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• Gonzalo Pavez

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Caso Harvard: Merck Sharp & Dohme. Semana 1

Integrantes: -

Meiling Rodríguez Peralta Víctor Bustos Lizana Paula Labra Henríquez Alvaro Brave León

Programa GES DIR AMB COMP CAMB_201800_3463_DRH508 2018

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Introducción Merck, compañía americana, empezó a de trabajar en argentina el año 1915, a través H.k. Mulford Company que era su distribuidor hasta el año 1954, año en que esta compañía decidió entrar al mercado Argentino por cuenta propia. Cuatro años más tarde se fusiono con Sharp & Dohme.  Como en casi la mayoría de los países latinoamericanos allá por los años 80 se vivía en un ambiente hostil en donde la incertidumbre formaba parte del día a día, los gobiernos dictatoriales tenían mediadas proteccionistas y autoritarias, muchos inversionistas y empresas multinacionales decidieron salir de estos países. Merck pese a aquellos problemas se mantuvo en Argentina.  Por el año 1995 en Merck se creía que el nuevo entorno en Argentina garantizaba una presencia más competitiva en aquel país por lo que decidieron que su filial alcanzase el mismo nivel que las de otros países. Entonces enviaron a Antonio Mosquera a dirigir la filial en Argentina, que era un experimentado ejecutivo que tenía la tarea de reestructurar la filial e incrementar el nivel de ventas de la compañía, para este efecto este diseño un plan agresivo de cinco años.  Cuando empezó a dirigir la filial se dio cuenta que la estructura de gestión de MDS necesitaba una serie de cambios, se tenía una estructura tradicional vertical en donde no se daba importancia alguna a la participación y peor aún a la innovación, las decisiones importantes pasaban solo por la alta gerencia. Como consecuencia de esto Mosquera contrato a Cristina Quintero como Directora de recursos Humanos y ambos diseñaron el perfil que se necesitaba para los diferentes cargos, obviamente muchos de los trabajadores no reunían los requerimientos básicos por lo que tuvieron que irse, poco a poco formaron el equipo de trabajo que necesitaban, de 4 direcciones que existían, llegaron hasta consolidar 12 direcciones. Como dentro de la industria farmacéutica las cosas se desarrollaban casi de la misma forma, decidieron contratar personas fuera de esta industria con la finalidad de innovar.  Martin Rodríguez un personaje con 15 años de experiencia en el mundo del marketing se convirtió en el Director de Ventas de la compañía, que tenía un pensamiento parecido al de Mosquera por lo que se llevaban bien, diseñaron una nueva forma de hacer ventas, basándose en la ética sobre todo.  Por otro lado Silvia Ring una vieja empleada de Merck fue promocionada al cargo de Directora de Formación y Desarrollo, su cargo estaba diseñado para que fuera una estrecha colaboradora de Quinteiro y Mosquera sobre todo para cambiar la cultura de los trabajadores de la empresa.  Mosquera y Quinteiro habían creado un programa de prácticas para jóvenes profesionales que sirviera de herramienta para prepáralos durante su último año de estudios y así captar gente capacitada para la empresa. Es así que en 1996 se lanzo una convocatoria en una universidad de Buenos Aires donde se presentaron 1200 postulantes de los cuales solo seleccionaron a 70 personas para la entrevista, como resultado de esto eligieron a 30, para participar en un programa de dos semanas supervisado por Ring que debía poner a prueba sus capacidades con diferentes 2

acciones interactivas. Para realizar la evaluación, se utilizaba un sistema de puntuación que explicaba a detalle a los candidatos, los 15 mejores podrían realizar sus prácticas ocupando el puesto de Ayudante de Representante de Ventas. Dos días antes de presentar el listado de los 15 mejores del ranking, un jefe intermedio se enteró que uno de los postulantes era el hijo de un importante funcionario del Programa Nacional de Asistencia Sanitaria para funcionarios jubilados y comunico inmediatamente al director de ventas, este hizo unos cálculos y determino que ese chico podría ayudar a generar unos 5 millones de dólares al año por la influencia que tenía su padre, entonces indico en una reunión con Mosquera, Quinteiro y Ring que este debe estar si o si dentro los 15 pasantes, pese a que ocupaba el puesto 16 en el ranking, a esto se opuso Quinteiro indicando que 15 personas obtuvieron un mejor puntaje que él y que era muy importante que se actué de la forma en que ya habían determinado es decir siguiendo los valores establecidos, ante esto Ring estaba indecisa, ya que ella era la que debía seleccionar a los pasantes.

