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BIBLIOTECA DE AULA VENTAS

P ROY E C TO CO N S I D E R A D O D E I N T E R É S C U LT U R A L Y E D U C AT I VO P O R L A

B. F. Erickson

VENTAS

ÍNDICE 1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE VENTAS

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La venta en el mundo contemporáneo 13/ Diversas gestiones de venta l7/ Selección de vendedores 18/ Interacción empleador-candidato 19/ Selección y capacitación 23/ La venta y su evolución 24/ Marco histórico 24/ La evolución del vendedor y el marketing 26/ La teorización sobre la venta 27/ La concurrencia y el vendedor de hoy 29/ E1 vendedor y la diferenciación 31

2 LA DISTRIBUCIÓN

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Introducción 37/ La venta directa 38 /Las relaciones directas con el comprador 39/ Los sistemas de distribución 41/ El marketing y la distribución 42/ La cadena de distribución 45/ Opciones dentro del sistema de distribución 46/ Previsiones en la distribución 48

3 EL MARKETING DE VENTAS Funciones e intereses del distribuidor 53/ Objetivos del marketing de ventas 55/ Factores generales del marketing 58/ Vinculación con la esfera comercial 59/ Orientación y conjunción del marketing 61/ La distribución y los niveles de disponibilidad 64/ El proceso continuo en la gestión de ventas 66/ Los ejecutivos de ventas 69/ Los niveles ejecutivos de ventas 69/ El vendedor y sus facultades ejecutivas 71/ Aspectos generales de la planificación del marketing 74

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4 OPCIONES EN EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN

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Introducción 79/ Aspectos básicos en la elección del canal de distribución 82/ Aspectos complementarios 85/ La utilización de variantes sianultáneas 88/ El sector minorista 89/ Mecanismos para activar la distribución 92/ La gestión de apoyo 95/ Las negociaciones fabricante-distribuidor 98

5 CUENTAS CLIENTES Y ZONAS TERRITORIALES

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Clientes y cuentas principales 105/ El proceso de concentración 107/ El marketing y las cuentas principales 109/ Requisitos para la negociación con las cuentas principales 112/ Factores de la negociación 115/ La información sobre el distribuidor 118/ La planificación de los territorios 119/ Chegueo de los territorios 121/ Asignación de las áreas de ventas 123/ Las visitas de ventas 125/ El calendario dc viajes y su programación 127/ Estudio del territorio 131

6 REMUNERACIÓN Y ESTÍMULOS A LOS VENDEDORES Los conceptos remuneración y estímulo 137 El factor precio 139/ Factores del beneficio en la distribución 138/ Precios y beneficios 145/ El descuento comercial y sus distintas forrnas 149/ El descuento por volumen de compra 150/ Descuento por aumento de

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las ventas 152/ Descuento por el lote del pedido 153/ Descuento a distribuidores diferenciados 154/ El descuento por pago a corto plazo 156/ Otros descuentos 158/ Preceptos básicos de remuneración y estímulos al sector comercial 160

7 LAS VENTAS Y SU PREVISIÓN

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Introducción 165 Criterios sobre previsión de ventas 167/ Variantes a la planificación exacta 169/ La previsión y sus métodos 171/ Estimación y participación del mercado 172/ El método de estimación por el total anual móvil 174/ La previsión con la participación de los vendedores 175/ La previsión “desde arriba” 176/ La previsión basada en la suma de la demanda 178/ La previsión simple 179/ La previsión por el método de cobertura 180/ Interdependencia de las previsiones 181/ El papel total de ventas y su desglose 183/ El análisis de los clientes en la previsión de ventas 184/ La distribución por meses del plan anual 187/ La secuencia de la previsión192

8 ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE LAS VENTAS Principios de organización 193/ Estructura de la red de ventas 195/ Funciones y responsabilidades 198/ Organización de la estructura de ventas 202/ Estructura sencilla 202/ Estructura compleja 204/ Estructuras bidimensionales 206/ El control de los clientes 208/ El control sobre los vendedores 210/ El control de las ventas 211/ Control de los resultados por clientes 212

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9 LA PROMOCIÓN Y SUS VARIANTES

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Introducción 217/ La organización de ventas y la promoción 217/ La promoción orientada al público 217/ La promoción orientada a la distribución 221/ La promoción dirigida a los clientes principales 222/ La promoción mixta 223/ Aspectos operativos de la promoción 224/ Founas de promoción 226/ Rebajas temporales de precios 226/ Cupones de bonificación 229/ La promoción a través del obsequio 231/ La modificación del producto 232/ Promoción y exposición 233/ Importancia de la exposición 236

10 LAS VENTAS Y LA EMPRESA

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Introducción 241/ Las bases para la estrategia de ventas 242/ Estrategia y previsión 245/ Utilización de los indicadores para la previsión 248/ Los indicadores y la informática 251/ La secuencia de la previsión en la estrategia de ventas 253/ La rentabilidad y el futuro de la empresa 254 Bibliografía

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1 INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE VENTAS

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La venta en el mundo contemporáneo

El estilo y la capacidad de venta han sido factores de primerísima importancia en el desarrollo de los países que han devenido en grandes potencias industriales. Tales son los casos, para citar algunos, de Inglaterra, los Estados Unidos y Japón. Estas naciones, especialmente los Estados Unidos, históricamente se caracterizaron por una fuerte resolución en su estilo de ventas, que les permitió el control de vastos mercados. Las leyes del progreso imponen, sin embargo, sustanciales cambios que se estan introduciendo en esa actividad, considerada esencial en el mundo comercial contemporáneo, caracterizado por su alta competitividad. El vendedor del pasado se diferencia notablemente del vendedor de hoy. Éste debe estar familiriarizado con un cierto número de ciencias que tienen que ver con el comportamiento humano. Entre ellas se cuentan la psicología, la sociología, la economía, la educación, etc. El vendedor de hoy, que representa a una empresa en un territorio determinado, tiene que hacer uso de aquellos conocimientos que le permiten motivar la venta y, al mismo tiempo, convertirse en un educador, capaz de vincular su empresa al mercado de que se trate. Todo ello constituye una nueva visión de la venta en la actualidad. En el presente, quizás como nunca antes, la competencia entre vendedores comporta una extraordinaria agudeza. De manera que se impone una actitud de ofensiva y un uso inteli-

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gente de las herramientas de motivación. Esto no quiere decir que en el pasado no existiera también una fuerte competencia y notables vendedores que, aún hoy, pueden ser presentados como verdaderos ejemplos en esta actividad. Pero en la actualidad algunos principios, que regían en el pasado, han debido ser sustancialmente revisados. Los conocimientos, además de aumentar de forma rápida y sostenida, también están sujetos a frecuentes modificaciones. El vendedor de hoy, que puede disponer de la ayuda que le proporcionan las ciencias sociales mencionadas, domina otros conocimientos relativos al mercado y a la gestión de dirección, de los que estaba privado el vendedor del pasado, cuya actividad era regida fundamentalmente por la intuición. El estilo de venta de éste no podía ser otro que el que determinaba la época en que vivía. Aun así, su labor no puede ser menospreciada pues, considerada históricamente, constituyó una pieza clave del desarrollo económico. Pero en la actualidad, el mundo vive un período en el que los conocimientos se duplican por décadas y ello repercute tanto en la ciencia, como en el comercio y conducen, necesariamente a una revisión y modificación constantes de los principios que rigen la acción. En el mundo de los negocios persisten, sin embargo, estilos anticuados en las ventas en ciertos vendedores y empresas que se resisten a asimilar las innovaciones. Muchos directivos actúan todavía siguiendo las viejas fórmulas comerciales caracterizadas, entre otras cosas, por la charlatanería y las generalidades en materia mercantil. Ello indica el desconocimiento de los imperativos que plantean los nuevos tiempos que enfrenta la venta. Indefectiblemente, este tipo de vendedor que se aferra a los anacronismos tiende a ser sustituido por verdaderos profesionales que, con su inteligencia y competencia, se estan imponiendo en el ámbito de los negocios. De manera que la profesión de vendedor se está convirtiendo en una ocupación de graduados universitarios, los que además de tener la oportunidad de

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desempeñar un trabajo útil, atractivo y bien remunerado, dotan a la actividad de un prestigio del que ha carecido hasta el presente. Las empresas que se ajustan a los requerimientos que impone nuestra época, se interesan por la capacitación sistemática de sus vendedores. Generalmente estos estudios se organizan por sus institutos de marketing y constan de programas de formación relacionados con la dirección, sistemas de ventas, distribución física, marketing internacional, etc. Esto permite que los vendedores más capacitados asciendan en el ejercicio de la profesión, hasta convertirse frecuentemente en ejecutivos. Así, la capacitación profesional es un criterio que se impone sobre el de la antigüedad, que prevalecía en el pasado. Los estudios recientes efectuados acerca de las vías por las cuales han ascendido determinado número de ejecutivos, revelan que el mayor porcentaje de ellos se desempeñaba anteriormente como vendedores. Este es un testimonio demostrativo de la importancia de la venta como función dentro de la organización del marketing en las empresas. El término "marketing" surgió hace unas tres décadas y desde entonces ha tenido una aceptación universal en el mundo de los negocios. Marketing significa, en esencia, que las empresas se organizan y orientan sus esfuerzos con vistas al mercado, atendiendo sobre todo a las variaciones de éste, que a su vez están determinadas por los cambios que se originan en las necesidades de los compradores. El marketing atiende también a la inestabilidad que puede originarse en los costos de producción, así como en los cálculos posibles de venta. De todo ello se colige que la venta es un aspecto fundamental del marketing. En los sistemas democráticos, donde concurre un gran número de empresas competitivas, la función del vendedor es indispensable para la realización del intercambio de bienes y servicios entre los distintos componentes del libre mercado. Es imposible el disfrute de las ventajas de la producción en gran

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escala sin la participación del vendedor, que actúa como vehículo informativo entre los diversos factores que intervienen en el intercambio. Las tareas básicas del vendedor actual apenas han variado si se las compara con las del pasado. Estas deben ser las de informar, persuadir y convencer al cliente. Debe esforzarse en la medida de sus posibilidades, para que el producto no permanezca en los inventarios de su empresa. Lo que ha variado es el instrumental del que se debe auxiliar el vendedor para alcanzar tales objetivos. El vendedor actual tiene que orientarse en dos esferas de conocimientos. Una de ellas es la dirección de la situación. Aquí es necesario valerse de la psicología, de la pedagogía y de la comunicación. La dirección de la situación plantea que cada contacto vendedor-cliente implica una diferente situación desde el punto de vista humano. De manera que el vendedor debe tener en cuenta que no hay una única situación de venta y, por tanto, tampoco una sola fórmula para vender, de aplicación a todos los clientes. El éxito del vendedor consiste en poder dominar las diferentes situaciones humanas a través de la combinación de técnicas, ideas y principios que utiliza para poder enfrentar las variadas situaciones que se le presentan. Ello quiere decir, en resumen, que el vendedor debe ajustarse a las características personales, sociales y emocionales de su interlocutor: el cliente. La otra esfera a la que debe orientarse el vendedor es a la venta en sus más amplias dimensiones. Debe atender al potencial del marketing, preocuparse por los canales de distribución, de la estructura del mercado al que va dirigida su actividad, así como también resolver los problemas que plantea la necesidad de diferenciar su producto o servicio de los demás competidores. Estas dos áreas de conocimiento son definitorias de la competencia del vendedor y de que está en posesión de una formación adecuada como profesional de la venta.

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Diversas gestiones de venta

Es lógico suponer que no puede existir un solo tipo de gestión u organización de ventas que sirva para todos los casos. La gestión de ventas, que se relaciona con el tipo de vendedor y su actividad correspondiente, presenta una amplia gama de matices y formas diferentes. Los analistas de venta han elaborado distintas definiciones, según sus puntos de vista, acerca de las diversas modalidades y tipos de vendedor. Unos tienden a diferenciar la venta de servicio o de bajo nivel, de la venta creativa o de alto nivel. La primera se caracteriza porque la gestión del vendedor se dirige al cliente que previamente está resuelto a comprar. La segunda implica una gestión de venta destinada a crear la necesidad de compra, estimulando o motivando esa necesidad. Otros analistas pretenden ser más concretos en sus definiciones y establecen una serie de categorías de vendedores, tomando en cuenta el tipo de comprador al que va dirigida la gestión. Así, distinguen a vendedores de fabricantes, de mayoristas, de detallistas de novedades y a los técnicos de ventas. Por último, también suelen aparecer clasificaciones de ventas determinadas por otros factores, tales como los deseos del comprador, los diferentes tipos de comprador, las cualidades personales de los vendedores, los tipos de productos o servicios objetos de ventas, los métodos de remuneracion a los vendedores, etc. Todas las clasificaciones y definiciones anteriores nos indican la inmensa variedad que puede encontrarse en la actividad de venta. Aunque todas ellas requieren, prácticamente, los conocimientos a que antes aludíamos, referidos a la dirección de la situación o a la venta en profundidad; así como a la venta en sus más amplias dimensiones.

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Selección de vendedores

La más importante y, al mismo tiempo, difícil de las tareas del director, gerente o jefe de ventas consiste en la selección del equipo de vendedores. Para ello debe dominar determinados sistemas y técnicas que le permitan la solución satisfactoria de este problema. Lo primero que se debe definir es el tipo de trabajo de ventas que se pretende realizar, haciendo una pormenorizada descripción de dicho trabajo. Una vez establecidos los requerimientos de la gestión de ventas, se puede pasar a perfilar el tipo de personalidad que se necesita posea el correspondiente vendedor La convocatoria a los aspirantes debe contener las características, motivaciones y cualidades específicas que se exigen de éstos. El procedimiento anterior constituye una guía que, además de atraer a aspirantes específicos, permite su evaluación, la comprobación de su pasado y las referencias que le acompañan. Estos elementos hacen posible la entrevista y el análisis de la información, que deben ser sistemáticos en la selección del equipo de vendedores. Además de la descripción del trabajo de ventas a realizar y el tipo de hombre necesario para dicha tarea, el procedimiento continúa con el reclutamiento de candidatos, la evaluación de los impresos de solicitud recibidos, las pruebas psicológicas o psicotécnicas a que deben ser sometido los aspirantes, la celebración de entrevistas previamente estructuradas, la verificación de las referencias aportadas y la toma de la decisión final con respecto a la integración o no del candidato al equipo de ventas. Una selección adecuada, generalmente garantiza la perma-

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nencia del vendedor en la empresa. Ello evita el despilfarro de recursos que supone la frecuente rotación de vendedores debida a las bajas, voluntarias o forzosas. La calidad de un proceso selectivo repercute de manera notable en el funcionamiento posterior de la empresa. Por tanto, la selección de los candidatos debe redundar en la captación de aquellos que cumplimenten satisfactoriamente la media de cualidades y aptitudes que se requieren. Sería abrumador enumerar aquí todas las cualidades y aptitudes que deben poseer los vendedores, si consideramos las múltiples y diversas necesidades de las distintas empresas en sus trabajos de ventas. Sin embargo, podemos señalar algunas cualificaciones generales que debe poseer el vendedor, con las que están de acuerdo la mayoría de los entendidos en el tema. Por orden de importancia serían la laboriosidad, la perseverancia, la habilidad, la lealtad, la autoconfianza, la decisión, la simpatía, la inteligencia, la seriedad y honradez y la buena salud. Si además se necesita a un hombre con experiencia en la gestión de ventas, se podrían añadir otras cualificaciones, como el conocimiento del mercado, la buena reputación entre los clientes, el conocimiento de los productos y la habilidad en el manejo de las tecnicas de venta.

Interacción empleador-candidato Los aspirantes a obtener un puesto de vendedor o representante de ventas en una empresa, deben comprender que los pasos que se siguen en el proceso de selección están dirigidos a rechazar a aquellos que no poseen verdaderas aptitudes y a aceptar a los que realmente las tienen. Para el aspirante capaz esto tiene sus ventajas, pues el empleador o gerente realiza una tarea legítima al esforzarse por seleccionar personas cualificadas, que podrán desempeñarse en su trabajo sin los obstáculos y las dificultades que crean los empleados ineficientes, cuya

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incompetencia repercutirá negativamente también sobre la actividad profesional de los más aptos. Según la teoría de la administración de ventas, el secreto del éxito en la organización del equipo de vendedores reside en la selección y contratación del personal idóneo. Un equipo de vendedores adecuado facilita extraordinanariamente la labor del jefe de ventas. Si por el contrario, la selección y formación del equipo es errónea, la tarea del gerente se verá entorpecida por múltiples problemas. De manera que según sea mayor la importancia de las ventas para una empresa, mayor deberá ser también el rigor y el acierto en la selección de su equipo de vendedores. Existen algunos principios básicos del proceso de selección que no deben ser olvidados por ninguna de las partes: gerente y aspirante. Como hemos señalado, para el gerente la tarea número uno consiste en la selección del personal, pues mucho depende de ella el éxito o el fracaso de la empresa en su gestión de ventas. Así, el gasto de tiempo y de dinero que implica un correcto proceso de selección, siempre estará plenamente justificado. El gerente debe lograr que, durante el proceso, el número de solicitantes calificados sea el más amplio posible para facilitarle un mayor margen en la selección. Dado que este proceso implica gastos para la empresa, es conveniente identificar y descartar lo antes posible a los aspirantes menos aptos, a fin de minimizar los costos. En este mismo sentido, las técnicas de selección menos costosas son las que primero deben aplicarse. Esto permite que el número de candidatos a seleccionar se haya reducido en el momento de aplicar las técnicas más costosas. Por último, en toda selección siempre existe el riesgo del fracaso o de la equivocación. El gerente debe procurar que los candidatos seleccionados sean aquellos cuyas probabilidades de éxito sean las mayores y las de fracaso, las mínimas. Por su parte, el aspirante calificado debe ser cuidadoso en

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consignar por escrito todos los datos relevantes de sus aptitudes, que permitan al que estudia la solicitud formarse una imagen exacta y completa de las cualidades del candidato. La manera en que se rellena una solicitud de empleo, constituye un primer índice para evaluar la personalidad del solicitante. La forma de redactar, clara y concreta, es una virtud que debe poseer el futuro vendedor al confeccionar sus informes de gastos, de visitas, de pedidos, de situación del mercado, etc. Por tanto, las solicitudes de empleo redactadas descuidadamente, incompletas o poco claras, son un índice que el empleador evaluará negativamente y provocará serias dudas sobre la competencia del solicitante. Así, la solicitud se convierte en un primer paso, muchas veces decisivo, en la selección del aspirante. Su análisis puede proporcionar los criterios suficientes para eliminar a ciertos solicitantes que se verán impedidos de participar en las fases ulteriores del proceso de selección En otros casos, el contenido correcto de la solicitud se puede utilizar como valiosa información sobre el solicitante para el futuro, en caso de ser empleado. Generalmente, las preguntas a responder por el aspirante en el impreso de solicitud son numerosas y de diversa importancia. Sin embargo, el solicitante no sabe qué preguntas tienen más peso que otras, pues este dato sólo lo domina el que evalúa. Ello obliga al solicitante a responder cuidadosamente todas la preguntas de cualquier naturaleza que sean. Debemos aclarar, no obstante, que las preguntas referidas a la experiencia en el trabajo siempre están entre las de mayor importancia para la empresa. El paso del proceso de selección consistente en la presentación y evaluación de referencias, presenta ciertas ambigüedades y no existe un acuerdo unánime de los expertos acerca del grado de utilidad de las mismas para escoger al aspirante. Muchos gerentes consideran que el solicitante que necesita muchas referencias, siempre se las arregla para obtenerlas. Según el caso, muchas referencias no suelen ser fidedignas. Algunas pueden

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hacer un elogio excesivo del solicitante, mientras que otras pueden desfavorecerlo injustamente. Hay gerentes, sin embargo, que considearan necesario analizar cuidadosamente las referencias para conocer todo lo que sea de intéres sobre el candidato. Siempre es recomendable que éste procure aportar referencias que tengan peso y signifiquen verdaderamente algo objetivo y tangible que sea fácil de verificar. Debe ser también un requisito inexcusable la obtención del permiso previo del referencista, antes de invocar su nombre. Por último, queremos hacer unas breves observaciones sobre la entrevista personal. Es usual que a los candidatos a vendedores se les someta a una serie de entrevistas por pate de los que tienen que ver en la decisión de otorgar el empleo: gerente u otros ejecutivos. El gerente en muchos casos otorga más importancia a estos contactos personales que a otros índices del proceso de selección. La razón estriba en que, mediante la entrevista, puede conocer muchos aspectos del candidato que no muestran los papeles, Tales son, la apariencia personal la voz, la iniciativa, pose y disposición del solicitante, etc. La serenidad, el aplomo y la compostura de éste son virtudes generalmente apreciadas por el empleador. El solicitante debe asistir a las entrevistas debidamente preparado. Esto quiere decir que debe informarse de varios aspectos relacionados con la empresa en la que quiere ingresar como vendedor, así como de los productos que serán objeto de su actividad. Esta información le permitirá responder satisfactoriamente a una serie de preguntas lógicas, evitando que algunas de ellas lo tomen por sorpresa. La indagación previa de los pormenores indicados, no es considerada por el empleador como un ardid o algo reprobable, puesto que constituye una habilidad que tiene que desarrollar cotidianamente el futuro vendedor para su gestión específica. Como las entrevistas suelen ser diversas, hasta la definitiva, y también pueden variar los entrevistadores pues a los gerentes

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les interesa que sus opiniones sean revisadas por otras personas, el solicitante debe procurar que sus respuestas ante preguntas similares sean veraces y las mismas, al objeto de no incurrir en contradicciones que serían detectadas rápidamente. Todo este proceso que, mal comprendido, podría irritar al solicitante, tiene como único fin obtener un mejor conocimiento del candidato y de sus aptitudes, antes de la toma de decisión definitiva respecto a otorgarle el empleo.

Selección y capacitación Como ya advertíamos anteriormente, después del proceso de selección del candidato, se inicia para el nuevo vendedor una actividad profesional que combina el trabajo de ventas con una sistemática formación, aspecto este último que nunca debe considerarse finalizado. Incluso los veteranos en la gestión de ventas deben proseguir su capacitación a través de un reciclaje y actualización de sus conocimientos en los cursillos que se organizan periódicamente. También es recomendable que el nuevo vendedor, antes de incorporarse plenamente a su puesto de trabajo, se someta a un curso previo de formación que esté organizado por la misma empresa. En dependencia de la envergadura de ésta, la instrucción o entrenamiento preliminar puede ser impartido por un equipo o una persona destinados a estos efectos. Otras veces son los propios ejecutivos de la empresa los encargados de realizar esta tarea o profesionales externos, vinculados a los intereses de la empresa en cuestión. El nuevo vendedor debe recibir por cualquiera de estas vías un entrenamiento teórico que se combine con aspectos prácticos, aunque estos últimos se desarrollen en situaciones simuladas. El programa de la formación o entrenamiento inicial puede tener tantas variantes como necesidades presente cada empresa, de acuerdo con la labor a realizar. Pero en sus aspectos más generales, el programa debe contener materias tales como el

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conocimiento de la empresa y sus métodos; el estudio de los productos que permita informarse acerca de sus características, empleo, argumentos para sustentar su venta y posibles contraobjeciones; análisis de las características de los diversos tipos de compradores; conocimientos prácticos de las técnicas que aplican a la venta de los productos concretos de la empresa; la forma de trato a sus clientes regulares; así como las normas y procedimientos establecidos por la empresa, dentro y fuera de ella.

La venta y su evolución

Marco histórico En este apartado no pretendemos hacer un exhaustivo estudio de la historia de la venta y, consiguientemente, del vendedor. Nos limitaremos a apreciar la evolución de esta actividad, centrándonos en un período de menos de doscientos anos (l800(l980), y en un solo espacio geográfico: los Estados Unidos, país que en ese período ha experimentado cambios espectaculares en su economía y en el mundo de los negocios y las ventas. En efecto, los Estados Unidos han tenido y tienen una economía extraordinariamente dinámica. Esto salta a la vista cuando se considera que al iniciarse el siglo XIX esta nación contaba con menos de seis millones de habitantes, su potencial fabril era de poca significación y los medios que disponía para el transporte de los productos elaborados se componían de diligencias

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y caballos, que transitaban por pésimos caminos, y embarcaciones fluviales, todos los cuales cumplían su misión de manera penosa y lenta. Esta situación comenzó a transformarse rápidamente a partir de la aparición del primer ferrocarril, en 1831. El flamante medio de transporte, aun con su lentitud y dificultades iniciales, permitió una intensa expansión y colonización de las tierras del Oeste y en unas siete décadas se produjeron en la economía cambios tales que los Estados Unidos pasaron de ser un país agrario a una nación industrial, en posesión de un sistema de transporte ferroviario que sirvió de base para el surgimiento de enormes empresas comerciales e industriales. Si bien la Guerra Civil (1861-1865) detuvo transitoriamente la expansión, una vez terminado el conflicto el ulterior desarrollo del transporte, la economía y la demografía fue inusitado, hasta 1890. Entre este año y 1940 el proceso de crecimiento prosiguió, aunque más lento. Ya en 1960, una nueva fase de la revolución industrial produjo progresos técnicos de tal magnitud, que fue posible iniciar la conquista del espacio. La década del setenta se inició con grandes perspectivas de progreso económico y social y parecía que el potencial económico alcanzado, así como el desarrollo de los programas sociales, permitiría iniciar una era de abundancia material sin precedentes en la historia de la humanidad. Sin embargo, algunos factores adversos e imprevistos, como los trastornos de la economía internacional debidos en gran parte a la crisis petrolera, hicieron que las perspectivas a alcanzar sufrieran un serio retraso. Estos efectos negativos se han prolongado hasta los primeros años de la década de los ochenta, pero el objetivo esencial sigue siendo el mismo, pese a las dificultades mencionadas. A lo largo de este breve período histórico, la venta ha desempeñado un papel de singular importancia.

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La evolución del vendedor y el marketing El progreso en los transportes al que hemos hecho referencia, permitió la actividad del vendedor-viajante. En sus inicios al vendedor se le conocía como buhonero. Su función era la de obtener productos en los puertos y en las pequeñas fábricas existentes en determinados centros, para venderlos en pueblos y regiones apartadas. En estos lugares, el buhonero era bien recibido pues proveía a la población de artículos elaborados de primera necesidad, los que transportaba a caballo o en diligencias, en dependencia del estado de los caminos. Este primer tipo de vendedor se caracterizaba por la venta directa a los consumidores, sin necesidad de intermediarios. A medida que en las poblaciones alejadas se fueron constituyendo tiendas y almacenes, la función del buhonero fue perdiendo la importancia que tenía en el pasado. Ahora debía combinar la venta a los consumidores directos con la venta a los tenderos o detallistas. Estos últimos pronto prescindieron de los servicios del buhonero, pues obtenían más utilidades dirigiéndose directamente, cuando las comunicaciones lo permitían, a las ciudades donde existían almacenes mayoristas para efectuar sus compras. Sin embargo, estas compras al por mayor no podían realizarse más que dos veces al año a lo sumo, dadas las dificultades y el costo del traslado del comerciante a las ciudades donde las compras tenían lugar. En principio, la ciudad de Nueva York se convirtió en el centro donde acudían multitudes de comerciantes para efectuar sus compras. De manera que esta especie de feria que se reproducía dos veces al año, constituía el marco donde se desenvolvía la actividad de los vendedores o viajantes que representaban los distintos artículos demandados. Generalmente los vendedores se ponían de acuerdo y creaban asociaciones para proporcionar un clima agradable y propicio a los compradores provincianos. La competencia se reducía pues, a las distintas asociaciones for-

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madas por los vendedores. La asociación de vendedores con más éxito era aquella que brindaba más esparcimiento, comodidades y ventajas a los compradores venidos del campo. Con la expansión al Oeste, Nueva York fue perdiendo el monopolio de esta actividad, al crearse nuevos centros de distribución al por mayor en otras ciudades, como Chicago, Cleveland, Cincinnati, Buffalo, etc. La proliferación de estos centros continuó y la actividad del vendedor también se fue transformando. Surgió el viajante de comercio, que era enviado a visitar a los detallistas para vender o iniciar las relaciones de compra-venta. Desde principios del siglo XX, este estilo se había generalizado, de tal suerte que los viajantes comerciales recorrían todas las rutas. Al mismo tiempo, el número de estos vendedores aumentaba en proporción al desarrollo industrial y comercial. En veinte años (1880-1900) la cifra de ellos aumentó de 28,000 a 93,000, según estiman algunos analistas. Otros consideran que el número puede ser mayor. Era tan atractiva la profesión de vendedor, que constituía la máxima aspiración de todo aprendiz o dependiente de almacén. Al convertirse en vendedor tenía la oportunidad de conocer el país, establecer múltiples relaciones personales, trabajar con relativa autonomía y, además, percibir una mayor retribución. La mayoría de los expertos en la historia de la venta y del marketing en los Estados Unidos están de acuerdo en afirmar que este tipo de vendedor, producto de su época, contribuyó de manera notable al desarrollo del país.

La teorización sobre la venta Hasta hace muy poco tiempo, la actividad del vendedor dependía solamente de su intuición. No existía en la literatura ninguna elaboración teórica que sirviera de orientación a la práctica del vendedor. Los primeros escritos profesionales que aparecieron antes de los años veinte, no contenían preceptos.

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sobre las necesidades de los compradores y la solución de sus problemas. Lo mismo sucedía con las instrucciones que elaboraban las empresas para sus representantes o vendedores. Investigaciones de estudiosos sobre el tema nos demuestran que fueron algunas compañías de seguros las primeras en atender o prestar interés a los problemas teóricos referidos a la gestión de ventas, que hoy en día es un instrumento esencial en el mundo científico de los negocios. Así, S. C. Hoilander en su obra Sales Devices throughout the Ages (1953), nos informa que, en 1862, la Home Life Insurance Company, de la ciudad de Nueva York, publicó un Manual de agentes de 275 páginas. Años después, en 1870, apareció otro manual para agentes de seguros, elaborado por Philip Sayles, titulado Practical Aids for Insurance Agents. Por último, nos dice que una revista especializada, Salesmanship, dedicó enteramente una edición en 1903 a orientar sobre las técnicas de venta. De estas noticias se deduce que, prácticamente hasta principios de siglo no comienza a aparecer literatura sobre la enseñanza de los métodos de venta. Uno de los primeros libros sobre el arte de la venta fue el publicado en 1917 por el Alexander Hamilton Institute: Salesmanship and Salesmanagement. En él se orientaba a los vendedores en el sistema de venta, dirigiendo la atención a los problemas que podía plantear el comprador, pero no aportaba soluciones a los mismos, ya que el énfasis recaía en la comprensión que debía tener el vendedor en la definición de la venta. En los años posteriores los materiales publicados -libros, artículos, etc.no hacían sino repetir las fundamentaciones expuestas en las anteriores teorías. En 1925; el psicólogo B.K. Strorg (Psychology of Selling and Advertising) hizo un análisis de autores anteriores y contemporáneos, pero concluyó que en todas aquellas obras no podía encontrarse la formulación de una verdadera teoría sobre el tema. No es sino hasta 1947 cuando apareció un primer análisis

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completo sobre el sistema de venta, atendiendo a la resolución de problemas. Fue un artículo publicado por el Dr. Edward C. Bursk en una revista especializada en ventas (Sales Mangement titulado Venta a baja presión, ¿un arte olvidado? En su teoría se prestaba especial atención a los deseos del comprador, la forma en que el producto puede resolver las necesidades del cliente y cómo se debía lograr que el comprador quedara emocionalmente satisfecho. De manera que su teoría consistía en un sistema de resolución del problema del comprador y enseñaba al vendedor la forma en que debía actuar para resolverlo satisfactoriamente. En los años 50, la teoría de la "venta a baja presión" formulada por Bursk fue desvirtuada por una tendencia a la venta sin presión, en la que el vendedor era prácticamente un recogedor de pedidos. En la actualidad la citada teoría, interpretada correctamente, ha vuelto a retomarse y generalmente es practicada por la mayoría de los ejecutivos de avanzada en el campo de las ventas. Los vendedores se conducen en todas partes como aconsejaba Bursk, atendiendo sobre todo a la resolución de problemas que presentan los clientes. En la actualidad los más importantes libros, artículos y conferencistas prestan gran atención a este sistema de ventas; cuyo objetivo central es el de la satisfacción de las necesidades del cliente por parte del vendedor.

