• Author / Uploaded
• suscripciones

• Categories
• Planificación
• Software
• Tecnología
• Informática
• Informática y tecnología de la información

Citation preview

Gerencia de Proyectos Gestión del Cronograma

®

Pr

Gestión del cronograma

La Gestión del cronograma del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

 Proporciona orientación sobre cómo se planificará, definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el CRONOGRAMA DEL PROYECTO SyC P I

C E

Niveles de Costo y Personal

Gestión del cronograma

Fases Intermedias Fase Inicial

Fase Final

Tiempo

Planificar la gestión del cronograma

Definición de Secuencia de las ACT las ACT

Estimación de la duración de las ACT

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Desarrollo del Control del Cronograma Cronograma

Proceso 6.1: Planificar la Gestión del Cronograma

Gestión del cronograma del proyecto

Proceso 6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA Proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Planificar la gestión del cronograma

.1 Entradas 1. Plan para la Dirección del proyecto. • Plan para la gestión del alcance. • Enfoque de desarrollo 2. Acta de constitución del proyecto. 3. Factores ambientales de la empresa. 4. Activos de los procesos de la organización

.2 Técnicas y herramientas 1. Juicio de expertos. 2. Análisis de datos. 3. Reuniones

.3 Salidas 1. Plan para la gestión del cronograma.

Planificar la gestión del cronograma Plan para la Dirección del Proyecto • •

Plan de gestión del alcance Enfoque de desarrollo (enfoque de programación, técnicas de estimación, técnicas para controlar el cronograma)

Acta de Constitución del Proyecto •

Cronograma de hitos que influirá en la gestión del cronograma.

Factores Ambientales de la Empresa • • • •

Cultura y la estructura de la organización Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de habilidades y recursos físicos. Software de programación. Base de datos comerciales.

Planificar la gestión del cronograma

Activos de los Procesos de la Organización • • • •

•

Herramientas de monitoreo e información. Información histórica y repositorio de lecciones aprendidas. Herramientas de Control del cronograma. Políticas, procedimientos y guías existentes formales o informales. Plantillas y formularios

Planificar la gestión del cronograma

Juicio de expertos  

Aporta una perspectiva valiosa sobe el entorno y de proyectos similares. Se debe utilizar un tipo de juicio, sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, en una área de conocimiento, en una disciplina, en una industria etc.

Análisis de datos  



Planificación Gradual. Análisis de Alternativas Métodos de revisión del Desempeño del Cronograma.

Reuniones 

Reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del cronograma.

Planificar la gestión del cronograma

Plan de gestión del CRONOGRAMA         

Desarrollo del modelos de programación del proyecto. Duración de las liberaciones y las iteraciones Nivel de exactitud Unidades de medida Enlaces con los procedimientos de la organización. Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Umbral de control. Reglas para la medición del desempeño (EVM) Formatos de los informes.

Proceso 6.2: Definir las Actividades

Definir las Actividades  Es el proceso de identificar y documentar las acciones especificas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.

Definir las Actividades  Entradas  

Plan de gestión del Cronograma Línea base del Alcance •



Factores Ambientales de la Empresa • • •



Entregables, restricciones y asunciones del proyecto. Cultura y la estructura de la organización Información comercial de dominio público. Sistemas de información para la Dirección de Proyectos.

Activos de los Procesos de la Organización • • • •

Base de conocimientos de lecciones aprendidas. Procesos estandarizados. Plantillas. Políticas, procedimientos y guías existentes formales o informales.

Definición de las Actividades Herramientas y Técnicas Descomposición   

Subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños (actividades) y más fáciles de manejar. La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario de la EDT pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma concurrente. Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta definición.

Planificación Gradual   

Técnica iterativa en la cual el trabajo a realizar en el corto plazo se planifica a detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. Forma de elaboración progresiva. En función del ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito en diferentes niveles de detalle.

Juicio de Expertos Miembros del equipo u otros expertos con experiencia y habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT y cronogramas.

Definición de las Actividades Salidas Lista de Actividades   

Lista completa de todas las actividades del cronograma. Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del trabajo. Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes del EDT (WBS).