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Desarrollo de caso Merck Sharp & Dohme Argentina. Todo comienza comentando una anécdota sobre el día Viernes 31 de mayo de 1996 cuando Silvia Ring recibe un llamado para ir al despacho de Antonio Mosquera quien un año antes había sido nombrado director general de MSD Argentina quien a su llegada reorganizado la filial convirtiéndola en una organización moderna y dinámica, una parte de su plan consistía en cambiar la cultura de la compañía y profesionalizar la organización. RING se había encargado de la formación y el desarrollo en MSD desde que MOSQUERA asumió su mandato. El problema que se genera es el siguiente: Ese Viernes RING debía anunciar los nombres de los 15 pasantes que participarían del programa selectivo de prácticas para jóvenes profesionales en MSD. Se trataba de un programa donde 30 estudiantes competían por los puestos y se elegía a los 15 mejores calificados. Dos días antes de cerrar el programa un director intermedio llamo a RING y le explico que uno de los candidatos era el hijo de un alto funcionario del programa nacional de asistencia sanitaria y su inclusión en el programa podría incrementar mucho las ventas del laboratorio, dado que podrían incluir sus medicamentos en el formulario de asistencia sanitaria del gobierno. El problema era que en la lista de RING ese joven ocupaba el puesto 16 entre los 30. Por lo tanto quedaba fuera de la selección. El Viernes por la mañana RING aún no estaba segura de cómo actuar y preocupada por no cometer un grave error llamó a MOSQUERA, él la escucho y luego dijo que volvería a contactarse con ella, luego de su conversación con MOSQUERA, RING decide posponer la presentación de candidatos; A última hora de la tarde RING recibe un llamado de MOSQUERA pidiéndole que fuera a su despacho, cuando entro al mismo, dentro de él estaban QUINTERO (Directora de RRHH) MARTIN RODRIGUEZ HUNTER (Director de Ventas).  MOSQUERA abre el tema y pide a cada uno que hiciera sus sugerencias y las expusiera ante el grupo. Se describe la situación de MSD en Argentina. (Historia)

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MERCK comienza en 1915 en Argentina con un distribuidor de productos farmacéuticos local HK Mulford Co. Hasta 1954 cuando entra como MERCK & CO., en 1958 se fusiona con Sharp & Dohme, Formando MSD. MSD se quedó en el país a pesar de los vaivenes económicos de los años venideros. En 1988 firma un acuerdo de licencia y distribución con el instituto SIDUS, estos compran la planta de MSD en Pilar y queda con derechos exclusivos para producir y distribuir los productos que MSD comercializaba en argentina y Paraguay en el momento en que se firma el acuerdo y hasta el año 2000. SIDUS también podía rechazar licencias de nuevos productos que MERK desarrollara e introdujera después de 1988. A mediados de los 90` y gracias a este contrato MERK tenía una fuerte posición en el mercado local de M$2800 USD. Divididas en los siguientes 3 grupos. - Grupo 1: productos promocionados y distribuidos por SIDUS bajo licencia de MERK. - Grupo 2: Productos distribuidos por SIDUS pero promocionados por MSD. - Grupo 3: Productos promocionados y distribuidos por MSD.(estos eran los productos para los que merk tenía licencia por SIDUS no había querido aceptar).

