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rP os t 412-S14

31 DE JULIO, 2010

THOMAS R. PIPER HEIDE ABELLI

op yo

Monmouth, Inc.

Text Harry Vincent, vicepresidente ejecutivo de Monmouth, Inc., estaba revisando las empresas que tenían posibilidad de ser adquiridas para el programa de diversificación de su compañía. Una de las compañías, Robertson Tool Company, había sido abordada por Monmouth hacía tres años, pero había rechazado todos los avances. Sin embargo, ahora Robertson se encontraba en medio de una lucha por la absorción que podría brindarle a Monmouth la probabilidad de adquirir el control.

Monmouth, Inc.

tC

Monmouth era un prominente productor de motores y compresores masivos utilizados para enviar gas natural bajo presión a través de gasoductos y extraer petróleo de los pozos. No obstante, la gerencia se preocupaba porque la empresa dependía muchísimo de las ventas a las industrias de petróleo y gas, además de que las ganancias estaban sujetas a violentas fluctuaciones debido a la naturaleza cíclica de las ventas de maquinaria y equipo pesados. Si bien el crecimiento a largo plazo de las ventas y ganancias de la compañía estaba por encima del promedio, la gerencia creía que su índole cíclica había aminorado sustancialmente el interés de Wall Street en la acción.

No

Los esfuerzos iniciales para disminuir la volatilidad de las ganancias no fueron totalmente exitosos. Monmouth adquirió un proveedor de herramientas eléctricas industriales portátiles, un fabricante de compresores pequeños de aire y de procesos, un fabricante de bombas y compresores pequeños y un productor de herramientas para cambiar llantas para el mercado automovilístico. Las adquisiciones ampliaron los mercados de Monmouth; pero siempre la dejaban muy sensible a las condiciones económicas generales.

Do

La continua volatilidad obligó a la empresa a efectuar una revisión completa de su estrategia de adquisiciones. Después de varios meses de estudio, se establecieron tres criterios para todas las adquisiciones. Primero, la industria debería ser una en la cual Monmouth pudiera llegar a ser un competidor importante. Este requisito correspondía a la meta de la gerencia de mantener el liderazgo dentro de unas cuantas áreas separadas de negocios. Segundo, la industria debería ser bastante estable, con un amplio mercado para los productos y una línea de producción que contuviera artículos de “precio bajo”. El objetivo de esta definición de productos era eliminar cualquier compañía cuyas utilidades dependieran indebidamente de un solo cliente o de varios pedidos ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 412-S14 es la versión en español del caso de HBS número 2066. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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grandes al año. Finalmente, se decidió adquirir únicamente las principales compañías de sus respectivos segmentos de mercado.

op yo

Esta nueva estrategia se puso inicialmente en práctica con la adquisición de la Dessex Rule Company, el fabricante de reglas medidoras y cintas métricas más grande del mundo. De este modo, Monmouth adquiría una línea de productos de calidad, un sistema establecido de distribución consistente en 15.000 ferreterías detallistas por todos los Estados Unidos y plantas en los Estados Unidos, Canadá y México. También adquiría los servicios de Michael Rudd, presidente de Dessex, y de Jim Hackett, vicepresidente de ventas. Ambos eran sumamente conocedores del negocio de herramientas manuales y habían trabajado juntos con eficacia durante años. La meta de ambos consistía en formar, mediante la adquisición, una compañía de herramientas manuales que tuviera una línea completa de productos y que utilizara un sistema común de ventas y distribución, así como publicidad en conjunto. Para hacerlo, necesitaban la fortaleza financiera de Monmouth. Dessex proporcionó una base sólida a la cual se agregaron otras dos compañías. En 2000, se adquirió la Keane Corporation. La compañía había sido muy rentable; pero en los últimos años había tenido problemas a causa del mal manejo de algunos inversionistas-empresarios. Una serie de adquisiciones de compañías débiles con líneas deficientes de productos erosionó la rentabilidad global de Keane. Los inversionistas, desalentados, querían deshacerse de sus acciones en la compañía y Monmouth –ansiosa por añadir a su línea de productos las herramientas medidoras y sujetadoras reconocidas y de alta calidad de Keane– se interesó en la oportunidad. Estaba claro que algunas de las líneas de Keane se tendrían que abandonar y que las plantas ineficientes se tendrían que cerrar; pero las reglas, llaves de trinquete y llaves inglesas jugarían un gran papel en la estrategia de productos de Monmouth.

