suiza, por ejemplo, son modificados en Singapur para satisfacer las preferencias del consumidor de la región del sureste asiático. Además de los centros de adaptación de Singapur y Costa de Marfil, estaba programada la apertura de uno más, en Israel. Además, según explico Gasser, “hemos formado otros dos grupos para negocios no estratégicos, como las salsas frías. Puesto que no se justifica un CTD en forma, tenemos centros más pequeños: Uno en Alemania, para salsas, y otro en Estados Unidos para alimentos congelados.” Al igual que en todos los centros, la investigación científica fundamental (que respalda los valores de salud, nutrición, calidad, y sentido social de los productos) ha procedido del Centro de Investigaciones Nestlé.

Centro de investigaciones Nestlé para estudios básicos El centro científico de Nestlé de Lausana, Suiza, lleva a cabo investigación científica avanzada fundamental, relacionada con los negocios de la empresa. Se trata de un instituto grande, con una plantilla permanente de aproximadamente 550 empleados, además de 100 a 150 profesores huéspedes y estudiantes de postgrado. “Es el corazón que está en el centro del cuerpo,” señaló Gasser.“ La ciencia que allí se desarrolla, fluye a todos los CTD y centros de adaptación.” Otro centro, mucho más pequeño, ubicado en Tours, Francia, en el que trabajan 50 personas, hace investigaciones básicas en botánica. Creando los CTD, Nestlé reorientó sus investigaciones científicas básicas para enfocarse en tres áreas: nutrición, seguridad alimentaría, calidad de productos y ciencia alimentaría, y tecnología avanzada de alimentos. La firma ha emprendido estudios toxicológicos y microbiológicos para identificar los riesgos que se podrían presentar en el futuro, y entender su significado en relación con la seguridad de los alimentos y la calidad de los productos. Toda la metodología analítica se archiva en Lausana para que laboratorios y plantas regionales la utilicen si la llegan a necesitar. Las investigaciones en ciencia alimentaría y tecnología avanzada de alimentos no se enfoca en las operaciones que lleven a cabo las unidades, sino que mira hacia el futuro; explicó Gasser: Gracias al desarrollo de la ciencia del genoma, entendemos mucho mejor el papel de las proteínas. A consecuencia de ello, buscamos tecnologías muy novedosas que conserven las propiedades de las proteínas. No hay fabricantes de equipo que puedan prever esto, porque carecen de los conocimientos. Pero para nosotros es muy importante crear este conocimiento y aplicarlo al proceso de desarrollo.

El espíritu Nestlé A fin de conferir continuidad al cambio generacional del liderazgo, Maucher y Brabeck redactaron juntos un documento, intitulado “Principios de liderazgo y dirección en Nestlé,” que se distribuyó a todo el personal (véase el Anexo 6). El gran número de adquisiciones bajo la gestión de Maucher había atraído muchos empleados nuevos a la compañía, y los dos ejecutivos pensaron que era necesario emitir una declaración formal de los valores y principios rectores de Nestlé (compromiso 9 This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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con la calidad, respeto por todas las culturas y tradiciones, dedicación a la gente y a los productos, etcétera). No se trató de una formulación de la misión de la empresa, aclaró Brabeck, sino de un claro mensaje a los empleados de que “va a haber cambio, más cambio, y en lapsos aun más breves, pero que los líderes seguirán comprometidos con los valores que [el personal] conoce y con los cuales se identifica.” En las operaciones descentralizadas, el método tradicional de Nestlé, se concede gran autonomía a los gerentes nacionales en asuntos relacionados directamente con el consumidor. La empresa piensa que las gerencias locales entienden los rasgos culturales, gustos, y motivaciones del consumidor, y que están en mejores condiciones de trasladar ese saber a productos diseñados para satisfacer las necesidades de los consumidores, lo cual, a su vez, generaría relaciones duraderas entre ellos y los productos. De tal manera, se decide a nivel local lo relativo a las recetas de los productos, sus precios, comercialización, y promociones, en apego a los lineamientos corporativos; pero la estrategia de productos, la determinación de marcas estratégicas, las inversiones, el desarrollo y la investigación están centralizadas en unidades de negocios estratégicos. Brabeck en especial quería líderes proactivos, e hizo saber que “me esfuerzo por encontrar gente que no se conforma.” Aseguró que con gusto promovería a alguien que hubiera cometido un par de errores, aprendiendo de ellos, pues esa persona había actuado, había tomado una decisión, había corrido riesgos. “No estoy buscando gente obsesionada con hacer carrera,” aseguró. De acuerdo con Brabeck, el estilo gerencial de Nestlé refleja “la idiosincrasia pragmática y antidogmática del suizo,” en la cual prevalecen “ciertos valores fundamentales: respecto por el trabajo arduo, franqueza, y sencillez.” La cultura suiza de la organización ha inculcado al personal la filosofía del trabajo arduo pero discreto para lograr resultados, y ha fomentado un espíritu de cooperación entre ellos, exhortándolos a compartir ideas, destrezas, conocimientos, y experiencia para el objetivo común de añadir valor a la empresa. Nestlé ha afirmado en varias instancias que su objetivo principal es atender las necesidades del consumidor y, así, suministrar valor a los inversionistas, pues no es una corporación orientada al corto plazo. Frank Cella, vicepresidente ejecutivo de unidades de negocios estratégicos, explicó la forma en que Nestlé se ocupa de las necesidades del consumidor: No vamos a un mercado, como el hindú o el chino, para decir que hay un sabor hindú o un sabor chino. Existen sabores regionales muy definidos y nosotros los estudiamos. Contamos con personal que visita al consumidor en su hogar para aprender cómo prepara su comida: qué condimentos usan, cómo los usa, cuáles son sus tradiciones, y demás. Esto nos orienta para desarrollar nuestros productos. Así de específica es la cosa… Lo que hacemos es vender productos a un consumidor a la vez, a un comprador a la vez, frecuentemente un dólar a la vez. Conocer las necesidades del consumidor, satisfacer esas necesidades y hacerlo continuamente: ésa es la labor de Nestlé. En los círculos financieros y empresariales se conoce a Nestlé por ser una empresa seria y constante que desdeña el relumbrón y lo ostentoso pero que, aun así, se mantiene al corriente de las tendencias de negocios, si no es que adelantada a éstas. “Nestlé siempre ha desconfiado de las últimas modas gerenciales,” aclaró Brabeck, “y hasta cierto punto nos divierte enterarnos de las teorías … acerca de la empresa anti-jerárquica del futuro.” Nestlé es modesta al comunicar sus logros a la gente de fuera. Para ilustrar la actitud reservada de la empresa, Brabeck señaló regocijadamente que las gallinas cacarean sólo después de poner sus huevos. “Nunca debemos olvidar que estamos aquí para atender a gente sencilla con productos sencillos,” explicó a un grupo de jefes de la empresa. “Por eso debemos ser sencillos y modestos, independientemente de lo grande que Nestlé sea.” 10 This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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Materias primas y costos de embalaje En el año 2000, los costos de las materias primas representaron aproximadamente el 24% (19,7 mil millones de francos suizos) del total de las ventas, y cuatro productos (café, cocoa, leche, y azúcar) representaron más del 40% de esa cifra. Cerca del 20% del gasto total correspondió a la leche, con mucho, la materia prima de mayor costo. La leche es una mercancía perecedera, no negociable (es decir, no se comercia en mercado alguno) que se utiliza en muchos productos. Sin embargo, las necesidades de Nestlé representan tan sólo una pequeña parte de la producción global de leche. Nestlé compra gran parte de sus suministros de leche fresca a lecherías locales, las que la surten a las plantas procesadoras de la empresa, ubicadas cerca. En la mayoría de los países, la leche está severamente manipulada por precios fijados por los gobiernos y políticas de seguridad alimentaría. El café, la cocoa, y el azúcar son mercancías negociables, y cada una representa entre el 5% y el 7% de los costos de las materias primas. La presencia de Nestlé en los mercados del café y la cocoa ha sido de considerable importancia, pues compra cerca de 12% de la producción global de café y entre 10% y 11% de la producción global de cocoa. Nestlé fomenta la estabilidad a largo plazo de los mercados y aplica una estricta política no especulativa a sus compras. Recurre a los mercados de mercancías de Nueva York y Londres exclusivamente para protegerse y fijar precios, pero nunca ha hecho pedidos de uno de esos mercados. Cuando en éstos hay turbulencia, sigue una política de “nointervención en crisis,” prefiriendo soportar la tormenta a tomar medidas que podrían avivar la especulación. Nestlé no tiene un departamento centralizado de compras de materias primas. En apego a su política de administración descentralizada, todas las actividades de protección y fijación de precios tienen lugar a nivel local. En los países productores de café y cocoa, en donde Nestlé tenga plantas, la empresa compra estos productos directamente a los agricultores o cooperativas de la localidad. En mercados desarrollados que importan mercancías (Europa, Norteamérica, Japón, Australia), Nestlé las compra a compañías comerciales multinacionales. Sin embargo, cuenta con un pequeño equipo de expertos que asesora a gerencias y mercados acerca del pronóstico de los precios de las mercancías. Nestlé es partidaria de pagar precios justos por sus materias primas. A diferencia de la mayoría de sus competidores, ha brindado decidido apoyo a los convenios internacionales de mercancías con países que producen café y cocoa. Evita la integración vertical fomentando el desarrollo agrícola a largo plazo de una localidad, dando asistencia, y asesoramiento técnico, por ejemplo, a los agricultores locales. Explicó Gordon Gillett, vicepresidente de compras: Nestlé siempre ha apoyado cualquier medio pragmático de garantizar la estabilidad de los precios. Dicha estabilidad a un precio razonable asegura que el agricultor tendrá el incentivo de surtirnos la cantidad y la calidad que deseamos. Saber que no nos vamos a enfrentar a una duplicación o una reducción a la mitad de los precios de las materias primas, nos da suministros seguros y la confianza para armar nuestra estrategia, nuestras campañas de comercialización y nuestras actividades de promoción. Con todo, los precios del café, la cocoa, y el azúcar estuvieron muy deprimidos en los últimos años (véase el Anexo 7), lo cual alarmó un poco a la empresa. A mediados de 2001 el café se cotizó a su nivel más bajo en 40 años. “Justo cuando el consumo rápidamente se elevaba para Nestlé,” explicó Gillett, “no había incentivo para los agricultores.” Y añadió: “Hoy por hoy, Nestlé gasta más en papel 11 This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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y lápices que en café en grano. Eso ha puesto al mundo de cabeza, porque el enfoque de Nestlé siempre ha estado en las materias primas.” El costo de los embalajes ha representado cerca del 10% del total de las ventas de la compañía. Si bien alguna vez utilizó grandes cantidades de hojalata y vidrio, ha estado usando crecientemente embalajes menos costosos y flexibles (cartón plegable en forma de contenedor, que permanece erguido en los anaqueles). Vende la mayoría de los productos de agua en envases de plástico, no de vidrio, lo cual no sólo es más barato, sino, también, le ahorra costos de transportación porque pesan menos que los de vidrio. Incluso la combinación de bolsas en cajas sé a visto reemplazada cada vez más por embalaje flexible. Nestlé no produce el material para embalaje en sus instalaciones, sino que lo compra a fabricantes locales.

