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• Juan Fernando Lacayo Saenz

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5 1 1 -S 0 3 ENERO 11, 2010

ANAT KEINAN

Communispace “La Web 2.0 ha transformado la investigación de mercados, dando a las empresas acceso a la voz del cliente de una forma que nunca había sido posible… cuando vas a trabajar por la mañana, enciendes la calefacción, las luces y la voz del cliente. Siempre está ahí para ti, cuando sea que la necesites.” -Diane Hessan, director general de Communispace

El 7 de abril de 2009, Diane Hessan (HBS ’77) iba en camino hacia Fenway Park para ver jugar a los Medias Rojas de Boston en su juego de apertura. Sin embargo, como Directora General de Communispace, su pensamiento estaba en la reunión que tendría al día siguiente con Amy Williams. Williams era directora de marcas en Simmons, una gran empresa de productos empacados para el consumidor que estaba pensando contratar a Communispace para apoyar en el lanzamiento de una marca nueva. Sin embargo, más que preguntar por el tipo de investigación de mercado por el que Communispace era conocido, Williams le estaba pidiendo a Hessan que le consiguiera una comunidad de consumidores para una campaña de boca en boca para ayudar a vender una marca nueva. Una campaña de boca en boca sería algo nuevo para Communispace y algunos en la empresa pensaban que era inconsistente con la misión histórica de la empresa de proveer perspectivas profundas y objetivas de los consumidores por medio del uso de comunidades. Al mismo tiempo, Hessan sentía que Simmons podía convertirse en un cliente muy importante por muchos años. Communispace era el líder del mercado en crear y gestionar comunidades privadas en línea, enfocadas por marca, para los más importantes clientes corporativos. Se enorgullecía en escuchar e involucrar a estas comunidades en línea para hacer que se abrieran acerca de sus vidas y compartieran sus ideas sobre productos de interés para los clientes. El cliente típico de Communispace era una empresa de las 1.000 de Fortune, que inicialmente contrataban para una sola comunidad durante 12 meses (ver en el Anexo 1 una lista parcial de clientes). A su vez, un gerente de comunidad de Communispace proporcionaría una comunidad enfocada a una marca, produciendo reportes de investigación cualitativa que captaban las reflexiones obtenidas con los consumidores y que ofrecían recomendaciones para la acción para gestionar la marca del cliente. Un indicador de valor que los clientes daban a las reflexiones obtenidas de estas comunidades era el hecho de que más de la mitad de todos los clientes habían expandido sus relaciones con Communispace después de establecer su primera comunidad –ya sea para obtener más reflexiones acerca de la marca inicial o para abordar las necesidades de otras marcas. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 511-S03 es la versión en español del caso de HBS número 510-018. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Hessan sabía que Simmons sería una estupenda adición a su cartera de clientes. Con ingresos anuales por 12 mil millones de dólares y cerca de 20 marcas de alimentos y bebidas ampliamente reconocidas en el portafolio de la empresa, había potencial para una relación de largo plazo. También, el producto para el cual Simmons quería establecer esta comunidad en línea inicial –una nueva marca de bocadillos para consumidores con conciencia sobre el peso corporal- era el tipo en el cual Communispace típicamente se desempeñaba mejor. Aún así, Simmons quería usar la comunidad para una campaña de boca en boca, algo que Hessan había rechazado hacer en el pasado. Haciendo su decisión más difícil, Hessan sabía que varios pequeños competidores suyos ya habían ofrecido a Simmons una comunidad para una campaña de boca en boca. ¿Debería hacer ella lo mismo?

Antecedentes de la empresa Communispace fue fundada en Watertown, Massachusetts en 1999 como una empresa de tecnología que ofrecía una solución de software mediante la cual los empleados de una empresa cliente pudieran comunicarse y colaborar más fácilmente. Sin embargo, percibiendo una necesidad mucho mayor en el mercado, la empresa rápidamente evolucionó para convertirse en una compañía que construía y operaba comunidades en línea, privadas, enfocadas a una marca, que permitía a los miembros de una comunidad involucrarse unos con otros y con la empresa cliente. En sus diez años de existencia, Communispace ha construido y manejado más de 350 comunidades de opinión para más de 100 clientes, sus ingresos se han elevado de 5 millones de dólares en el 2004 a un estimado de 36 millones de dólares en el 2009 y el número de empleados ha crecido a más de 200 personas distribuidas en seis oficinas en Estados Unidos y varias en Europa y Australia. Communispace tenía un modelo basado en suscripciones en el cual los clientes se comprometían a un contrato a 12 meses. Esta forma de trabajar surgió de la visión de Hessan de que la creación de una comunidad toma tiempo. Tal como ella lo mencionó, “las Comunidades no son proyectos de una vez, como lo son las encuestas y los grupos de enfoque. Nosotros no las construimos para desmantelarlas un par de meses más tarde. Las Comunidades proveen un flujo continuo de información, no una fotografía en el tiempo.” Las empresas que estaban dispuestas a hacer este compromiso inicial por 12 meses, típicamente dedicaban hasta 300.000 dólares de su presupuesto anual para investigación de mercado para una comunidad de 300 personas que estaba dedicada exclusivamente a ellos y que siempre estaba disponible. Para estas empresas, las comunidades permitían una amplia reflexión que evolucionaba lentamente, tales como la forma en que una marca era percibida con el paso del tiempo así como respuestas a preguntas dirigidas, tales como si un anuncio de televisión potencial gustaba o no.

