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• Paul Larry Kong Romero

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CASO DE ANÁLISIS MAGÍSTER EN ECONOMÍA Y FINANZAS UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

Caso Comercial Castillo Ltda. La empresa “Comercial Castillo Ltda.” se dedica a la comercialización de cigarrillos, para realizar sus operaciones cuenta con varias distribuidoras distribuidas a lo largo del país, ubicadas en la capital y en ciudades del centro del país. Cada distribuidora cuenta con un promedio de 2.000 clientes, destacándose entre ellos, casinos universitarios, pequeños almacenes, locales nocturnos, distribuidoras de combustibles, proveedores industriales, etc.

Cada sucursal posee un cuerpo de venta de seis vendedores en promedio, los cuales son dirigidos y controlados por un supervisor, cada una tiene un empleado administrativo, una secretaria y un jefe de local. Las actividades de todas las sucursales son coordinadas a través de una oficina central que está ubicada en la Capital. La oficina central, ubicada en la capital, se dedica a gestionar los pedidos de mercaderías de cada sucursal ante la fábrica, administrar el efectivo producto de la venta y, además, ejerce el control de gestión financiero y operacional sobre cada sucursal, principalmente, mediante auditorías programadas y sorpresivas a cada una de ellas. Las compras de cigarrillos se realizan en forma centralizada, es decir, el proceso consiste en que cada sucursal emite mensualmente vía mail a la casa central, con la respectiva autorización del jefe de sucursal, sus propias necesidades de mercadería a la oficina central. Estas necesidades, cada sucursal, las prepara en base a una proyección de las ventas estimadas para el mes en que se consumirá la compra. La oficina central con éstos y otros antecedentes realiza el pedido a través de una orden de compra a la fábrica. La fábrica remesa los cigarrillos a la casa central quien recepciona el pedido, para luego remesarlo a cada sucursal. La oficina central cuenta con de camiones y choferes para realizar el traslado de los cigarrillos. Las bodegas de la casa central y de las distribuidoras son propias. La oficina central en la actualidad cancela los pedidos generalmente al contado, financiándose con la línea de crédito, pues su nivel de crédito con proveedores está colapsado. La fábrica ofrece descuentos por volumen (por tramos) que van desde el 2% al 4% y por pago contado (1,2 % descuento por pago al día) Cuando se realizan compras a crédito a la fábrica se cancelan con cheques a 10 días a partir de la fecha en que la casa central recibe las mercaderías.

Eventualmente se realizan pedidos adicionales a la casa central cuando se producen faltantes de algunas marcas de cigarrillos, dependiendo del faltante se puede determinar que la sucursal más cercana envíe, vía encomienda, el stock necesario de la marca requerida a la sucursal con faltante. En estos casos se emiten traspasos de mercaderías, los cuales deben saldarse antes del cierre de mes, devolviéndose físicamente las mercaderías. O bien, si el faltante es muy alto, la oficina central envía un pedido adicional a la fábrica, cancelándola al contado y, remitiéndola a la distribuidora con déficit de cigarrillos. La empresa entrega crédito al 95% de sus clientes, las condiciones ofrecidas a los clientes son de pago a siete días, ya sea que el crédito esté documentado o no, pues los vendedores pasan semanalmente visitando a sus clientes. Es frecuente que los clientes cuando documentan la compra presionen al vendedor para que le otorguen un plazo mayor. En el caso del crédito simple, los clientes siempre tratan de postergar el pago, argumentando que aún tienen mercaderías, o que están momentáneamente sin efectivo porque, algún otro proveedor pasó a cobrar antes. La venta en regiones y la capital sufre de una marcada estacionalidad, así por ejemplo en verano las ventas en las ciudades del centro del país aumentan ostensiblemente, pero en la capital bajan considerablemente. El resto del año la estacionalidad opera en forma inversa, obviamente a nivel global la tendencia tiende a desaparecer. La empresa no considera el otorgamiento de descuentos, ni por pronto pago ni por volumen de compra a ningún cliente. Esto se debe a los bajos márgenes que entrega la fábrica (4,16%) y a que los precios consideran la retención de impuestos IVA. Sin embargo, es normal que se entreguen, cada cierto tiempo, mercaderías sin costo para algunos clientes considerados especiales, este costo se reconoce como gasto de venta.

El efectivo y los documentos por cobrar se manejan en forma centralizada a través de toda la red, es decir todos los cobros en efectivo y documentos al día que realizan las distribuidoras se depositan en las cuentas corrientes que posee la empresa, sólo el responsable de la casa central tiene autorización para la emisión de cheques de pago con esta cuenta corriente. Los documentos a fecha recibidos por las sucursales, permanece bajo su custodia, y posteriormente, se deben depositar en el banco y la plaza que mejore la flotación, debiendo informar cada sucursal de los depósitos diarios a la oficina central a través de un mail. Para efectos de control se ha dispuesto de un sistema de cuentas corrientes entre la casa central y las distribuidoras, así cada vez que la casa central envía

mercaderías a las distribuidoras hace la anotación de lo enviado a precio de venta y cada vez que se depositan valores en las cuentas corrientes de la empresa, éstos se rebajan del saldo de la distribuidora. El control ejercido por la oficina central consiste en verificar físicamente si el saldo de cada sucursal está respaldado por mercaderías o por cuentas por cobrar no documentadas o documentadas aún no depositadas.

