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• RodrigoOjedaBenegas

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Método del Caso

Caso Tesla Motors1 Historia 02 Segmentación y posicionamiento 05 Canales de distribución 05 Proveedores 06 Comunicación 07 Feedback de clientes 07 Gigafactory 08

Método del Caso

SolarCity 09 Proyectos alternativos

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Trabajo a realizar por el alumno 10 Metodología

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Caso propuesto por Gonzalo Martín (Profesor de Marketing y Posicionamiento Estratégico)

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Caso Tesla Motors

I. Historia La idea de fundar una empresa que comercializase coches eléctricos nació en 2003 cuando General Motors anunció que retiraría todos los ejemplares del EV1 y los desguazó. La empresa AC Propulsion tenía dos equipos trabajando en el desarrollo de un prototipo eléctrico, el T-Zero: en un equipo estaban Martin Eberhard, Marc Tarpenning e Ian Wright y en el otro Elon Musk y JB Straubel. Pero crear coches de energía renovable parecía inviable por los problemas que suponía (escasa autonomía, tiempo de recarga, precio de las baterías o falta de infraestructura). Tom Gage, presidente de AC Propulsion, propuso que ambos equipos unieran fuerzas para dar viabilidad a sus desarrollos y así fundaron Tesla Motors. Elon Musk ya había fundado varias empresas, era millonario y había tenido la idea de desarrollar baterías para el almacenamiento de energía renovable desde que estudiaba en Stanford por lo que tenían claro el objetivo. Musk aportaría el dinero necesario para sacar la idea adelante y sería responsable de diseño. Martin Eberhard quedó como CEO y JB Straubel como CTO. La primera ronda de financiación recaudó 7,5 millones de dólares y en la segunda ronda Musk invirtió 13 millones de dólares. En los primeros años Eberhard llevaba las riendas empresariales, mientras que Musk supervisaba el diseño del coche y Straubel la mecánica. Así sacaron adelante el primer prototipo llamado Tesla Roadster basado en el Lotus Elise. El Tesla se diferenciaba de este en la motorización y en que la carrocería tendría que ser de fibra de carbono en vez de fibra de vidrio como la del Lotus Elise. En mayo de 2006 en la tercera ronda de 40 millones de dólares Musk invirtió junto con otros inversores atraídos por las ideas de la compañía. El objetivo era demostrar que el vehículo eléctrico podía competir con las mejores marcas de deportivos y con los fondos de la venta del primer coche desarrollarían vehículos asequibles. En agosto de 2006 publicaron en su web el plan de diseñar un deportivo de altas prestaciones. En octubre de ese año recibieron el premio Global Green 2006 en un acto presidido por Mijaíl Gorbach ov por el diseño del Tesla Roadster, reconocido nuevamente en 2007 con el premio Index Design. En mayo de 2007 la cuarta ronda añadió otros 45 millones de dólares acumulando un total de 105 millones de dólares en inversiones.

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Los dos últimos años demostraron que iban en serio a nivel técnico, pero la situación ejecutiva no era estable debido a problemas económicos. En junio de 2007, en una reunión de la compañía, Martin Eberhard dijo que la producción unitaria del Tesla Roadster superaría los 100.000$, no los 65.000$ que tenían previstos. Un pequeño inversor en Tesla, el CEO de Flextronics llamado Michael Marks, fue nombrado temporalmente CEO de Tesla Motors para sustituir a Eberhard, siendo sustituido en diciembre de 2007 por Ze'ev Drori, fundador de una empresa de electrónica. Martin Eberhard y una docena de ejecutivos de primer nivel fueron despedidos en enero de 2008. Tesla se vio forzada a reducir la plantilla en un 10% debido a que el gasto en 2007 estuvo fuera de control. En enero de 2008 la aportación económica de la NHTSA, agencia dependiente del gobierno de Estados Unidos, salva a Tesla de la quiebra, aportando 43 millones de dólares a una empresa que llevaba dando pérdidas desde su creación. La quinta ronda de financiación en febrero de 2008 añadió otros 40 millones de dólares. De los 145 millones de dólares que la empresa había recibido, 74 millones provenían de Elon Musk. En octubre de 2008, Tesla Motors no es capaz de recaudar los 100 millones de dólares que necesita para subsistir por lo que Musk asumió la labor de CEO y Ze'ev Drori pasa a ser vicepresidente hasta que abandonó la compañía. El retraso en el Model S provocó el despido de una cuarta parte de los empleados y el cierre de la oficina de ingeniería de Michigan. Darryl Siry, Director de Ventas de Tesla, dimitió diciendo le incomodaba la forma en que la compañía financiaba sus operaciones. En enero de 2009, Elon Musk afirmó que Tesla tendría beneficios a partir del segundo semestre de aquel año. Todo ello gracias a una subvención del Departamento de Energía de Estados Unidos para construir una fábrica de coches que les sería entregada en verano. Cuando peor estaba la situación, Daimler AG adquirió casi el 10% de las acciones de Tesla Motors por un importe de unos 50 millones de dólares en el mes de mayo de 2009. Tesla Motors y Daimler AG acordaron cooperar en sistemas de baterías y de propulsión para vehículos eléctricos. Como parte de la colaboración el Prof. Herbert Kohler, Vicepresidente de E-Drive y Future Mobility de Daimler AG, tuvo un asiento en el consejo de administración de Tesla. En julio de 2009 AABAR AD compró a Daimler AG el 40% de las acciones que tenía de Tesla Motors.

