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• Sebastian Murillo

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CASO DE ESTUDIO BLOCKBUSTER CONTRA NETFLIX: ¿CUÁL VENCERÁ?

NANCY GUZMÁN MAZO

TALLER GERENCIA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

FABIAN AVILA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA UNITEC MEDELLÍN 2019

INTRODUCCIÓN Dos historias entrelazadas, las de Blockbuster y Netflix. Un solo objetivo: entretener. Dos visiones distintas para el mismo camino. La historia de un éxito y un fracaso. Hoy nos permitimos analizar una historia que, como todo consta de un principio, un desarrollo y un final. Los protagonistas no son humanos, sino empresas: Blockbuster y Netflix. Pero que a nadie le engañe su forma de negocio sin corazón: como cualquier seres vivos gozan de ilusión y celos, sufren con los reveses y toma decisiones vitales que cambia su curso. Y, también, lucha por lograr el amor (el de sus clientes) mientras mantiene una relación de amor y odio.

CASO DE ESTUDIO BLOCKBUSTER CONTRA NETFLIX. ¿CUAL VENCERÁ?

1.- CUAL ES EL MODELO DE NEGOCIOS DE BLOCKBUSTER? CUANTO ÉXITO HA TENIDO? El modelo de negocio de BLOCKBUSTER, se basaba inicialmente en la renta de videos (1985), en tiendas fisicas familiares independientes, pasados veinte años (2004), el modelo ya se cimentaba en la renta de videocintas y en la renta y venta de DVDs en tiendas físicas equipadas con software personalizado que había diseñado para simplificar las transacciones de renta y venta y clientes, y así con esta información se mejoraba la toma de decisiones de marketing. BLOCKVUSTER en sus primeros 20 años de existencia abrió 9,100 tiendas en 25 países, para el año 2004 poseía el 40 por ciento de la participación en el mercado en de renta de videos de Estados Unidos posesionado como el más grande. 2.- QUE FUERZAS INDUSTRIALES Y TECNOLÓGICAS HAN DESAFIADO ESE MODELO DE NEGOCIOS? QUE PROBLEMAS LE HAN PLANTEADO? La principal amenaza para la viabilidad de BLACKBUSTER fue el nuevo modelo de negocios en el mercado de la renta de videos desarrollado por Netflix en 1998, el cual proponía atender a los clientes de renta de videos que valoraban la comodidad por encima de todas las cosas, eliminando así, la necesidad de la tienda física, donde sus clientes se conectaban en línea y creaban su propia lista de películas para rentar, basándose en la tecnología de internet y servicio postal. Este modelo de Netflix llegó ofreciendo más comodidades al cliente como rapidez en el servicio postal, promociones y la facilidad de hacerlo desde el hogar. Por lo cual a medida que Netflix se consolidó y su modelo de suscripción se popularizó, sus ganancias en participación de mercado pasaron de 2 al 7 por ciento entre las vigencias 2003 y 2004, lo cual conllevo a BLOCKBUSTER, con la idea de competir en el cambiante mercado, a realizar algunas modificaciones drásticas en sus negocios como fue la implementación de nuevos servicios en línea, todos relacionados con la forma de enfrentar una nueva fuente de competencia.