tC

Monmouth se expandió aún más hacia las herramientas manuales con la adquisición de la Kroll Electric Corporation. Kroll era el principal proveedor mundial de herramientas de soldar para los mercados industriales, electrónicos y de consumo. Le aportó a Monmouth una nueva línea de productos de alta calidad y capacidad de producir en Inglaterra, Alemania y México.

No

Monmouth tuvo menos éxito al abordar una cuarta compañía que operaba en el negocio de herramientas manuales: la Robertson Tool Company. Robertson se encontraba en la “lista de compras” original de empresas aceptables para su posible adquisición que había sido preparada por el Sr. Vincent y el Sr. Rudd; pero habían fracasado varios intentos de lograr que Robertson se interesara en explorar las posibilidades de una fusión. La familia Robertson había controlado y administrado la compañía desde que se fundó en 1864 y Paul Robertson, presidente de la junta, no tenía ningún interés en unir sus fuerzas con otra organización.

Robertson Tool Company

Do

No obstante, Robertson era un objetivo de compra demasiado tentador para ser pasado por alto o ignorado por mucho tiempo. Su desempeño relativamente malo de las ventas y utilidades en los últimos años, sus políticas contables y financieras conservadoras y un porcentaje bajo de acciones en circulación en poder de la familia y la gerencia habían, todos, contribuido a su vulnerabilidad. El crecimiento anual del 2% de las ventas estaba muy rezagado con respecto a la tasa de crecimiento del 6% al año de la industria y los márgenes de utilidad habían disminuido hasta llegar apenas a un tercio de los que disfrutaban otros fabricantes de herramientas manuales. Su acción ordinaria se cotizaba casi a su valor más bajo en muchos años y muy por debajo de su valor contable de $53. La falta de interés de los inversionistas en la acción se reflejaba en su baja razón de precio-ganancias de 10—14, lo que se comparaba con múltiplos de ganancias de 12—15 para otras compañías principales

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de herramientas manuales. Claramente, la acción se estaba cotizando con base en su rendimiento de dividendos y con solo esperanzas limitadas de que el capital se revalorizara. (Los anexos 1 y 2 resumen los resultados de operación y el balance general de Robertson.) Lo que hacía tan atractiva a Robertson eran sus fortalezas competitivas básicas, que la gerencia dominada por la familia no había convertido en ganancias. Era uno de los fabricantes nacionales más grandes de herramientas manuales de corte y uno de los líderes en sus dos áreas de productos principales. Mantenía un 50% de participación en el mercado de abrazaderas y tornillos de banco, en donde ofrecía una amplia línea de alta calidad con un nombre de marca muy fuerte. Su segunda línea de productos, tijeras y cizallas, también gozaba de una excelente reputación de calidad y tenía una participación del 9% en este mercado de $200 millones. Solo Keystone, Inc. y Disston, Inc. tenían mayores participaciones de mercado.

op yo

Sin embargo, la mayor ventaja de Robertson era su sistema de distribución. Sus productos eran comercializados por 48 vendedores directos y 28 ingenieros de ventas entre 2.100 mayoristas ferreteros de los Estados Unidos y Canadá. Estos mayoristas, a su vez, vendían a 15.000 tiendas detallistas. Sus esfuerzos recibían apoyo de fuertes programas promocionales y publicitarios. En el extranjero, los productos de la compañía se vendían en 137 países mediante 140 representantes locales de ventas. La compañía parecía tener todas las fortalezas necesarias para participar plenamente en el pronóstico de crecimiento anual del 6%-7% de las ventas para la industria.