La concurrencia y el vendedor de hoy La enorme intensificación de la competencia es uno de los aspectos fundamentales que establecen la frontera de diferenciación entre el vendedor de ayer y el de hoy. Mientras que

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hasta fines de la década del veinte en la mayoría de los productos existía un mercado de vendedores y aquellos estaban mucho más diferenciados, en la actualidad los productos exclusivos tienen una vida muy limitada porque se convierten con gran rapidez en universales. Ello determina que la ventaja competitiva se reduzca a la mínima expresión. Por otra parte las facilidades del transporte y las comunicaciones permiten una dinámica extraordinaria en la gestión de un vendedor, que puede estar presente en el mismo día en lugares muy distantes. entre sí. Esto no era imaginable en la época a que antes hemos hecho referencia. De ahí que la regularización del mercado de alta cornpetencia, la movilidad del vendedor, conjuntamente con el aporte de sus ideas, desempeñe un papel fundamental. La generación de ideas e iniciativas que produce el vendedor en el desempeño de su actividad, no sólo están dirigidas a persuadir al cliente, sino también a la empresa que representa y que necesita revisar y ajustar constantemente su programa de ventas, frente a las realidades cambiantes del mercado con las que establece contacto el vendedor. A la dura competencia mostrada en los términos anteriores, hay que añadir el amplio sistema de publicidad contemporáneo, las inversiones de las empresas en investigaciones de mercado, las invenciones científicas que se materializan con rapidez en nuevos productos. Todos estos factores obligan permanentemente a los ajustes competitivos que se realizan casi a diario. La rápida aceptación de un producto en el mercado es, a su vez, un elemento determinante para que el monopolio que una empresa pueda disfrutar sobre el mismo, desaparezca en un plazo casi siempre breve, a causa de la aparición de un producto similar, o con una relativa diferenciación, tal como exige la dinámica de la competencia. Estamos en presencia de un movimiento comercial de tal dinamismo que, a diario, se ven aparecer nuevos productos o, sobre todo, modificaciones de los ya existentes. Todo este movimiento tiene como meta alcanzar la llamada diferen-

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ciación del producto y, consiguientemente, su imposición aunque sea transitoria en el mercado competitivo.

El vendedor y la diferenciación Como hemos señalado, en el mercado actual se produce constantemente el fenómeno de la presencia de muchos productos similares o con unas diferencias mínimas entre ellos. Una tarea básica del vendedor es mostrar y convencer que su producto es diferente de los demás y las ventajas de esa diferencia. Esto lo logra subrayando las distinciones o diferencias especializadas atribuibles a su producto y que hacen de éste un objeto diferenciado. La habilidad del vendedor en este sentido tiene una gran importancia para el sistema contemporáneo del marketing, en el que el esfuerzo del vendedor se integra como parte del producto. Las condiciones competitivas actuales determinan la necesidad de que el vendedor asuma la tarea de diferenciar su producto frente a la concurrencia de otros productos que, esencialmente, son los mismos. Su labor al respecto se hace más fácil si la diferencia entre su producto y los competidores puede concretarse en aspectos tales como mayor duración, precio, diseño, etc., diferencias en las que el vendedor debe apoyarse al máximo para que el cliente se convenza de las ventajas que le proporciona el producto en cuestión, respecto a los demás. Es el vendedor la pieza clave de esta interacción, por cuanto es él quien establece el contacto con los compradores potenciales, expone analíticamente las excelencias del producto, tiene la capacidad y personalidad adecuadas para resolver los problemas que plantea el cliente y es capaz también de adaptarse a las

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necesidades personales de éste. De todo lo anterior se comprende la importancia que reviste la diferenciación para el éxito en el terreno de la competencia. De manera que competencia y diferenciación son dos aspectos de una misma problemática, cuya importancia es imposible ignorar desde el punto de vista del vendedor y del marketing. A los problemas relacionados con la competencia se dirige cada vez más la teoría económica. Los expertos distinguen varias formas de competencia que se presentan en el mercado actual, entre las que destacan la libre competencia, la competencia imperfecta y el monopolio. La libre competencia es la forma más antigua en los marcos del sistema de libre empresa y se produce cuando en un mercado organizado se presentan muchos compradores y vendedores para efectuar sus operaciones en torno a productos similares, cuyo precio no está controlado por ninguna de las dos partes y, por tanto, es susceptible su fijación mediante la interacción entre la oferta y la demanda en el propio mercado. En este caso nadie puede vender por encima del precio del mercado, ni tampoco por un precio inferior pues el mercado asimila la oferta al precio establecido. El interés de los productores es alejarse lo más posible de la libre competencia, para disponer de un control sobre el precio de sus productos y, en el mejor de los casos, obtener el monopolio de los mismos en el mercado. La competencia imperfecta se sitúa justamente en el medio entre los dos extremos: libre competencia y monopolio. La imperfecta es una competencia que se realiza en un mercado de precio controlado y es una variante de la competencia monopolista, bajo cuyo signo se desarrollan la mayor parte de las ventas o los servicios en la actualidad. Pero ello no excluye, al mismo tiempo, los dos elementos aparentemente paradójicos: monopolio y competencia. La diferenciación que ostenta un producto o servicio le otorga, aunque sea provisionalmente, el privilegio del monopolio. Pero cada producto presenta similitudes con

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otros y puede, como explicábamos antes, ser sustituido y perder el privilegio de que gozaba. Este comportamiento del mercado impele a las empresas a diferenciar sus productos por todos los medios a su alcance (marcas, cambios en los mismos, garantías ante posibles reclamaciones, etc.), a fin de convencer a los compradores que su producto es único y diferente. Si su campaña tiene éxito, la empresa entonces disfrutará del privilegio del control sobre el precio y su gestión se orientará hacia los beneficios que reporta el monopolio. Si, por el contrario, el producto no logra ser diferenciado y sus características son corrientes, o sea, muy similares a las del resto, ello determina que la empresa pierda el control sobre el precio y su gestión de venta queda orientada más bien a la libre competencia. Este movimiento le otorga, pues, un carácter muy precario y transitorio a la competencia imperfecta. La esencia del monopolio, según se deriva de lo anterior, es el absoluto control sobre el precio que disfruta una empresa cuyo producto es totalmente diferenciado o único. Pongamos por caso que sea una sola empresa la que venda determinado producto. Ello implicaría el disfrute del monopolio sobre el mismo y, consiguientemente, la posibilidad de fijar libremente su precio. El comprador estaría obligado a ajustarse a ese precio o prescindir del producto. El hecho de que a la empresa monopolista le interesa, como es natural, vender su producto, determina que no necesariamente el precio que fija tiene que ser alto. Incluso puede ser más bajo que en condiciones competitivas. Hoy en día son raros los casos de monopolio puro, pero existen empresas que disponen de conocimientos tecnológicos o de patentes que les permiten fabricar productos con una sustancial diferenciación. La conclusión a que nos conduce el análisis que venimos exponiendo es que cuanto más diferenciado o exclusivo sea un producto, la empresa que lo fabrica se hallará más cerca de las condiciones del monopolio y sus ventajas. No es ocioso reiterar

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que el vendedor desempeña un importante papel en la diferenciación de los productos de su empresa. Además, su gestión suele ir más allá, en las condiciones de la gestión de venta actuales, pues debe ser capaz de ofrecer soluciones a los problemas del comprador, aunque éstos no estén relacionados directamente con los productos que vende.

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Introducción

Uno de los intereses fundamentales del productor es la distribución. La distribución consiste en hacer llegar el producto al mayor número de compradores posibles, utilizando los canales más propicios para el logro de este objetivo de la manera más ágil y satisfactoria Todos los productores, tanto los que se dedican a la producción de bienes como a la de servicios, se encuentran ante el imperativo de poner al alcance de los consumidores sus productos. Esta necesidad se presenta por igual en los mercados más desarrollados y en los de organización más simple. No importa tampoco que el producto este dirigido al consumo masivo o a consumidores especializados. En cualquier caso, siempre ha de encontrarse el medio más eficaz que permita al producto estar a la disposición del cliente. Un crecido número de productores tiene que depender, para la distribución de sus productos, de los sistemas que a estos efectos existen en los distintos tipos de mercados, grandes o pequeños, y para casi todas las transacciones mercantiles. De ello se puede inferir la importancia que reviste el papel de los distribuidores en el proceso de comercialización de los bienes y servicios. Sin embargo, muchos productores suelen preferir la venta directa de sus productos a la utilización de los servicios de distribución que ofrece el mercado. Este punto de vista puede tener validez sólo si se cumple el principio básico de la distribución, al que hacíamos referencia anteriormente.

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La venta directa

Hay empresas o productores que tienen la posibilidad de efectuar la venta directa de sus productos a compradores que acuden a ellos para comprarlos. Este fenómeno se produce con más frecuencia cuando el producto de que se trata es de fabricación artesanal. Dichos productos atraen generalmente a los compradores, incluso en los mercados más avanzados y complejos. El tipo de venta directa ahorra al artesano el gasto que supone la utilización de un distribuidor, actuando de intermediario entre el productor y el cliente. Este último probablemente considera también que el trato directo con el productor le resulta más ventajoso. La venta directa por el producto es frecuente, asimismo, en los casos en que el pequeño agricultor lleva sus productos al mercado y se encarga de su venta. En estas condiciones, sus productos deben ser lo suficientemente atractivos para que los compradores se dirijan a donde él se encuentra y efectúe la compra. Sin embargo, la venta directa empieza a confrontar dificultades en la medida que crece el número de compradores del producto. Lo más usual es que el productor tenga que tratar con un comerciante, cuya propuesta siempre será la compra al por mayor del producto a un precio que le permita distribuirlo con los correspondientes beneficios en el mercado. Es probable que, muy a su pesar, el productor acceda a este tipo de proposición, al comprobar que le es imposible, con sus propios recursos, distribuir sus productos a todos los clientes que los demandan. Para algunos productores, no obstante, la venta directa sigue siendo válida sobre todo en determinados sectores, comerciales

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e industriales. Ellos intentan mantener el contacto directo con los compradores, utilizando una serie de medios para lograr el mayor control posible sobre el mercado. Los sectores a los que nos referimos suelen ser principalmente productores de materias primas, servicios especializados, equipos industriales, etc., quienes prefieren la venta directa a las empresas que compran sus productos. Para llegar a todos los compradores que se requiere, los medios que utilizan estos productores son, generalmente, el establecimiento de diversas agencias o sucursales, el empleo de agentes que se trasladan donde los clientes o la combinación de ambas vías de venta directa. Estos procedimientos son muy eficaces en los casos en que el número de clientes con los que se necesita contactar es limitado y el bien o servicio a distribuir es establecer las relaciones es de una especialización tal que resulta conveniente establecer las relaciones personales más estrechas posibles entre el productor y el cliente, bien sea directamente o a través de empleados de la propia empresa.

Las relaciones directas con el comprador Es bastante antigua la tendencia de ciertos productores de evadir los sistemas de distribución ajenos a su negocio y entablar relaciones directas con los clientes. En el pesado estabamos acostumbrados a la presencia de un tipo de vendedor singular que iba de casa en casa ofreciendo su producto. Este podía ser un artículo de uso doméstico, como un limpiador de objetos metálicos; de uso personal, como un perfume u otro producto

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de tocador, libros, etc. El citado vendedor establecía este tipo de relación más personal, si se quiere, entre el productor y el cliente. La venta del producto podía alcanzar de esta forma dimensiones bastante amplias en cuanto a su orientación a un gran público. Los nuevos tiempos han introducido modificaciones importantes en los estilos de venta directa y en las relaciones productor-comprador. En la actualidad se hace un uso más amplio del correo para estos fines. Los productores envían a los clientes potenciales sus catálogos con las especificaciones de los productos y el cliente, utilizando la misma vía, puede efectuar sus pedidos, que recibirá “a vuelta de correo”. Este estilo de venta directa suele hacerse también a través de anuncios en los medios de comunicación, dirigidos a un público masivo. Aunque las estadísticas de ventas por estos medios demuestran que su efectividad es bastante limitada, no obstante, cuando se dan una serie de circunstancias favorables, como las características del producto, la eficiencia del servicio postal, las facilidades monetarias de pago, etc., este sistema constituye una posibilidad más de venta directa, que el productor sigue aprovechando. Otra forma que tiene el productor de establecer relaciones directas de venta con el cliente, sin depender de los sistemas de distribución existentes, consiste en convertirse al mismo tiempo que fabricante, en vendedor al detalle de sus mismos productos. Para ello debe crear un sistema de puntos de ventas o establecimientos comerciales cuya red sea capaz de abarcar el espacio geográfico donde pretende colocar sus productos. La inversión de capital que supone este sistema sólo se justificaría en el caso de que los productos en oferta tuvieran tal demanda como para dedicarles un establecimiento de ventas exclusivo. Esta premisa determina que la forma antes descrita, aunque existente en algunos países, no esté al alcance de la mayoría de los productores.

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En las condiciones del mercado actual, como hemos visto, no es lo típico que la generalidad de los productores establezcan relaciones directas de venta con los clientes a través de su propia red de distribución. Esto funciona únicamente, con carácter casi general, cuando el productor es el propio Estado. En los países donde existe una economía mixta, es decir, que determinados sectores de la producción y los servicios los administra el Estado, éste también asume la actividad de distribución creando a esos fines la correspondiente cadena de establecimientos comerciales donde dichos productos o servicios pueden ser adquiridos directamente por el consumidor, prescindiendo del sistema de distribución existente en el mercado. Naturalmente, no nos estamos refiriendo en este caso a los países comunistas, sino a los países donde rige la libre empresa y en los que el Estido ha nacionalizado determinados sectores, repetimos, de la producción o los servicios. Dicho fenómeno, además no es privativo de un tipo específico de país. Se puede apreciar lo mismo en países en vías de desarrollo, como también en países altamente industrializados. En los primeros, el Estado frecuentemente importa determinados productos cuya distribución la orgániza a través de sus propios medios, o sea, directamente a los usuarios.

Los sistemas de distribución Como habíamos señalado antes, la gran mayoría de los productores en la actualidad dependen de los sistemas de distribución existentes para realizar la venta de sus productos a los compradores. La lógica de los negocios indica que los productores

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escogerán el sistema de distribución que les proporcione el mayor margen de ganancias posible. Tal y como está configurado el mercado, tanto a niveles nacionales como internacionales, puede asimilar cualquier tipo de producto o servicio, incluidos los de reciente aparición, los llamados "nuevos productos". La estructura preestablecida del mercado permite la distribución de cualquier producto, casi siempre a menor costo, que si los distribuyera el propio productor. El problema que presenta el mercado de distribución es que muchas veces carece de la capacidad necesaria para promocionar adecuadamente el producto. Es decir, explicarlo, recomendarlo y hacerlo con la efectividad requerida. Frente a las dificultades que se les presentan a los productores para poder vender todos sus productos directamente a los consumidores -el ejemplo más ilustrativo es el de los que se dedican a fabricar artículos de uso domético, los cuales casi nunca tienen relación directa con la masa de consumidores-, los bajos costos del sistema del mercado son muy útiles a los efectos de la distribución. Incluso, en el sector de productores dedicados a la fabricación de elementos para la industria, donde es más frecuente la distribución del producto directamente al cliente, sin intermediarios suele ocurrir también que un cierto volumen de sus ventas tiene que efectuarse a través de las fuetes de distribución ajenas. De manera que las alternativas de distribución existen y, según los casos, existen las posibilidades de opción. Pero hay que volver al tema de la promoción y lanzamiento del producto pues sin la aceptación del mismo por el consumidor, el sistema de distribución, cualquiera que fuera, carecería de la necesaria eficacia.

El marketing y la distribución Es aquí donde el concepto de marketing al que ya nos hemos referido en el capítulo anterior, desempeña su papel en lo que a

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su aplicación a los productos se refiere. La novedad del marketing en el mundo contemporáneo de los negocios consiste, entre otras cosas, en ocuparse del lanzamiento eficaz del producto en el mercado. El marketing constituye un proceso en el cual la venta debe integrarse como una de sus partes. Lo primero que tienee que atender la ciencia del marketing es la previsión de que determinado producto es necesario o viable analizando la objetividad de esa necesidad. Una vez prevista y analizada la necesidad del producto, se impone la fase de creación y diseño del mismo, a partir de los recursos técnicos y la capacidad de producción que se requieren para materializar la idea en el producto. El paso ulterior en el proceso del marketing consiste en la promoción del producto. La necesidad y la demanda que se han previsto y que subyace en los potenciales consumidores se pone de manifiesto mediante la promoción y el lanzamiento del producto. Si el proceso del marketing ha sido acertado o no, se decide en esta fase. Por último, ante la realidad cambiante del mercado, de su dinámica, el proceso del marketing prosigue, tornando al principio, es decir, a un nuevo examen de la necesidad del producto, etcétera. De acuerdo con las características atribuibles al proceso del marketing, no es obligatorio que dicho proceso se inicie siempre por la misma fase. Muchos descubrimientos científicos e inventos de diversos productos han ocurrido antes de conocerse la demanda potencial de los mismos y su acogida entre el público consumidor. En estos casos, así como en otros diferentes, el proceso del marketing puede iniciarse también por cualquiera de sus fases. Ahora bien, la razón de ser del marketing está dada en su orientación, dirigida a encontrar una necesidad del consumidor que se encuentra latente y nadie ha advertido, a pesar de que existen los recursos materiales y técnicos en ese momento, capaces de satisfacer tal demanda potencial y que el marketing se encarga de crear en la realidad del mercado. El contrasentido

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de los principios del marketing se manifiesta en la práctica de ciertos productores, que fabrican un producto sin conocer previamente sus verdaderas necesidades, ni captar a sus potenciales consumidores mediante la explicación de las ventajas que les reporta la adquisición del producto. El marketing de productos se impone cada vez más, sobre todo en las empresas avanzadas. En su concepción total o más completa, el marketing debe atender a un aspecto clave del proceso, que es la distribución. Este aspecto, que es un lógico complemento de la eficacia del marketing, no todas las empresas lo consideran dentro del mismo. Reducen el marketing a los términos del análisis de los productos, de la investigación del mercado y de su promoción a través de la publicidad, mientras que conciben a la venta como una actividad separada del marketing, haciendo fluir la distribución del producto a través de los medios tradicionales. Esto constituye un error pues, como hemos señalado antes, el marketing incluye la venta, es decir, la disponibilidad del producto al alcance del consumidor y debe determinar el sistema de distribución que resulte más conveniente. La complejidad y especialización que comporta la distribución del producto, implica que al marketing se le enfoque desde dos puntos de vista: marketing de producto y marketing de venta. Esto no quiere decir que ambos aspectos no se relacionen, todo lo contrario, son dos funciones que conforman el marketing, aunque cada una tiene sus propias especificidades. El análisis y resolución del sistema de distribución más adecuado constituye en la actualidad una labor compleja, que requiere una pericia equivalente a la que desarrolla el marketing de producto. El marketing de venta tiene la responsabilidad de estudiar los distintos sistemas de distribución a fin de determinar cuál de ellos es el que ofrece el tipo de servicio que se precisa. También es importante definir las relaciones que se pueden establecer con el distribuidor, cuando es imposible asumir la

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dirección de esta actividad con medios propios y no se desea que la misma se convierta en algo totalmente incontrolable. Esta última es una contingencia real, pues no se puede aspirar a que en el mercado exista una organización tal, que ignore la interacción que se produce entre la oferta y la demanda y su repercusión en el precio del producto. La gestión de distribución, por tanto, no debe ser abandonada a la espontaneidad de los servicios que, en este sentido, presta el mercado. Requiere además, de la coordinación y cooperación productor-distribuidor, mediante las cuales el primero no pierda completamente la dirección de la actividad del segundo.

La cadena de distribución Como hemos explicado antes, las relaciones de venta entre el productor y el consumidor es el sistema más sencillo de distribución, pues no requiere de la actividad del intermediario. En este caso no se hace ningún uso de los eslabones del sistema de distribución, que en algunos casos pueden ser numerosos, como veremos. El uso más simple que se hace de dicho sistema es el que emplea el fabricante que vende sus productos a comerciantes y distribuidores quienes, sin otro tipo de intermediarios, harán llegar los productos a los consumidores. Este es el caso de los fabricantes que venden directamente a los establecimientos minoristas, cualquiera que sea el tamaño o el tipo de organización de éstos. Aquí el sistema de distribución se reduce a un solo eslabón de intermediarios. Dicho sistema es usado en la actualidad por diversos tipos de productores. Lo emplean con preferencia aquellos que fabrican productos de uso doméstico, pero también ciertos fabricantes de productos que utiliza la industria, suelen colocar su mercancía en manos de comerciantes especializados que se encargan de hacerla llegar a los consumidores industriales. Tanto en uno como en otro caso, el sistema de distribución es el más simple de los existentes en el mercado.

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El sistema de distribución comienza a adquirir complejidad a medida que el productor se ve en la necesidad de colocar sus productos a través de una red mayor de intermediarios. Como primer ejemplo tenemos al fabricante que vende sus productos en primera instancia a comerciantes mayoristas. La función de estos últimos es la de servir de intermediarios entre el productor y el comerciante minorista quien, en definitiva, es el que hace llegar el producto a los consumidores. Aquí la cadena de distribución que une al fabricante con el consumidor consta de dos eslabones intermedios. A partir de este caso, pueden seguir multiplicándose los eslabones de la cadena, en los diferentes sistemas de distribución. Tal es la situación que distingue el movimiento de diversos bienes que no sólo se distribuyen en el mercado nacional, sino que también se exportan a otros países. En ocasiones, el número de intermediarios que interviene en la distribución de dichos bienes hasta que llegan al usuario es tan elevada, que resulta prácticamente imposible para el fabricante ejercer algún tipo de influencia o control sobre al sistema de distribución de sus productos.

Opciones dentro del sistema de distribución Dadas las características diferentes que presenta el sistema de distribución en su conjunto, al fabricante se le ofrecen diversas opciones. Puede limitarse a vender a través de un sistema complejo de intermediarios o, por el contrario, puede tratar de

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vender, intentando utilizar las formas más sencillas de la distribución. Quedaría una tercera opción, consistente en la utilización combinada de ambas modalidades. Esta última variante resulta atractiva para muchos productores. Por ejemplo, un fabricante de equipos industriales, generalmente efectúa sus ventas a mayoristas especializados, pero al mismo tiempo le interesaría vender directamente a los más importantes usuarios de sus equipos. Lo mismo ocurriría en el caso del fabricante de productos de otro tipo, que suelen pasar primero por los almacenes de los mayoristas, para después distribuirse en los establecimientos de venta al detalle. En los dos casos citados, a los productores les resultaría beneficioso un contacto más directo con el usuario de sus productos, a los efectos de una mejor promoción o del conocimiento más exacto del mercado donde su producto se realiza. Esta opción de venta combinando los dos sistemas de distribución supone que el fabricante vende también a los compradores potenciales de sus distribuidores. Ello implica una contradicción evidente, pues está estableciendo una competencia de venta con sus propios clientes: los distribuidores, y puede traer como consecuencia un grave trastorno en su sistema de distribución. Este tipo de conflicto, que se presenta con cierta frecuencia, debe tratar de evitarse, buscando los medios que permitan al fabricante establecer algún tipo de vinculo con los usuarios de sus productos, sin que por ello se lesionen los intereses de sus principales distribuidores. La complejidad del tema requiere que más adelante volvamos a referirnos a esta cuestión. Existe una última opción en la distribución, que a menudo es escogida por ciertos fabricantes. Consiste en otorgar la exclusividad de ventas a un número reducido de distribuidores que, por su especialización en la promoción y colocación de determinados productos en el mercado, proporcionan al fabricante una serie de ventajas y garantías en la comercialización, por su servicio especializado. Desde luego que los contratos de venta

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exclusiva presentan el inconveniente para el fabricante de perder contacto con los usuarios y control sobre la distribución. Generalmente, cuando el fabricante elige esta opción de venta, ha calculado que las ventajas que le reporta permiten asumir de buen grado los inconvenientes que lleva aparejados.

Previsiones en la distribución Las condiciones ideales de un mercado serían aquellas que permitieran que todos los productos concurrentes encontraran comprador, a un precio que se correspondiera exactamente con su valor, determinado por el libre juego de oferta y demanda. Aquellas condiciones son las que, al menos en la teoría pura, caracterizan a la llamada competencia perfecta y que en la práctica es casi imposible que se manifiesten. La garantía de que los productos disfruten de una distribución total y que lleguen a los consumidores con su valor real, es siempre dudosa. Los productos que gozan de una alta demanda tienen el privilegio de atraer a numerosos distribuidores independientes, deseosos de obtener los beneficios que proporciona su comercialización y, de hecho, su distribución puede abandonarse a las fuerzas que libremente actúan en el mercado. No obstante, la tendencia que predomina en el sector de la comercialización, a medida que el mercado se desarrolla, es que los pequeños distribuidores independientes van siendo desplazados por los grandes distribuidores. Esta tendencia trae como resultado que, en los mercados desarrollados, la distribución se concentra en un limitado número de distribuidores dominantes. Cada uno de ellos se interesa comúnmente nada más que en algunas variantes de

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productos seleccionados, o sea, aquellos cuya comercialización les garantiza mayores beneficios. Esta situación obliga al productor a tomar ciertas previsiones y a formular una estrategia que le asegura, a largo plazo, el interés de los distribuidores por sus productos, a fin de que los mismos no encuentren obstáculos para llegar a los consumidores. Tal comportamiento del sistema de distribución en los mercados desarrollados, convierte el aseguramiento de la venta del producto en una labor estratégica que debe correr a cargo del marketing de ventas, como hemos advertido en otra parte, pues su importancia se puede equiparar a la tarea del marketing de productos. Para alcanzar la cifra de ventas que se espera de la estrategia del marketing de producto, es necesario desarrollar una política acertada en la distribución comercial, que se base, en principio, en un estudio detallado de los elementos clave del proceso. Estos deben ser, entre otros, el número y la localización de los posibles consumidores, así como las características de éstos; la cantidad y la capacidad de los competidores que tiene que enfrentar el producto en cuestión; la determinación de los canales de distribución del producto y la forma de operación de esos canales. Además, no deben quedar sin análisis los aspectos referidos a la propia empresa, el conocimiento de sus puntos fuertes y de sus puntos vulnerables. La esencia del marketing de ventas consiste en una previsión operativa, cuyos enunciados recogidos en este apartado, serán desarrollados más adelante.

3 EL MARKETING DE VENTAS

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Funciones e intereses del distribuidor

Hasta hace muy poco tiempo, la mayoría de las empresas sólo se preocupaban por sus actividades relacionadas directamente con la producción. No existía en la práctica una política empresarial dirigida al estudio de los consumidores de sus productos. La tónica, casi general, era la de pasar por alto cualquier contacto con los consumidores. Desde este enfoque de la cuestión, el ciclo de la entidad productiva se daba por concluido cuando el producto fabricado se enviaba al mercado. De aquí en adelante, lo demás eran funciones que competían al sector comercial o comercio de distribución. En esta orientación de la empresa, dirigida fundamentalmente a la producción, el papel de la distribución era decisivo, pues de esta dependía que la empresa produjera más, si la mercancía se vendía, o que se dejara de producir en caso contrario. De manera que la suerte de la empresa quedaba en manos del distribuidor. Antes de continuar con este análisis, debemos abundar en el papel que desempeña el distribuidor, así como en sus intereses específicos. La naturaleza del sector comercial o de distribución es esencialmente diferente a la del sector productivo. El sector comercial no crea cosas ni las transforma, se ocupa exclusivamente del intercambio, es decir, de vender y comprar cosas, ya sean productos o servicios. La primera utilidad que podemos apreciar en las funciones de la distribución es la de poner al alcance del consumidor el producto o el servicio. El mercado o comercio de distribución, además, concentra la mayor diversidad de productos posible, fabricados por distintas empresas, proporcionándole al consumidor la posibilidad de adquirirlos en un mismo sitio y de

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concentrar su poder adquisitivo. Estos dos elementos son ventajosos para ambas partes: distribuidor-comprador. Entre todas las condiciones favorables que debe ofrecer el distribuidor a sus clientes, la más importante consiste en poner a su disposición los productos que aquellos necesitan, a precios atractivos. De manera que si el distribuidor no es capaz de suministrar al usuario los productos que éste demanda, el resto de los servicios que puede prestar al cliente, como el sistema de entrega, las facilidades de pago, etc., quedan anulados. De lo anterior se deriva que la "regla de oro" del distribuidor es conocer lo que el cliente necesita comprar y ponerlo a su alcance. El distribuidor opera, además, con arreglo a sus intereses que no siempre son los mismos que los del fabricante del producto. El interés del distribuidor es vender el producto que demanda el consumidor y no el de tal o cual fabricante en particular. Aquí cabe señalar una excepción a esta regla, que se produce cuando existe un nexo especial entre fabricante y distribuidor. La base, generalmente, la constituyen los contratos de venta exclusiva, a los que hemos hecho referencia en el capítulo anterior. Pero aun en estos casos, el distribuidor se asegura de que su inversión le rinda los beneficios a los que aspira y esto sólo lo puede lograr en el caso de que el producto, cuya exclusividad ostenta, safisfaga demandas realmente existentes. Si su sentido comercial le indica lo contrario, el nexo que lo une al productor pronto quedará roto. Con este ejemplo queremos subrayar que el distribuidor siempre se orientará hacia el logro de sus intereses: vender lo que demanda el consumidor, sin importarle el producto del que se trate. Este enfoque absolutamente legítimo del distribuidor, de cuyos servicios, además, no se puede prescindir, ha debido tomarse muy en cuenta por las empresas productoras.

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Objetivos del marketing de ventas

Como hemos esbozado en otra parte, una de las actividades centrales de la empresa productiva actual es la de atender la demanda, explícita o latente, de los clientes y consumidores. Esta orientación hacia las necesidades del consumidor es determinante para la producción, pues la empresa producirá mercancías cuya garantía de venta estará asegurada. El marketing de ventas debe cumplir su misión en el sentido de establecer exactamente la clase y características del producto que los consumidores están dispuestos a adquirir. Esto es decisivo para el resto de las actividades que desarrolla la empresa, tanto productivas como organizativas. Lo anterior es válido tanto para las empresas que producen para la industria, como para las que producen bienes de consumo. La función del marketing en las primeras se orienta a la solución de los problemas del cliente-fabricante. Para ello estudia el proceso de producción de la industria del cliente y el vendedor que forma parte del equipo de marketing recoge las necesidades que aquél le plantea en cuanto a nuevos equipos o sistemas de producción. Estas necesidades son las que orientan a la empresa para desarrollar los productos que mejoran la situación del cliente-fabricante. Si de producir bienes de consumo se trata, el marketing de ventas estudiaría el mercado y las preferencias de los consumidores, para orientar en ese sentido la producción de la empresa. Se comprenderá que en este caso no es posible satisfacer demandas individuales. La técnica de marketing para el mercado de bienes de consumo se orienta a la investigación de grupos potenciales de consumidores basándose en

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muestreos representativos de las diversas capas sociales y económicas existentes en la población, así como su descomposición en edades, sexos, ingresos, etc. Mediante estos estudios es posible aproximarse al tipo de producto que demandarán los diferentes sectores en el mercado de consumo. Queremos destacar el hecho de que la venta constituye el centro de los intereses fundamentales de distribuidores y de productores, aunque cada uno de ellos la enfoquen desde puntos de vista diferentes. Existen, incluso, cadenas de tiendas de ventas al detalle, que también organizan su marketing de ventas y a través de sus investigaciones, determinan específicamente los clientes potenciales, la ubicación del establecimiento, las características que debe tener éste, según la zona y los clientes, etc. Esto demuestra que los objetivos del marketing siempre se dirigen al cliente comprador o consumidor y en estos dos términos, que parecen sinónimos, se puede hallar la diferencia de enfoques entre el distribuidor y el fabricante. El distribuidor, debido a su naturaleza explicada anteriormente, trata de captar al cliente en la condición de comprador de éste. Le interesa, sobre todo, la capacidad adquisitiva del cliente y todo su comportamiento derivado de esa capacidad, expresado en sus reacciones ante el ambiente en el que verifica su compra, ante la forma en que se ha expuesto el producto, ante su disposición de compra, así como ante otros factores de carácter más práctico u objetivo, como la política de precios, las facilidades crediticias, horario de ventas que no afecten sus labores cotidianas, el confort que le ofrece el establecimiento, etc. El distribuidor mayorista tiene en cuenta también para sus operaciones, algunos de los elementos que hemos relacionado anteriormente, aunque se basa en otros factores que constituyen las necesidades de sus clientes minoristas, tales como la asiduidad de la atención que éstos requieren, las facilidades en la entrega de los productos y la disponibilidad de una amplia gama de productos para un solo pedido, etc. El productor con-

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cibe al cliente, a diferencia del distribuidor, en su calidad de consumidor y hacia esa faceta orienta su trabajo de marketing, según hemos explicado. Debe quedar bien establecido, sin embargo, que ambos puntos de vista: el del distribuidor, que orienta su trabajo hacia el comprador y el del productor, que lo dirige hacia el consumidor; no tienen necesariamente que excluirse mutuamente. Lejos de esto, ambas orientaciones deben y pueden complementarse. Este razonamiento implica que el fabricante, cada vez que sea posible, debe actuar de acuerdo con el comerciante para captar al consumidor en la doble naturaleza de éste. Sin que pretendamos afirmar que esta colaboración será siempre perfecta, pues ya hemos advertido las tendencias divergentes entre productor y distribuidor, resulta ventajoso para el primero, no obstante, lograr que la cooperación con el segundo se extienda el mayor tiempo posible, incluso que se consolide, de tal forma que su estrategia siempre encuentre puntos comunes con la del distribuidor. Para lograr este objetivo, el marketing de ventas del fabricante, además de dirigirse hacia las necesidades del consumidor, debe crear un espacio para la atención al sector de la distribución, uniendo estas dos estrategias de forma complementaria: la de producto, dirigida al consumidor, y la de venta, dirigida al comercio de distribución. De acuerdo con este enfoque, la actividad de la empresa productiva ha de descomponerse en dos direcciones para lograr el mismo fin. Su marketing ha de atender, por una parte, la comercialización entre los consumidores del surtido de sus productos, y, por la otra, la comercialización a través del sistema de distribución.

