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ACTIVIDAD EVALUATIVA EJE 4 CONSTRUYENDO UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

JENNY ALEJANDRA TIGUAQUE RAMIREZ JENNY ALEXANDRA RODRÍGUEZ CORTÉS PAULA VILLAMIL ALDANA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREANDINA GESTIÓN POR PROCESOS BOGOTÁ 2020

ACTIVIDAD EVALUATIVA EJE 4 CONSTRUYENDO UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

JENNY ALEJANDRA TIGUAQUE RAMIREZ JENNY RODRIGUEZ PAULA VILLAMIL ALDANA

PRESENTADO A: MAGDA ALEJANDRA MARTINEZ DAZA GRUPO 304

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREANDINA GESTIÓN POR PROCESOS BOGOTÁ 2020 Objetivo Elaborar un cuadro de mando integral CMI poniendo en práctica los conocimientos abordados en el transcurso de la asignatura.

Introducción La wiki es una actividad colaborativa que permite evidenciar e identificar la implementación de la gestión por procesos, su objetivo principal es proponer y dar solución a una problemática y todos los procesos que conlleva este como el funcionamiento, aplicación, principales características y cómo esta propuesta de estructura se alinea con la estrategia de la empresa Dielectrícas S.A.S cuya razón social se dedica a la produccion y comercializacion de Uniformes Deportivos a partir de la construcción de un cuadro de mando integral CMI.

Metodología de la actividad Usted es socio de Soluciones Dielectrícas S.A.S una pequeña empresa dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de uniformes deportivos. Al momento, Usted y sus socios se han dividido el trabajo de forma muy natural de acuerdo con las habilidades que cada uno posee o a la disciplina de estudio propia: El socio 1: Rigoberto Urán está estudiando ingeniería, es un joven emprendedor y tiene muy buenas ideas, pero es autoritario y en ocasiones trata con dureza al personal que tiene a cargo, le gusta respetar los métodos y las normas, pero no le agrada que la gente participe o aporte sus puntos de vista. Debido a su formación y carácter estricto decidieron que él debía ser el encargado directo de la producción. Para colaborar en estas tareas tienen 4 operarias, pero por necesidad se le pidió a una de ellas que cada final de mes colabore como auxiliar de contabilidad de la empresa, que al momento representa una tarea muy sencilla. El

socio 1, Rigoberto, también se encarga del control de calidad, almacenamiento de mercancías, negocios con proveedores, diseño de nuevos productos y publicidad de los mismos. El socio 2: Mariana Pajón, está estudiando comunicación, es una persona un poco dispersa, pero muy alegre y dada a las relaciones interpersonales, no está muy de acuerdo con la forma en que Rigoberto trata a los operarios, pero como da buenos resultados, no interviene. Ustedes decidieron que ella se encargará de las actividades comerciales, básicamente busca los negocios estratégicos, negocia con proveedores y hace las relaciones públicas, ayuda a elaborar los inventarios de la empresa y está en las ventas directas cuando se requiere, la apoyan 2 vendedores. Usted se ha encargado de la parte administrativa: selecciona, contrata y evalúa el personal, hace la nómina, realiza la evaluación financiera, se encarga de la distribución de los productos y la parte logística, almacenamiento y suministros de oficina o producción si es necesario. Para colaborarle, tiene a su cargo una secretaria. ¡La empresa ha empezado a tener éxito! Ya se ven los primeros resultados, los negocios han ido aumentando y en consecuencia el nivel de producción. Para cubrir la demanda de productos y no quedar mal con sus clientes claves, deben contratar 6 personas más de acuerdo con las actividades que se deben realizar, que básicamente son: manteamiento, I+D+I, servicio post-venta y gestión financiera. Desarrollo 1. Asignación de Roles Coordinador: Paula Villamil, Guía, invita y reflexiona para lograr un excelente trabajo colaborativo. Comunicador: Alejandra Tiguaque, establece los medios de comunicación adecuados entre los colaboradores del equipo de trabajo. Vigía del tiempo: Jenny Rodríguez, Coordina los tiempos para la entrega de actividades propuestas. Dinamizador del proceso: Alejandra Tiguaque Recuerda los compromisos y tareas.