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En junio de 2009 el Departamento de Energía de Estados Unidos aprobó un préstamo de 465 millones de dólares que formaba parte de un programa de 8000 millones para tecnologías avanzadas de vehículos. El préstamo de bajo interés formaba parte del programa Advanced Technology Vehicles Manufacturing Loan Program (ATVM), creado en 2007 durante el mandato de George W. Bush para potenciar los vehículos más eficientes y reducir la dependencia del petróleo extranjero. Este dinero supuso el salvamento de Tesla Motors. El préstamo iba dirigido a la ingeniería y producción del Model S y al desarrollo de tecnología eléctrica que Tesla vende a otros fabricantes. En septiembre de 2009 Tesla anunció otra ronda de financiación de 82,5 millones de dólares en la que invirtieron Daimler AG, Fjord Capital Partners, Aabar entre otros. Fue la primera ronda de financiación en la que Elon Musk no contribuyó. Hasta la fecha se habían invertido un total de 783,5 millones de dólares en la compañía. El 11 de julio Tesla Motors firmó un contrato de producción con Lotus Cars para producir "gliders" (coches completos sin baterías, motor ni componentes eléctricos de propulsión) para Tesla. El contrato de producción se prorrogó para mantener el Roadster en producción hasta diciembre de 2011 con un número mínimo de 2400 unidades. Al 31 de diciembre de 2011 Tesla Motors tenía 59 patentes adjudicadas y otras 230 patentes pendientes de aprobación. Las patentes comenzarán a caducar en 2026. El 12 de junio de 2014 Tesla Motors liberó todas sus patentes. El EBIT de Tesla Motors a 31 de diciembre fue de -146,8 millones de dólares en 2010; -251,4 millones de dólares en 2011; -394,2 millones de dólares en 2012; -61,2, millones de dólares en 2013; -186,6 millones de dólares en 2014; -716,6 millones de dólares en 2015 y -645,5 millones de dólares en 2016.

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II. Segmentación y posicionamiento Tesla se dirigió inicialmente a clientes con capacidad económica de compra, entusiastas de las altas prestaciones de un coche deportivo y concienciados con el medio ambiente y que buscaran un toque de exclusividad. Al ser este segmento tan pequeño no implicaba unas ventas altas, por lo que las empresas tradicionales no les atacarían directamente. Además, Tesla podría ser rentable desde el principio y poder colocarse en una buena posición para expandir o modificar su portfolio, así como atraer a futuros inversores. Para satisfacer a este segmento Tesla incluyó en sus productos medidores de consumo de energía y creó una red de carga de baterías mediante energía solar, cuyo exceso de producción sería revertida a la red general lo que permitiría a Tesla poder ofrecer gratis los servicios de recarga a sus clientes. En 2014 Tesla amplió la garantía del Model S a ocho años al igual que la bateria. Lo harían con carácter retroactivo para todos los vehículos de ese modelo vendidos hasta la fecha. Tesla avanzaba en su negocio, siendo disruptivo, dirigiéndose con una nueva tecnología/concepto a un nicho de mercado concreto. Sin embargo, por delante tenía nuevos retos si quería enfrentarse a un mercado masivo.

III. Canales de distribución Tesla siempre había sido crítico con el sistema de concesionarios puesto que encarecen el precio del vehículo. Para compensar existen leyes estatales que les protegen de la competencia permitiendo solo a un franquiciado poder vender vehículos. El sistema Tesla se saltó esta barrera de entrada. Los clientes de USA podían ver en el showroom los modelos para luego comprarlos online. Además los showrooms estaban situados en áreas comerciales muy transitadas en el centro de la ciudad.