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Factores generales del marketing

Al referirnos al marketing en sus combinaciones globales, es conveniente afiliarnos a una defmición abarcadora del concepto, sin pretender en modo alguno que sea la única aceptable. Podemos entender por marketing "un sistema planeado de interacción de actividades comerciales, creado para identificar necesidades, desarrollar productos y precios, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen necesidades en el mercado, al consumidor industrial y doméstico". Si analizarnos la anterior definición, advertimos que existen zonas que el marketing puede controlar y zonas que están fuera de su control, a las que el marketing debe ajustarse. Las zonas que están fuera del control del marketing son numerosas. Entre otras se pueden enumerar las condiciones culturales, económicas, políticas y jurídicas existentes, a las que habría que añadir las posibilidades y capacidades de la empresa desde el punto de vista de los recursos de que dispone. Todos estos aspectos los encuentra el marketing en su proceso como algo que existe en la realidad y a lo que se tiene que adaptar. En principio constituyen restricciones, pero en la medida que el marketing se adapta a ellas de una manera creadora, mayor partido puede sacar la empresa en la distribución de sus recursos y en la consecución de sus objetivos de la forma más eficaz. Entre las esferas controlables por el marketing se pueden citar: el producto, el servicio, la distribución y el lugar donde ésta se efectúe, la comunicación, el precio. Los factores que inciden en producto y servicio son: la marca, la garantía, la extensión de la línea del producto y su profundidad, el diseño del producto y los tipos de servicios. Los factores que intervienen

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en la distribución abarcan todo el proceso de manipulación física, como almacenamiento, formas de transporte, distancia, tiempo, la situación del stock, el análisis de intermediarios mayoristas y detallistas. En la comunicación o venta personal, los factores que la componen están constituidos por la publicidad, las relaciones públicas y la promoción, a través de todos los medios disponibles, diversas formas de promoción de ventas y literatura sobre el tema. En el precio inciden factores tales como la competencia, política de precios, nivel de desarrollo del mercado, política de mercado, etc. Conviene recordar que la efectividad del marketing en sus aspectos más generales, reside en atender las premisas fundamentales que rigen la política de producción. En primer lugar, las características del consumidor al que se destina el producto. En segundo lugar, la variedad y la clase de productos o servicios que van a promocionarse. En tercer lugar, la previsión de ventas, en cuanto al volumen que se estima posible para cada producto, de acuerdo con la situación del mercado.

Vinculación con la esfera comercial De los diversos factores que conforman la estrategia global del marketing, solamente la publicidad dirigida a captar al consumidor llega a éste, sin que medien los mecanismos de la comercialización. Todos los demás factores del marketing dependen de la gestión comercial o de distribución para cumplir con los objetivos que se pretenden alcanzar, según los planes. Así vemos, por ejemplo que las propiedades del producto, en cuanto a su calidad y funciones, no pueden ser constatadas por el usuario si el distribuidor no pone el producto a su disposición, tras haberse decidido a invertir su dinero en la compra del mismo. En este caso existiría una fórmula para evadir la intervención del distribuidor, consistente en que el propio fabricante organizara una campaña para mostrar directamente al

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público las cualidades del producto. Sin embargo, este procedimiento es poco frecuente, ya que resulta muy costoso, tanto más, cuanto mayor sea la escala de la operación. El distribuidor se encarga, además, de mostrar el producto de la forma más atrayente, para que las reacciones favorables al mismo, en cuanto a su presentación externa, previstas por la publicidad, se logren. Aquí también es decisiva la mediación del distribuidor en esta fase del proceso de marketing. Otro elemento que no sólo vincula al fabricante con la comercialización, sino que, en casi todos los casos, está en dependencia de ésta última, es el precio del producto, como hemos expuesto en otra ocasión. El precio al consumidor, que tiene una importancia de primer orden, queda fuera del control del fabricante, cuando el producto pasa a manos del distribuidor. El fabricante se tiene que conformar con el control de precios que puede ejercer sobre este último. Por tanto, todo cálculo del productor acerca del beneficio que debe quedar en poder del distribuidor, a partir del precio de venta al usuario, es relativo porque depende de los cálculos de beneficio que el propio distribuidor haya realizado, los que pueden no coincidir con lo previsto por el fabricante. Aunque este es un tema sobre el que debemos profundizar más adelante dada la importancia que reviste, es necesario apuntar que en muy contadas ocasiones el fabricante controla el precio del producto al usuario. Lo más frecuente es que este control lo ejerza el distribuidor. Los vínculos de dependencia del productor respecto a la distribución comercial abarcan, asimismo, la promoción de los productos. El fabricante no siempre puede permitirse el gasto que conlleva la promoción de sus productos, realizada directamente. De ahí que sea el sector de la distribución el que en definitiva ha de desarrollar las actividades concernientes a la campaña de promoción, un factor con el que hay que contar a la hora de poner en práctica las ofertas y las llamadas dirigidas al consumidor que deban realizarse.

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Al principio hemos afirmado que sólo la publicidad dirigida al consumidor potencial del producto escapa a la dependencia del marketing, respecto a la comercialización. Esto es estrictamente válido. Pero si tenemos en cuenta la importancia de la distribución en el éxito o en el fracaso de la estrategia del marketing, debemos presumir que la publicidad, aunque no dependa del distribuidor, no debe planificarse desvinculada de éste, es decir, sin tomarlo en cuenta. De este razonamiento se infiere que la publicidad, además de dirigirse al usuario potencial del producto, debe surtir efectos también sobre los intermediarios o distribuidores. Una publicidad efectiva es aquella que, además de atraer a los consumidores -como es su principal cometido-, convence a los distribuidores de su eficacia y crea en ellos la certeza de que tienen en la publicidad un instrumento serio, que les ayudará a vender los productos.

Orientación y conjunción del marketing Hace algunos años la orientación del marketing se dirigía, en sentido general, a que el producto del fabricante se pusiera al alcance del consumidor. Hacia ese objetivo confluían todos los trabajos que caracterizaban al markefing. En la actualidad, el marketing se orienta, además, a crear mercados. Las funciones del marketing han aumentado considerablemente, si se acepta el criterio de que la esencia de la empresa comercial es la satisfacción de la demanda de los clientes a cambio de un beneficio.

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De ahí que la dirección del marketing comercial de una empresa se ocupe de planificar, organizar, ejecutar y evaluar las ventas, en conjunción con la diversidad de factores que se combinan en el marketing. En la orientación del marketing comercial, recae la responsabilidad que la conjunción de los factores a combinar sea la mejor. Los objetivos a alcanzar por el marketing orientado al comercio de distribución, incluyen formulaciones indispensables, tales como la definición de los sectores y canales del mercado que van a ser utilizados. Si se define al sector minorista, ello lleva aparejada la decisión acerca de qué categoría dentro de este sector. Otra definición es si se orienta hacia el sector mayorista como intermediario, o sólo a un grupo selecto de almacenistas o mayoristas con determinada especialización. Una segunda formulación debe definir si el abastecimiento al sector elegido se va a efectuar sin ningún tipo de limitaciones o si, por el contrario, se va a regular el abastecimiento a través del sistema de concesionarios que, previo compromiso con el productor, se responsabilicen con la promoción de la venta del producto. Y una tercera formulación sería la definición de la magnitud de la venta que se calcula para cada uno de los sectores y canales seleccionados. Este cálculo debe tener en cuenta que, si los distribuidores escogidos tienen relevancia en el mercado, la previsión de ventas debe calcularse por cada uno de ellos y no de manera global. En relación directa con la última formulación, se pone en evidencia la necesidad de conjunción o coordinación entre la dirección del marketing de productos y la dirección del marketing de ventas. Las previsiones de venta del producto o del conjunto de productos deben estar en correspondencia con las de los canales de comercialización y con las del distribuidor individual. A la dirección del marketing de ventas le corresponde decidir si las previsiones del marketing de productos respecto a la venta de un artículo determinado se pueden ejecutar median-

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te los sectores y canales de distribución seleccionados. Esta función de la dirección del marketing de ventas no debe convertirse, sin embargo, en una camisa de fuerza o en una traba sistemática, frente a las prospecciones del marketing de productos. Su tarea es, por el contrario, facilitar las cosas. Tanto si se refiere a la definición de que las vías de distribución están en disposición de efectuar los volúmenes de ventas, como si se refiere a la investigación que debe responder a la interrogante de si las necesidades existentes se pueden satisfacer o no con el volumen de ventas previsto. La conjunción de tareas entre el marketing de productos y el de ventas, está encaminada a realizar a tiempo diferentes tipos de correcciones. Puede darse el caso de que la previsión del volumen de producción de un artículo determinado sea acertada desde el punto de vista individual, pero no concuerde con la capacidad de distribución del canal elegido en ese momento de su desarrollo, o que las posibilidades de las vías de distribución sean muy superiores en capacidad al volumen total de producción de la fábrica o empresa. La coordinación del marketing de producto con el de venta, en otras palabras, la conjunción de las estrategias de producción y distribución, se convierte en un proceso en virtud del cual las iniciativas de cada una de las partes se van comparando entre sí y se corrigen mutuamente, de forma sistemática y progresiva, hasta lograr la necesaria compatibilidad. La esencia de la conjunción en las estrategias de producción y comercialización es la cooperación y no debe manifestarse por ninguna de las dos vertientes, la actitud pasiva de aceptar, sin más, la orientación definida por una de ellas. La colaboración estrecha entre producción y ventas ha de verificarse simultáneamente. Si tal coordinación no se produce, y cada dirección actúa por su cuenta, con independencia de la otra, al final el resultado que se obtiene es la imposición de una línea unilateral, bien sea la trazada por el marketing de producto o por la del

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marketing de venta, en dependencia de la influencia que cada dirección ejerza en la empresa. La compatibilidad obligatoria a que conduce este estilo de trabajo no es, en modo alguno, aconsejable para los intereses comunes de ambas direcciones. En todas las fases del trabajo del marketing de productos y del marketing de ventas, debe producirse una conciliación armoniosa La estrategia de producción no debe ignorar en sus previsiones la naturaleza de los sectores de distribución planificados. La estrategia de la comercialización debe tener en consideración el volumen de producción previsto para satisfacer la capacidad de distribución de los canales seleccionados, a partir de la disponibilidad efectiva de los productos.

La distribución y los niveles de disponibilidad En la práctica de la distribución es frecuente el hecho de que el distribuidor no cuente, en determinado momento, con los niveles de disponibilidad del producto que había previsto, de acuerdo con la dinámica de la demanda. Esto puede deberse a errores de cálculo del distribuidor al efectuar los pedidos, o a fallos del productor en el suministro del producto en el momento preciso. La aspiración de la dirección del marketing de producto es que los distribuidores dispongan en todo momento de las existencias suficientes para hacer frente a la demanda. La práctica demuestra, sin embargo, que esta aspiración tropieza con muchos obstáculos de diversa índole y que se requiere una

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acción para acercar lo más posible las aspiraciones a las realidades. En ese sentido debe orientarse una de las actividades del equipo de ventas del fabricante. La tarea consiste en vigilar que se mantengan en todo momento los niveles de disponibilidad que requiere la distribución. Para ello el equipo de ventas debe contar con la información siempre actualizada, de las existencias en poder del distribuidor. Esto permite advertir a tiempo la ocurrencia de falta de cobertura en la disponibilidad, así como la reposición en el momento oportuno. El medio más confiable de realizar la tarea es el contacto frecuente entre los integrantes del equipo de ventas y los puntos de distribución. Sólo así se puede lograr que en estos últimos exista siempre el mayor porcentaje posible de disponibilidades respecto a la demanda. Sin embargo, no es seguro que el gasto que supone esta actividad se vea recompensado siempre con sus resultados. La alternativa que se puede adoptar para la solución del problema consiste en desarrollar investigaciones relacionadas con el comportamiento de la distribución, a partir de elementos empíricos. Se deben estudiar, en primer lugar, los niveles de disponibilidad que se alcanzan en un área comercial concreta y los esfuerzos que se requieren para la existencia de dichos niveles. Estas investigaciones de mercado generalmente las realizan las empresas especializadas en brindar este servicio, pero también pueden ser llevadas a cabo por el equipo de ventas del productor, que desarrollará el estudio entre una muestra representativa de distribuidores, a los que provee directamente el fabricante. La muestra que se investiga debe reflejar todo el sector de distribución de la empresa de que se trate y, al mismo tiempo, debe establecerse qué proporción representa la muestra con relación al total del sector. Dicho estudio arrojará un indice que servirá para medir el grado en que el producto penetra en el mercado y de su disponibilidad. A partir de aquí se precisa un chequeo sistemático de las variaciones que se van produciendo en la disponibilidad del o de los productos, a través de las visitas regulares

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del equipo de ventas, que llevará un registro al respecto, con fines estadísticos. El registro debe contener los datos de todas las visitas del día, referidos a la disponibilidad de los productos, según su existencia. Para cada tipo de distribuidor debe emplearse un registro diferente, ya que no es lo mismo un distribuidor mayorista que uno minorista, etc. La información recogida por cada uno de los vendedores debe ser enviada a la empresa, donde se procesarán los datos. El resultado de esta operación debe proporcionar el índice de disponibilidad de distribución para cada uno de los productos en los lugares estudiados. Este trabajo no es necesario que se realice siempre, sino sólo cuando se requiere actualizar la información sobre los aspectos de disponibilidad.

El proceso continuo en la gestión de ventas La disponibilidad, según hemos señalado, es un elemento clave para la orientación del marketing hacia la penetración y la distribución en el mercado, pues es el objetivo que debe alcanzar la dirección de ventas. Sin embargo, aun cuando la efectividad de esta gestión se cifrara en un 100%, que reflejaría la distribución perfecta en el mercado idóneo -tomando en cuenta los distintos factores de la distribución: existencias disponibles y exposición en todos los puntos-, ahí no terminan, como pudiera pensarse, las funciones del equipo de venta. El aumento de los índices alcanzados no es responsabilidad única del marketing

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de productos. El marketing de ventas, una vez alcanzados los niveles óptimos, debe continuar a partir de éstos las gestiones que traigan como resultado el seguir facilitándole a la distribución la venta a los consumidores. Ello debe lograrse redoblando los esfuerzos encaminados a mejorar los procedimientos de llamada al consumidor, tales como la exposición del producto, las demostraciones de sus cualidades y el apoyo a la labor de los vendedores del distribuidor. Si esto que señalamos constituye una premisa para la gestión de ventas, cuando los objetivos se han alcanzado en un ciento por ciento, es obvio que en caso contrario, el marketing de ventas tiene la responsabilidad de aumentar los niveles de éstas, mediante una gestión directa con los distribuidores, que consiga persuadirles de la necesidad de que el producto permanezca disponible en sus existencias. En una estrategia conjunta de colaboración entre el marketing de productos y el de ventas, sus respectivas operaciones tienen que coincidir en los mismos puntos de vista. El marketing de productos tiene que efectuar su planificación teniendo en cuenta los niveles de distribución requeridos para dar respuesta al incremento de las ventas que se propone alcanzar, a partir de los volúmenes que se pretenden producir. Acto seguido debe conciliar sus previsiones con la dirección del marketing de ventas, que es la encargada de definir las posibilidades reales de las ventas previstas, así como del costo que llevará aparejado el sistema de distribución adecuado para las mismas. Es necesario insistir sobre el último aspecto mencionado. La gestión del marketing de ventas, en cuanto a los sectores de distribución a escoger, debe contener los términos del acuerdo con cada sector o nivel de distribución. La negociación es diferente para cada caso. No es lo mismo el acuerdo que se efectúa con los mayoristas independientes, que el que se realiza con un concesionario en exclusiva, ni el que se desarrolla en la práctica con distribuidores dependientes de aquellos y no directamente del productor. Este último nivel de distribución, aunque no tenga

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contactos con el fabricante, requiere del marketing de ventas una proyección de apoyo, incluida en su estrategia general, que facilite a dicho nivel la venta del producto al consumidor. Vista en sus perspectivas globales, las funciones del marketing de ventas deben asegurar que se realicen, en la práctica comercial, las previsiones fijadas por el marketing de productos, dirigidas a captar a los consumidores. En primer lugar, garantizar la disponibilidad del producto mediante la presencia del mismo en los puntos de distribución seleccionados, organizar la exposición del producto de la manera más eficaz posible, evitar que se produzcan alteraciones en el precio que debe cobrarse por el producto y, por último, lograr que se realice la promoción a través de todos los medios previstos. La verificación de la correcta selección de los sectores comerciales donde se va a distribuir o se está distribuyendo el producto, es indispensable en muchas ocasiones, para mantener la correspondencia y conciliación entre los planes de producción y de venta. Puede darse el caso de que el sector comercial escogido para la distribución del producto no sea el idóneo y, consecuentemente, habrá que rectificarse este aspecto. O bien, puede ser que el producto deba ser modificado en alguno de sus elementos -diseño, envase u otro-, para que se cumpla el cometido de atraer a los consumidores. Esta última circunstancia suele presentarse frecuentemente en aquellos establecimientos o mercados de autoservicio, en los que el consumidor escoge por sí mismo, sin la asistencia del vendedor, los productos expuestos en los estantes. Muchas veces el producto no está lo suficientemente bien presentado para atraer la atención del consumidor y entonces se requiere una modificación, a veces simple, del producto, tal como alguna de las que hemos señalado.

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Los ejecutivos de ventas En la mayoría de las empresas modernas que dirigen sus esfuerzos hacia el mercado, la importancia que reviste la comercialización entre las distintas funciones ejecutivas dentro de ellas, ha determinado que el director de mercado, generalmente ocupe una de las vicepresidencias. Las funciones de éste consisten, en esencia, en todo lo relacionado con la creación de mercados para los productos de la empresa. Como hemos señalado en repetidas ocasiones, el hecho de que la empresa comercial se oriente hacia la resolución de la demanda de los consumidores a cambio de sus correspondientes utilidades, determina que un número considerable de tareas, inherentes a la actividad general de la empresa, sean de la competencia del director de mercado, en otras palabras, del director del marketing. Entre las tareas fundamentales cabe mencionar las de planificación, dirección y control de todas las actividades del marketing, que incluyen la formulación de objetivos, programas, políticas y estrategias; el desarrollo de productos, la organización y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planificados, así como la supervisión y control de las operaciones del marketing.

Los niveles ejecutivos de venta En las empresas de gran tamaño, comúnmente existen diversas categorías de ejecutivos en la esfera del marketing, correspondiente a la dirección de ventas. Entre los ejecutivos se pueden señalar por su orden jerárquico, al director general de ventas, a los directores regionales y locales e, incluso, al director de ventas de una sucursal. Es frecuente encontrar también al ejecutivo que se encarga de supervisar las ventas, cuyos informes

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suelen dirigirse a los directores de zonas o de sucursales. Los contactos más directos del vendedor se establecen, por regla general, con los ejecutivos encargados de las direcciones de ventas locales, de sucursales y con los supervisores, aunque no todas las empresas siguen el mismo esquema, pues el carácter de las relaciones entre los ejecutivos y los vendedores está en dependencia del tamaño de la empresa y de la magnitud de sus operaciones. En las empresas más pequeñas las relaciones entre el director de ventas y los vendedores que constituyen el equipo, son más próximas, pues aquél suele controlar directamente al equipo de vendedores e informar al director general de ventas o, lo que es lo mismo, al director de marketing. Otra categoría de ejecutivo es la que ostenta el jefe del equipo de vendedores, cuyas funciones y cargo pueden variar de acuerdo con el tipo de empresa de que se trate. No obstante, entre sus funciones principales se cuentan: las de acompañar a los vendedores en algunas de sus visitas de ventas, celebrar reuniones periódicas con el equipo de vendedores, participar en la capacitación y formación de éstos, calcular las futuras necesidades de vendedores para su territorio, hacer estimados de ventas y establecer las cuotas de ventas para cada uno de sus vendedores, interesarse por los problemas personales que pudieran tener sus subordinados, participar en las discusiones generales de la empresa sobre planificación de mercados e intervenir en el reclutamiento y selección del personal que ha de integrarse en el equipo de ventas. Se considera que de todas las funciones que realiza un jefe de equipo, la más importante en la actualidad es la de efectuar visitas periódicas en compañía de sus vendedores. Esto no sólo interesa a la dirección de ventas, sino también a los propios jefes de equipo que, a menudo, tienden a exagerar las frecuencias de estas visitas, incrementando con ello el costo del presupuesto del marketing En un futuro cercano se estima que varíen las prioridades de las funciones del dirigente de ventas. Su partici-

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pación en el proceso total de marketing y la preparación de los vendedores para la venta de los productos de la empresa, es probable que pasen a ser sus funciones más importantes. De esta manera, sus energías han de concentrarse en la capacitación y formación de los vendedores, para que éstos puedan resolver los problemas que plantean las mutaciones que se manifiestan en el mercado. Algunas funciones que realiza actualmente un director de ventas, variarán cualitativamente. Las visitas acompañando al vendedor, por ejemplo, no tendrán como objetivo enseñar a éste cómo vender, sino informarse con mayor exactitud del comportamiento del marketing en la práctica del mercado. Es posible también, que la mayoría de los directores de ventas le asignen a sus vendedores la tarea adicional de efectuar encuestas de marketing para ser utilizadas en la estrategia de ventas de la empresa. Las previsiones a corto plazo, indican que el trabajo de promoción directa de ventas, a partir de los principios modernos, será el principal soporte del marketing, pues el mensaje publicitario está perdiendo terreno en las simpatías de los consumidores, además de estar expuestos a las restricciones y regulaciones gubernamentales, que se ejercen en este sentido sobre los medios de comunicación masivo. Actualmente el director de publicidad tiene la misma jerarquía que el director de ventas, a pesar de que éste desempeña un papel más importante en la promoción. Es de suponer que, en años venideros, la planificación de promoción de la empresa proporcione a los consumidores las razones de peso suficiente, que lo decidan a comprar los productos. Esto supondría también un recorte de los gastos de publicidad y, consiguientemente, un ahorro para el presupuesto total de marketing.

El vendedor y sus facultades ejecutivas Si se enfoca la venta en toda su amplitud, el vendedor adquiere una categoría de director, ya sea de su zona de ventas,

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territorio o mercado. El vendedor es copartícipe de todo un proceso en el que intervienen sus superiores jerárquicos de la dirección de ventas de la empresa. El vendedor no es ajeno a las tareas de planificación, previsión, organización de programas, establecimiento de calendarios, empleo de los recursos de la empresa para lograr los objetivos, resolución de los problemas de los clientes, etc. En síntesis, se podría afirmar que el vendedor es responsable de la planificación, organización, ejecución y evaluación de sus actividades. Al vendedor le compete participar en el examen y la selección del territorio, realiza la clasificación de los clientes, es el encargado de llevar a la práctica el programa de visitas de ventas, interviene en la confección del presupuesto de gastos de las ventas y en la planificación de la producción, en correspondencia con las zonas geográficas, y realiza los análisis referidos al factor tiempo en la gestión de ventas. De manera que estas funciones del vendedor, concebidas en sus más amplias dimensiones, lo acreditan como director de mercado para su territorio específico. En la actualidad, las empresas tienden a valorar el papel del vendedor como uno de los elementos de significativa importancia de toda su actividad comercial. El trabajo del vendedor, cada vez más, incluye aspectos de carácter estratégico y de naturaleza innovadora. Los compradores ven a menudo al vendedor como alguien que viene a resolver sus problemas. El servicio que puede prestar al cliente es de vital importancia para los intereses de la empresa y, efectivamente, constituye el nexo principal entre la empresa y el mercado. Si retomamos el principio de que la razón de ser de la empresa orientada hacia el mercado, es la satisfacción de las necesidades del cliente, éste se convierte en la piedra angular sobre la que descansa el porvenir de la empresa. Aquí el papel del vendedor adquiere una singular dimensión, toda vez que es él quien vincula a la empresa con el cliente y a través de su gestión los problemas de este último se solucionan, alcanzándose de esta forma los objetivos básicos

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de la empresa. El criterio de considerar al vendedor como un director de zona estab1ece una clara diferencia con la concepción antigua, ya que su función no se enfoca solamente desde el punto de vista de la promoción del producto, sino como la de un miembro de un equipo de dirección de mercado. Cuando el vendedor se considera a sí mismo como un director o ejecutivo en su territorio o zona de ventas, los estímulos y motivaciones para alcanzar en su ámbito los objetivos de la empresa, son considerablemente mayores. Es posible que los directores de ventas no vean con buenos ojos esta nueva concepción del vendedor, porque consideren que su posición en la dirección de la empresa se vea debilitada o porque sus esfuerzos se diluyan a causa de la descentralización. Esto constituye un error, toda vez que la importancia de la dirección general de ventas no se debilita por el hecho de que a los vendedores se le asignen funciones ejecutivas en su zona. Al contrario, la posición del director de ventas de la empresa se fortalece, pues se eleva su función estratégica a un nivel cualitativamente superior, ya que cierta descentralización le permite concentrarse, sobre todo, en las tareas de planificación y control. La delegación de funciones de carácter operativas en el vendedor, ahorra tiempo al director de ventas, pues posibilita la integración del vendedor como miembro del equipo de dirección de mercado que, al igual que los demás, se empeña en la resolución de los problemas. Las empresas que tienen un equipo de marketing integrado, aprovechan mejor la creatividad de sus vendedores y sus capacidades para generar nuevas ideas de ventas.

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Aspectos generales de la planificación del marketing En la mayoría de las empresas modernas que dirigen su actividad hacia el mercado, se observa la regla de elaborar una documentación contentiva de la planificación del marketing de productos. Esta documentación constituye una guía que no es inflexible, sino que permite constatar cómo se comporta en la realidad la planificación, para realizar los ajustes pertinentes en el momento que se estime más oportuno. Este tipo de planificación, por lo común, abarca un período de tiempo que oscila entre los tres y cinco años, por lo que se puede afirmar que contiene la proyección de la empresa a mediano o largo plazo, según se categoricen estos lapsos de tiempo. El centro de esta planificación, la cual constituye un documento rector de las actividades productivas de la empresa, está representado por las previsiones de producción, en torno a las cuales se proyectan los objetivos de crecimiento de la empresa, las necesidades financieras, de personal, así como las perspectivas en materia de fabricación del surtido de productos. El plan a mediano-largo plazo, permite desglosar, a partir de sus cifras globales, los proyectos operativos anuales, en los que se detallan con más precisión los productos, se elabora el programa publicitario con arreglo a las líneas particulares de producción, se concretan los volúmenes de ventas para el período y, desde el punto de vista financiero, se calcula el presupuesto de costos e ingresos. Estos elementos principales constituyen las bases sobre las cuales se perfilan las demás previsiones financieras, tales como el resto de los costos de operación y se elaboran los presupuestos en detalle, para facilitar el control de las actividades a lo largo del año en cuestión.

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Si la orientación rectora de la planificación, tal como hemos descrito anteriormente, plasmada en la documentación de la empresa, se aplica al marketing de productos, es obvio que las previsiones de comercialización contenidas en el marketing de ventas se consignen, de igual forma, en un documento de planificación de mediano-largo plazo, así como en los planes operativos anuales. A una estrategia de productos debe corresponder una estrategia de ventas. El plan de marketing de productos siempre estará incompleto sin el plan de marketing de ventas, pues aquel no establece las formas en que deben explotarse los canales comerciales para que proporcionen los resultados que se quieren obtener. Asimismo, no es posible hacer un correcto estimado financiero -costos, ingresos, beneficios-, que debe formar parte del presupuesto detallado, sin el cálculo del beneficio que retendrán los distribuidores y los recursos que se destinarán a la comercialización. Sin embargo, las anteriores razones, cuya lógica salta a la vista, parecen ignorarlas ciertas empresas en la formulación de su estrategia global, cuya certeza siempre será dudosa, si no dispone de una pormenorizada estrategia comercial. Por ello es aconsejable que las empresas orientadas al mercado, complementen su estrategia de productos con la indispensable estrategia comercial, elaborando y plasmando por escrito sobre el papel ambas planificaciones, tanto la de mediano-largo plazo, como la más detallada planificación operativa anual.

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Introducción

Uno de los primeros elementos que se deben definir cuando se elaloran las previsiones correspondientes al marketing de ventas, es el sector o el canal de distribución a través del cual el producto se pondrá al alcance del cliente o del consumidor. Para la casi totalidad de las empresas con muchos años de experiencia en el desarrollo de estas operaciones, la cuestión no despierta gran interés, pues suelen considerar adecuadas las vías de distribución que emplean tradicionalmente y estiman que el mercado no ofrece demasiadas opciones donde elegir. Si sus productos se están distribuyendo en el mercado mediante cualquiera de los procedimientos existentes, el empresario prefiere continuar por el "camino trillado" que arriesgarse a cambiar de un sector comercial conocido, por otro, cuya eficacia no ha sido comprobada en la práctica. Es probable que el empresario que así piense tenga razón y que los canales de distribución alternativos no resulten adecuados para sus productos. No obstante, siempre es beneficioso y útil reanalizar las ventajas y los inconvenientes -si los hay- del sistema de distribución que se está empleando hasta el presente. En el caso de que el examen de la situación actual no deje dudas acerca de la efectividad del canal o los canales de distribución que se están utilizando, ello demostraría que los cambios en el sistema son innecesarios. Sin embargo, es frecuente que surjan nuevas posibilidades cuando se realizan estudios para buscar alternativas en los canales de distribución. Aunque el sistema que se esté empleando

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hasta el momento sea apropiado, esto no quiere decir que no pueda conjugarse con otras variantes que arrojen resultados optimos. No debe perderse de vista el hecho de la dinámica que actúa en el mercado, cuya fisonomía se modifica constantemente. Estos cambios que se producen con gran rapidez, obligan muchas veces a buscar apresuradamente alternativas de distribución y, en otras ocasiones, surgen nuevas variantes que ofrecen posibilidades con las que hasta ese momento no se contaba. Las condiciones cambiantes del mercado pueden ofrecer al productor la posibilidad, incluso, de prescindir de los intermediarios y efectuar las ventas directamente, en determinadas circunstancias. Estas pueden consistir en la aparición de nuevos métodos que faciliten la venta directa, o que ciertos productos dadas sus características o el tipo de demanda de que son objeto, permitan que se puedan vender directamente a una parte de los clientes o consumidores, sin pasar por los intermediarios. Un claro ejemplo de lo que antes hemos dicho, es posible que se produzca cuando se dispone de clientes que, por la magnitud de sus compras, prefieren tratar directamente con el fabricante. La venta directa conviene a tales consumidores porque pueden obtener el producto a menor precio, aunque sólo sea deduciéndole el margen de beneficio que hubiera quedado en manos de los distribuidores. Es un práctica conveniente en estos casos que el fabricante advierta a los distribuidores afectados que la venta a tales clientes se va a efectuar directamente y que, por lo tanto, deberán abstenerse de intervenir en el trato. Esto, desde luego, permite aclarar las relaciones con los distribuidores y evita que se consideren con derecho a exigir compensaciones por ceder a parte de su clientela. Por otra parte, si el volumen de ventas a determinados clientes es muy grande, el fabricante, caso de no encargarse de la venta directa, se encontraría ante la alternativa de favorecer en demasía a un solo distribuidor o dividir la distribución entre varios mayoristas, cosa esta última que no aceptaría el cliente, pues tendría que tratar con

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varios distribuidores para la adquisición del mismo producto. El ejemplo anterior ilustra una situación que no había sido estudiada con antelación por la empresa y en la que, inevitablemente, se producen fricciones con los distribuidores al hacerse cambios imprevistos en el sistema de distribución, sobre la marcha. Si, por el contrario, la empresa hubiera tenido en cuenta la existencia de determinado número de clientes a los que debía vender directamente, sin la intervención de los mayoristas, habría seleccionado desde el principio los dos canales de distribución y los mayoristas no se hubieran sentido despojados de una parte de sus compradores. Por otra parte, en la propia esfera de la distribución se producen constantemente diversas opciones que inducen al fabricante al estudio de las mismas, para la combinación más ventajosa de sus canales y sectores de distribución. En el sector comercial existen muchos tipos de establecimientos que, aunque son diferentes, distribuyen a un nivel similar el mismo producto. En este caso se deben examinar las ventajas de distribuir el producto a través de los diferentes tipos de establecimientos; puede optarse también, en determinadas circunstancias que así lo aconsejen, por la venta directa a minoristas, prescindiendo de los mayoristas. Y, por último, debe estudiarse la conveniencia de utilizar una red extensa de distribuidores o concertar acuerdos con un número limitado de ellos. En resumen, todas las posibilidades que presenta el mercado deben ser examinadas por el marketing de ventas, al objeto de seleccionar la o las variantes más adecuadas para la distribución del producto. Esto constituye, como decíamos al principio, una base esencial de la que debe partir la estrategia del marketing.