Grupos de productos Nestlé organiza sus marcas y productos en cinco categorías de negocio (véanse las Tablas C y D). Tabla C

Ventas por grupo de productos. Ventas en millones de francos suizos

Categoría Bebidas Lácteos, nutrición y helados Platillos preparados, sazonadores, y alimento para mascotas Chocolate, golosinas y panecillos Productos farmacéuticos

Porcentaje del crecimiento del volumen en 2000 5,6 3,2 4,0

Porcentaje del total de ventas en 2000 28,3 27,0 25,3

2000

1999

1998

23.044 21.974 20.632

20.859 19.411 20.185

19.879 19.175 18.765

1,7 7,3

13,5 5,9

10.974 4.798

10.195 4.010

10.485 3.443

Fuente: Nestlé

Tabla D Utilidades y márgenes operativos por categoría de productos (en millones de francos suizos)

Categoría Bebidas Lácteos Platillos preparados Chocolate Productos farmacéuticos Artículos no asignados Utilidad de la operación

Porcentaje del total de las utilidades en 2000 38,3 23,3 17,3 10,3 10,8

--------2000-------4.318 2.620 1.948 1.166 1.212 (2.078) 9.186

18,7% 11,9% 9,4% 10,6% 25,3% -2,4% 11,3%

--------1999-------3.764 2.168 1.850 882 1.077 (1.827) 7.914

18,0% 11,2% 9,2% 8.7% 26,9% 2,4% 10,6%

--------1998-------3.253 1.837 1.617 976 915 (1.517) 7.081

Fuente Nestlé

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16,4% 9,6% 8,6% 9,3% 26,6% -2,1% 9,9%

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Bebidas Café. Las bebidas generan las mayores ventas y los márgenes operativos más altos de la compañía. Cerca de la tercera parte del total de los ingresos (7,4 mil millones de francos suizos) por la venta de bebidas proviene del agua, y dos terceras partes (15,6) “de lo demás,” café en su mayor parte. Se ha calculado que una de cada cinco tazas de café que se consume en el mundo es un producto Nestlé. Nescafé es uno de los productos de marca más ampliamente reconocidos en el planeta, y ha dado a la empresa una posición preponderante en el negocio global del café soluble. Es el líder de ventas en los mercados de Alemania, Italia, España, Francia, Reino Unido, México, Brasil, Canadá, Australia, Japón, Las Filipinas, y Sudáfrica. De acuerdo con algunos analistas financieros, Nescafé representó en 1999 el 10% de todas las ventas de alimentos y bebidas de la empresa, y el 27,4% de sus utilidades. Nescafé nunca ha sido muy popular en el mercado de Estados Unidos, en el cual Maxwell House (Phillip Morris) y Folger’s (Procter & Gamble) compiten ferozmente por el primer puesto. A consecuencia, gracias al desarrollo del café congelado y seco a mediados de la década de 1960, Nestlé decidió crear una nueva marca: Taster’s Choice, específicamente para el mercado estadounidense. Nescafé se ofrece en más de 100 variedades de fortaleza y sabor, en apego a los gustos locales (Nescafé Expresso, Nescafé Cappuccino, etcétera). En Europa, más que en ningún otro lugar, es sumamente popular el consumo de café instantáneo (véase el Anexo 8). La compañía lanzó una gran campaña de comercialización en Europa oriental, a fin de hacer de Nescafé parte de la vida cotidiana en esos países. Un reto de importancia clave fue atraer hacia la marca al consumidor joven europeo, lo cual ha intentado mediante sabores desarrollados especialmente, por ejemplo: Nescafé Nes en Francia; una variedad de cafés con sabor bajo la marca Nescafé for you en los Países Bajos, y Nescafé Ice en el Reino Unido. La compañía se sintió muy satisfecha con la acogida que los consumidores dieron a Nescafé Gold Blend en el año 2000, una nueva variedad de café, desarrollada tecnológicamente, a la que llamó “el mejor café soluble jamás producido por Nestlé.” El Reino Unido y Japón, dos de los mayores mercados del café de Nestlé, recibieron bien el producto, el que se programó para un lanzamiento de mayor envergadura. Nestlé ha promocionado Nespresso, una extensión de su línea de cafés, en cafeterías ubicadas dentro de las principales tiendas departamentales de Europa, en donde el consumidor puede comprar el sistema para hacer café y los suministros. En 2000 inauguró su primera cafetería Nespresso en París. El negocio del café tostado y molido, que se concentra principalmente en Estados Unidos y que alguna vez se consideró una unidad fundamental, fue objeto de creciente y feroz competencia y bajos márgenes en la década de 1990. En 1999, Nestlé vendió sus intereses en tal negocio, que consistía en las marcas Hill Brothers, MJB, y Chase and Sanborn, y retuvo sólo una participación reducida con marcas locales en otros países, principalmente en Suecia, Grecia, España, y Alemania. Phillip Morris ha sido el principal competidor mundial de Nestlé en el negocio del café. En café soluble, Nestlé posee 59% del mercado, ante el 13% de Phillip Morris; en café tostado y molido, Phillip Morris tiene 15% del mercado global, mientras que Nestlé el 3% (véase el Anexo 9).

Agua embotellada. Al adquirir una participación del 30% en Vittel, en 1969, Nestlé comenzó a incursionar en el sector del agua mineral. En 1971 se afianzó en el mercado alemán mediante el grupo “Blaue Quellen.” Pese a que desde 1969 había coqueteado con el agua mineral, no lo consideró un 13 This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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negocio muy atractivo sino hasta principios de la década de 1990, al tomar la decisión estratégica de entrar vigorosamente al segmento. Adquiriendo Perrier en 2,3 mil millones de dólares en 1992, Nestlé se convirtió en el líder mundial del mercado de agua mineral. Hacia 2001, sus marcas de agua mineral y de manantial en Europa eran Vittel, Contrex, Perrier, San Pellegrino, Levissima, Vera, Panna, Fürst Bismarck, y Naleczowianka, y en Estados Unidos, Arrowhead, Poland Springs, Zephyrhills, Deer Park y Ozarka. Una fuente específica identifica a todas las marcas, y ese nexo ha impulsado las ventas entre los consumidores. La compañía desarrolló la marca Nestlé Pure Life de agua purificada en botella para los mercados emergentes. La lanzó con buenos resultados en Pakistán en 1998, en Brasil en 1999, y en otros mercados selectos de Asia y América Latina en 2000. Nestlé tiene planes para introducir la marca a todos los mercados en el plazo de unos cuantos años. En el año 2000, lanzó el agua de manantial con la marca Nestlé Aquarel en cinco países europeos. Ninguno de los dos productos se ligó a una fuente específica y, por lo tanto, se han vendido bajo la marca general Nestlé, con la posibilidad de obtenerla y embotellarla en sitios múltiples. En opinión de los ejecutivos de Nestlé, el agua en general ha sido un recurso peligrosamente ignorado y la demanda global en el futuro rebasaría la oferta. A medida que más consumidores optan por agua embotellada como una alternativa al refresco con azúcar y alcohol, reconocen la importancia de los minerales para su salud, y la prefieren a la calidad del agua local de la llave, el agua embotellada tiene un futuro promisorio. Nestlé lo ha percibido como un producto al cual el aseguramiento de calidad y la eficiente logística de la empresa pueden añadir valor para los consumidores. En virtud del bajo consumo per cápita fuera de Europa occidental (véase el Anexo 10), la empresa ha detectado enorme potencial de crecimiento y ha estado en busca de hacer más adquisiciones. “Ahora vendemos más agua que Nescafé,” explicó Brabeck. “Es uno de nuestros negocios que más rápidamente crece.” El mayor competidor de Nestlé en agua mineral es Danone, si bien el éxito del agua embotellada ha atraído el interés hacia el sector de otras multinacionales, como Coca Cola y PepsiCo. Pero la presión competitiva a consecuencia del ingreso de los nuevos competidores podría aumentar los costos de comercialización y reducir los márgenes de utilidad.