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En estados donde estaba prohibida la venta directa del fabricante al consumidor, el pedido se hacía online y una empresa de transportes lo enviaba a otro estado, el cliente completaba el proceso de registro y después contactaba al servicio de atención al cliente en California para acceder a la garantía de servicios.

IV. Proveedores A comienzos de 2018 los fabricantes de automóviles subcontrataban la mayor parte de sus componentes. Ejercían sobre los proveedores un gran poder negociador ya que la magnitud de sus compras era enorme. Por ello muchos proveedores construyeron fábricas cercanas a los centros de producción de automóviles con el fin de acercar así la cadena de suministro. En el caso de Tesla, dado su bajo volumen, ésto no era posible. Además debido a la novedosa tecnología que utiliza, algunos de sus proveedores no habían suministrado nunca a empresas de automóviles (los fabricantes de baterías, por ejemplo). Para superar estos retos Tesla basó su cadena de suministro en tres pilares: piezas estándar, piezas de las que era propietaria y la tracción alimentada por baterías. Llegaron a un acuerdo con Daimler y Toyota para asegurarse el suministro de piezas estándar a cambio de hacer lo propio con baterías y la tecnología. Tanto Daimler como Toyota, y más recientemente Panasonic, adquirieron participaciones de Tesla. Daimler disfrutaba incluso de un asiento en el consejo de administración. En 2014 Tesla decidió no renovar el acceso a dicho asiento y Daimler vendió sus participaciones con un beneficio de 780 millones de $. De hecho, algunos expertos indicaron que dicho asiento ya no era necesario en tanto que Tesla había hecho públicas sus patentes. Daimler siguió comprando baterías para su clase B, lo que probablemente aseguró piezas estándar a Tesla. Muchos de los vehículos de Tesla utilizaban piezas propias distribuidas directamente desde Asia, incluidas las baterías de litio con los riesgos que eso supone en tiempo y dinero. Para mitigar esta debilidad, Tesla comenzó a alinear sus intereses con los de los proveedores. Por ejemplo, para todos

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los componentes que no eran de la parte motriz Tesla ideó un innovador modelo para integrar a sus proveedores en sus planificaciones de producción. Puesto que fabricaba todas las unidades en Fremont, California, los proveedores no podían ubicarse allí, con lo que les habilitó un espacio compartido. Esta innovació se basó en a la creación de un website y a “hoteles de producción” donde los proveedores podían reunirse y debatir.

V. Comunicación Tesla nunca se ha anunciado pagando sino que hace potente uso de las redes sociales. Elon Musk sirve como altavoz de la marca, de tal forma que cuando quiere dar alguna noticia corporativa lo hace a través Twitter dando lugar a enormes hilos de discusión. Uno de sus tweets acerca de una novedad importante hizo que sus acciones subieran un 2%. Otro hito ha sido establecer showrooms en centros comerciales y calles muy transitadas del centro de las ciudades en lugar de irse a las afueras. Son además locales muy pequeños en los que prácticamente hay espacio solo para un vehículo (en la actualidad otras marcas como Mitsubishi han copiado este concepto). De esta forma miles de personas pueden admirar sus vehículos cuando pasean por la ciudad. Para hacer visibles al consumidor los atributos del vehículo, Tesla ha desarrollado un website que permite llevar cuenta de la transferencia de electricidad real y comprobar así cuánto se beneficia directamente el medio ambiente.

VI. Feedback de clientes Los clientes se quejaban de que cargar las baterías requería mucho tiempo por lo que Tesla incorporó la posibilidad de intercambiar en 90 segundos una batería agotada por otra cargada.

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Su website incluye un blog para que los clientes puedan hacer las anotaciones que crean conveniente, lo cual puede ser de utilidad para diseños posteriores.

VII. Gigafactory El desafío más importante en cuanto a aprovisionamiento eran las baterías. Las importaba de Asia lo que suponía problemas de abastecimiento y calidad. Además le impedía tener un control sobre los costes, factor que sería clave en el desarrollo del Model 3. Además, la competencia estaba moviendo fichas, Volkswagen tenía en desarrollo una batería de mayor autonomía que pondría en graves apuros a Tesla. Tesla inauguró su Gigafactory en junio de 2014 a las afueras de Sparks, Nevada (Estados Unidos).