El ataque orquestado por la Simmons Company

tC

Monmouth no era la única interesada en Robertson. La Simmons Company, un complejo con intereses muy amplios en equipo eléctrico, herramientas, metales no ferrosos y productos de caucho, había adquirido 44.000 acciones de Robertson en 2000 y desde entonces había sido un accionista que prestaba mucha atención. El 3 de marzo de 2003, Simmons le informó a la gerencia de Robertson sobre su plan de ofrecer comprar inmediatamente 437.000 de las 584.000 acciones de Robertson en circulación a $42 la acción en efectivo. La oferta permanecería válida hasta el 4 de abril, salvo que fuera extendida por Simmons, y la compañía no estaba dispuesta a adquirir menos acciones que las necesarias para constituir una mayoría.

No

La gerencia de Robertson quedó alarmada, tanto por la propuesta como por la proponente. La compañía aportaría menos de una sexta parte de las ventas combinadas y claramente sería solo una división operativa más de Simmons. Existía el temor de que la búsqueda de mayores utilidades por parte de Simmons pudiera resultar en una reducción agresiva de costos y en la eliminación de las líneas de productos marginales.

Do

La pérdida de control se perfilaba como algo molesto y probable. La oferta de $42 en efectivo representaba una prima de $12 sobre el precio más reciente de la acción y amenazaba con crear un interés considerable entre los accionistas. Debido al desempeño decepcionante de la acción en los últimos años, la oferta de $42 sin duda aumentaría su atractivo para los 4.200 accionistas de Robertson. Además, la familia Robertson y la gerencia poseían solo el 20% de las acciones en circulación, demasiado poco para garantizar el control continuado. Inmediatamente después de enterarse de la oferta de compra de Simmons, Harry Vincent y Michael Rudd abordaron a la gerencia de Robertson con una oferta de ayuda. Era claro que Robertson tenía que actuar de inmediato y enérgicamente; los primeros 10 días de una oferta de compra son decisivos. Los señores Vincent y Rudd insistieron en que Robertson debía encontrar una mejor oferta y encontrarla rápido. De hecho, Monmouth estaba dispuesta a efectuar dicha oferta, si la gerencia y los directores de Robertson se comprometían con ella, ahora. HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

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Empero, Robertson no estaba preparada para adoptar esa medida tan decisiva y transcurrieron tres días sin ninguna decisión. Con cada día que pasaba, disminuían las probabilidades de una contraoferta exitosa. Finalmente, los funcionarios de Monmouth decidieron que los riesgos eran demasiado grandes y que Simmons se enteraría de la oferta de ayuda y podría desquitarse. La acción de Monmouth se encontraba deprimida y era posible que una gerencia enfadada de Simmons pudiera lanzar un intento de controlar Monmouth. La oferta se retiró. Para finales de marzo, la situación se tornaba cada vez más seria. La gerencia de Robertson tomó medidas para bloquear el ataque. Habló personalmente con los grandes accionistas e hizo una fuerte declaración pública en donde recomendaba que no se aceptara la oferta. No obstante, los anuncios de Simmons indicaban que se estaba ofreciendo para la venta una cantidad sustancial de acciones de Robertson. Ya no era más un asunto de ser adquirida; ahora la cuestión era, ¿por quién?

op yo

La gerencia de Robertson procuró encontrar una fusión alternativa que le garantizara su continuidad e independencia de operaciones. Varias compañías se habían comunicado con Robertson a raíz del anuncio de Simmons; pero ninguna, excepto Monmouth, le había presentado una propuesta específica. En gran parte, esto se debía a su renuencia a competir a los bajos niveles de precio discutidos o enfrascarse en una pelea contra Simmons. Finalmente, el 3 de abril, se llegó a un acuerdo sobre los términos de una fusión con NDP Corporation. NDP era una compañía ampliamente diversificada, cuyos principales intereses estaban en casas editoriales, así como en equipo automovilístico original y de reemplazo. Según los términos de la fusión, cinco acciones ordinarias de NDP se intercambiarían por cada acción ordinaria de Robertson. (Véase un resumen financiero de NDP en el anexo 3.)