Atributos de la Actividad 

Incluyen: Identificador, Códigos, Descripción, Predecesoras/sucesoras, Relaciones lógicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos, Fechas impuestas, Restricciones/asunciones. Pueden incluir: Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de actividad

Lista de Hitos  

Identifica todos los hitos. Indica si el hito es obligatorio u opcional.

Definición de las Actividades Salidas Solicitudes de cambio 

Una vez que las líneas bases del proyecto han sido definidas, la elaboración progresiva de los entregables en actividades puede revelar trabajo que inicialmente no formaba parte de las líneas bases del proyecto. Esto puede generar solicitudes de cambio a través del proceso de Realizar el control integrado de cambios.

Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto Incluyen: •

Línea base del cronograma.

•

Línea base de costos.

Proceso 6.3: Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades  Implica identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.  Definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.  Debe realizarse a lo largo de todo el proyecto.

Secuenciar las Actividades  Entradas 

    





Plan de gestión del cronograma (6.1.3.1.) Enunciado del Alcance del Proyecto (5.3.3.1) Lista de Actividades (6.2.3.1.) Atributos de la Actividad (6.2.3.2.) Lista de Hitos (6.2.3.3.) Registro de supuestos (4.1.3.2) Factores Ambientales de la Empresa • La normativa gubernamentales o industriales. • El sistema de información para la Dirección de Proyectos. • La herramienta de planificación. • Los sistemas de autorización de trabajo de la organización. Activos de los procesos de la organización (2.1.4)

Secuenciar las Actividades Herramientas y Técnicas Método de Diagramación por Precedencia (PDM) •

Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades mediante Nodos que se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.

Secuenciar las Actividades Herramientas y Técnicas  Las actividades son representadas en los nodos. Mayormente usado en software de administración de proyectos, como Primavera, MSProject.  Tipos de relaciones: Fin a inicio, Inicio a Inicio, Fin a Fin e Inicio a Fin. Ejemplos: Tarea A: Hornear Torta (Recurso 1) Tarea B: Decorar Torta (Recurso 1)

A=4

Tarea A: Supervisar decorado (Maestro) Tarea B: Decorar torta (Recurso 1)

A=4

Tarea A: Decorar torta (Recurso 1) Tarea B: Supervisar decorado (Maestro)

A=4

Tarea A: Decorar torta (Recurso 1) Tarea B: Supervisar decorado (Maestro)

FS SS

FF

B=3

B=3 B=3

SF

A=4

B=3

Una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora Una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado su actividad predecesora. Una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya empezado una actividad predecesora.

Secuenciar las Actividades Herramientas y Técnicas Determinación de dependencias Obligatorias: inherentes a la naturaleza del trabajo.: Son aquellas dependencias inherentes a la naturaleza del trabajo a ser realizado. Suponen frecuentemente limitaciones físicas. Ejemplo: Construir las columnas antes de poner el techo 

Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o experiencia: Son aquellas establecidas por el equipo de gerencia del proyecto. Deben usarse con cuidado y deben documentarse debidamente pues pueden limitar posteriores opciones de programación. Pueden responder a mejores Prácticas. Ejemplo: Aprobar el acta de proyecto antes de empezar la planeación del proyecto. 

Externas: relación con actividades que no pertenecen al proyecto: Son aquellas que implican una relación entre actividades del proyecto con actividades que no son del proyecto. Ejemplos: Empezar a usar el sistema depende de la entrega del computador por el proveedor. 

Internas: implican de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general bajo control del proyecto. Ejemplo: si el equipo no puede probar una máquina que mientras no la haya ensamblado. 

Secuenciar las Actividades Herramientas y Técnicas Aplicación de Adelantos y Retrasos 

Adelanto: es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto una actividad predecesora. Ejemplo: En una relación Fin-Inicio en un proyecto para la construcción de un nuevo edifico de oficinas, puede planificarse el comienzo de la preparación del terreno (tarea 2) dos meses antes de la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes (tarea 1).

Secuenciar las Actividades Herramientas y Técnicas Aplicación de Adelantos y Retrasos 

Retraso: es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora. Ejemplo: en una relación de Inicio-Inicio un equipo de redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso (tarea 2) quince días después de haber comenzado a escribirlo (tarea 1).