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Aspectos básicos en la elección del canal de distribución El marketing de ventas cuando examina las diversas variantes de distribución, para seleccionar el canal o la combinación de canales que empleará la empresa, se orienta, obviamente, por la elección del sistema que proporcione las mayores utilidades desde el punto de vista económico. Dos son los aspectos esenciales para lograr los mejores resultados: en primer lugar, el sistema de distribución que se elija debe ser eficaz, para que a través de él se realice el volumen total de las ventas previstas; en segundo lugar, el costo del sistema elegido debe ser el más bajo posible. Como es difícil que ambos aspectos se logren al ciento por ciento, habrá de encontrarse la fórmula óptima de combinación entre uno y otro. Algunas variantes de la distribución pueden presentar contradicciones en alguno de los dos aspectos. Por ejemplo, la utilización del sector minorista como vehículo de distribución, puede resultarle menos costoso al productor, pero quizás no resulte todo lo eficaz que se requiere para realizar el total del volumen de ventas. Si, por el contrario, se elige al sector mayorista, este retendrá sus correspondientes beneficios a costa del productor y, en muchos casos, encareciendo el precio del producto, lo que tampoco conviene al fabricante que debe enfrentar la competencia de otros productores. En todo caso, el análisis debe partir del volumen de ventas que se quiere realizar, bien sea en cada uno de los sectores mencionados, o en la combinación de los dos sectores. El estimado del volumen de ventas a través de canales alternativos de distribución comporta ciertas dificultades. Sin embargo, el costo y las utilidades se pueden calcular, aunque sea de manera aproximada. Hay dos elementos que intervienen

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en dicho cálculo y que son complementarios, aunque diferentes. El primero consiste en establecer el financiamiento que requiere canalizar las ventas a través de determinado sector comercial. De dicho examen habrá de resultar el ingreso de la empresa, una vez descontadas las erogaciones por concepto de descuentos y precios especiales destinados al distribuidor. El segundo se refiere a los gastos de operación en que incurre el sector de distribucion que se examina. En esos gastos se incluyen las visitas de los vendedores, servicios de almacén, de entrega, etc. Una vez determinados los precios y tarifas de descuentos, así como el personal de ventas y los gastos de entrega de los productos a los diversos sectores de distribución analizados, se deben tomar en cuenta aspectos de carácter operativo que pueden introducir variantes en los resultados a que se ha llegado mediante las investigaciones anteriores. Tal es el caso, por ejemplo, del costo que implican las retribuciones financieras a los canales de distribución. Este costo, como se relaciona directamente con el volumen de ventas, estará en correspondencia con la magnitud de este volumen, de manera que no es un costo fijo. A mayores ventas este tipo de costo aumenta, mientras que disminuye cuando baja el índice de ventas. Sin embargo, el personal destinado a las ventas, es decir, el equipo de vendedores y el costo de sus operaciones, generalmente no varía, sino que se mantiene fijo, pues los vendedores reciben una remuneración a la que hay que sumar los gastos de las visitas, etc., independientemente del volumen de ventas que se obtenga. Los servicios de entrega, como el transporte, los fletes, etc., pueden implicar costos combinados, o sea, variables y fijos. Por ejemplo, si la empresa utiliza transporte ajeno, su costo es variable pues está en correspondencia con el volumen de carga a transportar, o con las ventas efectivamente realizadas, mientras que si la empresa emplea transporte propio, estos gastos o parte de ellos serán fijos, pues no se corresponden directamente con el volumen total de ventas efectivas.

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Es aconsejable que cada una de las variantes u opciones de distribución analizadas, se plasmen en un formato que incluya todos los cálculos y los resultados económicos de cada uno de ellos, a los efectos de la planificación de la estrategia del marketing de ventas. El funcionamiento de cada opción debe llevarse al ordenador y con la ayuda de un programa diseñado a estos fines, se podrán obtener las respuestas precisas para las distintas alternativas. Es sabido que no siempre coinciden las previsiones con las situaciones que en la realidad se presentan a la empresa en su gestión de ventas. Sin embargo, las premisas fundamentales a considerar no varían para cualesquiera de las situaciones que se planifican o que se presentan en la práctica. En síntesis las premisas son: la previsión del monto de las ventas que se pretende obtener a través de las diversas variantes de distribución; el estimado de los ingresos que las ventas pueden arrojar, una vez deducidos los gastos o descuentos necesarios para cada opción de canal de distribución; el gasto de transporte y entrega para cada opción seleccionada y los costos de venta, servicios y apoyo al sector comercial, de acuerdo con sus características específicas. La estrategia del marketing de ventas, cuando se propone la utilización de diversas variantes de distribución, debe incluir las previsiones y los estimados señalados, no obstante la idea que se tenga acerca de dichas variantes. Las cifras derivadas de los cálculos han de verificarse y mantenerse actualizadas para cada plan operativo anual. Como hemos podido apreciar, la base para todos los estimados la constituye el volumen de ventas que, para cada período se pretende alcanzar, a partir de presupuestos realistas. Por otra parte, el criterio fundamental del que debe partirse para formular las previsiones de los volúmenes de ventas es el grado de efectividad del sistema de distribución que se va a emplear. Los estimados y las cifras a los que hemos hecho mención, no excluyen el libre juego de criterios, algunos de ellos surgidos con base en la experiencia de los eje-

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cutivos de ventas, sino que deben servir para contrastar opiniones subjetivas -aunque válidas- con elementos dotados de un mayor grado de objetividad.

Aspectos complementarios

La elección del canal o del sistema de distribución requiere la consideración de otros aspectos complementarios, además de los que hemos señalado y que se relacionaban con previsiones financieras. Uno de los aspectos complementarios que se deben analizar es la situación perspectiva del sistema de distribución que se selecciona. Las condiciones cambiantes del mercado inciden en el grado de estabilidad que puede tener a mediano o a largo plazo determinado canal sector de distribución. La estrategia del marketing de ventas debe estudiar este aspecto, pues el sistema de distribución elegido debe ser lo suficientemente estable para garantizar la confiabilidad que se ha depositado en su eficacia. De manera que es necesario prevenir las variaciones que en este sentido pueden experimentar perspectivamente los canales alternativos de distribución. Teniendo en cuenta dichas previsiones, se pueden evitar errores tales como aferrarse a un solo sector de distribución, a pesar de que se esté apreciando, en la práctica, la merma de su eficacia. Los contactos que se mantengan con sectores alternativos permitirán transferir a éstos determinados volúmenes de ventas que en principio se habían destinado a otro sector. Otro aspecto que no hemos mencionado, pero que tiene gran importancia en el mercado, es el que se relaciona con los efectos

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de la concurrencia de las empresas competidoras. En ocasiones, los canales de distribución desempeñan un papel decisivo en la lucha por ganarle la partida a dichas empresas. Estas pueden haber elegido, según cálculos aparentemente correctos, determinado sector para la distribución de su producto y basta el empleo de otro sector, marginado por las empresas competidoras, para que el estímulo que recibe este sector redunde en el éxito de las ventas a él confiadas, dado el interés especial que pondrá en las mismas. Además, si se adoptan los mismos sectores de distribución de los competidores, se corre el riesgo de que surjan contradicciones y conflictos en dichos sectores, derivados de la competencia entre diversos fabricantes. Lo que hemos querido expresar se puede ilustrar con el ejemplo siguiente: suponiendo que el competidor principal canalice todas sus ventas a través del sector mayorista, nuestra empresa puede ganarse el apoyo del sector minorista vendiéndole directamente los productos objeto de la competencia. Debemos aclarar, sin embargo, que existen productos que tradicionalmente se distribuyen a través de determinado canal y la introducción de variantes en el sector comercial puede generar suspicacias e, incluso, rechazo por parte de los consumidores. Pongamos por caso que el producto X siempre se ha distribuido a través de la red de establecimientos farmacéuticos. El hecho de intentar distribuirlo a través de la red de supermercados, puede generar los efectos antes descritos. Con ello no se lograría lo que se quiere obtener con el cambio del sector de distribución, o sea, ganar la competencia mediante la elección de un canal alternativo al de los competidores. De manera que, en este sentido, debe ponerse la mayor atención, porque aun cuando el canal habitual de distribución no nos parezca lo suficientemente eficaz, un cambio del mismo podría acarrear efectos contraproducentes. En última instancia, lo que debe lograr el fabricante en el terreno de la competencia, es un rendimiento económico superior que el del competidor y ello puede alcan-

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zarse utilizando canales alternativos de distribución o los propios canales del competidor, empleando los recursos necesarios para que el apoyo a su producto por parte del sector comercial en cuestión, sea más efectivo. Es frecuente encontrarse con un distribuidor que presta los mismos servicios, a un costo menor que el de los fabricantes, en el caso de que éstos asumieran directamente esa acfividad. En la práctica, las pequeñas empresas distribuidoras buscan por todos los medios que sus costos sean inferiores a los de los grandes, por un servicio equivalente. Esto lo pueden conseguir, entre otras formas, pagando salarios más bajos, ocupando instalaciones más baratas, violando, incluso, normas de transportación para reducir los costos por este concepto, etc. Esta es la razón por la cual los distribuidores de esta categoría pueden proporcionar los mismos servicios, a un costo inferior que el de las empresas productoras, como decíamos antes. No obstante, el fabricante siempre debe estar alerta, pues estos canales distributivos suelen ser inestables y en determinado momento puede surgir la necesidad de asumir, aunque sea transitoriamente, las funciones de distribución directa y para ello debe estar preparado. Se hace necesaria una labor sistemática de supervisión para detectar y corregir inmediatamente cualquicr fallo que se produzca.

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La utilización de variantes simultáneas

Ante la presencia en el mercado de canales alternativos de distribución, muchas empresas, obrando con perspicacia, optan por utilizar más de un canal simultáneamente. En la utilización de cada variante, dichas empresas tratan de obtener las mayores ventajas de cada una, evitando al máximo sus aspectos desfavorables. Este procedimiento arroja magníficos resultados en casi todos los casos, por lo que debe ser imitado por los productores que aún no lo han ensayado, al elaborar la estrategia del marketing de ventas. La selección de más de una variante, desde luego, no debe obedecer a un juicio superficial. Hay determinados principios que deben regir este tipo de elección. En primer lugar, el fabricante ha de considerar el sistema más directo a emplear para poner el producto al alcance de los consumidores. Esta es una premisa ineludible. Caso de que no pueda utilizarse el canal de distribución más directo, hay que pasar a estudiar una segunda variante que, aunque en grado inferior, cumpla este cometido y así, sucesivamente. Para seleccionar vías de distribución alternativas de forma simultánea, se requiere un conocimiento cabal de las necesidades de los clientes, de acuerdo con sus diferentes categorías y características. Como hemos dicho anteriormente, existe una categoría de clientes para los cuales la venta directa resulta más ventajosa, sobre todo, por el gran volumen de sus compras. Ello es ventajoso también para el fabricante. En otras circunstancias, a un número X de consumidores es necesario y

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conveniente suministrarlos a través de un sistema de distribución en el que intervenga un solo intermediario entre ellos y el fabricante. En este caso hay que valorar la posibilidad de que estos distribuidores de primer nivel sean capaces de canalizar todas las ventas a dichos consumidores. En caso contrario, hay que acudir a un segundo nivel de distribución para que satisfaga las necesidades que aquellos no pueden cubrir. La idea consiste, en síntesis, en emplear escalonadarnente los canales de distribución que sean capaces de safisfacer lo más directamente posible la demanda de los usuarios y que cada variante empleada simultánemente cumpla sus funciones de la manera más ventajosa que sea posible a su nivel. Esto quiere decir, además, que se deben emplear los canales de distribución menos directos sólo para safisfacer la demanda que los más directos no puedan cumplimentar. El principio rector que aquí se tiene en cuenta es que al comercio de distribución deben dejársele los usuarios menos importantes y reservar los mejores para la distribución directa. La tarea del fabricante es buscar la fórmula que permita estimular al comercio de distribución, para que llene esta laguna y preste su colaboración de forma activa y entusiasta.

El sector minorista En otra parte hemos señalado que los productores de bienes de consumo, en su inmensa mayoría, no tienen la posibilidad de realizar la venta directa a los consumidores de sus productos. Dependen, por tanto, de dos canales de distribución principales: el sector minorista o comercio al detalle y el sector mayorista,

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que presenta un nivel más alto de la distribución, es decir, menos directo. Siguiendo siempre los postulados enunciados en el epígrafe anterior el productor indicado debe considerar, en primera instancia, las posibilidades de distribuir el mayor volumen de ventas posible a través del canal más directo, que en este caso es el sector minorista, para en segundo término, decidir el uso del sector menos directo, o sea, el mayorista. No obstante, las condiciones del mercado determinan que muy pocos productores de bienes de consumo tengan la posibilidad de colocar todo el volumen de sus ventas a través del comercio al detalle. Las dificultades radican en la elevada cifra de vendedores que tendría que sostener el fabricante para visitar los innumerables establecimientos de esta categoría que existen en cualquier país. Evidentemente que, desde el punto de vista financiero, el costo de la distribución se elevaría desmesuradamente. Según cálculos derivados de la llamada "distribución de Pareto", para los fabricantes de bienes de consumo es posible estimar que el 80 por ciento de las ventas se concentren en el 20 por ciento de los establecimientos de distribución al consumidor. Esta proporción parece ser válida para este tipo de fabricantes, sea grande o pequeño. Al mismo tiempo, dicha proporción deja la puerta abierta para la venta directa al sector detallista. Debemos entonces determinar qué categoría dentro del sector minorista puede cumplir esa función. Es lógico suponer que el 20% de los establecimientos donde se concentra el 80% de las ventas sean aquellos distribuidores que disponen de las condiciones adecuadas para efectuar tal volumen de operaciones. Generalmente son los grandes almacenistas, los grandes supermercados o hipermercados de ciudades con una fuerte densidad de población, a los que se les puede vender directamente con mucha facilidad y economía de recursos, dada su concentración y localización. Ello permite el empleo de un reducido número de vendedores por parte del fabricante. El 20% restante de la proporción antes mencionada

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podría colocarse en determinados comercios minoristas especializados que, dada su categoría, no suelen acudir a los mayoristas sino al fabricante. Por último, hay que considerar también a aquellos minoristas que siempre se encuentran aunque en número pequeño, a los que la venta directa resultaría rentable para el fabricante y éste no debe perder la oportunidad, en tales casos, de sostener un contacto directo con tales distribuidores. De manera semejante, frecuentemente se dan circunstancias coyunturales en virtud de las cuales es posible y necesario canalizar determinadas operaciones de ventas mediante el sector minorista, aunque habitualmente sean los mayoristas los encargados del suministro a este sector. Un ejemplo en el que tales circunstancias pueden producirse, lo constituye la aparición de un nuevo producto dentro del surtido ya existente. En este caso se presenta la necesidad de crearle mercado a dicho producto y la forma mas idónea de conseguir este propósito es la del contacto directo entre el fabricante y el minorista encargado de ponerlo al alcance del consumidor. Aquí la venta directa al minorista se justifica plenamente, siempre que el costo de la operación deje un margen de beneficios razonable. Con relación a esto último, puede suceder también que los costos no puedan cubrirse con los beneficios de la venta directa, pero que la necesidad de introducir el producto en el mercado por esta vía, requiera, de manera transitoria, asumir las erogaciones, considerándolas como una inversión que habrá de amortizarse una vez que se consigan los objetivos previstos. Lo que sí debe tener presente el fabricante es que siempre existe la posibilidad, en el momento que las circunstancias así lo exijan, de establecer trato directo con los minoristas, para determinados artículos, independientemente de que las relaciones habituales de éstos se efectúen con el comerciante al por mayor. Estas operaciones, sin embargo, no han de realizarse sin el conocimiento previo del sector mayorista que tiene a su cargo la distribución tradicional al minorista. Para ambos sectores deben quedar claras las razo-

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nes que determinan a la empresa a la venta más directa de determinados artículos, sin que por ello tenga la intención de alterar las relaciones existentes entre dichos canales de distribución. Este procedimiento elimina el riesgo de que surjan conflictos con dichos sectores y entre ellos que, a la postre, podrían ser perjudiciales para las operaciones generales de distribución de la empresa. Si el fabricante depende del sector mayorista para la distribución habitual de sus productos, conviene en estos casos, compensar a este sector con una participación, aunque sea pequeña, de la operación de venta directa a efectuar con el minorista, o canalizar el suministro a través del mayorista, otorgándole una parte de los beneficios, después de haber establecido los contactos directos con los comerciantes minoristas que constituyen su clientela.

Mecanismos para activar la distribución Ya en otra parte nos hemos referido a los distintos enfoques que presiden la actividad de fabricantes y de distribuidores ajenos a la empresa o independientes de ésta. Los primeros se orientan al consumidor y los segundos enfocan su actividad hacia los compradores. Esto implica que todos los canales de distribución a los que acude el fabricante cuando se ve imposibilitado de vender directamente, se comportan de una manera más o menos pasiva respecto al producto del fabricante, sobre todo cuando disponen de productos similares procedentes de otras empresas. En estos casos los canales de distribución, cua-

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lesquiera que sean -mayoristas, minoristas, almacenistas o agencias especializadas-, suelen dejarse llevar por el comportamiento del mercado y la demanda de los compradores, colocando en un plano secundario el interés por la distribución de tal o cual producto específico. Ante esta realidad que opera en el sector comercial, el fabricante debe examinar determinados aspectos de los que depende el tipo de acuerdo que habrá de realizar, para la distribución de sus productos. En primer lugar, tendrá que responder a la interrogante de si la empresa está en condiciones de abandonarse a la espontaneidad de los mecanismos que operan en el mercado, para la distribución efectiva de sus productos. Y, en segundo lugar, plantearse si la empresa, por el contrario, debe asumir una política activa que anime, apoye y controle las operaciones de distribución confiadas a otros. La colocación de un nuevo producto en el mercado, dependiendo de un reducido número de distribuidores mayoristas, de los que se espera el suministro a todos los niveles comerciales, para que el producto llegue a las diversas categorías de consumidores, puede parecerle a la empresa la manera más económica de realizar esta operación. Este criterio se basa, además, en que la gestión de la empresa se simplifica, así como también se reduce el tiempo a emplear para colocar un volumen de ventas considerable. Sin embargo, las ventajas económicas que reporta el anterior sistema de distribución pueden no ser tales al final. Ello se explica porque el costo de la distribución se le carga al precio del producto cuando es adquirido por el consumidor, costo sobre el cual el fabricante no tiene ningún control y, por lo tanto, tampoco sobre el precio de su producto. Cuando la competencia del mercado afecta la venta del producto y los distribuidores no se animan a sostenerla, el fabricante se encuentra ante la situación de que, además de haber perdido el control sobre los precios, carece de los contactos necesarios con los distribuidores directos

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para reactivar la gestión de venta. Es cierto que algunos distribuidores y grandes mayoristas independientes, se toman gran interés en promocionar el producto y penetrar los mercados a través de sus equipos de vendedores. Pero éstos tienen la tarea de vender una lista extensa de productos diversos y no se puede esperar de ellos que dediquen un interés especial a un producto determinado, a menos que intervenga en la cuestión un incentivo particular. Esta es la razón por la cual la promoción y venta de los nuevos productos no tiene mucho éxito si sólo se depende de este sistema de distribución. Una vez que se terminan las existencias del mismo, los distribuidores pasan a darle salida a los productos competidores. Otro de los defectos del sistema de distribución a través de mayoristas independientes, son las deficiencias en el almacenamiento y la renovación de las existencias. La única manera que tiene el fabricante de activar la distribución de sus productos, en estos casos, consiste en obtener de los mayoristas independientes una parte importante de su capacidad total de ventas, en tanto la respuesta del mercado sea positiva y los costos de distribución que el mayorista contabiliza junto a los de otros artículos que distribuye, sean lo suficientemente razonables como para que se cubran y además proporcionen los beneficios que espera el distribuidor a través de la venta del producto. Las situaciones cambiantes del mercado aconsejan que los fabricantes, incluidos aquellos que de momento no necesitan activar la venta de sus productos, y que se confían a la espontaneidad de la distribución independiente en el mercado abierto, tengan preparada una estrategia adecuada para incentivar la venta en el momento que se requiera y poder contrarrestar la pasividad que, en este sentido, es característica de dicho sistema de distribución. Los mecanismos más eficaces que pueden ponerse en práctica para activar el proceso de distribución consisten en una participación directa del fabricante en dicho proceso y todo lo que

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de ella se puede derivar. Puede desarrollar una gestión directa con los clientes de su distribuidor e incentivar las ventas a nombre de éste, o lo que es más frecuente, otorgar condiciones favorables a distribuidores e intermediarios para que éstos se interesen especialmente en reanimar la venta de sus productos. Ambos aspectos no se excluyen, sino que pueden aplicarse conjuntamente, poniendo el énfasis en uno u otro, según se requiera. El primer mecanismo de activación, o sea, la gestión directa del fabricante a nombre del distribuidor, se le denomina "venta de apoyo". Mientras que el segundo se conoce como "acuerdos de distribución". Como puede observarse, en este último caso la distribución pierde algo de su original independencia, pues se encuentra comprometida mediante acuerdo con el fabricante, para darle un impulso especial a la venta de los productos de éste.

La gestión de apoyo

Existen varios métodos que pueden ser empleados por el fabricante para apoyar y reactivar la gestión de venta de su distribuidor. Todo depende de la forma en que éste desarrolla sus actividades. Hay distribuidores que efectúan las ventas en sus almacenes, donde concurren los clientes para formular sus pedidos. En estos casos, el fabricante puede emplear su equipo de vendedores para realizar visitas de ventas a los clientes del distribuidor. Aquí la función a desarrollar por los vendedores del fabricante se concreta en las demostraciones de los productos, en el chequeo de las existencias, en proporcionar material

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publicitario sobre los mismos y en verificar la efectividad de la distribución para mantener las existencias del producto. Si se considera necesario, los vendedores pueden, incluso, tomar los pedidos de los clientes con destino al distribuidor o almacenista. Con esta gestión de apoyo se le demuestra a este último, que con una mayor atención al cliente, se pueden incrementar las ventas y con una mayor actividad se puede ampliar el número de éstos. Otro beneficio que saca el fabricante es el de mantenerse en contacto con la esfera comercial, lo que le permitirá negociar con los distribuidores a partir de un conocimiento directo del mercado. El procedimiento anterior exige que se observen ciertas medidas para prevenir posibles errores. En primer término, los pedidos de los clientes nuevos hay que dirigirlos al distribuidor que se adecue a las necesidades de éstos. Si el cliente no es nuevo, la operación ha de canalizarse a través de su distribuidor habitual. Otra cuestión a tomarse en cuenta es la coordinación que previamente habrá que realizar con los distribuidores, sobre todo en lo relacionado con los precios a fijar para los productos, que deben derivarse de un acuerdo entre el fabricante y el distribuidor. Otra forma de apoyo para el mismo tipo de distribuidor puede consistir en facilitar el transporte de los productos a los clientes de éste que, generalmente, son pequeños almacenistas y comerciantes detallistas; poniendo en funcionamiento para estos fines los equipos de transporte idóneos, pertenecientes al fabricante. Con este apoyo se logra una mayor fluidez en la entrega de los pedidos y se garantiza la existencia permanente de los productos en el stock de los distribuidores directos. Si el distribuidor de que se trate opera con un equipo de vendedores propio, el apoyo por parte del fabricante tiene que ser distinto. No debe entonces utilizar a sus vendedores para efectuar ventas a nombre del distribuidor, como en el caso anterior, sino apoyar la labor de los vendedores de éste. Lo más

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conveniente es que los vendedores del fabricante acompanen a los del distribuidor en sus visitas, dotándolos de la información y el entrenamiento necesarios a fin de agilizar y ampliar la venta de los productos. No está de más advertir que la gestión de apoyo implica gastos y éstos deben estar debidamente justificados. Aquí no se trata de que el fabricante asuma las funciones propias del distribuidor cuando éste las realiza con un razonable grado de eficacia. Incluso, cuando el distribuidor resulta de utilidad, aún limitándose al almacenaje de la mercancía y recibiendo una participación modesta, la venta de apoyo coordinada con él, puede rendir satisfactorios resultados en cuanto a reactivar y ampliar la distribución. De igual manera se puede establecer una cooperación entre fabricante y distribuidor a partir de la cual se combinen tareas y funciones entre ambos. La venta de apoyo debe concebirse estrictamente dentro de sus límites, porque de lo contrario, sería preferible que el fabricante asumiera directamente las funciones de distribución. Por otra parte, el equipo de vendedores de la empresa, encargado de apoyar a los distribuidores, debe ser objeto de control mediante los mecanismos de supervisión del fabricante. Ello es conveniente para evitar que se excedan en sus funciones o que no cumplan cabalmente su cometido, ya que la naturaleza de su trabajo, al servicio del distribuidor, facilita que actúen con demasiada autonomía.

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Las negociaciones fabricante-distribuidor

Como hemos señalado anteriormente, un acuerdo especial entre el fabricante y el distribuidor lleva aparejada una pérdida de independencia de éste último. El distribuidor estaría dispuesto a sacrificar su independencia, si en las negociaciones con el fabricante éste le ofrece dos tipos de condiciones ventajosas. La primera gira en torno a los beneficios, aspecto que interesa de manera fundamental al distribuidor y que justifica, en esencia, sus esfuerzos. La segunda consiste en hacerlo disfrutar de una condición de privilegio, exclusividad o protección, frente a los demás distribuidores que operan en su mercado. A cambio de este tipo de concesiones, el fabricante se beneficia igualmente, ya que el distribuidor estará comprometido con él y se verá impulsado a activar e incrementar las ventas, convirtiéndose en un agente activo de la empresa, cuyos productos constituirán su particular interés. Si antes del acuerdo con el fabricante su atención se centraba en los productos que demandaban los clientes, sin importarle su procedencia, después del acuerdo de distribución, su interés estará al servicio del fabricante y se esforzará por darle prioridad a la venta de sus productos. En los acuerdos de distribución se consignarán de forma explícita las condiciones a que se obligan, tanto el distribuidor como el fabricante. El acuerdo siempre debe reflejar una equivalencia entre lo que aportará el distribuidor al fabricante y las ventajas que a cambio de ello éste le concederá. Las obligaciones de ambos deben constar por escrito en un documento legal a manera de contrato. Esto permitirá acudir a los tribunales en

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caso de incumplimientos de los aspectos estipulados y evitará las malas interpretaciones que suelen derivarse de los acuerdos verbales. Por ello, en el contrato deben aparecer las condiciones y obligaciones de cada una de las partes, de una forma clara y detallada. Generalmente, las obligaciones que contrae el fabricante suelen ser las siguientes: a) la concesión al distribuidor de venta exclusiva en determinado territorio; b) la concesión de un porcentaje fijo de beneficios sobre las ventas; c) la concesión de un determinado grado de apoyo al distribuidor para la venta de los productos o cualesquiera otros servicios de asistencia; d) la concesión de facilidades de crédito; e) desarrollar, con sus recursos, las campañas de promoción necesarias para estimular la demanda de los productos, etcétera. Por su parte, el distribuidor quedará obligado a realizar funciones tales como: a) vender los productos del fabricante en un territorio determinado y a unos clientes definidos también por el fabricante; b) emplear su equipo de vendedores en la venta de los productos del fabricante; c) responsabilizarse con una cantidad determinada de productos del fabricante y garantizar las instalaciones de almacenamiento adecuadas; d) encargarse de los servicios de entrega, total y parcialmente; e) abstenerse de vender productos que compitan con los del fabricante; f) lograr el volumen de ventas estipulado, etcétera. Es normal y conveniente para ambas partes, que en este tipo de acuerdos se precisen los términos a partir de los cuales quedarían anulados, ya sea por la consignación del período de vigencia de los mismos, o por el aviso de anulación con la correspondiente antelación, por cualquiera de las dos partes. El fabricante debe procurar que quede legitimado su derecho de seleccionar a otros distribuidores en el futuro, o de efectuar la venta directa a clientes específicos. Las mencionadas cláusulas deben figurar claramente detalladas en el cuerpo del documen-

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to legal y no diferirlas para un acuerdo posterior. Según lo que se deriva del acuerdo antes descrito, estamos en presencia, efectivamente, de un contrato de exclusividad, que convierte al distribuidor en un concesionario del productor. Las ventajas del fabricante se concretan en que garantiza la participación interesada y activa del distribuidor, para lograr el volumen de ventas previsto. Además, obtiene otros beneficios, tales como la eliminación de la competencia en el propio canal de distribución y un mayor control sobre el precio de sus productos en el mercado, al no estar sujetos a las alteraciones determinadas por las pujas entre distribuidores; amplía sus capacidades de almacenamiento, utilizando las del distribuidor e impide a los competidores el empleo de los mejores distribuidores. No pueden ignorarse tampoco algunos inconvenientes que comporta la concesión del derecho de exclusiva. En cierto sentido, este tipo de contrato limita las operaciones del fabricante en la esfera de la comercialización. Por otra parte, la libertad del comprador o del consumidor queda restringida al tener que depender de un solo distribuidor y puede, por lo tanto, acudir a los distribuidores de la competencia. El fabricante debe reflexionar sobre estos y otros inconvenientes y adoptar las medidas adecuadas para evitarlos o atenuarlos. Las soluciones más eficaces son las que tienden a delimitar exactamente el territorio otorgado en exclusividad y disponer de otros distribuidores cercanos a la zona, para que los clientes puedan tener mayores facilidades de elección y no se tengan que someter a posibles arbitrariedades del distribuidor exclusivo. El territorio otorgado en exclusiva debe ser objeto de especial estudio por parte del fabricante, a los efectos de que el distribuidor pueda atenderlo eficazmente, aunque ello contravenga las aspiraciones del distribuidor a los que, generalmente, les interesa controlar el mayor territorio posible. El distribuidor, por su parte, mientras mayores sean las obli-

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gaciones que lo aten al fabricante por el contrato de exclusividad, mayor será el margen de beneficios que deberá exigir. Esto se comprende, porque la atención que debe dedicar a los productos del fabricante le resta tiempo para ocuparse de otras líneas. Se ha calculado que, cuando se concerta un acuerdo de exclusividad, el costo para el fabricante es similar al que le supondría el ejercicio de la venta directa de sus productos. Por último, no siempre es fácil encontrar a distribuidores eficientes que no estén relacionados con los competidores, o que sean capaces de aceptar y atender el territorio que se les destina.

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Clientes y cuentas principales

En las condiciones actuales del mercado, caracterizadas por una concentración cada vez mayor de las operaciones comerciales en grandes establecimientos, es frecuente constatar la existencia de uno o de varios clientes principales, independientemente del sistema de distribución que se utilice. La categoría de cliente principal se otorga al comprador que asimila una proporción destacada del total de las ventas. Este porcentaje puede fluctuar entre el tres y el cinco por ciento en adelante. Dichas proporciones, a primera vista, parecen no tener gran relevancia, pero si todos los clientes asumieran el 3% de las ventas, sólo habría 33 clientes a quienes vender. Y si todos los clientes de que se disponen compraran cada uno el 5% del total, solamente habría que tratar con 20 clientes y ello constituiría un serio inconveniente para el productor, según veremos más adelante. Refiriéndonos a la llamada "distribución de Pareto", ya habíamos señalado que existe una tendencia a que los compradores se distribuyan de tal manera que el 20% de ellos asuma el 80% de las ventas globales. No es de extrañar que entre los clientes que componen ese 20% aparezca uno o varios de los que hemos designado "clientes principales", que acaparan los porcentajes que les otorgan dicha categoría. Cuando hablamos de tendencia, nos estamos refiriendo a fenómenos que tienen la posibilidad teórica de producirse, pero en modo alguno se pueden tomar las proporciones indicadas como inexorables. En la práctica puede ocurrir que no sea el 20% sino el 25% o el 15% el grupo de clientes principales que acaparan el 80% de las ventas globales, quedando repartido el restante 20% de las ventas entre un grupo numeroso de clientes -el 75% o el 85%-, que en orden

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a categoría, se quedarían a mucha distancia de los clientes principales. Es posible, incluso, que en el primer grupo figuren clientes que acaparen más del 5% del total de ventas. A nadie escapa el hecho de que los distribuidores que consiguen el éxito frente a sus competidores, están en condiciones de concentrar un poder adquisitivo cada vez mayor que, generalmente, emplean para ampliar el volumen de sus operaciones comerciales. Al disponer de mejores condiciones en todos los aspectos y controlar sectores importantes del mercado, estos distribuidores consiguen los acuerdos más ventajosos, los que, a su vez, les permiten una mayor potencialidad de recursos financieros para seguir invirtiendo de forma ampliada en su esfera comercial. El motor que origina este movimiento, que trae como consecuencia la multiplicación de la potencialidad del distribuidor, lo constituye el éxito inicial en la lucha competitiva, frente a los demás distribuidores que concurren a la misma rama de las actividades comerciales. La concentración a que hacíamos alusión al principio de este capítulo, es la resultante de un proceso en virtud del cual el crecimiento de un distribuidor se produce a expensas de la fusión y absorción de aquellos que se quedan rezagados en la carrera competitiva, sumado a la ampliación de las operaciones de la empresa inicial. Esta última se expande mediante la creación de sucursales y filiales, formándose una verdadera organización que, más que un cliente principal, habría que denominarla cuenta principal. A pesar de que en la práctica este tipo de organización distributiva requiere de una atención múltiple, pues cada sucursal y filial se comporta como un cliente individual, la denominación de cuenta principal se justifica porque, en esencia, todas las operaciones van a una sola cuenta, que es la que aglutina y dirige las negociaciones.