4. De manera colaborativa y con base en la problemática de Soluciones Dielectricas SAS, realizar la representación gráfica de la estructura que la empresa tiene actualmente (organigrama) e identificar los diferentes niveles organizacionales. https://creately.com/templates/ Organigrama

https://app.creately.com/diagram/zDlpYKMtEi1/view

Descripción de los Cargos Principales

SOLUCIONES DIELECTRICAS S.A.S Nombre: Rigoberto Urán Socio 1 Cargo: Dirección de la Producción Funciones del Cargo: •Se encarga del control de calidad •Almacenamiento de mercancías, negocios con proveedores, diseño de nuevos productos y publicidad de los mismos • Establecer relaciones comerciales con entidades o instituciones que requieran los ropa deportiva • Presentar y sugerir las diversas alternativas de productos de acuerdo a la necesidad de cada institución. • Velar por la aplicación de los altos estándares de calidad.

SOLUCIONES DIELECTRICAS S.A.S Nombre: Mariana Pajón Socio 2 Cargo: Dirección Negocios Estratégicos Funciones del Cargo: • Proveedores, relaciones públicas, ayuda a elaborar los inventarios de la empresa y está en las ventas directas cuando se requiere • Elaboración de presupuestos • Crear estrategias de publicidad que dan a conocer la marca y el portafolio de productos.

SOLUCIONES DIELECTRICAS S.A.S Nombre: Líder Cargo: Dirección financiera y administrativa Funciones del Cargo: • Análisis de costos • Registro de cuentas • Relaciones con los bancos y tesorería • Manejar la cartera de clientes y realizar los recaudos correspondientes al pago de los pedidos. 5. Mapa de Procesos para Soluciones Dielectricas SAS, necesidades que la organización tiene actualmente, diferenciando procesos estratégicos, procesos misionales y procesos de soporte.

https://app.creately.com/diagram/UE62SN83Okz/view 1. Estratégico: Procesos y procedimientos que deben aportar a la empresa los directivos de cada compañía de acuerdo a su dimensión. 2. Misional: Procesos y procedimientos a realizar para llevar a cabo el objeto social de la empresa, éste está dirigido por el señor Rigoberto Urán. 3. Apoyo y soporte: Procesos y procedimientos con los que la empresa debe contar para que sirvan, como dice su nombre de apoyo y así

se puedan llevar el correcto

desarrollo y funcionamiento de todos procesos y subprocesos. 6. Con base en los procesos generados en el punto anterior hacer una revisión en diferentes páginas de Internet y recopilar los indicadores de gestión que mejor se ajustaría a la estructura por procesos propuesta.

Los indicadores que deben establecer principalmente son los de eficiencia que mide la capacidad de los empleados para realizar las funciones y generar cumplimiento a las ventas asignadas; también el indicador de competitividad y riesgo ya que existen mucha otras empresas con el mismo producto, entonces esto les ofrecerá alternativas para continuar con una actividad independiente de mercado o si se detienen para no perder; dentro de estos también puede establecerse el indicador de calidad y efectividad logrando así un mejor aprovechamiento de los recursos y verificación del producto para la satisfacción de los clientes. Indicadores de Gestión

Nombre de Indicador

Fórmula

Periodicida d

Meta

Eficacia

(N° de actividades realizadas/ N° de actividades programadas) x100

Trimestral

100%

Calidad del Producto

(N° de piezas vendidas/N° de clientes satisfechos) x 100

Anual

100%

Efectividad

(Total gastos/presupuesto) x100 -------------------------------------(Total gastos Netos/total facturado) x100