Otros. Nestlé es un muy importante competidor en el negocio de las bebidas de chocolate y las malteadas, en el cual destacan las marcas Nesquik y Milo, además de que vende jugo de fruta con la marca Libby. Por medio de una alianza con Coca Cola (a nivel mundial, excluyendo a Japón), la firma ha aprovechado oportunidades en el segmento de las bebidas instantáneas (café y té enlatado), que son particularmente populares en Asia. Ha competido contra una alianza similar entre Unilever (Lipton) y PepsiCo en varios mercados.

Productos lácteos, nutrición, y helados El nombre “Nestlé” se asocia en todo el mundo a la leche en polvo o condensada, y al alimento para niños, que fueron los primeros productos de la empresa. A menudo han sido el fundamento estratégico para la entrada y florecimiento de Nestlé en mercados en vías de desarrollo. La mayoría de las ventas de leche condensada de la compañía provienen de mercados emergentes. Las ventas de cereales para niños ocupan un puesto significativo en mercados muy importantes, como los de India y Brasil. Pero Nestlé vende también comida para bebés en frascos, sobre todo en Europa. La empresa es el líder mundial en leche no perecedera con marcas tales como Nido, Nespray, La Lechera, y Carnation, y domina el mercado estadounidense de cremas en polvo con la marca CoffeeMate.

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El segmento de la nutrición para adultos incluye productos para controlar el peso (Nestlé Sweet Success), nutrición para deportistas (PowerBar) y alimento balanceado para el desayuno (Carnation Breakfast Bars, y bebidas Instant Breakfast). Asimismo, Nestlé comercializa una gama de productos lácteos fríos de contenido nutritivo. En 1994 lanzó en Francia la gama LC1 de productos lácteos (yogures y bebidas) y desde entonces los ha introducido a otros mercados europeos. Estos productos contienen el acidophilus lactobacillius, organismo de patente desarrollado por el centro de investigaciones científicas de Nestlé en Lausana. A mediados de 2001 Nestlé estaba a punto de constituir una alianza “50/50” con una cooperativa que representa a todos los productores de lácteos de Nueva Zelanda, a fin de distribuir bebidas y alimentos lácteos, no perecederos, y refrigerados, bajos sus marcas existentes. Los objetivos de la alianza son: aumentar las ventas combinadas en mercados nuevos y ya existentes; optimizar los activos e infraestructura de ambas partes; adquirir sinergia y hacer uso óptimo de los recursos de desarrollo e investigación, y de los recursos para desarrollar productos. Cereal Partners Worldwide (CPW), la empresa conjunta entre Nestlé y General Mills que comercializa cereales para el desayuno, ha sido un éxito rotundo. CPW opera en casi 80 países, vendiendo marcas tan populares como Cheerios y Wheaties. Su participación consolidada en el mercado es de 21%, lo cual representa un sólido segundo puesto, detrás de Kellogg. En la década de 1990, la compañía expandió su posición en el negocio global de los helados mediante varias adquisiciones. Cerca del 70% de las ventas han sido de marcas locales, y se vendió un 40% a través de canales no relacionados a los canales masivos minoristas. Comercializa una amplia variedad de novedades en carritos, refrigeradores, máquinas vendedoras, y demás, provistos de su propia identidad visual, la imagen de una piscina azul, para que el consumidor los reconozca fácilmente. Con una participación de mercado del 9%, Nestlé es el segundo competidor mundial, detrás de Unilever, cuya participación es aproximadamente del 15%. Pero Nestlé ha seguido haciendo adquisiciones selectas. A mediados de 2001, comunicó que iba a adquirir la otra mitad de su empresa conjunta con Haagen Dazs Estados Unidos y Schöller, uno de los principales fabricantes europeos de helados.

Platillos preparados, sazonadores, y alimento para mascotas La división comprende diversas líneas de productos: comida congelada (Stouffer’s); sopas, caldos, y salsas (Maggi, Crosse & Blackwell), pastas y salsas (Buitoni); delicatessen y carnes frías (Herta), y alimento para mascotas (Friskies, Alpo). Su sólido enfoque en comidas y hábitos alimenticios de cada localidad ha generado grandes ventas y utilidades, sobre todo en sazonadores y platillos preparados, que representan las prioridades de la división en el sector culinario. En su conjunto, la división se ha beneficiado con la tendencia mundial hacia la comida instantánea, que exige poca preparación en casa. Los analistas elogiaron los esfuerzos de Nestlé para suprimir las marcas de la división con bajo rendimiento y escasos márgenes, como Findus (comida congelada), y concentrarse más y más en productos de valor agregado, en donde tiene mejor control sobre la fijación de precios y puede potenciar los márgenes. Nestlé es el competidor líder en todos los segmentos en los que participa, aunque en muchos casos está empatado con Bestfoods, que fue adquirido en 2000 por Unilever.

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Nestlé llegó al negocio del alimento para mascotas en 1985, como resultado de la adquisición de Carnation, la cual trajo consigo la marca Friskies de comida para gatos. En lugar de suprimir la marca, como en un principio había planeado, en 1990 la firma decidió construir una nueva plataforma de crecimiento para la comida de animales domésticos, que disfrutaba de elevados márgenes de utilidad y de una tendencia mundial hacia la creciente tenencia de mascotas. A principios de 2001, Nestlé anunció que había adquirido a Ralston Purina, el gigante del alimento para animales domésticos, en 10,3 mil millones de dólares. Si la transacción recibía el visto bueno de varias dependencias gubernamentales de regulación, Nestlé comunicó que se proponía reemplazar Friskies con Ralston Purina como una de sus seis marcas estratégicas. Los analistas apoyaron sólidamente la adquisición, considerándola una excelente combinación. Nestlé ha predominado en el alimento húmedo para mascotas con una fuerte inclinación hacia la comida para gatos, y su mayor mercado ha sido el europeo. A diferencia, Ralston Purina ha predominado casi por completo en el alimento seco, de mayor popularidad, con una fuerte inclinación hacia el alimento para perros, y sus mercados principales han estado en Norte y Sudamérica. Con relación a los canales de venta, Nestlé ha vendido principalmente en tiendas de comestibles, mientras que Ralston Purina ha penetrado las tiendas especializadas en animales domésticos, un nuevo e importante canal en crecimiento. En 1999, Nestlé tasó en 25 mil millones de dólares el mercado global de la comida para perros y gatos, lo cual lo hace mayor que los mercados de golosinas, agua embotellada o helados. Más del 80% de las ventas se hacen en los países europeos y norteamericanos con mayor tenencia de mascotas (véase la Tabla E). La unión con Purina convertiría a Nestlé en el líder de la categoría norteamericana de alimento para animales domésticos y le permitiría desafiar a Mars, el competidor número uno, por el liderazgo mundial. Tabla E El mercado global del alimento para perros y gatos (1999) Por región

Por tipo de alimento

Europa 38%

Seco para gatos 16%

Húmedo para gatos 24%

Latinoamérica 6%

Norteamérica 43%

Asia, Oceanía, África 13%

Botanas y premios 9%

Seco para perros 36%

Fuente: Nestlé

Chocolates, golosinas, y panecillos Nestlé es la compañía de chocolates y golosinas líder en el mundo; su participación de mercado es de aproximadamente del 12%, en tanto que la de Mars es casi del 10%. Sus principales marcas internacionales son Nestlé, Crunch, KitKat (pero no en Estados Unidos, en donde el vendedor es 16 This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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Hershey), Smarties, Lion, After Eight y Polo, las que son complementadas por sólidas marcas locales como Cailler, Milky Bar, Rossiya, Baby Ruth y Butterfinger. La marca de mayor venta es KitKat. Los analistas han criticado a la división por sus mediocres márgenes de utilidad, pero la venta de activos y una mayor eficiencia en la elaboración generaron resultados más satisfactorios en 2001. El mercado global de los chocolates y las golosinas está sumamente fragmentado; se calcula en 41% la participación de mercado combinada de las cinco empresas principales (Nestlé, Mars, Phillip Morris, Cadbury, Hershey, y Ferrero). La fragmentación es mayor en los países desarrollados, que representan 51% del consumo y en donde las cinco mayores firmas tienen cerca de 20% del mercado. Con todo, esos mismos cinco fabricantes poseen una participación de mercado de casi 55% en los países en vías de desarrollo, cuya población mayoritariamente juvenil ha ido incrementando velozmente el consumo de dulces. Nestlé ha estado particularmente interesada en los mercados emergentes, inmensamente poblados, y ha dedicado varios años a construir pacientemente su infraestructura y posición en el mercado de esas regiones. Asimismo, está muy bien establecida en economías de transición, como la de Rusia. El consumidor de los países en vías de desarrollo ve en las barras de chocolate y en golosinas parecidas un lujo que se puede dar, gracias a que ha incrementado el ingreso del cual puede disponer.