Secuenciar las Actividades Salidas Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto   

Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma y las relaciones lógicas entre ellas. Se puede llevar a cabo en forma manual o utilizando un software de gestión de proyectos. Se adjuntar un resumen escrito con la : Metodología básica utilizada. Secuencias poco comunes utilizadas.

Actualizaciones a los documentos del proyecto • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Lista de Hitos • El registro de supuestos y restricciones

Proceso 6.4: Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la duración de las Actividades  Involucra:  Estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.  Establecer la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades

Estimar la duración de las Actividades  Entradas   

        

Plan de Gestión del Cronograma (6.1.3.1). Línea base del alcance (5.4.3.1). Lista de Actividades (6.2.3.1.). Atributos de la Actividad (6.2.3.2.). Lista de hitos (6.2.3.3). Registro de lecciones aprendidas(4.4.3.1). Registro de supuestos(4.1.3.2). Calendarios de recursos(9.2.1.2). Estructura de desglose de recursos (9.2.3.3). Asignaciones del equipo de proyecto(9.3.3.1). Requisitos de recursos(9.2.3.1). Registro de riesgos(11.2.3.1).

Estimar la duración de las Actividades  Entradas 

Factores Ambientales de la Empresa    



Bases de datos de estimación de duraciones y otros de referencia. Métricas de productividad Información comercial publicada Ubicación de los miembros del equipo

Activos de los Procesos de la Organización     

Información de duración histórica. Calendario del proyecto. Políticas de estimación. Metodología de planificación Lecciones aprendidas

¿Qué son las Métricas? Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management y que se basan en resultados de proyectos reales.

Estimar la duración de las Actividades Ejemplos de Métricas Por ejemplo para proyectos TI pueden ser : • Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc. • Puntos de Función. • Factores de productividad por: •Diseño. •Codificación. •Pruebas. •Documentación, etc.

Métricas de un proyecto previo Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Métricas del Proyecto Dimensiones Globales del Proyecto

Tiempo calendario elaboración del curso = 66 días Tiempo días útiles elaboración del curso = 47 días Tiempo horas efectivas elaboración del curso = 226.2 hr.s. Tiempo horas efectivas documentación previa = 67 hr.s. Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hr.s.

Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Módulos = 4 Unidades = 12 Lecturas para discusión en foro = 4 Casos para resolver = 4 Sesiones de chat = 4

Tamaño del Silabo = 17 págs. Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg. = 119 págs. Tamaño promedio de Lecturas = 5 págs. Tamaño promedio de Casos = 5 págs.

Cuadro de Métricas Generales Tipo de Entregable

Entregable

Descripción del Trabajo

Tamaño de los Entregables

Revisión de Documento base 1.1.1 1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 1.2.1 1.2.2

Lectura completa de libros Sondeo y lectura resumida Lectura de ppt's Lectura de white papers

320 pág. 1201 pág. 80 pág. 30 pág.

Diseño del Curso

2.1, 2.2

Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pág.

Desarrollo de Contenidos

3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas

83 pág. 49 pág. 52 preg.

Recursos empleados

Métrica

Observaciones

18 hr. 45 hr. 2 hr. 2 hr.

0.0562 0.0374 0.0250 0.0666

hr./pág. hr./pág. hr./pág. hr./pág.

16 hr.

0.9411 hr./pág. Se deben programar y estimar juntos

104 hr. 20 hr. 19.2 hr.

1.2530 hr./pág. Falto incluir la parte común inicial x 10 pág. 0.4081 hr./pág. Se deben estimar y programar separados 0.3692 hr./pág.

Métricas de un proyecto revio

Cuadro de Métricas Detalladas Fase

Entregable

Descripción del Trabajo

Tamaño del Recurso Entregable empleado

Métrica

Observaciones

1.0 Lecturas 1.1 Libros 1.1.1 Place to Space

Lectura de libros

330 págs.

18 hr.

0.0545 hr./pág. Lectura completa

1.1.2 Start Right in e-business

Lectura de libros

320 págs.

10 hr.

0.0313 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida

1.1.3 e-business 2.0

Lectura de libros

506 págs.

15 hr.

0.0296 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida

1.1.4 Business process management Lectura de libros

375 págs.

