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• Diego Hernandez

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Antecedentes de la GpR El modelo conceptual de la GpR reconoce como antecedente un primer trabajo Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público, elaborado conjuntamente por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) (BID y CLAD, 2007). A partir de dicho trabajo, se procedió a desarrollar un modelo conceptual que tomó en consideración dos aspectos importantes: en primer lugar, las características propias del sector público en América Latina y el Caribe (ALC) que son: 1) la existencia de una cultura organizacional basada en la lógica del control y el procedimiento, 2) la presión de las demandas ciudadanas por más y mejores servicios y por un gobierno más transparente y 3) el contexto internacional que impone el desarrollo de sistemas que generen un Estado competitivo. Estas características obligan a considerar la mayor parte de los sistemas nacionales de gestión pública (SNGP) involucrados en el ciclo de gestión pública y no sólo aquellos que han privilegiado los países desarrollados y que son el liderazgo, el monitoreo y la evaluación (Perrin, s/f). En segundo lugar, se ha considerado la necesidad de utilizar un enfoque que dé cuenta de la situación de un país y no solamente de una institución o agencia. 21 Conceptos y metodología usados en el análisis Por tal razón, el modelo integra los elementos del ciclo de gestión diferenciándose de otros instrumentos que analizan los Sistemas nacionales de gestión pública (SNGP) desde una perspectiva parcial y que se usan con frecuencia para diagnosticar la capacidad institucional de un país. En efecto, los instrumentos mencionados concentran la atención solamente en algunos elementos, por ejemplo, los aspectos financieros y presupuestarios de la gestión pública; otros sólo consideran la función de adquisiciones, dejando de lado la planificación, el monitoreo y la evaluación de las políticas. Esto limita el uso de esos instrumentos a la hora de examinar la capacidad que los sistemas nacionales tienen para producir los resultados establecidos en los programas de gobierno y demandados por los ciudadanos. Desde el punto de vista de la GpR, la debilidad más importante de algunos de estos instrumentos es que fueron diseñados para

rendir cuentas y no para medir la capacidad de resultados de los sistemas nacionales.

PRINCIPIOS PARA LA GPR La Gestión para Resultados (GpR) es un modelo de cultura organizacional, directiva y de gestión que pone énfasis en los resultados y no en los procedimientos. Tiene interés en cómo se realizan las cosas, aunque cobra mayor relevancia en qué se hace, qué se logra y cuál es su impacto en el bienestar de la población; es decir, la creación de valor público. El objeto de trabajo de la GpR son el conjunto de componentes, interacciones, factores y agentes que forman parte del proceso de creación del valor público. Son relevantes el PND, en el que se definen los objetivos de gobierno; el PEF, que es la asignación de recursos al proceso de creación de valor; los costos de producción; y, los bienes y servicios que se producen. La GpR tiene cinco principios, los cuales forman la base para una administración del desempeño sólida: 1. Centrar el diálogo en los resultados (que el enfoque se mantenga siempre en la gestión para resultados); 2. Alinear las actividades de planeación, programación, presupuestación, monitoreo y evaluación, con los resultados previstos; 3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible; 4. Gestionar para, no por, resultados; y, 5. Usar la información de resultados para el aprendizaje administrativo y la toma de decisiones, así como para la información y rendición de cuentas.

El valor público se crea cuando se generan las condiciones orientadas a que todos los miembros de la sociedad disfruten de oportunidades para una vida digna, de empleo y bienestar, y garantizar el acceso a dichas oportunidades; es decir, cuando se aportan respuestas efectivas y útiles a las necesidades o demandas presentes y futuras de la población. CONCEPTO En

el

ámbito

público

la

popularidad

de

los

términos monitoreo

y

evaluación aparece cronológicamente antes que la Gestión para Resultados. Ambos son contemporáneos de eficacia y eficiencia, los conceptos en los que se basó la Nueva Gestión Pública en los 80. En el ámbito privado son muy anteriores, y datan de los 50, cuando Peter F Drucker planteó la Gerencia Por Objetivos, GPO (management by objectives, MBO), según la cual el proceso de establecer objetivos y monitorear su progreso debería permear toda la organización. La GPO se hizo posible a partir del desarrollo de sistemas de información en las décadas siguientes, en los 60 y 70. Aunque la GPR aparece como un enfoque actual (que es posible por el desarrollo de diversas áreas, entre ellas las TICs, el M&E y el gobierno digital), ha estado implícita desde que se planteó la NGP (inspirada en el sector privado, donde la gerencia siempre se ha juzgado por lograr sus objetivos), cuando se buscó relacionar la gestión del presupuesto con el desempeño de las dependencias. Según la OECD (OECD, 2000), el concepto Gestión basada en resultados fue introducido por la United States Agency for International Development (USAID) en 1994 para fomentar la descentralización en la toma de decisiones y asociar las asignaciones presupuestarias más a objetivos que a actividades.