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NESTLÉ: LA CALIDAD COMO PRIORIDAD EN LA AGENDA GERENCIAL Preparado por Petri Lehtivaara Bajo la supervisión de los profesores Carlos Cordon y Thomas E. Vollmann Era una tarde asoleada de febrero de 2001. René-Louis Jaccoud, vice presidente de la gerencia de calidad de la empresa Nestlé, leía informes sobre casos recientes de calidad en compañías reconocidas a nivel mundial. Los casos lo dejaron asombrado. ¿Cómo podrían estas corporaciones importantes haberse visto en tan graves apuros? Particularmente, con todos los cambios que han ocurrido en los últimos 10 años en la cadena proveedora y la gestión de negocios, Jaccoud dudaba que los métodos actuales de ellos en el control de la calidad habían mantenido paso equivalente a su crecimiento corporativo. Cuando Peter Brabeck asumió el control como el CEO, él dio un mensaje claro que la preferencia del consumidor y los productos seguros eran las prioridades para Nestlé. No había necesidad de convencer a Rupert Gasser, vice presidente ejecutivo sobre asuntos técnicos, de producción y de R&D, quién había comenzado su carrera con Nestlé en el control de calidad. Tener problemas de la calidad no era más un asunto exclusivo de la fábrica o la unidad de producción. La calidad necesitaba ser considerada de una perspectiva superior de la gerencia. Con marcas de fábrica mundiales, todos los productos llevan una promesa al consumidor. Si la promesa no es satisfactoria, el impacto se sentirá a través de la corporación. Era típico oír comentarios tales como “O, la calidad es natural, usted tiene que exhibir calidad o no podrá competir.” La actitud de las empresas llegó a su colmo de arrogancia. “Hemos alcanzado calidad, no tenemos que preocuparnos más por ella.” Jaccoud creyó que muchas empresas tenían en diferentes medidas estos problemas y sabía que era necesario para él velar para que Nestlé no aceptara la despreocupación por el tema. Éste era exactamente el desafío que Jaccoud tenía por delante. Él deseaba asegurarse que Nestlé nunca estuviera en una mala situación debido a problemas de la calidad. ¿Cómo podría una empresa dedicar suficiente esfuerzo continuamente a la aplicación de la calidad dentro de la corporación y a través de la cadena proveedora? ¿Cuál sería la mejor manera de hacerlo?

Nestlé Corporation En abril de 2001, Nestlé era la compañía de alimentos más grande del mundo. En 2000 sus ventas eran SFr 81.4 mil millones, con una utilidad neta de SFr 5.8 mil millones. Los grupos de productos más significantes eran bebidas (SFr 23 mil millones); productos lácteos, nutrición y helado (SFr 22 mil millones); y platos preparados, suplementos de cocina y productos para animales domésticos (SFr 20.6 mil millones). (SFr 1.61=$1 31 de

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A fines del 2000 Nestlé contaba con 479 fábricas por todo el mundo y aproximadamente 230.000 empleados. Dentro de sus seis marcas de fábrica mundiales están incluidos Nestlé, Nescafé, Nestea, Maggi, Buitoni y Friskies. Además la lista incluía otras marcas de fábrica bien conocidas como Perrier y el Vittel (agua mineral), Cailler y KitKat (chocolate).

diciembre de 2000)

Nestlé gozaba de un equipo de gestión corporativa de calidad, la cual fijó objetivos de calidad, políticas y pautas, planeó el uso de los recursos para estas actividades y revisó el funcionamiento del sistema de calidad. Los departamentos de venta y mercado tenían sus propias responsabilidades en la garantía de calidad.

