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• Hernan Gonzalez

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ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES  

   

Vinculando a la organización, la estrategia y el talento humano            

             

                     

 

 

• VINCULANDO  A  LA  ORGANIZACIÓN,  LA   ESTRATEGIA  Y  EL  TALENTO  HUMANO  

CONTENIDO   1. 2. 2.1 2.2 2.3

INTRODUCCIÓN   VINCULANDO  A  LA  ORGANIZACIÓN,  LA  ESTRATEGIA  Y  EL  TALENTO  HUMANO:   La  Organización  y  la  estrategia     El  Talento  Humano  como  herramienta  estratégica     Alinear  las  estructuras  de  Talento  Humano  con  la  estrategia  de  negocio.    

    INTRODUCCIÓN   Para   comprender   la   importancia   y   el   aporte   del   área   de   Talento   Humano   a   toda   empresa   primero  es  necesario  realizar  un  análisis  por  varios  de  los  conceptos  generales  relacionados   con   los   procesos   administrativos,   esto   con   el   fin   de   facilitar   la   visión   global   necesaria   para   identificar  el  impacto,  a  veces  desconocido,  de  la  gestión  del  Talento.     METODOLOGÍA   La  cartilla  ha  sido  elaborada  con  la  presentación  de  los  conceptos  claves  para  familiarizarse   con  el  proceso  de  Talento  Humano  y  así  ir  profundizando  en  planteamientos  más  complejos   que   permitan   comprender   el   impacto   de   los   procesos   relacionados   con   la   estrategia   organizacional  y  la  estructura  del  área  de  Talento.        

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MAPA  CONCEPTUAL  DE  LA  CARTILLA  

TALENTO  HUMANO   COMO  HERRAMIENTA   ESTRATÉGICA   ORGANIZACIÓN  Y   ESTRATEGIA  

TALENTO  HUMANO   ALINEADO  A  LA   ESTRATEGIA  DEL   NEGOCIO.    

OBJETIVO  GENERAL   Permitir   que   los   estudiantes   conozcan   el   impacto   del   área   de   Talento   Humano   en   la   estrategia  de  la  organización.     DESARROLLO  TEMÁTICO   El  contenido  de  la  cartilla  permitirá  al  estudiante  visualizar  el  avance  histórico  que  ha  tenido   el  área  de  Talento  Humano  hacia  una  posición  estratégica.              

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SEMANA  UNO   2. VINCULANDO  A  LA  ORGANIZACIÓN,  LA  ESTRATEGIA  Y  EL  TALENTO  HUMANO    

  2.1.  LA  ORGANIZACIÓN  Y  LA  ESTRATEGIA   ORGANIZACION   La   organización   es   un   proceso   encaminado   a   obtener   un   fin.   Fin   que   fue   previamente   definido   por   medio   de   la   planeación.   Organizar   consiste   en   efectuar   una   serie   de   actividades   humanas  y  después  coordinarlas  de  tal  forma  que  el  conjunto  de  las  mismas  actúe  como  una   sola,  para  lograr  un  propósito  común.   La   palabra   organización   tiene   tres   significados   o   usos:   la   primera,   etimológicamente,   proviene   del   griego   órganon  que   significa  instrumento,   otra     hace   referencia   a   la   organización   como   una   entidad   o   grupo   social   y   otra   más   que   se   refiere   a   la   organización   como  un  proceso.   También  puede  definirse  como  la  estructuración  técnica  de  las  relaciones  que  deben  existir   entre   las   funciones,   niveles   y   actividades   de   los   elementos   humanos   y   materiales   de   un  

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organismo   social,   con   el   fin   de   lograr   la   máxima   eficiencia   en   la   realización   de   planes   y   objetivos.   Todo  organismo,  para  que  pueda  existir  como  tal,  necesita  de  los  siguientes  elementos:   •

Partes  diversas  entre  sí:  ningún  organismo  se  forma  de  partes  idénticas  

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Unidad  funcional:  estas  partes  diversas  tienen  un  mismo  fin  

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Coordinación:   para   lograr   ese   mismo   fin   necesitan   complementarse   entre   sí,   no   importa  que  sus  funciones  sean  diversas.  

Gracias  a  la  organización  se  pone  en  orden  los  esfuerzos  y  se  formula  el  armazón  adecuado  y   la  posición  relativa  de  las  actividades  necesarias  y  dispone  quién  debe  desempeñarlas.  Si  los   recursos   necesarios   para   trabajar   están   diseminados,   la   organización   los   reunirá   ordenadamente.   La   organización   ayuda   a   suministrar   los   medios   para   que   los   administradores   desempeñen   sus  puestos.  Las  actividades  que  se  planean,  ejecutan  y  controlan,  necesitan  integrarse  para   que   estas   funciones   administrativas   puedan   llevarse   a   cabo.   Sin   organización,   los   administradores  sencillamente  no  podrán  ejercer  su  función.   Organizar  es  la  función  de  crear  o  proporcionar  las  condiciones  y  relaciones  básicas  que  son   requisito   previo   para   la   ejecución   efectiva   y   económica   del   plan.   Organizar   incluye,   por   consiguiente,   proveer   y   proporcionar   por   anticipado   los   factores   básicos   y   las   fuerzas   potenciales,  como  están  especificados  en  el  plan.   Organizar  trae  por  resultado  una  estructura  formal  que  debe  considerarse  como  marco  que   encierra   e   integra   las   diversas   funciones   de   acuerdo   con   el   modelo   determinado   por   los   dirigentes   el   cual   sugiere   orden,   arreglo   lógico   y   relación   armónica.   Los   lineamientos   generales   de   la   organización   en   una   empresa   los   suministra   esa   estructura,   la   cual  

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proporciona  el  marco  dentro  del  cual  la  gente  puede  trabajar  motivada  y  eficientemente.  La   estructura  de  organización  es  creada,  mantenida  y  adaptada  por  los  dirigentes.   ESTRATEGIA   El  término  estrategia  ha  sido  objeto  de  diferentes    interpretaciones,  de  modo  que  no  existe   una  única  definición.  Algunos  autores  la  definen  como:      PETER   DRUCKER:   fue   uno   de   los   primeros   en   mencionar   el   término   estrategia   en   la  administración.   Para   él,   estrategia   de   la  organización  era   la   respuesta   a   dos   preguntas:  ¿Qué  es  nuestro  negocio?  y  ¿Qué  debería  ser?    ALFRED   CHANDLER:   define   a   la   estrategia   como   la   determinación   de   metas   y   objetivos   básicos   de   largo   plazo   de  la   empresa,   la   adición   de   los   cursos   de  acción  y   la   asignación  de  recursos  necesarios  para  lograr  dichas  metas.  Su  interés  estaba  puesto   en   el   estudio   de   la   relación   entre   la   forma   que   las   empresas   seguían   en   su   crecimiento   (sus  estrategias)   y   el  diseño  de  la   organización  (su   estructura)   planeado   para  poder  ser  administrada  en  su  crecimiento.  

¿QUÉ  ES  ESTRATEGIA?    KENNETH   ANDREWS:   combina   las   ideas   de   Drucker   y   Chandler   en   su   definición   de   estrategia.   La   estrategia   es   el   patrón   de   los   objetivos,   propósitos   o   metas   y   las  políticas  y  planes  esenciales  para  conseguir  dichas  metas,  establecida  de  tal  modo  

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que   definan   en   ¿qué  clase  de   negocio   la  empresa  esta   o   quiere   estar   y   qué   clase   de   empresa  es  o  quiere  ser?    CHIAVENATO:   plantea   que   la   estrategia   se   refiere   al   comportamiento   global   en   cuanto  a  su  entorno.  Dice  que  la  estrategia  casi  siempre  significa  cambio  organizado.     HENRY   MINTZBERG:   es   quien   brinda   la   definición   más   completa   de   estrategia,   ya   que  identifica  cinco  definiciones  de  estrategia,  a  partir  de  variadas  representaciones   del  término.  

ESTRATEGIA  COMO  PLAN   CURSO  DE  ACCIÓN   CONSCIENTEMENTE   DETERMINADO   ESTRATEGIA  COMO  PAUTA  DE   ACCIÓN  MANIOBRA  PARA   GANARLE  AL  COMPETIDOR     ESTRATEGIA  COMO  PATRÓN   ABARCA  EL   COMPORTAMIENTO  QUE  SE     NECESITA  PRODUCIR   ESTRATEGIA  COMO  POSICIÓN   UBICA  A  LA  ORGANIZACIÓN  EN   UN  ENTORNO  EXTERNO  Y  EN   POSICIONES  CONCRETAS     ESTRATEGIA  COMO   PERSPECTIVA  OTORGA  LA   PERSONALIDAD  DE  LA   ORGANIZACIÓN  .    

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La   estrategia   como   plan,   es   un   curso   de   acción   conscientemente   determinado,   una   guía   para   abordar   una   situación   específica.   Como   plan,   una   estrategia   también   puede   ser   una   pauta   de   acción,   una   maniobra   para   ganarle   al   competidor.   Como   no   basta  

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con   definir   la   estrategia   como   plan,   se   necesita   definir   una   estrategia   como   patrón   abarcando  el  comportamiento  que  se  quiere  producir.     •

La  estrategia  como  posición,  ubica  a  la  organización  en  el  medio  ambiente  elegido  o   nicho,   en   términos   económicos.   Esta   definición   de   estrategia   se   puede   relacionar   con   cualquiera  de  las  anteriores,  se  puede  aspirar  a  una  posición  mediante  un  plan  o  una   pauta   de   acción,   como   también   puede   ser   preseleccionada   y   lograda   o   ambas,   o   tal   vez  descubierta,  en  razón  de  un  patrón  de  comportamiento.     2.1 La   estrategia   como   perspectiva,   implica   una   manera   particular   de   percibir   el   mundo.   Es   una   perspectiva   compartida   por   y   entre   los   miembros   de   la   organización   por   medio   de   sus   intenciones   y   acciones   bajo   el   ámbito   “mente   colectiva”:   individuos   unidos   por   afinidades   de   pensamiento,   comportamiento   o   ambos.    

  EL  TALENTO  HUMANO  COMO  HERRAMIENTA  ESTRATÉGICA   Según  Mintzberg  (1997)  “La  planeación  estratégica  no  es  más  que  el  proceso  de  relacionar   las  metas  de  una  organización,  determinar  las  políticas  y  programas  necesarios  para  alcanzar   objetivos  específicos  en  camino  hacia  esas  metas  y  establecer  los  métodos  necesarios  para   asegurar  que  las  políticas  y  los  programas  sean  ejecutados,  o  sea,  es  un  proceso  formulado   de  planeación  a  largo  plazo  que  se  utiliza  para  definir  y  alcanzar  metas  organizacionales”.   Todos   los   directivos   de   una   organización,   en   especial   los   de   línea   deben   considerar   a   la   planeación  estratégica  como  una  de  las  responsabilidades  más  importantes.  En  la  actualidad,   esto   no   ocurre   así,   puesto   que   la   mayoría   de   los   directivos   consideran   a   la   Planeación   de   Talento  Humano  como  algo  que  queda  por  hacer  una  vez  que  se  ha  hecho  todo  lo  demás,   incluso  consideran  que  es  una  obligación  sólo  del  departamento  de  recursos  humanos.    

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Pero   sin   embargo   la   Planeación   de   Talento   Humano   no   es   una   función   propia   sólo   del   departamento   de   Talento,   puesto   que   la   misión   de   este   consiste   en   ayudar   a   los   directores   a   elaborar  sus  planes  respectivos  y  a  integrarlos  en  un  plan  general.  Son  estos  directivos,  los   que   deben   aportar   los   datos   básicos   para   elaborar   este   plan,   por   lo   tanto   se   requiere   un   esfuerzo  conjunto  con  el  departamento  de  Talento.  En  general,  éste  aporta  una  estructura,   así  como  impulso  y  ayuda,  pero  es  necesario  que  los  directivos  intervengan  activamente.      La   Planeación   de   Talento   Humano   ligada   a   la   estrategia   es   uno   de   los   mejores   modos   de   estimular  la  cooperación  entre  los  directores  de  Talento  Humano  y  los  directivos  de  línea.     Esta  se  basa  en  una  estrecha  cooperación  entre  ambos:      Los   directores   de   Talento   Humano   ofrecen   a   los   directores   de   línea   asesoramiento   sobre   las   consecuencias   que   tienen   para   la   gestión   del   personal,   los   objetivos   y   estrategias  de  la  empresa.       Los  directores  de  línea  deben  tomar  en  cuenta  las  consecuencias  que  tienen  para  la   empresa  los  objetivos  y  estrategias  de  Talento  Humano.      El  compromiso  de  la  alta  dirección  debe  quedar  claramente  entendible  para  todos  los   que  conforman  la  organización.     2.2.  HUMANO  Y  LA  PLANEACIÓN  ESTRATÉGICA  DEL  NEGOCIO   La   planeación   estratégica   de   la   empresa   trata   de   identificar   varios   factores   críticos   para   lograr   el   éxito   de   la   organización,   a   la   vez   que   trata   de   encontrar   el   modo   de   que     ésta   se   sitúe  en  mejor  posición  y  esté  en  mejores  condiciones  para  competir  en  el  mercado.  Para  ello,   el  proceso  de  planeación  ofrece:     •

Una  formulación  clara  de  la  misión  de  la  organización.    

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Un  compromiso  del  personal  con  esa  misión.    

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Una  declaración  expresa  de  las  hipótesis  de  partida.    

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Un  plan  de  acción  ajustado  a  los  recursos  disponibles,  incluida  la  dotación  de  personal   capacitado  y  formado.    

En   la   planeación   estratégica   clásica   se   ha   dejado   de   lado   el   Talento   Humano,   porque   muchas   veces   se   considera   que   este   recurso   es   una   imposición   y   no   una   herramienta   competitiva,   esto   origina   costos   elevados   de   mano   de   obra,   reemplazos   insuficientes,   escasez   de   talento,   etc.,  que  hacen  que  Talento  Humano  sea  considerado  como  un  problema  difícil  de  solucionar.   Por   todo   esto,   surge   la   necesidad   de   crear   mecanismos   que   permitan   la   integración   de     Talento  Humano  a  la  Planeación  Estratégica.       La   Planeación   de   Talento   Humano   contribuye   significativamente   al   proceso   de   dirección   estratégica,   pues   aporta   los   medios   para   alcanzar   los   resultados   esperados   del   proceso   de   planificación.   Las   demandas   y   necesidades   de   recursos   humanos   derivan   de   la   planeación   estratégica  y  operativa  y  luego  son  comparadas  con  las  necesidades  existentes.  Para  ello  se   elaboran   programas   de   reclutamiento,   capacitación   y   reasignación.   Así   mismo   considera   la   aplicación  del  proceso  básico  de  planificación  a  las  necesidades  de  recursos  humanos  de  una   organización.   Todo   plan   de   Talento   Humano,   para   que   sea   eficaz   debe   basarse   en   los   planes   operativos   a   largo   plazo   de   la   organización.   Su   logro   dependerá   del   grado   en   el   que   el   departamento  de  recursos  humanos  pueda  integrar  la  planificación  efectiva  de  personal  en   el  proceso  de  planificación  global  de  la  empresa.     Algunas  formas  de  integrar  el  Talento  Humano  a  la  planeación  estratégica  de  la  empresa  son:      1.  Generar  un  FODA  de  Talento  Humano:  los  cambios  constantes  modifican  el  estado  de  la   organización  y  es  necesario  que  se  conozca  el  ambiente  social,  demográfico  y  general,  ya  que   estos  influyen  directamente  en  el  ambiente  interno  como  la  organización  del  trabajo  y  de  los   empleados.    

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2.  Asegurar  que  los  asuntos  de  Talento  Humano  se  estudien  en  cada  una  de  las  cuatro  etapas   del  proceso  de  decisión:  objetivos,  tácticas,  evaluación  y  elección.     3.  Alinear  las  prácticas  de  la  gerencia  de  Talento  Humano  en  función  de  la  táctica  y  hacerlas   coherentes.      A   medida   que   las   organizaciones   planean   su   futuro,   los   gerentes   de   Talento   deben   preocuparse  de  mezclar  la  planeación  de  Talento  Humano  con  la  planeación  estratégica  de   negocios.   Una   planeación   exitosa   de   recursos   humanos   ayuda   a   elevar   la   capacidad   organizacional,  es  decir,  la  capacidad  de  la  organización  para  actuar  y  cambiar,  en  busca  de   una  ventaja  competitiva  sostenida.      La   planeación   de   Talento   Humano   y   la   planeación   estratégica   se   tornan   eficaces   cuando   entre   ambas   existe   una   relación   recíproca   e   interdependiente.   En   esta   relación,   el   equipo   de   alta   dirección   reconoce   que   las   decisiones   de   planeación   estratégica   afectan   aspectos   del   Talento  Humano  y  a  su  vez  éstos  los  afectan.     El   error   más   frecuente   consiste,   en   principio,   en   centrarse   en   las   necesidades   a   corto   plazo   y   no   coordinar   sus   planes   con   los   de   la   organización   a   largo   plazo.   Este   error   es   una   consecuencia  natural  de  la  falta  de  integración  entre  la  planeación  estratégica  y  la  planeación  

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de  Talento  Humano,  la  falta  de  integración  provoca  que  la  planeación  de  recursos  humanos   tome  medidas  para  resolver  problemas  a  corto  plazo.       GLOSARIO   ESTRATEGIA:   es   el   patrón   de   los   objetivos,   propósitos   o   metas   y   las  políticas  y   planes   esenciales  para  conseguir  dichas  metas,  establecida  de  tal  modo  que  definan  en  qué  clase  de   negocio  la  empresa  esta  o  quiere  estar  y  qué  clase  de  empresa  es  o  quiere  ser.   ORGANIZACIÓN:  son  sistemas  sociales  diseñados  para  lograr  metas  y  objetivos  por  medio  de   los  recursos  humanos  o  de  la  gestión  del  talento  humano  y  de  otro  tipo.  Están  compuestos   por  subsistemas  interrelacionados  que  cumplen  funciones  especializados.   PLANEACIÓN   ESTRATÉGICA:   es   el   proceso   de   relacionar   las   metas   de   una   organización,   determinar   las   políticas   y   programas   necesarios   para   alcanzar   objetivos   específicos   en   camino   hacia   esas   metas   y   establecer   los   métodos   necesarios   para   asegurar   que   las   políticas   y  los  programas  sean  ejecutados,  o  sea,  es  un  proceso  formulado  de  planeación  a  largo  plazo   que  se  utiliza  para  definir  y  alcanzar  metas  organizacionales   TALENTO   HUMANO:   no   sólo   el   esfuerzo   o   la   actividad   humana   quedan   comprendidos   en   este   grupo,   sino   también   otros   factores   que   dan   diversas   modalidades   a   esa   actividad:   conocimiento,   experiencias,   motivación,   intereses   vocacionales,   aptitudes,   actitudes,   habilidades,  potencialidades  y  salud.   CONCLUSIONES   Gracias  a  los  temas  vistos  en  la  cartilla  es  posible  identificar  la  importancia  de  alinear  el  área   de   talento   humano   con   la   estrategia   de   la   organización   para   lograr   cumplir   con   los   objetivos   empresariales.    