Productos farmacéuticos Esta pequeña división, pero sumamente lucrativa, cuyos márgenes superan constantemente el 20%, se especializa en tratamiento oftalmológico a través de los Alcon Laboratories, y en dermatología a través de Gaderma, una empresa conjunta “50/50”, establecida en 1989 entre Nestlé y L’Oreal. La división aporta cerca del 4% de los activos totales y es el único negocio no relacionado con comida que le queda a Nestlé, después de deshacerse de los activos no vinculados a la alimentación. Fortalecidos gracias a varias adquisiciones durante algunos años, los laboratorios Alcon comercializan productos terapéuticos, quirúrgicos, y de consumo, relacionados sobre todo con el cuidado de la vista. En el año 2000 Alcon emprendió una significativa expansión al adquirir Summit Autonomous, el líder del mercado de la cirugía ocular mediante refracción. Por su parte, Gaderma tiene su propio centro de investigación y desarrollo en Francia, y en todo el mundo vende productos para tratar padecimientos cutáneos tales como acné, psoriásis, rosácea, y hongos de las uñas. En el 2000 abrió una nueva subsidiaria en Hong Kong.

Compañías asociadas En 1974, mediante un convenio “51/49” con la familia que fundó L’Oreal, Nestlé se convirtió en socio minoritario de Gespaeral, la holding que posee el 53,65% de esta empresa con centro de operaciones en París. De tal manera, Nestlé cuenta con una participación del 26,3% en el gigante de los cosméticos, y tiene la primera opción a la compra de acciones de los Bettencourt. Muchos analistas piensan que la inversión es la joya suprema de Nestlé y que no ha sido justipreciada. L’Oreal comercializa en todo el mundo más de 500 marcas y más de 2.000 productos en el negocio del arreglo personal (cuidado de la piel, perfumes, cuidado del cabello, protección contra el sol, cosméticos, y productos profesionales). Logró en el 2000, y por decimosexto año consecutivo, un crecimiento a dos dígitos. 17 This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.

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Bienestar Advirtiendo la creciente conciencia que el consumidor tiene del vínculo que existe entre la comida y el bienestar personal, Brabeck creó una nueva división de nutrición que le reporta directamente. Desde la perspectiva de la nutrición, existen dos tendencias demográficas significativas que importa considerar. Por un lado, la población de los mercados desarrollados, como los de Europa y América del Norte, va envejeciendo cada vez más y tiene necesidades nutricionales particulares. Según Brabeck, ciertos sondeos revelaron que “ya nadie es viejo sino hasta un año antes de morir.” Los consumidores de mayor edad quieren llevar una vida activa, y puesto que les preocupa la calidad de su vida, quieren dietas que correspondan con su edad y gustos. Por otra parte, el grueso de la población mundial vive en países en vías de desarrollo, y la mayoría apenas ha entrado a la edad adulta. Estos consumidores quieren verse bellos y sentirse bien consigo mismos, y están conscientes de que gran parte de ello resulta del consumo de alimentos nutritivos. Además de la nueva división de nutrición, Brabeck integró comités de ejecutivos de diferentes negocios y departamentos, a fin de discutir de manera informal las vías para promover el bienestar mediante el desarrollo de nuevos productos. Un comité manejó un proyecto conceptual conjunto, dentro del área no relacionada con la comida, entre las divisiones de productos farmacéuticos (Alcon) y cosméticos (L’Oreal). Para satisfacer las exigencias de nutrición y los deseos de ambos grupos de consumidores, Brabeck ha previsto introducir más productos con arreglo a los criterios del LC1 y generar nuevas formas de comunicarse con ellos.

El reto: los mercados en vías de desarrollo Los mercados emergentes se han convertido cada vez más en la fuerza que impulsa el crecimiento y las utilidades de Nestlé a grandes alturas, lo cual es un fruto de los esfuerzos que la empresa ha hecho desde hace mucho para afianzar su presencia en el mundo en vías de desarrollo. En 1951, Nestlé abrió en Brasil (uno de esos países) su primera planta, y a lo largo de los años construyó su negocio allí, pese a períodos de crisis e hiperinflación. Su dedicación a largo plazo valió la pena, pues llegó a convertirse en el primer fabricante de alimentos en el mercado brasileño, al igual que en otros mercados de América Latina, como los de México y Chile. Carlos E. Represas, jefe de la zona de las Américas de Nestlé, explicó: “A pesar del hecho de que la mayor parte de nuestro desarrollo tuvo lugar bajo políticas públicas de sustitución de importaciones, la reestructuración que emprendió oportunamente y la flexibilidad que la caracteriza han permitido a Nestlé mantener, y aún incrementar, su posición de liderazgo en el continente después de la apertura de sus economías.” En tanto que la actividad en América Latina seguía creciendo, el despegue económico de Asia comenzó a tener repercusiones. Michael Garrett, jefe de la zona Asia-Oceanía, mencionó tres acontecimientos que desde mediados de la década de 1990, han estimulado el crecimiento en todo el mundo: 1.

La ronda de Uruguay del GATT y los tratados regionales de comercio (EU, TLC, ASEAN), que han estimulado el crecimiento agrícola.

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2.

La significativa reducción de los costos de transportación (en 2001 resultaba más barato enviar un contenedor de café en grano desde Sudamérica a Japón, que transportarlo 60 kilómetros desde un puerto japonés a la planta de Nestlé en ese país).

3.

Los avances de la tecnología de la información.

A fin de entender mejor las tendencias del mercado, Nestlé estudió la evolución del poder adquisitivo y el crecimiento de la población en todo el planeta (véase la Tabla F). En las naciones en vías de desarrollo, en donde vive el 80% de la población mundial, un gran número de personas está cambiando hacia la categoría del punto de arranque, fijada en 1.800 dólares anuales, y según Nestlé, tales naciones han comenzado a acelerar sus compras de productos industriales y de ciertos alimentos elaborados industrialmente. Señaló Herbert Oberhänsli, vicepresidente adjunto de relaciones económicas e internacionales: Sistemáticamente, Nestlé presta toda su atención al consumidor ubicado en los últimos niveles de la escala económica. La idea es establecer contacto con él para introducirlo a la marca Nestlé. Esto significaría entrar a un mercado de un país que todavía no es rico y comenzar con algunos productos esenciales, como los lácteos o la línea Maggi… El consumidor quiere una unidad muy pequeña de una cosa en la que pueda ver su futuro: un saquito de Nescafé, un cubo Maggi, un chorrito de leche condensada. En los últimos diez años hemos visto mucha gente salir de la pobreza y comenzar a ganar un ingreso decoroso, y no se olvidan de Nestlé. Ésa ha sido nuestra experiencia. A principios de la década de 1990, Nestlé sacó partido del AIJV, el convenio para iniciativas industriales conjuntas, celebrado por los países firmantes del ASEAN, que contempla la reducción de derechos con el fin de abandonar su método tradicional para obtener insumos y manufactura, y obtener mayor eficiencia gracias a las economías de escala. Las políticas de sustitución de importaciones, aplicadas por la mayoría de los países en desarrollo, estipulaban que las compañías transnacionales construyeran plantas en los países en donde pretendieran operar, y manufacturaran allí sus productos. Con el AIJV y el tratado que le siguió, Nestlé recibió la autorización de consolidar su manufactura en la región e importar bienes dentro de los países del ASEAN pagando aranceles bajos. Los países que firmaron el ASEAN son seis (Singapur, Malasia, Tailandia, Indonesia, Brunei, y Filipinas) y su población combinada es de casi 450 millones de habitantes. El AIJV representa uno de los primeros ejemplos del tipo de pacto de comercio regional que, según Nestlé, se volvería común en los años siguientes. Casi simultáneamente, la zona de las Américas también avanzó con la regionalización. Agrupando a varios países latinoamericanos, Nestlé aumentó el abasto entre mercados, desarrolló centros de aptitudes, y compartió centros de servicio, reduciendo de 21 a 11 el número de los lugares en donde se prepara reportes. De acuerdo con Garrett, “la capacidad de manejar complejidades se ha visto facilitada por la aplicación de tecnología de la información.” La zona Asia–Oceanía fue la pionera en la aplicación de tal tecnología en todas sus operaciones. Ha implementado un programa de excelencia para medir las prácticas y procesos de negocio de todas sus unidades, y ha adoptado las mejores para todos los mercados. A fines de la década de 1990, esta zona comenzó a separar los productos negociables (café, comida para niños) de los no negociables (lácteos fríos), y a centralizar la obtención y elaboración de los productos negociables. “El asunto que de verdad hemos estado manejando en los últimos diez

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años,” explicó Garrett, “es dejar de producir todo localmente y contar con centros regionales de fabricación, capaces de lograr economías de escala y aumentar nuestra competitividad.” En China, Nestlé ha aplicado un planteamiento tradicional a la fabricación, en virtud de la inmensa población (1,2 mil millones de habitantes) y extensión territorial de ese país. En 2001, Nestlé tenía 17 plantas en China continental, y entre 1995 y 2001, su volumen de ventas creció de casi 150 millones a 1,4 mil millones de francos suizos. Garrett pensaba que la compañía está bien posicionada en China y le veía mucho futuro a su mercado.