Anatomía de una comunidad Communispace Una comunidad Communispace dependía de la exitosa interacción del cliente corporativo, los miembros de la comunidad reclutados y los miembros del equipo Communispace que construían, facilitaban y administraban esa comunidad. El Cliente Una comunidad Communispace típicamente se formaba en respuesta a una solicitud de un director de marca o un director de perspectivas del consumidor dentro de la empresa cliente. El 85% de estos clientes se enfocaban en comercializar para los consumidores finales, mientras que el

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resto se enfocaba en mercados de empresa a empresa. Sus razones para crear una comunidad variaban, pero casi siempre involucraba el querer escuchar a los consumidores a lo largo de un extenso período de tiempo. Algunos querían analizar perspectivas para el desarrollo de nuevos productos, otros querían retroalimentación sobre campañas comerciales y algunos elegían escuchar a los consumidores para poder entender mejor su forma de pensar, estilos de vida y comportamiento para acompañar con información los esfuerzos de innovación y de comercialización. El Anexo 2 destaca algunas de las formas en que los clientes usaban una comunidad Communispace. Los clientes también variaban por su nivel de involucramiento, habiendo algunos que eran poco apegados y se mostraban contentos de recibir reportes periódicos, mientras que otros se registrarían en las comunidades diariamente, iniciaban actividades de involucramiento para los miembros y/o participaban en foros o en sesiones de lluvia de ideas. Cada cliente recibiría actualizaciones semanales acerca de los principales sucesos en la comunidad. Si se requería, un cliente podía estimular a la comunidad para recibir información sobre alguna pregunta importante o algún dilema dentro de las primeras 24 horas de la solicitud. El director de marca en una firma de tecnología hablaba sobre el valor de su comunidad: 

Es diferente de la investigación de mercados tradicional porque no se requiere tanto tiempo para planear y obtener la información de regreso. En un lapso de 24 horas, nuestra gente puede tener información útil para comenzar a trabajar. No hay nada como eso para mantener a la gente motivada, entusiasmada y avanzando. He tenido ingenieros sorprendidos con lo que consiguen de los clientes. De eso se trata todo. Por eso tenemos esta herramienta.

Similarmente, un gerente de marca en una firma de productos empacados para el consumidor dijo: 

Nuestra comunidad es muy valiosa para nosotros. Nos permite tener al consumidor en las entrañas –conocer su verdadera respuesta emocional hacia nuestros productos. Nuestra comunidad me permite entender al cliente a profundidad, lo cual nos ayuda a nosotros y a nuestros socios a tomar decisiones estratégicas clave con confianza. Comparo esto con estar en un cuarto de “lockers” o en un juego de baraja, en donde la gente habla libre y honestamente, algo que otras formas de investigación de mercado simplemente no proporcionan.

Al pensar acerca del valor de sus comunidades, frecuentemente los clientes comparaban el costo de Communispace con el de proyectos de investigación cualitativa individual, que un cliente estimaba con un promedio de entre 5.000 a 10.000 dólares por proyecto. Considerando que el cliente típico de Communispace estaba involucrado en 10 a 12 “actividades” por mes (esto es, encuestas a miembros de la comunidad, pruebas de anuncios, foros de discusión, diálogos en línea, etc.), muchos clientes sentían que estaban obteniendo una buena relación de valor por su dinero. Los miembros de la comunidad Quizás lo más importante para el éxito de una comunidad eran los miembros mismos. Los individuos de una comunidad eran reclutados e invitados a unirse sólo después de una cuidadosa preselección basada en criterios acordados entre el cliente y Communispace. Basándose en el propósito de la comunidad, el criterio para reclutar podía variar mucho. Según Laura Naylor, vicepresidenta de Servicio a Miembros en Communispace, los perfiles de los miembros en diferentes comunidades de clientes iban desde “madres latinas que regularmente hacían compras en una categoría particular de productos, a profesionales médicos que trabajaban en un tipo particular de hospital, a jóvenes que realmente gustan de encerar sus autos, a individuos adinerados que estaban próximos a retirarse, a mujeres corredoras de todas partes del mundo.” 3 This document is authorized for use only in Professor Jose Exprua's Mercadeo Trasnversal course at INCAE Business School, from February 2017 to July 2017.

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Los incentivos para los que los miembros se unieran y permanecieran usualmente tomaban la forma de una modesta tarjeta de obsequio cada cuatro a seis semanas. Sin embargo, estas tarjetas no eran la razón por la que la mayoría de los miembros participaban en sus comunidades. Más bien, representaban un “gracias” por la cantidad de tiempo y esfuerzo que los miembros dedicaban a la comunidad. Acerca de los incentivos para los miembros, Naylor comentó: Los miembros potenciales a pertenecer a una comunidad necesitan ver los beneficios que son relevantes y con significado para ellos. Con frecuencia se trata de tener una voz directa hacia la empresa, categoría o marca que es de su interés. O quizás en una combinación de factores, tales como hacer una contribución a su profesión, relacionarse con sus colegas, ganar apoyo y posiblemente amistades, recibir algún modesto obsequio de agradecimiento y saciar la curiosidad de participar en algo nuevo. Les permite conectarse con otros que comparten un interés, condición, etapa de vida, experiencia o ubicación geográfica. Los comentarios de algunos miembros reforzaban este punto de vista: 

Lo que me interesaba de la comunidad era la oportunidad de expresar mis opiniones personales e ideas. Quedé sorprendido de ver que muchas de las sugerencias de la comunidad fueron puestas en acción en campañas comerciales para los productos de la empresa. Esta era una empresa que realmente escuchaba a sus clientes y tomaba en serio sus ideas y sugerencias.



Esto era algo completamente nuevo y pensé que nos divertiríamos, ¡compartiríamos algunas bromas y quizás inventaríamos algunos productos y promociones salvajemente interesantes! Pensé que era maravilloso que la empresa se extendiera para que tuviéramos un foro para compartir nuestros pensamientos. Desearía que otras empresas siguieran sus pasos.



Estaba emocionado de emplear mi creatividad para ayudar a dar forma a productos y empaques. También me emocionaba mucho el poder conocer a otras personas creativas de otras partes del país. Sentí que siendo parte de este grupo, hice la diferencia, incluso aunque fuera una diferencia pequeña.