El desarrollo de la calidad de la gerencia La calidad es la adaptabilidad constante conforme a las expectativas del cliente Los métodos del control de calidad se han ido desarrollando a través de las décadas. El enfoque estaba al principio en la inspección (detección de error); entonces fue basado en métodos y estándares de calidad estadísticos. Otros adelantos han considerado métodos tan variados como la garantía de calidad y de sistemas de calidad y planificación al concepto de una gerencia de calidad total, que incluye además todas las operaciones de la corporación. Esto ha conducido a una visión amplia de la calidad y a una respuesta más exacta de los temas básicos de la calidad. Pero al mismo tiempo los asuntos de calidad por parte de la gerencia han desaparecido de la agenda principal de los administradores del más alto nivel de las corporaciones. El método tradicional de la gerencia de calidad basado en métodos estadísticos evalúa la variación de la media. Todos los procesos varían hasta cierto punto en torno a la media. Las compañías han fijado típicamente su gama aceptable de la especificación para incluir tres desviaciones de estándar (las sigmas) en cada lado de la media - basado en la distribución normal, 99.7% si las variaciones calzan dentro de esta gama. Mientras una compañía pueda fabricar sus productos dentro de lo especificado, los productos se pueden medir dentro del rango de calidad aceptable. Un nuevo estándar de calidad fue introducido con el programa de “Sigma Six” de Motorola. Implicó un índice de error de solamente 3.4 por millón. Además de la especificación de fabricación, el programa “Sigma Six” incluyó dentro de su diseño, esfuerzos para quitar las deficiencias latentes. Incluso con este método existe siempre la posibilidad de productos defectuosos que logren pasar por el sistema. Cuanto más pequeño es el filtro, mejor es, pero aún un caso en un millón podría causar un problema importante. Los estándares de calidad mejorados pueden también causar a las organizaciones estar satisfechas en los asuntos de calidad puesto que los productos defectuosos son supuestamente más raros que nunca antes. Los métodos estadísticos se aplican típicamente a los componentes de productos - y a veces a los productos mismos. Pero hay otro punto de vista: calidad en uso. El concepto de la “adaptación a las expectativas del cliente” tiene que incluir posibles fenómenos

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desconocidos o inesperados. Los clientes utilizan - o abusan – el producto de maneras que son a veces difíciles de imaginar. Pero si el producto falla en este uso, es el producto-y su marca de fábrica- que puede sufrir.

El Impacto de los casos recientes relacionados con la calidad Jaccoud quiso desarrollar un informe sucinto del sistema de desarrollo de eventos y sus implicaciones para Nestlé así como los medios para que la gerencia proporcione las orientaciones constantes para la organización de Nestlé. Antes de ocuparse específicamente de la situación de Nestlé, Jaccoud quiso repasar eventos recientes en otras compañías y reflejar en su impacto sobre la gerencia de alto nivel. El sistema de calidad de Nestlé fue diseñado para garantizar, cuando está aplicado correctamente, una tasa de fallo de entre seis y tres sigmas según el impacto de la deficiencia. Alarma de la salud por Coca-Cola en Bélgica y Francia en junio de 1999 Miércoles, 9 de junio de 1999 En Bélgica, 42 niños de escuela se quejaron de náusea, dolores de cabeza y calambres del estómago. Coca-Cola Bélgica retiró del mercado cerca de 2.5 millones de botellas de cristal que habían venido de la planta de Coca-Cola en Antwerp. Jueves, 10 de junio de 1999 El servicio de noticias de Reuters divulgó sobre la alarma sanitaria del producto de CocaCola en Bélgica. Un portavoz de Coca-Cola explicó la situación, diciendo: Hemos retirado el producto del mercado, no debido a preocupaciones de salud, sino porque no cumplió con nuestros estándares de alta calidad. Requiere mucho más tiempo descubrir qué podría causar un mal sabor. Ha habido teorías, pero nuestros científicos no han determinado la causa todavía. Viernes, 11 de junio de 1999 Las agencias de noticias importantes divulgaron el incidente en Bélgica. El ministro belga de salud, Luc van den Bossche, pidió el retiro del mercado de ciertas bebidas como medida preventiva. Van den Bossche indicó: Ni los servicios belgas de inspección de alimento ni los laboratorios de Coca-Cola conocen el origen del problema. Coca-Cola ha hecho toda clase de pruebas pero no podemos decir ninguna cosa segura todavía.

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Un vocero de la Coca-Cola explicó: Incluso el ministerio de la salud pública todavía no sabe qué causó esto, pero sabemos una cosa; no hay riesgo a la salud comparable al problema de contaminación actual de la dioxina. Sábado, 12 de junio de 1999 Maureen O’Sullivan, un portavoz de la Coca-Cola Bélgica dijo: Las medidas son relativamente draconianas pero lo importante es que los consumidores estén tranquilos por la decisión unida de la empresa de Coca-Cola y el gobierno belga. Lunes, 14 de junio de 1999 Otros 44 niños sufrieron con dolores del estómago. Un centro de la toxicología había encontrado muestras de hemólisis - un desorden de la sangre que causa la destrucción de las células rojas de la sangre - entre la gente que había bebido Coca-Cola. El ministro de salud, Van den Bossche, decidió retirar del mercado todos los productos de Coca-Cola en forma inmediata. Martes, 15 de junio de 1999 Luxemburgo se unió a la interdicción y Francia impuso restricciones parciales. CocaCola respondió diciendo que ensu investigación había encontrado dos casos separados que habían resultado en el descubrimiento de productos anormales. Philippe Lenfant, director general de la empresa Bélgica de Coca-Cola, dijo que la planta de embotellamiento en Antwerp había utilizado un bióxido de carbono “equivocado para dar la gasificación a las bebidas. Él agregó que las latas para el mercado belga de una planta que embotella en Dunkirk, Francia, habían sido contaminadas con un fungicida usado para tratar “un número reducido” de plataformas del transporte. Coca-Cola dijo que los investigadores no habían encontrado ninguna cosa que diera razón para preocuparse por la salud pública. Miércoles, 16 de junio de 1999 Más de 80 personas se enfermaron en Francia después de consumir los productos de Coca-Cola. El presidente y CEO Doug Ivester declaró de Atlanta: “La prioridad más alta es la calidad de nuestros productos”. En Bélgica, el ministro de salud, Van den Bossche, no estaba complacido y dijo: La “comunicación (con las autoridades sanitarias) no va vía conferencias de prensa”