3.- BLOCKBUSTER HA DESARROLLADO SOLUCIONES EXITOSAS A SUS PROBLEMAS? EXISTEN OTRAS SOLUCIONES QUE DEBERÍA HABER CONSIDERADO? Blockbuster trato de seguir con su modelo tradicional y al mismo tiempo implementar diversos tipos de servicios en línea, lo cual fue una mala idea, ya que aumentaron los gastos de capital. Pudo haberse dedicado específicamente a la venta/renta de películas vía internet y servicio postal como la competencia o mantenerse en su línea tradicional pero enfocada específicamente en ello. En su desespero por recuperar su lugar en el mercado, Blockbuster trató de remediar la incursión que Netflix, tratando de renovar su modelo de negocios para incursionar en el mundo de la venta en línea y explorando horizontes nuevos como lo era la venta o renta de videojuegos. Blockbuster cambió radicalmente su modelo de negocios para igualarse a Netflix a través de la implementación del servicio de renta en línea, un servicio de suscripción mensual para clientes de las tiendas físicas (Movie Pass), una suscripción especial para los amantes de los video juegos (Game Pass), un servicio de intercambio de películas y video juegos y el programa de “No más pagos por atrasos”. Sin embargo, el mismo caso de estudio presenta que estas nuevas modificaciones no fueron del todo exitosas porque Netflix aún seguía en la delantera con su nuevo modelo de negocios. A pesar de todos los adelantos que intentó implementar Blockbuster para igualar a su nuevo rival, no logró los resultados que quería. Este nuevo cambio fue muy complicado para Blockbuster y representó un gran reto para dicha compañía ya que la misma quería abarcar ambos mercados en lugar de enfocarse en mejorar o modificar uno solo.  Definitivamente, Blockbuster hizo muy bien en invertir en la tecnología para reinventarse, pero debió de haberse enfocado en un solo aspecto ya que se su modelo de operación se complicó al querer abarcar tantos campos a la vez. Blockbuster pudo haber explotado su potencial y ubicación en el mercado para mejorar su sistema de servicio físico y personalizado de rentas de video y películas. Por ejemplo, Blockbuster pudo haber mantenido su modelo de renta de videos en las diferentes tiendas existentes (manteniendo su fiel clientela) y a la vez incursionando en la internet para ofrecer servicios de renta o compra de videos de forma electrónica o físicamente en la tienda.  De esta forma, estaría haciendo una fusión de su modelo tradicional con el modelo en linea y se volvería un pionero en la sección de renta de videojuegos por

Internet. Logrando así un mejor control de la operación al especializarse en sólo dos aspectos del negocio; sin complicaciones. Si Blockbuster había logrado ser el pionero en el campo de la renta de videos con sus tiendas físicas, de seguro hubiese podido lograr lo mismo con el modelo de renta de video juegos por internet. Se trataba de que Blockbuster explotara su potencial en lo que sabía hacer mejor en lugar de ponerse a explorar en un mercado electrónico que no guardaba la esencia de lo que constituía su modelo de negocios. Y es que esta compañía tenía que tener en perspectiva que no todos los lugares del mundo son tan tecnológicos como para auspiciar su nuevo modelo por lo que era imperante la existencia de tiendas físicas que pudiesen satisfacer las necesidades de aquellos clientes que de una forma u otra estaban ajenos de los nuevos cambios de la tecnología o que simplemente no podían tener acceso a ella.  4.- CUANTO ÉXITO HAN TENIDO NETFLIX Y SU MODELO DE NEGOCIOS? Definitivamente no se puede negar que el modelo de negocios de Netflix ha sido muy exitoso por su innovadora combinación de renta de videos a través de la tecnología; y lo que es mejor sin el más mínimo esfuerzo. Así como la empresa Blockbuster fue la pionera en incursionar en el mercado personalizado de la renta y venta de películas en tiendas físicamente, Netflix fue el pionero en la renta de películas a través del Internet. Este tipo de modelo innovador, le ahorró a Netflix el tener que invertir en infraestructura para sucursales, publicidad, mano de obra, entre otros gastos que son evidentes cuando se tienen negocios físicos como Blockbuster. Y es que Netflix prefirió ofrecer el servicio de renta de videos de su rival de una forma más innovadora, eficiente y desde la comodidad del hogar. Fue así como Netflix basó su negocio en la inversión de sistemas de tecnología que permitieran que su servicio fuese posible. Con un inventario bastante diversificado, precios muy bajos y la comodidad de hacerlo todo con rapidez y sin el mayor esfuerzo posible, Netflix logró imponerse con fuerza ante su rival Blockbuster.  . 5.- CONSIDERA QUE BLOCKBUSTER O NETFLIX TENDRÁN ÉXITO A FUTURO? EXPLIQUE SU RESPUESTA. Todo depende de la forma en que ambos se vayan acoplando a los nuevos mercados, en la implementación de servicios, la adecuación al medio y la renovación constante del uso de implementos tecnológicos. El mercado cinematográfico es muy grande, por lo que siempre será rentable, así que mientras identifiquen la necesidad del cliente basándose en sus comodidades podrán mantenerse y desarrollar su potencial.

CONCLUSIÓN

De acuerdo con el análisis del caso de estudio, BLOCKBUSTER CONTRA NETFLIX, solo nos queda por decir que la innovación siempre gana.