Cada sucursal maneja un fondo fijo para gastos menores, éstos no consideran bencina ni sueldos, gastos que son cancelados por la oficina central (los primeros con vales entregados a cada sucursal al inicio de mes y los segundos con cheque de la empresa a fines de cada mes). Este fondo es rendido quincenalmente por el responsable de cada sucursal, reintegrándosele los fondos rendidos en una cuenta vista habilitada para estos efectos. La empresa ha comenzado en los últimos tiempos a utilizar frecuentemente la línea de crédito bancario para realizar sus compras de mercaderías, pues tiene su nivel de crédito con los proveedores totalmente copada. En la actualidad, la empresa se encuentra con problemas efectivo, es decir, vive con sobresaltos por continuos sobregiros en las cuentas corrientes, afectando seriamente esto último su imagen crediticia en su banco. La gerencia estima que el negocio ha dejado de ser rentable y que este problema de efectivo sólo es un síntoma de este problema mayor o de fondo. Esto último es especialmente preocupante, dado que las ventas de la empresa han aumentado y el problema de “ahogo financiero” por el que pasa en vez de ceder, se agudiza. Ante esto, se le ha pedido que realice una asesoría para que, a través de sus conocimientos y por medio de un análisis financiero estratégico lo siguiente: a) Determinar las principales fortalezas y debilidades de la administración financiera de la empresa, en especial la de corto plazo. b) Determinar si la impresión de la gerencia respecto de que la empresa ha dejado de ser rentable es acertada, o bien, los problemas de efectivo se generan por otra razón. Se requiere que su asesoría tenga una sólida fundamentación de las fortalezas y debilidades detectadas, para esto, se cuenta además con información financiera de la empresa en el anexo que se muestra más abajo.

ANEXO Estado de Resultados (en miles de dólares) Año

2016

2017

2018

36.750.000

37.800.000

38.850.000

-35.280.000

-36.287.500

-37.296.250

1.470.000

1.512.500

1.553.750

Gastos de Administración

150.000

150.000

150.000

Gastos de Ventas

771.250

792.500

813.750

Resultado Operacional

548.750

570.000

590.000

Descuentos Obtenidos

1.058.400

1.088.600

1.118.900

-127.500

-150.000

-215.000

Incobrables

-35.000

-35.000

-35.000

Resultado no Operacional

895.900

903.600

868.900

1.444.650

1.473.600

1.458.900

173.358

176.832

175.068

1.271.292

1.296.768

1.283.832

Ventas Costo de Ventas Margen Bruto

Gastos Financieros

Resultado Antes de Impuesto Impuesto (12%) Utilidad del Ejercicio

Balance General (en miles de dólares) Año

2016

2017

2018

Efectivo

10.000

8.750

7.500

Valores de Fácil Liquidación

43.750

52.500

63.750

Documentos por Cobrar

531.500

541.150

547.300

Cuentas por Cobrar

527.500

538.750

551.250

Existencias

1.426.042

1.423.118

1.450.282

Activo Corriente

2.538.792

2.564.268

2.620.082

Edificios

2.000.000

2.250.000

2.250.000

Vehículos

606.250

606.250

1.195.000

Muebles y Equipos

175.000

175.000

181.250

Depreciación Acumulada

-973.750

-1.002.500

-1.031.250

Activo no Corriente

1.807.500

2.028.750

2.595.000

Total Activos

4.346.292

4.593.018

5.215.082

566.250

773.750

1.112.500

43.750

43.750

43.750

708.750

750.000

750.000

1.318.750

1.567.500

1.906.250

300.000

256.250

425.000

18.750

22.500

25.000

Pasivos no Corriente

318.750

278.750

450.000

Capital

250.000

250.000

250.000

Utilidades Retenidas

1.187.500

1.200.000

1.325.000

Utilidad del Ejercicio

1.271.292

1.296.768

1.283.832

Patrimonio

2.708.792

2.746.768

2.858.832

Total Pasivos y Patrimonio

4.346.292

4.593.018

5.215.082

Préstamos Bancarios Pmo. Bancos L. P. (porción c p) Proveedores Pasivo Corriente Préstamos Bancarios L. P. Provisiones

Ratios Liquidez Ácida Días Cobro Días Pago Índice de endeudamiento Índice de Cobertura Intereses Índice de Cobertura Servicio Deudas Rotación Existencias Rotación Deudores Rentabilidad Sobre Ventas Rentabilidad Sobre Activos

Industria año 2018 1,80 0,75 6 20 0,66 5,5 4,0 24 60 3% 24%