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Jueves, 17 de junio de 1999 El ministerio de salud belga relajó su interdicción en algunos productos de Coca-Cola. El ministerio pidió a Coca-Cola retirar del mercado y destruir todos los productos prohibidos y rembolsar a consumidores. Viernes, 18 de junio de 1999 El ministro francés de asuntos del consumidor, Marylise Lebranchu criticó a Coca-Cola por tomar demasiado tiempo para proveer a las autoridades una lista completa de productos potencialmente contaminados. Miércoles, 23 de junio de 1999 Bélgica terminó la interdicción de nueve días de la venta de las bebidas de Coca-Cola y permitió que Coca-Cola reasumiera la producción en sus dos plantas embotelladoras. “siendo absolutamente honesto, soy el responsable. Cualquier cosa que suceda con la calidad de Coca-Cola alrededor del mundo es mi responsabilidad”, Ivester dijo. Domingo, 27 de junio de 1999 Lenfant reconoció que Coca-Cola había manejado mal la alarma sanitaria. Reconozco que quizás perdimos hasta cierto punto el control de la situación. Tenemos una estrategia de gestión que debe funcionar en medio de una crisis… Pero la crisis fue más grande que cualquier panorama que nosotros pudiéramos haber imaginado. Durante los primeros días de la crisis cuando no sabíamos la causa pero yo admito humildemente que quizás deberíamos haberlo dicho más claramente… Acepto humildemente que la imagen de la compañía, la cual está íntimamente ligada a sus productos, podría haber recibido un golpe abrumador. Jueves, 18 de agosto de 1999 La Comisión de las Comunidades Europeas indicó que la explicación de Coca-Cola de su venta de bebidas contaminadas en Bélgica y Francia no era “enteramente satisfactoria”. El informe indicaba que, “las razones verdaderas de los casos aislados de enfermedad siguen siendo desconocidas.” Marzo del 2000 El Comité Ad Hoc de la Higiene lanzó su informe sobre el incidente. Este informe indicó que: Su conclusión es que éste no es un caso de intoxicación por el consumo de las bebidas. La explicación más probable de los síntomas observados es la presencia de un mal olor y/o gusto que en la gente sensible produce una reacción psicosomática con quejas verdaderas tales como una tendencia a vomitar y una sensación generalmente de

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enfermedad, y consecuentemente… El evento entero tiene todas las características de una “enfermedad sociogenica general” (MSI). Conclusión Esta crisis de salud causó un impacto directo a la compañía. Empresas Coca-Cola, embotelladora de los productos de Coca-Cola en Europa y Norteamérica, sufrió un golpe fuerte en sus ventas y su producción: o Durante el segundo trimestre de 1999, Empresas Coca-Cola divulgó que el costo del retiro de sus productos del mercado era US$ 103 millones. o El volumen de ventas en los países de Benelux cayó aproximadamente 29% en el segundo trimestre de 1999, con una declinación de casi el 70% durante el mes de junio.

Caso de Retiro del Mercado de neumáticos Bridgestone/Firestone Martes, 2 de mayo de 2000 La Administración Nacional de la Seguridad de Tráfico de la Carretera (NHTSA) abrió una investigación preliminar de los neumáticos Firestone acerca de una posible separación de la pisada, los cuales fueron instalados de fábrica en los nuevos Exploradores de Ford. Lunes, 22 de mayo de 2000 La declaración elaborada por Bridgestone/Firestone decía : Supervisamos continuamente el rendimiento de todas nuestras líneas de neumáticos, y la información objetiva refuerza claramente nuestra creencia que éstos son neumáticos de alta calidad. Martes, 1 de agosto de 2000 Dos grupos de ciudadanos pidieron a Ford hacer volver a fábrica millones de vehículos que según ellos tenían neumáticos de Firestone/Bridgestone que mostraban la tendencia a separar la pisada. Miércoles, 2 de agosto de 2000 Las agencias de noticias importantes llevaron la historia de la investigación del NHTSA. Una agencia federal había recibido quejas que 21 personas habían muerto resultado de los accidentes causados por los neumáticos de Firestone. Anteriormente, durante el verano, el NHTSA había dicho que ésa entidad sólo sabía de cuatro casos. Bridgestone/Firestone dijo en su declaración que los neumáticos ATX, ATX II Wilderness correctamente