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El proceso de concentración

No ha transcurrido mucho tiempo desde que se inició el proceso de concentración comercial. En los países de Europa occidental, dicho proceso le dio una configuracion inicial al comercio minorista, especialmente al del sector alimenticio, basada en los establecimientos de autoservicio. Este tipo de establecimiento comenzó a dominar el mercado, dejándole una cuota reducida de las operaciones a las tiendas minoristas tradicionales. A su vez, los establecimientos de autoservicio fueron quedando a la zaga de los supermercados y, en la actualidad, cada vez es más numerosa la presencia de los hipermercados en la mayoría de estos países, mientras que el número de tiendas minoristas pequeñas cada día es menor. Como es lógico, en la medida en que se producía la concentración en este sector del comercio de distribución, paralelamente se reducía el número de clientes, al concentrarse las propiedades en un grupo relativamente pequeño de distribuidores. Este fenómeno se puede ilustrar con lo ocurrido en Gran Bretaña, donde existen cinco grandes cadenas de tiendas en el sector de la alimentación, que controlan el 50% del mercado. Entre ellas, las principales acaparan entre el 12 y el 14%. Esto demuestra también lo que afirmábamos antes acerca de la categoría de clientes principales. Si se pueden conceptuar como tales los que controlan entre el 3 y el 5% de las ventas, se tendrá una idea de la categoriazación de estas cadenas comerciales, por el volumen de sus operaciones. La situación antes descrita ha puesto límites importantes al productor, en cuanto a sus posibilidades de elegir distribuidores. En el pasado, el fabricante tenía a su disposición un vasto número de pequeños distribuidores independientes, mientras

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que en la actualidad tiene que entenderse con estos grandes distribuidores, pequeños en número, pero decisivos por el control que ejercen sobre una parte sustancial del comercio global. Ellos son los que se consideran clientes o cuentas principales. Ganar la colaboración de una cuenta principal se convierte en el primer paso que debe dar el fabricante, si pretende poner sus productos al alcance de la masa de consumidores que, en número creciente, acuden a ese tipo de establecimientos. Muchos productores prefieren canalizar el grueso de sus ventas a través de los grandes distribuidores, aun teniendo la posibilidad de que sus productos se distribuyan mediante los pequeños detallistas. Las razones que promueven esta decisión están fundadas, no sólo en la eficacia de los servicios al consumidor que proporcionan los grandes distribuidores, sino también en la capacidad de éstos para vender a precios atractivos, con los que el pequeño comerciante no puede competir. Estas ventajas muchas veces compensan los privilegios que suelen exigir, en los acuerdos de distribución, estos clientes principales. No obstante, siempre constituye un riesgo para el productor depender de estas cuentas principales, que tengan a su cargo porcentajes importantes de sus ventas totales, cuyo monto en ocasiones puede oscilar entre el 5, 10 o 15%. Una defección repentina de una cuenta principal puede causar graves trastornos a la empresa, la cual se vería privada de realizar una cuota significativa de sus ventas. Las veleidades de los clientes principales y su posible deserción para alinearse con los competidores, es una eventualidad que el fabricante deberá evitar por todos los medios a su alcance. A estos efectos, es recomendable que el productor analice el estado que presenta la distribución de sus ventas entre los diferentes distribuidores. Debe establecer, por orden de importancia, la cantidad de cuentas principales que se encargan de la primera mitad del volumen total de ventas. Si esta proporción está en poder de 25 distribuidores o menos, es muy probable que un porcentaje decisivo del total de

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las ventas esté concentrado en un número muy pequeño de distribuidores. Desde luego que, según sea la magnitud de la concentración en determinados países, los fabricantes se ven obligados a negociar, en ocasiones, con no más de cinco cuentas principales, y a veces con menos. Véase el caso de Suecia, por ejemplo, país donde tres grupos (en este caso llamémosles cuentas principales) controlan el 90% de los establecimientos minoristas que distribuyen productos alimenticios. Aquí la dependencia del fabricante respecto a las cuentas-clientes principales es casi total. Esto repercute en el poder de negociación de los distribuidores, los que, prácticamente, imponen sus condiciones al fabricante. La búsqueda por parte de éste de canales alternativos de distribución, se convierte en una verdadera pesadilla, caso de no poder negociar con clientes tan poderosos.

El marketing y las cuentas principales

Si antes habíamos advertido de la necesidad de que al marketing de ventas se le diera tanta atención y jerarquía como al marketing de productos, ahora se verá cuánta validez adquiere este principio ante la situación que crean las cuentas principales, descrita anteriormente. Dada su magnitud con relación al volumen total de ventas, las cuentas principales revisten una gran importancia para la empresa, semejante a la que se le otorga a la fabricación de determinada línea de producción. Aquéllas, por tanto, requieren de la atención del marketing de ventas en cuanto a planifica-

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ción, estímulos, dirección, etc. El marketing ha de considerar, en su estrategia, cada cuenta principal por separado, tal como el marketing de productos le confiere atención individual a cada producto específico, cuando su importancia así lo requiere. Es obvio que las cuentas principales, por el significado que comportan para las operaciones globales de la empresa, no pueden examinarse, desde el punto de vista de la planificación, conjuntamente con las cuentas de menos importancia, como si formaran parte de un todo común dentro de un mismo sector de distribución comercial. En las previsiones del marketing, cada sector ha de considerarse tomando en cuenta su uniformidad relativa, lo que no admite las disparidades que resultan de la unión de cuentas "normales" con cuentas principales. Estas últimas, según hemos señalado, operan de una manera particular, comparadas con el resto. Las particularidades a que nos referimos se explican porque las cuentas principales, debido a su poder de negociación, es natural que reciban determinadas concesiones especiales, precios diferenciados, así como otras condiciones de excepción. Estos aspectos repercuten en el presupuesto de gastos e ingresos de muy distinta manera que los derivados de acuerdos con los demás distribuidores del sector comercial con los que se negocia habitualmente. De ahí que las previsiones de los resultados económicos de las cuentas principales deban segregarse de forma individual. Cada canal de distribución debe, por tanto, consignar por separado las cuentas principales y formar con el resto otra categoría a los efectos de la planificación. En otra parte hemos señalado las dificultades que suelen presentarse para obtener, en la realidad práctica, los resultados que se han previsto teóricamente a través del proceso de planificación. En la actualidad, la estrategia del marketing encaminada a conciliar las previsiones con su aplicación real, es confiada en muchas empresas a un ejecutivo con el rango de director de producto o de marca. Este directivo se hace cargo de determina-

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do producto, que para él constituye el centro de todo su interés y al que dedica todos sus esfuerzos, en función de planificar su desarrollo, supervisar el perfeccionamiento del producto y garantizar que se obtengan las utilidades previstas o posibles. Esta importancia que se le otorga al producto debe ser la misma que ha de otorgársele en el marketing a las cuentas principales, en los casos en que la empresa en cuestión, esté vinculada, por necesidades de la distribución con dichas cuentas. Las mismas requieren la atención especial de un ejecutivo, cuyas funciones estarían centradas en la dirección de estas cuentas, asumiendo la responsabilidad de las mismas. Así, un director de cuentas podría reportarle a la empresa determinadas ventajas que sería de gran utilidad considerar dentro de la estrategia general del marketing. El director de cuentas debe tener parte principal en la elaboración del plan perspectivo que se le confiere a las cuentas principales y debe velar porque en la práctica se verifiquen las operaciones planificadas. Esto significa que dicho ejecutivo deberá acumular la información necesaria para elaborar la planificación, conducir, bajo su dirección, las negociaciones con el distribuidor a cuyo cargo está la cuenta principal, obtener en dichas negociaciones los mejores términos posibles para la empresa y encargarse de que las cláusulas componentes de los acuerdos sean del conocimiento de todos los que tienen que intervenir en su aplicación y ejecución. Es indispensable que el director de cuentas trabaje en estrecha colaboración con los ejecutivos que toman las decisiones en la dirección de la cuenta principal. El entendimiento mutuo entre ambas partes es necesario para salvaguardar la cooperación y para subsanar con la mayor eficacia y rapidez cualquier entorpecimiento que se produzca en el curso de las operaciones y que pudiera poner en peligro el cumplimiento correcto de los acuerdos alcanzados. El director de cuentas debe estar vigilante, en todo momento, e intervenir en caso necesario para que las relaciones con los clientes principa-

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les no sufran ningún tipo de deterioro. Por todas las funciones que recaen bajo su responsabilidad, se comprenderá que al director de cuentas se le exige mucho más que al ejecutivo a cargo de la dirección de productos, quien se limita a extender órdenes a cambio del correspondiente pago a los agentes. El primero tiene que actuar en las negociaciones con los comerciantes, haciendo uso de toda su pericia, para persuadirlos y dirigirlos. Tiene que poseer grandes dotes de organizador y un conocimiento profundo de su empresa, para conseguir que todo marche coordinadamente.

Requisitos para la negociación con las cuentas principales

Como hemos dicho antes, las grandes cuentas o clientes principales están compuestos, por regla general, de organizaciones complejas con diversas sucursales y filiales, cuya estructura no suele coincidir con la de las empresas orientadas hacia el mercado, las cuales se organizan atendiendo a un criterio territorial, por áreas y regiones a cargo de sus responsables respectivos. Estos responsables no deben ser delegados para tratar con la dirección de las cuentas principales, toda vez que ello se presta a fallos en la interpretación de los acuerdos que la dirección de cuentas, en el nivel central, ha concertado con el cliente principal. De manera que, para la dirección de las grandes cuentas, se

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habrán de observar determinados principios que aseguren el buen funcionamiento de la puesta en práctica de los acuerdos. Entre esos principios cabe señalar los siguientes: a) el ejecutivo a cargo de las coordinaciones con la cuenta principal ha de ostentar la antigüedad y autoridad requeridas para tales funciones; b) se debe dedicar toda la atención y el tiempo que requieran dichas coordinaciones; c) independientemente de la estructura territorial de la empresa, debe atenderse a la conformación que, en este sentido, posea la cuenta principal. La jerarquía del directivo a cargo de la cuenta principal es demostrativa de la importancia que a la misma confiere el fabricante. Esto quiere decir que para esas funciones no se puede nombrar a cualquier vendedor, aunque el territorio de éste coincida con el lugar donde reside la oficina central del cliente principal. Dicho cliente, generalmente, no aspira a negociar en directo con el jefe de la empresa, pero sí le interesa acordar sus condiciones con alguien que ostente una jerarquía prominente dentro de la empresa proveedora, como puede ser el director comercial o el director general de ventas. Se recomienda que sea este nivel el que presida las negociaciones con el cliente principal. Caso de que esto no sea posible, a causa de las múltiples ocupaciones de estos ejecutivos, deberá nombrarse a otra persona, dotándola de la ejecutividad necesaria y del poder de decisión correspondiente, para asegurar la buena marcha de las negociaciones con las cuentas principales. Ello no significa que el director general de ventas se desentienda del asunto, el cual debe quedar siempre a su alcance, para intervenir personalmente en caso de necesidad. La persona investida con la autoridad necesaria para negociar con el cliente principal, debe tener la competencia e inteligencia necesarias para establecer con éste las relaciones de comprensión y respeto que se requieren. La incongruencia entre la organización territorial de la empresa proveedora y la de la cuenta principal, obliga al esta-

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blecimiento en las oficinas centrales de la primera, de una dirección general de cuentas, que coordine con los directores y equipos de ventas regionales la puesta en práctica de los acuerdos adoptados con la cuenta principal, si ésta se extiende en su organización, a varios territorios de la empresa proveedora. Si, por el contrario, la cuenta principal se ciñe a un territorio coincidente con el de la empresa, no será necesario el nombramiento de un director nacional de cuentas, sino que bastará encargar al director regional, quien se ocupará de la negociación y coordinación de los asuntos relativos al cliente principal, conjuntamente con sus demás funciones. Por otra parte, la estrategia de las relaciones con las grandes cuentas no puede ser exactamente la misma que se emplea para la venta de los productos. Esta última se orienta a la persuasión y al convencimiento del consumidor acerca de las excelencias del producto que se propone. Aunque estos elementos no deben ser ignorados en el trato con las grandes cuentas, el énfasis, sin embargo, tiene que ponerse en otros aspectos, tales como las condiciones y los términos concretos, según los cuales se van a concertar las negociaciones de ventas. Generalmente, los grandes distribuidores acuden a las negociaciones con los conocimientos suficientes acerca de la conveniencia de incorporar determinados productos a su línea de distribución. Si no estuviera plenamente convencido de la idoneidad del o de los productos para tales fines, es casi seguro que la negociación no progresaría más allá de un primer contacto. De manera que la negociación con una cuenta principal no gira en torno a si ésta va a comprar o no el producto, sino a las condiciones y los términos que se van a acordar para la distribución del mismo. Nótese que aquí no se trata de la venta de un simple pedido, se trata de una negociación en la que se puede decidir si toda, o gran parte, de la distribución del producto va a correr a cargo de la cuenta principal. Por tanto, la persona encargada de la negociación por la parte proveedora, debe mantener la ecuanimidad ante el

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volumen de ventas que supone el trato, para no perder el control acerca de lo que es conveniente acordar. En otras palabras, para este tipo de acuerdo se requiere, más que un experimentado vendedor, a una persona con entrenamiento para negociar y con la diplomacia suficiente para obtener los términos y las condiciones más favorables posibles.

Factores de la negociación

Para que el fabricante (o vendedor) y el distribuidor (o comprador) lleguen a un acuerdo definitivo, se tienen que vencer, por ambas partes, diversas etapas que conforman la negociación. La oferta inicial de una de las partes, pongamos por caso la del fabricante, encuentra enseguida una contraoferta a manera de respuesta por la otra parte. Estas son las bases desde las que se inician los análisis de las partes negociadoras. El estudio del comprador se centrará en la conveniencia de aceptar o no los productos que se le ofrecen a los precios que ha propuesto el vendedor. El vendedor considerará la conveniencia de aceptar una contrapropuesta que, generalmente, implica rebajar los precios fijados por él en principio, o no aceptarla y arriesgarse a no efectuar la operación. Es lógico suponer que ambas partes realicen los cálculos que a cada una corresponde, para saber hasta donde puede ceder en las negociaciones, frente a la posibilidad de obtener resultados negativos en la operación, es decir, pérdidas en lugar de beneficios, cualquiera de las dos partes que en este caso se encontrara,

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daría por terminada la negociación. Esta es una fase esencial del proceso negociador, en la que prevalece un juicio estrictamente racional y objetivo. Resultaría inútil seguir negociando si las posiciones de las dos partes están distanciadas de tal manera que la aceptación por una de ellas significara la renuncia de sus aspiraciones razonables. La esencia de la negociación consiste, pues, en que las posiciones de ambas partes se aproximen mutuamente hasta encontrar un punto de enlace, que pueda ser aceptado por cada una de ellas sin perjuicio de sus intereses más legítimos. Esto quiere decir que el punto de aproximación o enlace al que se llegue debe ser aquel en que rechazar la oferta del contrario resultaría más perjudicial que aceptarla. A partir de aquí, la negociación entra en una fase que se caracteriza por las modificaciones de las posiciones iniciales, que redunden en el mayor beneficio para una de las parles. Toda vez que en este tipo de acuerdos es casi imposible llegar a una fórmula de beneficios equivalentes. Si en la fase anterior prevalecía el criterio racional de cada una de las partes, en ésta ha de predominar la habilidad que despliegue cada negociador para conseguir para sí el mayor beneficio. Una argucia que suele emplear el comprador es la introducción de nuevos elementos en la negociación. Tal puede ser la solicitud de una concesión que, en principio, se presenta bajo un prisma aceptable. Sin embargo, estudiados sus efectos con atención, podría ser contraria a los intereses del vendedor. Por eso, no debe dudarse, ante proposiciones de este tipo, tomar el tiempo necesario para efectuar los estudios pertinentes, relacionados con costos, precios, ventajas e inconvenientes de las diversas combinaciones y consecuencias que pueden acarrear a corto o a largo plazos las nuevas propuestas. Si el comprador hace una oferta que no puede ser aceptada porque va más allá de los límites que se ha fijado el vendedor, éste puede oponer a dicha oferta una contraoferta consistente en la maniobra de partir la dife-

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rencia entre las dos posiciones. De esta manera, muchas veces se logra llegar al acuerdo definitivo. Según las circunstancias a que se han llegado en el proceso de la negociación, el vendedor puede emplear el recurso de poner un límite, a partir del cual no estaría dispuesto a ceder. Desde luego, él sabe que el límite que ha fijado es lo suficientemente flexible para permitirle una concesión más, posteriormente. La respuesta del comprador puede ser la de aceptar, en vista de que la negociación quedaría rota en caso contrario, o de retirarse de la negociación y buscar otro proveedor. Ante esta última respuesta el vendedor debe ser lo suficientemente hábil para dejar un resquicio abierto para la continuación de las negociaciones. Cuando éstas se reinicien, entonces puede proceder a la oferta de una última concesión prevista de antemano y quizás el acuerdo pueda lograrse. Debemos advertir que en las relaciones entre los seres humanos existe la tendencia de buscar la simpatía del interlocutor. Sin que su comportamiento resulte grosero o antipático, el negociador ha de desarrollar su trabajo de manera fría e impersonal, pues cuando de negocios se trata, es preferible parecer desagradable que conceder algo que está fuera de los límites fijados por el raciocinio. Así, en las relaciones entre los negociadores, más que las simpatías personales y el deseo de mostrarse complaciente para ganarse el agrado de la parte contraria, debe primar el respeto mutuo y la consideración desapasionada de los criterios de cada parte. Por último, siempre es conveniente tener la información acerca del tipo de concesión o compensación a que aspira el comprador, además de las ventajas referidas a precios especiales, etc. Esto le permite al vendedor adelantar ofertas certeras que estimulan al comprador y lo animan a aceptar el trato.

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La información sobre el distribuidor

Cuando el empresario tiene en perspectiva la necesidad de negociar con los diversos clientes principales, una de las previsiones del marketing de ventas consiste en preparar los informes necesarios referentes a aquellos con la finalidad de poder desarrollar las negociaciones sobre la base de una estrategia adecuada a cada uno de los distribuidores. La información a obtener sobre cada gran comprador debe ser lo mas detallada posible, atendiendo a dos aspectos fundamentales: a) naturaleza de sus actividades comerciales, y b) nivel en que se encuentran las relaciones bilaterales entre proveedor y distribuidor, si es que existen. Ambos aspectos requieren una periódica actualización. La ficha del distribuidor en el primero de los aspectos debe contener, al menos, los siguientes datos: el tipo de empresa comercial y su categoría, volumen estimado de sus ventas totales, volumen estimado de ventas del tipo de producto que interesa al fabricante, composición de su capital, volumen de ganancias, capacidad de crédito, política de marketing, de precios y de actividades publicitarias; la organización de las sucursales, los métodos de compra y los niveles de autoridad y responsabilidad en la estructura de su organización. Con relación a los negocios efectuados con el gran distribuidor, debe recogerse la información acerca del historial de ventas, la cuota que ha alcanzado en el mercado, la distribución de la cuota general entre las sucursales, la capacidad de distribución disponible, los acuerdos alcanzados sobre precios, descuentos y concesiones de diversa índole, estado de los contratos realizados, comparaciones entre lo planificado y lo real hasta el

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momento, ejecutivos con los que se mantienen relaciones en la actualidad y servicios de apoyo o de otra naturaleza que se le presta. Estas informaciones permiten al director de cuentas orientarse en la búsqueda de mejores métodos, para aprovechar las nuevas oportunidades de colaboración que se presenten con el distribuidor principal. El objetivo a alcanzar es el de convertir a éste en un aliado del fabricante, pues de su apoyo depende que se disponga de un canal de distribución amplio y eficaz. Constituye para la empresa productora una gran ventaja haber llegado a un acuerdo favorable con una cuenta principal, que le garantiza con anticipación la distribución de una proporción considerable del total anual del producto, en un territorio determinado. Esto le permite a sus vendedores canalizar los esfuerzos a otras zonas, donde no se cuenta con las ventajas que proporciona un distribuidor principal que prácticamente se convierte en agente del productor en el territorio que controla.

La planificación de los territorios Las empresas orientadas al mercado tienen por norma la división de la totalidad del territorio que cubre su venta -y que constituye su mercado-, en zonas o áreas comerciales. A estas áreas comerciales es usual asignarles las cuotas que les corresponden de la totalidad de las ventas, atendiendo, entre otras cosas, a su importancia en cuanto a capacidad, demanda, etc. La división del territorio en áreas comerciales generalmente sirve de base para la asignación de sectores o zonas de ventas a

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cada uno de los vendedores. Aunque hay empresas que prefieren asignar a sus vendedores un número determinado de clientes efectivos o posibles, dejando a un lado la consideración de carácter geográfico. Como un criterio no excluye necesariamente al otro, la empresa puede obrar, indistintamente, según lo considere oportuno. No obstante, profundicemos en el análisis de la distribución de las ventas atendiendo a las áreas territoriales. El vendedor debe participar activamente en las previsiones perspectivas de su zona de ventas. Estas previsiones debe calcularlas para un plazo de seis o más meses. Es conveniente que emplee el procedimiento de comparar los diversos sectores que componen su área comercial entre sí. Cuáles son los sectores con mayor densidad de población y cuáles los que están menos poblados. De dicha comparación se pueden establecer los sectores que proporcionan el mayor volumen de ventas en ese momento. Similar comparación puede establecer entre poblaciones pequeñas y ciudades y determinar la magnitud del marketing actual con las perspectivas para seis meses o un año después. Es frecuente que los vendedores tiendan a concentrar sus esfuerzos primeramente en los sectores con gran volumen de ventas, para ir cubriendo, posteriormente, los sectores de menos desarrollo, donde la gestión de ventas comporta mayores dificultades. El análisis periódico del valor de su área comercial, forma parte de las previsiones que el vendedor, con la ayuda de la empresa, deberá efectuar. Aquí tiene que considerar las categorías de los clientes que atiende en la actualidad -buenos, regulares y malos-, y qué variaciones pueden ocurrir en el futuro con esta composición. Desde luego, no debe olvidar en este análisis a los clientes potenciales o posibles que existen en su territorio, determinando su potencialidad, según una escala similar de valores. En la actualidad, las empresas suelen establecer una coordinación con sus vendedores para estudiar las potencialidades de

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mercado que se aprecian en el área comercial de cada vendedor. Los análisis y previsiones de éstos son examinados por la empresa, que realiza las comparaciones pertinentes con diversos índices, que en el nivel central se emplean para confirmar el potencial de áreas específicas. En los casos de no coincidencia entre las previsiones del vendedor y de la empresa, se hallarán las causas que la motiven y se pondrán en conocimiento del vendedor, a fin de que efectúe las correcciones pertinentes o que aporte nuevos elementos que reafirmen sus previsiones.

Chequeo de los territorios

La planificación de los territorios de venta no ha de concebirse como algo inmutable. Una vez establecidos, los territorios se someten a la acción de la práctica y, en principio, no hay razones para efectuar reajustes hasta que la marcha de las operaciones no aconsejen lo contrario. Esto quiere decir que la delimitación de zonas territoriales de ventas mantendrá su validez, a menos que se produzcan cambios significafivos en el número de clientes o en la planificación de las ventas. Normalmente, el período de un año es suficiente para apreciar los cambios que se producen y que pueden obligar a efectuar modificaciones en la estructura territorial, mediante reasignaciones de zonas, movimientos de vendedores, etc. En ocasiones, para cumplir la programación establecida, hay que trasladar a un vendedor de una zona a otra y lo mismo

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sucede cuando se precisa menos personal en una zona que en otra. Este movimiento implica la rectificación y el chequeo de diversos territorios, con el objeto de hacerles lugar a los vendedores que han de ser desplazados por causas diversas. El chequeo sistemático del territorio permite que a la empresa no la tomen por sorpresa determinados sectores con tendencia a disminuir la clientela de forma brusca o, por el contrario, a incrementar los clientes en corto plazo. Cualquiera de las dos contingencias que ocurran, obligan a la empresa a actuar con rapidez, reasignando recursos y efectuando las modificaciones oportunas. Prevenir las probabilidades de que se produzcan cambios significativos, facilita la sistematización y la estabilidad de los territorios, y la fijación en cada uno de ellos de los clientes de prolongada permanencia. Es muy ventajoso que las empresas posean sistemas operativos de ventas, pues ello les permite superar con celeridad la etapa de tanteo y realizar la planificación metódica del territorio. Cuando se ha hecho una buena planificación, pero no se han chequeado los comportamientos de los territorios en la práctica, estos pueden crecer desmesuradamente. También puede ocurrir que la planificación no sea correcta, pues se basa en criterios arbitrarios. La consecuencia, en ambos casos, suele manifestarse en grandes diferencias de las cargas de trabajo entre las diversas zonas. Los territorios con sobrecarga son propensos a que una gran parte del trabajo que requieren se quede sin realizar. Ello obliga a la reorganización de los territorios para subsanar estas situaciones anómalas, con el consiguiente trastorno que tal proceso implica.

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Asignación de las áreas de ventas

Cuando se van a delimitar áreas de ventas para asignarlas a los vendedores, se deben tomar en cuenta determinadas premisas que combinen, en lo posible, un trato justo con los objetivos de la empresa. En primer lugar, debe procurarse que las diversas zonas a asignar ofrezcan condiciones equivalentes o similares, en cuanto a carga de trabajo, para los vendedores. No conviene a los intereses generales de la empresa que ciertos vendedores disfruten de zonas privilegiadas, mientras que otros se sientan desestimulados al asignárseles áreas con menores oportunidades. En segundo lugar, debe valorarse la capacidad de cada vendedor para la atención eficaz de determinado número de clientes. En tercer lugar, para la delimitación de áreas de ventas es de suma importancia la consideración de los costos, que deben ser siempre los menos gravosos posibles. La primera premisa comporta, sin embargo, serias complejidades ya que el objeto de la división del territorio en áreas comerciales no es lograr que las ventas sean iguales en cada una de ellas. Ni el número de clientes puede ser el mismo en todas las zonas, ni las cifras resultantes de sus compras serán idénticas. El criterio que guía a las empresas para la delimitación de áreas comerciales es el de que cada área genere una magnitud de trabajo similar. Le corresponde a la dirección de ventas valorar los resultados que se esperan de los vendedores, de acuerdo con las tareas a ellos encomendadas. El conflicto se presenta cuando se efectúa el pago a los vendedores a través de comisiones sobre las ventas realizadas a los clientes. Aquí se produce la situación de que unas zonas proporcionan márgenes superiores, en las comisiones, que otras, independientemente del esfuerzo

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desplegado por el vendedor. Es lógico, por tanto, que los vendedores favorecidos por estas circunstancias, no quieran aceptar cambios en las asignaciones territoriales que impliquen ceder su zona y, con ella, sus clientes. Esta es una fuente constante de problemas para la empresa, que debe resolverlos mediante la elección de adecuados métodos de remuneración y de estímulos. Las empresas que producen bienes de consumo, cuando han establecido el número de vendedores que necesitan, pueden realizar la correspondiente ubicación por área de venta o determinar las áreas que deben unirse para ser atendidas por un vendedor, según el caso, tomando como índice la cuota del mercado que corresponde a cada área. No es necesario subrayar que, cuando hablamos de área comercial, no nos basamos en las divisiones políticoadministrativas o en las comarcas tradicionales. Los criterios que presiden la división geográfica de un territorio a los fines comerciales son los que se adecuan a la utilización por el marketing, tales como el movimiento natural de su población, las distancias y las facilidades de las comunicaciones. En cuanto a las empresas que producen artículos para la industria, la asignación de zonas comerciales a cada uno de sus vendedores debe regirse por los criterios de la capacidad de atención a los clientes, de cada uno de ellos, de conformidad con el volumen de ventas y con la frecuencia de las visitas a realizar.

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Las visitas de ventas

El último aspecto antes aludido nos lleva a tratar la siguiente actividad, digna de ser analizada: la planificación de las visitas de ventas, de acuerdo con la frecuencia que requieren y el establecimiento de los itinerarios, a fin de lograr el costo óptimo. Los dos aspectos anteriores son contradictorios y la resolución que se adopte en cuanto a la frecuencia de las visitas a los compradores, generalmente se deriva de una solución de compromiso. Queremos decir que una atención óptima al cliente exigiría un número elevado de visitas, lo cual redundaría en un costo máximo. Si se aspira a que el costo sea el mínimo, la frecuencia de las visitas también sería la mínima. Por lo tanto, la solución de compromiso entre aspectos antagónicos consiste en hallar un punto medio en el cual no se afecte la atención al cliente ni se aumenten excesivamente los costos. El establecimiento de rutas a los vendedores responde, por regla general, a criterios de orden práctico y experimental, en virtud de los cuales se efectúa la designación de los sectores. Existen empresas con una gran complejidad en su organización, que han aplicado soluciones acertadas a esta dificultad. Por ejemplo, se pide a los vendedores que realicen una labor primaria de prospección. Ello consiste en clasificar los clientes mediante tarjetas, donde se inscriben sus características. En dichas tarjetas provisionales se consignarán sucesivamente, las visitas efectuadas y las ventas obtenidas. Una vez transcurrido el tiempo suficiente para establecer conclusiones, se elaboran tarjetas definitivas por cada cliente y se les agrupa en cuatro clasificaciones, a saber: a) clientes irrentables a los que no conviene visitar, b) clientes que requieren

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una frecuencia máxima de visitas, digamos semanal o quincenal, c) y d) clientes que precisan de visitas menos frecuentes; digamos que c) para los clientes que se deben visitar una vez al mes y d) para aquellos que se les debe espaciar las visitas por más tiempo. Esta labor inicial, de carácter experimental, permite delimitar los sectores por la cantidad de clientes que el vendedor debe visitar. No está de más confeccionar un cronograma de visitas diarias a cada vendedor con la asignación del número de clientes a visitar. Estos clientes no deben rebasar la capacidad de atención que posee el vendedor, pues hay que dejarle un determinado margen, que utilizará en hallar nuevos clientes, cosa que reviste el máximo interés en la labor diaria del vendedor. Debemos insistir en algunos pormenores de esta actividad que lleva aparejada la venta. No basta asignar territorios y listas de clientes a cada vendedor. Con ello se ha ganado terreno, pero quedan por planificar, además del programa de visitas, los viajes y las rutas que deben utilizarse para el movimiento entre los clientes. En vista de que es muy poco probable que la dirección de ventas a nivel central de la empresa disponga de personas que sean capaces de planificar esta actividad, desde arriba, a causa del desconocimiento de los territorios, normalmente el plan de viajes e itinerarios es una labor que se les encomienda a los propios vendedores. Se supone en principio, que éstos conocen bien su territorio, así como las condiciones de viaje y los itinerarios. La dificultad de este método se manifiesta cuando se asignan nuevos territorios. En este caso se hace necesario elaborar determinadas indicaciones que deben orientar al vendedor en su tarea de planificar los viajes y las rutas de desplazamiento. Por otra parte, en todos los casos, la empresa debe desplegar una labor de supervisión, encaminada a corregir las fallas y deficiencias que, en la práctica, se produzcan, a causa de los errores cometidos por los vendedores en la planificación de sus recorridos. Lo más frecuente es constatar que algunas visitas

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quedan sin realizar, como consecuencia de un tiempo mal calculado para los desplazamientos y ello debe ser subsanado con la mayor rapidez posible. Otra de las cuestiones que debemos subrayar es que el plan de viajes de cada territorio debe ser plasmado por escrito y cumplirse rigurosamente. Este aspecto no puede abandonarse a la espontaneidad de sus ejecutantes. Caso de no cumplirse en todas sus especificaciones, el plan de viajes debe ser corregido, pero siempre por escrito y quedando como un documento oficial de la empresa. Esta es la mejor manera de chequear su cumplimiento y de ejecutar las tareas de supervisión necesarias al respecto. Su utilidad radica, además, en que los clientes conocen la fecha en que van a ser visitados, la empresa sabe en cualquier momento que lo desee dónde puede localizar a sus vendedores y sus gestiones de apoyo a éstos puede realizarlas en el momento y lugar que se requieran.