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BIBLIOGRAFIA   Chiavenato,  I.  (2008).  Gestión  del  Talento  Humano.  México:  McGraw-­‐Hill.     Drucker  P.  (1999).  Los  desafíos  de  la  administración  en  el  Siglo  XXI.          Sudamericana     Hoskisson   R.,   Hitt,   M.   y   Ireland,   R.(2003).Administración   estratégica.   Internacional   Thompson.     Mintzberg   H.,   Quinn   J.B.,   Voyer   J.   (1997).   El   proceso   estratégico.   México   Prentice-­‐Hall   Hispanoamericana,  S.A.     Stoner   J.,   Freeman,   R.E.,   Edgard   R.,   Gilbert   Jr.   D.   (1996).   Administración.   México:   Prentice-­‐ Hall  Hispanoamericana,  S.A.              

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ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES  

   

Calificar y medir la influencia estratégica ¿Por qué medir y   analizar el departamento de Talento Humano?          

             

                     

 

 

• CALIFICAR  Y  MEDIR  LA  INFLUENCIA  ESTRATÉGICA  

¿POR  QUÉ  MEDIR  Y  ANALIZAR  EL  DEPARTAMENTO  DE   TALENTO  HUMANO?       CONTENIDO  

1. INTRODUCCIÓN   2. CLARIFICAR  Y  MEDIR  LA  INFLUENCIA  ESTRATÉGICA  ¿POR  QUÉ  MEDIR  Y  ANALIZAR  EL   DEPARTAMENTO  DE  TALENTO  HUMANO?       1. INTRODUCCIÓN   Es   necesario   familiarizarse   con   el   concepto   de   medición   de   la   gestión   del   talento,   ya   que   gracias   a   esto   es   posible   evidenciar   el   trabajo   y   los   procesos   más   allá   de   los   resultados   tangibles.     METODOLOGÍA   Esta   cartilla   presenta   un   análisis   al   concepto   de   medición   de   los   diferentes   procesos   de   Talento  Humano,  dando  estrategias  para  cuantificar  aquellos  bienes  intangibles  que  son  de   difícil  acceso  al  momento  de  establecer  reglas  para  su  contabilización            

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MAPA  CONCEPTUAL  DE  LA  CARTILLA      

 

 

BIENES   INTANGIBLES  

VALOR  PARA  LA   ORGANIZACIÓN  

EL  SISTEMA  DE   TALENTO  HUMANO  

PENSAMIENTO   SISTEMÁTICO  

   

MEDICIÓN  TALENTO   HUMANO  

   

CONDUCTAS   ESTRATÉGICAS  DE   LOS  TRABAJADORES  

      OBJETIVO  GENERAL  

Identificar  la  importancia  del  proceso  de  medición  de  intangibles  para  evidenciar  la  gestión   realizada  en  los  procesos  de  Talento  Humano.   DESARROLLO  TEMÁTICO   El   contenido   de   la   cartilla   facilitará   al   estudiante   la   comprensión   del   papel   que   juegan   los   bienes  intangibles  en  la  estructura  y  adquisición  de  valor  en  una  organización.     2.CLARIFICAR  Y  MEDIR  LA  INFLUENCIA  ESTRATÉGICA  ¿POR  QUÉ  MEDIR  Y  ANALIZAR  EL   DEPARTAMENTO  DE  TALENTO  HUMANO?   Gran   parte   de   los   directivos   de   Talento   Humano   saben   el   valor   estratégico   de   su   departamento,   pero   el   director   general   y   la   alta   dirección   se   muestran   escépticos   ante   el   papel  del  Talento  Humano  en  el  buen  funcionamiento  de  la  empresa.  La  gente  es  el  activo  

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más  importante,  dicen,  pero  no  entienden  cómo  la  función  de  talento  humano  puede  lograr   que  eso  sea  realidad.  

  Quizás   esto   suceda   porque   la   influencia   de   Talento   Humano   en   el   rendimiento   de   una   empresa  es  difícilmente  cuantificable  y  surgen  preguntas  tal  cómo:  ¿Hasta  dónde  captan  los   indicadores  actuales  de  Talento  Humano  los  factores  estratégicos?,  tales    como  una  mano  de   obra  preparada  o  un  sistema  de  formación  que  ayude  a  los  empleados  a  aprender  más  rápido   que  los  competidores?    Las   nuevas   realidades   económicas   presionan   para   que   los   departamentos   de   Talento   Humano  amplíen  su  punto  de  vista  tradicional  administrativo  a  uno  más  estratégico.    ¿Qué   significa   ser   un   activo   estratégico?:   Según   Ulrich   (2007)   un   activo   estratégico   puede   describirse  como  el  conjunto  de  recursos  y  capacidades  difíciles  de  comprar  e  imitar,  escasa  y   especializada,    que  concede  a  la  empresa  una  ventaja  competitiva.  No  es  lo  mismo  alinear  los   esfuerzos   de   cada   empleado   con   la   visión   (Activo   estratégico)   que   un   cambio   de   metodología  de  evaluación  de  desempeño  (fácilmente  copiable).  El  problema  es  lograr  que   el   impacto   del   Talento   Humano   en   la   estrategia   sea   visible,   para   esto   los   encargados   de   esta   área   deben   entender   la   estrategia   de   la   empresa   y   sus   implicaciones   en   la   planeación   de   Talento   Humano.   Ello   requiere   una   perspectiva   innovadora   y   sistemas   innovadores   de   valoración.        

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EVOLUCIÓN  HACIA  LA  ESTRATEGIA   Antes  el  departamento  de  Talento  Humano  se  centraba  en  la  administración  de  incentivos,   nóminas   y   otras   funciones   operativas,   no   pensaba   en   ellas   como   parte   de   una   estrategia   global,  por  lo  tanto  no  había  buena  información  para  otorgarle    un  rol  distinto  en  la  empresa.   Es  a  partir  de  los  años  90  que  se  genera  un  cambio  en  esta  perspectiva:   La  perspectiva   de  la   alineación  

La  perspectiva  de  la   gestión  de  personal  

La  perspectiva   de   compensación.  

La  perspectiva   de  alto   rendimiento.  

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La   perspectiva   de   la   gestión   de   personal:  la   empresa   contrata   y   paga,   pero   no   contrata  los  mejores.  

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La   perspectiva   de   compensación:   la   empresa   utiliza   bonos   y   otras   remuneraciones   variables   para   recompensar   a   los   mejores,   pero   no   los   aprovecha   como   activo   estratégico.  

•

La   perspectiva   de   la   alineación:   los   altos   directivos   ven   a   los   empleados   como   activos   estratégicos,   pero   no   invierten   en   ampliar   las   capacidades,   por   ello   el   sistema   de   Talento  Humano  no  puede  apoyar  la  perspectiva  de  la  alta  dirección.  

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La   perspectiva   de   alto   rendimiento:   los   directivos   ven   a   Talento   Humano   como   un   sistema   dentro   de   un   sistema   más   amplio   en   la   implementación   estratégica   de   la   empresa,  ambos  están  interconectados.  

  El   nuevo   modelo   económico   resalta   la   importancia   de   los   activos   intangibles   tales   como   la   marca,  el  conocimiento,  el  capital  humano.  La  acción  más  poderosa  que  los  encargados  del  

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talento  humano  pueden  hacer,  es  desarrollar  un  cuadro  de  mando  que  demuestre  el  impacto   de  esa  gestión  en  la  actividad  total  de  la  empresa.  Con  una  perspectiva  que  se  centre  en  el   papel  central  que  los  recursos  humanos  pueden  jugar  en  la  implementación  de  la  estrategia   empresarial,  centrándose  en  ¿cómo  puede  la  gente  crear  valor  y  ¿cómo  medir  el  proceso  de   creación  de  valor?      TALENTO  HUMANO  COMO  PROVEEDOR  DE  INTANGIBLES    El  acceso  a  la  maquinaria  y  al  equipamiento  de  avanzada  ya  no  es  un  factor  diferencial  sino  la   capacidad   de   utilizar   dicha   maquinaria   y   equipamiento   de   manera   eficiente.   Una   empresa   que  pierde  a  sus  empleados,  aún  cuando  no  pierda  su  maquinaria,  es  probable  que  no  pueda   recuperarse.   El   potencial   estratégico   emergente   de   Talento   Humano   depende   del   papel   de   los   bienes   intangibles  y  del  capital  intelectual.  El  rendimiento  duradero  y  superior  requiere  flexibilidad,   innovación,   rapidez.   La   ventaja   competitiva   radica   en   los   recursos   internos   y   en   las   capacidades   de   los   individuos   (por   ejemplo   en   la   capacidad   de   desarrollar   y   sostener   una   mano  de  obra  competente  y  motivada).    

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

 

BIENES  TANGIBLES  

BIENES  INTANGIBLES  

Inmediatamente  visibles      

Invisibles  

Rigurosamente  cuantificables  

Difíciles  de  cuantificar  

Forman  parte  del  balance  de   situación  

No  se  reflejan  en  la   contabilidad  

La  inversión  produce  una   compensación  calculable  

Evaluación  fundada  en   presunciones  

Pueden  duplicarse  fácilmente  

No  pueden  comprarse  ni   imitarse  

Se  deprecian  con  el  uso  

Se  valor  aumenta  con  un   buen  uso  

Tienen  aplicaciones  finitas  

Tienen  múltiples  aplicaciones   sin  reducir  su  valor  

Se  dirigen  mejor  con  una   mentalidad  de  ahorro  

Se  dirigen  mejor  con  una   mentalidad    de    abundancia  

Se  influye  más  con  control  

Se  influye  más  con   negociación  

Pueden  ser  acumulados  y   almacenados  

Dinámicos,  corta  vida  si  no  se   utilizan  

 

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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 Las   empresas   aumentan   su   valoración   cuando   su   ventaja   competitiva   está   en   su   capital   intelectual,   de   allí   que   muchos   analistas   financieros   están   incluyendo   bienes   intangibles   en   sus  modelos  de  evaluación.   Además   varios   de   esos   bienes   intangibles   se   ven   afectados   por   un   sistema   de   Talento   Humano  estratégicamente  orientado.  Incluso,  muchos  analistas  consideran  a  la  capacidad  de   implementar  una  estrategia  como  un  bien  intangible  clave.  

  Los  bienes  intangibles  son  importantes  pero  dirigirlos  adecuadamente  es  un  gran  desafío:     •

Los   sistemas   contables   se   desarrollaron   en   una   época   donde   el   capital   tangible   era   la   primera   fuente   de   beneficios   (en   cambio   actualmente   dichos   sistemas   distorsionan   la   información).  

•

Los  métodos  actuales  contables  no  pueden  ofrecer  las  herramientas  de  medición  que   necesitan  los  profesionales  de  Talento  Humano.  

•

La   inversión   en   edificios   y   maquinaria   se   va   depreciando   con   su   uso   por   lo   que   su   inversión   se   va   amortizando   durante   largos   años,   en   cambio   una   inversión   en   Talento   Humano  se  amortiza  toda  en  un  año,  con  lo  cual  los  directivos  preferirán  la  primera   porque  impactará  menos  en  el  resultado  y  en  sus  bonos.  

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

 En  la  actualidad  se  hace  necesario  descartar  la  mentalidad  que  afirma  que  Talento  Humano   es  sólo  un  centro  de  costos,  dependerá  de  la  Gerencia  de  Talento  Humano  crear  un  cuadro   de  mando  que  genere  valor  para  la  empresa.      TALENTO  HUMANO  COMO  ACTIVO  ESTRATÉGICO    El   objetivo   de   la   estrategia   de   Talento   Humano   es   maximizar   su   contribución   para   crear   ventaja  competitiva  y  crear  valor  para  los  accionistas.    Para  Ulrich  (2007)  la  cadena  de  valor  desde  la  estrategia  de  Talento  Humano  incluiría:  

LA  FUNCIÓN  DE   TALENTO   HUMANO  :   Profesionales  del   área  con   competencias   estratégicas.  

EL  SISTEMA  DE   TALENTO  HUMANO:   Alto  rendimiento,   políticas  y  acciones   estratégicamente   combinadas.  

CONDUCTAS  DE  LOS   TRABAJADORES:   Competencias,   motivación  y  conductas   asociadas   estratégicamente   planeadas.  

   La  función  de  Talento  Humano   Alejamiento  de  la  orientación  funcional  tradicional  de  muchos  gerentes  de  Talento    hacia  una   comprensión   más   profunda   del   papel   estratégico   del   Talento   Humano   en   la   empresa.   Para   ello  es  necesario  manejar  dos  dimensiones  esenciales:    

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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La  dirección  TÉCNICA  de   Talento  Humano:  tareas   básicas  de  Recursos   Humanos  (selección,   capacitación,  etc.).  

La  dirección   ESTRATÉGICA  de   Talento  Humano:  llevar   a  cabo  esos  servicios  de   manera  que  apoyen  la   implementación  de  la   estrategia  empresarial.  

 

  No   siempre   los   directivos   de   Talento   Humano   estaban   habilitados   para   la   dimensión   estratégica,   puesto   que   se   requiere   una   mayor   capacidad.   Sin   embargo,   la   capacidad   para   incluir  Talento  Humano  en  un  sistema  mayor  de  implementación  de  una  estrategia,  resultó   ser   la   influencia   más   importante   en   el   rendimiento   financiero   de   una   empresa.   Si   bien   muchas  empresas  han  mejorado  sus  niveles  de  competencias  y  efectividad  en  la  gestión  de   Talento  Humano,  se  nota  que  las  capacidades  tradicionales  de  gestión  del  personal  ya  no  se   adecuan   a   las   demandas   estratégicas   más   generales   que   requiere   la   función   actual   de   Talento  Humano.      El  sistema  de  Talento  Humano    Es   el   eje   de   la   influencia   estratégica   de   Talento   Humano.   Para   crear   y   mantener   un   capital   humano  talentoso  es  necesario  que  el  encargado  del  área  de  Talento:     •

Vincule   sus   decisiones   de   selección   y   promoción   con   modelos   validados   de   competencias.  

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

•

Desarrolle   estrategias   que   apoyan   efectiva   y   oportunamente   para   las   capacidades   solicitadas  por  la  implementación  de  la  estrategia.  

•

Presente  políticas  de  compensación  que  atraen,  retienen  y  motivan  a  los  empleados   de  alto  rendimiento.  

  Para  que  Talento  Humano  cree  valor,  la  empresa  necesita  estructurar  cada  elemento  de  su   sistema  de  Talento  Humano,  de  forma  que  enfatice,  apoye  y  refuerce  el  rendimiento  de  los   trabajadores.   Pensar   sistemáticamente,   enfatiza   las   interrelaciones   entre   los   distintos   componentes  del  sistema  de  Talento  Humano  y  su  vínculo  con  el  sistema  mayor  estratégico.   Para   apalancar   este   proceso   resulta   de   gran   ayuda   conocer   el   modelo   de   pensamiento   sistemático,   el   cual   se   basa   en   once   leyes   según   lo   planteado   por   Peter   Senge   en   su   libro   “la   Quinta   Disciplina”,   a   través   de   las   cuales   es   posible   identificar   los   cambios   a   nivel   de   pensamiento  y  estructura  necesarios  para  convertir  a  Talento  Humano  en  un  área  estratégica   dentro  de  la  organización.    

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Los   problemas   de  hoy   derivan  de   las   soluciones   de  ayer  

No  hay   culpa  

Cuanto   más  se   presiona,   más   presiona  el   sistema  

Dividir  un   elefante  por   la  mitad  no   genera  dos   elefantes   pequeños      

La   conducta   mejora   antes  de   empeorar  

LEYES  DEL   PENSAMIENTO   SISTEMÁTICO   SEGUN  PETER   SENGE  

Se   pueden   alcanzar   dos  metas   a  la  vez  

Los   cambios   pequeños   pueden   producir   resultados   grandes  

La  causa  y  el   efecto  no   están   próximos  en   el  tiempo  y   el  espacio  

El  camino   fácil  lleva   al  mismo   lugar  

La  cura   puede  ser   peor  que   la   enfermed ad   Lo  más   rápido  es   lo  más   lento  

 

 

 Según  lo  planteado  por  Senge  (2005)  las  leyes  del  pensamiento  sistemático  son:     •

Los   problemas   de   hoy   derivan   de   las   soluciones   de   ayer:   si   intentamos   analizar   el   problema  no  nos  daremos  cuenta  que  en  muchas  ocasiones  éste  es  debido  a  algo  que   sucedió  en  el  pasado  pero  que  es  posible  que  la  repercusión  de  las  decisiones  que  se   tomaron,  no  recaigan  sobre  los  que  originaron  el  problema.  

