• Author / Uploaded
• Lore Rivera

Citation preview

Análisis del Caso:

LORENA GRACIELA RIVERA GUTIERREZ Tecnoquímicas 03/10/2012

Tabla de contenido Escribir el título del capítulo (nivel 1) ................................................................................................ 1 Escribir el título del capítulo (nivel 2) .............................................................................................. 2 Escribir el título del capítulo (nivel 3).......................................................................................... 3 Escribir el título del capítulo (nivel 1) ................................................................................................ 4 Escribir el título del capítulo (nivel 2) .............................................................................................. 5 Escribir el título del capítulo (nivel 3).......................................................................................... 6

WHOLE FOODS MARKET SITUACION ACTUAL Whole Foods Market es la cadena de supermercados minoristas de alimentos naturales y saludables más grande en su industria.

Fue fundada en 1980 por John Mackey, en Austin, Texas. Actualmente cuenta con 193 locales en 31 estados de EEUU, Canadá y el Reino Unido. Es una empresa muy selectiva en cuanto a los productos que vende, pues se concentran en estrictos estándares de calidad y se comprometen con una agricultura sostenible. En los últimos años ha crecido mediante fusiones y adquisiciones, unido a la apertura de nuevos locales. Se encuentra en constante expansión.

MISION “Promover la vitalidad y el bienestar de todos los individuos ofreciendo alimentos con la mejor calidad, menos procesado, y con más sabor y conservación natural”.

VISION

“Convertirse en una marca nacional sinónimo no solo de alimentos orgánicos y naturales, sino también del mejor minorista de alimentos en todas las comunidades que atendiera”

VALORES

Los valores centrales de esta entidad se dividen en 5 ramas: 1. Valores correspondientes a los productos ofrecidos: vender los productos naturales y orgánicos de la mayor calidad con una gran pasión por la comida. 2. Valores correspondientes a sus clientes: satisfacer y deleitar a nuestros clientes ofreciéndoles un extraordinario servicio; educación, valor significativo, innovación en el menudeo y ambientes acogedores. 3. Valores correspondientes a sus trabajadores: Felicidad y excelencia de los miembros del equipo:  Ambientes laborales facilitadores en la toma de decisiones  Autorresponsabilidad  Equipos autodirigidos

 Información abierta y oportuna  Progreso creciente  Destino compartido 4. Valores correspondientes a la creación de riqueza: Crear riqueza mediante ganancias y crecimiento, vigilancia. 5. Valores correspondientes al interés por la comunidad y el planeta: agricultura sustentable, prácticas ambientales sensatas, ciudadanía comunitaria, integridad en todos los tratos comerciales.

OBJETIVOS  Satisfacer a los clientes con el objetivo de deleitarlos en cada interacción.  Realizar el procesado mínimo.  Producir alimentos de alta calidad.  Comprometerse con prácticas éticas del negocio.  Proveer un ambiente de trabajo respetuoso y motivado.

COMPETENCIA Los competidores de WFM son supermercados locales, regionales y nacionales, junto con tiendas de barrio especializadas, y de alimentos naturales y saludables. Los dos mayores competidores en el segmento de alimentos naturales y orgánicos de la industria de menudeo de alimentos son Wild Oats Markety Fresh Market, otros competidores con productos y ambiente de compra similares son Trader Joe’s y la cadena de supermercados Supervalu/Save-a-lot a través de su sucursal de alimentos naturales y orgánicos llamada Sunflower Market.

ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN La estrategia de comercialización de la empresa consiste en crear una atmosfera acogedora e interactiva que haga de la compra de comida una experiencia divertida y placentera. La estrategia de marketing de la empresa es de una estrategia push, en donde se prefiere confiar en las recomendaciones personales de los clientes. La estrategia genérica para la obtención de la ventaja competitiva de la empresa Whole Foods es la de enfoque o nicho mediante una diferenciación alta y mediante la orientación a los bajos costos. Esto se aprecia en el perfil de los clientes de la empresa que es la de personas solventes de clase alta con alto nivel de escolaridad.