Tabla F La gente que se beneficia con la globalización

E l c r e c ie n te n ú m e r o d e s e r e s h u m a n o s e n t o d o e l m u n d o c o n m e d i o s e s ta b le s d e s u s t e n t o

Grupos según ingresos/Millones de personas

6 .0 0 0

4 .0 0 0 M á s d e 6 0 0 d ó la r e s p e r c á ita a l a ñ o E n tr e 1 .8 0 0 y 6 .0 0 0 d ó la r e s M e n o s d e 1 .8 0 0 d ó la re s p e r c á p ita a l a ñ o 2 .0 0 0

0

1990

2000

Fuente: Nestlé

Valor de marca. A fin de dar lógica a los más de 8.000 productos que Nestlé vende a nivel global, todos ellos, salvo el agua mineral ligada a fuentes, han sido agrupados en una de seis marcas corporativas. La marca Nestlé genera 40% de las ventas totales. El 60% de las ventas de las marcas que el consumidor no identifica inmediatamente con Nestlé (por ejemplo: Friskies, Buitoni, Maggi), de todos modos llevan el sello de garantía de la empresa, el pájaro en su nido, de modo que el consumidor pueda reconocer claramente que Nestlé está detrás de esos productos. Asimismo, Nestlé maneja su cartera de marcas comparando constantemente sus productos con los otras compañías del sector, tomando como norma el EBITA de la industria del producto comparado. Los ejecutivos de la firma dan a Brabeck el crédito por impulsar en serio la comparación de productos y marcas. Este programa presupone que Nestlé, al ser la mayor compañía de alimentos del mundo, debe tener productos que equivalgan al mejor EBITA en cualquier categoría. Si alguno de los productos no satisface el criterio del EBITA, la dirección busca las razones de la deficiencia y hace

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esfuerzos para llevar el producto al nivel de clase mundial. Si se considera inalcanzable tal nivel, la dirección puede tomar una decisión alterna.

Una empresa cívica. Nestlé siempre ha trabajado arduamente en todo el mundo para integrar sus negocios a las culturas locales y para que se la perciba como una corporación local. Según Garrett, es la mejor protección que la empresa tiene contra el riesgo de ser blanco de reacciones hostiles; explicó: Con modestia, casi con humildad, trabajamos arduamente con gobiernos y diferentes personas que tienen intereses en el negocio, para que se nos perciba como una empresa cívica y muy responsable. En Indonesia, por ejemplo, cuando todos los demás abandonaron el país durante la reciente crisis, nuestra gente se quedó. En los países en vías de desarrollo se nos acepta como parte del entorno local, como una buena parte del entorno... Trabajamos estrechamente con los agricultores y utilizamos materias primas domésticas siempre que sea posible. Las naciones en desarrollo aprecian muchísimo ese compromiso.

GLOBE A mediados del año 2000, Brabeck puso en marcha el programa GLOBE (Global Business Excellence, “excelencia global en negocios”) para mejorar el rendimiento y la eficiencia operativa del Grupo Nestlé en todo el mundo. Se trata del programa más ambicioso de reingeniería de procesos de negocio que Nestlé alguna vez haya emprendido. No es simplemente un proyecto de sistemas y tecnología de la información, sino un programa para impulsar el beneficio de los negocios, que tiene tres objetivos: 1) armonizar los procesos de negocio que tengan las “mejores prácticas;” 2) estandarizar datos maestros; y 3) estandarizar la infraestructura del sistema de información. GLOBE permitiría a Nestlé apalancarse con su tamaño usándolo como ventaja, no como estorbo; unificar y alinear el Grupo internamente, a fin de que sea competitivo externamente, y explotar el poder de la tecnología electrónica. Se seleccionaron tres mercados piloto (Suiza, la región andina -Chile, Perú, Bolivia,– y Malasia-Singapur) para implementar la solución completa del GLOBE en 2002. La implementación global tendría lugar en 2005. Una de las mayores ventajas sería la capacidad de acceder a información en múltiples entornos. “Estamos desglosando nuestros negocios en pequeñas células de tres dimensiones,” explicó Brabeck. “Tenemos geografía, luego canal de venta, y luego categoría de productos.” El programa se diseñó para promover la excelencia en negocios. Examinando todos los aspectos de las prácticas de negocios, es posible identificar los métodos más eficaces, y adaptarlos a diversos mercados y productos. Constituye un medio para que Nestlé obtenga ahorros significativos en costos, apalancándose en su tamaño, pero es estrictamente un mecanismo de apoyo. “GLOBE está centralizado; no así la toma de decisiones,” aclaró Brabeck. “Me parece que nos dará una enorme ventaja competitiva. Nos debe ayudar a tener tamaño, complejidad y, aun así, ser los más eficientes. Nos permitiría crecer aun más rápidamente.” GLOBE es un elemento clave del plan de Brabeck para lograr que Nestlé crezca anualmente un 6%, o incluso más.

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Mirando hacia delante El consumidor ha estado exigiendo cada vez más a las multinacionales que lo provean de productos que encajen bien en su complejo estilo de vida. Los consumidores quieren alimentos nutritivos, seguros, fáciles de encontrar y sabrosos, y los quieren en distintas presentaciones y suministrados en tiendas de cómodo acceso. Al mismo tiempo, esperan que las empresas lleven sus negocios de una manera socialmente responsable, como por ejemplo manifestando sensibilidad hacia el medio ambiente y apoyando el desarrollo económico de los países en donde operen. Mirando hacia delante, Brabeck se preguntó cuáles serían las nuevas responsabilidades que Nestlé tendría que aceptar al abordar las prioridades sociales, políticas, y culturales de los consumidores de las diferentes regiones.

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Anexo 1 Estado consolidado de pérdidas y ganancias del año 2000 En millones de francos suizos

--------------2000-----------

-----------1999-----------

81.422 (38.121) (5.884) (26.467)

74.660 (35.912) (5.268) (23.887)

(1.038) (312) (414)

(893) (402) (384)

9.186 (746) (99)

7.914 (998) (57)

8.341 (2.761)

6.859 (2.314)

Utilidad neta de compañías consolidadas Porción de la utilidad atribuible a intereses minoritarios Porción de los resultados de compañías asociadas

5.580

4.545

(212)

(160)

395

339

Utilidad neta en el año

5.763

4.724

11,3% 7,1%

10,6% 6,3%

149,1 174,8

122,1 120,7

Ventas a clientes Costo de los artículos vendidos Gastos de distribución Gastos de comercialización y administración Costos de investigación y desarrollo Costos de reestructuración Amortización del fondo de comercio Utilidad de la operación Costo neto de financiamiento Artículos netos no negociables

Utilidad antes de impuestos Impuestos

Como porcentaje de las ventas Utilidad de la operación Utilidad neta en el año Ganancias por acción (en francos suizos) Ganancias básicas por acción Ganancias completamente diluidas por acción Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 1 (continuación) Balance general consolidado del año 2000 (antes de reparticiones)

En millones de francos suizos

-----------2000-----------

-----------1999-----------

5.451 4.680

3.322 3.348

ACTIVOS Activo circulante: Activos líquidos Efectivo y otros equivalentes a efectivo Otros activos líquidos

Actividad comercial y otros documentos por cobrar Inventarios Pagos previos e ingresos acumulados Total del activo circulante

Activo fijo: Activos tangibles fijos Valor bruto Depreciación acumulada

10.131

6.670

12.685 7.168 763 30.747

12.443 7.383 673 27.169

43.519 (24.894)

44.014 (24.796) 18.625

Activo financiero: Inversiones en compañías asociadas Impuestos acreditables diferidos Otros activos financieros Fondo de comercio Activos intangibles Total del activo fijo

Total de activos

2.173 2.569 2.692

19.218 1.828 2.293 2.431

7.434 7.902 816

6.552 5.258 742

34.777

31.770

65.524

58.939

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 1 (continuación) Balance general consolidado del año 2000

En millones de francos suizos

-----------2000----------

-----------1999-----------

PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE Pasivo circulante: Actividad comercial y otros documentos por cobrar

10.001

9.635

Pasivo financiero Impuestos por pagar Cargos por pagar e ingresos diferidos Total de los pasivos circulantes

8.376 1.035 3.762 23.174

7.967 985 3.595 22.182

Pasivo a mediano y corto plazo: Pasivo financiero Pasivo por prestaciones al empleado Impuestos por pagar diferidos Impuesto por pagar Otros documentos por pagar Provisiones Total del pasivo a mediano y corto plazo

4.768 2.860 1.550 53 402 2.204 11.837

4.905 2.822 1.327 72 264 2.289 11.679

35.011

33.861

609

625

404

404

Total del pasivo Intereses minoritarios

Capital contable: Acciones de capital Suplemento para las acciones y reservas Suplemento para las acciones Reserva para acciones de tesorería Reserva para conversiones Ganancias retenidas

5.926 2.232 571 23.338

5.926 2.873 839 17.439 32.177 32.521

27.077 27.481

(2.617)

(3.028)

29.904

24.453

65.524

58.939

Menos: Acciones de tesorería Capital contable antes de reparticiones Total del pasivo y del capital contable

Fuente: Documento de la empresa.