El número de miembros en una comunidad típicamente era de entre 300 y 500. Según Communispace, este rango aseguraba la creación de un ambiente íntimo que incrementaba la confianza entre los miembros –algo que conducía a expresar opiniones sinceras y engendraba un alto nivel de confianza, a la vez que aseguraba la diversidad de voces. Este “punto dulce” para el tamaño de una comunidad se logró por medio de las investigaciones de la empresa en cientos de sus comunidades así como revisando comunidades públicas con fines de comparación. Los miembros se comprometían a entrar a su comunidad varias veces al mes y dedicar usualmente un promedio de 30 minutos por semana tomando parte en diversas actividades que la comunidad ofrecía. La membresía en la comunidad fluctuaba desde unos cuantos meses hasta varios años. Y para mantener vibrantes a las comunidades, eran renovadas cada seis meses reemplazando entre un cuarto y un tercio de los miembros, comenzando con aquellos que estaban inactivos o que habían optado por salirse por cuenta propia. El equipo Communispace La construcción y administración de estas comunidades recaía en el equipo de comunidades de Communispace. En conjunto con el cliente, los miembros del equipo

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diseñaban el perfil de la membresía, localizaban miembros potenciales en Estados Unidos o alrededor del mundo y los reclutaban. Una vez que se construía una comunidad, los Gerentes de Comunidad comenzarían a operarla. Ellos eran los facilitadores clave del día a día para la comunidad. Con relación a esto, necesitaban lograr un cuidadoso balance para facilitar la discusión sin dominar la conversación. Los Gerentes de Comunidad también llevaban la interfase con el cliente y eran por lo tanto responsables de escuchar a sus clientes y responder a sus necesidades, también sin sobrecargar a la comunidad con solicitudes. Finalmente, los Gerentes de Comunidad analizaban el contenido de la comunidad leyendo las líneas de conversación, buscando pepitas de información que pudieran ser relevantes para el cliente. Buscaban tanto respuestas a preguntas específicas que el cliente había planteado como conversaciones iniciadas por los miembros mismos. Posturas clave, tendencias y otra información eran empacadas en una amplia variedad de reportes (ver en el Anexo 3 los tipos de reportes que un cliente podía optar por recibir). Redondeando al equipo de Communispace estaban los Directores de Servicios al Cliente, quienes frecuentemente eran mercadólogos veteranos e investigadores de mercado de varias industrias y antiguos Gerentes de Comunidad en Communispace. Hessan creía que el reto que la empresa enfrentaba no era simplemente mantener la sensibilidad con los clientes, que recaía en los Gerentes de Comunidad, sino que también consistía en asegurarse de que sus clientes actuaran en lo que se estaba aprendiendo con los miembros de la comunidad. Para Hessan, esto requería una perspectiva más estratégica de la que los Gerentes de Comunidad podían hacer dadas sus responsabilidades cotidianas. Así, los Directores de Servicios al Cliente funcionaban como los principales escuchas estratégicos hacia el cliente y podían consultar sobre la implementación de las recomendaciones de las opiniones de las comunidades.

El arte de escuchar Hessan estaba orgullosa de que los equipos Communispace dominaban el “arte de escuchar”: Escuchar tiende a ser una estrategia comercial subestimada. No significa obtener una pequeña pieza de información y tomar acción. Algunas veces significa el tomar un pequeño dato y sondear más allá. Escuchar significa obtener una comprensión real de las necesidades, preferencias y expectativas de un cliente.1 Para Hessan, el común denominador de las docenas de segmentos de clientes que conformaban las comunidades era que todos los miembros “amaban el sentirse escuchados.” Para poder crear la plataforma ideal para escuchar, Communispace trabajó bajo la premisa de que las comunidades relativamente pequeñas, privadas o “únicamente mediante invitación” eran más efectivas para generar perspectivas que las grandes comunidades públicas en línea, tales como VocalPoint de Procter & Gamble (que tiene 350.000 miembros) o la comunidad de la industria viajera FlyerTalk (que cuenta con 200.000 miembros). Las investigaciones de Communispace mostraban que la participación era más vibrante y robusta y las contribuciones de los miembros tenían una calidad más alta en privado que en una comunidad pública. Aprendieron que el difundir mensajes a una audiencia general era menos efectivo que enfocarse en la “gente correcta.” Y descubrieron que los 1 Abbey Klaassen, “Using Social Media to listen to Consumers,” Advertising Age, 80 (11), 30 de marzo de 2009.

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miembros de las comunidades estaban dispuestos a hacer más para la empresa enfocada en comunidades pequeñas que en comunidades grandes, debido a que sentían que su voz individual importaba más. Algunas de estas creencias se reflejan en la Tabla A. Tabla A

Resultados de la investigación de Communispace entre los miembros de las comunidades

Pregunta

Fuertemente

Algo

Ni de acuerdo

Algo de

Fuertemente

desacuerdo

desacuerdo

ni en

acuerdo

de acuerdo

desacuerdo

A la empresa realmente le importa mi opinión Siento que puedo dar retroalimentación sincera Estoy satisfecho con la respuesta de la empresa La empresa no hará cambios basados en mi retroalimentación

0% 0% 2%

3% 1% 7%

12% 8% 21%

40% 47% 33%

45% 44% 37%

20%

48%

22%

8%

2%

Fuente: Adaptado de “What Companies Gain from Listening,” Publicación de Communispace Corporation, 2006.