20 hr.

0.0533 hr./pág. Sondeo y Lectura resumida (e-book)

1.2 Documentos complementarios 1.2.1 PDF E-business

Lectura de documentos

80 págs.

2 hr.

0.0250 hr./pág. PDF de un ppt

1.2.2 Documentos Meta Group

Lectura de documentos

30 págs.

2 hr.

0.0666 hr./pág. White papers

2.1 Syllabus

Elaboración de syllabus

11 págs.

8 hr.

0.7272 hr./pág.

2.2 Programación de Actividades

Elaboración de programa de activ. 6 págs.

8 hr.

1.3333 hr./pág.

2.0 Diseño del curso

3.0 Desarrollo de Contenidos

Esta partición de entregables no considera 3.1 Módulo 1

la 1a parte (común) del contenido x 10 pág.

3.1.1 Unidad 1 3.1.1.1 Contenidos Unidad 1

Desarrollo de contenido de unidad 8 págs.

3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1

Desarrollo de caso y lectura

6 págs. + 4 págs. 4 hr.

8 hr.

0.4000 hr./pág. Se desarrollo pero se anuló del alcance

3.1.1.3 Banco de Preguntas

Desarrollo de preguntas

6 preg.

0.6666 hr./preg

4 hr.

1.0000 hr./pág.

Estimación la Duración de las Actividades Herramientas y Técnicas Juicio de Expertos Este juicio guiado por información histórica debe usarse cuando sea posible.  Miembros individuales del equipo también pueden aportar. Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas. 

muy importante para la estimación…..

Estimación la Duración de las Actividades Herramientas y Técnicas Estimación Análoga Utilizar duración real de una actividad del cronograma base de duración para una actividad futura. 

anterior como

Estimación Paramétrica Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad. 

Estimación por Tres Valores (PERT) Más probable. t(m)  Optimista. t (o)  Pesimista. t (p) 



Tiempo esperado t(e)

t(e)= (t(o)+t(m)+t(p))/3

Estimación la Duración de las Actividades Herramientas y Técnicas Estimación Ascendente La estimación ascendente es un método para la estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes del nivel inferior en la EDT/WBS.

Análisis de alternativas Se utiliza para comparar distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos; técnicas de compresión; y decisiones de construir, alquilar o comprar relativas a los recursos.

Estimación la Duración de las Actividades Herramientas y Técnicas Técnicas grupales de toma de decisiones Enfoques grupales como tales como tormentas de ideas, técnicas Delphi o técnicas de grupo son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimación. 

Análisis de Reserva Reservas para contingencias o reservas de tiempo o colchón.  Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos.  La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse o eliminarse cuando haya información más precisa. 

Estimación la Duración de las Actividades Salidas Estimaciones de la Duración de la Actividad Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables necesarios.  Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.  Ej.: 2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo cinco días laborables por semana). 

Actualizaciones a los documentos del proyecto Atributos de la Actividad  Supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación  Registro de lecciones aprendidas. 

Estimación la Duración de las Actividades Salidas Base de las estimaciones Documentación de todos los supuestos realizados  La documentación de todas las restricciones conocidas.  La documentación de los riesgos individuales del proyecto que influyen en esta estimación 

Proceso 6.5: Desarrollar el Cronograma

Desarrollo del Cronograma  Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto.  Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos para crear una línea base.  Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen o emergen.

Desarrollo del Cronograma  Entradas  Plan de Gestión del Cronograma (6.1.3.1)  Línea base del alcance(5.4.3.1).  Lista de actividades (6.2.3.2)  Atributos de las actividades(6.2.3.2.)  Registro de supuestos (4.1.3.2).  Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto (6.3.3.1.)  Requisitos de recursos (9.2.3.1.)  Calendarios de Recursos (9.2.1.2.)

Desarrollo del Cronograma  Entradas  Registro de Riesgos Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto. 

Asignaciones del equipo del proyecto Especifican que recursos se asignan a cada una de las actividades.



Factores Ambientales de la empresa Se considera la herramienta de planificación que puede utilizarse para el desarrollo del cronograma.