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

•

Cuanto   más   se   presiona,   más   presiona   el   sistema:   cuando   los   esfuerzos   iniciales   no  

producen   mejoras   duraderas   se   presiona   más   pensando   que   el   mayor   empeño   superará   todos   los   obstáculos,   sin   ver   que   nosotros   mismos   estamos   contribuyendo   a   crear   más   obstáculos.   •

La  conducta  mejora  antes  de  empeorar:  una  solución  típica  luce  maravillosa  cuando  

cura  los  síntomas.  Ahora  hay  una  mejora,  o  incluso  el  problema  quizás  haya  desaparecido.   Pueden   pasar   dos,   tres   o   cuatro   años   hasta   que   regrese   el   problema,   o   surja   un   problema   nuevo  y  peor.   •

El   camino   fácil   lleva   al   mismo   lugar:   si   las   soluciones   fueran   visibles   u   obvias   para  

todos,   tal   vez   ya   la   hubieran   encontrado.   En   muchas   ocasiones   se   insiste   en   soluciones   conocidas  mientras  los  problemas  fundamentales  persisten  o  se  empeoran.   •

La  cura  puede  ser  peor  que  la  enfermedad:   a   veces   la   solución   fácil   o   familiar   no   sólo  

es   ineficaz,   sino   adictiva   y   peligrosa.   La   consecuencia   de   las   mejoras   a   corto   plazo   conducen  a  una  dependencia  a  largo  plazo  que  los  pensadores  sistémicos  denominan  “el   Desplazamiento  de  la  Carga”.   •

Lo   más   rápido   es   lo   más   lento:   los   principios   sistémicos   pueden   desanimar   y  

decepcionar   en   un   principio   y   se   pueden   transformar   en   excusas   para   la   inacción,   para   no   hacer   nada   en   vez   de   tomar   decisiones   contraproducentes,   o   decisiones   que   empeoren   las  cosas.   •

La  causa  y  el  efecto  no  están  próximos  en  el  tiempo  y  el  espacio:  los  síntomas  más  

obvios   que   indican   la   existencia   de   problemas   no   tienen   por   qué   darse   en   el   mismo   espacio   y   tiempo   que   la   causa.   La   raíz   de   las   dificultades   no   se   encuentra   en   agentes   externos,  sino  en  nosotros  mismos.  El  primer  paso  para  corregir  esa  disparidad  consiste   en   abandonar   esta   idea   de   que   la   causa   y   el   efecto   están   próximos   en   el   espacio   y   el   tiempo.   •

Los  cambios  pequeños  pueden  producir  resultados  grandes,  pero  las  zonas  de  mayor  

apalancamiento   a   menudo   son   las   menos   obvias:   el   pensamiento   sistémico   también   enseña  que  los  actos  pequeños  y  bien  focalizados  a  veces  producen  mejoras  significativas  

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y  duraderas,  si  se  realizan  en  el  sitio  apropiado.  Los  pensadores  sistémicos  lo  denominan   “Principio   de   la   Palanca”.   Afrontar   un   problema   difícil   suele   requerir   ver   donde   se   encuentra   el   punto   de   apalancamiento.   Se   realizaría   un   cambio   con   el   mínimo   esfuerzo   que   llevaría   a   una   mejora   significativa   duradera.   El   problema   es   que   las   zonas   de   alto   apalancamiento  no  son  evidentes  para  la  mayoría  de  los  integrantes  del  sistema.  No  están   próximas  en  el  tiempo  y  el  espacio  respecto  de  los  síntomas.   •

Se  pueden  alcanzar  dos  metas  a  la  vez:  a  veces  los  dilemas  más  enredados  dejan  de  

serlo   cuando   se   ven   desde   la   perspectiva   sistémica.   Son   producto   de   un   pensamiento   por   instantáneas  y  no  por  proceso  y  se  ve  de  manera  diferente  cuando  se  piensa  en  el  cambio   a  través  del  tiempo.  Muchos  dilemas  son  producto  del  pensamiento  estático.   •

Dividir   un   elefante   por   la   mitad   no   genera   dos   elefantes   pequeños:  la  mayoría  de  los  

problemas   administrativos   requieren   ver   su   totalidad   que   genera   los   problemas.   Un   problema  donde  no  hay  apalancamiento  posible  se  debe  a  que  no  pueden  ser  examinados   solo  en  parte  sino  en  su  totalidad.   •

No   hay   culpa:   se   suele   culpar   a   las   circunstancias   externas   de   los   problemas.   El  

pensamiento  sistémico  muestra  que  no  hay  nada  externo,  sino  que  nosotros  y  la  causa  de   nuestros  problemas  forman  parte  de  un  solo  sistema.   Las   empresas   con   prácticas   de   alto   rendimiento   dedican   más   esfuerzos   y   recursos   a   la   selección  y  contratación,  forman  más  y  mejor  a  sus  empleados,  más  actividades  de  gestión   de   rendimiento   vinculándolo   a   incentivos   y   fomentan   el   trabajo   en   equipo.   Muestran   un   rendimiento   alto:   mejor   “rotación   de   trabajadores”,   multiplican   las   “ventas   x   empleado”,   generan   un   valor   más   alto   de   mercado   de   la   acción   de   la   empresa   en   relación   a   su   valor   contable   El   proceso   de   alineación   debe   comenzar   por   una   comprensión   clara   de   la   cadena   de   valor   de   la   empresa   (qué   valor   genera,   cómo   lo   crea).   El   sistema   para   dirigir   al   personal   debe   estar   enfocado,   entonces,   hacia   la   generación   de   competencias   y   conductas   necesarias   para   la  

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

 

estrategia   global.   Las   políticas    y   las   prácticas   de   Talento   Humano   mostrarán   así   una   colaboración  muy  fuerte  con  los  objetivos  estratégicos.    Conductas   estratégicas   de   los   trabajadores:    las   Conductas   Estratégicas   son   conductas   productivas   que   provienen   directamente   de   competencias   fundamentales   definidas  por  la  empresa  que  son  esenciales    para  su  buen  funcionamiento  en  todos   los  niveles.    Es   un   desafío   integrar   la   importancia   de   las   conductas   en   un   esfuerzo   más   grande,   para   influir   y   medir   la   contribución   de   Talento   Humano   al   rendimiento   general   de   la   empresa.    Entender   ¿cómo   crean   valor   las   personas   y   los   procesos    es   el   primer   paso?.   Se   busca   revelar   el   tipo   de   conductas   que   tienen   valor   específico   en   la   cadena   de   valor   y   que   esas   conductas   estratégicas   sean   el   resultado   de   una   planeación   de   Talento   alineada   con   los   objetivos  de  la  organización.    Al  respecto  Ulrich,  Huselid   y  Becker  (2007)  plantean  que  el  desarrollo  de  competencias  de   medición   añade   valor   en   la   empresa,   pero   pocos   directivos   de   Talento   Humano   tienen   competencias   en   esa   tarea,   no   sólo   hay   que   aprender   contabilidad   y   finanzas,   hay   que   aprender   a   medir.   Por   ejemplo:   para   utilizar   el   “cuadro   de   mando   integral   de   Kaplan   y   Norton”,  una  empresa  debe  especificar  los  elementos  financieros,  los  procesos  de  clientela  y   los  elementos  de  aprendizaje  y  crecimiento  y  luego  desarrollar  vías  tangibles  para  evaluarlos.   Este   cuadro   de   mando   anima   a   los   directivos   a   implicarse   en   la   implementación   de   la   estrategia  en  lugar  de  limitarse  a  controlar  los  indicadores  financieros.       GLOSARIO   BIENES   INTANGIBLES:   conjunto   de   bienes   inmateriales,   representados   en   derechos,   privilegios  o  ventajas  de  competencia  que  son  valiosos  porque  contribuyen  a  un  aumento  en   ingresos   o   utilidades   por   medio   de   su   empleo   en   el   ente   económico,   estos   derechos   se   compran  o  se  desarrollan  en  el  curso  normal  de  los  negocios.  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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ESTRATEGIA:   es   el   patrón   de   los   objetivos,   propósitos   o   metas   y   las  políticas  y   planes   esenciales  para  conseguir  dichas  metas,  establecida  de  tal  modo  que  definan  en  qué  clase  de   negocio  la  empresa  esta  o  quiere  estar  y  qué  clase  de  empresa  es  o  quiere  ser.   TALENTO   HUMANO:   no   sólo   el   esfuerzo   o   la   actividad   humana   quedan   comprendidos   en   este   grupo,   sino   también   otros   factores   que   dan   diversas   modalidades   a   esa   actividad:   conocimiento,   experiencias,   motivación,   intereses   vocacionales,   aptitudes,   actitudes,   habilidades,  potencialidades  y  salud.     CONCLUSIONES   Talento   Humano   es   uno   de   los   principales   proveedores   de   bienes   intangibles   de   la   organización,  ya  que  gracias  a  su  aporte  a  la  estrategia  de  la  empresa  genera  valor  adicional  a   los  procesos  que  realiza  y  brinda  una  ventaja  competitiva.       BIBLIOGRAFIA   Senge,   P.   (2005)   La   quinta   disciplina:  el   arte   y   la   práctica   de   la   organización   abierta   al   aprendizaje.  Madrid:  Ediciones  Granica,  S.A.   Ulrich,   D.,   Huselid,   M.   y   Becker,   B.   (2007)   El   Cuadro   De   Mando   De   Recursos   Humanos.   Bogotá:  Gestión  2000.  

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  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO]

ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES  

   

Gestión de calidad en los procesos organizacionales                                              

 

 

• GESTIÓN  DE  CALIDAD  EN  LOS  PROCESOS   ORGANIZACIONALES  

    CONTENIDO   1. 2. 2.1 2.2

INTRODUCCIÓN   GESTIÓN  DE  LA  CALIDAD  EN  LOS  PROCESOS  ORGANIZACIONALES   Balance  Score  Card  /  Cuadro  de  Mando  Integral     Balance  Score  Card  /  Cuadro  de  mando  integral  para  Talento  Humano.  

   

 

  INTRODUCCIÓN   El  cuadro  de  mando  integral  es  una  metodología  que  permite  establecer  con  claridad  desde   ¿cuáles   perspectivas   se   va   a   realizar   la   medición   de   los   resultados   de   la   estrategia   organizacional,   de   allí   que   se   realice   un   estudio   concienzudo   sobre   como   implementar   un   CMI  desde  Talento  Humano?.     METODOLOGÍA   Esta  cartilla  presenta  un  análisis  al  concepto  de  Cuadro  de  mando  integral  como  metodología   para  monitorear  el  cumplimiento  de  los  objetivos  organizacional.            

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

MAPA  CONCEPTUAL  DE  LA  CARTILLA    

ESTRATEGIA   ORGANIZACIONAL  

CUADRO  DE   MANDO  INTEGRAL   DE  LA  EMPRESA  

VALOR  PARA  LA   ORGANIZACION  

TALENTO   HUMANO  

CUADRO  DE   MANDO  INTEGRAL   DEL  AREA.  

  OBJETIVO  GENERAL   Conocer   la   definición   del   cuadro   de   mando   integral   y   su   implementación   desde   el   área   de   Talento  Humano.   DESARROLLO  TEMÁTICO   Se   estudiará   el   concepto   de   Cuadro   de   mando   integral,   su   estructura,   implementación   y   aplicación  desde  el  enfoque  de  Talento  Humano.     3. GESTIÓN  DE  LA  CALIDAD  EN  LOS  PROCESOS  ORGANIZACIONALES   3.1 BALANCE  SCORE  CARD  /  CUADRO  DE  MANDO  INTEGRAL   Uno   de   los   esfuerzos   o   tendencias   en   la   gestión   organizacional   de   los   últimos   tiempos   se   dirige   a   tener   una   herramienta   que   permita   medir   el   desempeño   de   una   organización   y   las   variables   que   condicionan   esta   ha   sido   motivo   de   investigación   por   los   estudiosos   de   la  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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gestión   durante   varias   décadas,   en   este   sentido   se   destacan   autores   como:   Kaplan   y   Norton,   (2001);  Nogueira  Rivera  y  Medina  León,  (2004)  entre  otros.  

Como  parte  de  estos  esfuerzos  se  ha  consolidado,  con  gran  intensidad  y  nivel  de  aceptación,   el  cuadro  de  mando  integral  (CMI)  también  conocido  como  balanced  scorecard  o  tablero  de   comando   o   control,   surgido   de   modo   paralelo   en   la   década   de   los   60   en   Francia   (bajo   el   nombre   de   tableau   de   bord)   y   en   Estados   Unidos,   específicamente   en   General   Electric,   a   partir   de   la   definición   de   ocho   áreas   claves   para   el   control   de   los   procesos   a   corto   y   largo   plazo.   Sin  embargo,  estos  enfoques  presentaban  una  limitante,  no  lograban  su  integración  con  las   estrategias  establecidas.   Estas   deficiencias   iniciales   fueron   salvadas   a   finales   de   los   90   por   Kaplan   y   Norton   (2001),   los   que  afirman:   El   CMI   traduce   la   estrategia   y   la   misión   de   una   organización   en   un   amplio   conjunto   de   medidas  de  la  actuación  que  proporcionan  la  estructura  necesaria  para  un  sistema  de  gestión   y  medición  estratégica.  El  CMI  hace  énfasis  en  la  consecución  de  objetivos  financieros,  pero  

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

también   incluye   los   inductores   de   actuación   de   esos   objetivos   financieros.   El   CMI   mide   la   actuación  de  la  organización  desde  cuatro  perspectivas  equilibradas:  las  finanzas,  los  clientes,   los   procesos   internos   y   la   formación   y   crecimiento.   El   CMI   permite   que   las   empresas   puedan   seguir   la   pista   de   los   resultados   financieros,   al   mismo   tiempo   que   observan   los   progresos   en   la   formación   de   aptitudes   y   la   adquisición   de   los   bienes   intangibles   que   necesitan   para   un   crecimiento  futuro.   Un  cuadro  de  mando  integral  (CMI)  es  una  herramienta  de  gestión  que  ayuda  a  la  toma  de   decisiones  directivas  al  proporcionar  información  periódica  sobre  el  nivel  de  cumplimiento  de   los   objetivos   previamente   establecidos   mediante   indicadores.   El   CMI   permite   la   translación   de  la  estrategia  de  la  organización  en  objetivos  concretos  y  la  evaluación  de  la  interrelación   entre  los  diferentes  indicadores.     Los  indicadores  recogen  aspectos  tanto  financieros  como  no  financieros.  El  CMI  favorece  la   transparencia   en   la   gestión   y   el   establecimiento   de   un   equilibrio   entre   las   acciones   inmediatas  y  las  líneas  estratégicas.     Como  herramienta  de  gestión,  el  CMI  es  un  concepto  dinámico  que  da  un  apoyo  continuo  a   la   toma   de   decisiones,   contribuye   a   comunicar   la   estrategia   e   implica   a   las   personas   en   su   elaboración  y  seguimiento.   El   CMI   integra   cuatro   perspectivas   o   áreas   claves   y   las   relaciona   con   la   misión,   visión   y   objetivos.  Las  cuatro  perspectivas  son  la  financiera,  la  de  formación,  los  procesos  internos  y   la  relación  con  los  clientes  /  usuarios.    

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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Financiera.    

 Relación   con  los   clientes  /   usuarios.    

VISION   ESTRATÉGICA  

Formación  y   crecimiento.  

 Procesos   internos.  

  Existen  diferentes  tipos  de  CMI:     1)   CMI   operativos:   útiles   para   la   gestión   del   cambio   (innovaciones   en   la   organización)   en   periodos  breves  de  tiempo.     2)  CMI  estratégicos:  definen  los  objetivos  básicos  de  la  organización  en  relación  en  su  misión   y  visión  a  largo  plazo.     3)   CMI   departamentales:   específicos   para   un   área   de   la   organización:   financiera,   dirección,   talento  humano,  etc.    

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

4)  CMI  organizativos:  definidos  según  los  niveles  de  responsabilidad.     La   herramienta   básica   del   CMI   son   los   indicadores,   es   decir,   índices   que   describen   el   comportamiento   de   diversas   variables   ya   sea   por   cuantificación   directa   de   una   variable   (primarios)  o  por  comparación  entre  variables  (secundarios).     Es   preferible   que   los   indicadores   sean   de   naturaleza   numérica,   ya   que   así   permitirán   el   establecimiento  de  niveles  de  tolerancia  o  de  desviaciones  aceptables  dentro  del  CMI.  

  En   la   definición   de   los   indicadores   hay   que   escoger   aquellos   que   sean:   relevantes,   pertinentes,  unívocos,  objetivos,  precisos  y  accesibles.     Según  su  naturaleza,  encontramos  indicadores  que  miden:     •

La  eficacia.  Indican  el  grado  de  logro  de  unos  objetivos  previamente  establecidos.  Por   ejemplo  nivel  de  temporalidad  en  las  contrataciones.    

•

La   eficiencia.   Indican   el   grado   de   cumplimiento   de   un   objetivo   en   relación   con   los   costes  previamente  establecidos.  Por  ejemplo,  la  relación  entre  el  éxito  de  un  plan  de   formación  y  los  recursos  utilizados.    

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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•

La  economía.  Establecen  la  relación  entre  los  costes  reales  y  los  costes  previstos  de   una  actuación.  Por  ejemplo,  el  coste  final  de  un  proceso  de  selección  en  relación  con   el  coste  presupuestado.    

•

La   efectividad.   Miden   el   impacto   de   una   actuación   sobre   el   medio.   Por   ejemplo,   los   indicadores  de  impacto  medioambiental  de  la  organización.  

•

La   excelencia.   Establecen   el   grado   cualitativo   de   satisfacción   que   presentan   los   usuarios  con  un  servicio.  Por  ejemplo,  la  percepción  de  la  celeridad  de  una  gestión.    

•

El   entorno.   Miden   las   variables   que   pueden   afectar   la   actividad   de   una   entidad.   Por   ejemplos,   cambios   en   la   legislación   o   actuaciones   de   control   de   la   administración   como  inspecciones  de  trabajo.     El  CMI  constituye  una  herramienta  de  gestión,  que  traduce  la  estrategia  de  la  empresa   en  un  conjunto  coherente  de  indicadores  (Kaplan  y  Norton,  2001),  el  mismo  se  debe   distinguir   porque   logra   clarificar   y   comunicar   la   estrategia,   alinear   los   objetivos   a   todos   los   niveles   y   plazos   de   tiempo,   permitir   la   realización   de   revisiones   estratégicas   periódicas,  aumentar  la  retroalimentación,  favorecer  la  capacitación  y  participación  y   permitir  medir  la  creación  del  valor.      

3.2 .BALANCE  SCORE  CARD  /  CUADRO  DE  MANDO  INTEGRAL  PARA  TALENTO  HUMANO   Gestionar   el   capital   humano,   se   ha   convertido   en   una   ventaja   competitiva,   en   un   factor   crítico   para   el   éxito   de   la   empresa   en   el   entorno   actual,   por   lo   que   la   gestión   del   Talento   Humano  con  un  enfoque  estratégico,  como  proceso  decisivo  en  la  gestión  empresarial,  se  ha   convertido  en  una  demanda  del  entorno.  Al  tratar  de  alinear  los  procesos  claves  de  la  gestión   de  Talento  Humano  con  la  estrategia  de  la  empresa  e  integrarlos  con  el  resto  de  los  procesos   de   gestión   de   la   empresa   se   acude   al   cuadro   de   mando   integral   como   herramienta   para   salvar  estas  brechas,  con  el  objetivo  de  vincular  de  manera  efectiva  e  integral  los  procesos,   funciones  y  actividades  de  la  gestión  de  Talento  Humano  con  la  estrategia  empresarial.    

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

Teniendo   en   cuenta   este   objetivo   Albert   y   Fernández   (2010)   emplean   los   siguientes   pasos   para  llegar  a  la  construcción  del  cuadro  de  mando  integral  de  Talento  Humano:  

Presentación  de  la  visión   y  la  estrategia   empresarial.  

Identificar  las  relaciones   causa-­‐efecto  y   establecer  el  mapa   estratégico  de  la   actividad.  

Formulación  de  metas   para  cada  indicador  e   iniciativas  estratégicas.  

