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• Shantal Rodas

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La Gestión para Resultados se basa en la toma de decisiones dentro de las organizaciones hacia resultados concretos. Para esos resultados presupone, entonces, que hay un plan de acción que define hacia dónde se dirige la organización e identifica los objetivos que deben ser alcanzados. Estos objetivos deben estar enmarcados en un plan de acción estratégica. A su vez, es un mecanismo que permite mejorar la eficiencia y eficacia de una organización fortaleciendo las capacidades de planificación y obtención de objetivos e impactos. Es un sistema de gestión dinámico que busca la optimización de toda la organización, a través de la reingeniería de procesos tratando de mejorar el rendimiento. Es una estrategia centrada en el desempeño del desarrollo y en las mejoras de los resultados, para la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la programación y ejecución presupuestaria, el monitoreo y la evaluación de los resultados. Dicha gestión en la administración pública debería, en la medida de lo posible, orientar sus esfuerzos a dirigir todos los recursos (humanos, tecnológicos y financieros) a la obtención de resultados de desarrollo, utilizando políticas, estrategias, recursos y procesos cuyo fin último es la obtención de resultados e impactos. Con Respecto a la Gestión de Personas diremos que el recurso o capital Humano es el elemento fundamental dentro de cualquier organización, razón por la existe la Gestión de Personas, que tiene como objeto la persona y sus relaciones laborales. Esta Debe ocupar un lugar importante en la estructura orgánica de la institución ya que el manejo adecuado del personal, permite mantener la organización en una actividad productiva eficiente y eficaz y lograr así los objetivos trazados. En esta oportunidad presentamos este trabajo realizado por nuestro grupo donde cada uno de los integrantes ha recabado información sobre el tema para poder explicar desde el origen de la Gestión de Personas hasta los indicadores de medición. Esperamos sirva el presente para ampliar conocimientos y poder aportar un poco más a nuestro Curso de Modernización del Estado.

OBJETIVOS: Los objetivos del presente trabajo son y desarrollar y entender la Gestión por Resultados y los Actores necesarios para que la gestión finalmente pueda alcanzar los objetivos requeridos. En ese Sentido desarrollaremos la Gestión de Personas por resultado así como los indicadores de medición. La planificación, la asignación presupuestaria, la ejecución y, el seguimiento y la evaluación han estado orientados principalmente a utilizar los recursos y ejecutar actividades para cumplir las normas y reglamentos. Mientras que en la Gestión por Resultados, los recursos se utilizan para alcanzar resultados, logros y metas, que mejoran la vida de la población. Nuestro objetivo es poder adoptar conocimientos y este modo promover desde nuestros cargos una mejor labor del Estado para lograr un cambio real, que al final se refleje en la entrega de productos para atender las necesidades de todos los ciudadanos. Para esto, se necesita saber cuáles son las necesidades más fuertes de la población y priorizar resultados que atiendan esas necesidades. Mostrar que la Gestión por Resultados surge de una planificación, con una visión clara del futuro, objetivos y metas, a los que las instituciones apoyarán con sus servicios para el logro de los resultados. En la Gestión por Resultados, cada institución solicita los recursos necesarios para su administración y sus autoridades deben tomar decisiones que favorezcan a la población, y asumen la responsabilidad del logro de los resultados y el cumplimiento de metas, de acuerdo al nivel de desempeño de entrega de productos al ciudadano.

Antecedentes: Mediados del siglo XIX, El primer antecedente debemos situarlo a mediados del siglo XIX, en plena Revolución Industrial, que se desarrolló básicamente en Europa y Estados Unidos. El sistema artesanal dio paso a la manufactura. Con la invención de la máquina, el surgimiento de las fábricas y la mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de trabajo por tareas. Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la organización del trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia operaciones de las máquinas. La revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos de personas.