tC

Una vez que a la gerencia se le aseguró que continuaría operando de forma independiente, apoyó la oferta de NDP. En una carta dirigida a los accionistas, Paul Robertson señalaba que el intercambio sería una transacción libre de impuestos por un valor de $53,10 (la acción ordinaria de NDP había cerrado a $10,62 el día antes de la oferta). Paul se sentía seguro de que los dueños de la mayoría necesaria de acciones ordinarias en circulación votarían a favor de la fusión propuesta cuando se llevara a votación en el otoño.

No

Simmons contraatacó con rapidez, señalando que la acción ordinaria de NDP se había vendido recientemente apenas en $45/8, lo que dejaría el valor en solo $23,12. Es más, todo el que aceptara la oferta de NDP sufriría una pronunciada pérdida de renta, puesto que NDP no pagaba dividendos por las acciones ordinarias.

Oportunidad para Monmouth Harry Vincent y su personal se sentían aún atraídos por las posibles utilidades que se realizarían con Robertson. Se creía que los esfuerzos de Robertson por vender en todo segmento de mercado resultaban en una cantidad excesiva de productos, lo cual no le dejaba mejorar su eficiencia en manufactura y aumentaba enormemente los inventarios. Monmouth estimaba que el costo de lo vendido de Robertson se podría reducir del 69% al 65% de las ventas.

Do

La otra área importante de reducción de costos eran los gastos de ventas. Había un traslape sustancial entre la fuerza de ventas de Robertson y la establecida por Monmouth para sus líneas de herramientas manuales Dessex-Kroll-Keane. Si se eliminaran las ventas y la publicidad repetidas, se disminuirían los gastos de ventas, generales y administrativos del 22% al 19% de las ventas. (El anexo 4 muestra las proformas de Robertson Tool.)

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Había otras fuentes posibles de ganancias, pero estas eran más difíciles de cuantificar. Por ejemplo, el 75% de las ventas de Robertson se efectuaba al mercado industrial y solo el 25% eran en el mercado de consumo. En contraste, las ventas efectuadas por el grupo de herramientas manuales de Monmouth se distribuían entre los dos mercados prácticamente en proporciones iguales. Por eso, se podría esperar que las ventas aumentaran porque Robertson “colocaría” más productos de Monmouth en los mercados industriales y viceversa para el mercado de consumo. Así mismo, Monmouth estaba ansiosa por utilizar el fuerte sistema de distribución de Robertson en Europa para vender sus otras líneas de herramientas manuales.

op yo

Parecía que la batalla entre Simmons y NDP le dio a Monmouth una segunda oportunidad inesperada de adquirir el control de Robertson. Simmons había terminado con solo 133.000 acciones ofrecidas en respuesta a su oferta, mucho menos que las 249.000 acciones que se necesitaban para darle el control mayoritario. Su lista de directores había sido derrotada en la reunión anual de Robertson del 21 de abril. Ahora Simmons temía que Robertson pudiera consumar su fusión con NDP y que Simmons se tuviera que enfrentar con la desdichada posibilidad de recibir acciones ordinarias de NDP a cambio de sus 177.000 acciones en Robertson. Simmons sabía que la acción de NDP había mostrado un desempeño deslucido y que podría no gozar de ningún crecimiento significativo en el cercano plazo. Finalmente, Simmons temía que le fuera difícil vender una gran cantidad de acciones de NDP, las cuales se cotizaban en volúmenes pequeños.