Activos de los procesos de la organización  

Metodología de planificación Calendario del proyecto

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Análisis de la Red del Cronograma 

Técnica global que se utiliza para generar el modelo de programación del proyecto, emplea: Método de ruta critica. Optimización de recursos. Técnicas de modelado

Método de la Ruta Crítica Se utiliza para estimarla mínima duración del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del modelo de programación  Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío.  No considera limitaciones de recursos. 



Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.

Inicio Término Duración Temprano Temprano #. Nombre de la Actividad Inicio Tardío

Holgura

Término Tardío

45

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Técnica de Optimización de Recursos Nivelación

de Recursos: Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico. Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos, necesarios sólo en ciertos momentos o para mantener el uso de recursos en un nivel constante. Estabilización de recursos: ajusta las actividades de un modelo de programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan de ciertos límites de recursos predefinidos. Al contrario de la nivelación de recursos , en el equilibro de recursos la ruta crítica del proyecto no se modifica y la fecha de finalización no se puede retrasar. 

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Ánalisis de Datos Análisis “¿Qué pasa si...?”: Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma para calcular diferentes escenarios. Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas y preparar los planes de contingencia y respuesta. 

Simulación:

supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de suposiciones.

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Adelantos y Atrasos (Leads y Lags)  Son refinamientos que se aplican durante el análisis de la red del

cronograma para desarrollar un cronograma viable a través del ajuste del momento de comienzo de las actividades sucesoras.  Los adelantos se utilizan sólo en determinadas circunstancias para adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad predecesora.  Los retrasos se utilizan solo en determinadas circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurran un determinado lapso entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o los recursos.

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Compresión del cronograma  Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del

proyecto con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Intensificación (Crashing): utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Ejemplo aprobación de horas suplementarias. 

Ejecución rápida (fast tracking): Fases o actividades que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo. Por ejemplo la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitéctonicos. 

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Sistema de información para la dirección de proyectos  Herramientas

automatizadas, que aceleran el proceso de programación, generando fechas de inicio y finalización basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de actividades.

Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Planificación ágil de liberaciones  Proporciona

una línea de tiempo resumida del cronograma de liberación (3-6 meses) en base al roadmap del producto y su evolución. También determina la cantidad de iteraciones o sprints de liberación.

Desarrollo del Cronograma Salidas Línea Base del Cronograma  Es

una versión aprobada de un modelo de programación que sólo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación con los resultados reales.

Cronograma del Proyecto  Es

una salida de un modelo de programación que presenta actividades relacionadas unas con otras, con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asociados. Se pueden usar los formatos: Diagramas de red del cronograma del proyecto. Diagramas de barras. Diagramas de hitos.

Diagramas de Gantt

Diagramas de barras

Diagramas de hitos

Desarrollo del Cronograma Salidas Datos del Cronograma  Conjunto de información necesaria para describir y controlar el

cronograma.  Datos de soporte: Hitos del cronograma. Actividades del cronograma. Atributos de la actividad. Asunciones y restricciones.  Detalle de soporte frecuentemente suministrado: Requisitos de recursos por períodos. Cronogramas alternativos. Reservas para cronograma aplicadas (contingencias).

Desarrollo del Cronograma Salidas Calendario del Proyecto 

Identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del cronograma. Un modelo de programación podría requerir más de un calendario del proyecto para ciertas actividades.

Actualizaciones del Plan para la Dirección de Proyectos:  Línea

base de costos.  El plan de gestión del cronograma

Desarrollo del Cronograma Salidas Actualizaciones de los documentos del proyecto:  Registro

de supuestos.  Atributos de las actividades  Estimaciones de la duración.  Registro de lecciones aprendidas  Registro de riesgos.  Requisitos de recursos.

Desarrollo del Cronograma Acciones importantes para el cronograma final:        

Negociar sobre disponibilidad de recursos. Lograr aprobación del equipo del proyecto. Formalización con stakeholders. Haber realizado la Compresión del cronograma. Ajustar el plan del proyecto (sinceramiento). Nivelar recursos. Mirar interacción con otros proyectos. Objetivo principal: Menor tiempo, menor costo y menor riesgo.

Proceso 6.6: Controlar el Cronograma

Controlar el Cronograma  Determina el estado actual del cronograma del proyecto.  Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.  Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado.  Gestiona los cambios reales a medida que suceden.