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inflados y mantenidos estaban entre los más seguros de la carretera. La compañía también impulsó a los dueños en cuestión ir a los centros de servicio locales para una inspección gratis. Jueves, 3 de agosto de 2000 Ford anunció que había lanzado una investigación exhaustiva. Viernes, 4 de agosto de 2000 Sears Roebuck & Co., el minorista principal de venta del neumático en los EE.UU. decidió descontinuar la venta de ciertos modelos de neumáticos de Firestone. Bridgestone/Firestone reiteraron que sus neumáticos eran seguros. Sábado, 5 de agosto de 2000 Un portavoz de Bridgestone/Firestone dijo: Los clientes que quisieran cambiar sus neumáticos, Bridgestone/Firestone les daría un crédito para la compra de neumáticos nuevos. Lunes, 7 de agosto de 2000 El portavoz del NHTSA dijo que: “por lo menos 46 muertes están potencialmente asociados a la separación de la pisada del neumático”. El número de querellas había alcanzado 270, comparado con 193 en julio y 90 en mayo. Las acciones de Bridgestone bajaron más que el 10% en la bolsa de Tokio. Miércoles, 9 de agosto de 2000 El vice presidente ejecutivo de Bridgestone/Firestone, Gary Crigger, anunció una devolución de los neumáticos de 15 pulgadas, estimando el número de estos neumáticos en 6.5 millones. Hemos estado trabajando arduamente con el NHTSA y Ford para comprender la situación actual y para determinar en adelante la mejor solución. Dado la preponderancia de incidentes en cuatro estados, y la fuente limitada de neumáticos de reemplazo en este tiempo, emprenderemos esta devolución por estado. Lunes, 14 de agosto de 2000 Bridgestone/Firestone hizo una declaración incluyendo lo siguiente: Estamos trabajando al máximo para poder determinar cual es el problema del diseño o la fabricación de estos neumáticos… Seguimos confiados en que la fábrica de estos neumáticos de Decatur es y siempre ha sido de alta calidad.

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Martes, 15 de agosto de 2000 Un funcionario del NHTSA dijo que: “Continuamos investigando si los neumáticos de 16 pulgadas deben haber estado incluidos en esta devolución.” Masatoshi Ono, ejecutivo de Bridgestone y de Firestone, declaró que: Todas nuestras fábricas cumplen con los estándares del QS9999. No sé que dijeron los trabajadores sobre lo que ellos habían hecho pero estoy completamente confiado en la calidad de nuestros productos. Conclusión Durante el otoño, la investigación continuó. Encontraron que las fábricas de producción de los neumáticos de Firestone cumplían con todos los estándares fijados por las autoridades de los EE.UU., y la Ford pero su fabricación variaba en calidad dentro del rango aceptado por las normas vigentes. Al principio de 2001 el impacto para Bridgestone/Firestone era: •

Las utilidades para el año terminando en diciembre de 2000 eran muy por debajo de las proyecciones de la compañía (Y13 mil millones vs. Y85 mil millones)

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Antes enero de 2001 Bridgestone había perdido aproximadamente.2 trillones en valor comercial

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La compañía anunció que el presidente Yoichiro Kaizaki dejaría su función en marzo de 2001.

Intoxicación en Japón debido a los productos lácteos de Snow Brand Milk Products en junio de 2000 Martes, 27 de junio de 2000 Antes del mediodía, la compañía recibió una llamada de un consumidor que se quejaba de haber vomitado después de beber leche semi-descremada de la marca de fábrica Snow Brand. Otros miembros del público hicieron quejas similares durante el día al gobierno municipal de Osaka. Mientras tanto todos los ejecutivos principales de Snow Brand Milk Products estaban asistiendo a una reunión de accionistas en Tokio. Miércoles, 28 de junio de 2000 El gobierno municipal pidió a Snow Brand retirar del mercado toda su leche semidescremada. Sin embargo, la compañía se negó hacerlo, diciendo que no había nada malo con sus productos. Esa tarde los miembros del Consejo Ejecutivo discutieron si era mejor retirar sus productos del mercado o no. En ese momento no consultaron al presidente Tetsuro Ishikawa. 8