tC

Por otra parte, una fusión entre Monmouth y Robertson le permitiría a Simmons convertir sus acciones en acciones ordinarias de Monmouth. Esta era una alternativa mucho más atractiva, suponiendo que se pudiera establecer una tasa de intercambio aceptable. Simmons esperaba que las ganancias repuntaran agudamente después de la contracción cíclica y que la acción de Monmouth mostrara una significativa revaloración de precio. Además, la acción se cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York, lo que brindaba una liquidez sustancial. En una reunión privada a finales de abril, Simmons acordó tentativamente apoyar una fusión entre Monmouth y Robertson, a condición de que el precio fuera al menos de $50 por cada acción de Robertson que poseyera. El Sr. Vincent ahora se enfrentaba con la crítica decisión de si debía tomar medidas para adquirir el control. Si se decidía por procurar el control, se tendrían que establecer tanto el precio como la forma de la oferta. Claramente, los términos tendrían que ser lo suficientemente atractivos como para conseguir las acciones necesarias para adquirir el control mayoritario.

No

El Sr. Vincent también era de la opinión de que los términos debían ser aceptables para la gerencia. Una vez que se finalizara la fusión, Monmouth tendría que trabajar con la familia y la gerencia de Robertson. Él no quería que sintieran que ellos y otros accionistas de Robertson habían sido “engañados” por la fusión. Como asunto de política, Monmouth nunca había efectuado una adquisición “hostil” y esta no era la excepción. La oferta debería ser una que recibiera el apoyo de la gran mayoría de los accionistas.

Do

Sin embargo, el precio y la forma de pago tenían que ser consistentes con la inquietud de Monmouth de que la adquisición ganara un rendimiento satisfactorio en el largo plazo y mejorara la tendencia de las ganancias por acción de Monmouth en los próximos cinco años. (En el anexo 5 se muestra un pronóstico de las ganancias por acción de Monmouth.) La compañía había previsto efectuar más adquisiciones, posiblemente en un intercambio de acciones. Las acciones de Monmouth y Robertson cerraron en $24 y $44, respectivamente. (Los anexos 6 y 7 ofrecen información de valoración sobre compañías cuasicomparables y sobre los mercados de capital.)

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Anexo 1 Información condensada sobre operaciones y accionistas, Robertson Tool Company (millones de dólares, excepto datos por acción)

Porcentaje de las ventas Costo de lo vendido Ventas, generales y admin. Ingreso de operaciones

Anexo 2 dólares)

2000

2001

2002

$ 48,5 32,6 10,7

$ 49,1 33,1 11,1

$ 53,7 35,9 11,5

$ 54,8 37,2 11,9

$ 55,3 37,9 12,3

2,0 ,4 2,8 1,1 $ 1,7

2,3 ,7 1,9 ,8 $ 1,1

2,4 ,8 3,1 1,2 $ 1,9

2,3 ,8 2,6 1,0 $ 1,6

2,1 ,8 2,2 ,9 $ 1,3

67% 22% 6,6%

67% 23% 5,3%

67% 21% 7,3%

68% 22% 6,2%

69% 22% 5,4%

$ 2,91 1,60 49,40 33-46 11-16 584.000

$ 1,88 1,60 49,68 35-48 10-26 584.000

$ 3,25 1,60 51,33 29-41 9-13 584.000

$ 2,74 1,60 52,47 25-33 9-12 584.000

$ 2,23 1,60 53,10 23-32 10-14 584.000

Balance general al 31 de diciembre de 2002, Robertson Tool Company (millones de

No

Activo

1999

tC

Información de accionistas Ganancias por acción Dividendos por acción Valor contable por acción Precio de mercado Razón precio/ganancias Acciones en circulación

1998

op yo

Operaciones Ventas Costo de lo vendido Costos de ventas, generales y administrativos Gasto de depreciación Gasto de intereses Ingreso antes de impuestos Impuestos Ingreso neto

Pasivo y patrimonio neto

$ 1 8 18 1 28 19 $ 47

Cuentas por pagar Otros Pasivo circulante Deuda a largo plazo

$ 2 2 4 12

Patrimonio neto Total

31 $ 47

Período de cobranza Días de inventario Ventas/Activo total

53 días 173 días 1,18

Deuda como % de capital Activo total/Patrimonio neto

6

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Do

Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Otros Activo circulante Planta y equipo, netos Activo total