Hessan prosiguió describiendo aún más las fortalezas competitivas de Communispace: Nuestras comunidades están orientadas a un propósito, más que orientadas a un perfil. Los miembros están ahí para ayudar a apoyar a una marca y para ayudarse unos a otros y este propósito colectivo sigue siendo el centro de gravedad. Esto es lo que diferencia a nuestro producto de la investigación tradicional de los consumidores y de las redes sociales como Facebook. Tenemos la habilidad de crear una relación de largo plazo con los consumidores y este ambiente íntimo crea un nivel de confianza y honestidad que genera opiniones profundas y ricas. En la formación de estas relaciones de largo plazo, uno de los retos clave para los gerentes de comunidad era diseñar actividades que fueran interesantes y que involucraran a los miembros a la vez que lograban los objetivos de aprendizaje del cliente. Herramientas comunitarias estándar tales como foros de discusión, diálogos, perfiles personales y encuestas ayudaban con esto. Pero para poder sostener el interés entre los miembros de las comunidades y sacar al descubierto las emociones subyacentes hacia las marcas, también se implementaron métodos creativos para buscar opiniones de los miembros. Con frecuencia tomarían la forma de técnicas proyectivas o tareas únicas para los miembros, comúnmente vistas por los individuos como divertidas o atractivas de hacer. Por ejemplo: 

Para un medicamento para la pérdida de peso, se pedía a las mujeres que publicaran fotos cotidianas que reflejaran cómo se sentían acerca de su peso. Las fotos permitían a los miembros expresarse más allá de las palabras (ver en el Anexo 4 la contribución de un miembro de la comunidad). Esta comunidad inspiró el lanzamiento de un exitoso producto con ventas por arriba de los 150 millones de dólares durante las primeras seis semanas.



Para un grupo de varones de 18 a 21 años, se creó un diccionario de argot virtual en el que los miembros contribuían con palabras o frases que utilizan en sus conversaciones de todos los días. El diccionario contribuyó para el desarrollo del guión de los anuncios para una campaña que realmente hizo resonancia con su mercado meta.



Para un gran detallista, a las mujeres se les pidió que desarrollaran una tarjeta para el Día de San Valentín que les gustaría recibir. El detallista descubrió que las mujeres deseaban ser percibidas como el “adhesivo que mantiene junta a la familia” y no ser simplemente llamadas hermosas o inteligentes ante los ojos de su pareja.

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Para una empresa de maquillajes, se pidió a las mujeres que imaginaran que estaban en una fiesta y que tuvieran oportunidad de conocer distintas marcas de maquillaje, cada una de las cuales había asumido una personalidad distinta. ¿En qué clase de persona se convertiría cada marca? Esto ayudó a crear un mapa de percepciones para el posicionamiento de varias marcas en el mercado.



Un fabricante de productos electrónicos para el consumidor seleccionó a 15 miembros de su comunidad para trabajar con los ingenieros y diseñadores de la empresa en la versión beta de un producto. La empresa envió los prototipos a las casas de los miembros y compartieron con su comunidad sus experiencias con el producto. La retroalimentación continua alimentó posteriores etapas para el desarrollo del producto.

Comunidades en acción Para ayudar a entender mejor el valor que Communispace brindaba a sus clientes, Hessan señalaba el trabajo de la empresa con varios clientes. Godiva y Chocolate Talk Para muchas empresas, el surgimiento de la recesión en el 2008 dejó muchas preguntas sin ser respondidas. Para empezar, ¿cómo cambiarían la actitud y el comportamiento de sus clientes? Una de esas empresas era Godiva Chocolatier. Un artículo de Business Week reportaba sobre el trabajo de Godiva con Communispace para responder a dichas preguntas:2 Cuando la economía se colapsó el pasado otoño, los directivos en Godiva Chocolatier se enfrentaron con una preocupación vital: ¿cómo afectarían las sacudidas financieras y los contraídos portafolios de acciones a su mercado de chocolates de lujo?... Para buscar respuestas, la empresa basada en Nueva York volteó hacia 400 auténticos fanáticos del chocolate en su red social en línea. Es un sitio web con un foro en línea. Pero la participación es sólo mediante invitación, y la discusión gira en torno al chocolate. Específicamente, quería saber qué tipos de productos y promociones ayudarían a proteger su lugar para la repostería de lujo en el presupuesto de los consumidores. La retroalimentación: anuncia ofertas, especialmente canastas de chocolate que cuesten menos de 25 dólares. “La gente está presupuestando y quiere presupuestar chocolate,, dice Rich Keller, el director comercial y de innovación de la empresa. Un producto ganador durante la muy importante temporada de San Valentín fue la paleta de chocolate con forma de corazón que se vendía a 5,50 dólares. Las ventas de Godiva se han desacelerado, añade, pero siguen creciendo. El artículo continuaba: El grupo de 400 miembros ha operado durante casi un año y pronto será dado de baja. En su lugar, Godiva planea lanzar dos nuevas comunidades de 300 personas, una para clientes de Godiva y otra para los fanáticos de otras marcas premium de chocolate. Empaques de 100 calorías de Kraft y Nabisco Kraft Foods comenzó a trabajar con Communispace en el año 2003 en una comunidad y en un año ya había establecido cuatro comunidades adicionales. Una comunidad tenía la tarea de explorar productos alimenticios 2 Baker Stephen, “Following the Luxury Chocolate Lover,” Business Week Online, 26 de marzo de 2009.