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Contexto cultural. MOSQUERA se hizo cargo de MSD en un momento crítico de la historia Argentina, durante muchos años de economía nacionalista, aranceles altos de importación “proteccionista” la actividad empresarial era controlada por políticas ineficaces propias de un estado autoritario. Sin olvidar la alta inflación. Las empresas se estancaron y burocratizaron. En 1989 llega el Gobierno de Menem y se realizaron reformas drásticas en la economía, el país se abrió al comercio y la competencia. En este entorno las empresas Argentinas tuvieron que modernizarse industrial, cultural y comercialmente. NUEVO DIRECTOR GENERAL: Cuando MOSQUERA llega al Argentina ya había desempeñado varios cargos en MERK durante casi 20 años ingreso en el 76 en España su país de origen, luego reino unido, estados unidos-Canadá, cuándo le ofrecen el cargo en Argentina estaba como director ejecutivo del depto. De nuevos negocios en Latinoamérica en new jersey. MOSQUERA acepta la oferta y en Marzo de 1995 llega a Buenos Aires. Con un plan de 5 años, en Mayo del mismo año luego de una inducción asume oficialmente. (Coincide con devaluación de peso mexicano 1994) Análisis de MSD: Durante los primeros dos meses analizo la empresa y concluyo que la cultura y la estructura de gestión de MSD debían sufrir profundas transformaciones. “expresa que si bien conocía la filial, nunca imagino la gran necesidad de cambios que eran necesarios.  La gestión se basaba en una jerarquía rígida.  Las decisiones importantes recaían sobre el director general y 3 o 4 directores de Deptos.  La estructura era piramidal, funciones separadas y relacionamiento vertical.  Los distintos departamentos realizaban operaciones sin interactuar con el resto.  Se compartía muy poca información.  Casi no había cooperación.  Los empleados solo hacían lo que se les ordenaba y no se fomentaba la innovación ni la iniciativa personal.  Las promociones (en los cargos) se basaban en las relaciones personales cultivadas por muchos años (amiguismo).  Existencia de camarillas. 6

 Muchos directores no eran profesionales y su conocimiento del mercado se basaba en la intuición adquirida por años de experiencia en una industria en gran medida rutinaria.  La mayoría comenzaban como representantes de ventas en MAYO 1995 de los 175 trabajadores de MSD ½ eran representantes de ventas. Que pertenecían a un sindicato muy controlado.  Había pocos profesionales y solían ser despreciados dentro de la organización. PLAN DE REESTRUCTURACION: MOSQUERA sabía que el tiempo era un factor fundamental y se puso un plazo de 1 año para buscar un nuevo equipo de directivos y buscar personas para cada puesto y no podrían proyectarse objetivos a largo plazo hasta no completar esta fase del proceso. También sabía que cambiar la cultura llevaría más tiempo, casi 3 años. OBJETIVOS DE MOSQUERA 1. Estructura de gestión más plana e integrada. 2. Completa transparencia 3. Transferencia de poderes. Ver como muda la estructura en anexo 2. Se pasa de una estructura de 4 directores a una de 12 directores en lugar de segmentar distintas funciones, MOSQUERA reorganizo la empresa en unidades de negocio en torno a líneas de productos y actividades relacionadas. Cada unidad era responsable por múltiples tareas. El plan de reestructuración transforma la estructura de poder de la compañía: se elimina el cargo de director de MKT y se reduce el poder del director de ventas (Antes eran los cargos 2 y 3 de la Compañía.)

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La estrategia de unidad de negocio: Elimina la burocracia y cambia el rol de los directores, ahora deben tomar decisiones (recordar que antes las tomaba el director general, la idea de MOSQUERA es que ahora los directores trabajen más y que tomen decisiones bien fundamentadas permanentemente y que asuman responsabilidades. Ahora los directores de las unidades de negocio debían tomar decisiones con la información que les suministraban los representantes de ventas que trabajaban sobre el terreno, el departamento Marketing (MKT) y las of. Centrales de MERK. Advirtió a todos los directores que no sería una tarea fácil, mas prometió prestar ayuda en caso lo necesitaran. OTRO de los proyectos importantes de MOSQUERA fue:  Formar a los nuevos como los antiguos trabajadores para facilitar su integración al nuevo sistema.  Una cultura que fomentaba el intercambio de información, la iniciativa personal.  La toma de decisiones no autoritaria.  Se esperaba que los empleados pudieran expresar sus opiniones y proponer mejoras. Para esto crea una unidad especial independiente al departamento de RRHH que se dedicaba exclusivamente a la formación y desarrollo. MOSQUERA cree que crecer como profesional y como persona son fundamentales para el éxito de la empresa. Pide que todos tengan un plan de desarrollo que incluya objetivos personales (motivación) y profesionales. VALORES:

 Transparencia.  Honestidad.  Énfasis en la Ética.( decía que su padre era la persona mas honesta que había conocido). Fomentar la ETICA en la Argentina era importante dado que la corrupción era un problema en la sociedad. En Argentina, no existía protección de PATENTES para productos farmacéuticos, entonces la copia era algo común y las empresas nacionales tenían mucha influencia política para evitar que se modifique esta ley. 8