28% 1,52

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rP os t

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Anexo 3 Información condensada sobre operaciones y accionistas, NDP Corporation (millones de dólares, excepto datos por acción) 1998

Posición financiera Activo circulante Pasivo circulante Capital neto de trabajo Deuda a largo plazo Capital de accionistas

$ 45 1,97

$ 97 3,20

$25 6 19 10 21

$46 11 35 18 36

$ ,78 0 8,31 6-17 8-22 2.525.600

$ ,61 0 6,86 10-18 16-30 5.245.900

2000

2001

2002

$ 99 3,20

$ 98 1,13

$ 100 2,98

$49 15 34 16 40

$41 10 31 15 41

$46 13 33 17 41

$ ,59 0 7,37 7-18 12-31 5.430.100

$ ,21 ,20 7,38 4-10 19-48 5.510.000

$ ,54 0 7,45 5-8 9-15 5.501.000

Do

No

tC

Información de accionistas Ganancias por acción Dividendos por acción Valor contable por acción Precio de mercado Razón precio/ganancias Acciones en circulación

1999

op yo

Operaciones Ventas Ingreso neto

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Proformas para Robertson Tool; preparadas por los Sres. Vincent y Rudd (millones de dólares)

Ventas Costo de lo vendido (CdV) Utilidad bruta Ventas y administ. (V&A) Depreciación EBIT* Impuesto al 40% EBIAT*

CdV como % de ventas V&A como % de ventas

Real en 2002

2003

2004

$ 55,3 37,9 17,4 12,3 2,1 3,0 1,2 $ 1,8

$ 58,6 39,8 18,8 12,3 2,3 4,2 1,7 $ 2,5

$ 62,1 41,6 20,5 12,4 2,5 5,6 2,2 $ 3,4

69% 22%

Planta y equipo netos al inicio del año Gastos de capital Gasto de depreciación Planta y equipo netos al final del año

Pronósticos 2005 2006 $ 65,9 43,5 22,4 12,5 2,7 7,2 2,9 $ 4,3

2007 al infinito

$ 69,8 45,4 24,4 13,3 2,9 8,2 3,3 $ 4,9

$ 69,8 45,4 24,4 13,3 2,9 8,2 3,3 $ 4,9

op yo

Anexo 4

rP os t

412-S14 | Monmouth, Inc.

68% 21%

67% 20%

66% 19%

65% 19%

65% 19%

$ 19,0 (4,0) 2,3

$ 20,7 (3,5) 2,5

$ 21,7 (3,6) 2,7

$ 22,6 (3,8) 2,9

$ 23,5 (2,9) 2,9

$ 20,7

$ 21,7

$ 22,6

$ 23,5

$ 23,5

tC

Anexo 5 Pronóstico a cinco años de Monmouth, Inc., ganancias, con exclusión de Robertson Tool (millones de dólares, excepto datos por acción) 2004

2005

2006

2007

$ 11,0 4,21 $ 2,61

$ 11,9 4,21 $ 2,83

$ 12,8 4,21 $ 3,04

$ 13,8 4,21 $ 3,27

$ 15,0 4,21 $ 3,56

Do

No

Ingreso neto Acciones en circulación (millones) Ganancias por acción

2003

* N.T.: EBIT = Earnings before interest and tax (ganancias antes de intereses e impuestos); EBIAT = Earnings before interest after tax (ganancias

antes de intereses después de impuestos).

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Briggs & Stratton

3,2

52% 37% BB+

3,8 98% 29% BB$ 712 55 12,8 $ 42 2,80 15,0 1,00 ,71

Razón de cobertura de intereses1 Deuda como % del capital ● valores del balance general ● valores de mercado Calificación de bonos

Valor de la empresa ($ millones) EBIAT ($ millones) Múltiplo de EBIAT

Precio de la acción Ganancias por acción Precio/Ganancias Beta del capital Beta del activo

$ 29 2,00 14,5 1,00 ,80

$1.191 98 12,2

$ 22 1,78 12,4 ,75 ,63

$1.145 90 12,7

27% 17% –

11,5

15% 12%

61 17%

Lincoln Electric

op yo 30% 20% BBB

7,1

20% 10%

47 13%

Idex Corp.