ESTRATEGIA CORPORATIVA – CULTURAL ORGANIZACIONAL John Mackey, fundador y gerente de la empresa, dice que su meta era “crear una organización basada en el amor en lugar del temor” y describe a WFM como una “comunidad que trabaja unida para crear valor para otras personas”. Tiene un enfoque de equipos descentralizados en las operaciones de sus tiendas. Este es uno de los factores importantes en la estrategia empresarial utilizada por WFM. Los equipos de trabajo son el núcleo central del funcionamiento de cada tienda. Esta metodología consiste en la formación de grupos dependiendo del tamaño de la tienda y el volumen de clientes, (25 a 620) empleados formados en máximo de 13 grupos. Cada grupo se responsabiliza por una categoría específica de producto. Esta estrategia muestra que el éxito de la empresa a largo plazo depende de un esfuerzo colectivo descansando el esfuerzo individual y las decisiones inteligentes, satisfaciendo y deleitando al cliente y administrando la tienda con eficiencia y rentabilidad. ASPECTOS SOBRESALIENTES DE ESTA CULTURA ORGANIZACIONAL:  Pocas veces reciben instrucciones de arriba.  Parte del trabajo consiste en aportar sus propias instrucciones.  Cada tienda esta organizada en torno a equipos que se manejan solos. Se les confiere una gran autonomía para que encuentren la mejor manera de alcanzar los objetivos que se les fija.  Son responsables de los resultados.  Control del presupuesto, las políticas y la innovación local.  Autonomía y responsabilidad en conformación del equipo. (Deciden a quien contratar)  Retroalimentación a los líderes por parte de los integrantes de los grupos.  Comparten una cantidad sin precedentes de información, datos financieros y decisiones estratégicas con todas las personas en la organización (información sobre los salarios de los directivos o compañeros con cualquier miembro del equipo que lo solicite).  fomenta actividades de reparto de acciones entre los empleados y compensaciones e incentivos.

Esta estrategia satisface a los empleados y fomenta la participación en los programas de la compañía comprometiéndose con la misión de WFM. Además cabe resaltar que los equipos intercambian información por medio de una red local en la cual se almacena datos y a la vez contenidos de cursos.

Es por esto que el personal que busca Whole Foods Market son personas equilibradas, integrales, que tomen sus propias decisiones y que sean apasionadas por los alimentos. Desde sus inicios enfoco y no perdió de vista el desarrollo del capital humano, ofreciendo ventajas laborales hacia sus colaboradores. Es por esto que fomenta actividades de reparto de acciones entre los empleados y compensaciones e incentivos.

ESQUEMA DE CULTURA ORGANIZACIONAL SEMEJANTE

Morning Star y Whole Foods comparten un esquema de responsabilidad laboral compartida; la auto-gestión mediante equipos de trabajo que busca medios de control más humanos. Las organizaciones de hoy están experimentando una forma de gestión para que las personas disparen su imaginación, su iniciativa y su pasión. Los mejores jefes entienden que su poder no proviene de mantener el control, sino de idear maneras para dar rienda suelta a una mayor libertad y creatividad entre su personal. Bajo la ideología de “Compañeros antes que jefes” Morning Star es la empresa procesadora de tomate más grande del mundo y, probablemente, uno de los modelos más destacados de la gestión sin directivos a nivel mundial. La compañía del centro de California fue fundada por Chris Rufer en 1970, con un enfoque organizacional distinto. Según Paul Green, Jr., quien dirige el área de formación y desarrollo de Morning Star, esa filosofía asume que "las personas son más felices cuando tienen control personal sobre sus vidas; y que las organizaciones más humanas son aquellas en las que la gente no es administrada por los demás, sino en las que los participantes se coordinan entre sí, gestionando sus propias relaciones y compromisos con los demás". Hoy en día, Morning Star es un negocio complejo, y un conjunto de 400 colegas, sin jefes, títulos o descripciones puestos de trabajo, quienes determinan sus propias funciones y responsabilidades, negocian sus compromisos de igual a igual, y toman sus propias decisiones acerca de a quién contratar y cómo gastar el dinero de la compañía. En el centro del diseño laboral de la Morning Star se encuentra un mecanismo que produce una especie de orden. Se llama la 'Carta de Entendimiento entre Colegas' (o CLOU, por sus siglas en