El calendario de viajes y su programación

Al realizarse la programación de los viajes, es conveniente seleccionar para cada cliente el día que resulte más adecuado y así combinar las visitas diarias, de manera que estén lo más cerca posible unas de otras. Uno de los resultados de esta programación es el recorrido más corto que de ella se deriva, entre los distintos puntos a visitar. El programa debe contener todo

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un ciclo de trabajo del vendedor, lo que supone las visitas a todos los clientes de su lista. Desde luego que esta normativa no debe concebirse de una forma rígida, ya que determinadas circunstancias pueden modificarla sobre la marcha. Este es el caso, por ejemplo, del inicio de una campaña de promoción, que requiera la visita anticipada a ciertos clientes que, por su importancia, deben conocer con premura el contenido de dicha campaña. Otra circunstancia que puede originar la modificación del programa de visitas es la modificación o la reasignación de los territorios. Antes de elaborar un modelo o guía para sus visitas de ventas, el vendedor debe establecer el número de visitas diarias que puede efectuar. Las visitas diarias promedio pueden variar de acuerdo con la naturaleza de las ventas. Circunstancias diversas concurren en las visitas de ventas de representantes de fábricas, de vendedores de maquinaria, de almacenistas, de los que trabajan para distribuidores, etc. Suponiendo que un vendedor pueda realizar seis visitas diarias, o sea, treinta en una semana, alcanzará la cifra de 1440 visitas al año. Este número de visitas es la base para confeccionar la frecuencia del modelo de visitas de ventas. Para el vendedor que atiende a una lista de clientes homogéneos, es decir, que requieren la misma frecuencia de visitas, la tarea de programación de viajes se simplifica extraordinariamente, su ciclo de ventas no tendrá grandes complicaciones, porque durante el mismo cada cliente será visitado una vez. Lo único que tiene que hacer el vendedor es distribuir los días que componen el ciclo de ventas entre los sectores de su área territorial, procurando que cada jornada se aproveche al máximo, con el número adecuado de visitas. De aquí en adelante sólo se requiere una rotación sucesiva de los distintos sectores, de manera que todos los clientes sean visitados con un intervalo regular de tiempo entre visita y visita. Esto permite, además, que el número de viajes a programar no sea excesivo.

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Una mayor complejidad reviste la programación de los viajes, cuando la lista de clientes que debe atender el vendedor se descompone en diferentes frecuencias. El vendedor puede encontrarse frente a la situación que en el mismo ciclo de ventas -suponiendo que tenga una duración mensual-, tenga que efectuar una visita a un grupo de clientes, dos a otro grupo y cuatro a los restantes. El procedimiento a aplicar debe ser el mismo, en cuanto a las frecuencias de las visitas, es decir, los intervalos de tiempo entre una visita y otra serán los mismos para cada cliente, tomando en cuenta las repeticiones para aquellos que requieren más de una visita. Es aconsejable en estos casos, dividir el territorio en cinco sectores, correspondientes a los días de la semana. En cuatro sectores estarán localizados los clientes a los que hay que visitar cuatro veces al mes; en dos, los que requieren dos visitas mensuales y en uno, los clientes a visitar una sola vez durante el ciclo mensual de ventas. La selección del día de la semana para visitar a cada cliente muchas veces comporta dificultades, porque no todos los clientes están en disposición de recibir al vendedor el día que este fija para la visita. Las razones del cliente pueden ser diversas y el vendedor tendrá que adecuar su programa de visitas a las conveniencias de estos clientes. En casos extremos tendrá que recabar su colaboración para solucionar de manera satisfactoria para ambos, las incompatibilidades que puedan presentarse. Hasta aquí nos hemos referido a la programación de viajes para las visitas de ventas que se efectúan regularmente. Hay que tener en cuenta también, las visitas que se llevan a cabo de un modo irregular u ocasional. Es frecuente que se produzcan circunstancias imprevistas que obliguen al vendedor a efectuar visitas no programadas a algunos clientes. Esas circunstancias pueden estar dadas por muchos motivos, entre los que cabe señalar las visitas que se realizan para el cobro de cuotas atrasadas, para atender quejas, ofrecer informaciones solicitadas, etc. Previendo estos casos que se producen en la práctica, el plan de

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viajes siempre tiene que contemplar un espacio abierto para llenar con este tipo de visitas. El vendedor con experiencia puede calcular las probabilidades de visitas imprevistas que suelen presentarse en el ciclo de ventas, para así poder dejar el espacio de tiempo necesario para cumplimentarlas. Estas se harán el día fijado para visitar la zona de que se trate y el tiempo a dedicarle al cliente será siempre inferior al que corresponde a una visita regular. Cuando nos referíamos a la búsqueda de nuevos clientes por parte del vendedor, ésta se realizará en tiempo no planificado, a diferencia de las visitas imprevistas y sólo se dedicarán determinados días de la semana a esta actividad. El vendedor debe conocer las zonas donde existen clientes potenciales y aprovechar los días de visita a dichas zonas para reservar el tiempo que necesite para la captación de los nuevos clientes. La planificación óptima de los viajes es tarea que requiere mucho tiempo, como hemos visto, pero redunda en beneficios significativos. Sin embargo, la mayoría de los vendedores no estarían dispuestos a realizar ellos solos un trabajo que, en principio, puede parecerles ímprobo. Por tanto, la dirección de ventas de la empresa tiene que estar preparada para prestar la ayuda y la supervisión necesarias a sus vendedores en la consecución de esta tarea. En caso contrario, la planificación de viajes e itinerarios tendrá deficiencias, que repercutirán en una mala atención a los clientes, por los incumplimientos en las visitas que se requieren efectúen los vendedores. Hay que tener presente que lo que se busca con la planificación de los viajes y los itinerarios es, esencialmente, que el plan de ventas se ejecute al ciento por ciento, sin tener que aumentar el número de vendedores previsto, y no sólo disminuir los costos que ocasionan los desplazamientos.

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Estudio del territorio

Una de las actividades del vendedor que más se justifican, desde el punto de vista de sus posibles resultados económicos, es el estudio del territorio donde va a desempenar sus funciones. El vendedor debe actuar y desarrollar su estrategia de acuerdo con el territorio que va a constituir su mercado. La tarea de determinar, conocer y aprovechar las ventajas existentes en el territorio en cuestión, debe realizarla el vendedor con la ayuda de la empresa que, en definitiva, es la que ha delimitado ese mercado. El estudio se dirige al conocimiento de los clientes efectivos y al de los clientes potenciales, así como a la valoración de la magnitud, presente y futura, de las cuentas. Debe conocer el origen de cada cuenta y la localización geográfica de los clientes, agrupados por el tipo de negocios a los que se dedica cada uno. Todos estos datos han de servirle al vendedor para evaluar los resultados económicos de su mercado, a corto y largo plazos, tanto de las cuentas presentes, como de las perspectivas. El vendedor tiene que pensar también en proporcionarle rendimientos económicos a los clientes de su territorio. Esto lo puede conseguir de dos maneras: empleando su pericia y conocimientos especializados, puede proporcionarle al cliente soluciones para sus problemas, a través de las resoluciones de los problemas de ventas. Así como hemos hablado en otra parte de productos diferenciados, existen también vendedores diferenciados. Son aquellos que tienen la posibilidad de resolver problemas complejos de sus clientes. La segunda forma en que el vendedor puede ser rentable para el cliente, la constituye el conocimiento que puede alcanzar acerca del funcionamiento del negocio de éste. Debe estar, además, al tanto del marketing y si

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se dedica a la venta de productos industriales, debe conocer los procesos de producción. Dominar toda la información descrita, le permite al vendedor ayudar al cliente en la toma de decisiones. Para el vendedor es importante saber a través de qué procedimientos se evalúa la rentabilidad de una cuenta. Esto se verifica en parte, mediante el estudio minucioso de la zona, la catalogación de las cuentas, los modelos de visitas de ventas, las necesidades de producción y la prospección de la producción. La dirección de ventas de la empresa, conjuntamente con la dirección de cuentas, suele realizar estudios profundos acerca de la rentabilidad de los territorios, zonas y cuentas específicas. El vendedor debe ser adiestrado también en estos análisis de rentabilidad que derivan de la interacción entre beneficios y pérdidas. Máxime, si se tiene en cuenta que los informes del vendedor constituyen la materia prima de que se vale la empresa para realizar, con ayuda de los ordenadores, los análisis correspondientes de rentabilidad. El estudio del territorio es indispensable para que el vendedor pueda tener un dominio amplio de su mercado. El procedimiento más común que se aplica a estos efectos es la confección de un fichero conteniendo tanto a los clientes efectivos como a los potenciales. Esta clasificación del mercado es una tarea laboriosa, que requiere de seis meses a un año para que esté a punto; aunque no puede darse por terminada, ya que constituye un proceso que se debe continuar. No sólo porque deben clasificarse, como hemos dicho, a los clientes potenciales. También hay que tener en cuenta las fluctuaciones del mercado, que introducen cambios frecuentes en los negocios. Las empresas pueden ampliar o reducir sus actividades productivas o comerciales en un período de tiempo relativamente breve. Hay que considerar también los efectos de la concentración a los que antes nos hemos referido, que condicionan el cierre de muchas empresas y, por otra parte, el número de empresas que surgen también es

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elevado. Ya nos hemos referido al fichaje de los clientes efectivos, el cual debe mantenerse actualizado por los vendedores con el auxilio de su empresa. El fichaje de los clientes potenciales se realiza a través de la observación del territorio y de la utilización de las guías y directorios al alcance del vendedor. Buenas fuentes de información a estos efectos son las revistas técnicas, así como las publicaciones de las asociaciones de industria y comercio, que suelen editar listados de las diversas empresas existentes en las distintas ramas. Aunque no debe desestimarse el mejor método, que consiste en realizar visitas exploratorias y en el conocimiento detallado de los establecimientos comprendidos dentro de la zona del vendedor. No es ocioso insistir en el hecho de que, mediante los tarjeteros de clasificación de clientes, a disposición de los vendedores y de la empresa, se facilita la labor del marketing y, según indica la experiencia, se aumenta notablemente la eficacia del vendedor.

6 REMUNERACIÓN Y ESTÍMULOS A LOS VENDEDORES

REMUNERACIÓN Y ESTÍMULOS A LOS VENDEDORES

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Los conceptos remuneración y estímulo

Aunque íntimamente vinculados, los conceptos remuneración y estímulo no tienen el mismo significado. La remuneración forma parte del estímulo o motivación que debe recibir el vendedor por su gestión. Este aspecto de las relaciones fabricante-vendedor reviste singular importancia. En el mundo de la venta es un caso frecuente encontrar vendedores, agentes de una red de ventas o cualquier otro tipo de canal de distribución que, a pesar de obtener una adecuada remuneración por sus servicios, les faltan estímulos de naturaleza distinta a los ingresos monetarios. A veces, sucede lo inverso, pero con menos frecuencia. El vendedor, por las características de su trabajo, necesita que se le reconozcan sus éxitos cuando los tiene, porque esto repercute de manera positiva en su labor. Además de la retribución existen otras formas de estímulos, que ayudan a elevar la moral del vendedor y complementan la remuneración a que se ha hecho acreedor. Entre los diversos mecanismos de estímulos, se pueden citar los siguientes: a) la extensión de felicitaciones orales o escritas por parte de sus superiores, b) la demostración del aprecio de su labor por los altos ejecutivos de la empresa, c) la emulación fraternal y competitiva entre los vendedores del mismo equipo quienes, con oportunidades iguales, pueden alcanzar premios consistentes en objetos duraderos, viajes de esparcimiento, etc., que se consignen, además, en su expediente personal o currículum, d) las publicaciones de la empresa como

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revistas, boletines, etc., en que aparezcan los nombres de los vendedores destacados que forman parte de la red de ventas y sus zonas respectivas. Todos los mecanismos de estímulos mencionados, forman parte de las relaciones humanas que se establecen entre los vendedores y la empresa y tienden a potenciar los aspectos positivos que concurren en la personalidad del vendedor. Sin embargo, de todos los estímulos, el más importante lo constituye la remuneración. A nivel de vendedor, el sistema de remuneración que se emplee será determinante para su motivación o para su frustración. De ahí que haya que prestarle a este tema la mayor atención. Hay empresas que emplean un sistema de remuneración combinado de sueldo y comisión, pero establecen un tope mensual para cada vendedor. Si este sobrepasa el máximo de los ingresos que ha fijado la empresa como tope, se le traslada a otro sector para que comience de nuevo y así, sucesivamente. Es fácil advertir que tal sistema de retribución es desestimulante. El vendedor, o bien se trasladará a otra empresa en el momento en que se le presente la oportunidad de hacerlo, o se limitará a no rebasar los límites fijados, sin esforzarse por aumentar las ventas. Este es un ejemplo que demuestra las consecuencias negativas que provocan la aplicación de un sistema de remuneración equivocado. Cuando se trata del vendedor individual, los sistemas de remuneración que se pueden adoptar son diversos, aunque se pueden agrupar en tres tipos esenciales: sueldo fijo, comisión por ventas y primas por alcanzar determinados niveles de ventas. La experiencia indica que el sistema de remuneración óptimo, tanto para el proveedor como para el vendedor, es aquel en que se combinan los tres elementos, de manera que el total a percibir por el vendedor será igual a la suma de éstos. Igual tratamiento en cuanto a la retribución monetaria ha de dárseles a los niveles intermedios y superiores que intervienen en la red de ventas.

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Hemos querido iniciar este capítulo por los aspectos más sencillos que tienen que ver con el estímulo y la remuneración al vendedor individual, último eslabón de la cadena de cualquier sistema de distribución que se adopte, para pasar a continuación al análisis de problemas más complejos que forman parte del estímulo y la retribución del sector comercial.

El factor precio

En capítulos anteriores nos hemos referido a distintos sistemas de distribución, canales alternativos de distribución, venta directa, etc. Está perfectarnente claro que la distribución, cualquiera que sea su forma, es un servicio que requiere el productor para vender sus productos en el mercado. El fabricante tiene que proporcionar los beneficios correspondientes al sector comercial a fin de estimularlo para que preste sus servicios de forma óptima. Los distribuidores suelen trabajar por cuenta propia y obtener sus beneficios mediante la venta de productos a los consumidores a precios convenidos con el productor. Uno de los elementos fundamentales que configuran la estrategia del marketing es el precio que deberá pagar el consumidor o el usuario por el producto. Sin embargo, este factor de primera importancia -pues el precio al consumidor es un aspecto estrechamente ligado a las cualidades del producto-suele escapar al control que, sobre el mismo, desearía ejercer el fabricante. El productor, al no poder controlar por completo el precio

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que se le cobrará al consumidor por su producto, se enfrenta a dos tipos de contingencias dignas de preocupación, por los efectos negativos sobre sus intereses. La primera consiste en que el precio real al consumidor sea superior al planificado por la empresa productora. Esto repercutiría desfavorablemente en la competencia que el producto debe enfrentar en el mercado con sus similares. El aumento del precio del producto se origina en la esfera de la comercialización a causa de la manipulación del artículo por diversos intermediarios, cada uno de los cuales se reserva el correspondiente beneficio. También puede ocurrir que el distribuidor desee incrementar sus ganancias, mediante el aumento del precio convenido en principio con el fabricante. La otra contingencia que debe evitar el productor es que su producto se venda a un precio inferior al planificado, porque ello afectaría el prestigio que el producto tiene entre los consumidores. La depreciación de un producto, ajena a la voluntad del fabricante, suele ocurrir a causa de la competencia entre los distribuidores y puede producir un grave trastorno a la comercialización del mismo. En los países desarrollados que tienen mercados complejos, los productores de bienes de consumo se vieron obligados -hace algún tiempo-, a tomar medidas para prevenir las contingencias mencionadas, con relación a los precios. Una de ellas consistía en inscribir el precio del producto en su envase, además de exigir al comerciante que dicho precio no sufriera alteraciones. Estas condiciones se establecían en el contrato de suministro con el minorista y si éste no cumplía con lo estipulado, se le suspendían las entregas del producto e, incluso, el fabricante tenía derecho a recurrir a los tribunales demandando al distribuidor por daños y perjuicios. Con la aplicación de este procedimiento se logró que los precios de los productos de marca permanecieran inalterables. Se evitó la competencia entre los distribuidores que, al no poder alterar los precios y estar éstos rotulados en los envases, se veían obligados a cobrar un precio uniforme en

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todas partes. El consumidor, asimismo, se acostumbró a adquirir el producto siempre al mismo precio estabilizado. En este caso, el productor logró un control total de los precios de sus productos y al distribuidor sólo le quedaba la alternativa de aceptar el producto con el margen de beneficio fijado por el productor o privarse de su distribución. Sin embargo, la normativa anterior no tuvo una prolongada duración. Los comerciantes exigían que se les reconociera el derecho a disminuir a sus expensas el precio de los productos, cuando la libre competencia así lo exigiera. En 1956 fue declarado ilegal el procedimiento impuesto por los fabricantes de Inglaterra, mientras que en los demás países dicha práctica también fue desapareciendo. En la actualidad, una medida de control y estabilización de precios en algún sector de la economía se produce excepcionalmente y por razones muy concretas de utilidad pública. De manera que en ningún tipo de mercado, menos aún en los de bajo desarrollo, se practica actualmente un control absoluto, por parte del fabricante, de los precios que el distribuidor cobrará a los consumidores finales, lo cual no deja de tener los inconvenientes que habíamos señalado para los intereses del productor. Aunque bajo las condiciones actuales al fabricante le queda poco por hacer, en cuanto al control de los precios de sus productos, en la esfera de la comercialización, debe aprovechar los resquicios que pueda encontrar para influir en este asunto. Resulta por ello incomprensible la actitud que adoptan muchos productores ante el problema de los precios, los cuales se cruzan de brazos y dejan a los distribuidores en absoluta libertad para fijar aquellos que consideran convenientes. Estos últimos encuentran limitaciones sólo en algunos casos concretos, cuando las autoridades gubernamentales deciden establecer precios topes a determinados productos, lo que, además, es poco frecuente. Excepto en estas circunstancias, la tendencia actual en el mercado, principalmente en el de bienes de consumo, es que el

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fabricante, además de perder el control sobre el precio que pagará el usuario final por su producto, se le escape la dirección de los beneficios de la retribución que obtiene para sí el distribuidor. Como hemos explicado en otra parte, al productor le queda, al menos, la posibilidad de llegar a acuerdos con los distribuidores para que en la práctica se observe el precio previsto o planificado por su marketing. Otro mecanismo que puede utilizarse es el empleo de la publicidad para sugerir el precio que debe pagarse por el producto. Este procedimiento logra, en gran medida, que el precio no sea aumentado por el minorista, pero no evita lo contrario, o sea, que el precio sea disminuido. De hecho, esto es lo que en la práctica sucede, ya que los distribuidores, enfrascados en la competencia, suelen vender los productos a través del sistema de oferta y, a pesar de las rebajas en los precios, aumentan los volúmenes de ventas y obtienen mayores beneficios. Pero insistimos en que el fabricante no debe renunciar, en la medida que le sea posible, a velar por sus intereses e influir en todo este proceso. Su estrategia debe estar orientada en dos direcciones: la primera, influir sobre el consumidor para que esté al tanto de los precios que debe pagar por los productos y la segunda, calcular con realismo las aspiraciones remunerativas de los distribuidores a cambio de sus servicios.

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Factores del beneficio en la distribución

El distribuidor realiza sus funciones con la aspiración de obtener a cambio un beneficio o retribución. Este beneficio no se concreta únicamente en el descuento comercial, que suele figurar como un elemento más -aunque quizás el más importante-, entre los que puede percibir mediante las negociaciones con el fabricante. Otro de los aspectos a considerar aquí es la inversión inicial que debe hacer el distribuidor cuando adquiere los productos del fabricante para redistribuirlos o venderlos en el mercado. Es lógico suponer que el distribuidor aspire a incrementar el dinero que ha invertido, incremento que constituirá su beneficio o ganancia. Son varios los factores que intervienen en el proceso a través del cual el distribuidor consigue el incremento de su inversión. El primero se concreta en el descuento comercial. Es decir, que el distribuidor compra los productos al fabricante a un precio y lo vende a un precio superior. La diferencia entre el precio de compra y el de venta es la ganancia bruta del distribuidor. Pero a ésta habrá que deducirle los gastos en que el distribuidor incurre en sus funciones -almacenamiento, distribución y venta de los productos-, para alcanzar su margen neto de beneficios. El segundo factor del proceso es el volumen de ventas que realiza, en un período de tiempo determinado. El tercero tiene que ver con el movimiento de los productos en el stock de sus almacenes. Partiendo del hecho de que el distribuidor tiene una capacidad X de almacenaje, es fundamental para el cálculo de sus beneficios la canfidad de veces que en determi-

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nado período renueva sus existencias. Por último, en dicho proceso interviene también la magnitud del crédito que concede el fabricante al distribuidor. De acuerdo con lo anterior, se comprenderá que los beneficios del distribuidor son el resultado de la acción combinada de los referidos factores. Si sabemos el margen neto de beneficios y el volumen de ventas que ha alcanzado el distribuidor en un período de tiempo -generalmente un año- podemos conocer sus beneficios reales en dicho período, multiplicando el primer dato por el segundo. De manera que margen de beneficio y volumen de ventas en combinación, tienen mucho que ver con la retribución final del distribuidor. Con esto queremos decir lo siguiente: un producto puede proporcionarle al distribuidor un margen de beneficio superior que el de otro producto, pero si el volumen de ventas de éste último supera al del primero, es muy probable que el beneficio sea mayor en la venta del producto cuyo margen es inferior. Esto nos lleva a la comprensión de que el factor volumen de venta le interesa más al distribuidor que el margen o porcentaje de beneficio neto. Los otros dos factores que se combinan con los anteriores están representados por la rotación de las existencias en almacenes y la magnitud del crédito que puede otorgar el fabricante. Si las existencias se renuevan con rapidez en el período, esto quiere decir que la inversión inicial se incrementa con el mismo ritmo. Si a ello se añade el crédito obtenido del fabricante, bajo la forma de plazos para el pago de la mercancía, tendremos que la inversión del distribuidor será menor y más alto el beneficio que obtendrá sobre el total de dinero por él invertido. Por otra parte, los diversos factores que intervienen en la retribución de los distribuidores nos demuestran que el fabricante es la fuente de beneficios del distribuidor, cuyos servicios los recompensa de diversa manera. Además del margen por concepto de descuentos en el precio, el fabricante otorga créditos al distribuidor y le puede asegurar un servicio eficaz en la

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entrega de los productos, con lo que contribuye a la rapidez en la reposición de las existencias. Estos y otros argumentos son los que debe utilizar el productor cuando negocia los acuerdos de distribución, pues aunque los márgenes a partir de los precios no sean suficientemente elevados, los demás aspectos del proceso pueden proporcionarle al distribuidor los beneficios a que aspira.

Precios y beneficios

En repetidas ocasiones hemos señalado que el fabricante debe ejercer algún tipo de control sobre la distribución de sus productos, a pesar de las dificultades que suelen presentarse en la actualidad, para lograr este objetivo. Una forma de estar al corriente de los asuntos que le interesan es conocer el beneficio promedio que está logrando el distribuidor por la venta de sus productos. Para ello ha de desentrañar los precios que el distribuidor aplica en el mercado. Esta es una información que no es fácil obtener y que requiere un trabajo especial por parte del equipo de ventas del fabricante, si es que lo tiene. La tarea se facilita en el caso de ciertos distribuidores, por ejemplo, los supermercados, los cuales venden el producto a un mismo precio a todos los clientes. Más complejo es el problema de establecer los precios promedio de los distribuidores mayoristas, quienes suelen negociar con otros niveles de distribución sobre la base de ofrecer precios especiales. Conocer el beneficio que está obteniendo el distribuidor implica, además,

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la consideración de los gastos de almacenamiento, ventas y otros servicios en que éste incurre. El otro dato que permitiría al fabricante calcular los beneficios del distribuidor es el precio que éste paga por el producto. Esta información, aparentemente sencilla de obtener, pues debe encontrarse en los registros de venta de la empresa, en la práctica no es nada fácil, porque además de los precios tarifados hay que tener en cuenta los precios de factura, los descuentos, los descuentos diferidos, las fechas de adquisición de la mercancía y el promedio de precios vigente en dicho período. El cálculo se complica aún más cuando en determinado momento se realiza una campana de promoción del producto y al distribuidor se le otorgan precios especiales, no para que aumenten sus márgenes de beneficios, sino para que el comprador final se vea motivado por la reducción del precio cuando adquiere el producto. En esto consisten, precisamente, las ofertas al público consumidor, las que tienden a aumentar la demanda de un producto que ha sufrido una disminución en su venta. Aquí se precisa acordar exactamente con el distribuidor los términos en que se va a realizar la operación. Si el distribuidor se quedará con una parte del descuento, si el descuento se trasladará directamente al consumidor, o si el distribuidor destinará una parte del margen de sus beneficios para cooperar en la promoción del producto. Esto es importante, no sólo para el buen funcionamiento de la campaña y evitar los malos entendidos, sino también para el cálculo de los beneficios que va a obtener la distribución al responsabilizarse con la promoción comercial del producto. Si, por el contrario, el producto de que se trate goza de una gran demanda en el mercado, sobrarán los distribuidores que se interesen por la comercialización del mismo. En estos casos, el fabricante puede ejercer con mayor facilidad cierto control sobre la distribución e, incluso, influir aunque sea transitoriamente en la reducción del margen de beneficio del distribuidor, aprove-

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chando la magnitud del volumen de ventas. Esta reducción puede transferirse al precio del producto al consumidor. El cálculo de los beneficios del sector comercial, que tiene por base el precio de venta al público del producto, en la actualidad se torna muy complejo a causa del fenómeno de la inflación. Hace algunos años este fenómeno ocurría con menos frecuencia y, por eso, se consideraba anómala la situación que creaba. Hoy en día, es un hecho corriente los aumentos periódicos de la tasa de inflación en la mayoría de los países. Algunos distribuidores incrementan notablemente sus beneficios, reteniendo sus existencias para venderlas a un precio superior, cuando se produce el alza por la inflación. Otros, incluso recortando los precios, obtienen también importantes aumentos en sus beneficios, aunque aparentemente debieran experimentar pérdidas. Se calcula, además, que en algunos países la tasa de inflación anual es superior a los márgenes de beneficios que usualmente obtienen los distribuidores, de manera que si éstos esperan un tiempo para darle salida a sus existencias, las ganancias pueden ser considerablemente elevadas. Ante esta situación, el fabricante puede perder todo control respecto al precio de sus productos, así como le es muy difícil estimar los márgenes de beneficios que quedan en manos del sector comercial, a menos que considere los precios de compra y venta del distribuidor, relacionados con los niveles de inflación existentes entre ambas operaciones. También puede estimar el costo a causa de los intereses, suponiendo que el valor de las existencias retenidas constituya un credito para el distribuidor. Los resultados de este estimado siempre favorecen al distribuidor pues, generalmente, las tasas de inflación aumentan en mayor medida que los tipos de intereses. Por tanto, retener las existencias redunda siempre en el incremento de los beneficios del sector comercial. El fabricante podría también retener su producción, igual que los distribuidores hacen con sus existencias, y esperar el aumento de la tasa de inflación, pero este procedimiento no es

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el más aconsejable, si de todas formas, en dicho momento tiene que negociar con el distribuidor. Lo más razonable es que tome en consideración los ritmos inflacionarios y, de acuerdo con ellos, planifique sus ventas. Si desea controlar la especulación comercial a expensas del precio de sus productos, no debe planificar grandes volúmenes de ventas a la distribución antes del aumento de los precios, ya que esto supondría un perjuicio para su rentabilidad futura y la posibilidad de que el sector comercial se quede con los mayores beneficios. Pese a todos los obstáculos que se interponen en el cálculo de los beneficios del distribuidor, para el fabricante es de suma importancia establecer un estimado de estos beneficios, aunque no pueda tener un control sobre ellos en la práctica. Sin conocer los beneficios que corresponden a los servicios de distribución, el productor no puede formular la estructura de precios y descuentos adecuada. En análisis anteriores hemos visto que al fabricante le es factible evitar que los precios de sus productos se vean aumentados por la acción del distribuidor, ya que dispone de ciertos mecanismos, como el estímulo de la competencia para que tales aumentos no se produzcan, así como hacer del conocimiento público los niveles de precios que los consumidores deben pagar por sus productos en el mercado. Esto, en la práctica, constituye un cierto tipo de control que puede ejercer el fabricante sobre la distribución y que lo preserva de los efectos negativos que traen aparejados los incrementos de los precios de sus productos en la esfera comercial. Lo que si constituye casi una imposibilidad para el fabricante, es impedir que el distribuidor disminuya el precio del producto a los consumidores, a expensas de sus beneficios. Ya hemos señalado por qué esta situación no se puede evitar y los perjuicios, para el prestigio del producto ante los ojos del usuario, que representa su depreciación. Sin embargo, mientras el precio reducido no desequilibra la estabilidad futura del producto en el mercado, los perjuicios para el fabricante se pueden considerar mínimos. No

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obstante, aquí si es necesario mantener una vigilancia y control sistemáticos en la medida de lo posible, para rectificar en el momento oportuno el margen de beneficio que se otorgará al distribuidor, de manera que le resulte imposible continuar reduciendo el precio de venta del producto a los usuarios. En resumen, todo lo anterior indica que el fabricante no debe fijar para todas las ventas que realice una única estructura de precios y de descuentos para la totalidad de los distribuidores. Esta medida le permitirá disponer de una flexibilidad conveniente, si desea ejercer algún tipo de control sobre la distribución de sus productos. Con una estructura de precios y descuentos diferenciados, debe lograr que la distribución alcance un mayor volumen de ventas a través del estímulo que supone dicha estructura. Asimismo, puede conseguir que se mantengan, en los diversos sectores, los niveles de precios correspondientes, lo que motivará a dichos sectores para que se animen a alcanzar los niveles de ventas que estén dentro de sus mayores posibilidades.

El descuento comercial y sus diversas formas En repetidas ocasiones nos hemos referido al término descuento, cuando tratamos de las relaciones que se establecen entre el fabricante y el distribuidor. El descuento forma parte de los beneficios que proporciona el proveedor a cambio de los servicios que recibe del sector comercial para la venta de sus productos. Este tipo de retribución comercial se acuerda con arreglo

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a determinadas condiciones, cuya diversidad implica, asimismo las diversas formas que pueden adoptar los descuentos. Entre estas tenemos: los descuentos por cantidad o volumen de compra; el descuento por aumento de ventas; el descuento por el lote del pedido; el descuento para distribuidores diferenciados; el descuento por pago a corto plazo y otros. Examinemos en líneas generales la naturaleza de estos diversos tipos de descuentos, comenzando por el más común, o sea, por el relacionado con la magnitud de la compra.

El descuento por volumen de compra Como hemos dicho, el descuento por volumen de compra es el que con mayor frecuencia concede el fabricante a los distribuidores. El estímulo que representa este descuento tiene por finalidad que los distribuidores adquieran grandes cantidades del producto para que aumenten las ventas del mismo. Para el fabricante sería ideal que a través de este mecanismo, su producto desplazara a los similares de la competencia. Sin embargo, en la actualidad esto es muy difícil de lograr, pues, dada la concentración en el sector distributivo, lo que sucede en la práctica es que los grandes distribuidores, con un fuerte poder adquisitivo, son los que pueden obtener este tipo de descuento y, además, suelen imponérselo a los productores. Las ventajas del descuento por cantidad de productos adquiridos se revierten casi por completo a favor de los grandes distribuidores, los que efectúan rebajas en el precio, superan a los pequeños en la competencia, haciéndose de grandes espacios en el mercado y ello les permite crecer más y continuar disfrutando de posteriores descuentos. Paralelamente, al ir disminuyendo el número de pequeños distribuidores, el productor se ve obligado cada vez más a tratar con los grandes comerciantes, lo que supone ventas mayores y mayores descuentos, cuya consecuencia es la merma de sus beneficios.

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Cuando analizábamos el proceso de concentración que ha tenido lugar, sobre todo en el sector de la alimentación, hacíamos mención de las grandes cadenas de supermercados e hipermercados, cuyo poder de compra les permite obtener descuentos sustanciales de los proveedores, que son la premisa a partir de la cual puede llevar adelante la política comercial de ofertas. Esto, naturalmente, ha favorecido en parte al consumidor, que puede adquirir los productos a más bajo precio en esos establecimientos, aunque cabría señalar que, con la desaparición del pequeño comerciante en las cercanías de su domicilio, la necesidad de un desplazamiento más distante le ha restado comodidad a la "compra", en la mayoría de los casos. Es preciso subrayar el hecho de que las rebajas de precios a que estamos aludiendo, es un fenómeno del que resulta el fabricante, en gran medida, marginado según hemos explicado. La imposibilidad del fabricante para controlar los precios en la esfera comercial ha devenido en lo opuesto, o sea, que es la esfera comercial la que dicta los precios al consumidor bajo tales condiciones. Sin embargo, el origen del fenómeno habría que buscarlo, en parte, en la concepción generalizada de que los grandes compradores tienen derecho a descuentos especiales en proporción a la magnitud de la compra. Esto, desde luego, sin soslayar el progreso, por todos reconocido, que ha significado la optimización de los servicios de distribución que suponen los grandes establecimientos, con sus rebajas de precios incluidas. El descuento por grandes volúmenes de compra lleva aparejado, además, diversas acciones y reacciones características de su dinámica. Por ejemplo, los distribuidores se sienten tentados a hacer todas sus compras a un solo productor o al número más reducido posible a fin de concentrar su poder adquisitivo y hacerse acreedores a los máximos descuentos. Ello genera la natural competencia entre los del sector. Los fabricantes, por su parte, están obligados a producir un amplio surtido a fin de satisfacer las demandas de estos grandes clientes, de manera

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que los que se dedican a un solo producto corren el riesgo de no contar con este canal de gran distribución. Otro problema consiste en la forma en que se liquida el descuento a los distribuidores. Si se realiza por partes, durante el período de entregas acordado, o si se efectúa el descuento de forma total al final de las entregas. En el primer caso, los distribuidores suelen desconfiar de que se llegue a la cuantía total y en el segundo, el incentivo que persigue el fabricante con el descuento, pierde efectividad durante gran parte del período, al no tenerlo el distribuidor en sus manos. También puede ocurrir que al liquidar el descuento al final de las entregas, el distribuidor lo considere como un beneficio adicional y pierda los efectos que persigue el fabricante, de que la venta de sus productos llegue al consumidor final con un precio que incluya, en su reducción, parte de los beneficios suplementarios del distribuidor. En resumen, estos problemas que genera este sistema de descuentos, requieren la atención de las dos partes, proveedor-distribuidor, para buscarle la solución más conveniente a ambos.