MOSQUERA, pidió a su depto. de legales que comenzar a dar cursos de ETICA de asistencia obligatoria para el personal. Muchos directores veteranos se marcharon a otras empresas del rubro y se tuvo que despedir a los directores de Vtas y MKT quienes eran los más antiguos de MSD. “simplemente no se pudieron adaptar y tuvieron que marcharse” Su política no se basaba en el pago de incentivos a los médicos, sino en convencer a los clientes para que eligiesen los productos MERK porque eran los mejores. AL CABO DE UN AÑO MÁS TARDE: LOS LOGROS  La reestructuración de la dirección había sido un éxito, (demoro un poco más de lo previsto, pero lo realizo con mucho cuidado, en algunos casos él mismo tomo la decisión).  Buscaba algo más que experiencia, quería gente decidida pero flexible, receptiva a nuevas ideas y con dotes de liderazgo.  Un Cuarto de los trabajadores eran nuevos.  La dotación aumento de 175 a 200 trabajadores.  La información fluía con libertad en la organización. En una oportunidad ante un director fue despedido por pedir a sus grupo de trabajo que no dijeran nada negativo a una visita de la sede central, MOSQUERA se enteró de esto y lo despidió, porque esto atentaba contra la ETICA que MOSQUERA predicaba… “A mi entender fiel a sus valores lo despide y da un mensaje“. QUE SE DECIA DE EL:  Mosquera era respetado por su personal, se decía que era una persona accesible, predicaba con el ejemplo, escuchaba, estaba a disposición de su gente. OBJETIVOS PROPUESTOS:  

Aumentar las ventas 26%. Aumentando los gastos 16%.

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PERSONAJES DE LA REUNION: DIRECTORA DE RRHH (CRISTINA QUINTEROS)       

Ingresa en 1995. No venia de la industria farmacéutica. Licenciada en Derecho, había trabajado en RR.HH. en una empresa fabril. Creía en trabajar en equipos. Multifuncionales y no en sistemas verticales. Le atrajo el reto de cambiar la cultura organizacional y compartía los valores de la organización. Para ella las empresas farmacéuticas argentinas carecían de toda ETICA, dado que copiaban medicamentos y usaban MKT deshonesto. Fue la primer directiva EX Mercado farmacéutico que contrato MOSQUERA, por que buscaba alguien con perspectiva diferente.

PRIORIDADES DE QUINTEIRO  

Contratar nuevos trabajadores. Ayudar a MOSQUERA a transformar la cultura.

QUINTEIRO y MOSQUERA: Supervisaron el desarrollo de una MISION y declaración de VALORES. Se quería que el documento final reflejara las impresiones de todos los trabajadores. “algo que los identifique con la causa, algo que los una”. Como evaluación el comité ejecutivo de MSD se reúne en Agosto para identificar diferencias entre ideales y la realidad.En ENERO fue la evaluación 360 donde los Directores participaron y fueron evaluados por compañeros, subordinados y clientes. Luego de unas sesiones de formación y asesoramiento, los directores volvieron a pasar por una evaluación 360, el sistema de evaluación consideraba el grado de adopción de los valores promulgados ANEXO 5.

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Programa de Practicas MOSQUERA y QUINTEIRO, habían creado un programa de prácticas para jóvenes profesionales, con herramienta para prepararlos durante el último año de carrera, que era supervisado por la DIRECTORA DE DESARROLLO – SILVIA RING- Se evaluaba por puntos y se seleccionaban 15 estudiantes, que ocuparían el puesto de AYUDANTE DE VENTAS y cuando finalmente se gradúen la compañía ofrecería un puesto a los mejores. DECISION: Cuando a QUINTEIRO le piden que vaya al despacho de MOSQUERA, ella desconocía todo este problemita sobre la selección de candidatos, y recordemos que MOSQUERA abre el juego y a la primera que le pregunta su opinión es a QUINTEIRO. Ella responde: No creo justo que contratemos a ese chico, dado que hay 15 que puntuaron mejor que él. Es importante que actuemos tal y como dijimos que íbamos a actuar.