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saludables. En particular, Nabisco, una marca líder dentro del portafolio de Kraft, estaba preocupada acerca de las percepciones hacia la salud y el bienestar. Los productos de Nabisco, que incluían a las galletas Oreo, Chips Ahoy y Ritz, y sus gerentes de marca querían aprender más acerca de cómo los consumidores percibían estos productos en el contexto de la salud y el bienestar. Reconociendo a las mujeres como las principales compradoras de alimentos en el hogar y con la meta de obtener sus pensamientos e ideas, Communispace reclutó a 300 mujeres que, o estaban a dieta o habían estado en una recientemente. A través de encuestas y diálogos en línea la comunidad reveló que estas mujeres eran adversarias de la “comida de dieta” y batallaban para privarse de golosinas. Esta perspectiva llevó al equipo a enfocarse en el control de la porción. El siguiente paso fue entender qué métrica de control de porciones era la más importante –calorías, gramos de grasa o carbohidratos. Trabajando con Nabisco, el Gerente de Comunidad inició una discusión que encontró que las calorías derrotaban a todas las demás mediciones y que el límite clave eran 100 calorías (ver en el Anexo 5 las citas de los miembros de la comunidad). El equipo de administración de la marca Nabisco entonces procedió a crear el primer empaque de botana dulce de 100 calorías, consultando continuamente con la comunidad acerca del nuevo producto y su empaque. Jeff Sigel, el gerente de marca para los Empaques de 100 Calorías comentó: Creemos que el empaque de 100 calorías de Nabisco es un gran ejemplo del éxito de un producto que realmente surgió de los estupendos comentarios del consumidor. Da una respuesta a la necesidad de los consumidores de tener una golosina con un gran sabor y que les ayuda a mantenerse firmes con sus metas de salud personal y bienestar.3 Con el tiempo, los empaques de 100 calorías no solo se convirtieron en una marca dentro de Nabisco sino en una categoría de producto por sí misma dentro de la industria de abarrotes. En menos de un año, los empaques de 100 calorías alcanzaron ventas por 100 millones de dólares mientras que el Boston Globe describió la creciente presencia de las golosinas de porción controlada como una “invasión que se está llevando a cabo en las tiendas de abarrotes,” notando que hacia el año 2007 había 92 diferentes productos de 100 calorías en el mercado.4 Network Solutions Mientras que Godiva y Kraft representaban comunidades de consumidores, Communispace ofrecía una comunidad entre empresas (business-to-business) para Network Solutions, una compañía en línea que ofrecía nombres de dominio, hospedaje de páginas web y servicios de comercialización en línea. Juntos, Communispace y Network Solutions crearon un “Foro para Pequeñas Empresas,” una comunidad privada en línea con 300 clientes y prospectos de Network Solutions. Con el tiempo, la comunidad se convirtió en un foro para que los miembros compartieran abiertamente sus pensamientos y recomendaciones. En particular, la comunidad se convirtió en una fuerte plataforma para explorar perspectivas sobre las mejoras en sus productos y servicios, con una discusión llevando a Network Solutions a crear una plataforma de red social para sus clientes catalogados como pequeñas empresas. La comunidad fue crucial para el diseño e implementación de un nuevo sitio web, proporcionando información para el diseño de cada página, característica y función antes de ser puesta en uso. El resultado fue una plataforma que proporcionaba herramientas educativas y de soporte para este segmento de negocios de Network Solutions. Para cuando el sitio fue puesto en marcha, en julio del 2008, la comunidad había comenzado a llamar al sitio “nuestro sitio.” Como resultado de esta experiencia, Network Solutions escogió abrir una segunda comunidad 3 Patricia Seybold, “Bathing Your Organization in Real Time Customer Context,”,22 de junio de 2006, Patricia Seybold Group. 4 Hankinson Bobby, “Weighing in 100 Calorie Packs,” Boston Globe, 12 de septiembre de 2007.

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denominada “El Tanque de Ideas de los Profesionales Web” para diseñar y lanzar un sitio para otro de sus segmentos de clientes –los profesionales web.

El entorno competitivo Hablando a grandes rasgos, Communispace competía en Estados Unidos en un mercado con valor de alrededor de 10 mil millones de dólares, en la industria de la investigación de mercado. Este mercado se caracterizaba por una alta concentración en la parte alta, con cinco empresas obteniendo el 40% de los ingresos.5 Sin embargo, más allá de esas cinco firmas, la industria estaba altamente fragmentada, con miles de pequeñas empresas compitiendo por clientes. Por ejemplo, con sus ingresos proyectados de 36 millones de dólares en el 2009, Communispace era la 29ª firma de investigación de mercado más grande en Estados Unidos.6 En adición a las empresas de investigación de mercado independientes, muchas compañías mantenían sus propios departamentos internos de investigación. Sin importar si una empresa subcontrataba su investigación de mercado o la conducía internamente, el dirigir esa investigación era costoso. Conducir una encuesta de base amplia de varios cientos o varios miles de individuos podía costar entre 10.000 y 100.000 dólares. Y un solo grupo de enfoque podía llegar a costar arriba de 15.000 dólares.7 Siendo el primero en su campo, inicialmente Communispace disfrutó de la exclusividad con sus comunidades en línea. Sin embargo, la proliferación de las redes sociales y la investigación de mercado en línea rápidamente atrajeron a muchos competidores. Como lo explicaba Hessan, “Estamos en el remolino de la investigación de mercado y los medios sociales… cada vez más, las empresas están usando los medios sociales para escuchar y captar la perspectiva de los clientes.”8. Hessan estimaba que el tamaño de este mercado vagamente definido era de 150 millones de dólares en el año 2009 y que crecería alrededor de un 30% anual en el futuro previsible. Participando en este mercado acelerado y de alto crecimiento, Communispace tenía que luchar tanto con competidores directos como indirectos. Sus competidores directos eran aquellos que ofrecían servicios completos de investigación de mercado mediante comunidades en línea. Estas empresas ofrecían soluciones completas para diseñar, construir y administrar comunidades de opinión, así como analizar la información de salida que generaban las comunidades y hacer recomendaciones a sus clientes. Mientras que Communispace se diferenciaba a través de su vasta experiencia y la profundidad de los entregables que ofrecía a sus clientes, sus competidores encontraron otras formas de diferenciarse (ver en el Anexo 6 los criterios que los clientes consideraban al escoger a un proveedor para comunidades en línea). En el año 2009, sus dos principales competidores directos en Estados Unidos eran Vision Critical y Passenger.

5 Jack Honomichl, “Top 50 Report,”, Marketing News, 43 (11), 30 de junio de 2009. 6 Jack Honomichl, “Top 50 Report,”, Marketing News, 43 (11), 30 de junio de 2009. 7 Charlene Li y Josh Bernoff, Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, HBS Press, 2008, p.80. 8 Ginger Conlon, “Are you Listening?”, Entrevista con Diane Hessan, presidenta y directora general de Communispace, , 17 de

octubre de 2008.