El nombre Gigafactory deriva de la palabra "giga", la unidad de medición que representa "miles de millones". Se está desarrollando en fases de forma que Tesla puede comenzar su producción inmediatamente en las secciones concluidas y continuar con la expansión. En la actualidad las instalaciones ocupan un espacio de casi 180 mil metros cuadrados y cuentan con más de 460 mil metros cuadrados de espacio funcional en varias alturas. Sin embargo la Gigafactory está al 30%. Una vez que esté completada Tesla espera que la Gigafactory sea el edificio más grande del mundo, y contará con un suministro de energía completamente renovable. Diseñada para ser una instalación con energía solar cuyas fuentes ya se están instalando. A mediados de 2018 la producción de baterías de la Gigafactory 1 alcanzó un índice anual de alrededor de 20 GWh, siendo la planta de baterías con el mayor volumen del mundo. Tesla produce en la actualidad más baterías en términos de kWh que todos los otros fabricantes de coches juntos. Con el aumento de la producción que proporciona la Gigafactory, el coste de las baterías de Tesla se reducirá considerablemente a través de una economía de escala, una fabricación innovadora, la reducción de residuos y la sencilla optimización de tener la mayor parte del proceso de fabricación bajo un mismo techo. Al reducir el coste de las baterías, Tesla podrá hacer que los productos estén al alcance de cada vez más personas, lo que permitirá causar el mayor impacto posible en la transición hacia un mundo de energía sostenible. 8

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VIII. SolarCity El 21 de noviembre de 2016 Tesla adquirió SolarCity por 2,6 billones de dólares. Ahora Tesla fabricaría tres productos relacionados: energía solar, acumulación de energía y coches eléctricos. SolarCity poseía la mayor cuota de Mercado en USA (32%) en el sector de la energía solar residencial. El anterior CEO de SolarCity declaró que este acuerdo impulsaría el desarrollo de las energías renovables y provocaría una reducción de costes gracias a la notoriedad de la marca y sus puntos de venta. El coste de adquisición de clientes para SolarCity suponía un 30% del coste total de una instalación de un Sistema doméstico de paneles solares. Si se lograra abaratar el precio del equipo para el propietario de una casa, la adopción de esta tecnología se aceleraría notablemente. Tesla se beneficiará de la red de instaladores de SolarCity para instalar cargadores en las casas. Así Tesla conseguía una integración en la parte más importante de su vehículo.

IX. Proyectos alternativos En su constante evolución y desarrollo de productos y mercados Tesla está inmerso en: -- Space X: Empresa dedicada al diseño, fabricación y lanzamiento de cohetes y espaciales reutilizables y estaciones. Fue fundada en 2002 con el objetivo último de hacer que el ser humano pueda vivir en otros planetas. En la actualidad comercializa dos modelos de cohetes (Falcon9 y Falcon Heavy) y una estación espacial (Dragon). La Dragon hizo historia en 2012 por ser la primera estación privada en llevar y traer material a la Estación Espacial Internacional. -- Powerwall y Powerpack: Productos destinados al almacenamiento de energía para suministro doméstico e industrial. -- Techo solar: Células fotovoltaicas integradas en vidrios de diseño que sirven como tejado de viviendas y producen energía eléctrica. Gracias a la integración con la batería Powerwall, la energía que se recoge durante el día se almacena y está disponible en todo momento, lo que hace que el hogar se convierta en una red de suministro.

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X. Trabajo a realizar por el alumno Se pide: -- ¿Qué tipo de Estrategias Corporativas ha ido utilizando? ¿Cuáles podrá utilizar en el futuro? -- Análisis del entorno competitivo, estrategias competitivas y frente a la competencia a lo largo de los ciclos de vida. -- SWOT, factores de éxito y cómo los ha afrontado. -- ¿En qué ha aplicado el método Lean Start-up? -- ¿Cuál sería tu siguiente movimiento en caso de que el mercado cotinuase creciendo? *Distinguir tantas fases como productos saca al mercado: Roadster, S y 3.

XI. Metodología La metodología de los programas de Cerem está orientada no solo a adquirir los conocimientos y habilidades necesarias sino también a su aplicación práctica. Por eso se plantean casos para analizar situaciones reales de empresas para aprender a tomar decisiones tanto de forma individual como en grupo con el fin de obtener el mayor aprovechamiento y práctica posible. Aplicando esta metodología la Escuela considera que este caso práctico se debe resolver durante la impartición de las clases de cada período. Por tanto en el foro específico del caso los alumnos pueden hacer las consultas necesarias para su resolución tanto a los profesores como a los compañeros de estudio.

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