Años 70 y 80’s En los años 70 los países desarrollados toman una serie de medidas con la finalidad de afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado de Bienestar. En la implementación de estas medidas se pueden distinguir dos momentos: 1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la trasferencia hacia el sector privado de algunas actividades que se encontraban en su poder. 2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las actividades que quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de prácticas gerenciales provenientes del sector privado. El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que afrontaron la mayoría de países del mundo. El segundo momento con el cambio radical del enfoque que orienta el quehacer del Administración Pública, es decir, con la aparición de la denominada Nueva Gestión Pública o Nueva Gerencia Pública. En los años 80, el enfoque disciplinario de la etapa anterior es reemplazado por otro en el que se tienen en cuenta los factores psicológicos y sociológicos en el rendimiento laboral. Los líderes del área dan los primeros pasos para mejorar la adaptación del personal a la empresa y, a la vez, ganan más independencia dentro los mapas corporativos. Además, se

profundiza en la gestión del personal y se empieza a hablar de forma abierta de un concepto hasta entonces difuso: el clima laboral.

Del año 2000 a la actualidad: Tras la llegada de Internet y la progresiva consolidación de las nuevas tecnologías, los modelos de empresa dan un giro rotundo. El personal de las compañías, que ahora está mucho más cualificado para ejercer sus labores, reclama cada vez más espacios de participación, interacción y decisión en las empresas. La gestión del talento se convierte en una prioridad. La gestión de personas asi como los recursos humanos amplían su núcleo de operaciones: además de la contratación y el despido, ahora también se ocupan de la formación, la capacitación, la conciliación horaria y, en último término, de todo lo que guarde relación con el bienestar de sus trabajadores. Los procesos son mucho más dinámicos, ágiles y están integrados con los objetivos generales de la empresa.

En la Actualidad,La sociedad esta dinamizada en la búsqueda de nuevos conocimientos para identificar la estructura social, económica y política de la realidad, afectada por exigencias en materia de calidad de vida. Era indispensable ofrecer calidad al cliente. Los valores aparecen como una sumatoria de las cualidades con que con que se expresan líderes y organizaciones para responder a esa nueva cultura de cambio.

Gestión por Resultados: La gestión basada en resultados es también una estrategia amplia de gestión dirigida a lograr cambios importantes en el funcionamiento de las organizaciones, siendo importante el desempeño y el logro de resultados. La clave del éxito de este enfoque esta en definir de manera realista loe resultados que se espera obtener, y posteriormente seguir el proceso hacia el logro de los resultados esperados, integrando las lecciones aprendidas en las acciones y decisiones de gerencia y a su vez presentando informes del desempeño. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS? La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública. La GXR fue diseñada por los Organismos Internacionales (BID, CLAD, BM) y es definida de la siguiente manera: “La Gestión por Resultados es un marco conceptual cuya función es facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor, con la finalidad de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones”

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS. Se encuentra compuesta por 5 pilares: 1) Planeamiento Estratégico. Es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos. Se encuentra compuesto por 4 fases: i) Prospectiva; ii) Estratégica; iii) Institucional; iv) De Seguimiento. Se articula con el presupuesto en la fase institucional. 2) Presupuesto por Resultados. Es una estrategia de gestión pública que vincula la asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor de la población, que requiere de la existencia de una definición de los resultados a alcanzar. Esta herramienta se implementa por medio de Programas Presupuestarios, Incentivos e indicadores de desempeño. 3) Gestión Financiera. Es el conjunto de elementos administrativos de las organizaciones públicas que hacen posible la captación de recursos y su aplicación en la concreción de objetivos y las metas del Sector Público. Está conformada por los principios, las normas, los organismos, los recursos, los sistemas y los procedimientos que intervienen en las operaciones de programación, gestión y control necesarias tanto para la captación como para el gasto de recursos. (BID)