Jueves, 9 de junio de 2000 Snow Brand informó al gobierno municipal de Osaka su decisión de retirar del mercado sus productos a las 9:00, casi dos días después de la primera llamada. Snow Brand desarrolló su primera inspección tomando muestras a partir de 95 lugares en la cadena de producción. Sábado, 1 de julio de 2000 Presidente Ishikawa de Snow Brand dijo en una conferencia de prensa que: Habría podido actuar más puntualmente si me hubieran informado del caso… La leche semidescremada es un producto no lucrativo para nuestra empresa, este incidente tendrá muy poco impacto sobre nuestras utilidades. Martes, 4 de Julio de 2000 Un portavoz de la compañía dijo que no podía mantenerse al tanto del número de quejas porque eran demasiadas: La compañía entera está en un estado del crisis. La gerencia no me ha dicho ninguna cosa sobre lo que hará después. Nuestro personal de venta está en una situación difícil porque no se han mantenido informados del desarrollo de la situación. Jueves, 6 de Julio de 2000 Presidente Ishikawa anunció que dejaría la presidencia en septiembre. Miércoles, 12 de Julio de 2000 Snow Brand anunció que suspendería voluntariamente las operaciones en sus 21 fábricas. Jueves, 13 de Julio de 2000 Los ttrabajadores de las fábricas de Snow Brand Milk Products quedaron desconcertados por la decisión de la empresa de parar la producción de los productos lácteos en las 21 fábricas. Viernes, 14 de Julio de 2000 Snow Brand dijo que incluso estaba considerando cambiar el nombre a pesar de ser una marca muy conocida en Japón. Miércoles, 26 de Julio de 2000 Snow Brand publicó un anuncio en cerca de 70 periódicos a través de la nación disculpándose por el escándalo y prometiendo cuidar la seguridad pública en el futuro.

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Viernes, 28 de Julio de 2000 Presidente Ishikawa dimitió anticipadamente, junto con siete miembros del consejo de dirección de la compañía. Post-Análisis de la causa de la intoxicación El viernes 31 de marzo de 2000 la fábrica de Taiki de Snow Brand en Hokkaido, Japón, experimentó un apagón. Por cerca de tres horas la leche cruda en almacenaje fue sostenida en ese entonces en las temperaturas entre 20º C y 40º C. A continuación esta leche no fue destruida sino fue utilizada como polvo de leche semi-descremada el 10 de abril. El martes 20 de junio, el polvo de leche semi-descremada producida en la planta de Taiki el 10 de abril fue enviado a la fábrica de Snow Brand de Osaka. El viernes 23 de junio y el lunes 26 de junio la fábrica de Osaka hizo envios de la leche producida durante las semanas anteriores. Conclusión La alarma de la salud pública duró por casi dos meses, a causa de la intoxicación en más de 14.000 personas y la muerte de una persona. Los resultados finales para Snow Brand incluyen: •

Los productos lácteos de Snow Brand iban a sufrir su primera pérdida en 50 años debido a una baja muy significativa en sus ventas.

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Las acciones de Snow Brand bajaron más de un tercio de su valor en las primeras dos semanas después de que se publicara la noticia.

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Cerca de 30 de los 500 agentes de ventas de los productos lácteos de Snow Brand cerraron sus negocios o pararon sus operaciones por causa de la crisis.

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El nuevo presidente, Sr. Nishi, dijo que: “Se tomarán varios años antes de que seamos lo que éramos antes de este incidente”.

Desafíos en la Gestión de Calidad Al considerar estos casos, Jaccoud se preguntaba en qué medida Nestlé era inmune a tales sorpresas desagradables. Él sabía que la calidad era tomada demasiado fácilmente como cosa segura. La gerencia de alto nivel a menudo asume que la calidad está bajo control y que debe concentrarse en los temas de urgencia. ¿Pero esto es el método correcto? El impacto de los problemas de calidad, verdadero o percibido, podía tener consecuencias de gran envergadura. ¿Cómo debe responder la gerencia superior frente a la necesidad de controlar la calidad? ¿Cómo podría Nestlé responder rápidamente a un desafío importante de la calidad? 10

Nestlé tiene desarrollado un sistema de calidad para enfrentar el momento de crisis, ¿pero es tal estrategia la respuesta? ¿Cuáles alternativas o modificaciones serían necesarias para asegurar la competencia de tal sistema.?

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