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Anexo 1 (continuación) Estado consolidado del flujo de efectivo en el año 2000 En millones de francos suizos

-----------2000--------

-----------1999-----------

Actividades operativas: Utilidades netas de las compañías consolidadas Depreciación del activo fijo tangible Disminución del activo fijo tangible Amortización del fondo de comercio Depreciación del activo intangible Disminución del fondo de comercio Aumento (reducción) de las provisiones e impuestos diferidos Reducción (aumento) del capital de operación Otros movimientos Flujo de caja operativa

5.58 2.73 223 414 179 230 (4) (368) (140)

4.545 2.597 373 384 92 212 101 235 (352) 8.851

8.187

Actividades de inversión: Gasto en el activo fijo tangible Gasto en el activo intangible Venta del activo fijo tangible Adquisiciones Cesiones Ingreso de las compañías asociadas Otros movimientos

(3.30 (188) 355 (2.84 780 107 39

(2.806 (139) 363 (440) 253 86 (76) (5.058)

(2.759)

Flujo de efectivo de las actividades de inversión Actividades de financiamiento: Dividendo en el año anterior Compra de acciones de tesorería (neto) Suplemento sobre las garantías emitidas Movimiento con intereses minoritarios Bonos emitidos Bonos reembolsados Aumento (reducción) de otros pasivos financieros a largo o mediano Reducción (aumento) de los valores comercializables y de otros Reducción (aumento) de las inversiones a corto plazo

(1.65 1.07 81 (221) 1.01 (1.14 (155) 921 (2.78 1.45

Flujo de efectivo de las actividades de financiamiento Diferencias de conversión en los flujos Aumento (reducción) del efectivo y equivalentes a efectivo Efectivo y equivalentes a efectivo al comenzar el año Efectos de las modificaciones de las tasas de cambio sobre el balance Efectivo y equivalentes a efectivo reconvertidos al comenzar el año Efectivo y equivalentes a efectivo al terminar el año

(1.469 (2.311 -(190) 328 (400) 500 (3.488 (355) 12 (1.422)

(7.373)

(175)

49

2.196

(1.896)

3.32 (67)

4.984 234 3.255 5.451

5.218 3.322

Fuente: Documento de la empresa a

Los impuestos pagados suman 2.714 millones de francos suizos (1999: 2.304 millones de francos suizos. El interés recibido/pagado no difiere materialmente del interés mostrado en la nota 2, “costo neto del financiamiento.”

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Anexo 1 (continuación) Información financiera — Perspectiva a diez años En millones de francos suizos (salvo datos acerca de las acciones)

2000

1999a

1998

1997b

1996

1995

1994d

1993

1992

1991

Resultados Ventas consolidadas Utilidades de la operación como porcentaje de las ventas Impuestos Utilidad neta consolidada como porcentaje de las ventas como porcentaje del capital contable promedio Cantidad total del dividendo Depreciación de activos fijos tangibles como porcentaje de las ventas Amortización del fondo de comercio

81.422 9.186 11,3% 2.761 5.763 7,1% 21,2% 2.172e 2.737 3,4% 414

74.660 7.914 10,6% 2.314 4.724 6,3% 20,0% 1.694 2.597 3,5% 384

71.747 7.081 9,9% 2.000 4.205 5,9% 19,5% 1.469 2.609 3,6% 301

69.998 7.057 10,1% 1.842 4.182 6,0% 21,9% 1.376 2.677 3,8% 140

60.490 6.053 10,0% 1.552 3.592 5,9% 22,9% 1.180 2.305 3,8% 102

56.484 5.658 10,0% 1.561 3.078 5,4% 23,3% 1.043 2.103 3,7% 42

56.894 5.628 9,9% 1.647 3.250 5,7% 19,9% 1.040 2.321 4,1% --

57.486 5.591 9,7% 1.669 2.887 5,0% 19,5% 972 2.283 4,0% --

54.500 5.384 9,9% 1.745 2.698 5,0% 18,4% 870 2.038 3,7% --

50.486 4.783 9,5% 1.605 2.470 4,9% 17,2% 793 1.863 3,7% --

30.747 10.131 34.777 65.524 23.174 12.446 29.904 3.305 4,1%

27.169 6.670 31.770 58.939 22.182 12.304 24.453 2.806 3,8%

26.467 7.963 30.236 56.703 22.567 11.321 22.815 3.061 4,3%

25.671 8.102 25.910 51.581 20.985 9.990 20.606 3.261 4,7%

23.070 5.860 23.605 46.675 19.859 9.239 17.577 3.054 5,0%

20.927 5.124 19.189 40.116 17.410 8.862 13.844 3.056 5,4%

21.420 5.132 23.807 45.227 17.297 10.986 16.944 3.029 5,3%

20.982 5.084 24.178 45.160 18.166 11.334 15.660 3.093 5,4%

20.670 4.688 23.803 44.473 20.019 10.524 13.930 3.191 5,9%

19.195 4.888 19.795 38.990 14.889 8.731 15.370 2.815 5,6%

38.652.783 149,1 774 55,0g 36,9% g 3.893/2,540 1,4/2,2g

38.677.213 122,1 632 43,0 35,2% 3.107/2.508 1,4/1,7

39.293.665 107,0 581 38,0 35,5% 3.498/2.122 1,1/1,8

39.331.126 106.3 524 35,0 32,9% 2.192/1.421 1,6/2,5

39.363.637 91,3 557 30,0 32,9% 1.487/1.250 2,0/2,4

39.220.756 78,5 459 26,5 33,8% 1.298/1.090 2,0/2,4

38.838.376 83,7 436 26,5 31,7% 1.437/1.063 1,8/2,5

37.759.826 76,5 415 25,0 32,7% 1.294/1.015 1,9/2,5

36.938.374 72,2 373 23,2 32,2% 1.162/857 2,0/2,7

36.800.050 66,4 413 21,3% 32,0% 876/651 2,4/3,3

224.541

230.929

231.881

225.808

221.144

220.172

212.687

209.755

218.005

201.139

Balance general Activo circulante del cual: activo líquido Activo fijo Total de activos Pasivo circulante Pasivo a mediano y largo plazo e intereses Capital contable Gasto en activos fijos tangibles Como porcentaje de las ventas Datos acerca de las acciones Número promedio ponderado de las acciones Utilidad neta consolidada f Capital contable f Dividendos f Tasa de liquidación Precios del mercado de acciones (alto / bajo) f Rendimiento h Personal Fuente: Documento de la empresa.

(a) Las cifras anteriores a 2000 no han sido reformuladas después de la primera aplicación del IAS 37, “Provisiones, activos y pasivos contingentes.” (b) Las cifras anteriores a 1998 no han sido reformuladas después de la primera aplicación del IAS 19 (revisado en 1998), “Prestaciones al empleado.” (c) Las cifras anteriores a 1997 no han sido reformuladas después de la primera aplicación del IAS 12 (revisado en 1996), “Impuesto sobre la renta.” (d) Las cifras anteriores a 1995 no han sido reformuladas para que reflejen el cambio a contabilidad histórica de costos, a partir de los valores netos de reemplazo que tienen los activos fijos tangibles. (e) Según lo propuso el Consejo de Dirección de Nestlé, S.A. Este monto incluye los dividendos pagaderos en relación a acciones con derecho a dividendos a la fecha del balance general (2.317 millones de francos suizos); también incluye los dividendos potencialmente pagaderos sobre acciones que cubran opciones, y sobre acciones que se tengan para propósitos de operación (35 millones de francos suizos). (f) Las cifras anteriores a 1993 están ajustadas para hacer comparables los datos por acción, después de una emisión de derechos de atribución que tuvo lugar en junio de 1993. (g) Según lo propuso el Consejo de Dirección de Nestlé, S.A. (h) Calculado en base al dividendo del año en cuestión, el que sin embargo se pagó al año siguiente.

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Anexo 2

Organigrama de Nestlé en 2001

Presidente del Consejo R.E. Gut

Sin niveles jerárquicos

Comité Ejecutivo P. Brabeck-Letmathe R. Gasser M.W.O. Garrett C.E. Represas F. Castañer F. Cella W. Reichenberger L. Olofsson Ch. Johnson

Director General P. Brabeck-Letmathe Secretario general (B. Daniel)

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GLOBE, Información de sistemas, logística Integración de procesos de e-business Ch. Johnson

Perrier Vittel, S.A. (F. Van Dijk)

División de negocio estratégico de nutrición (L. Cantarell)

Pdtos. Farmacéuticos y Cosméticos F. Castañer

C. Rossier

Finanzas y Control W. Reichenberger

Producción técnica Investigación y Desarrollo R. Gasser

Control de Grupos Nestlé (J.D. Luthi) Nespresso S.A. Contabilidad e informes de grupos (G.Berssenbruegge) (H. Wirz/G. Baechler) Jurídico (H.P. Frick) Relaciones con inversionistas (R. Child-Villers) Tesorería (Ph. Blondiaux) Seguros y Pensiones (J. P. Steiner) Impuestos (J.M. Luthi) Adquisiciones y desarrollo de negocios (J.M. Singh) Compras y exportaciones (G.S. Gillett) Auditoría (M. Oggenfuss)

Unidades de Negocios Estratégicos y Comercialización F. Cella

Administración de la calidad (R.L. Jaccoud) Ingeniería/embalaje (H. Bernasconi) Desempeño industrial/sistemas en plantas (T.Persson) Medio ambiente/asuntos de regulaciones (I. Du Bois) Agricultura (H. Johr) Administración del capital intelectual (B. McConnell) Coordinación del personal técnico (B. Wendt)

FIS S.A. (D. Fuhrmann)

SBU Lácteos (A. Saran) SBU Café y bebidas (O.B. Tegstam) SBU Chocolate, golosinas y panecillos (P. Bula) SBU Helados (J. Sadurni) SBU Comida (F. Wieshofer**) SBU Mascotas (D. Aba) SBU Servicios alimentarios (D. Hemmer)

Comunicaciones comerciales (T.M. Freitag) Equipo de productividad en ventas y comercialización (L. Garcia)) Fuerza de ventas y Relaciones comerciales (D. Focking)

Recursos Humanos (P.V. Broeckx) Comunicación Corporativa (F.X. Perroud) Relaciones públicas (N.Christiansen) Relaciones Económicas e Internacionales (H. Oberhaensli) Administración de centros (D. Panchaud)

* P. van Bladeren desde 01-01-2002 ** H. Kwakman desde 01-01-2002

Zona EUR: Europa L. Olofsson Fuente: Documentos de la empresa

Centro de Investigaciones Nestlé (A.Pfeifer*) Centros de productos y Desarrollo y centros de Investigación y desarrollo (A. Waszyk)

Recursos Humanos y asuntos corporativos F. Castañer

Zona AMS: América C.E. Represas

Zona AOA: Asia/Oceanía/África M.W.O. Garrett

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Anexo 3

Las seis marcas mundiales corporativas

Fuente: Documento de la empresa.