4) Gestión de Programas y Proyectos. Es el medio a través del cual el Estado produce los bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos en el plan de gobierno. Así, el objetivo de mejorar la calidad de vida de los niños se logra mediante la entrega de servicios de salud, la provisión de una educación adecuada y el acceso a mecanismos jurídicos que protejan sus derechos cuando sean vulnerados. Sin atención hospitalaria, servicios educativos, administración de justicia o seguridad ciudadana, la sociedad no podría funcionar. (BID) 5) Monitoreo y Evaluación. El monitoreo es la función continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una intervención para el desarrollo de INDICACIONES sobre el avance y el logro de los objetivos, así como la utilización de fondos asignados. (BID) LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS EN EL PERÚ. La reforma del Estado de nuestro país sigue el modelo de Gestión por Resultados. Tiene sus antecedentes en gobierno de Fujimori, no obstante, inicia oficialmente en el año 2001 con la Ley Marco de Modernización del Estado y avanza progresivamente hasta nuestros días. Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del Decreto Supremo que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (PNMGP). En este documento se busca dar orden al proceso de reforma, se reafirma la orientación de la misma y se determinan los componentes del modelo a implementar, con la peculiaridad de que se integra el enfoque de Gestión por Procesos. De esta forma, la PNMGP indica que la modernización de la Gestión Pública se encuentra compuesta por 5 Pilares básicos y 3 herramientas transversales. Los pilares básicos son: i) Planeamiento Estratégico; ii) Presupuesto por Resultados; iii) Gestión por Procesos; iv) Servicio Civil Merito ratico; v) Monitoreo y Evaluación. Los pilares transversales: i) Gobierno Abierto; ii) Gobierno Electrónico; iii) Articulación Institucional. Por alguna razón, la PNMGP no incluyó los ejes referidos a la Gestión Financiera y Gestión de Programas y Proyectos.

Francisco Longo propone una definición para la gestión por resultados: La gestión para resultados es un marco conceptual y operativo que tiene por función facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada del proceso de creación de valor público, con el objetivo de optimizar el proceso asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad en la consecución de los objetivos de gobierno y en la mejora continuada de sus organizaciones. Definidos los objetivos y sus características en forma clara nos conducirán a los resultados esperados. Los mismos deberán ser medibles, específicos, factibles, realistas y ejecutables en un plazo establecido.

La Gestión por Resultados la definen Mercedes lacoviello y Noemí Pulido de la siguiente manera: Los esquemas de gestión orientados a resultados se basan, en líneas muy generales, en tres puntos: A) El otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la administración publica en su gestión. B) La rendición de cuentas, es decir La evaluación del desempeño de dichas agencias a la luz de indicadores de su eficacia e su eficiencia en la prestación de servicios a los ciudadanos. C) El establecimiento de un esquema de incentivos que de alguna forma premie o castigue a la alta gerencia de la administración en base a la evaluación de resultados. Dicha gestión trata de alguna manera de un modelo de gestión cuya administración de recursos humanos está orientada al logro de los resultados basándose en la eficacia, eficiencia y efectividad.

Gestión de Personas: Entendemos así que La gestión de personas aparece como un nuevo sistema de aprendizaje tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento.

Que implica gestionar Personas? La Gestión de Personas o Recursos Humanos se presenta como un sistema integrado de gestión, cuya finalidad es adecuar a las personas a la estrategia de una organización, para la producción de resultados acordes con la finalidad perseguida. Las relaciones entre individuos y organizaciones se pueden estudiar como un sistema que interactúa en forma continua con su ambiente. El concepto de sistemas se utiliza porque proporciona una manera más completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos. De esta manera se puede concebir los factores ambientales internos y externos, como así también las funciones de los sistemas que lo componen. De esta manera, la Gestión de Recursos Humanos es un sistema integrado de gestión que se desarrolla en distintos componentes los que operan como subsistema de tal manera que están conectados entre sí. Se requieren tres requisitos imprescindibles para que una organización, como un sistema integrado, sea capaz de aportar valor y contribuir a los logros de los objetivos. a) Que todos los subsistemas se encuentren inmersos en un conjunto de políticas y prácticas de personal coherentes.

b) Que los subsistemas estén interconectados c) Que los mismos estén relacionados con las estrategias de la organización.

¿Qué es una organización? Es un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas , utilizando , transformando y uniendo un conjunto especifico de personas, materiales ,capitales , ideas y recursos en un todo único para resolver problemas o satisfacer necesidades. Las personas en las organizaciones: Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que solo pueden lograrse mediante la actividad organizada -

Crecen las organizaciones y cambian los objetivos iniciales Todos los miembros inciden en la adaptación mutua y en el proceso de toma de decisiones

La interaccion en la organización: La organización existe cuando: -

Hay personas capaces de comunicarse. Las personas están dispuestas a contribuir en una acción conjunta. Las personas tienen como fin alcanzar un objetivo común

Grandes objetivos de las organizaciones: -Rentabilidad, resultados y sostenibilidad en el tiempo. -Gente eficiente motivada y comprometida. ( Esta es importante para las entidades públicas) Talento humano El talento según la real academia de la lengua española , se refiere a las personas inteligentes o aptas para determina ocupación. Inteligente en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello. Apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.

Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana, sino también otros factores o elementos que movilizan al ser humano, Talentos como: -Competencias (habilidades, conocimientos y actitudes, experiencia, motivación, interés, vocación aptitudes, etc. Gestión del talento humano: Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en Talento Organizativo. “La Gestión del Talento” define al profesional con talento como “un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados”. En otras palabras, es la materia prima que constituye el talento organizativo. Según la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo, existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de líder, talento técnico, talento administrativo....y así dependiendo de sus funciones, objetivos y aporte de valor a la organización. Se destaca un tipo diferente de talento: el innovador y emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, “ya que cualquier profesional desde su rol puede innovar”. Este tipo de profesionales son, añade, “los que más valor añadido aportan en la empresa”. Concepto de Gestión Humana: La Gestión Humana es en esencia el área donde las políticas, los objetivos y los procedimientos de la organización se funden para permitir implantar la estrategia de la organización a través de las personas. Se define la Gestión Humana, como gestión o actuación, como entidad organizacional y como disciplina científica, y las características de los métodos para su abordaje, como modelo teórico consecuente con los enfoques gerenciales de Gestión del Conocimiento, del Capital Intelectual y del Aprendizaje Organizacional dentro de los cuales el factor humano ocupa un lugar central y protagónico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del pensamiento organizativo y relativo al factor humano en las organizaciones y su dirección. Gestión de Personas por Resultado: Melisa

SERVIR: Michael Tipos de resultado Tataje Tareas de un gestor público orientado a resultados

Cuando el enfoque está en los resultados, el gestor público, independientemente de su cargo, lleva a cabo las siguientes tareas inherentes a su rol de servidor:

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Mantiene la atención en la meta

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Fomenta la transparencia en sus acciones

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Trabaja en equipo por la obtención del resultado

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Agiliza sus procesos en función de prestar un mejor servicio

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Se mantiene abierto y receptivo a la evaluación de los ciudadanos

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Escucha a las personas, entiende sus necesidades, las atiende

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Evalúa la calidad y cantidad de los bienes y servicios prestados



Detecta oportunidades de mejora en la prestación de servicios



Encuentra y promueve nuevos métodos de participación ciudadana



Considera las dimensiones cualitativas de la gestión, más allá de los números

De este modo, sin importar cuál sea la tarea formal del trabajador público o la denominación de su cargo, todas sus acciones diarias estarán alineadas bajo el nuevo paradigma de gestión que busca alcanzar los estándares de servicio de un Estado moderno. Entender cómo funciona el Estado para transformarlo desde adentro es uno de los objetivos de la gestión pública moderna. Si te interesa la gestión por resultados y los sistemas administrativos del Estado peruano, te invitamos a ponerte en contacto con un asesor y conoces más del Diploma en Sistemas Administrativos.

Indicadores: Enrique Que son los indicadores

Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. ¿Cuáles son los indicadores de gestión? Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. La implantación de indicadores está contenida en la norma UNE 66175: 2003 “Guía para la implantación de sistemas de indicadores”. Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Además: 

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Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

Tipos de indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

¿PARA QUÉ... ? El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:  

Comunicar la estrategia. Comunicar las metas.

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Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegación en las personas. Integrar la compensación con la actuació