Diagnóstico  inicial  de  la   gestión  del  Talento   Humano.  

Definición  de  los   indicadores  de  resultado   y  los  inductores  de  la   actuación.  

Retroalimentación  y   control  

Establecer  las   perspectivas  a  analizar   para  el  CMI.  

Desglosar  la  visión  por   cada  perspectiva  y   formular  los  objetivos   estratégicos.  

  •

Presentación  de  la  visión  y  la  estrategia  empresarial  

Se   revisa   el   proyecto   estratégico   básico:   misión,   visión,   factores   claves   para   el   éxito,   valores,   que  constituirán  la  guía  para  el  diagnóstico  de  la  gestión  de  Talento  Humano  y  el  diseño  del   cuadro  de  mando  integral.   •

Diagnóstico  inicial  de  la  gestión  del  Talento  Humano    

Perspectiva   financiera:   en   esta   perspectiva   se   diagnostica   ¿cómo   se   ha   comportado   la   dinámica  de  la  productividad  en  un  período  de  tiempo  determinado?   Perspectiva   clientes:   se  mide  la  satisfacción  laboral  de  los  empleados  a  través  de  mecanismo   de  recolección  de  información.  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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Perspectiva   de   procesos   internos:   se   debe   describir   la   situación   en   que   se   encuentra   el   funcionamiento  de  las  principales  actividades  clave  de  la  gestión  de  los  recursos  humanos  en   la   organización:   Subsistema   flujo   de   Talento   Humano   (inventario   de   personal,   evaluación   del   potencial   humano,   selección   de   personal,   evaluación   de   desempeño)   subsistema   de   educación   y   desarrollo   (formación,   planes   de   carrera),   subsistema   del   sistemas   de   trabajo   (organización  del  trabajo,  planeación  del  Talento  Humano,  análisis,  diseño  y  descripción  de   puestos  de  trabajo  y  seguridad  e  higiene  ocupacional).   Perspectiva   formación-­‐   crecimiento:   el   primero   de   los   aspectos   a   valorar   en   el   diagnóstico   de   esta   perspectiva   es   el   relacionado   con   las   competencias   directivas   necesarias   en   los   directores   de   línea   de   la   organización   para   llevar   a   cabo   la   gestión   del   Talento   Humano   alineada  con  la  estrategia  y  la  visión  de  la  empresa.   El  segundo  punto  a  tratar  en  la  perspectiva  es  el  clima  laboral,  entendido  como  el  ambiente   en  el  que  se  trabaja  para  realizar  una  efectiva  gestión  del  Talento  Humano.     •

Establecer  las  perspectivas  a  analizar  para  el  CMI  

Se   determinan   ¿cuáles   son   las   perspectivas   que   van   a   ser   utilizadas   para   desglosar   la   visión   y   la   estrategia,   generalmente   se   usan   la   financiera,   la   del   cliente,   la   del   proceso   interno   y   la   de   formación  y  crecimiento.   •

Desglosar  la  visión  por  cada  perspectiva  y  formular  los  objetivos  estratégicos  

Se  deben  asignar  objetivos  estratégicos  para  cada  una  de  las  perspectivas  empleadas.   •

Definición  de  los  indicadores  de  resultado  y  los  inductores  de  la  actuación  

Se  deben  definir  los  indicadores  e  inductores  para  cada  una  de  las  perspectivas  empleadas,   por  ejemplo:    

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

Perspectiva  financiera   Objetivo  Estratégico:   •  Aumentar  la  productividad  por  trabajador.   Indicadores  de  resultado:  Pt-­‐  Variación  de  la  productividad.   Inductores  de  actuación:  Mayor  aprovechamiento  del  capital  humano.   Perspectiva  de  cliente   Objetivos  Estratégicos:   •  Elevar  la  satisfacción  laboral  en  los  empleados  de  la  empresa.   Indicadores  de  resultado:  índice  de  satisfacción  laboral,  índice  de  rotación  del  personal.   Inductores   de   actuación:   nivel   de   satisfacción,   factores   higiene,   nivel   de   satisfacción,   factores   motivadores,  retención  del  empleado.   •

Formulación  de  metas  para  cada  indicador  e  iniciativas  estratégicas  

Definir  las  metas  para  cada  uno  de  los  indicadores  de  las  perspectivas  empleadas.   •

Retroalimentación  y  control  

Según   Albert   y   Fernández   (2010)   La   retroalimentación   de   este   proceso   de   planificación   estratégica  de  la  gestión  del  Talento  Humano  debe  realizarse  utilizando  el  propio  cuadro  de   mando   integral   formulado,   pero   como   un   cuadro   de   mando   genérico   a   partir   del   cual   se   diagnostique  la  gestión  de  los  recursos  humanos  con  las  técnicas  propuestas  u  otras  que  se   consideren   pertinentes.   El   resultado   del   diagnóstico,   que   adquiere   carácter   de   auditoría,   permitirá   el   reajuste   del   cuadro   de   mando,   sus   objetivos   e   indicadores,   en   función   de   los   avances  o  desviaciones  que  se  detecten.  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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GLOSARIO   BIENES   INTANGIBLES:   conjunto   de   bienes   inmateriales,   representados   en   derechos,   privilegios  o  ventajas  de  competencia  que  son  valiosos  porque  contribuyen  a  un  aumento  en   ingresos   o   utilidades   por   medio   de   su   empleo   en   el   ente   económico,   estos   derechos   se   compran  o  se  desarrollan  en  el  curso  normal  de  los  negocios.   CUADRO  DE  MANDO  INTEGRAL  (CMI):  es  una  herramienta  de  gestión  que  ayuda  a  la  toma   de  decisiones  directivas  al  proporcionar  información  periódica  sobre  el  nivel  de  cumplimiento   de   los   objetivos   previamente   establecidos   mediante   indicadores.   El   CMI   permite   la   translación   de   la   estrategia   de   la   organización   en   objetivos   concretos   y   la   evaluación   de   la   interrelación  entre  los  diferentes  indicadores.     ESTRATEGIA:   es   el   patrón   de   los   objetivos,   propósitos   o   metas   y   las  políticas  y   planes   esenciales   para   conseguir   dichas   metas,   establecida   de   tal   modo   que   definan   en   ¿qué  clase  de  negocio  la  empresa  esta  o  quiere  estar  y  qué  clase  de  empresa  es  o  quiere  ser?   TALENTO   HUMANO:   no   sólo   el   esfuerzo   o   la   actividad   humana   quedan   comprendidos   en   este   grupo,   sino   también   otros   factores   que   dan   diversas   modalidades   a   esa   actividad:   conocimiento,   experiencias,   motivación,   intereses   vocacionales,   aptitudes,   actitudes,   habilidades,  potencialidades  y  salud.     CONCLUSIONES   El  mapa  genérico  del  cuadro  de  mando  integral  para  la  gestión  del  Talento  Humano  es  una   herramienta   práctica   para   el   diagnóstico   inicial   de   la   gestión   del   Talento,   que   servirá   de   base   para   diseñar   los   indicadores,   las   metas   y   las   iniciativas   estratégicas   que   permitan   cerrar   las   brechas  existentes  en  este  proceso  de  gestión.    

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

BIBLIOGRAFIA   Albert  Díaz,  M.,  &  Fernández  Lima,  T.  (2010).  Cuadro  De  Mando  Integral  Para  La  Gestión  De   Los   Recursos   Humanos.  Ingeniería   Industrial,   29(1),   4   pág.   Consultado   de:   http://rii.cujae.edu.cu/index.php/revistaind/article/view/19/2   Kaplan,  R.  S.  y  Norton  D.  P.  (2001),  El  cuadro  de  mando  integral.  Madrid:  Ediciones  Gestión   2000.     Nogueira   Rivera,   D.,   Medina   A.   León   (2004),   Fundamentos   para   el   control   de   gestión   empresarial.  Cuba:  Editorial  Pueblo  y  Educación.  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES  

   

Gestión de la Calidad Total                                              

 

 

• GESTIÓN  DE  LA  CALIDAD  TOTAL       CONTENIDO     1. 2. 3. 4.  

Introducción   Gestión  de  la  calidad  total   Calidad  total  y  dirección  del  talento  humano   Diseño  organizacional.    

INTRODUCCIÓN     La  gestión  de  la  calidad  entendida  como  un  proceso  que  permite  la  generación  de  un  valor   agregado   a   cada   uno   de   los   procesos   de   la   organización   y   a   la   interacción   con   el   cliente   y   los   proveedores.       METODOLOGÍA     Esta  cartilla  presenta  un  análisis  del  concepto  de  Gestión  de  calidad  total,  su  implementación   en  el  área  de  Talento  Humano  y  el  estudio  del  diseño  organizacional.       MAPA  CONCEPTUAL  DE  LA  CARTILLA  

TALENTO   HUMANO  

VALOR  PARA  LA   ORGANIZACIÓN  

DISEÑO   ORGANIZACIONAL  

ESTRATEGIA   ORGANIZACIONAL  

GESTIÓN  DE   CALIDAD  TOTAL  

 

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

OBJETIVO  GENERAL     Analizar  la  importancia  de  implementar  un  proceso  de  gestión  de  calidad  total  alineado  con   el  área  de  Talento  Humano  que  coadyuven  en  la  generación  de  ventaja  competitiva  para  la   organización.     DESARROLLO  TEMÁTICO     Se   estudiará   el   concepto   de   Gestión   de   Calidad   Total,   su   impacto   en   Talento   Humano   y   la   sinergia  requerida    con  el  proceso  de  Diseño  Organizacional.      

2.

GESTIÓN  DE  LA  CALIDAD  TOTAL  

 

    Es   posible   definir   la   Gestión   de   la   calidad   como   un   enfoque   estratégico   que   ajusta   los   recursos   disponibles   de   la   empresa   a   los   cambios   del   entorno   y,   concretamente,   a   sus   mercados  y  clientes,  con  el  objetivo  de  defender  y  mejorar  la  competitividad  de  la  empresa,  y   ampliar  sus  resultados  financieros.     Se   han   producido   en   los   últimos   años   un   aumento   de   estudios   que   tratan   de   corroborar   cómo   las   empresas   de   un   modo   u   otro,   están   tratando   de   aplicar   o   ser   reconocidas   como   partícipes  de  la  Gestión  de  la  Calidad  Total  y  muy  particularmente  participan  de  ésta  aquellas   empresas   que   son   reconocidas   como   líderes   en   sus   mercados   o   que   aspiran   a   serlo.   Empresas  que  defienden  las  ventajas  de  la  Gestión  de  la  Calidad  Total  en  términos  de  valor   agregado  ante  su  entorno  operativo  (clientes,  trabajadores  y  red  de  empresas  involucradas   en   el   proceso   productivo),   por   lo   que   se   caracterizan   por   haber   optado   por   una   cultura  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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organizativa   para   la   Calidad   Total   y   cuyo   objetivo   es   tener   clientes   leales   y   rentables.   Y   el   concepto  de  lealtad  se  basa  en  el  ofrecimiento  continuo  de  valor  por  parte  de  la  empresa  y   que  constituye  el  nuevo  factor  crítico  de  compra  por  el  cliente.       Fundamento  de  la  Gestión  de  la  Calidad  Total     La   base   de   la   Gestión   de   la   Calidad   Total   es   que   existe   una   relación   entre   empleados   que   realizan  unos  determinados  procesos  para  otros  empleados  con  el  objetivo  de  añadir  valor  al   trabajo,   tarea   o   producto   hecho.   Para   conseguirlo,   el   Talento   Humano   que   conforma   la   empresa  ha  de  involucrarse  más  en  los  resultados.     La  Gestión  de  la  Calidad  Total  como  estrategia  de  negocio,  pretende  lograr  que  las  empresas   se  adapten  al  nuevo  escenario  económico  y  uno  de  los  elementos  clave  de  esta  filosofía  está   en   considerar   que   los   procesos   y   sus   soportes   (los   recursos   humanos   y   organizativos)   constituyen   una   variable   clave   sobre   la   que   se   debe   rediseñar   la   estructura   interna   de   la   empresa  y  sus  fronteras  para  operar  con  más  eficiencia,  flexibilidad  y  eficacia.     Rediseño  en  base  a  la  creación  de  grupos  y  equipos  de  trabajo  que  estimulen  la  reducción  de   los   niveles   jerárquicos   en   la   empresa   e   impulsen   la   horizontalización   de   la   estructura   y   faciliten  la  rapidez  de  respuesta  de  la  misma.     A  efectos  del  rediseño  de  la  estructura  hacia  los  principios  de  mejora  continua  de  la  Calidad   Total  la  empresa  se  apoya  en  los  siguientes  puntos:  

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

• Cada  trabajador  en  vez  de   centrarse  en  satisfacer  al   supervisor  inmediato  en  la   jerarquía  vertical  empieza  a   pensar  en  la  satisfacción  del   siguiente  trabajador  en  el   proceso  que  se  encuentra  un   paso  más  próximo  al  cliente   final.  

• Que  dirijan  el  proceso   de  evolución  hacia  la   Calidad  Total.  

• Cada  equipo  de  trabajo   tiene  la    responsabilidad   de  desarrollar  y  mejorar   uno  de  los  procesos   básicos  de  la   organización.  

El  concepto   de  cliente   interno:  

Orientación  al   trabajo  en   equipo:  

Creación  de   comités   directivos  

Reducción  de   la  jerarquía:   • Eliminación  de  tareas  que  no   añaden  valor  y  el   empowerment  de  los   trabajadores  en  contacto   con  el  cliente,  a  la  vez  que  se   produce  una  mejora  en  la   comunicación  entre  la   dirección  y  los  trabajadores   de  primera  línea.  

    La   filosofía     de   la   Gestión   de   la   Calidad   Total   hace   hincapié   en   la   importancia   que   tiene   el   margen  de  maniobra  de  la  empresa  (elección  estratégica)  en  su  adaptación  al  entorno  y  en   su  capacidad  de  influir  sobre  él,  para  ello  impone  la  mejora  continua  de  los  procesos,  lo  que   supone  efectuar  las  siguientes  acciones:  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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Identificación  de  los  procesos   horizontales  que  cruzan  a  través   de  las  diferentes  funciones  de  la   empresa  y  que  forman  o  deben   formar  parte  de  la  base  del   negocio;  

Identificación  y  eliminación  de   los  procesos  innecesarios  y  de   las  actividades  no  productivas  o   que  no  producen  valor  agregado   en  los  procesos  fundamentales   de  la  organización;  

Instalación  de  los  nuevos   procesos  mediante  pruebas   piloto  y  su  posterior   extrapolación;  

Cuantificación  de  las  mejoras,   fundamental  para  conocer  en   todo  momento  y  de  forma   objetiva  la  mejora  real  y  las   tendencias  con  el  paso  del   tiempo;    

Implementación  de  los  sistemas   de  gestión  que  permitan  conocer   adecuadamente  y  controlar  las   acciones  y  actividades  de  los   nuevos  procesos  de   organización;  

Asignación  de  los  responsables   de  los  procesos  

Cambio  de  cultura  y  actitud  de   todos  los  componentes  de  la   organización,  involucrándose  en   el  cambio  y  apropiándose  del   mismo,  lo  que  permitirá  a  la   empresa  seguir  en  un  proceso  de   mejora  continua.  

    Y   es   que   la   Gestión   de   la   Calidad   Total   es   una   técnica   de   cambio   planificado   para   que   la   empresa   pueda   continuar   desarrollándose   en   un   entorno   más   exigente   y,   además,   pueda   aprovechar  o  explotar  nuevas  oportunidades  de  negocio.  

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

Se   trata   de   liderar   el   cambio   a   efectos   de   evitar   ser   cambiado   por   la   fuerza,   y   activar   una   cultura   de   mejora   continua   que   multiplique   lo   que   hoy   se   denomina   la   Inteligencia   de   la   Empresa.       3. Calidad  total  y  dirección  de  talento  humano     El   planteamiento   de   la   Calidad   Total   no   es   nuevo,   ya   en   la   década   de   los   años   1960,   se   apuntaba  la  vital  importancia  que  tiene  el  Talento  Humano  para  la  eficiencia  de  la  empresa.   Este   enfoque   parte   de   la   definición   de   la   empresa   como   un   conjunto   de   recursos   y   capacidades,   estando   estrechamente   vinculado   al   concepto   de   poseer   unos   recursos   humanos   cualificados,   identificados   con   la   misión   de   la   empresa   y   comprometidos   con   la   mejora   continua.   Estos   recursos   son   la   principal   fortaleza   de   la   organización   y   deben,   consecuentemente,  guiar  la  elección  de  la  estrategia.       Por  tanto,  se  trata  de  cuidar  al  recurso  más  valioso  de  la  empresa,  ya  que  de  él  depende  la   consecución   de   ventajas   competitivas   y   el   desarrollo   de   competencias   esenciales   que   faciliten   incrementos   de   productividad   y   de   competitividad   de   la   empresa,   tanto   en   el   presente,   y   sobre   todo,   en   el   futuro.   El   talento   humano,   es   precisamente,   el   que   con   sus   ideas,   conocimientos   acumulados,   sugerencias,   habilidades,   actitudes   y   aptitudes   proporcionan  la  posibilidad  de  lograr  incrementos  de  renta  neta,  ingresos  y/o  beneficios,  en   la   empresa,   por   encima   de   la   inversión   realizada,   incluyendo   la   que   se   materializa   en   la   mejora  del  personal.     En  síntesis,  es  posible  decir  que,  en  la  actualidad  y  en  el  futuro  inmediato,  es  evidente  que  las   competencias   clave   o   esenciales   de   la   empresa   ya   no   residen   en   las   técnicas,   sino   en   las   culturas,   esto   es,   en   la   capacidad   de   la   empresa   para   innovar,   para   flexibilizar   sus   operaciones,   para   adaptarse   a   las   nuevas   tecnologías,   para   adecuarse   a   las   cambiantes   necesidades  de  la  demanda  y  para  aprender  continuamente.  Todos  estos  elementos  tienen   que   ver   con   los   conocimientos   y   habilidades   de   los   empleados,   motivo   por   el   cual   la   motivación  de  la  calidad  se  sitúa  en  el  centro  de  la  obtención  de  ventajas  competitivas  y,  por   ende,   de   la   estrategia   empresarial.   El   papel   de   los   directivos   se   debe   centrar   en   el   desarrollo   de  las  potencialidades  de  sus  empleados,  con  la  finalidad  que  su  eficacia  y  eficiencia,  dentro   del  “equipo”  humano  de  la  empresa,  permita  alcanzar  los  objetivos  comunes.     Se  trata  de  que  los  trabajadores  se  sientan  como  miembros  activos  de  toda  la  gestión  de  la   empresa,   como   “tripulantes   de   un   barco   que   hay   que   llevar   a   buen   puerto”,   en   el   que   todos   los  “marineros”  desempeñan  tareas  y  aportan  ideas  y  soluciones  para  resolver  los  problemas,   tanto  los  que  surgen  en  el  día  a  día  como  aquellos  que  se  avistan  en  un  horizonte  más  lejano.     Para   conseguir   este   propósito   la   literatura   destaca   que   muchas   empresas   instauraron   sistemas   de   participación   en   los   beneficios   por   parte   de   los   trabajadores   y   ampliado   sus  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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perspectivas   sobre   el   empleado-­‐accionista,   que,   además,   de   ser   un   importante   factor   motivacional,  facilita  el  sentimiento  de  pertenencia  a  la  empresa.  