Anual

100%

Competitividad

Costo de producto propio / costo del producto de la competencia x100

Anual

100%

Mensual

100%

Riesgo

Utilidad en operaciones/capital x100

7. Matriz en la que se clasifiquen los indicadores encontrados: Matriz Que quiere

Proceso

Naturaleza

Indicador de

Fórmula

Medir

Indicadores de

productividad

Liderazgo

Producción

Cualitativa

Productividad

Encuestas, preguntas de poder

Participación y autonomía

Producción

Cualitativa

Productividad

Encuestas, preguntas de poder

Relaciones Producción Interpersonales y desempeño

Cualitativa

Productividad

Encuestas de comunicación interna

Rendimiento de Calidad

Producción

Cuantitativa

Eficiencia

Volumen de producción conforme/ volumen total

Fuerza de Ventas

Ventas

Cuantitativa

Eficiencia

S= Volumen pronóstico de ventas P= Productividad estimada para unidad vendida T= Porcentaje estimado de la fuerza de ventas N=S/P*(I+T)P donde N=capacidad del personal de ventas que se necesita

Riesgo

Administra tivo

Cuantitativo

Eficiencia

Índice de riesgo financiero (deuda a medio y largo plazo/ahorro bruto x100) INE: Índice de nivel de endeudamiento (Deudas a medio y largo plazo/derechos reconocidos por operaciones corriente x100)

Margen Bruto

Financiero

Cuantitativo

Eficiencia

Ventas - costo de ventas/ventas

Rentabilidad

Financiero

Cuantitativo

Eficiencia

(Utilidad neta/activo total promedio x100) (Utilidad neta/ventas netas x 100) (Utilidad de operaciones/ventas netas x 100)

Reclutamiento y selección

Financiero

Cuantitativo

Efectividad

Total gasto en los procesos de reclutamiento/vacantes completas

Productividad Laboral

Gestion

Cuantitativo

Efectividad

(Productos o Servicios Producidos)/recursos

Medición

8. Indicadores de gestión para los procesos. Procesos Estratégicos o de Conducción

Clientes del Proceso

ENTRADAS

ACTIVIDADES

Procesos Estratégicos

• Documentos internos. • Riesgos asociados a procesos. •Necesidades de creación o cambios de documentos. •Información para divulgar. •Necesidades de acciones

•Analizar el contexto interno y externo. •Gestionar la actualización de la documentación. •Identificar y valorar los riesgos. •Realizar seguimiento y medición del proceso. •Tomar acciones para la mejora.

SALIDAS •Análisis del contexto interno y externo. •Gestionar el control y la actualización de la documentación. •Cambios, riesgos y oportunidades gestionados •Realizar seguimiento y medición del proceso. •Tomar acciones para la mejora. •Documentación interna Cumplimiento de requisitos y tratamiento de acciones

Procesos Misionales

Clientes del Proceso Procesos Misionales

ENTRADAS

ACTIVIDADES

SALIDAS

•Diseño y elaboración de diagramas de flujo del proceso para el uso de funcionarios y el análisis de los mismos.

•Reuniones del personal encargado. •Observación de las actividades en cada proceso •Evaluacion y verificacion del área de calidad

•Ventas y calidad de los productos

Procesos de Apoyo y Soporte

entregados al cliente final. •El índice de calidad de producción debe mantenerse estable. •Alto volumen de producción; y la buena planeación.

Clientes del Proceso Procesos de Apoyo

ENTRADAS •Administrar los recursos que se tienen para asegurar que sean suficientes y cubrir los gastos para que funcione. •Designación de un responsable de proyecto, estableciendo sus funciones •Innovación y grado de novedad del proyecto •Presupuesto y recursos •Explotación de resultados

ACTIVIDADES •Mantener una continuidad en los productos. •Tener presente normas de calidad requeridas. •Obtener productos a un costo bajo dentro de condiciones y plazos de entrega requeridos. •Prevenir variaciones de precios.

SALIDAS •Toma de decisiones para el presente y futuro.· •Suministrar a las diferentes áreas respectivos recursos

9. Agrupar los indicadores del punto anterior de acuerdo con las cuatro perspectivas del CMI.

PERSPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Manejo y control de las finanzas de la empresa.