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Vision Critical Después de Communispace, Vision Critical era la segunda firma más grande de investigación de mercado mediante comunidades en línea. Sus principales fortalezas eran su enfoque en el mercado global y la flexibilidad de su producto. La empresa podía ofrecer tanto comunidades en línea cualitativas como cuantitativas, de entre 500 y 5.000 miembros, dependiendo de las necesidades respectivas de sus clientes. En el año 2008, generó 8 millones de dólares con comunidades empresa-a-consumidor, que representaban el 55% de sus ingresos totales. A finales del 2009, la empresa estaba operando activamente 61 comunidades empresa-a-consumidor. Passenger Desde el 2005, Passenger ofrecía a sus clientes tanto la perspectiva del consumidor como comunidades de adeptos. En 2008 la empresa generó 3,4 millones de dólares con comunidades empresa-a-consumidor y hacia finales del 2009, tenía en operación 27 comunidades de este tipo. La plataforma de Passenger podía soportar comunidades de hasta 50.000 miembros, que podían ser, y algunas veces lo eran, divididas en subcomunidades que podían ser administradas de manera separada. Con sus raíces en comunidades de adeptos, Passenger era el principal competidor ofreciendo el portafolio completo de servicios tanto para investigación como para comercialización9. Communispace también observaba las ofertas de sus competidores indirectos, que incluían: 

Plataformas de comunidades que proveían una solución “hágalo usted mismo” que las empresas podían instalar y administrar por sí mismas.



Paneles preexistentes de consumidores, tales como Facebook, Twitter y MySpace. Mientras que estas redes sociales no estaban siendo usadas como “comunidades de opinión,” había poco para prevenir que lo fueran. De hecho, una alianza entre Nielsen, el gigante de investigación de mercado, y Facebook había sido lanzada recientemente para medir la efectividad de los anuncios.10 Adicionalmente, algunas marcas habían comenzado a usar las páginas de sus fanáticos para buscar sus perspectivas, que contribuían a un mercado ya de por sí saturado y cada vez más confuso.

La oportunidad actual A la vez que Communispace había tenido muchas victorias hasta la fecha, siempre estaba buscando trabajar con las mejores marcas en cada industria. Así, cuando el director de cuentas estratégicas para la región centro norte de Estados Unidos envió un correo electrónico a la oficina matriz para informarles sobre la posibilidad de trabajar con Simmons, se generó un gran entusiasmo. Simmons era una empresa de productos para el consumidor altamente reconocida, con 20 marcas que estaban presentes en más del 95% de los hogares estadounidenses. Communispace había abierto comunidades para algunos de sus competidores, tales como Unilever y Kraft, pero aún no había ganado el negocio de Simmons. En Simmons, Amy Williams había sido contratada recientemente para lanzar una nueva marca de bocadillos orgánicos para los consumidores con conciencia en el cuidado del peso corporal. La mayor parte del desarrollo del producto y de la investigación de mercado había sido concluida previo a su llegada por lo que heredó la marca tan sólo seis meses antes de su lanzamiento. El grupo de 9 La información acerca de Vision Critical y Passenger fue tomada de Tamara Barber, “The Forrester Wave TM: Proveedores de

Servicio Completo de Comunidades en Línea para Investigación de Mercado, 4º trimestre 2009”, Forrester Research Report, 22 de octubre de 2009. 10 Jessica Vascellaro, “Facebook Stes Deal to Provide Ad Data to Nielsen”, Wall Street Journal Online, 23 de septiembre de 2009.

10 This document is authorized for use only in Professor Jose Exprua's Mercadeo Trasnversal course at INCAE Business School, from February 2017 to July 2017.

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perspectiva del consumidor en Simmons había conducido observaciones en casa de los consumidores, 12 grupos de enfoque a nivel nacional y tres extensas encuestas en los diez meses previos a su llegada. A partir de su llegada, las pruebas de sabor con los consumidores habían sido un triunfo arrollador, aprobadas por más del 80% de los probadores en el mercado meta. Junto con el departamento de planeación de Simmons, Williams había proyectado que el producto alcanzaría ventas anuales de 150 millones de dólares durante los tres primeros años a partir del lanzamiento del producto. Williams sentía que estaba bien equipada para avanzar y diseñar el plan de comercialización para el lanzamiento. Como parte de ese plan, de su presupuesto de 20 millones de dólares de comercialización, pretendía gastar un 10% en anuncios en medios sociales. Con dos mercados meta primarios –baby boomers y mujeres entre 35 y 45 años de edad- Williams esperaba usar los medios sociales para crear rumores acerca de la nueva línea de productos. Sin esos rumores, creía que sería difícil entrar en el altamente competido segmento de bocadillos para la pérdida de peso. Conforme iba creando su plan de medios, Williams se encontró con un artículo en la revista Forbes que le mostró a Communispace. Buscando en su sitio web, supo que Communispace había ayudado en el lanzamiento de dos de los productos de Kraft con conciencia sobre el peso corporal –los Empaques de 100 Calorías de Nabisco y la línea de productos de dieta de Kraft South Beach. Pero con su producto listo para el lanzamiento, Williams ya no estaba buscando perspectivas adicionales sobre su producto o mercado meta. Más bien, quería desarrollar una comunidad Communispace con el único propósito de comenzar una campaña de boca en boca. Williams razonaba, si se podían formar nexos entre los miembros de la comunidad con tan solo escuchar, entonces los nexos podían ser formados divulgando comentarios sobre su nuevo producto. Williams destacó: Una vez que se reclutan los miembros de una comunidad, podía hacer que el producto les llegara de inmediato. Dudo muy poco que los miembros se entusiasmarán y comenzarán actividades positivas de boca en boca no solo dentro de la comunidad Communispace sino también en sus comunidades fuera de línea. Y para maximizar el alcance, mi comunidad ideal incluiría miembros que son vistos como líderes de opinión en línea o influenciadores en el segmento de conciencia sobre el peso corporal. Al darles a estos consumidores meta su nuevo producto y un lugar en el cual pudieran hablar acerca de él, esperaba dar con el entusiasmo y energía asociado con las comunidades Communispace, siendo el resultado que ellos dijeran a sus amigos acerca del producto tanto en línea como fuera de línea. Aún más, Williams estaba animada a apalancarse en las tasas de éxito de las comunidades Communispace para enfatizar la importancia de los medios sociales en su empresa.