    Por   lo   tanto   esta   cultura   corporativa   determina   la   posición   general   de   la   empresa:   internamente  con  su  estrategia  de  talento  humano  y  exteriormente  a  través  de  la  proyección   de   su   imagen   en   el   mercado.   Este   posicionamiento   viene   condicionado   por   los   objetivos   empresariales   marcados   y   la   definición   de   las   responsabilidades   funcionales   que   se   desarrollarán  y  se  transmitirán  a  través  de  nuestro  talento  humano.     En  torno  a  esta  concepción  del  talento  humano  surgieron  una  serie  de  términos  tales  como   rediseño   de   puestos,   ampliación   y   enriquecimiento   del   trabajo,   desarrollo   organizacional,   humanización  del  trabajo,  democracia  industrial,  calidad  de  vida  organizacional,  etc.     Términos  que  tienen  por  objetivo  incrementar  la  efectividad  de  las  empresas,  concretamente   incrementar  su  productividad  y  en  este  objetivo  se  considera  positiva  la  participación  de  los   empleados   y   trabajadores   en   la   toma   de   decisiones   en   la   empresa.   Ello   conlleva   dirigir   de   forma  planificada  los  recursos  humanos  de  la  empresa,  ya  que  sin  esta  planificación,  según  el   perfil   requerido   del   empleado   para   estar   a   la   altura   del   servicio,   calidad   y   ventas   previstos   por  la  empresa,  lo  que  se  obtiene  es  una  disminución  de  los  beneficios  y  de  la  rentabilidad  del   negocio.                      

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

4.

Diseño  organizacional                                 El   diseño   organizacional   es   el   arte   de   organizar   el   trabajo   y   crear   mecanismos   de   coordinación   que   faciliten   la   implementación   de   la   estrategia,   el   flujo   de   procesos   y   el   relacionamiento   entre   las   personas   y   la   organización,   con   el   fin   de   lograr   productividad   y   competitividad.     El   gran   reto   del   diseño   organizacional,   es   la   construcción   de   una   estructura   y   puestos   de   trabajo,   flexibles,   sencillos   alineados   con   estrategia,   los   procesos,   la   cultura   y   el   nivel   de   evolución  de  la  organización,  con  el  fin  lograr  los  resultados  y  la  productividad  mediante  la   organización  del  trabajo  y  la  distribución  adecuada  de  las  cargas  laborales.       El   diseño   organizacional   es   un   proceso,   donde   los   gerentes   toman   decisiones,   donde   los   miembros   de   la   organización   ponen   en   práctica   dicha   estrategia.   El   diseño   organizacional   hace  que  los  gerentes  dirijan  la  vista  en  dos  sentidos,  hacia  el  interior  de  su  organización  y   hacia  el  exterior  de  su  organización.     IMPORTANCIA  DEL  DISEÑO  ORGANIZACIONAL       Siendo   el   diseño   organizacional   un   conjunto   de   medios   que   maneja   la   organización   con   el   objeto   de   dividir   el   trabajo   en   diferentes   tareas   y   lograr   la   coordinación   efectiva   de   las   mismas,   puede   realizarse   el   esfuerzo   coordinado   que   lleve   a   la   obtención   de   objetivos,   definiendo  las  relaciones  y  aspectos  más  o  menos  estables  de  la  organización.     En  la  estructura,  las  partes  están  integradas,  es  decir  que  se  relacionan  de  tal  forma  que  un   cambio   en   uno   de   los   elementos   componentes   afecta   y   genera   cambios   en   los   demás   elementos,  en  las  relaciones  entre  los  mismos  y  en  la  conducta  de  la  organización  toda.      

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La   estructura   formal   es   un   elemento   fundamental   para   proporcionar   un   ambiente   interno   adecuado   en   la   organización,   en   el   que   las   actividades   que   desarrollan   sus   miembros   contribuyen   al   logro   de   los   objetivos   organizacionales.   En   este   sentido,   una   estructura   es   eficaz   si   facilita   el   logro   de   los   objetivos.   Una   estructura   es   eficiente   si   permite   esa   consecución   con   el   mínimo   de   costo   o   evitando   consecuencias   imprevistas   para   la   organización.       Según  Drucker  (1986)  "la  organización  moderna  debe  ser  susceptible  de  cambios.  En  realidad,   debe   ser   capaz   de   iniciar   el   cambio,   o   sea   la   innovación.   Debe   poder   desplazar   recursos   escasos  y  costosos  de  conocimiento,  de  actividades  de  baja  productividad  y  sin  resultados  a   oportunidades  de  realización  y  aportación.  La  organización  es  un  mecanismo  de  realización   máxima:   y   la   organización   moderna   es   nuestro   instrumento   para   aumentar   al   máximo   ese   singular   recurso   humano:   el   conocimiento.     Para   hacer   más   eficientes   las   organizaciones  es   necesario   recurrir   a   criterios   de   calidad.   En   la   medida  que  se  oferta  buen  servicio  y  buenos  productos,  se  estandariza  una  fortificación  de   los   objetivos   y   se   abren   las   posibilidades   no   sólo   de   progreso   y   desarrollo,   sino   de   refinamiento   de   las   relaciones   laborales,   lo   que   a   la   larga   repercutirá   en   mejores   condiciones   de  interrelación  entre  los  elementos  constitutivos  del  sistema.       Según  lo  dicho,  un  buen  Diseño  Organizacional  va  a  permitir  que  una  empresa  sea  efectiva,   eficiente  y  eficaz,  diferenciando  estos  tres  términos  como  hacer  las  cosas  mejores,  hacer  las   cosas  bien  con  el  mínimo  de  esfuerzo  y  recursos,  y  cumplir  con  los  objetivos  previstos,  con  el   objetivo  de  lograr  una  organización  que  pueda  volverse  cada  día  mucho  más  competitiva.    

    Por  lo  tanto  podría  decirse  que  una  apropiada  estructura  que  deben  de  tener  las  empresas   de   hoy   en   día   es   una   descentralización   y   sin   rigidez   en   la   toma   de   decisiones,   lo   que   permite   que   los   empleados   puedan   aportar   sus   conocimientos   y   habilidades   en   la   búsqueda   de   mejores  soluciones  o  practicas  que  puedan  contribuir  con  una  mejora  en  el  desempeño  de  la   empresa,  ya  que  las  grandes  ideas  no  siempre  provienen  de  los  altos  directivos.    

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Es  importante  que  los  directivos  tomen  en  cuenta  las  opiniones  de  todos  los  empleados  de  la   empresa,  incluyendo  también  a  los  de  menor  jerarquía  ya  que  estos  son  los  encargados  de   producir  directamente  los  productos  o  servicios  de  una  organización,  por  lo  que  si  se  sienten   motivados  y  valorados  pueden  hacer  de  mejor  forma  su  trabajo  y  ser  mucho  más  productivos.     El   proceso   de   comunicación   en   una   empresa   es   un   factor   clave   que   permite   el   desarrollo   eficiente  de  las  actividades  y  de   la  organización  en  sí,  ya  que  es  mediante  este  medio  que  se   transmiten  la  misión,  visión,  valores  y  objetivos  de  la  empresa,  dando  así  las  pautas  para  su   futuro,   desarrollo   y   dirección.     El   capital   humano   es   parte   esencial   de   toda   organización,   y   su   activo   más   valioso,   por   lo   que   es  importante  que  sea  valorado  como  corresponde  por  los  directivos  de  la  organización.       En   cuanto   a   los   factores   externos,   existe   la   competencia,   por   lo   que   es   necesario   contar   con   productos   de   calidad   para   poder   lograr   buenos   clientes   y   mantenerlos,   es   importante   que   la   empresa   cuente   con   un   manejo   ordenado   y   eficiente   de   sus   recursos   con   el   fin   de   ofrecer   precios  competitivos  y  productos  con  la  calidad  requerida.       GLOSARIO     CUADRO  DE  MANDO  INTEGRAL  (CMI):   es   una   herramienta   de   gestión   que   ayuda   a   la   toma   de   decisiones   directivas   al   proporcionar   información   periódica   sobre   el   nivel   de   cumplimiento   de   los   objetivos   previamente   establecidos   mediante   indicadores.   El   CMI   permite   la   translación   de   la   estrategia   de   la   organización   en   objetivos   concretos   y   la   evaluación  de  la  interrelación  entre  los  diferentes  indicadores.     DISEÑO   ORGANIZACIONAL:  es  el  arte  de  organizar  el  trabajo  y  crear  mecanismos   de   coordinación   que   faciliten   la   implementación   de   la   estrategia,   el   flujo   de   procesos   y   el   relacionamiento   entre   las   personas   y   la   organización,   con   el   fin   de   lograr   productividad   y   competitividad.   GESTIÓN   DE   LA   CALIDAD:   un   enfoque   estratégico   que   ajusta   los   recursos   disponibles   de   la   empresa   a   los   cambios   del   entorno   y,   concretamente,   a   sus   mercados   y   clientes,   con   el   objetivo   de   defender   y   mejorar   la   competitividad   de   la   empresa   y   ampliar   sus   resultados  financieros.   ESTRATEGIA:   es   el   patrón   de   los   objetivos,   propósitos   o   metas   y   las  políticas  y   planes   esenciales   para   conseguir   dichas   metas,   establecida   de   tal   modo   que   definan   en   qué  clase  de  negocio  la  empresa  esta  o  quiere  estar  y  qué  clase  de  empresa  es  o  quiere  ser.   TALENTO   HUMANO:   no   sólo   el   esfuerzo   o   la   actividad   humana   quedan   comprendidos   en   este   grupo,   sino   también   otros   factores   que   dan   diversas   modalidades   a   esa   actividad:   conocimiento,   experiencias,   motivación,   intereses   vocacionales,   aptitudes,   actitudes,  habilidades,  potencialidades  y  salud.      

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CONCLUSIONES     Para   hacer   más   eficientes   las   organizaciones  es   necesario   recurrir   a   criterios   de   calidad.   En   la   medida  que  se  oferta  buen  servicio  y  buenos  productos,  se  estandariza  una  fortificación  de   los   objetivos   y   se   abren   las   posibilidades   no   sólo   de   progreso   y   desarrollo,   sino   de   refinamiento   de   las   relaciones   laborales,   lo   que   a   la   larga   repercutirá   en   mejores   condiciones   de  interrelación  entre  los  elementos  constitutivos  del  sistema.           BIBLIOGRAFÍA     ALBIZU   E.   y   LANDETA   J.   (2001).   Dirección   Estratégica   de   los   Recursos   Humanos.   Madrid:   Pirámide.   CHIAVENATO  I.  (2002).  Gestión  del  talento  humano.  El  nuevo  papel  de  los  recursos  humanos   en  las  organizaciones.  Bogotá:  McGraw-­‐Hill.   DEMING   W.   E,   MEDINA   J.   (1989).   Calidad,   productividad   y   competitividad.   La   salida   de   la   crisis.  Madrid:  Díaz  de  Santos.   DRUCKER  P.  (1986).  La  innovación  y  el  empresario  innovador.  Barcelona:  Edhasa.   RUIZ  J.  (2004).  La  gestión  por  Calidad  Total  en  la  empresa  moderna.  Madrid:  Ed.  Alfaomega.   SASTRE   &   AGUILAR.   (2003).   Dirección   de   recursos   humanos.   Un   enfoque   estratégico.   Madrid:  McGraw-­‐Hill.      

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ANÁLISIS DE PROCESOS

ORGANIZACIONALES      

Planeación y desarrollo de los procesos organizacionales                                            

 

• PLANEACIÓN  Y  DESARROLLO  DE  LOS  PROCESOS   ORGANIZACIONALES  

      CONTENIDO       1. INTRODUCCIÓN   2. PLANEACIÓN  Y  DESARROLLO  DE  LOS  PROCESOS  ORGANIZACIONALES:   2.1 La  gestión  por  competencias     2.2 Análisis  y  descripción  de  cargos     2.3 Reclutamiento  estratégico     2.4 Procesos  de  Selección,  Inducción,  Vinculación  Laboral.         INTRODUCCIÓN   El  concepto  de  competencias  apalanca  todo  los  procesos  de  talento  humano  por  medio  de  la   identificación  de  las  conductas  críticas  que  garanticen  un  mejor  desempeño  en  el  trabajo.     METODOLOGÍA   En   esta   cartilla   se   describen   los   procesos   de   implementación   de   un   modelo   de   gestión   por   competencias  y  su  impacto  en  los  procesos  de  talento  humano.        

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MAPA  CONCEPTUAL  DE  LA  CARTILLA  

DESCRIPCIÓN   ANÁLISIS  DE   CARGOS   PERFIL  

INTERNO   GESTIÓN  POR   COMPETENCIAS  

RECLUTAMIENTO   EXTERNO  

TALENTO   COMPETENTE   SELECCIÓN   MEJOR   DESEMPEÑO.     OBJETIVO  GENERAL   Comprender  como  la  implementación  de  un  modelo  de  Gestión  por  competencias  beneficia   todos  los  procesos  de  la  organización  al  mejorar  la  manera  de  gestionar  el  talento  humano  al   interior  de  la  empresa.      

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DESARROLLO  TEMÁTICO   Se   estudiará   la   definición   de   competencia,   para   llegar   a   comprender   en   ¿qué   consiste   un   modelo   de   gestión   basada   en   ellas   y   como   impacta   esto   a   la   organización   a   través   de   los   procesos  de  análisis,  reclutamiento  y  selección?   2. PLANEACIÓN  Y  DESARROLLO  DE  LOS  PROCESOS  ORGANIZACIONALES    

2.1.

LA  GESTION  POR  COMPETENCIAS  

 

  Las  organizaciones  que  gestionen  correctamente  su  talento  humano  se  beneficiaran  de  una   ventaja  competitiva,  pues  el  éxito  de  una  empresa  se  basa  en  la  calidad  y  en  la  disposición  de   su  equipo  humano.   Cuanto  mejor  esté  integrado  el  equipo  y  más  se  aprovechen  las  cualidades  de  cada  uno  de   sus  trabajadores,  más  fuerte  será  la  Organización.   El   concepto   de   las   competencias   no   es   nuevo,   pero   la   Gestión   por   competencias   está   creciendo   en   el   mundo   organizacional   a   una   velocidad   vertiginosa,   su   aplicación   ofrece   un   nuevo  estilo  de  dirección  donde  lo  que  prima  es  el  factor  humano,  en  el  que  cada  persona,   empezando   por   los   directivos,   debe   aportar   sus   mejores   cualidades   profesionales   a   la   organización.  

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Para   que   la   implantación   de   la   Gestión   por   Competencias   sea   posible,   es   necesario   una   dirección  global  que  tenga  una  visión  completa  de  la  organización,  que  se  capaz  de  integrar   de   forma   adecuada   los   equipos   de   trabajo   y   de   dirigirlos   hacia   el   logro   de   los   objetivos   planteados  en  función  de  los  retos  y  de  las  oportunidades  que  nos  ofrece  el  entorno.   ¿Qué  son  las  competencias?   Las   competencias   son   las   características   subyacentes   de   cada   persona,   que   están   relacionadas   con   una   correcta   actuación   en   su   puesto   de   trabajo   y   que   pueden   basarse   en   la   motivación,   en   los   rasgos   de   carácter,   en   el   concepto   de   sí   mismo,   en   actitudes   o   valores,   en   una  variedad  de  conocimientos,  capacidades  o  conductas.  

  En  definitiva  se  trata  de  cualquier  característica  individual  que  se  pueda  medir  de  modo  fiable   y   cuya   relación   con   la   actuación   en   el   puesto   de   trabajo   sea   demostrable.   De   este   modo   podremos  hablar  de  dos  tipos  de  competencias:    Las  competencias  diferenciadoras  distinguen  a  un  trabajador  con  actuación  superior   de  un  trabajador  con  actuación  media  

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 Las   competencias   esenciales   son   las   necesarias   para   lograr   una   actuación   media   o   mínimamente  adecuada.   Todas  las  personas  tienen  un  conjunto  de  atributos  y  conocimientos,  que  pueden  ser  tanto   adquiridos   como   innatos   y   que   definen   sus   competencias   para   una   determinada   actividad.   Sin  embargo,  no  es  el  objetivo  de  las  competencias  estudiar  de  manera  exhaustiva  el  perfil   físico,   psicológico   y   emocional,   más   bien   trata   de   identificar   aquellas   características   que   puedan   resultar   eficaces   para   las   tareas   de   la   organización.   Así   pues,   habrá   que   definir   las   competencias  clave  para  la  organización.  Éstas  tienen  una  influencia  decisiva  en  el  desarrollo   del  puesto  de  trabajo  y  por  ende,  en  el  funcionamiento  de  la  organización.   Por  lo  tanto  es  fundamental  que  se  produzca  un  ajuste  óptimo  entre  las  competencias  de  la   persona  y  las  requeridas  por  su  puesto  de  trabajo.   Lo  que  se  pretende  mediante  este  enfoque  de  competencias  es  lograr  que  la  gestión  de  la   organización   se   ajuste   al   activo   humano,   utilizando   las   características   clave   que   tiene   cada   persona   y   aquellas   que   hacen   que   un   determinado   puesto   de   trabajo   se   desarrolle   lo   más   eficazmente  posible.   La   consecuencia   de   todo   esto   es   la   integración   de   un   equipo   de   trabajo   que   conseguirá   alcanzar  los  objetivos  a  corto,  medio  y  largo  plazo  de  una  manera  efectiva.   Para  que  todo  esto  se  pueda  llevar  a  cabo,  es  necesario  desarrollar  el  perfil  de  los  puestos  de   trabajo  desde  la  perspectiva  de  las  competencias.                  

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Dicho  perfil  incluirá  los  siguientes  pasos:   Definición  del  puesto   de  trabajo  

Tareas  y  actividades   principales  

PERFIL  

Formación  básica  y   experiencia  requerida   para  su  desempeño   Competencias  técnicas   o  conocimientos   necesarios  para  un   desempeño  adecuado   Competencias   referidas  a   capacidades  /   habilidades.  