Controlar el Cronograma 

Plan para la Dirección del Proyecto 



Plan de gestión del cronograma Identifica la metodología y la herramienta de programación a utlizar en el Proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe calcular el mismo. Línea base del alcance. Contiene detalles sobre los entregables del Proyecto que se tienen en cuenta al construri el modelo de prgramación.

Controlar el Cronograma 

Documentos del Proyecto           



Atributos de las actividades Lista de Actividades Registro de Supuestos Base de estimaciones Estimaciones de la duración Lecciones aprendidas Lista de Hitos Diagrama de red del cronograma del proyecto Asignaciones del equipo del proyecto Calendario de Recursos Requisitos de recursos Registro de riesgos

Controlar el Cronograma 

Acuerdos Los proveedores pueden proveer informacipon para el cronograma del Proyecto, conforme desarrollan los detalles sobre cómo realizarán el trabajo del Proyecto para cumplir con los compromisos contractuales.



Factores Ambientales de la Empresa - Estándares gubernamentales de la industria - Canales de comunicación



Activos de los procesos de la organización - Metodología de programación que contiene las políticas que rigen el desarrollo y mantenimiento del modelo de programación. - Calendario del proyecto

Controlar el Cronograma Herramientas y Técnicas Análisis de Datos - Análisis del Valor Ganado Las medidas de desempeño de desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SVI) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud da desviación con respecto a la línea base original del programa. - Gráfico del trabajo pendiente en la iteración Realiza, el seguimiento del trabajo que queda por completar en las iteraciones. Se utiliza, para analizar la variación con respecto al trabajo pendiente ideal, basado en el trabajo comprometido en la planificación de las iteraciones. - Análisis de Variación Examina, las variaciones en las fechas de inicio y finalización planificadas frente a las reales, duraciones planificadas frente a las reales y variaciones de holgura.

Controlar el Cronograma Herramientas y Técnicas - Revisiones del desempeño Permiten medir comparar y analizar el desempeño del cronograma en aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante para completar el trabajo en ejecución. - Análisis de Tendencias Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. - Análisis de escenarios “Qué pasa si…?” Se utiliza, para evaluar los diferentes escenarios sobre la base de la salida de los procesos de Gestión de los Riesgos, con el objeto de alinear el modelo de programación con el plan de Dirección aprobado y la línea base aprobada.

Control del Cronograma Herramientas y Técnicas Método de la Ruta Crítica Compara el avance del proyecto a lo largo de la ruta crítica, puede ayudar a determinar el estado del cronograma.

Sistema de Información para la Dirección de Proyectos • •

Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales. Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.

Optimización de Recursos •

Implican la planificación de actividades y los recursos necesarios para las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los recurso como el tiempo.

Control del Cronograma Herramientas y Técnicas Adelantos y Atrasos •

Se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de volver a alinear con el plan la actividades retrasadas del proyecto.

Compresión del cronograma •

Las técnicas de compresión se usan para encontrar maneras de alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto.

Control del Cronograma Salidas Información de desempeño del trabajo •

Los valores calculados de los indicadores de desempeño SV y SPI para los componentes del EDT se documentan y se comunican a los interesados.

Pronósticos del Cronograma •

Son estimaciones o predicciones de condiciones o eventos futuro del proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.

Solicitudes de cambios •

Se pueden generar cambios solicitados en la línea base del cronograma del proyecto. Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan y se procesan a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

Control del Cronograma Salidas Actualizaciones del plan para la Dirección de Proyectos •

• •

Línea base del cronograma: Como respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas, relacionadas con cambios en el alcance, los recursos de actividades o en los estimados de duración. Plan de Gestión del cronograma: para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma. Línea base del costo: Para reflejar los cambios originados por las técnicas de compresión del cronograma.

Control del Cronograma Salidas Actualizaciones a los documentos del proyecto • • • • •

• •

Datos del cronograma: Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto. Cronograma del proyecto: Se genera a partir de los datos actualizados del cronograma. Registro de Riesgos: Como consecuencia de la aplicación de técnicas de compresión. Registro de supuestos Base de las estimaciones Registro de lecciones aprendidas Calendarios de recursos.