INDICADORES DE GESTIÓN Y MEDICIÓN DE DESEMPEÑO 1. EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD 1.1 EFICIENCIA Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles 1.2 EFICACIA Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados 1.3 EFECTIVIDAD Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero. Según la norma ISO 9000:2000 La eficacia se define como: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados. La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados 2. DEFINICIÓN DE INDICADORES Un indicador es la expresión cuantitativa que relaciona dos o más variable, permite evaluar el comportamiento o desempeño de una empresa o unidad organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Es un número que establece una relación entre dos o más datos significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona información sobre el estado en que se encuentra un sistema. Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 2.1 Tipos de Indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. · Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. · Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. 3. INDICADORES DE GESTIÓN DEFINICION Y OBJETIVOS Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxitoal desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos. Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros. 3.1 Características de los Indicadores de Gestión: Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser: · Simplicidad Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. · Adecuación Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado. · Validez en el tiempo Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado. · Participación de los usuarios Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. · Utilidad Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular un valor particular y mejorarlas. · Oportunidad Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar. 3.2 Beneficios Derivados de los Indicadores de Gestión Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen: · Satisfacción del cliente La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados. · Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones. · Benchmarking Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia. · Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien. 4. ELEMENTOS DETERMINANTES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Los Indicadores de Gestión deben cumplir las siguientes condiciones básicas: · Deben aportar información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. · Su cálculo debe realizarse a partir de las magnitudes observadas sin dar lugar a ambigüedades; permitiendo que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe su fiabilidad siempre que sea preciso. · El concepto que expresa el indicador debe ser claro y mantenerse en el tiempo, adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia) · Deben ser objetivos. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo. · La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. · La accesibilidad. Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble. Para construir un indicador que cumpla estas características, se deben definir los siguientes elementos: · La Definición del Indicador: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

· El Objetivo del Indicador: Es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una soladirección. · Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: · Valor histórico: § Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo. § Permite proyectar y calcular valores esperados para el período. § El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado. § El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable. · Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado. · Valor teórico: § También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto aproducción, consumo de materiales y fallas esperadas. § El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo. · Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado. · Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar. · Valor por política corporativa: § A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir respecto a la competencia y al usuario. § No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se establecen. · Determinación de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso. · La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

· Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las muestras. Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas. · La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios. · El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino también el nivel de referencia. 5. CÓMO ESTABLECER INDICADORES Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos. Para el establecimiento de los indicadores de gestión, se utiliza la siguiente metodología general: a. Contar con objetivos y estrategias (Planificación): Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: · Atributo: Es el que identifica la meta. · Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. · Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. · Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. · Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. · Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte. · Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. · Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta. b. Identificar factores críticos de éxito: Son aquellos aspectos necesarios para mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar. · Concepción · Monitoreo

· Evaluación final de la gestión c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. d. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: · Estado: Valor inicial o actual del indicador. · Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. · Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. e. Diseñar la medición: Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. f. Determinar y asignar recursos: La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión. · Pertinencia del indicador. · Valores y rangos establecidos. · Fuentes de información seleccionadas. · Proceso de toma y presentación de la información. · Frecuencia en la toma de la información. · Destinatario de la información h. Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio. i. Mantener y mejorar continuamente: Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación: · Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. · Fuerte implicación y participación de los directivos. · Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. · No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. · Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control. · El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación: · Subestimación de metas. · Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. · Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. · Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos. · Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto. A continuación se presentan posibles errores al establecer indicadores y como evitarlos: Errores

Como Evitarlos

Los indicadores de gestión que miden la actividad en lugar del desempeño proveen data menos útil y una sobrecarga de información.

Focalizarse en los objetivos clave de la organización, lo cual mantendrá la atención en las metas esenciales.

Focalización en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presión por un desempeño inmediato.

Focalización en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presión por un desempeño inmediato.

La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestión sean utilizados deficientemente.

Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea fácil

Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, Los modelos de control de gestión pueden por ejemplo, pueden ocasionar un utilizarse para establecer un balance desempeño no equilibrado y descuidar áreas adecuado. esenciales. La manipulación de los datos para mejorar el desempeño, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores.

Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestión equilibrados, verificando la data involucrada en ellos.

Focalizar los indicadores de gestión en los Peligro al especificar los datos, porque puede objetivos clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los ser interesantes en lugar de necesarios. "necesario saber". Riesgos de medir procesos de trabajo que Focalizarse en los objetivos clave y generar son fáciles de controlar, en lugar de aquellos un efecto cascada hacia medidas de mayor que tienen mayor valor potencial. valor agregado. No comparara actividades similares, lo cual La calidad de los datos debe ser alta y puede ocasionar sentimientos de injusticias y los principios para establecer comparaciones falta de confianza en los indicadores de deben establecerse por consenso. desempeño. 6. BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard, fue una idea presentada en un artículo que en 1992, Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, cuyo título era: El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados. La idea fundamental de este artículo era "Mide lo que motiva el desempeño; es decir, lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si se mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero. 6.1 Definiciones del Balanced Scorecard · Es una metodología para traducir la Misión y Estrategia de una organización en un grupo de indicadores numéricos de desempeño que integran y enlazan todos los niveles