 

Una   vez   definidos   los   modelos,   se   identificarán   las   competencias   clave   en   función   de   la   estrategia  de  la  organización  y  del  perfil  objetivo  deseado  para  las  personas  que  la  integran.   La  lista  de  competencias  es  una  información  que  sirve  tanto  para  orientar  de  forma  global  los   procesos   de   selección   y   formación   como   para   orientar   el   Plan   General   de   Formación,   que   intentará  cubrir  la  gestión  estratégica  de  recursos  humanos  en  la  organización  mediante  el   desarrollo  del  perfil  de  competencias  de  cada  trabajador.     Objetivos  de  un  sistema  de  competencias   El  objetivo  principal  del  enfoque  de  Gestión  por  competencias  es  implantar  un  nuevo  estilo   de   dirección   en   la   organización   para   la   gestión   del   Talento   Humano   integralmente,   de   una   manera  más  efectiva  en  la  organización.  

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La  coincidencia  de  la   gestión  de  talento   humano  con  las  líneas   estratégicas  de  la   organización.  

La  vinculación  del   directivo  en  la  gestión   de  su  talento  humano  

La  contribución  al   desarrollo  profesional   de  las  personas  y  de  la   organización  en  un   entorno  en  constante   cambio.  

La  generación  de  un   proceso  de  mejora   continúa  en  la  calidad   y  asignación  del   Talento  Humano.  

La  mejora  y   simplificación  de  la   gestión  integrada  del   Talento  humano.  

OBJETIVOS   GESTIÓN  POR   COMPETENCIAS  

La  toma  de  decisiones   de  forma  objetiva  y   con  criterios   homogéneos.  

    Definición  de  las  Competencias     Existen   diferentes   métodos   para   identificar   las   competencias   clave   para   el   desarrollo   adecuado   de   actividades   dentro   de   la   organización.   La   información   es   conocida   por   las   personas   que   desempeñan   el   puesto   de   trabajo,   las   que   lo   supervisan   y   alguien   con   perfil   de   cliente   externo.   Para   ello,   es   necesario   realizar   el   inventario   de   competencias   que   exija   el   desarrollo  de  la  actividad.   El   mejor   procedimiento   para   conseguir   la   información   sobre   cada   puesto   es   realizar   entrevistas  en  cascada:  desde  el  máximo  responsable  del  área  hasta  el  ocupante  del  puesto   en  cuestión.  Sin  embargo  este  sistema  puede  resultar  ineficaz  por  limitaciones  de  tiempo  y   en  función  del  tamaño  y  de  la  complejidad  de  la  organización.  Por  todo  esto  y  sin  renunciar  a   obtener   información   de   primera   mano,   existen   otros   métodos   que   minimizan   la   variable   tiempo   y   sirven   para   recopilar   información   de   mucha   calidad.   Entre   los   más   importantes,   destacan:  

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Panales  de   Expertos.  

El   conocimiento   de  los   superiores.  

Assesment   Center.  

Compatibilidad   profesional.  

  Definición  de  Grados   Los  grados  son  los  distintos  niveles  de  exigencia  de  las  competencias.  A  menudo  se  utilizan   definiciones   de   carácter   general   aplicables   a   todas   las   competencias   en   sustitución   de   los   grados.  Si  los  grados  requeridos  necesitan  una  mayor    explicación  y  detalle  han  de  tenerse  en   cuenta  los  siguientes  aspectos:    Definiciones  elaboradas  de  forma  clara  y  uniforme  para  cada  una  de  las  competencias    Definir  de  forma  tal,  que  cada  conocimiento,  habilidad  o  actitud  corresponda  con  un   nivel  de  competencia  correcto    Se   especificarán   para   que   el   evaluador   disponga   de   elementos   objetivos   en   los   que   basar  sus  juicios  y  apreciaciones    Potencial  de  la  persona  a  corto  plazo.    

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Como  Aplicar  Gestión  por  Competencias   Es   fundamental   comprender   que   la   Gestión   por   competencias   se   relaciona   con   toda   la   organización   y   con   todos   los   procesos.   No   es   posible   pensar   en   implementar   un   esquema   de   gestión  por  competencias  sin  que  se  vean  afectados  y/o  modificados  todos  los  procesos  de   Talento   Humano,   por   esta   razón   se   debe   analizar   cómo   se   implementará   en   las   diferentes   áreas  del  departamento:   • Análisis   y   descripción   de   puestos:   es   el   primer   proceso   que   debe   encarar   una   empresa   que   desea   implementar   un   sistema   de   gestión   por   competencias.   Es   la   “piedra”   fundamental,  ya  que  posterior  a  esto  se  podrán  implementar  todos  los  demás  procesos.   Hay   que   definir   en   la   descripción   las   competencias   que   requiere   cada   puesto   y   de   esta   manera  el  reclutamiento  será  más  selectivo   • Selección:   a   partir   del   perfil   que   se   definió,   cada   puesto   tendrá   competencias   derivadas   del  conocimiento  y  competencias  de  gestión  o  derivadas  de  las  conductas.  Una  correcta   selección   deberá   contemplar   ambos   tipos   de   requerimientos,   ya   que   en   su   conjunto   conforman  el  perfil  buscado.   • Evaluación   de   desempeño:   para   saber   ¿cómo   está   el   personal   en   relación   a   las   competencias   definidas,   si   las   cubren   o   si   hay   que   entrenarlos,   es   necesario   hacer   evaluaciones  de  desempeño  por  competencias?.  No  significa  que  si  las  personas  no  están   dando   los   resultados   esperados   tienen   que   ser   despedidas,   simplemente   se   buscará   la   manera   de   entrenarlas   o   cambiarlas   de   puesto.   También   sirve   para   saber   ¿cómo   desarrollar  en  el  futuro  a  mi  personal  de  acuerdo  a  las  necesidades  detectadas?   • Capacitación:   además  de  definir  las  competencias  y  de  detectar  las  necesidades  se  deberá   implementar   un   proceso   para   fortalecer   a   los   que   no   logran   cumplir   con   los   resultados   esperados.   Se   debe   capacitar   al   personal,   aunque   para   esto   es   indispensable   conocer   profundamente  sus  necesidades.  Si  no  se  sabe  que  competencias  tiene  cada  persona  no   es  posible  entrenar  o  capacitar  por  competencias.   • Compensaciones:  es  el  módulo  más  difícil  de  implementar.  Compensar  por  competencias   significa   que   la   empresa   deberá   implementar   un   sistema   de   remuneraciones   variables  

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donde   se   considerarán   para   el   cálculo,   entre   otros   elementos,   las   competencias   de   las   personas  con  relación  a  su  puesto  y  a  su  desempeño.  Para  llegar  a  cumplir  este  proceso  es   imprescindible  evaluar  el  desempeño  por  competencias.   Dificultades   Hasta  el  momento  se  han  puesto  de  manifiesto  las  ventajas  de  la  implantación  de  un  sistema   de  gestión  por  competencias  en  la  organización.  Sin  embargo  y  como  sucede  con  cualquier   actividad,  también  conlleva  dificultades  y  problemas  que  se  deben  prever  y  resolver  para  que   la  evolución  al  nuevo  modelo  sea  los  más  suave  posible.     La  medida  en  que  un  sistema  de  Gestión  por  competencias  es  efectivo,  está  en    función  de  la   aceptación  y  del  número  de  personas  que  crean  en  él  y  lo  lleven  a  cabo.  Por  ello,  los  primeros   que   deben   creer   y   dar   fuerza   e   importancia,   son   el   equipo   Directivo   para   obtener   grandes   resultados.   El   primer   inconveniente   que   nos   encontramos   a   la   hora   de   implantar   un   modelo   de   la   dimensión   que   tiene   este,   es   que   requiere   un   esfuerzo   inicial   importante,   tanto   en   tiempo   como  en  recursos  económicos  y  materiales.   El  segundo  y  la  causa  de  fracaso  más  numerosa,  es  la  falta  de  compromiso  con  el  proyecto  de   implantación  por  parte  de  los  directivos,  quienes  en  ocasiones  generan  expectativas  laxas  e   irreales.                      

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CARACTERÍSTICAS  PARA  UNA  IMPLEMENTACIÓN  EXITOSA:  

Que  el  sistema  sea   aplicable  y  no  teórico.  

Que  sea   comprensible  para   todos  los  integrantes   de  la  organización.  

Que  sea  útil  para  la   empresa.  

De  fácil  manejo.  

Que  en  su  conjunto   permita  el  desarrollo   profesional  

DESARROLLO  DEL   TALENTO  

  2.2.

ANÁLISIS  Y  DESCRIPCIÓN  DE  CARGOS  

  INTRODUCCIÓN     En  estos  tiempos,  se  escucha  con  frecuencia  frases  como:  “gran  parte  de  la  competitividad   de  la  empresa  reside  en  el  bienestar  del  empleado”;  “administrar  con  las  personas,  en  lugar   de   administrar   personas”,   pero   más   allá   de   ser   frases   trilladas,   la   experiencia   ha   demostrado  

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que  una  buena  parte  del  éxito  del  empleado  en  el  desempeño  de  su  trabajo  viene  dado  por   su  grado  de  adaptación  al  puesto  y  al  entorno.   Es  por  eso  que  las  organizaciones  avanzadas    buscan  equilibrar  la  armonía  del  trabajador  con   la   competitividad   de   la   empresa,   por   lo   que,   encontrar   un   acoplamiento   óptimo   entre   empleado  y  puesto  de  trabajo  es  un  objetivo  que  debe  ser  establecido  desde  el  principio.   Fernández,   (2004):   “Para   que   los   profesionales   estén   motivados   y   trabajen   a   pleno   rendimiento,   uno   de   los   requisitos   es   que   se   encuentren   cómodos,   en   el   sentido   más   amplio   de   la   palabra,   en   su   puesto   de   trabajo.   Además,   la   motivación   y   muy   especialmente   su   antónimo,   la   desmotivación,   son   sentimientos   que   se   irradian,   contribuyendo   a   forjar   un   determinado   clima   laboral   que   repercute   exponencialmente   en   la   productividad   de   toda   la   organización”1.  Por   lo   tanto,   la   adaptación   del   puesto   de   trabajo   no   responde   a   fórmulas   mágicas  sino  que  es  el  resultado  de  la  confluencia  de  multitud  de  factores  que  tienen  que  ver   con  un  buen  diseño,  análisis  y  descripción  de  puestos.     Efectivamente,   las   nuevas   teorías   de   Gestión   han   demostrado   la   ineficacia   de   las   ideas   tradicionales   que   el   mundo   de   la   empresa   tenía   equivocadamente   asumidas.  La   productividad   ya   no   es   sinónimo   de   tiempo   que   se   pasa   en   el   puesto   de   trabajo,   ahora,   la   tendencia   mayoritaria   sitúa   a   la   persona   por   delante   de   la   organización   y,   por   ello,   que   el   trabajador   desempeñe   su   labor   óptimamente   y,   en   este   afán,   la   simbiosis   entre   persona   y   puesto  clave.       ORIGEN  DEL  CONCEPTO   Actualmente,   el   concepto   de   puesto   o   cargo   también   se   ha   visto   afectado   por   la   globalización   y   las   exigencias   del   mundo   moderno.   Esto   quiere   decir   que,   no   son   estables,  

                                                                                                                1

 Fernández,   Manuel.   (1995):   Análisis   y   Descripción   de   Puestos   de   Trabajo.   Madrid:   Ediciones   Díaz   de   Santos,   S.A.  

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estáticos  ni  definitivos;  todo  lo  contrario,  están  en  constante  cambio  para  poder  adaptarse  a   las  permanentes  transformaciones  tecnológicas,  económicas,  sociales,  culturales  y  legales.     Chruden  y  Sherman  citado  por  Chiavenato  (1992)  definen  un  cargo  como:  “una  unidad  de  la   organización,   cuyo   conjunto   de   deberes   y   responsabilidades   lo   distinguen   de   los   demás   cargos.  Los  deberes  y  responsabilidades  de  un  cargo,  que  corresponden  al  empleado  que  lo   desempeña,   proporcionan   los   medios   para   que   los   empleados   contribuyan   al   logro   de   los   objetivos  en  una  organización”.   Bryan   Livy   citado   por   Chiavenato   (1992)   define   un   cargo   como:   “la   reunión   de   todas   aquellas   actividades   realizadas   por   una   sola   persona   que   pueden   unificarse   en   un   solo   concepto   y   ocupan  

un  

lugar  

formal  

en  

el  

organigrama”.    

Chiavenato   (1999),   utilizando   el   termino   cargo   como   equivalente   de   puesto   lo   define:   “un   cargo  constituye  una  unidad  de  la  organización  y  consiste  en  un  conjunto  de  deberes  que  lo   separan   y   distinguen   de   los   demás   cargos.   La   posición   del   cargo   en   el   organigrama   define   su   nivel  jerárquico,  la  subordinación,  los  subordinados  y  el  departamento  o  división  donde  está   situado”.     De  todas  estas  definiciones,  si  bien  Chiavenato  sintetiza  en  uno  el  concepto  de  cargo  citado   por   los   otros   autores,   se   evidencia   un   enfoque   todavía   tradicional   jerárquico,   sin   embargo   otros   autores   como   Mondy   y   Noe   (1997),   utilizan   un   enfoque   más   transversal   y   lo   presentan   como  

parte  

de  

un  

proceso.    

Así,  Mondy  y  Noe  (1997)  lo  definen:  “un  puesto  de  trabajo  es  la  esencia  misma  del  grado  de   productividad  de  una  organización,  por  tanto,  consiste  en  un  grupo  de  tareas  que  se  deben   desarrollar  para  que  una  organización  pueda  alcanzar  sus  objetivos”2.   En   consecuencia   y   como   se   pudo   apreciar,   existen   dos   enfoques   respecto   del   concepto   de   puesto   o   cargo   de   trabajo,   del   cual   se   tomará   el   propuesto   por   Mondy   y   Noé   como   base   conceptual.                                                                                                                     2

 Mondy,   W.   y   Noé,   R.   (1997):   “Administración   de   Recursos   Humanos”.   México:   Edit.   Prentice   Hall   Hispanoamericana,  S.  A.  

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

DISEÑO  DE  PUESTOS     Considerando   que   cada   puesto   necesita   diferentes   conocimientos,   cualidades   y   niveles   de   habilidad,   es   necesaria   una   planeación   efectiva   de   recursos   humanos   que   tome   en   cuenta   estos   requerimientos   para   los   puestos.   Para   ello,   los   directivos   de   hoy   en   día   debieran   invertir  más  de  su  tiempo  preparando  equipos  de  trabajo  responsables  del  diseño  de  puestos   claves   en   la   empresa.       Muy  pocas  empresas  tienen  presente  que  también  el  puesto  de  trabajo  requiere  diseño  y  una   perfilación  viable  para  la  persona  que  lo  detenta.  Un  diseño  del  puesto  de  trabajo  erróneo  es   fuente   principal   de   desmotivación,   insatisfacción   y   baja   productividad   de   los   recursos   humanos  (Malik,  2000).     Es  así  que  Mondy,  (1997)  señala:  “el  diseño  de  puestos  consiste  en  determinar  las  actividades   específicas   que   se   deben   desarrollar,   los   métodos   utilizados   para   desarrollarlas,   y   cómo   se   relaciona  

el  

puesto  

con  

los  

demás  

trabajos  

en  

la  

organización”

3

.    

Chiavenato,  (1999):  “el  diseño  del  cargo  es  la  especificación  del  contenido,  de  los  métodos   de   trabajo   y   de   las   relaciones   con   los   demás   cargos   para   cumplir   requisitos   tecnológicos,   empresariales,  

sociales  

y  

personales  

del  

ocupante  

del  

cargo”

4

   

Así  mismo,  Chiavenato  en  su  libro  Gestión  del  Talento  agrega:  “el  diseño  de  los  cargos  es  el   proceso   de   organización   del   trabajo   a   través   de   las   tareas   necesarias   para   desempeñar   un   cargo   específico.   Incluye   el   contenido   del   cargo,   las   calificaciones   del   ocupante   y   las   recompensas   de   cada   cargo   para   atender   las   necesidades   de   los   empleados   y   de   la   organización”.5   Analizando   el   conjunto   de   concepciones   aquí   citadas,   sacamos   como   conclusión   que   el   Diseño   de   Puestos   de   Trabajo:   es   un   proceso   de   organización   del   trabajo   que   tiene   como   objetivo   estructurar   los   elementos,   deberes   y   tareas   de   los   puestos   de   una   organización,   atendiendo   el   contenido,   requisitos,   responsabilidades,   condiciones,   calificaciones   y   recompensas  de  los  ocupantes,  para  lograr  que  el  desempeño  de  los  puestos  ocupe  un  lugar   en  la  oferta  de  valor  que  se  desea  brindar  al  cliente.                                                                                                                   3

 Ibid.  Mondy.      Chiavenato,  Idalberto  (1999):  Administración  de  Recursos  Humanos.  Bogotá:  Edit.  McGraw-­‐Hill.   5  IBID.,  p.     4

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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ANÁLISIS  Y  DESCRIPCIÓN  DE  PUESTOS     Frecuentemente,   se   escucha   a   los   empresarios   decir   que   su   manual   de   descripción   de   puestos  no  les  ha  aportado  nada.  Otros  peor  aún,  que  no  se  necesita  el  manual  de  puestos  ya   que   los   trabajadores   saben   con   exactitud   lo   que   deben   hacer.   De   cualquier   forma,   todos   concluyen   con   el   mismo   resultado,   es   decir,   su   manual   de   descripción   de   puestos   no   es   importante,  

ni  

necesario.    

No  obstante,  el  acontecer  de  la  vida  productiva  que  presentan  y  reflejan  las  empresas  en  la   actualidad,  teniendo   en   consideración   los   cambios   que   tanto   a   nivel   macro   como   en   su   entorno   individual   se   presentan,   nos   indica   que   se   presenta   un   cambio   organizacional   inevitable,   de   donde   podemos   destacar,   que   para   que   las   empresas   logren   continuar   e   incrementar  su  nivel  de  ventas,  rentabilidad  y  productividad,  que  les  traería  como  resultado   una   consolidación   en   el   mercado   y   mayor   aceptación   por   sus   clientes,   es   indispensable   contar   con   personal   de   muy   alta   calidad   y   con   un   elevado   grado   de   compromiso   con   la   empresa;   es   decir,   se   debe   contar   con   la   persona   ideal   para   cada   puesto   de   trabajo,   que   cumpla  con  el  perfil  y  los  requerimientos  necesarios  tal  como  lo  indica  el  análisis  de  puestos.   Según  Fuertes  y  Pereda  citado  por  García  (2001):  “Un  buen  análisis  y  descripción  de  puestos   ha  de  recoger  toda  la  información  relativa  a  los  puestos  de  la  organización:  el  espacio  físico,   ambiente   o   entorno   de   trabajo,   herramientas   a   utilizar,   funciones   y   tareas   del   puesto,   responsabilidades,  conocimientos  etc.,  es  decir,  todo  lo  que  directamente  o  indirectamente   influye  o  puede  influir  en  el  correcto  desempeño  de  un  puesto  de  trabajo”6.   Por  lo  tanto,  el  análisis  y  descripción  de  puestos  de  trabajo  “es  un  proceso  que  consiste  en   determinar  mediante  un  riguroso  estudio  los  elementos  o  características  inherentes  a  cada   puesto”.