Descuento por aumento en las ventas El descuento por incremento en las ventas presenta similitudes con el anterior. Constituye un estímulo para el distribuidor que ha logrado aumentar las ventas en el período precedente al que se le otorga este descuento. De manera que funciona, respecto a los intereses del proveedor de aumentar sus operaciones, de una manera más concreta, aunque incorpora las tendencias que hemos señalado Es decir, que los grandes distribuidores, que van ocupando cada vez más espacio en el mercado, resultan los usufructuarios más importantes de estas ventajas, quedando para los fabricantes los mismos inconvenientes. No obstante, la peculiaridad de este descuento consiste en que, aplicado a los distribuidores menores cuando crece la demanda del producto en el mercado, éstos pueden aumentar

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sus ventas en un momento proporcionalmente superior al de los grandes distribuidores y, con ello, recibir descuentos sustanciales para el nivel de sus operaciones. Para el proveedor quedaría la decisión de mantener el descuento una vez que el distribuidor ha logrado incrementar las ventas, o concederlo únicamente si el incremento es sostenido. Aquí radica uno de los principales problemas a resolver en las negociaciones con el distribuidor.

Descuento por el lote del pedido El sistema de hacer descuentos de acuerdo con la magnitud del lote del pedido constituye uno de los procedimientos más ventajosos para el productor, así como para el distribuidor. Es incuestionable que a la empresa le resulta más económico suministrar grandes cantidades del producto de una sola vez, que fraccionarlas en entregas periódicas. Los costos de transporte, facturación, supervisión, de visitas de ventas, etc., disminuyen ostensiblemente. Este ahorro en los costos le permite al fabricante conceder descuentos significativos al distribuidor que esté en condiciones de efectuar pedidos de gran tamaño. Otro aspecto que redunda en beneficio del fabricante consiste en convencer al distribuidor para que compre una mayor cantidad del producto y así inducirlo, por esta vía, para que se interese en aumentar la venta a los usuarios. Desde el punto de vista del distribuidor, los descuentos que percibe por grandes pedidos, constituyen un estímulo y una compensación equivalente a la que recibiría mediante cualquiera de los sistemas de descuentos. Al mismo tiempo, este tipo de retribución ofrece oportunidades iguales para todos los distribuidores que estén en disposición de asumir las obligaciones que conlleva, lo que facilita las relaciones de los fabricantes con el sector, toda vez que no se basa en un privilegio que el fabricante concede a determinados distribuidores, sino que tal des-

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cuento lo permiten los ahorros en los costos que experimente al productor y, por tanto, puede concederlo sin emplear política discriminatoria alguna. Además, el proveedor puede hacer público este sistema de descuento, incluyendo sus gradaciones en el catálogo de precios de los productos. Esto quiere decir que no depende de acuerdos previos ni secretos con los distribuidores, sino que todos ellos conocen los descuentos que pueden corresponderles, de acuerdo con la cantidad del pedido. De ahí que este sistema se considere como una de las formas más importantes para incentivar a los distribuidores. Esto último se explica porque al recibir un mejor precio por mayor cantidad del producto, los grandes compradores aumentan su poder competitivo y pueden abarcar un mayor espacio en el mercado. Solamente hay que tener en cuenta dos aspectos que pueden afectar este procedimiento. El primero consiste en que el distribuidor debe calcular si la magnitud del pedido le ocasiona gastos adicionales que anulan, en la práctica, el descuento que ha percibido. El segundo se refiere a la naturaleza del producto. Puede ocurrir que si se adquieren grandes cantidades de un producto que no puede conservarse convenientemente, o que se deteriore en corto tiempo, las pérdidas que se originen por la descomposición o deterioro de una parte del pedido, no compensen lo obtenido mediante el descuento.

Descuento a distribuidores diferenciados En los mercados desarrollados lo más frecuente es que el fabricante efectúe sus transacciones con diversas categorías de distribuidores. En este caso, se precisa establecer un sistema de precios y descuentos diferenciados que se ajuste a los distintos niveles de distribución. Así, de acuerdo con la categoría del distribuidor -es decir, de la magnitud de las operaciones que se realicen con cada uno de ellos-, debe fijarse una escala de diferen-

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ciación para los precios y descuentos. Este sistema funciona con preferencia en el mercado de productos industriales, donde el fabricante suele otorgar descuentos diferenciados, según la importancia del cliente. Si se trata de los distribuidores comerciales principales, se les aplica la primera escala y así, en orden decreciente, a los demás grupos o categorías de distribuidores. La premisa para que el sistema de descuento a los distribuidores diferenciados surta los efectos deseados, la proporcionan los mercados estabilizados en los que no se producen cambios bruscos o imprevistos. En estos medios suelen permanecer sin grandes variaciones las diferentes categorías de distribución y ello permite que la escala de descuentos diferenciados se aplique de acuerdo con aquéllas, a fin de que cada cliente reciba lo que, por su importancia, le corresponde. Si el mercado de que se trate está expuesto a frecuentes cambios en cuanto a la estructura de la distribución, entonces es probable que no se puedan diferenciar con claridad las categorías correspondientes. Esto ocurre, sobre todo, en países que cuentan con mercados menos desarrollados e inestables, donde es frecuente encontrar los casos de distribuidores que alternan sus funciones, es decir, mayoristas que al mismo tiempo que la redistribución, practican la venta directa a los usuarios, cuando esta función incrementa sus márgenes de beneficios. Bajo estas condiciones, no es fácil establecer la diferenciación de descuentos o de precios que debe existir entre ambas categorías. Una de las soluciones que se adoptan para la diferenciación de los descuentos consiste en basarse en la cantidad comprada por cada distribuidor. Este procedimiento supone que el gran distribuidor o principal mayorista, comprará siempre una cantidad superior para redistribuirla y, por tanto, el descuento al que tendrá derecho será superior que el que se le concede al minorista, cuya función es la distribución directa a los consumidores. Pero en las condiciones actuales del mercado en los países desarrollados, no siempre es acertada dicha suposición. En determi-

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nados sectores comerciales -ya explicamos lo que sucede con las grandes cadenas de supermercados-, ciertos distribuidores minoristas pueden adquirir cantidades superiores que los mayoristas y recibir un descuento diferenciado superior al de éstos. De manera que aquí no se estaría aplicando correctamente dicho sistema de descuentos, pues las funciones del minorista se verían favorecidas en detrimento de las operaciones de redistribución propias del sector mayorista. En peor situación, aún, quedarían los minoristas pequeños, quienes no podrían resistir la competencia abrumadora de los supermercados e hipermercados. Estos gozarían, además de un status ventajoso, del privilegio de importantes descuentos diferenciados al comprar grandes cantidades al fabricante en forma directa, lo que resulta imposible para los pequeños detallistas. En resumen, lo que se persigue con el descuento a distribuidores diferenciados es estimularlos para que ejerzan la función de redistribución de una forma activa e interesada. Es por esa razón que a estos canales de distribución de alto nivel se les otorgan condiciones de precios y descuentos preferenciales. El fabricante ha calculado que dichas condiciones compensan, con ventajas para él, los gastos que le supondrían asumir las funciones de esta categoría de distribuidores. Pero debe cerciorarse de que la remuneración diferenciada que le proporciona al distribuidor, tenga, efectivamente, su contrapartida en las funciones que éste debe realizar, o sea, una redistribución capaz de estimular, a su vez, a los niveles de distribución inferiores.

El descuento por pago a corto plazo El tipo de descuento que el proveedor otorga al cliente por concepto de pago a corto plazo, también llamado por pronto pago, tiene la finalidad de que el comprador no difiera la fecha acordada para el pago y afectar con la supresión del descuento a los morosos.

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El procedimiento a seguir consiste en establecer una tarifa de precios que consigne los más altos, es decir, aquellos que no tienen deducidos los descuentos, así como los bajos, si se paga a corto plazo. Este descuento, que está íntimamente relacionado con el crédito, pues de lo que se trata es que el cliente opere el menor tiempo posible con el dinero del fabricante, requiere que su magnitud sea proporcionalmente superior a las tasas de intereses vigentes en el momento de efectuar las operaciones. Esto significa que el comprador encontrará más ventajoso pagar en un corto plazo, que utilizar el crédito por un plazo más prolongado, lo que le acarrearía un costo superior en intereses al de los préstamos bancarios. Si el descuento por pronto pago es inferior a la tasa de interés vigente, entonces el comprador se encontraría beneficiado con dilatar el pago, pues supondría operar con un crédito con intereses más bajos que los que impondría cualquier entidad bancaria. Aunque existen muchas variantes al respecto, la práctica más extendida en este tipo de descuento es fijar el plazo más corto del pago en el término de treinta días a partir de la entrega de la mercancía. No se trata de que el cliente efectúe el pago al recibir los productos con su factura correspondiente, pues se requiere un margen de tiempo razonable para la verificación de las entregas, las operaciones contables, etc. Pero el fabricante deberá tener en cuenta que se afectan sus intereses financieros cuando concede créditos al sector comercial. El retraso del pago más allá del plazo previsto, significa que los distribuidores estan utilizando el dinero del fabricante para financiar sus propias operaciones. Uno de los mecanismos para garantizar el pronto pago sería el cobro automático por parte del proveedor a través de la cuenta bancaria del cliente, por el sistema de domiciliación bancaria de pagos. Este mecanismo podría ser una de las condiciones a pactar por el equipo de ventas del fabricante con los diversos distribuidores. Estos, además de percibir el descuento correspondiente, concretarían sus intenciones de no diferir el

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pago. La negativa a concertar este acuerdo ya entraña una predisposición por parte del cliente para retrasar el pago, si el estado de sus finanzas así lo exigiera. Esto último es una práctica común en muchos comerciantes, por lo que el descuento por pago a corto plazo, además de un estímulo para el sector comercial, se convierte en una necesidad de orden financiero para el proveedor, si no está dispuesto a desempeñar el papel de una institución crediticia. No obstante, existen ciertos fabricantes que, con el objetivo de aumentar sus ventas, practican la política de conceder facilidades de créditos a plazos prolongados a sus distribuidores. En este caso, a la inversa del descuento por pronto pago, el proveedor actuaría como una entidad bancaria, cobrando los intereses correspondientes a los plazos, según los cuales se prolongue el crédito. Si tiene el potencial financiero suficiente, obtendría para sí los beneficios que hubieran correspondido al banco. Por otra parte, es preciso aclarar que la primera condición para que el sector comercial se beneficie de cualquier sistema de descuentos, consiste en el pago de las facturas en la fecha acordada. Esto quiere decir que los descuentos son incompatibles con el atraso en los pagos al proveedor y esta premisa debe figurar siempre en los acuerdos de ventas.

Otros descuentos Sin pretender agotar la amplia gama de tipos de descuentos que se pueden adoptar, como medios de retribución y estímulos al sector comercial, nos referiremos por último, a un sistema de descuentos que proporciona excelentes resultados en lo que toca a motivar y estimular las ventas. Es un descuento que se le otorga al distribuidor por su colaboración efectiva con el fabricante. La diferencia con los otros sistemas de descuentos consiste en que no se otorga al mayorista que tiene condiciones para efectuar la distribución a los minoristas y se le calcula un des-

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cuento para que se beneficien ambos niveles. Se otorga por el cumplimiento de la tarea de distribución acordada. Este procedimiento detecta con rapidez dentro del sector comercial a aquellos distribuidores que realizan de forma activa la tarea de venta y promoción de los productos que interesan al fabricante, y pone al descubierto los que realizan sus funciones de una forma pasiva. El fabricante puede efectuar descuentos importantes a aquellos distribuidores que llevan a cabo los servicios acordados, toda vez que se ahorra los costos que supondrían a su empresa la ejecución de dichas tareas. Asimismo, este sistema de descuentos por colaboración queda abierto a todos los distribuidores que cumplan los servicios requeridos, evitándose la discriminación que llevan implícita otros sistemas de descuentos. Aquí la forma de retribución suele estar representada por un porcentaje sobre el valor de las ventas y desde luego el nivel de éstas ha de ser lo suficientemente satisfactorio para justificar la cantidad total a la que ascenderá el descuento a pagar por el fabricante. El descuento por colaboración es factible acordarlo en función de la planificación anual de las ventas, aunque en cualquier caso, debe ser el productor quien estipule las condiciones de este estímulo. Con ello queremos significar que a los distribuidores no se les debe permitir que exijan este descuento a tenor de las posiciones que ocupan en el mercado, sino que debe concederlo el proveedor a aquellos que lo merezcan en razón del trabajo realizado.

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Preceptos básicos de remuneración y estímulos al sector comercial A manera de conclusión de este tema, señalaremos algunos preceptos generales que han de regir las relaciones entre el fabricante y el sector comercial, en lo que a remuneración y estímulos se refiere. El fabricante debe tener siempre una información actualizada sobre los precios que se cobran al consumidor o al usuario por sus productos. No ha de renunciar a ejercer un control o, al menos, una influencia sobre los precios que fijan los distribuidores, partiendo del conocimiento de los gastos de distribución y demás factores que intervienen en la venta. La remuneración al sector comercial debe ser calculada de manera que cada nivel distributivo obtenga los precios y descuentos que le corresponden, con el objetivo de que realicen sus tareas respectivas con motivación y eficacia, sin que los precios de reventa de los productos tengan que alterarse para aumentar o completar la retribución prevista para cada cual. Los estímulos a través del sistema de descuentos han de ser orientados al objetivo de incrementar las ventas. Por ello, los descuentos han de motivar a los distribuidores, en primer lugar, para que adquieran mayores cantidades de productos. El sistema de descuentos ha de preservar la estructura de los precios para cada nivel de distribución y deben ser compensados, sobre todo, por los ahorros que le proporcionan al fabricante las ventas en grandes cantidades. Se debe impedir que los grandes distribuidores, aprovechando las condiciones favorables que disfrutan en el mercado, impongan su criterio en materia de descuentos. Ello evitará que sufra deterioro la escala razonablemente establecida para los demás niveles de distribución. Siempre que sea posible, el fabricante mantendrá informados a

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todos los canales de distribución que utiliza, la estructura del sistema de descuentos, con la finalidad de que los compradores, según su capacidad adquisitiva, puedan tener acceso a aquéllos, sin ningún tipo de discriminación. El fabricante debe lograr que la remuneración y los estímulos que proporcione a los canales de distribución estén en relación directa con la realización de las tareas a ellos encomendadas y no con la posición que puedan ocupar dentro del mercado. Las principales tareas que deben encomendarse a los canales de distribución, y que éstos deben cumplimentar para obtener los beneficios que se fijen, son: la gestión activa de las ventas, los servicios adecuados a sus clientes y el almacenamiento idóneo de los productos. Estos preceptos básicos, de cumplirse, configurarían unas condiciones óptimas de las relaciones entre el fabricante y el sector comercial, aunque se presentan dificultades, según hemos visto, para llevarlas a la práctica. En todo caso, el proveedor, independientemente de las relaciones que haya establecido con el sector comercial, debe tener en cuenta los factores que deben introducirse para modificarlas, si las condiciones actuales no cumplen los objetivos requeridos. La justificación para la modificación de los términos establecidos se ha de basar en el logro de mayores rendimientos.

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Introducción

Prever las ventas significa estimar, calcular o planificar con antelación lo que se espera vender en un específico período futuro de tiempo. Entre las previsiones que debe realizar la empresa, una de las principales consiste en estimar cuáles serán las ventas futuras. Las previsiones de ventas se han de efectuar para un plazo perspectivo de seis meses como mínimo, aunque lo normal es planificar con vistas al año próximo. Cuando se realiza una planificación de este tipo, no han de incluirse solamente los estimados de ventas, pues la facturación perspectiva debe incluir también el monto de los ingresos por servicios prestados. De manera que los procedimientos para establecer las previsiones, en cuanto a técnicas, conceptos, etc., se podrán aplicar de igual manera a los productores de artículos industriales, a los de productos para el consumo, así como a los niveles de distribución que intervendrán en el proceso. También son aplicables a aquellas entidades que no se dedican a la venta de productos o de bienes, propiamente dicha, sino que prestan determinados servicios, por ejemplo, las instituciones docentes y sanitarias. La planificación de ventas, como tarea específica del marketing, puede ser analizada desde dos puntos de vista. En primer lugar, se la puede concebir como un resultado del trabajo del marketing, pues su política perspectiva ha de contener las cifras de ventas que se prevén y que se deben controlar. En segundo lugar, las perspectivas de ventas se pueden entender como la

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guía determinante para casi todo el proceso del marketing, que habrá de subordinarse al logro de las cifras de ventas planificadas. Las empresas orientadas al mercado consideran a su plan de ventas como rector de los demás planes y presupuestos, pues a partir de las previsiones de las ventas, se derivan los recursos a calcular para las restantes actividades. Es precisamente el director del marketing el encargado de proporcionar las cifras estimadas de ventas futuras que serán las que determinarán la cuantía de los restantes planes, independientemente del período, a corto o a largo plazo, que abarquen. Es imposible, en estas empresas, hacer un estimado de las inversiones que requieren, ni tampoco de los beneficios que se esperan obtener, sin antes disponer del plan de ventas que se pretende alcanzar. Es probable que existan empresas que no requieran previamente del plan de ventas para sus previsiones de producción, finanzas y presupuesto de administración general, a pesar de que las cifras de ventas perspectivas debían ser tomadas en cuenta para dichas previsiones. No obstante, la dirección del marketing no puede operar con desconocimiento del plan de ventas, pues no tendría un elemento concreto en el cual basarse, cuando precisa analizar los resultados alcanzados por la empresa. Contemplada desde otro ángulo, la planificación de las ventas es una vía eficaz para armonizar las funciones de las direcciones de producción y de comercialización de la empresa. El plan de producción debe estar ajustado con las previsiones de ventas, tanto si se refiere a la fabricación de un nuevo producto, como a la continuación de los que se están produciendo y vendiendo en el mercado. Ello permite establecer la fecha de inicio de fabricación del producto, un ritmo de producción acorde con las ventas que se están realizando o que se esperan realizar y evita los excesos o defectos en las existencias. La necesaria coordinación que debe existir entre ambas direcciones se logra,

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como hemos dicho, a través del plan de ventas. Este último no se puede concebir como algo estático, sino que a través de un control sistemático, es objeto de ajustes periódicos, derivados del comportamiento del plan en la realidad. Otros departamentos de la empresa, tales como los de personal, finanzas, compras, etc., también necesitan de la coordinación con el plan de ventas para ajustar sus operaciones respectivas conforme a esta actividad central.

Criterios sobre previsión de ventas

En otras ocasiones hemos indicado que una cosa es la previsión y otra la realidad. Cuando se va a elaborar la previsión de ventas hay que considerar que su comportamiento real no será exactamente el mismo que se ha plasmado sobre el papel. De ahí que hablemos de controles y ajustes. Sin embargo, toda previsión aspira a acercarse lo más posible a la realidad. En cuanto a las ventas, los criterios acerca de su previsión estan divididos. Existe un criterio según el cual las ventas han de planificarse estimando cifras conservadoras y considerar satisfactorio el plan, siempre que las cifras reales que resulten de su puesta en práctica, sean superiores a las previstas, sin tomar en cuenta el margen de diferencia. El otro criterio postula una planificación de las ventas, cuyo resultado real debe ser lo más aproximado posible a la previsión, en márgenes positivos o negativos. Es decir, que las diferencias entre el plan y el real han de ser las mínimas posibles. Este último criterio parece ser el que predomina en la mayoría de las empresas. En todo caso, la planifica-

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ción de las ventas es un instrumento para la acción. No puede entenderse como un mecanismo rígido ni como un fin en sí mismo. De ahí que la dinámica que actúa entre el producto y el mercado debe ser vigilada y controlada a fin de efectuar cuantos ajustes sean necesarios a la previsión, sobre la marcha. No se concebiría, por ejemplo, frenar un movimiento de aumento en las ventas, porque tal aumento no se haya previsto con antelación. Insistimos en que no puede haber una buena previsión sin un control efectivo de lo que ocurrirá en la puesta en práctica del plan. Es posible que se produzcan grandes diferencias en sentido positivo o en sentido negativo entre la previsión y la venta real. La causa de tal incompatibilidad puede estar dada por la manera en que se ha aplicado la previsión y ni por la previsión misma. Sin una supervisión y control efectivos es posible que no se logre saber dónde reside el error. Sin embargo, la responsabilidad de lograr la mayor compatibilidad posible, recaerá siempre en la instancia que elabora la previsión, controla su ejecución y efectúa los ajustes pertinentes. Elaborar una previsión de ventas que se cumpla en la práctica con el máximo acierto, es un problema que obedece a diversos factores. Uno de ellos es el grado de inestabilidad en el consumo que presente determinado producto. En este caso, la previsión de venta del mismo puede admitir un índice elevado de desacierto, ya sea superior o inferior el margen, y considerarse aceptable. Si por el contrario se trata de prever la venta de un producto que goza de una gran estabilidad en su consumo, entonces el margen de desacierto permisible debe ser el mínimo. Otro factor de gran importancia para una correcta previsión de las ventas, es disponer de información estadística, cuyas series históricas de datos ofrecen mayores posibilidades de acierto. Si no se cuenta con este instrumento auxiliar, en el caso de los productos ya introducidos en el mercado, la previsión de ventas es mucho más difícil de elaborar. Según el anterior razonamiento,

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la previsión de ventas de un producto nuevo, que se quiere introducir en el mercado, comporta un riesgo de desacierto bastante elevado. Un factor del que depende el grado de acierto de la previsión lo constituye la extensión del plan. Si éste es a corto plazo, digamos para el año siguiente al que se planifica, el margen de acierto debe ser lógicamente superior al de una previsión que estima las ventas para un período de cinco anos. Por último, hay un factor que aumenta el grado de disparidad entre lo previsto y lo real y está constituido por el desglose de las cifras totales en parciales, tanto en el tiempo, como en el surtido de productos. Por ejemplo, hay más posibilidades de acierto en la previsión de las ventas totales de la empresa que en la previsión de cada producto por separado. Igual sucede con la previsión anual en relación con la mensual. De la misma manera, la previsión de ventas a nivel nacional contendrá menos disparidades con lo real que la previsión por zonas, ciudades, etc. Esta experiencia nos indica que las distorsiones son mayores en la medida en que más se detallan las cifras componentes de la previsión a escala global. Esto no es un trastorno muy grave si se tiene en cuenta que al consolidarse nuevamente los resultados reales, las diferencias suelen compensarse, en cierta medida, unas con otras.

Variantes a la planificación exacta Ya hemos apuntado que la previsión de ventas no debe concebirse como una camisa de fuerza, puesto que constituye un instrumento de gestión, sujeta a las variaciones que se producen en el mercado. Es por ello que además del método de previsión exacta, han surgido otras variantes, inducidas por lo que ocurre en la práctica entre la previsión y la realidad. Dichas variantes

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se pueden expresar en la forma siguiente: a) la llamada "previsión en herradura", que consiste en calcular dos cifras para cada previsión. Una cifra sería la mínima y otra, la máxima posible. Esta variante busca que el margen de desacierto sea el mínimo, pues seguramente las ventas reales se situarán en el medio de las dos cantidades; b) la llamada "previsión con margen de error". Aquí, además de consignarse las cifras de ventas previstas, se le añade a cada una de ellas el margen de error que puede admitirse en la práctica, consignándolo en un porcentaje con signo positivo y negativo. Es decir, que si se prevé una venta de X unidades, se le calcula al mismo tiempo un margen de error de x% negativo o positivo. La última de las variantes parece ser la más adecuada. Es más aconsejable que la presentación de una previsión de ventas exacta, porque fija los márgenes de error en uno u otro sentido (mayor o menor) que se pueden tolerar, de acuerdo con el criterio del responsable de la confección del plan. Sobre la "previsión en herradura", también presenta la ventaja de que los cálculos posteriores que han de efectuarse y que tienen por base la cifra de ventas, son más sencillos de presentar y analizar con un solo dato como variante, que con la inexactitud mayor que introducen las dos magnitudes "mínima" y "máxima". Otra de las dificultades de esta variante es que el departamento de compras puede emplear para sus cálculos la cifra mínima, mientras que el departamento de producción puede escoger la máxima o viceversa, creándose desde el inicio del proceso una incompatibilidad interna con efectos altamente contraproducentes. Sin embargo, estas serían dificultades menores a resolverse mediante una buena coordinación de los diversos factores que integran el proceso de producción y ventas, por lo que no hay que descartar la variante de la previsión en herradura, empleada por el marketing de muchas empresas.

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La previsión y sus métodos Como se deriva de la exposición anterior, no puede afirmarse que existe un método de previsión de ventas que garantice al ciento por ciento su efectividad. Esta es la razón de que, en la actualidad, se disponga de diversos métodos entre los cuales es posible elegir aquel que, por las características de la empresa y la naturaleza de sus operaciones, se considere más apropiado. No obstante, al seleccionar uno u otro, el fin que ha de perseguirse es que la previsión de ventas que se elabore y presente sea la que tenga mayores probabilidades de cumplirse en la práctica, con el menor margen de error. Hacia el logro de este objetivo deben encaminarse todos los análisis, cálculos y cifras resultantes del plan, para el cual no se escatimarán los esfuerzos que sean necesarios. El mejor procedimiento que puede aconsejarse consiste en no atenerse a un solo método de los que relacionaremos a continuación, sino emplear varios en la elaboración de la previsión de ventas, de manera que las cifras definitivas resultantes se hayan analizado a la luz de diversos puntos de vista. De esta manera, el plan definitivo será la síntesis de los cálculos obtenidos a través de diversos métodos y estará respaldado por una garantía mayor de acierto, que si se hubiera empleado un solo criterio en su formulación.

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Estimación y participación del mercado Para la previsión de ventas, uno de los métodos más eficaces a emplear es el que se basa en la estimación del mercado y la cuota de participación a la que la empresa puede aspirar dentro del mismo. Los estimados que requiere este método de previsión consisten en definir la magnitud del mercado, el cálculo del porcentaje de participación del o de los productos que conforman el plan de ventas. Estos dos cálculos, tanto el del mercado como el de la participación posible, han de tener en cuenta la evolución que puede ocurrir en uno y en otra a largo plazo. Una vez que se obtienen las cifras correspondientes a los dos estimados anteriores, se dispondrá de las cifras de ventas previstas, relacionando el volumen del mercado con los porcentajes de participación que se consideran posibles. A continuación, un ejemplo de cómo efectuar la operación final. Supongamos que se trate de un fabricante de yogurt en frascos que planifica sus ventas para el año siguiente. ESTIMACIÓN DEL MERCADO PARA EL PRÓXIMO AÑO 50 unidades de consumo promedio por habitante X 20 millones de habitantes previstos = 100 millones de unidades. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN DE LA MARCA DEL FABRICANTE 30% PREVISIÓN DE VENTAS 30% sobre 100 millones = 30 millones de unidades

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Uno de los mayores problemas que plantea este método consiste en el estimado del porcentaje de participación. Para acertar con márgenes mínimos de error se precisa un estudio profundo del comportamiento de las ventas a través de series estadísticas de datos históricos. Esta información de las ventas en años anteriores debe relacionarse con el mercado global de cada año correspondiente, para así obtener una media ponderada que sirva para aplicarla a situaciones futuras. En este cálculo han de estar presentes además, otros ingredientes, tales como la visión perspectiva y la intuición de los que intervienen en la previsión. Este método, a diferencia de los demás, se basa fundamentalmente en las posibilidades del mercado global y de sus modificaciones. Esto es una gran ventaja si se tiene en cuenta que los cálculos para estimar este factor tienen un carácter bastante objetivo. Toma en consideración además, un aspecto esencial de la dinámica del mercado, como es la competencia en sus múltiples manifestaciones y modificaciones, la directa, indirecta, actual y perspectiva. Esta información, importante por cuanto atañe al porcentaje de participación posible de prever con relación al volumen total del mercado. Cuando se estima la evolución futura del mercado, son dos los factores esenciales a considerar dentro del método que nos ocupa: la coyuntura económica y el estado de la demanda del producto de que se trate. Es decir que la coyuntura económica se encuadre en una fase de expansión o de depresión y que el producto esté en una etapa de alta demanda, de demanda estable o de reducción de la misma. Ambos factores relacionados deben proporcionar índices correctores en cualquiera de los dos aspectos: positivo o negativo, los cuales son esenciales para el ajuste de la previsión de ventas. Por otra parte, es necesario aclarar que la estimación futura del mercado, cualquiera que sea la técnica que se emplee para el

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cálculo -y deben emplearse todas las que sean posibles-, no será más que eso: un estimado. No existe el procedimiento mediante el cual el mercado futuro se pueda calcular exactamente. Lo más que se puede aspirar es a lograr un estimado que esté lo más aproximado posible a la futura realidad. Los esfuerzos de previsión deben estar dirigidos a alcanzar precisamente este objetivo. Por eso insistimos en que, cuanto mayor sea el conjunto de técnicas que se utilicen en la previsión de un fenómeno desconocido, mayores serán las probabilidades de aproximación a esa realidad futura.

El método de estimación por el total anual móvil Este método se basa en la información estadística que debe poseer la empresa de las series de cifras de ventas por meses y años anteriores. El método consiste en extrapolar las series históricas, proyectándolas hacia el futuro a fin de obtener la resultante de las posibles ventas a estimar. El procedimiento es tomar las cifras de venta de cada mes del año y sumarle los de los once meses anteriores en forma sucesiva. Por ejemplo, el mes de julio comprenderá las cifras de ventas de ese mes y las retrospectivas desde el mes de agosto del año anterior; agosto desde el mes de septiembre del año anterior y así, sucesivamente. Cuando se han ordenado todos los datos, se procede a trazar una línea de tendencia en las ventas. Esta tendencia, proyectada hacia el año siguiente, proporciona la previsión de ventas para el año en cuestión. Como se puede apreciar, el método de estimación por el total anual móvil tiene como premisa que la tendencia de las ventas de años anteriores se mantenga inalterable en el futuro. Si esta condición se cumple, indudablemente que el método proporcionará resultados satisfactorios. La dificultad puede consistir, por tanto, en que la realidad futura incorpore variables

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que no han sido consideradas, cuyos efectos produzcan modificaciones, a veces sustanciales, en la previsión. Por ello no nos parece este método recomendable en los casos de situaciones que puedan no mantenerse estables y cuyos cambios darían al traste con la previsión.

La previsión con la participación de los vendedores El método de previsión de ventas que incluye la participación de los vendedores que conforman la estructura comercial de la empresa se considera, en principio, como uno de los mejores, a pesar de que el grado de subjetividad en los estimados es superior al de los métodos antes señalados. Tiene la ventaja de incorporar criterios e información procedentes de todos los niveles de la red de ventas y consigue que se interesen y responsabilicen dichos niveles con una prospección que, en definitiva, tendrán que ejecutar ellos mismos en el futuro. De lo que se trata en este método es que las cifras finales de la previsión de ventas sean el resultado de la suma y acumulación de las cifras estimadas por cada nivel, desde los inferiores hasta los superiores. El procedimiento a utilizar es que cada vendedor suministre al supervisor de zona las previsiones de ventas de su sector. El supervisor debe analizar con cada uno de los vendedores a su cargo, los estimados individuales, discutirlos y, si es necesario, modificarlos de común acuerdo, a fin de llegar a las previsiones más razonables, fundamentadas y objetivas. Una vez concluida esta operación, el supervisor consolidará las previsiones de ventas de sus vendedores, conjuntamente con las previsiones de sus ventas directas y se las propondrá a su nivel superior, suponiendo que éste sea el delegado territorial. Este delegado, siguiendo el procedimiento del nivel inferior, discutirá y acordará las previsiones de todos los supervisores subordinados a su nivel y consolidará las cifras de pre-

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visión para presentarlas al jefe de ventas. De igual manera procederán los demás delegados territoriales. Es muy probable que las cifras totales resultantes de la aplicación de este método sean aceptadas por la dirección del marketing y se constituyan no sólo en el plan de ventas, sino también en una planificación ya desglosada hasta el nivel inferior de la red de ventas, es decir, que cada vendedor tendrá la previsión para su sector. En el caso de que la dirección del marketing discrepara de determinadas previsiones no aceptadas se devolverían por los mismos conductos a los niveles inferiores de la estructura de ventas para ser reconsiderados y reformulados. Al principio nos referíamos al factor subjetivo como un elemento que interviene en este método de previsión, pues los cálculos, de acuerdo con la personalidad de cada vendedor, pueden pecar de un optimismo o de un pesimismo que, en cualquiera de los casos no se atenga a la realidad. Esta dificultad, sin embargo, se podrá superar en la medida que la empresa cuente con un personal responsable y objetivo, digno de confianza. Al mismo tiempo, la dirección del marketing apoyará la tarea de prospección del vendedor, facilitándole la información que se requiera, por ejemplo, las cifras de ventas de años anteriores por cada tipo de producto en el sector correspondiente. A partir de sus cálculos, el vendedor formulará una previsión de ventas provisional o inicial, que se convertirá en definitiva según el análisis conjunto con el supervisor, como antes hemos señalado. De esta forma, la previsión definitiva será la que se traslade al nivel superior.