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Nestlé S.A.

Anexo 4

Principales adquisiciones y venta de activos (1997-2001) Participación

Compañía

Negocio

País

Transacción

(%)

Ventas (millones de francos suizos)

2001 (hasta octubre) a

Ralston Purina a Schöller Black Mountain Dar Natury Dreyers Fonterra Haoji Food Mineralbrunnen

Alimento para mascotas Helados y comida congelada Agua mineral Agua mineral Helados y lácteos Lácteos Caldos Agua mineral

Estados Unidos Alemania Estados Unidos Polonia Estados Unidos América China Alemania

Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Aumento de participación Empresa conjunta Adquisición Venta de activos

100% 100% 100% 50% de 21% a 24% ND 60% 42%

4.930 ND 60 ND ND ND ND ND

Nutrición para deportistas Vendedores de bebidas Alimento para mascotas Oftalmología Golosinas Golosinas Caldos Nutrición para niños Agua mineral Agua mineral Agua mineral Agua mineral Comida congelada Papas congeladas Carne procesada

Estados Unidos Japón Argentina Estados Unidos Rumania Japón México Canadá Hungría Canadá Sudáfrica Argentina Europa Estados Unidos Italia

Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Aumento de participación Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Venta de activos Venta de activos Venta de activos

100% 100% 100% 100% 100% de 66% a 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% NAD 100% 100%

220 616 72 150 ND 200 ND ND ND 135 ND ND 900 ND ND

Comida congelada Golosinas Caldos Panecillos Helados Agua mineral Café tostado y molido Menudeo de chocolates Plantas procesadoras Queso

España Ucrania China Ecuador Estados Unidos Argentina Estados Unidos Canadá Malasia e Italia Argentina

Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Empresa conjunta Empresa conjunta Venta de activos Venta de activos Venta de activos Venta de activos

100% 75% 80% 100% 50% ND 100% 100% 100% 100%

ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND

Agua mineral Leche en polvo Alimento para mascotas Productos Nestlé Carnes enlatadas

Italia Regional Reino Unido Filipinas Estados Unidos

Aumento de participación Adquisición Adquisición Aumento de participación Venta de activos

de 50% a 100% 100% 100% de 55% a 100% 100%

ND ND ND ND ND

Helados Helados y leche Helados y golosinas Oftalmología y dermatología Helados y lácteos Helados y lácteos Tomate enlatado

Canadá China Perú Alemania Venezuela China Estados Unidos

Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Adquisición Aumento de participación Venta de activos

100% 100% 81% 100% 100% de 51% a 100% 100%

ND ND ND ND ND ND ND

2000 Powerbar UCC Cargill s.a.c.i. Summit Autonomous Joe Nestlé Mackintosh Consomate/Rosa Blanca Wyeth-Ayerst Kekkuti Aberfoyle Valvita & Schoonspruit Fresh Water Findus y activos relacionados Negocio de papas fritas Vismarrra 1999 La Cocinera Svitoch Totole La Universal Haagen Dazs Quilmes Hills Bros, MJB Chase & Sanborn Laura Second Procesamiento de cocoa Alder/Bavaria 1998 San Pellegrino Borden/Kilm Spillers Nestlé Filipinas Libby’s 1997 Ault y Dairy World Shanghai Fuller D’Onofrio Basotherm Cremo Dairy Farm Contadina

Fuente: Documento de la empresa. a

El cierre de la transacción estaba sujeta a aprobación regulatoria.

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Anexo 5 Centros de investigación y desarrollo

Investigación de Nestlé en el sector del Alimento

1. 2.

Lausana (Suiza) Tours (Francia)

Centros de tecnología de producto 3. Konolfingen (Suiza) 4. Kempthal (Suiza) 5. Orbe (Suiza) 6. Beauvais (Francia) 7. Lisieux (Francia) 8. York (Reino Unido) 9. New Milford (Estados Unidos) 10. Saint Joseph (Estados Unidos)

Centros de investigación y desarrollo

11. 12. 13. 18.

Amiens (Francia) Weiding (Alemania) http://zams.nesusa.com/us/rd/marysville Marysville (Estados Unidos) Solon Shangai

Investigación y desarrollo en Alcon

16. Fort Worth (Estados Unidos) 17. Irvine (Estados Unidos)

Centros de adaptación 14. Abidjan (Costa de Marfil) 15. Singapur

Fuente: Nestlé.

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Anexo 6

Documento redactado por Maucher y Brabeck en junio de 1997

Los principios básicos de dirección y liderazgo de Nestlé Este documento es un planteamiento directo y pragmático para poner por escrito algunas ideas sobre los principios de dirección y liderazgo que deben aplicarse en todos los países y regiones donde Nestlé esté activa. No se trata en modo alguno de una “declaración” de nuestra misión. Durante su largo desarrollo histórico, empezando por ser una pequeña empresa de pueblo y hasta convertirse en la compañía de alimentos líder en el mundo, Nestlé ha manifestado una envidiable capacidad para adaptarse continuamente a un entorno externo en cambio constante, sin perder sus principales convicciones y valores fundamentales, que tan importantes son para el éxito a largo plazo. En el pasado reciente, Nestlé no sólo ha conservado esta capacidad, sino que ha revalidado y fortalecido aun más algunos de sus valores tradicionales. Hoy –mañana incluso más– el cambio ejercerá creciente influencia en la forma en que dirigimos nuestros negocios. Una organización compleja y descentralizada como Nestlé tendrá que conservar un alto grado de flexibilidad y rapidez para adaptarse a estas nuevas realidades y, así, aumentar su competitividad global sin perder la congruencia con sus valores y principios de mayor plazo, que expresamos en este documento. Puesto que un número creciente de personas ha ingresado a nuestra compañía y trabaja en todo el planeta, consideramos muy importante que este documento se entienda y aplique plenamente por parte del cuerpo directivo de Nestlé a todos los niveles de nuestra organización. El documento reemplaza también nuestro concepto “Compromiso de la Dirección / Participación del Empleado,” que introdujimos en otro momento. Por último, pedimos que presten atención especial al último párrafo de estos principios, que dice: “Además de la experiencia y destrezas profesionales, la capacidad y disposición para aplicar estos principios son los criterios principales para la promoción, y no el pasaporte o el origen étnico o nacional de una persona.” H. Maucher

1.

P. Brabeck

Principios generales ! Nestlé se orienta más a la gente y a los productos que a los sistemas. Los sistemas son necesarios y útiles, pero nunca deben ser un fin en sí mismos. ! Nestlé se compromete a crear valor para sus accionistas. Sin embargo, no favorece la utilidad al corto plazo ni el aumentar al máximo el valor para el accionista a costa del eficaz desarrollo a largo plazo de los negocios. Aun así, Nestlé sigue consciente de la necesidad de generar utilidades razonables año tras año. ! Nestlé es tan descentralizada como es posible, dentro de los límites impuestos por las políticas básicas y las decisiones de estrategia, y de acuerdo con la necesidad, a nivel de todo el grupo, de que exista coordinación y desarrollo gerencial. ! Nestlé apoya el concepto de la mejora continua de sus actividades, evitando con ello, en la medida que sea posible, más cambios radicales y de excepción.

2.

Principios organizacionales Nestlé está a favor de: ! Las organizaciones simples con pocos niveles gerenciales y amplio terreno de control, incluyendo equipos de proyecto y fuerzas de tarea. Promueve las redes de trabajo y la comunicación horizontal, sin desdibujar la autoridad de los directores en el proceso de toma de decisiones. Estos principios se proponen hacer más flexibles y eficientes la estructura organizacional y los métodos de trabajo, sin socavar la jerarquía básica (el concepto fundamental es: tanta jerarquía como se necesite; tan poca como sea posible);

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! los niveles claros de responsabilidad en la estructura gerencial, evitando demasiados niveles jerárquicos y limitando el trabajo del personal a las tareas que sean necesarias para apoyar a la gerencia de línea; ! las responsabilidades de línea y de función bien definidas, y su carácter interrelacionado. A fin de garantizar la velocidad y responsabilidad operativas, Nestlé da preferencia a la responsabilidad de línea, no a la función. Con todo, si se ignora a los departamentos funcionales (que tienen la misma importancia) y éstos difieren de una decisión de línea, ambas partes deberán discutir la cuestión o remitirla al siguiente nivel superior para que la resuelva; ! tener a cada nivel de la organización un equipo con un líder, no un equipo como líder (trabajo en equipo con liderazgo responsable).

3.