$ 30 2,23 13,5

$ 29 1.80 16,1

28% 37% –

3,8

5% 4%

53 33%

Robertson Tool Co.

-9-

impuestos (EBIT) y dividiéndolas por el interés total por pagar sobre bonos y otra deuda contractual. Se suele citar como una razón e indica cuántas veces puede una compañía cubrir sus cargos de interés antes de pagar impuestos.

1 La razón de cobertura de intereses (RCI) mide la capacidad de una compañía para cumplir con sus obligaciones de deuda. Se calcula tomando las ganancias de una empresa antes de intereses e

$ 27 2,32 11,6 ,95 ,73

$3.014 234 12,9

40% 24% A

9,3

15% 14%

77 16%

Stanley Works

412-S14

rP os t

$ 26 1,80 14,4 1,05 ,85

$1.861 129 14,4

29% 19% A+

7,8

10% 11%

96 18%

Snap On Inc.

Descripciones de las compañías: Actuant Corp. fabrica herramientas industriales y eléctricas para un conjunto diversificado de industrias. Briggs & Stratton es el fabricante mundial más grande de motores de gasolina enfriados por aire, desde 3,5 hasta 25,0 caballos. Idex Corp. diseña, fabrica y comercializa bombas industriales, compresores de bajo caballaje y una amplia gama de productos industriales. Lincoln Electric produce una línea completa de productos para soldar y cortar. Snap-On, Inc. fabrica y distribuye herramientas manuales para mecánicos. Stanley Works fabrica herramientas (herramientas y juegos de herramientas de carpintería, mecánica e hidráulica) y puertas.

$ 42 3,20 13,1 1,00 ,63

$1.443 119 12,1

13% 9%

17% 21%

Margen de operación como % de ventas Rendimiento sobre el capital

77 18%

55 12%

tC

Actuant Corp.

No

Información financiera seleccionada sobre empresas cuasicomparables, 2002

Período de cobranza (días) Inventario como % de ventas

Anexo 6

Do

Anexo 7

rP os t

412-S14 | Monmouth, Inc.

Información sobre los mercados de capital de Estados Unidos

I. Tasas de interés en mayo de 2003 Bonos del Tesoro de EE.UU. a 30 años 4.10%

Bonos de empresas de EE.UU. calificados A BBB 5,07% 6,07%

op yo

AA 4,52%

BB 7,96%

II. Prima estimada del riesgo de mercado = 6% sobre los bonos del Tesoro de EE.UU. a 30 años

III Medianas de valores de razones clave según categoría de calificación de Standard & Poor’s AAA 27,3 31,0 25,2 12,6 6

tC

Cobertura de intereses (X) EBITDA* / Interés (X) Rendim. s/ capital antes imp. (%) Deuda como % de capital (%) Número de compañías

AA 18,0 21,4 25,4 36,1 15

A 10,4 12,8 19,7 38,4 118

BBB 5,9 7,6 15,1 43,7 213

BB 3,4 4,6 12,5 51,9 297

B 1,5 2,3 8,8 74,9 345

IV. Razones de deuda y de cobertura de intereses para industrias seleccionadas AAA

AA

A

BBB

BB

44% 7,9

– –

51% 6,7

54% 4,3

53% 2,9

– –

– –

36% 7,3

48% 3,2

72% 1,6

– –

46% 4,0

54% 3,4

57% 2,7

73% 2,0

Do

No

Procesamiento de alimentos Deuda como % del capital Razón de cobertura de intereses Equipo eléctrico Deuda como % del capital Razón de cobertura de intereses Empresas de servicios públicos electr. Deuda como % del capital Razón de cobertura de intereses

* N.T.: EBITDA = Earnings before interest, tax, depreciation, and amortization (ganancias antes de intereses, impuestos,

depreciación y amortización).

10

BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

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