y funciones de esa organización, asegurando así una correcta ejecución de la Estrategia en tiempo y forma. · Es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento. · Es el modelo de gestión que permite cerrar la brecha de la ejecución al traducir los lineamientos estratégicos de alto nivel con objetivos e indicadores de actuación, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos los empleados en el logro de la estrategia. El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. 6.2 Perspectivas en las que está basado el Balanced Scorecard Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. · La Perspectiva Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos, Retorno de la Inversión (ROI), Relación Deuda/Patrimonio e Inversión como porcentaje de las ventas · Perspectiva de Clientes: Responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la

organización o empresa les plantee. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes y Mercado. · Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la excelencia de los procesos En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Ejemplos: Tiempo de ciclo del proceso, Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) , Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería y Eficiencia en Uso de los Activos. · Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Asegurando la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal y Clima Organizacional. 6.3 Los Componentes de Un Buen Balanced Scorecard (BSC) El BSC es más que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el BSC es la representación en unaestructura coherente, de la estrategia del negocio o institución a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un buen Balanced Scorecard, los siguientes: · Una cadena de relaciones de causa efecto representadas en un "Mapa Estratégico" que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño. (ver figura 1) · Un enlace a los resultados de éxito (financieros en el caso de Negocios o Comunitarios, en el caso de organizaciones sin fines de lucro o de gobierno): Los resultados deben traducirse finalmente en logros de éxito que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio o institución para las partes interesadas que estén asociadas a la perspectiva de éxito (por ejemplo, accionistas en el caso de negocios).

· Un Balance de Indicadores de Resultado e Indicadores Guía: Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio o institución, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con él. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio o institución. . (ver figura 2) · Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. · Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores. · Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio o institución, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Los indicadores

son una herramienta ideal para la evaluación de gestión y por ello es importante precisar la conceptualización existente. Es de aclarar que la evaluación tanto desde el enfoque de los programas públicos como de la gestión, se introduce en el marco teórico del análisis de las políticas públicas, “en la medida que ésta (la evaluación) persigue producir información que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones políticas-administrativas, información útil que permite resolver problemas concretos.”2 Por otra parte, al revisar la teoría especializada se pueden encontrar múltiples definiciones sobre evaluación en el ámbito público. Cabe aclarar que para los efectos de esta cartilla se entenderá evaluación como la: “Medición sistemática y continua en el tiempo, de los resultados obtenidos por las instituciones públicas y la comparación de dichos resultados con aquellos deseados o planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la institución3”. Actualmente, junto con la prospectiva y la coordinación de las políticas públicas, la evaluación en sí misma, constituye uno de los pilares del Nuevo Modelo de Gestión Pública (NGP); este modelo además de encontrarse orientado a los resultados de la acción pública, también guarda un enfoque que busca flexibilizar las estructuras y los procesos logrando así una mayor competencia en el sector público.

CONCLUSIONES: 

La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública. Fue creada por los Organismos Internacionales con el objetivo de contrarrestar los efectos nocivos del Consenso de Washington.

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la Gestión por Resultados es un conjunto de herramientas que sirven a generar valor público. “gestionar” significa crear valor público

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La Gestión por Resultados (GpR) es una orientación de la administración pública, que propone que todos los recursos y esfuerzos del Estado estén dirigidos al logro de resultados, para el bien de la población.

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La GpR Está diseñada para lograr un equilibrio entre las actividades de cada una de las instituciones públicas y los resultados buscados para el desarrollo del país.

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Un Resultado expresa el cambio que desea lograrse en las condiciones de vida del ciudadano o su entorno, tomando en cuenta qué tanto se va a cambiar y cuánto tiempo se logrará.

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En el Sector Público, la GpR busca que las instituciones públicas aumenten el valor que aportan a la ciudadanía por medio de ofrecer cada vez mejores servicios a la población y que siempre haya cambios positivos en las condiciones de vida del ciudadano.