7

 (Harper  

y  

Lynch,  

1992).  

Autores   como   Chiavenato   (1999),   opinan   que   la   descripción   de   puestos   es   el   punto   de                                                                                                                   6

García, María / Hierro, Enrique/ Jiménez, José. (2001): Selección de Personal- Sistema Integrado. Madrid. Editorial ESIC. 7 Ibid. García.

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

partida   para   el   análisis   de   los   mismos   y   la   determinación   de   las   especificaciones   de   los   puestos.   Otros   como   Mondy   y   Noé   (1997),   Folch   (1997),   Cuesta   (2000)   coinciden   en   que   el   análisis  de  puestos  proporciona  la  información  necesaria  para  la  definición  de  los  requisitos  o   especificaciones  de  los  puestos  que  se  deben  recoger  con  la  descripción  de  puestos.     Así   mismo,   Chiavenato   (1999),   define   el   análisis   de   cargos   como:   “el   proceso   de   obtener,   analizar   y   registrar   informaciones   relacionadas   con   los   cargos.   El   análisis   estudia   y   determina   los   requisitos   calificativos,   las   responsabilidades   que   le   atañan   y   las   condiciones   exigidas   por   el  

cargo  

para  

su  

correcto  

desempeño

8

”.    

El   análisis   de   puestos   es   “conocer   todas   y   cada   una   de   las   tareas   que   ha   de   llevar   a   cabo   una   persona   en   un   puesto   de   trabajo,   así   como   los   requerimientos   mínimos   para   ocupar   el   mismo,  para  que  sea  desempeñado  en  forma  eficaz”  (Gama,  1992).     El  análisis  de  puestos  según  Mondy  y  Noé  (1997)  es:  “el  proceso  sistemático  de  determinar   las   habilidades,   deberes   y   conocimientos   necesarios   para   desempeñar   puestos   en   una   organización.   Es   una   técnica   esencial   siempre   presente   de   recursos   humanos,   que   proporcionará   datos   sobre   los   requerimientos   del   puesto   que   más   tarde   se   utilizarán   para   desarrollar  las  descripciones  de  los  puestos  y  las  especificaciones  del  puesto”9.                                                                                                                               8

Chiavenato,  Idalberto  (1999):  Administración  de  Recursos  Humanos.  Bogotá:  Edit.  McGraw-­‐Hill.   Mondy,   W.   y   Noé,   R.   (1997):   “Administración   de   Recursos   Humanos”.   México:   Edit.   Prentice   Hall   Hispanoamericana,  S.  A.  

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  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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Por  lo  tanto  se  hace  necesario  desarrollar  el  análisis  de  puestos  cuando:    

Se  crean  nuevos   puestos.   Se  modifican  de   manera  significativa  los   puestos  como   resultado  de  nuevas   tecnologías,  métodos,   procedimientos  o   sistemas.  

Se  funda  una   organización  y  se  inicia   un  programa  de  análisis   de  puestos  por  primera   vez.    

¿Cuándo   hacerlo?     Folch   citado   por   Mondy   (1997)   opina:   “el   análisis   de   puestos   proporciona   un   resumen   de   deberes  y  responsabilidades  en  relación  con  otros  puestos,  los  conocimientos  y  habilidades   necesarios  y  las  condiciones  de  trabajo  en  las  que  se  realiza”10.     En  síntesis,  se  puede  ver  que  con  el  análisis  de  puestos  se  pretende  determinar  por  un  lado   las   tareas,   responsabilidades   y   requisitos   que   el   puesto   exige   y   por   otro,   los   conocimientos   y   habilidades  

para  

desempeñarlo  

adecuadamente.  

De   tal   forma,   el   análisis   de   puestos   sería   un   proceso   de   determinación   de   las   funciones   o   actividades,  responsabilidades  y  deberes,  objetivos  y  condiciones  que  debe  poseer  un  puesto                                                                                                                   10

Mondy,   W.   y   Noé,   R.   (1997):   “Administración   de   Recursos   Humanos”.   México:   Edit.   Prentice   Hall   Hispanoamericana,  S.  A.    

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

y   el   tipo   de   persona   que   contenga   las   cualidades,   cualificación,   conocimientos,   competencias,  habilidades  y  capacidades  que  le  permita  desempeñarlo  adecuadamente.   Ahora  bien,  todas  esas  tareas,  requisitos,  responsabilidades,  conocimientos  y  habilidades  son   plasmados   en   documentos   básicos   y   muy   útiles   para   talento   humano:   descripciones   y   especificaciones  de  puestos.   La   descripción   del   cargo   se   refiere   a   las   tareas,   los   deberes   y   responsabilidades   del   cargo,   en   tanto  que  las  especificaciones  o  perfil  del  cargo  se  ocupan  de  los  requisitos  que  el  ocupante   necesita   cumplir.   Por   tanto,   los   cargos   se   proveen   de   acuerdo   con   esas   descripciones   y   perfiles.   Mondy   y   Noé,   (1997):   “la   descripción   de   puestos   es   un   documento   que   proporciona   información   acerca   de   las   tareas,   deberes   y   responsabilidades   del   puesto.   Las   cualidades   mínimas   aceptables   que   debe   poseer   una   persona   con   el   fin   de   desarrollar   un   puesto   específico  

se  

contienen  

en  

la  

especificación  

del  

puesto”.

11

 

Chiavenato,  (1999)  añade:  “La  descripción  del  cargo  es  un  proceso  que  consiste  en  enumerar   las   tareas   o   funciones   que   lo   conforman   y   lo   diferencian   de   los   demás   cargos   de   la   empresa;   es   la   enumeración   detallada   de   las   funciones   o   tareas   del   cargo   (qué   hace   el   ocupante),   la   periodicidad   de   la   ejecución   (cuándo   lo   hace),   los   métodos   aplicados   para   la   ejecución   de   las   funciones  o  tareas  (cómo  lo  hace)  y  los  objetivos  del  cargo  (por  qué  lo  hace).  Básicamente,   es   hacer   un   inventario   de   los   aspectos   significativos   del   cargo   y   de   los   deberes   y   las   responsabilidades  que  comprende”.   Mondy   y   Noé,   (1997):   “La   especificación   del   puesto   es   un   documento   que   contiene   las   capacidades  mínimas  aceptables  que  debe  tener  una  persona  a  fin  de  desempeñar  un  puesto   específico.   Los   aspectos   que   se   suelen   incluir   en   este   documento   son   los   requerimientos   educacionales,  la  experiencia,  los  rasgos  de  la  personalidad  y  las  habilidades  físicas.                                                                                                                     11

Mondy,   W.   y   Noé,   R.   (1997):   “Administración   de   Recursos   Humanos”.   México:   Edit.   Prentice   Hall   Hispanoamericana,  S.  A.  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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En  general,  la  descripción  del  cargo  presenta  el  contenido  de  éste  de  manera  impersonal,  y   las   especificaciones   o   perfiles   suministran   la   percepción   que   tiene   la   organización   respecto   de   las   características   humanas   que   se   requieren   para   ejecutar   el   trabajo,   expresadas   en   términos   de   educación,   experiencia,   iniciativa,   competencias.   Es   preciso   señalar   que   en   la   descripción   de   puestos   debe   plasmarse   no   lo   que   se   hace;   ya   que   lo   que   se   esté   haciendo   puede  que  sea  erróneo  y   requiera  una   revisión,   por   eso,  la   descripción   del   puesto   debe   estar   enfocada  

al  

puesto  

ideal  

y  

no  

a  

lo  

que  

realiza  

el  

ocupante.    

  CONCLUSIONES   De   esta   manera   es   posible   argumentar   que   es   indispensable   contar   con   el   análisis   de   cada   uno  de  los  puestos,  ya  que  esto  permitirá  la  posibilidad  de  obtener  todas  las  características  e   información  relativa  a  cada  uno  de  los  cargos.  Además  el  uso  de  esta  información  permitirá   establecer   la   descripción   y   especificación   de   cada   puesto,   y   a   su   vez   proporcionará   la   base   para  unificar  los  subsistemas  que  conforman  la  gestión  del  talento  humano.                      

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

  2.3.  RECLUTAMIENTO  ESTRATÉGICO    

 

   

                          El   reclutamiento   de   personal   es   un   conjunto   de   procedimientos   orientado   a   atraer   candidatos   potencialmente   calificados   y   capaces   de   ocupar   cargos   dentro   de   una   organización.  El  proceso  se  inicia  con  la  búsqueda  y  termina  cuando  se  reciben  las  solicitudes   de  empleo.  Gracias  a  él  la  empresa  puede  contar  con  una  reserva  de  candidatos  a  empleo  sin   el  reclutamiento  no  habría  candidatos  a  ocupar  las  vacantes  existentes  en  la  empresa.  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

21

 

Medios   del   Reclutamiento:   son   los   medios   utilizados   para   informar   a   los   probables   candidatos  sobre  la  vacante  existente  en  la  empresa.  Mientras  más  amplios  sean  los  medios   de  reclutamiento,  mayor  será  la  oportunidad  de  conseguir  a  la  persona  que  se  desea.   Fuentes   de   reclutamiento:   son   los   lugares   en   donde   se   supone   estarán   localizados   los   candidatos  para  la  vacante  que  la  empresa  ofrece,  pueden  ser:    Fuentes   internas:   se   denomina  interna  cuando,   habiendo   determinado   un   cargo,   la   empresa  trata  de  llenarlo  mediante  la  promoción  de  sus  empleados.    Fuentes   externas:     cuando   al   existir   determinada   vacante,   una   organización   intenta   llenarla   con   personas   extrañas,   vale   decir,   con   candidatos   externos   atraídos   por   las   técnicas  de  reclutamiento.   Reclutamiento  Interno   Se   da   cuando   al   presentarse   determinada   vacante,   la   empresa   intenta   llenarla   mediante   la   reubicación   de   sus   empleados,   los   cuales   pueden   ser   ascendidos   (movimiento   vertical,   transferidos  (movimiento  horizontal)  o  transferidos  con  promoción  (movimiento  diagonal).     El  reclutamiento  interno  implica:   1. Transferencia  de  personal   2. Ascensos  de  personal   3. Transferencias  con  ascensos  de  personal   4. Programas  de  desarrollo  de  personal   5. Planes  de  profesionalización  de  personal.            

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

VENTAJAS  DEL  RECLUTAMIENTO  INTERNO  

Es  más  económico  

Desarrolla  un  sano   espíritu  de   competencia  entre   el  personal  

Crea  oportunidades   de    promoción  

Es  más  rápido  

Aprovecha  las   inversiones  de  la   empresa  en   entrenamiento  de   personal  

Fomenta  el  sentido   de  pertenencia  

Presenta  mayor   índice  de  validez  y   seguridad  

Es  una  poderosa   fuente  de   motivación  para  los   empleados  

Ayuda  a  incrementar   la  motivación.  

  DESVENTAJAS    Exige  que  los  empleados  nuevos  tengan  condiciones  de  potencial  de  desarrollo  para   poder   ascender.  si   realmente   no   se   ofrecen   las   oportunidades   de   progreso   en   el   momento  adecuado,  se  corre  el  riesgo  de  frustrar  a  los  empleados  en  su  potencial  y   en  sus  ambiciones;  causando,  apatía,  desinterés,  o  el  retiro.    Puede   generar   conflicto   de   interés:  las   jefaturas   que   por   largo   tiempo   no   han   sido   promovidos  o  no  tienen  potencial  de  desarrollo,  podrían  subestimar  el  desempeño  de   subordinados,  con  la  finalidad  que  estos  no  los  sobrepasen.    Se  induce  a  las  personas  a  razonar  casi  exclusivamente  dentro  de  los  patrones  de  la   cultura  organizacional,  perdiendo  la  creatividad  y  la  actitud  de  innovación.    Descapitalización   del   patrimonio   humano   de   la   organización,   por   lo   tanto   el   reclutamiento  interno  sólo  puede  efectuarse  a  medida  que  el  candidato  interno  a  una   sustitución   tenga   efectivamente   condiciones   de   al   menos   igualar   a   corto   plazo   al   antiguo  ocupante  del  cargo.  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

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Reclutamiento  externo   El  reclutamiento  externo  abarca  candidatos  reales  o  potenciales,  disponibles  u  ocupados  en   otras  empresas,  puede  definirse  como  completar  las  vacantes  mediante  candidatos  que  son   reclutados  en  el  mercado  de  mano  de  obra.   Este  tipo  de  reclutamiento  implica  el  uso  de  una  o  más  de  las  siguientes  técnicas:        

Archivo                 propio  de   candidatos.  

   

Viaje  a  otras   ciudades.  

   

Candidatos   referidos   por   trabajadores   de  la  misma   empresa.  

       

Agencias  de   reclutamiento   externo.  

   

Carteles  o   avisos  en  la   puerta  de  la   empresa.  

TECNICAS   RECLUTAMIENT O  

       

Anuncios  en   prensa,   radio,   televisión.  

Contactos   con   asociaciones   gremiales.  

   

Intercambio   con   otras  empres as.  

     

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

Contactos   con   universidade s  o   instituciones   educativas.  

 

VENTAJAS  DEL  RECLUTAMIENTO  EXTERNO      El   ingreso   de   nuevos   elementos   a   la   empresa   ocasiona   siempre   una   importación   de   ideas   nuevas   y   diferentes   enfoques   acerca   de   los   problemas   internos   de   la   empresa   y,   casi   siempre   una   revisión   de   la   manera   de   cómo   se   conducen   los   asuntos   de   la   empresa.   Le   permite   a   la   empresa   mantenerse   actualizada   con   respecto   al   ambiente   externo  y  a  la  par  de  lo  que  ocurre  en  otras  empresas.    Renueva  y  enriquece  el  talento  humano  de  la  empresa.    Aprovecha  las  inversiones  en  preparación  y  en  desarrollo  de  personal  efectuadas  por   otras   empresas   o   por   los   propios   candidatos.  muchas   empresas   prefieren   reclutar   externamente   y   pagar   salarios   más   elevados,   para   evitar   gastos   adicionales   de   entrenamiento  y  desarrollo  y  obtener  resultados  de  desempeño  a  corto  plazo.   DESVENTAJAS      Generalmente   absorbe   más   tiempo   que   el   reclutamiento   interno.  Requiere   la   utilización  de  apropiadas  técnicas  de  selección  y  el  uso  efectivo  de  apropiadas  fuentes   que   permitan   la   captación   de   personal.  Cuanto   más   elevado   es   el   nivel   del   cargo,   más   previsión  deberá  tener  la  empresa,  para  que  la  unidad  o  área  de  reclutamiento  no  sea   presionada  por  los  factores  de  tiempo  y  urgencia  en  la  prestación  de  sus  servicios.    Es   más   costoso   y   exige   inversiones   y   gastos   inmediatos   con   anuncios   de   prensa,   honorarios   de   agencias   de   reclutamiento,   gastos   operacionales   de   salarios   y   obligaciones  sociales  del  equipo  de  reclutamiento,  material  de  oficina,  etc.,    En   principio,   es   menos   seguro   que   el   reclutamiento   interno,   ya   que   los   candidatos   externos  son  desconocidos  y  provienen  de  orígenes  y  trayectorias  profesionales  que   la   empresa   no   está   en   condiciones   de   verificar   con   exactitud.  En   este   caso,   cobra   importancia   la   intervención   de   agencias   externas   para   realizar   el   proceso   de   evaluación   e   investigación.  Las   empresas   dan   ingreso   al   personal   mediante   un  

  [ ANÁLISIS DE PROCESOS ORGANIZACIONALES ]

25

 

contrato   que   estipula   un   período   de   prueba,   precisamente   para   tener   garantía   frente   a  la  relativa  inseguridad  del  proceso.  Cuando  el  reclutamiento  externo  se  convierte  en   una  práctica  por  defecto  dentro  de  la  empresa,  puede  frustrar  al  personal,  ya  que  éste   pasa  a  percibir  barreras  imprevistas  que  se  oponen  a  su  desarrollo  profesional.    Por   lo   general,   afecta   la   política   salarial   de   la   empresa,   principalmente   cuando   la   oferta  y  la  demanda  de  talento  humano  están  en  situación  de  desequilibrio.     2.4    PROCESOS  DE  SELECCIÓN,  INDUCCIÓN,  VINCULACIÓN  LABORAL  

 

INTRODUCCIÓN   El   objetivo   principal   de   un   proceso   de   selección,   es   encontrar   a   la   persona   idónea   para   un   puesto   determinado,   la   cual   cubra   las   expectativas   de   la   organización,   mostrando   un   desempeño   eficiente,   adaptabilidad   al   cambio   y   potencial   para   ascender   sin   ningún   problema.   Esta   demanda   por   parte   de   la   organización,   se   da   en   todas   las   empresas   de   los   países   desarrollados   y   en   vía   de   desarrollo.   Por   tal   motivo   en   el   proceso   de   selección   no   bastar   con   medir   los   conocimientos   a   través   de   pruebas   de   inteligencia   y   aptitudes,   sino   que   deben   incluirse  elementos  subyacentes;  que  nos  permitan  identificar  lo  que  en  realidad  motiva  a  un   sujeto   a   tomar   ciertas   decisiones,   determinar   cómo   se   ve   el   mismo   o   qué   rasgos   lo   caracterizarán,  y  de  esta  manera  reducir  el  margen  de  error  y  acercarnos  más  a  la  selección   de  un  trabajador  efectivo,  eficiente  y  eficaz.              