FINANCIERA

Crecimiento de los ingresos Mejorar la eficiencia operativa

Buena imagen corporativa Satisfacción del cliente CLIENTE Líder en precios

CUMPLIMIENTO Los ingresos reflejan si hubo un aumento durante un tiempo determinado teniendo en cuenta la estadística de la empresa, teniendo en cuenta la productividad; se debe establecer alianzas estratégicas, nuevos vínculos comerciales y estrategias de mercadeo para obtener mayor productividad. Los indicadores en esta perspectiva deben permitir a la empresa aumentar la satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores y mejorar la

Adecuada distribución de mercancía a los clientes. Programa de reducción de costos

PROCESOS INTERNOS

Sistemas basados en conocimientos Optimización de la calidad Velocidad de respuesta a los requerimientos del cliente.

Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica. CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Aumento de la productividad de los empleados Acceder a la información estratégica.

eficacia del mercadeo.

Referente a las ventas y calidad de los productos entregados al consumidor final; se puede decir, que el índice de calidad por mano de obra y cantidad producida, se debe mantener estable para un alto volumen de producción, encaminada a una buena planeación estratégica de la Gerencia en la cual podremos alcanzar el crecimiento y una estable consolidación. El éxito y el crecimiento lo miden en función del crecimiento de sus ventas. Lo ideal es plantear metas de corto plazo y compararlas con tiempos iguales. Es recomendable comparar las ventas mensuales para los mismos meses de este año con años anteriores.

Desarrollar las habilidades estratégicas

Conclusiones ● Una vez definidos los objetivos estratégicos y las metas factibles de la empresa Soluciones Dielectricas SAS se establecieron los indicadores que aseguran la medición sobre el logro de los objetivos estratégicos y del funcionamiento de la estrategia, que a su vez miden el desempeño en el cumplimiento de iniciativas y proyectos programados para la misma. Se espera que con la adición de personal y que

con el mapa de procesos establecido la empresa pueda incrementar su nivel de productividad. ● Los indicadores son datos que brindan la información de seguir, parar o esperar, es un método de medición con variables cuantitativas o cualitativas. Recordando que las variables cualitativas son aquellas que nos permiten describir, demostrar y medir; mientras que las cuantitativas son la representación numérica de un proceso. El indicador de gestión es la relación de distintas variables que permiten observar aspectos de una determinada situación con la finalidad de identificar el nivel que hay para lograr un objetivo. ● Soluciones Dielectricas SAS es una empresa nueva y es evidente la dificultad que implica planear y ejecutar exitosamente un plan estratégico de la Gerencia, aportando crecimiento, consolidación y puesta en marcha, además tomar todas las ventajas que pueda

para poder ser competitiva, crecer y lograr sobrevivir en un mercado. Identificar claramente los procesos y actividades en todas las áreas, manteniendo un buen trabajo colaborativo para la toma de decisiones. ● Se debe tener presente que el cliente y satisfacer sus necesidades son primordiales ya que permiten innovar y logrando una mayor calidad en los productos y una mayor eficiencia para la demanda de ellos. La gestión de procesos nos da un varios sistemas de control y prevención en la toma de decisiones para el desarrollo de una empresa y su sostenibilidad. La planeación y la gestión nos guía a mejorar en el presente y asegurando un futuro viable con resultados positivos.

Referencias ● Ferreiro, R. M., & Valdés Amador, L. (2010). Eficacia de distintas fórmulas ecográficas en la estimación del peso fetal a término. Revista Cubana de Obstetricia y Ginecología, 36(4), 490-501. ● Bonet Agustí, L., & Rodríguez Taylor, E. C. (2012). Guía para la construcción de indicadores de gestión.

● Betancourt, F. D. R., Figueroa, W. V., & Fernández, A. J. R. (2010). Eficiencia de la calidad de la gestión de la organización. Guía para la mejora. Avanzada Científica, 13(2), 39-48. ● Nuñez, Enrique. ¿Cómo se mide el crecimiento empresarial?. Recuperado de, https://www.google.com/url?q=https://enriquenunezmontenegro.com/como-midecrecimiento/&sa=D&ust=1585858586035000&usg=AFQjCNGiD5gGnF4Q8UmYSjf soKKS-gtXeg