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Al motor del cambio le llamamos Producto, el cual se fundamenta en evidencias disponibles para asegurar su efectividad y se constituye de Subproductos, que de manera integral conforman una intervención. A su vez, los Subproductos son la combinación de Insumos (recurso humano, material, equipo, etc.) que se transforman en bienes o servicios que se entregarán a la población, para satisfacer las necesidades de cada peruano.

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El talento humano se ha definido como la mano de obra en una organización por eso es el recurso más importante dentro de ella, ya que son las personas quienes realizan el trabajo de productivad de bienes y/o servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades de una población.

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La gestión humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento.

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La calidad de la implantación de la gestión por resultados estará en sintonía con la calidad de desempeño de sus directivos y cuadros técnicos, y esta es producto de una combinación de factores:El método de incorporación, la sensibilización y la capacitación efectiva , la equidad en los incentivos y el grado de autonomía en el manejo de recursos a operar.

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Brinda herramientas que proporcionan utilidad.

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El nivel del resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre los recursos futuros.

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Las desventajas provienen de un sistema de gestión por resultados deficiente, un error habitual es que no todos los estamentos de la empresa están implicados en su implantación y también es frecuente que no se dedican los recursos necesarios ni para la elaboración de la documentación ni para su explicación.

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Los objetivos demasiado centrados en el corto plazo pueden limitar el éxito de una gestión por resultados.

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Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.

Propuesta de Mejoras: El Perú necesita un cambio importante en la forma en que se administran los recursos del Estado. Tradicionalmente, la planificación, la asignación presupuestaria, la ejecución y, el seguimiento y la evaluación han estado orientados principalmente a utilizar los recursos y ejecutar actividades para cumplir las normas y reglamentos. En el Desarrollo del presente trabajo el grupo comprendió que en la Gestión por Resultados, los recursos se utilizan para alcanzar resultados, logros y metas, que mejoran la vida de la población. Finalmente mejorar la calidad de vida de la población y satisfacer sus necesidades es la meta suprema de todo servidor público. Consideramos que fuera de las capacitaciones al personal en cuanto a los conocimientos también deberían darse capacitaciones de temas sociales para que todo funcionario público aprenda como interactuar con el ciudadano, y a la vez entender en que forma su actuar puede cooperar o perjudicar al desarrollo de un solo ciudadano y al mismo tiempo del país entero. Creemos también que otro problema en casi toda, por no decir toda entidad pública es la corrupción; nos preguntamos ¿qué podemos hacer con la corrupción? frente a esto hemos tenido una lluvia de ideas son las siguientes: -El estado podria concientizar a los trabajadores del daño real de la corrupción desde una perspectiva micro a una macro. -Podría tomarse un tiempo en grupo por Equipo o Gerencia para evaluar las quejas y sugerencias del público. -Deberían publicarse los actos de corrupción descubiertos en una entidad determinada, o darse una página de denuncias de estos actos. Finalmente entendemos que si queremos un cambio real, tenemos que empezar por cada uno de nosotros llevando estos valores de cambio positivo a nuestros hogares, compañeros e instituciones. Mensaje: Solo el hombre es arquitecto de su destino. La mayor revolución de nuestra generación es que los seres humanos, cambiando la actitud interior de su mente, pueden cambiar los aspectos exteriores de sus vidas. (William James) Si nuestro interior es bueno el exterior lo será y todos los que trabajamos para el estado uno a uno podremos cooperar con el resurgimiento de nuestro país y dejar de lado la corrupción las malas prácticas en nuestras instituciones y lograr que nuestros hijos y todos los ciudadanos puedan ver un mejor país.

Referencias bibliográficas: -Longo, Francisco “Merito y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público” - Ediciones Paidós Ibérica S.A. – 2004 - Mercedes iacoviello y noemi pulido “Gestion y gestores de resultados cara y contracara”puclicado en Revista del CLAD “Reforma y Democracia” N° 41, junio , pp 81-110 -Silvia García Vega “Gestión Estratégica de las personas”-Escuela nacional de Administración Publica. Referencias electrónicas: -www.servir.gob.pe