La decisión del cliente en contexto Para Communispace, ganar la cuenta Simmons podía representar un gran número de negocios a la larga. Debi Kleiman (HBS ’96), vicepresidente de comercialización de productos, notaba que la petición de Williams reflejaba las cada vez mayores solicitudes de los clientes para obtener servicios adicionales de Communispace. Y a la vez que aún lideraba su mercado, las bajas barreras de entrada permitían a sus competidores ofrecer comunidades en línea que pudieran fácilmente ofrecer tanto investigación de mercado como difusión de boca en boca.

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Aún así, no había un consenso entre los directivos de Communispace acerca de cómo responder a estas solicitudes. Mientras que un directivo clamaba por una expansión en el portafolio de productos para frenar a la creciente competencia, otro se oponía a cambios que pudieran sacudir los cimientos en los que Communispace estaba construido. El equipo directivo incluía a muchos individuos que habían estado en la empresa desde sus inicios y juntos eran responsables de crear la receta óptima para involucrar a los consumidores a través de comunidades privadas en línea. Hessan convocó a una reunión con estos directivos para discutir dos opciones que tenían sobre la mesa: ir hacia adelante con una campaña de boca en boca o mantener el rumbo con las comunidades como plataformas para escuchar la perspectiva del cliente. Opción 1 Julie Wittes Schlack, vicepresidente senior de innovación y diseño y cofundadora de Communispace, no quería tomar parte en esta campaña de boca en boca. Desde su perspectiva, el mercado para construir y administrar comunidades introspectivas estaba aún en su infancia y Communispace debería enfocar sus esfuerzos ahí. Como ella lo indicó, “Acabamos de cerrar nuestro 22º trimestre consecutivo de crecimiento. Clientes nuevos y existentes están preguntando por nuestros servicios de perspectiva del consumidor cada semana. Nos estamos expandiendo internacionalmente habiendo acabado de agregar a Sydney, Australia, a nuestras oficinas en el extranjero. Nuestras metas de crecimiento nos ubican con ingresos por 100 millones de dólares hacia el 2012. La arena de las campañas de boca en boca está bastante saturada, ¿por qué deberíamos distraernos ofreciendo un servicio en el que no tenemos una ventaja diferente? Aún más importante, Wittes Schlack creía que el tomar esta tarea de boca en boca ponía en riesgo la autenticidad y transparencia de la empresa. A ella le preocupaba que el nuevo servicio mermaría la credibilidad de las comunidades, convirtiéndolas en plataformas publicitarias más que en plataformas de escucha. De hecho, pueden negar el poder de divulgación de boca en boca orgánico y auténtico que las comunidades de escucha inevitablemente generaban. También, debido a que las campañas de boca en boca típicamente tenían una vida corta, el moverse hacia un negocio impulsado por campañas menoscabaría el modelo de negocio basado en suscripciones de 12 a 24 meses que le había funcionado tan bien a la empresa. Opción 2 Para Jeff Meleski, vicepresidente senior de ventas globales y comercialización, el moverse hacia comunidades de boca en boca ya resultaba tardío desde hacía mucho. Clientes alrededor de todo el mundo habían estado pidiendo a Communispace que aprovechara su receta secreta en el área de las perspectivas del consumidor y la aplicara a otras actividades de comercialización. Para Meleski, parecía lo más natural el dar el siguiente paso y ofrecer campañas de boca en boca. También señaló que el mercado de campañas de boca en boca había crecido de 76 millones de dólares en el año 2001 a mil millones de dólares en el 2006 y se esperaba que llegara a 3,7 mil millones de dólares en el 2011.11 Aún más, conforme la industria se desarrollaba, sus líderes habían fundado la “Asociación de Comercialización de Boca en Boca” para crear los cimientos para una comercialización efectiva y ética, con varias grandes corporaciones, tales como Microsoft y Walmart, que eligieron unirse a la asociación.12 También parecía que la comercialización mediante medios sociales estaba al alza para la mayor parte de los gerentes comerciales. Conforme los gerentes de marca trataban de entender el terreno de los medios sociales, la posibilidad de adquirir con un solo proveedor tanto la perspectiva de las 11 Ryan McConnell, “Word-of-Mouth Worth $1 Billion”, Advertising Age, 78 (46), 19 de noviembre de 2007. 12 Obtenido del sitio web de la Asociación de Boca en Boca, http://womma.org/members, introducido el 9 de julio de 2009.

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comunidades como la publicidad de boca en boca sería atractiva. Y algunos de los competidores de Communispace ya estaban ofreciendo la mezcla de servicios. Como primer jugador en el campo, Meleski abogaba porque Communispace proporcionara todas las necesidades de las comunidades de la A a la Z. Creía que el mercado se dirigía hacia allá y sólo sería cuestión de tiempo antes de que Communispace tuviera que ofrecer una solución holística de comunidades. También argumentó que debido a que aún no había ningún líder claro en el mercado, había una oportunidad para tomar participación de mercado. Finalmente, al negarse a tomar este nuevo cliente, la empresa estaría dejando pasar no sólo el ingreso inmediato de una nueva comunidad, sino los ingresos futuros de comunidades adicionales con la empresa madre. Hessan escuchó cuidadosamente a sus vicepresidentes senior y sabía que debería tomar una decisión antes de la reunión con Williams programada para la mañana siguiente. ¿Debería Communispace declinar la solicitud y mantenerse leal a su oferta principal o debería la empresa adaptarse a la solicitud del cliente y construir una comunidad de boca en boca? Sentía que esta decisión definiría la estrategia de la empresa para avanzar.