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  [ POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]

 

SELECCIÓN  POR  COMPETENCIAS    

 

                                         

Identificar  las  competencias  críticas  que  distinguen  a  un  puesto  de  otro  sirve  para  discriminar   candidatos   que   aparentemente   pueden   traer   calificaciones   y   experiencia   similares,   que   harían   pensar   que   cualquiera   de   ellos   podría   hacer   bien   el   trabajo.   Es   conveniente   no   confundir   lo   que   son   competencias   mínimas,   deseables   y   críticas.   Si,   por   ejemplo,   una   competencia   crítica   es   “tomar   decisiones   bajo   presión”   y   no   lo   es   tanto   “cumplir   con   un   procedimiento”,  por  alto  que  sea    el  nivel  del  candidato  en  ésta  última  competencia,  sea  lo   deseable  que  sea,  no  va  a  compensar  la  ausencia  de  la  primera  que  es  crítica.   Cuando   una   organización   ha   decidido   implantar   un   sistema   integrado   de   gestión   por   competencias,  normalmente  desarrolla  un  marco  de  referencia  donde  existe  un  catálogo  de   competencias  y  otras  herramientas  que  facilitan  el  trabajo  al  profesional  de  selección.  El  paso   siguiente   a   la   identificación   y   definición   de   competencias   es   el   de   desarrollar   indicadores   conductuales  que  describan,  evidencien,  respalden,  lo  que  se  hace  y  en  qué  situación,  para   lograr   una   aceptable   demostración   de   esa   competencia.   Pero   estos   indicadores   conductuales   no   siempre   son   muy   explícitos,   esto   exige   la   utilización   de   entrevistas  

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estructurales  con  preguntas  diseñadas  para  extraer  la  información  que  permita  obtener  los   resultados  esperados.   PREPARACIÓN  Y  PLANIFICACIÓN  DE  LA  ENTREVISTA   Determinación  de  objetivos  específicos  de  Exploración  

  Se  deberán  definir  en  función  del    puesto  a  cubrir,  de  las  necesidades  de  la  empresa,  de  las   características  del  proceso  y  del  estudio  que  se  haya  realizado  sobre  cada  uno  de  los   cargos.   Análisis   de   la   información:  ordenar   y   clasificar   toda   la   información   que   el   proceso   de   selección   ha   generado   a    lo   largo   de   sus   distintas   fases   con   la   finalidad   de   llevar   a   cabo   un   análisis  de  la  misma.  Esta  información  normalmente  se  compone  de:   

Información  básica    de  la  empresa  donde  labora  o  laboró  el  candidato.  



Requisitos   del   desempeño   de   puesto:   características   y   necesidades   del   puesto,   así  

como  el  impacto  que  pueda  tener  el  mismo.   

Perfil  del  candidato.  



Análisis   de   cada   candidato:   se   deberá   disponer   de   toda   la   información   relativa   al   candidato   (CV,   resultados   de   las   distintas   pruebas,   etc.).   Para   llevar   a   cabo   este  

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análisis   se   deberá   ordenar   y   clasificar   toda   la   información,   establecer   un   rango   de   prioridades  y  comparar  los  requerimientos  del  puesto  con  el  perfil  del  candidato.    Desarrollo  de  la  entrevista:   Apertura:   •

Presentación  del  entrevistador  

•

Romper  el  hielo  y  tranquilizar  al  candidato  

•

Resumir  las  fases  realizadas  por  el  candidato,  desde  su  incorporación  al  proceso  

•

Plantear  los  objetivos  y  la  agenda  de  la  entrevista.  

Núcleo  de  la  entrevista:   •

Indagar   en   la   información   que   se   posee   del   candidato,   comprobar   que   cumple   con   todos   los   requisitos   exigidos   para   el   correcto   desempeño   de   las   funciones   y   competencias   críticas   del   puesto,   así   como   examinar   las   reacciones   y   actitudes   del   candidato  durante  la  entrevista.  

•

Preguntas  conductuales  para  obtener  comportamientos  que  permitan  evaluar  el  nivel   en  cada  competencia  crítica.  

•

Mantener  una  actitud  de  escucha  por  parte  del  entrevistador.  

•

Establecer  un  rango  jerárquico  de  asuntos  a  tratar,  comenzar  por  preguntas  sencillas   y  poco  comprometidas,  ir  de  lo  general  a  lo  específico,  no  mezclar  temas.  

Cierre  de  la  entrevista:   •

Hacer  un  resumen  de  la  entrevista.  

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•

Dar   pie   al   candidato   a   que   realice   las   preguntas   y   aclaraciones   que    considere   necesarias.  

•

Información  de  la  organización  y  el  puesto.  

•

Informar  acerca  de  la  continuidad  del  proceso,  plazos  y  formas  de  contestación.  

•

Agradecer  la  colaboración.  

APERTURA     La  apertura  también  seguirá  una  serie  de  intervenciones  para  comenzar  la  discusión:   •

Saludar  al  candidato  y  romper  el  hielo.  

•

Explicar  el  propósito  de  la  entrevista.    

•

Describir  el  plan  de  entrevista.  

•

Hacer  la  transición  hacia  la  primera  sección.  

La   revisión   del   historial   académico   y   laboral,   ha   de   hacerse   en   cinco   o   diez   minutos   como   máximo.  No  se  trata  de  repetir  lo  que  contiene  el  CV  (leer  el  CV  con  el  candidato  no  aporta   nada).   Sólo   centrarse   si   hay   que   aclarar   o   verificar   algún   punto.   También   puede   uno   extenderse   en   esta   sección   con   flexibilidad,   en   función   de   la   necesidad   de   relajar   al   candidato.  Esta  revisión  puede  ayudar  a  identificar  el  contexto  de  experiencias  que  pueden   traerse   a   la   memoria   del   candidato,   al   hacerle   las   preguntas   conductuales   en   la   sección   siguiente:   EL  NÚCLEO:  LAS  PREGUNTAS     Teniendo   en   cuenta   que   ya   se   identificaron   las   competencias   críticas   del   puesto   que   se   quiere  explorar  se  realizan  las  preguntas  que  se  prepararon  para  evaluar  cada  competencia.   Lógicamente  habrá  competencias  tales  como  escucha,  capacidad  verbal,  persuasión,  aspecto   físico,   sobre   las   cuales   no   hay   que   preparar   preguntas   específicas   sino   que   basta   que   vayamos  anotando  nuestras  observaciones,  según  transcurra  la  entrevista.  

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  La   redacción   de   las   preguntas   se   basará   en   el   tipo   de   información   que   deseamos   obtener.   Para   ello   utilizaremos   preguntas   orientadas   a   obtener   ejemplos   de   comportamiento.   Un   ejemplo  de  pregunta  conductual  podrá  ser  más  o  menos  así:   Para  la  competencia  de:  Planificación  y  Organización.   ¿Puedes   contarme   una   situación   de   tu   anterior   trabajo   donde   tuviste   que   realizar   una   planeación  de  tus  actividades?   ¿Cómo  lo  hiciste?   ¿Qué  se  esperaba  de  ti?   ¿Cuáles  fueron  los  resultados?   Decidir   ¿quién   pueda   manejar   un   problema   hoy   es   cuestión   de   recordar   ¿quién   tuvo   éxito   en   resolver  un  problema  similar  en  el  pasado?.  La  gente  concluye  que  el  individuo  que  solucionó   un   problema   o   llevó   a   cabo   una   asignación   de   trabajo   bien   en   el   pasado   puede   hacerlo   de   nuevo.   Están   utilizando   el   comportamiento   pasado   para   predecir   el   comportamiento   futuro.   Puede  que  no  siempre  acierten,  pero  las  posibilidades  están  a  su  favor.  

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Averiguar  a  través  de  una  entrevista  qué  ha  hecho  un  candidato  en  el  pasado  es  el  núcleo  de   un  sistema  de  selección  por  competencias.   Cuando  hablamos  de  comportamiento  en  este  contexto  nos  referimos  a  la  descripción  de  las   acciones   de   una   persona   en   el   pasado,   así   como   sus   logros.   Una   descripción   completa   de   un   comportamiento   incluye   la   “situación”   y   “tarea”   en   la   que   la   “acción”   ocurrió,   y   el   “resultado”  de  ésta.   Esto  es  conocido  como  la  técnica  STAR:  

  Las   ventajas   de   utilizar   el   comportamiento   pasado   del   candidato   para   predecir   su   futuro   comportamiento  son:   •

Elimina  malentendidos  acerca  de  las  experiencias  pasadas  del  candidato  acertadas.  

•

Evita   impresiones   personales   que   afectan   a   la   evaluación.   Reduce   la   posibilidad   de   que  el  candidato  se  sobrevalore.  

CIERRE   El  cierre  de  la  entrevista  puede  contener  estos  pasos:    Una  pregunta  que  dé  la  impresión  de  terminar  el  proceso.  

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 Puede   ser   una   pregunta   de   tipo:   ¿Por   qué   considera   usted   que   debe   ser   la   persona   seleccionada  para  este  cargo?    Revisar  nuestras  notas.    Hacer  cualquier  pregunta  adicional  que  hayamos  visto  que  necesitábamos  hacer.      Dejar  que  el  candidato  haga  sus  preguntas.    Contestar   las   preguntas   y   proporcionar   información   acerca   de   la   posición   y   la   organización.    Explicar  el  siguiente  paso  en  el  proceso  de  selección.    Agradecer  al  candidato  por  su  disposición  durante  el  proceso.     DESPUES  DE  LA  ENTREVISTA   Las   instrucciones   para   después   de   la   entrevista   pueden   incluir   tareas   tales   como   revisar   la   información   registrada,   comprobar   los   ejemplos   obtenidos   con   las   preguntas   conductuales   (puede   que   haya   que   transferir   ejemplos   citados   con   motivo   de   una   competencia   a   otra   competencia),  calificar  los  ejemplos  conductuales  (positivos  y  negativos)  de  modo  que  sirvan   para  determinar  el  nivel  del  candidato  en  cada  competencia.            

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ASSESSMENT  CENTER  

                                           

 

La  mayoría  de  los  entrevistadores,  en  algún  momento,  se  han  sentido  incómodos  tomando   decisiones   de   contratación   basados   sólo   en   una   entrevista.   Les   gustaría   tener   ocasión   de   ver   al   candidato   funcionar   “en   el   puesto”.   Con   las   simulaciones   y   las   dinámicas   de   grupo   se   puede  predecir  mejor  cómo  un  candidato  podría  comportarse  en  el  futuro.  Las  simulaciones   conductuales  son  ejercicios  que  provocan  situaciones  y  retos  que  un  candidato  enfrentará  en   el   trabajo.   Se   han   utilizado   para   tomar   decisiones   de   selección   y   promoción,   desde   hace   más   de  cincuenta  años,  ya  sea  individualmente  o  como  parte  de  assessment  centers  o  centros  de   evaluación.   La   mayor   dificultad   estriba   en   que   llevan   mucho   tiempo   de   administrar   y   evaluar   y   que   los   evaluadores  deben  recibir  entrenamiento  para  evaluar  la  información  obtenida.   Algunos   ejemplos   de   simulaciones   son:   ejercicio   de   toma   de   decisiones,   simulación   de   una   llamada  comercial,  simulación  de  queja  de  un  cliente,  ejercicio  de  planificación,  ejercicio  de   relación  interpersonal  con  un  compañero,  simulación  de  un  problema  con  un  subordinado.  

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Las   simulaciones   permiten   observar   al   candidato   realizando   algunas   actividades   críticas   del   puesto.  Pueden  ser  especialmente  útiles  con  candidatos  que  tienen  poca  experiencia  directa,   por  ejemplo  recién  graduados  o  personas  que  están  cambiando  de  carrera  profesional.   Proporcionan   a   los   candidatos   una   oportunidad   justa   de   demostrar   sus   habilidades   y   competencias,   más   allá   de   las   meras   auto-­‐descripciones   de   comportamiento,   dadas   en   una   entrevista.   Otra    herramienta  que  puede  complementar  información  obtenida  en  entrevistas,  aunque  a   veces  es  utilizada  como  instrumento  de  preselección,  es  la  dinámica  de  grupos.   Normalmente,  se  aplica  a  grupos  de  entre  cinco  y  diez  personas.   Pasos  de  una  dinámica  de  grupos:   •

Auto  presentación  de  cada  candidato.  

•

Intereses  que  tiene  cada  candidato.  

•

¿Por  qué  se  está  iniciando  un  proceso  de  selección  en  nuestra  empresa?.  

•

Explicación  de  la  tarea.  

•

Se  abre  una  discusión  libre.  

•

La  duración  de  la  dinámica  puede  rondar  entre  los  45  y  60  minutos.  

  La   ventaja   de   las   dinámicas   es   su   metodología   moderna   y   atractiva   para   candidatos   y   coordinadores.   Ahorro   de   tiempo:   cuando   se   utiliza   para   preseleccionar   se   puede   ver   un   número  significativo  de  candidatos,  en  el  tiempo  que  dura  una  sola  entrevista.  Tal  vez  para   elegir  a  dos  o  tres  (de  diez  por  ejemplo)  a  los  que  se  pasa  a  fase  de  entrevista.   Se  establecen  diferencias  claras  entre  candidatos,  lo  que  permite  establecer  contraste  entre   ellos,  incluso  clasificaciones,  así  mismo  se  observan  muchos  aspectos,  prácticamente  desde   el  momento  en  el  que  el  candidato  se  presenta.  

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Es   un   proceso   muy   enriquecedor   por   la   variedad   de   opiniones   existentes,   además   no   se   tensiona   a   los   candidatos:   son   dinámicas   muy   abiertas   y   cuando   los   participantes   están   metidos  en  la  tarea  del  grupo  suelen  olvidarse  de  que  están  siendo  observados.   El   Assessment   Center,   es   un   evento   de   evaluación   que   puede   combinar   diferentes   situaciones  para  observación,  incluyendo  entrevistas,  juegos  de  rol,  dinámicas  de  grupo,  test;   algunas  de  sus  características  generales  son:    En   un   Assessment   Center   se   analizan   las   más   diversas   facetas   de   la   persona,   con   el   objetivo  de  determinar  sus  posibilidades,  no  sólo  para  un  puesto  concreto  sino  para   su  desarrollo  dentro  de  la  organización.    El   Assessment   Center   se   utiliza   en   especial   para   procesos   de   selección   interna,   con   fines  promocionales  y  para  estudios  de  potencial  de  las  personas  en  orden  a  planes  de   carrera.   Ocasionalmente   se   utiliza   para   seleccionar   externamente   ejecutivos   de   alto   nivel,  para  posiciones  críticas.    Los  Assessment  Center  se  basan  en  el  mismo  concepto  de  la  “simulación”  en  la  que   los   candidatos   se   enfrentan   con   una   serie   de   tareas   cuyos   principales   ingredientes   están   presentes   en   una   situación   normal   de   trabajo   y   tienen   como   objetivo   la   evaluación  de  características  de  tipo  psicológico  y  profesional.   GLOSARIO   ASSESSMENT   CENTER:   es   un   evento   de   evaluación   que   puede   combinar   diferentes   situaciones  para  observación,  incluyendo  entrevistas,  juegos  de  rol,  dinámicas  de  grupo,  test.   COMPETENCIAS:   son   las   características   subyacentes   de   cada   persona,   que   están   relacionadas   con   una   correcta   actuación   en   su   puesto   de   trabajo   y   que   pueden   basarse   en   la   motivación,   en   los   rasgos   de   carácter,   en   el   concepto   de   sí   mismo,   en   actitudes   o   valores,   en   una  variedad  de  conocimientos,  capacidades  o  conductas.  

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DISEÑO   ORGANIZACIONAL:   es   el   arte   de   organizar   el   trabajo   y   crear   mecanismos   de   coordinación   que   faciliten   la   implementación   de   la   estrategia,   el   flujo   de   procesos   y   el   relacionamiento   entre   las   personas   y   la   organización,   con   el   fin   de   lograr   productividad   y   competitividad.   RECLUTAMIENTO   DE   PERSONAL:   es   un   conjunto   de   procedimientos   orientado   a   atraer   candidatos   potencialmente   calificados   y   capaces   de   ocupar   cargos   dentro   de   una   organización.   SELECCIÓN  DE  PERSONAL:  es   una   actividad   de   comparación   y   elección   de   opción   y   decisión,   de  filtro  de  entrada,  de  clasificación  y,  por  consiguiente,  restrictivo.   TALENTO   HUMANO:   no   sólo   el   esfuerzo   o   la   actividad   humana   quedan   comprendidos   en   este   grupo,   sino   también   otros   factores   que   dan   diversas   modalidades   a   esa   actividad:   conocimiento,   experiencias,   motivación,   intereses   vocacionales,   aptitudes,   actitudes,   habilidades,  potencialidades  y  salud.   CONCLUSIONES   Utilizar   las   competencias   como   requerimientos   críticos   del   puesto   tiene   varias   ventajas:   centra   a   los   seleccionadores     en   la   información   exacta   que   deben   buscar,   asegura   que   los   entrevistadores  buscan  toda  la  información  importante  y  necesaria  para  tomar  una  decisión   de   contratación,   evita   que   el   rendimiento   en   una   sola   competencia   influya   excesivamente   sobre  la  decisión  de  contratación.    BIBLIOGRAFIA   Alles,  M.  (2004).  Desempeño  por  Competencias.  Buenos  Aires.  Argentina.  Ediciones  Granica   ,S.A.   Alles,   M.   (2004).   Diccionario   por   Competencias   Gestión   por   Competencias.   Buenos   Aires.   Argentina.  Ediciones  Granica,  S.A.  

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Cuesta,   Armando.   (2005):   Tecnología   de   Gestión   de   Recursos   Humanos.   La   Habana:   Editorial   Academia.   Chiavenato,  Idalberto  (1992):  Administración   de  Recursos  Humanos.  México:  Edit.  McGraw-­‐ Hill.     Chiavenato,  Idalberto  (1999):  Administración  de  Recursos  Humanos.  Bogotá:  Edit.  McGraw-­‐ Hill.     Chiavenato,  I.  (2002):  Gestión  del  talento  humano.  Bogotá:  Edit.  Prentice  Hall.     Fernández,   G.   (2004):   Adaptación   del   puesto   de   trabajo.   Revista   Capital   Humano.   No.   181,   pp.15.    Madrid:  Ed.  Capital  Humano.   Fernández,  Manuel.  (1995):  Análisis  y  Descripción  de  Puestos  de  Trabajo.  Madrid:  Ediciones   Díaz  de  Santos,  S.A.     Gama,  Elba.  (1992):  Bases  para  el  Análisis  de  Puestos.  Méjico:  Editorial  Trillas.     García,   María   /   Hierro,   Enrique/   Jiménez,   José.   (2001):   Selección   de   Personal-­‐   Sistema   Integrado.    Madrid.  Editorial  ESIC.     Gomez-­‐Mejia,   L   /   Balkin,   D   y   Cardy,   R.(2000):   Gestión   de   Recursos   Humanos.   Madrid:   Ed.   Prentice  Hall.     Harper   y   Lynch   (1992).   Manuales   de   Recursos   Humanos.   Madrid