inglés), un contrato en el que cada individuo define su misión personal (y cómo se relaciona con la misión de la organización), compromisos de trabajo, actividades clave, y métricas de éxito; todos estos parámetros negociados con 10 o 12 colegas (llamados núcleo de colegas CLOU). Los CLOUs están disponibles en línea para todos en la empresa, pueden ser actualizados a voluntad, y están integrados en una red social que incluye un flujo en tiempo real de datos de rendimiento, de las actividades de los colegas CLOU y retroalimentación por parte de los compañeros. En lugar de luchar de manera incómoda contra una jerarquía rígida, el sistema CLOU permite a los colegas de Morning Star operar en una jerarquía 'natural' basada en la experiencia, los logros y la rendición de cuentas. Las personas no se mueven "hacia arriba" en Morning Star, sino que crecen en respeto y responsabilidad (así como compensación) en función de sus contribuciones. Del mismo modo, las ideas no son llevadas hacia arriba en la cadena de mando, sino que viajan hacia los colegas pertinentes. En este sistema, en el que nadie (y todo el mundo) es el jefe, las relaciones fuertes crean una organización más fuerte. Semejanzas de la cultura organizacional de Whole Foods y Morning Star Whole Foods  Pocas veces reciben instrucciones de arriba.  Parte del trabajo consiste en aportar sus propias instrucciones.  Cada tienda esta organizada en torno a equipos que se manejan solos. Se les confiere una gran autonomía para que encuentren la mejor manera de alcanzar los objetivos que se les fija.  Son responsables de los resultados.  Control del presupuesto, las políticas y la innovación local.  Autonomía y responsabilidad en conformación del equipo. (Deciden a quien contratar)  Retroalimentación a los líderes por parte de los integrantes de los grupos.  Comparten una cantidad sin precedentes de información, datos financieros y decisiones estratégicas con todas las personas en la organización.  Comparte la información sobre los salarios (de los directivos o compañeros) con cualquier miembro del equipo que lo solicite.

Morning Star

 Determinan sus propias funciones y responsabilidades.  Negocian sus compromisos de igual a igual.

  Toman sus propias decisiones acerca de cómo gastar el dinero de la compañía.  Toman sus propias decisiones acerca de a quién contratar.

 Comparten una cantidad sin precedentes de información, datos financieros y decisiones estratégicas con todas las personas en la organización.  Produce un informe financiero detallado cada dos semanas para el conocimiento de todos

Fomenta actividades de reparto de acciones La compensación es producto de la autoentre los empleados y compensaciones e evaluación de un individuo y de la evaluación incentivos. de un comité de compensación elegido entre los compañeros.

Otro de los casos de “Empresas sin jefes” es SEMCO

Empresa industrial brasileña fundada en 1953 por un ingeniero de origen austriaco llamado Antonio Curt Semler. Se dedica a la producción de maquinaria industrial. Entre las diversas decisiones que el trabajador puede tomar se encuentran: la fijación de su salario, horas de trabajo, horario, contrataciones y despidos…Todas las normas; si pueden llamarse así, están recogidas en un cómic: el Manual de Supervivencia de Semco. La empresa, cuyo CEO es Ricardo Semler, en su libro Maverick y The Seven Day Weekend, R. diseña un modelo organizativo mucho más flexible para Semco fundamentado en la autonomía y responsabilidad, y por encima de todo, que reconocía y valoraba individualmente a cada trabajador. Intenta reemplazar el control y la estructura por democracia en las decisiones, libertad, comunicación abierta, confianza y autonomía en todos los rangos. Crea en su empresa el ámbito para que las personas se sientan estimuladas y productivas, y su esfuerzo se traduce en lucro y crecimiento para la organización.  Los empleados de esta empresa tienen ligada su remuneración a los beneficios de la empresa.  Están organizados en pequeñas unidades coordinadas de no más de 150 a 200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno a Ricardo Semler.  Hay sólo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma rotativa, cada 6 meses; después están los Partners (otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y todos los demás trabajadores son Asociados, en distintos puestos y con distintas responsabilidades.  Cada uno puede fijar su salario y sus horas de trabajo.  Los supervisores y los trabajadores se contratan y despiden mediante una decisión democrática.  las asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y división cuenta con gran autonomía.  Todas las normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de cómic.

http://es.scribd.com/doc/38613409/Whole-Foods

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2012/03/06/una-nueva-forma-de-mirar-a-los-jefes