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Anexo 1

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Lista representantiva de clientes de Communispace

Alberto Culver Hewlett-Packard Hilton Hotels Avon BEHR Best Buy Campbell Soup CDW Charles Schwab Chili’s Cox Enterprises

Dr.Pepper/Snapple EarthLink Colgate-Palmolive Novartis ConAgra Home Depot Elsevier Foster Farms Frito-Lay Frucor Beverages Godiva

Hallmark Mattel Hasbro Heinz Kellogg KLM Kraft Foods Meredith Corp. Overstock.com PepsiCo Philips Quaker

RC2 Reckitt Benckiser Reebok Scholastic Solid Works Starwood Hotels Unilever Verizon Communications Welch’s WellPoint

Fuente: Communispace

Anexo 2

Usos típicos de los clientes para las comunidades de Communispace

Fuente: Communispace

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Anexo 3

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Tipos de reportes disponibles para el cliente

REPORTES REGULARES: REPORTES DE PÁGINA FRONTAL Un resumen de alto nivel, basado en hallazgos y perspectivas de hasta dos actividades similares. Este tipo de reporte es una herramienta útil para dar retroalimentación rápidamente, y ayuda a guiar los siguientes pasos y recomendaciones, para mantener a los proyectos avanzando. REPORTE DE PERSPECTIVAS CLARAS Este reporte se enfoca en los hallazgos de ya sea una serie de actividades relacionadas (hasta cuatro) o una actividad a mayor detalle para capturar valiosas perspectivas. Incluye ideas para facilitar el seguimiento y recomendaciones de negocio. FUEGO RÁPIDO Un corto resumen sobre una actividad. Este reporte de una página ofrece los hallazgos de alto nivel (las 3 ó 4 perspectivas clave), incluye una selección de datos crudos y típicamente se entrega 48 horas después de que cierra la actividad. E-MAILS INSTANTÁNEOS Las “fotos” instantáneas proporcionan la voz del cliente al alcance de la mano. Este mensaje, amigable para los teléfonos inteligentes, mantiene a un amplio rango de gerentes y directivos clave conectados con la actividad en la comunidad en un formato conciso y fácil de leer. REPORTES PARA OCASIONES ESPECIALES: LIBRETO DE CITAS DE MIEMBROS Un vistazo detallado a los sentimientos de los miembros hacia su comunidad Communispace y sus reacciones. Utiliza la retroalimentación de los miembros para poner al descubierto emociones hacia marcas o productos y/o exponer áreas de oportunidad para los clientes. LIBRETO DE RESUMEN DE EXPERIENCIAS Unifica imágenes generadas por los miembros, tales como collages, fotos o dibujos, con hallazgos clave y testimoniales para realmente dar vida a las historias y puntos de vista de los miembros. LIBRETO DE RESUMEN DE INMERSION Una historia personalizada creada para compartir hallazgos de alto nivel y de impacto de análisis rigurosos provenientes de una iniciativa grande o un objetivo/tema de aprendizaje críticos para el negocio. Ideal para una audiencia amplia, incluyendo agencias del cliente y/o más directivos senior en la organización del cliente. LIBRETO DE LA GRAN IDEA A través de una cuidadosa selección de comentarios de miembros, actividades generadas por miembros y hallazgos de investigaciones patrocinadas por los clientes, este libro revela las principales innovaciones de negocios/ideas ejecutables que surgen de las comunidades Communispace.

Fuente: Communispace.

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Anexo 4

Communispace

Contribución de un miembro para una comunidad de un producto para pérdida de peso

Fuente: Communispace.

Anexo 5

Citas de miembros de la Comunidad Kraft

Citas acerca de las dietas: 

“Siempre he visto a las dietas como algo con connotaciones negativas. concentrado en tomar decisiones saludables.”



“No me privo de nada. Cuando quiero algo que realmente no debería tener, tomo una porción muy pequeña (con los dulces, tomo uno de tamaño “snack”). Encuentro que quedo más satisfecho vigilando lo que ingiero cuando se que puedo comer de todo. Cuando sentía que había cosas prohibidas, eso era lo que más quería.”



“El único momento en el que realmente veo las calorías es con la botana. Se que sólo puedo llegar hasta 100 calorías… si es más que eso, usualmente no lo compraré.”

Siempre me he

Citas sobre la participación en una comunidad Kraft: 

He sido parte de este foro durante un buen tiempo y realmente he disfrutado ser participante. Pienso que los foros (diálogo) son un lugar muy agradable para discutir tus opiniones. Adicionalmente, las encuestas realmente han sido divertidas porque he visto productos “por los que voté” surgiendo de mi despensa. (¡Adoro (y mi familia también) los empaques de 100 calorías!)



Aplaudo el que Kraft nos ayude a aprender cómo hacer mejores elecciones y me entusiasma ser parte de este proceso de investigación. Creo que es fabuloso el que honestamente quieran nuestras opiniones acerca de sus productos… significa mucho, debido a que nosotros somos los que los compramos.

Fuente: Communispace.

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Anexo 6

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Lo que más le importa a los clientes en las comunidades en línea

¿Qué de entre lo siguiente es lo más importante para ti cuando piensas escoger una comunidad en línea de un proveedor? Calidad de los reportes y entregables Profundidad de la experiencia usando medios sociales para comercialización e investigación Calidad de las herramientas en línea para actividades de la comunidad Variedad de herramientas en línea para actividades de la comunidad

72% 64% 56% 44%

Profundidad de la experiencia manejando investigación cualitativa Habilidad para manejar el involucramiento en el corto y largo plazo Variedad de técnicas de reclutamiento Conocimiento de la industria de tu empresa Servicios de capacitación sobre las mejores prácticas en la administración de comunidades Habilidad para servir necesidades de investigación globalmente Otras Ninguna de éstas

36% 32% 24% 24% 20% 12% 12% 4%

Fuente: Adaptado de: Tamara Barber, “The Forrester WaveTM: Full Service Market Research Online Community Vendors, 4º trimestre 2009”, Forrester Research Report, 22 de octubre de 2009.

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