El concepto de Nestlé de liderazgo con valor agregado Los miembros del cuerpo directivo de Nestlé, a todos los niveles, se interesan más en añadir valor continuamente a la empresa, y menos en ejercer autoridad formal. Delegan todo lo que se pueda delegar, sin renunciar a sus responsabilidades propias.

4.

Cualidades y características de un director de Nestlé Mientras más alto sea el nivel de la posición y la responsabilidad de un director de Nestlé, más se le deberá seleccionar tomando como base los criterios siguientes (además de sus estudios profesionales, destrezas y experiencia práctica): ! valor, aplomo y compostura, capacidad para manejar estrés ! capacidad para aprender, apertura de mente y perspicacia ! capacidad para comunicarse, motivar y desarrollar a la gente ! capacidad para crear un clima de innovación ! pensar dentro del contexto dado ! credibilidad, es decir: “practica lo que predicas” ! disposición a aceptar el cambio y capacidad para manejarlo ! experiencia internacional y comprensión de otras culturas. Además: amplios intereses, buena formación general, actitud y conducta responsables, buena salud.

5.

El concepto de Nestlé de la participación de la gente La participación de la gente de Nestlé a todos los niveles comienza con la información y comunicación adecuadas acerca de las actividades generales de la compañía, y de los aspectos específicos del trabajo de cada cual. Cualquier cambio y mejora posible deberán discutirse y explicarse. Se deberá invitar a la gente a que aporte sus ideas al proceso. Ello motivará al personal, acrecentará la satisfacción en el puesto, promoverá el crecimiento personal y, al mismo tiempo, mejorará los resultados de la empresa. Nestlé concede gran importancia a la capacitación y al desarrollo de la gente, pero también está consciente del hecho de que la selección del personal indicado es de importancia crucial, y de que habrá de aumentar significativamente el efecto y los resultados de las actividades de capacitación.

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6.

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Componentes básicos de la cultura de Nestlé

Elevado compromiso hacia productos y marcas de calidad Henri Nestlé era un empresario y farmacéutico alemán radicado en Vevey, Suiza. Inquieto por la alta tasa de mortalidad que había en su tiempo y apoyándose en la investigación científica, creó un producto revolucionario: “farine lactée Nestlé” (cereal lácteo Nestlé), que ha contribuido a salvar las vidas de muchos niños en todo el mundo. Desde entonces, la calidad de los productos, la capacidad de innovar y tener marcas sólidas ha sido una prioridad para la empresa. Desde un principio se adoptó el escudo de armas de Nestlé: el nido, como una sólida identidad para la empresa (en alemán, “Nestlé” significa “nido pequeño”).

Respeto por otras culturas y tradiciones Desde su fundación, Nestlé ha desarrollado negocios internacionalmente. En parte, ello se debió al espíritu empresarial de Henri Nestlé, pero también al hecho de que Suiza constituía un mercado muy pequeño para lograr las necesarias economías de escala. Asimismo, Nestlé siempre ha estado consciente del hecho de que los productos alimenticios tienen que estar estrechamente ligados a los hábitos culinarios y sociales de un lugar dado. Esa es la razón por la cual Nestlé siempre ha manifestado respeto por las culturas y tradiciones de todos los países en donde vende sus productos. Nestlé se esfuerza todo lo posible por integrarse a las culturas y tradiciones de los diversos países en donde opera. Por lo tanto, acepta la diversidad cultural y social, y no discrimina en base a orígenes étnicos, religiosos, ni de ninguna otra clase. Más aún, Nestlé está convencida de que sus actividades pueden beneficiar a la empresa a largo plazo sólo si al mismo tiempo son benéficas para el país en cuestión. En síntesis podemos decir: pensamiento y estrategias globales, pero acción y compromiso locales.

Elementos fundamentales de la cultura de Nestlé que deberán respetarse en todo lugar Además de su actitud internacional y su respeto a la diversidad, Nestlé apoya una serie de valores culturales básicos. Estos valores, que en parte le vienen de sus raíces suizas, también se han desarrollado durante la larga historia de la empresa y han demostrado ser útiles y adecuados a esta clase de negocio. Los podemos resumir de la siguiente manera: ! un planteamiento más pragmático que dogmático en los negocios ! ser realistas y fundamentar las decisiones en hechos, no en sueños o ilusiones ! compromiso con una sólida ética de trabajo; integridad, honradez y calidad ! relaciones fundadas en la confianza, esperando integridad mutua y rechazando las intrigas ! un estilo personal y directo de tratarnos unos a otros, intentando así reducir los procedimientos burocráticos a un mínimo ! la gente de Nestlé no alardea, sino que está consciente de su valer y se enorgullece de la imagen positiva que tiene la empresa; fundamentalmente, el personal de Nestlé es modesto, pero no carece de clase ni de un sentido de la calidad

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! la gente de Nestlé está abierta a las tendencias tecnológicas dinámicas y orientadas al futuro, a los cambios en los hábitos del consumidor, a las ideas y oportunidades de negocios, pero conserva su respeto por los valores, actitudes y comportamiento básicos del ser humano. Nestlé desconfía de las modas pasajeras y de los individuos que se dan a sí mismos el título de “gurus.”

Nestlé es una compañía humana Nestlé está convencida de que la gente es la fuerza más valiosa de la empresa. Ello se refleja en su actitud y en su sentido de la responsabilidad hacia su gente. Nestlé no es una compañía anónima que vende cosas a consumidores anónimos. Es una compañía humana que da respuesta a las necesidades individuales del ser humano en todo el mundo.

7.

El compromiso de la dirección Los miembros del cuerpo directivo de Nestlé, a todos los niveles, están sólidamente comprometidos con la empresa, su desarrollo, cultura y concepto de liderazgo, según se expuso antes. Además de la experiencia y destrezas profesionales, la capacidad y disposición a aplicar estos principios son los criterios principales para la promoción, y no el pasaporte o el origen étnico o nacional de una persona.

Fuente: The Basic Nestlé Management and Leadership Principles, © 1997 Nestlé S.A., Vevey, Suiza.

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Precio de plaza en Nueva York del café brasileño (en dólares por libra)

Anexo 7a

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

Oct-01

Jul-01

Abr-01

Ene-01

Oct-00

Jul-00

Abr-00

Ene-00

Oct-99

Jul-99

Abr-99

Ene-99

Oct-98

Jul-98

Abr-98

Ene-98

Oct-97

Jul-97

Abr.97

Ene-97

Oct-96

Jul-96

Abr-96

Ene-96

Oct-95

Jul-95

Abr-95

Ene-95

0,00

Precio de plaza en Costa de Marfil de la cocoa (en dólares por tonelada)

Anexo 7b

2.500

2.000

1.500

1.000

500

Oct-01

Jul-01

Abr-01

Ene-01

Oct-00

Jul-00

Abr-00

Ene-00

Oct-99

Jul-99

Abr-99

Ene-99

Oct-98

Jul-98

Abr-98

Ene-98

Oct-97

Jul-97

Abr.97

Ene-97

Oct-96

Jul-96

Abr-96

Ene-96

Oct-95

Jul-95

Abr-95

Ene-95

0

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Anexo 8 Consumo per cápita de café en el año 2000 9% Suecia 35% Suiza 12% Alemania 29% Francia 33% España 4% Italia 9% Brasil 93% Australia 41% Canadá Estados Unidos 21% 92% Reino Unido 56% Japón 97% Corea 94% Sudáfrica 83% México 99% Chile 100% Filipinas 92% Rusia 91% Tailandia 97% China 0

200

400

600

800

1.000

1.200

Soluble porcentaje del menudeo

Fuente: Nestlé

Anexo 9 El mercado mundial del café casero (2000) 196 mil m illones de tazas

355 mil m illones de tazas

Nestlé 3% P. Morris 15% P&G 5% S.Lee 10% Tchiba/Ld 4% Lavazza 2% Melitta 2%

Nestlé 59%

Otras m arcas

8%

P. Morris 13% P&G 3%

Balance 51%

Otras marcas 11%

Balance 14% SOLUBLE

TOSTADO Y M OLIDO

Fuente: Nestlé

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Anexo 10

Nestlé S.A.

Consumo per cápita de agua embotellada en 1998

Arabia Saudita Alemania Argentina Australia Austria Bélgica Brasil Canadá China Corea Dinamarca Egipto España Estados Unidos Filipinas Finlandia Francia Grecia Hungría India Indonesia Italia Japón Jordania Líbano Malasia Marruecos México Nigeria Noruega Países Bajos Pakistán Polonia Portugal Reino Unido República Checa Rumania Rusia Singapur Sudáfrica Suecia Suiza Taiwán Tailandia Túnez Turquía Vietnam

Paridad del poder adquisitivo según sea el PIB 10.120 20.810 10.200 20.130 22.740 23.480 6.160 24.050 3.220 12.270 23.830 3.130 16.060 29.340 3.540 20.270 22.320 13.010 7.200 1.700 2.790 20.200 23.180 3.230 6.150 6.990 3.120 8.190 820 24.290 21.620 1.560 6.740 14.380 20.640 10.510 3.970 3.950 28.620 6.990 19.480 26.620 19.870 5.840 5.160 6.350 1.690

Consumo (en litros) 49 98 111 26 79 116 13 22 2 26 17 2,3 84 52 7 10 120 39 25 0,2 9 173 6 5 42 2,3 5 73 11 14 15 0,2 29 64 12 53 23 12 12 1,3 14 88 28 57 19 14 1,3

Fuente: Documento de la empresa.

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