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OTRO PERSONAJE “DIRECTOR DE VENTAS” MARTIN RODRIGUEZ HUNTER   

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segundo director ajeno a la industria farmacéutica. 15 años de experiencia en MKT, VTAS y Finanzas, en diferentes sectores industriales. Compartían el mismo ideal sobre el modelo de organización que MOSQUERA quería, para HUNTER fue como finalmente encontrar a alguien que hablaba su mismo idioma. Venia de una compañía donde no era bien visto sugerir mejoras ni innovaciones. MRH atribuía lo autoritario de las costumbres en empresas argentinas a los gobiernos militares, a la gente se le decía lo que tenía que hacer y no se toleraba ninguna desviación. Comenta: Llegue a la empresa en medio de todos los cambios y resulto muy duro… la mayor parte de los trabajadores no compartían la visión de MOSQUERA, los más viejos pensaban que todo era una moda y pensaban “digámosle a este tipo lo que quiere oír y después no hagamos muchos cambios”. Antes de MOSQUERA, se trabajaba de esta manera en VTAS: El representante de ventas planificaba con su director de zona visitar un mínimo de médicos en un mes. (Cobraban por cumplir con las visitas). El cambio fue:

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Profesionalizar el área, capacitar en computación, planificación y previsión, se convirtieron en directores de sus propios territorios y responsables de aplicar correctamente el plan de MKT y desarrollar sus propios planes de negocios para que su zona crezca, ahora el MKT estaba integrado en las unidades de negocio, decisiones sobre promoción de productos, distribución de muestras. Las auditorias controlaban datos de ventas y el sistema de retribución basado en incentivos y se daban primas a quienes superaban sus cuotas. 12

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HUNTER y MOSQUERA: desarrollaron un perfil de candidato ideal para que sirviera de referencia en la contratación de nuevos representantes de VTAS, se daría preferencia a Lic. Universitarios (MKT y Adm. de Empresas). Se acabó con la influencia del sindicato en la selección de candidatos. Aunque los productos eran reconocidos por su calidad los negocios se habían deteriorados por la mala gestión, HUNTER toma medidas correctivas:

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Quiere llegar a todo el país, ampliando el mercado. Trabajar más cerca de los médicos, comprendiendo sus necesidades. Desarrollar proyectos educativos. Se pasó de centralizarse en los médicos a venderle a Hospitales, clínicas, farmacias y organizaciones de asistencia sanitaria. También crearon una línea gratuita 24 hr. para brindar información sobre productos MERK. Desventajas frente a la competencia

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Compañías nacionales tenían el 53% del mercado. Compañías nacionales, Tenían costos más bajos de un 30% a un 50%. La fuerza de venta en las Compañías Nacionales. era 3 veces mayor que la de MSD. (en número). DECISION: Dos días antes de la reunión, el mismo director intermedio que llamo a RING informo también a HUNTER acerca del candidato con buenas relaciones. HUNTER dijo que su primera reacción fue pensar que se debía incluir al candidato, el jueves hablo con RING y le dijo que consideraba una buena oportunidad para aumentar los ingresos de la empresa. Cuando QUINTEIRO termino de hablar, MOSQUERA pidió la opinión de HUNTER y él expreso lo siguiente:

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Desde el punto de vista de ventas quiero que ese participante entre. Si los productos se incluyen en el formulario del Gobierno venderemos +5M / año Remata diciendo: “ que importa en qué puesto esté, podemos cambiarlo, que daño puede hacer?” 13

OTRO PERSONAJE “DIRECTORA DE FORMACION”.

RING se sentía sobre creciente presión, sabía que la persona que había hablado con ella, luego había hablado con HUNTER para pasar por encima de ella. Ella estaba furiosa por la presión que recibía. Ella comenzó a trabajar en MSD como secretaria en 1986. Ella avanzo mucho desde que MOSQUERA había llegado, en su nuevo puesto colaboraba estrechamente con QUINTEIRO y MOSQUERA elaborando planes para cambiar la cultura y la mentalidad de los trabajadores.   

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Implantaron proceso de evaluación 360. Se veía bien que todos participaran. Comenzó las sesiones de formación, cuyo objetivo era formar a los trabajadores en campos como dirección, comunicación, reuniones, trabajo en equipo, planificación, previsión y asignación de recursos. Luego del proceso de evaluación 360 ahora todos estaban mejor informados sobre lo que se esperaba de ellos y a medida que avanzaban las sesiones se veía un compromiso con el proceso de transformación, pero lo que marcó la diferencia fueron los cambios que la gente veía a su alrededor LA DECISION RING no sabía cómo debía proceder en este caso, había hecho bien su trabajo de selección, el candidato con buenas relaciones era muy bueno pero estaba en el puesto 16. YA habían hablado QUINTEIRO, HUNTER y ahora era su turno.

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