La previsión “desde arriba” El método de previsión de ventas "desde arriba" es exactamente lo contrario del anterior. Su subjetividad es mucho mayor, pues consiste en que el máximo nivel de ejecutividad en la estructura de ventas de la empresa es el que decide las cifras

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de ventas del plan y las desglosa en los niveles inferiores, desde los jefes de ventas hasta los vendedores. Este método, a pesar de una serie de inconvenientes que lleva implícitos es de uso frecuente en muchas empresas. Su justificación reside en la circunstancia que las ventas futuras sean conocidas con cierto grado de exactitud por los ejecutivos de la empresa, mientras que los medios para lograrlas deben mantenerse reservados en los altos niveles de la dirección de ventas. En esto último, nos estamos refiriendo a campañas de promoción previstas como medio de obtener las ventas planificadas y que no deben comunicarse a todos los niveles de la red de ventas con la anticipación que sí requiere el desglose de la previsión. En empresas que suelen desarrollar un estilo de ventas de impacto, las innovaciones de los productos a lanzar en el mercado, así como los planes para las campañas publicitarias, los medios a utilizar y la intensidad de las mismas, así como otras formas diversas de actuación que se prevén como medios para cumplir la previsión elaborada en la cúpula, es muy probable, como apuntábamos, que no se considere oportuno se conozcan al mismo tiempo que la previsión de ventas en los niveles inferiores. La previsión desde los altos niveles es un método que comporta sus inconvenientes. Partiendo del hecho de que a los niveles inferiores se les impone un plan en el que no han participado, aunque sepan que recibirán la ayuda de la empresa para ejecutarlo, requiere que estos niveles confíen plenamente en la capacidad de acierto de los ejecutivos, para que acepten de buen grado la previsión. De lo contrario, el escepticismo que acompañará a la gestión para el cumplimiento de las ventas previstas, no será beneficioso, en modo alguno, para el logro de los objetivos trazados. Otro inconveniente, en este caso grave, surge cuando varias empresas que compiten por el mismo mercado adoptan igual método para sus previsiones. Con toda probabilidad las cifras estimadas por cada una de ellas, al sumarse, rebasarán con creces la capacidad del mercado, lo cual significa que

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más de una previsión será fallida. En tal situación, lo único que cabe esperar es que sean las previsiones de los competidores las que se frustren, cuando se lleven a la práctica.

La previsión basada en la suma de la demanda Este método consiste en sumar la venta que se prevé para cada cliente. Tiene por base las expectativas de la demanda que clientes efectivos y potenciales habrán de formular de acuerdo con sus necesidades que deben ser conocidas o estimadas- y el porcentaje de ellas que podrán satisfacerse con los productos que conforman la previsión. El empleo de este método es aconsejable en determinados casos, sobre todo, en la previsión de ventas de productos y servicios para la industria, mientras que su efectividad es altamente dudosa para los bienes de consumo. Ello se explica, porque su eficacia se consigue cuando el número de clientes es reducido y poco numerosos los competidores. Además, y dependiente de la condición anterior, es necesario conocer con la máxima aproximación lo que demandarán de nuestros productos las necesidades de producción del cliente. Hay dos maneras de investigar la demanda, cuyas cifras conformarán la previsión de ventas. La primera consiste en el análisis de las ventas al cliente en años anteriores y a partir de estas cifras, estimar la demanda futura, desglosada por meses. El cálculo ha de tener en cuenta, como decíamos, las necesidades futuras, que pueden ser similares o no en dependencia del plan de producción del cliente. La segunda se basa en el contacto directo con el cliente. En este caso, el vendedor debe lograr en un plano de confianza y entendimiento mutuo que éste le suministre la información de sus necesidades perspectivas. Respuestas veraces a la encuesta del vendedor, dependen por tanto, del clima de sinceridad que se establezca entre ambos.

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Este método de previsión tiene a su favor el hecho de que no sólo se planifica cuánto ha de venderse, sino también los clientes que serán los compradores. También entraña determinados riesgos. No todos los clientes están en disposición de informar con exactitud de sus necesidades perspectivas, pues estos datos puede considerarlos reservados, si ello conviene a su estrategia de producción .Asimismo, puede suceder que los errores de previsión del cliente se transmitan a la empresa que ha de suministrarle y ésta los incorpore a su previsión de ventas.

La previsión simple La previsión de ventas se puede calcular igualmente a través de un método sencillo, sin grandes complicaciones, pero con la dificultad de ofrecer muy pocas garantías de acierto. El mismo consiste en calcular el porcentaje de incremento que han experimentado las ventas en el año en curso, respecto a las del año anterior. Una vez que se tiene el dato, se aplica el mismo porcentaje de incremento para el próximo año y de dicho cálculo resulta la previsión de ventas. Si se compara con los métodos anteriores, la fragilidad de éste salta a la vista. Se basa en el supuesto de que el ritmo de incremento, o del comportamiento de las ventas del año anterior, habrá de mantenerse estable para el año siguiente. Es posible que, en determinadas circunstancias muy especiales y a corto plazo, esta probabilidad se cumpla. Pero lo normal es que los cambios y las variaciones del mercado hagan fracasar este fipo de previsión de ventas. Lo único positivo de este método es la sencillez y rapidez de su elaboración. Pero su utilidad hay que estimarla en función de lo que pueda aportar al empleo simultáneo de métodos más complejos, aunque de mayor grado de fiabilidad.

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La previsión por el método de cobertura El método de cobertura es solamente útil cuando se elabora una previsión de ventas para un nuevo mercado o cuando se trata de introducir en el mercado conocido una nueva línea de producción. Dicho método requiere una investigación previa sobre el terreno, a fin de acumular una información variada que sirva de base para la realización de los cálculos o estimados. En síntesis, el procedimiento que se emplea consta de las siguientes operaciones: a) Número de establecimientos de distribución que se preven utilizar, clasificados por categorías de clientes. b) Promedio de ventas que se estima por categorías de clientes. c) Porcentaje que le corresponderá a cada categoría de establecimientos. d) El resultado del cálculo de los tres elementos anteriores arrojará la previsión de ventas. Queremos insistir en la advertencia de que el método de cobertura está dirigido, sobre todo, a calcular con posibilidades de acierto, las existencias que se requieren para la introducción de nuevos productos o para cubrir nuevas zonas de venta o un nuevo mercado. Hemos indicado solamente el procedimiento a seguir en sus líneas más generales, pues faltaría calcular los puntos de ventas que se alcanzarían en visitas posteriores, la previsión de sucesivas demandas, etc. Es aconsejable, que, de ser posible, este método se empleara por una sola vez y las posteriores previsiones adoptaran otros métodos de los que hemos relacionado, habiendo desaparecido las circunstancias que determinaron el uso del método de cobertura.

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Interdependencia de las previsiones

En este epígrafe queremos hacer mención, sin entrar en detalles pormenorizados, de la relación e interdependencia de las distintas previsiones, con la previsión de ventas. Los precios estimados de venta de cada producto es una de las previsiones que guarda más estrecha relación con la previsión del volumen de ventas. Sin embargo, la previsión de precios se ve sometida en la práctica a tales variaciones, según hemos analizado en capítulos anteriores, que el acierto a que se llegue es muy difícil de pronosticar. La aproximación del cálculo puede ser satisfactoria sólo en aquellos productos cuyo precio ha permanecido inalterable durante mucho tiempo. Pero en los demás, intervienen una serie de factores que van desde las oscilaciones de los precios de las materias primas componentes, hasta las variaciones de los precios de venta en el mercado, causadas por la competencia entre los distribuidores. Es aconsejable, por tanto, analizar las variaciones de los precios que se hayan producido en años anteriores y prever al momento de efectuar la planificación, las contingencias de toda índole que puedan afectar a los precios en el año que se pronostica. A partir de estas consideraciones, se podrán establecer precios promedios, procurándose que dichos promedios se acerquen a la media de las variaciones que puedan ocurrir. Una vez que se ha establecido el precio, según el procedimiento anterior, la previsión de ventas se podrá reflejar tanto en unidades físicas como en monetarias. Con relación a esto último, es conveniente que la previsión de ventas terminada esté expresada en ambos términos, para que los distintos departamentos, según sus intereses, se guíen por uno u otro. Así, por

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ejemplo, el departamento de producción centrará su interés en las unidades físicas, mientras que el departamento de contabilidad se interesará por el valor de los productos del plan. Vinculada, a su vez, a la previsión de precios está la de descuentos, bonificaciones, etc. En la práctica, resulta más conveniente establecer el precio promedio a que hacíamos referencia y prever por separado los porcentajes relativos a descuentos y bonificaciones que se van a realizar, de acuerdo con la estrategia comercial que se piensa desarrollar. Esta técnica permite un mejor control de los descuentos y bonificaciones, en lugar de deducirlos de los precios y elaborar la correspondiente previsión a base de los precios netos. Otro tipo de previsión que está ligada a la previsión de ventas es la de posibles devoluciones. De acuerdo con la experiencia de años anteriores, para cada tipo de productos se calculará el porcentaje de devoluciones posible, a renglón seguido de la cifra total de ventas. Es obvio que este porcentaje será mayor o menor en correspondencia con las características del producto de que se trate. Así, en productos que se descomponen a corto plazo, o en aquellos que tienen poca demanda, el porcentaje de las posibles devoluciones a prever será más alto. De aquí surge una distinción en la previsión de ventas, consistente en diferenciar, a los efectos del presupuesto, las ventas brutas de las ventas netas. Las cifras de estas útimas tendrán deducidas las devoluciones. La previsión de los gastos, ya sean directos o de otro tipo, también se vincula a la previsión de ventas, aunque no le corresponde al marketing más que la formulación de aquellos gastos con los cuales se responsabiliza. El resto del presupuesto de gastos, como el de estructura, por ejemplo, compete a todos los departamentos de la empresa. La elaboración de los cálculos del presupuesto global de gastos se suele confiar a la dirección de contabilidad, de administración o de finanzas, en la mayoría de las empresas. Aunque, en las cifras que resultan para el plan

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de ventas, es concretamente el director del marketing el responsable de presupuestarlas.

El plan total de ventas y su desglose

El plan de ventas de la empresa para un período determinado, que suele ser de un año, requiere ser desglosado en varios niveles, de acuerdo con diversos criterios, según la empresa de que se trate. Según el método de participación de los vendedores, hemos visto que las previsiones de venta partían de una elaboración desglosada, para totalizarse en el nivel de la empresa. Según el método de previsión "desde arriba", se elaboraba en dicho nivel el plan global, para luego ser desglosado. En resumen, cualquier método que se emplee en la elaboración de las previsiones de ventas ha de conformar un plan global, para cuya ejecución deberá desglosarse, como hemos dicho, de acuerdo con diversos criterios. Existen muchas formas de subdividir el plan y generalmente la mayoría de las empresas, de acuerdo con sus características y necesidades, adoptan varias formas de desglose simultáneamente, en la medida que puedan quedar relacionadas entre sí. Las formas más utilizadas para desglosar el plan de ventas son las siguientes: por vendedores, por zonas de ventas, por categorías de clientes, por distribuidores o canales de distribución, por meses, por productos y cantidades y por plazos y formas de cobro. Es obvio que todas las formas mencionadas no pueden ser utilizadas al mismo tiempo, porque sería impracticable relacio-

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narlas a todas entre sí. De manera que lo más frecuente es que las previsiones de ventas, para su ejecución, se desglosen siguiendo los criterios de subdivisión por meses, productos, vendedores y categorías de clientes. El desglose de cada uno de estos elementos de la previsión global, puede efectuarse aplicando cualquiera de los métodos de previsión explicados. Si el método que se ha empleado para la previsión se basaba en la suma de cifras parciales, el regreso a la desagregación de las cifras proporcionará automáticamente el desglose del plan total. Este es el caso de los métodos de estimación y participación del mercado y el de la previsión con participación de los vendedores, que ya hemos citado. Estos métodos facilitan el desglose en cuanto a división de productos, por productos y por vendedores. Cabría entonces ampliar la exposición en lo que a categorías de clientes se refiere y señalar algunos procedimientos que se utilizan para efectuar el desglose mensual de la previsión de ventas.

El análisis de los clientes en la previsión de ventas Al elaborarse la planificación de las ventas, se debe disponer de una lista con los nombres y direcciones de todos los puntos de ventas con los que desean establecer relaciones. Si esto no resulta posible, por consideraciones de orden práctico o económico, se debe precisar al menos la cantidad aproximada de las diversas categorías de clientes, ubicadas cada una de ellas en

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sus zonas respectivas. Un instrumento a utilizar para estos casos son las estadísticas oficiales que proporcionan la cantidad de establecimientos comerciales en los distintos territorios, especialmente los minoristas. Es usual en las empresas -ya nos hemos referido a esto en otra parte-, establecer una clasificación de los clientes, atendiendo a determinadas características. En función de la previsión de ventas se debe utilizar una clasificación que facilite a los planificadores la tarea de medir las diversas categorías de clientes, según su eficacia y las que resulten más rentables. Para ello se deben analizar ciertos parámetros, como el tipo de establecimiento según la actividad que realiza, la evaluación del tiempo que requieren las visitas de ventas, los volúmenes actuales de ventas que el cliente desarrolla y el potencial de ventas. Con la evaluación de esta información, se podrá deducir la previsión de ventas que debe aplicarse a cada categoría de cliente. El dato sobre el potencial de ventas del cliente, que significa el volumen de ventas que podrá alcanzar en el próximo año, no es fácil de calcular, pero debe hacerse el mayor esfuerzo por obtenerlo con la mayor precisión posible. La importancia de este dato radica en que las previsiones no han de basarse solamente en los resultados que la empresa está obteniendo en la actualidad, porque ello no le permitiría avanzar en su desarrollo, que es el objetivo a alcanzar por medio de la previsión. De manera que el plan ha de priorizar a los clientes que presenten los mejores pronósticos en cuanto a potencialidad. Tanto en el caso de los clientes efectivos, como en el de los clientes posibles. Con respecto a los clientes actuales, a menos que se conozca información contraria, su potencial no ha de ser menor al volumen que ha alcanzado hasta el momento del análisis. Este consistirá en determinar si el cliente está en situación de aumentar tal volumen y la medida del incremento. En general, la previsión de ventas, sobre todo en lo que a clientes se refiere, no debe proyectarse para un período de tiem-

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po mayor de un año, tomando en cuenta que en ese plazo la previsión tiene que ser revisada para incorporarle los ajustes pertinentes. Para realizar esta tarea se necesita de aquellos que, por su trabajo, se encuentran más calificados, ya que están en contacto diario con el comportamiento en la realidad de las previsiones. Nos estamos refiriendo a los vendedores que se relacionan directamente con los clientes y a los supervisores de zona. No debe perderse de vista que la base para la formulación de un plan que ha de ser aplicado a cada categoría de clientes, consiste en el análisis de las ventas actuales y el volumen de ventas que puede alcanzar en el año próximo. El control y revision periódicos de los resultados obtenidos es la manera de conocer en qué medida se han cumplido las previsiones de ventas concebidas para las categorías diversas de clientes y sus respectivas potencialidades. Una vez que se ha calculado el potencial de cada uno de ellos y conformado el plan de ventas de acuerdo con esos estimados, la lógica indica que se han de constatar los resultados reales con arreglo a los mismos juicios con los que fueron calculados. La evolución que experimentan las clasificaciones de clientes en grupos o categorías, es un proceso que transcurre con cierta lentitud y que requiere un análisis continuado por el marketing de ventas, para efectuar las reagrupaciones y modificaciones en su clasificación por categorías. Con relación al potencial que desarrollen a lo largo de un tiempo prolongado, los clientes se irán reagrupando según la categoría que les corresponda, rectificando las clasificaciones donde habían sido encasillados, según las previsiones anteriores. Llegados a este punto, se estará en condiciones mejores para la previsión y materialización de las ventas. En síntesis, las previsiones para cada una de las categorías de clientes o clientes potenciales, deben elaborarse por los planificadores que formulan las acciones futuras de acuerdo con la estrategia general de ventas de la empresa, los cuales tomarán

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en consideración todos los informes y pronósticos que suministran los niveles inferiores de la red de ventas. Estos planificadores son los encargados de tomar las decisiones últimas, en concordancia con los objetivos comerciales que se pretenden alcanzar y con las posibilidades perspectivas de ventas de cada categoría.

La distribución por meses del plan anual Para desglosar la previsión de ventas anual por meses, la empresa ha de valerse de sus estadísticas. Los datos históricos del comportamiento de las ventas por cada mes del año, proporcionan un índice temporal o estacional que indica la proporcionalidad de las ventas de cada mes con relación al total anual. Desde luego que mientras más numerosas sean las series estadísticas que se tengan, mayor será el grado de acierto en cuanto a conferirle a cada mes el peso que le corresponde en relación al total de ventas anuales de la empresa. El anterior análisis puede revelar a un fabricante de neumáticos, por ejemplo, que históricamente las ventas del mes de julio representan un 15% del total anual, mientras que las del mes de diciembre constituyen el 10% y así, sucesivamente, para todos los meses del año. Estos datos le permitirán a los que elaboran el desglose de las previsiones por meses, aplicar dichos índices al plan perspectivo. Para la distribución mensual de las previsiones anuales, se suelen emplear dos tipos de procedimientos, cuya esencia es la

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misma. El primer procedimiento consiste en tomar el porcentaje que las ventas de cada mes, en años anteriores, ha alcanzado sobre el total anual, según el ejemplo antes expuesto, y aplicar la misma proporción al plan de ventas del año próximo. Siguiendo con el ejemplo anterior, veremos cómo ha de realizarse el desglose: PREVISIÓN DE VENTA DE NEUMÁTICOS PARA EL PRÓXIMO AÑO: 240 000 unidades Mes % Unidades Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

7 8 7 6 5 5 15 12 13 6 6 10

16000 19200 16800 14400 12000 12000 36000 28800 31 200 14400 14400 24000

100%

240000

El otro procedimiento, cuya esencia es la misma que el anterior, consiste en establecer un índice equivalente al porcentaje sobre el promedio mensual de ventas en años anteriores y aplicar dicho índice a la media mensual de la previsión de ventas. Ejemplo:

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PREVISION DE VENTA DE NEUMÁTICOS PARA EL PRÓXIMO AÑO: 240000 unidades PROMEDIO MENSUAL DE LA PREVISIÓN: 20 000 unidades Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ju¡io Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Indices 0,84 0,96 0,84 0,72 0,60 0,60 1,80 1,44 1,56 0,72 0,72 1,20

X X X X X X X X X X X X

Promedio 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 TOTAL

Previsión 16800 19 200 16800 14400 12000 12000 36000 28800 31 200 14400 14400 24000 240000

Como puede apreciarse a la luz de las operaciones realizadas, el desglose mensual de la previsión de ventas anual es un estimado para el que se utilizan elementos estadísticos históricos que permiten realizar la distribución por meses, con cierta confiabilidad de acierto aproximativo, en tanto no se produzcan variabIes imprevistas que den al traste con el desglose. Insistimos en este aspecto de la aproximación, pues tanto en los desgloses como en la previsión total misma, cualquiera que ésta

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sea, a lo que aspira es a una aproximación con el menor margen de desacierto. El control de la previsión, durante su ejecución, es el que nos permitirá constratar el plan con el real, y en caso necesario, efectuar los reajustes correspondientes. Aspirar a que una previsión se cumpla exactamente en todos sus pormenores constituye prácticamente una utopía.

La secuencia de la previsión La fecha para dar inicio al proceso de previsión no se puede determinar a priori para todas las empresas. La empresa que dispone de una previsión en curso, puede fijar el punto a partir del cual debe reiniciar la secuencia de pasos que requiere la prospección del plan. Cuando se producen movimientos en el personal directivo de la empresa, cosa que puede ocurrir frecuentemente, éstos se convierten en herederos de una situación anterior, configurada por otros, que incluye entre otras cosas, los clientes efectivos y potenciales y un equipo de vendedores que actúa de acuerdo con unas directrices específicas. Es normal que el nuevo ejecutivo de ventas se empeñe en optimizar el trabajo y elevar los niveles de eficacia conseguidos por su predecesor en el cargo, controlando y revisando a fondo el cumplimiento que está experimentando el plan de ventas que ha heredado. La práctica nos demuestra que las previsiones de ventas, cualquiera que haya sido el método empleado para formularlas, no pueden ser consideradas definitivas. Después de un período determinado de tiempo, que puede ser fijado a voluntad por el marketing, es preciso analizar los resultados obtenidos mediante el plan que se ha puesto en acción y, a partir de la experiencia, iniciar nuevamente el proceso de previsión, manteniendo o variando los métodos a emplear en su elaboración.

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Principios de organización

El principio fundamental que rige cualquier tipo de organización es el servicio que debe prestar a la eficiencia de la actividad para la cual está concebida. La estructura destinada a cumplir las funciones de ventas es una organización regida por dicho principio. Cuando se organiza una estructura determinada, se toma en consideración la finalidad que se quiere alcanzar a través de la misma y su configuración debe responder, en todo momento, a los objetivos que se precisan obtener. De ahí que no es posible recomendar un tipo único de organización de ventas para todas las empresas, porque no existe un modelo perfecto y universal que satisfaga las diversas necesidades que cada empresa, según sus características, presenta. Lo recomendable es que en cada caso se estructure una organización para las ventas que se caracterice por la eficacia en el desarrollo de sus funciones. La práctica nos enseña que distintos sistemas puede ser igualmente satisfactorios, según las circunstancias que los determinan. No obstante, existen normas generales que pueden ser adoptadas por cualquier tipo de organización y que contribuyen a elevar su eficacia. Entre ellas podemos citar a la que tiende a simplificar la estructura organizativa de ventas. Dicha norma consiste en prescribir que las instancias o niveles que se establezcan entre la cúpula de la dirección de ventas de la empresa y los vendedores, sean estrictamente las indispensables. No tiene sentido práctico ni económico crear niveles intermedios de cuyas funciones se puede prescindir, si a cambio de ello se puede acortar la distancia entre la dirección y la ejecución de las ventas. Esta norma, con validez para todas las épocas,

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adquiere singular importancia en el mundo de la venta actual. Las empresas modernas requieren, más que nunca, sistemas de comunicación y de motivación ágiles y directos en su estructura de ventas. Por ello, una organización sobrecargada de eslabones innecesarios obstaculiza la fluidez conveniente de la información, tanto la que sube a los niveles de dirección, como la que se dirige a los niveles inferiores de ejecución. El nivel donde se toman las decisiones y se formulan las directrices, necesita que la información discurra sin interferencias. Los niveles inferiores precisan el menor distanciamiento posible respecto a la dirección, pues esto les permite sentirse directamente orientados e informados en su labor. Otra norma general es que toda estructura que se establece, responde a los fines para los que ha sido concebida, lo que significa en la práctica, que no cabe esperar de ella resultados ajenos o superiores a su finalidad, porque de hecho, cada organización tiene sus limitaciones normales, más allá de las cuales se necesitaría la creación de otro tipo de sistema. Por otra parte, las frecuentes variaciones en la organización y en la estructura de ventas, no son aconsejables. La eficacia de una estructura establecida, debe ser verificada en un plazo de tiempo prolongado, pues las situaciones de inestabilidad de este tipo de organización producen efectos negativos en la marcha de la empresa. En muchas ocasiones, las deficiencias en el funcionamiento de la organización no residen en la estructura que se haya adoptado, sino en el personal que la integra. Ninguna organización, por excelente que sea, proporciona resultados satisfactorios si los hombres que la componen -directivos o simples vendedores-, no actuan con la eficiencia que se requiere. De manera que, antes de efectuar cambios de estructura, lo primero que se impone es analizar la gestión que los hombres están llevando a cabo y mejorar los métodos de trabajo.

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Estructuras de la red de ventas

La organización de ventas cumple una serie de funciones, algunas de ellas sólo inherentes a la dirección de ventas, pues son de su absoluta responsabilidad, y otras funciones donde la responsabilidad es compartida con distintos departamentos o direcciones de la propia empresa. Para las funciones que competen exclusivamente a la dirección de ventas y que se desarrollan con independencia del resto de la estructura empresarial, se suele crear una organización o estructura que responda específicamente a dichas funciones. Cuando las funciones son compartidas, la estructura a crear debe permitir la comunicación y cooperación de las partes responsabilizadas. Siguiendo los principios organizativos enunciados en el anterior epígrafe, las estructuras de la red de ventas, independientemente de las múltiples variantes que pueden adoptar y de las complejidades que, según las circunstancias, puedan sumarse, tienen como base tres modalidades, de acuerdo con los niveles de operación que necesite la empresa. La primera modalidad es la más simple, pues se trata de una estructura de ventas en un solo nivel. La cúpula de la estructura la constituye el director o jefe de ventas, por debajo del cual se encuentran los diversos vendedores, quienes se comunican y subordinan directamente con dicho ejecutivo. La segunda modalidad es la que corresponde a una estructura de ventas compuesta por dos niveles. A la cabeza de la organización se sitúa el director o jefe de ventas. En el primer nivel, subordinado a la dirección, se encuentran los delegados de las distintas zonas que abarca la red de ventas. Y en un segundo nivel estan los vendedores, que se subordinan a cada

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delegado, de acuerdo con la zona en las que desarrollan sus operaciones. Por último, la tercera modalidad consta de una estructura mas compleja aún, formada por tres niveles o instancias en la gestión de ventas, diseñada de la manera siguiente: subordinados al director o jefe de ventas siguen estando los diversos delegados de zonas. Subordinados a éstos se encuentran, en un segundo nivel, sus respectivos supervisores, pues en cada zona operan varios. Y en el tercer nivel se sitúan los vendedores, quienes se subordinan a sus respectivos supervisores. Gráficamente se pueden representar las tres modalidades de organigrama en la forma siguiente: PRIMERA MODALIDAD ESTRUCTURA DE VENTAS EN UN NIVEL Director o jefe de ventas Vendedor 1

vendedor 2

vendedor 3

SEGUNDA MODALIDAD ESTRUCTURA DE VENTAS EN DOS NIVELES Director o jefe de ventas delegado zona 1 vendedor A

vendedor B

delegado zona 2

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TERCERA MODALIDAD ESTRUCTURA DE VENTAS EN TRES NIVELES Director o jefe de ventas delegado zona 1

delegado zona 2

supervisor A supervisor B vendedor 1

vendedor 2

Insistimos en la afirmación de que a partir de estas modalidades básicas se pueden derivar múltiples variantes, entre las cuales cabe señalar la que se ajusta a la división por productos, que es de las que se utilizan con mayor frecuencia y cuya conformación puede darse a cualquier nivel, según diversas combinaciones, tanto de abajo hacia arriba, como a la inversa. En el primer caso tendríamos la secuencia siguiente: a) vendedores que se encargan al mismo tiempo de varios tipos de productos; b) vendedores para cada tipo y supervisores para todos los surtidos; c) supervisores para cada tipo de producto y delegados para todos los surtidos; d) delegados para cada tipo de productos y jefe de ventas para todos los tipos; e) jefes de ventas para cada tipo de producto y director comercial para todos los surtidos; f) director comercial para cada tipo de productos. Un principio, al que antes nos hemos referido es que mientras menos dirigentes existan por vendedor, el costo de la red de ventas será menor. Sin embargo, también será menor el grado de control sobre la estructura de ventas. Esta contradicción ha de superarse encontrando una solución de equilibrio en virtud de la cual se garantice el costo mínimo con el control óptimo. Ello lo indicará el nivel a partir del cual es necesario emplear

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una alternativa que ejerza la presión que requiere determinado tipo de productos y cuyo costo se considere justificado. En la estructura de ventas también hay que atender a la labor de supervición, empleando para esta actividad al número de personas estrictamente necesario. Este es un principio de carácter general, pues ante las variadas circunstancias que se producen en la práctica no se puede ir más allá. Cada empresa, según sus características concretas, tomando en consideración a su personal de venta, a sus volúmenes de operaciones, a sus categorías de clientes y a las líneas de productos, tiene que decidir el número de supervisores que necesita para garantizar el control que requiere su organización de ventas.

Funciones y responsabilidades La estructura de ventas requiere un examen más detallado, pero antes es preciso que nos refiramos a los niveles que tienen responsabilidades absolutas y compartidas, según las funciones a desempeñar. Existen áreas, como señalábamos antes, que constituyen una responsabilidad circunscrita solamente a la organización de ventas, en la que no intervienen los demás departamentos o direcciones de la empresa. En primer término, la función primaria de toda organización de ventas es la dirección y ejecución de las ventas a los clientes. La responsabilidad de la ejecución recae en los vendedores y su dirección y control corre a cargo de delegados y supervisores a distintos niveles, según lo exijan las circunstancias. La atención de las cuentas principales es otra tarea cuya responsabilidad habrá de asignársele a ejecutivos locales, regionales o naciona-

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les en dependencia del área que abarque dicho cliente principal, que lo mismo puede ser una empresa individual o una empresa diversificada, con numerosas filiales distribuidas por todo el país. A la organización de ventas compete, asimismo, la localización de clientes potenciales, la selección de distribuidores especiales, las negociaciones de acuerdos para territorios determinados. A todo ello hay que sumar las campañas de promociones, la planificación de las ventas y todo lo que esto conlleva en cuanto a análisis y clasificación de clientes. El posterior despliegue de vendedores, el cálculo de la carga de trabajo, etc. Por último, es responsabilidad de la organización, el establecimiento de un sistema adecuado de comunicación y de administración y su posterior control y dirección. Al estructurar la organización de ventas hay que evaluar la importancia que en cada empresa tienen las funciones anteriores a los efectos de establecer el número de personas que se necesita para el desempeño de cada una de ellas. Hay algunas funciones que no requieren de un personal fijo, hay otras que ocupan sólo una parte del tiempo y el personal responsabilizado con ellas puede combinarlas con otras funciones. Lo importante es crear una estructura organizativa en la que cada cual tenga asignadas responsabilidades concretas, objetivamente evaluadas sus funciones y todo ello descrito dentro del contenido de su puesto de trabajo. Existen funciones en la organización de ventas y su estructura, cuya responsabilidad no recae exclusivamente en la dirección de ventas, porque en ellas intervienen otros sectores de la empresa. Este es el caso de las entrcgas de productos o su distribución física; la prospección de la producción, que tiene que ver con el volumen de ventas, pero su elaboración corresponde al marketing de producto y los asuntos concernientes al control del crédito, en los que participa la dirección de administración o la de finanzas. Pero analicemos estos aspectos con un poco más de detalle.

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En otra parte hemos afirmado que la previsión de ventas y su estrategia constituyen el plan rector para muchas actividades de la empresa orientadas al mercado. Aquélla determina la modalidad de los servicios de entrega o de distribución física que habrán de efectuarse. Cuando se elige una modalidad de distribución -ya sea la venta directa a muchos distribuidores, o la venta a un número reducido-, ésta es una decisión cuya responsabilidad compete al marketing de ventas. De esa elección se derivan las tareas prácticas de entregas de pedidos que pueden ser numerosas si numerosos y pequeños son los distribuidores que, por lo general, están esparcidos en amplias zonas geográficas. Esta modalidad implicará la necesidad de depósitos o almacenes de suministros en varios puntos, más el empleo de los medios de transporte correspondientes. Si se tratara de la otra modalidad de distribución, a pocos pero grandes distribuidores, la tarea consistiría en grandes entregas de productos que se enviarían desde la fábrica a determinados centros de distribución. Las operaciones de entregas, que no están desvinculadas de la estrategia de ventas, en muchas empresas se suelen encargar a un departamento especializado e independiente, para librar de las responsabilidades de almacenamiento y de control y supervisión del transporte a los ejecutivos de ventas, quienes deben centrar sus esfuerzos en estas últimas. Por la importancia que comportan los inventarios de existencias de productos y su control para las finanzas de la empresa, es usual que la responsabilidad de las entregas las asuma el departamento de contabilidad. Sin embargo, la dirección de ventas debe mantenerse al tanto de estas operaciones, mediante la coordinación con los responsables de su ejecución. Los atrasos en las entregas provocan quejas por parte de los clientes a aquellos con los que manfienen contacto directo, o sea, con el equipo de ventas, de manera que las dificultades en las entregas repercuten en la gestión de ventas y su dirección debe actuar con rapidez para la solución de estos problemas operativos. Cuando en una

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misma zona coinciden los dos responsables -el de ventas y el de entregas-, debe establecerse una cooperación estrecha entre ambos a fin de que puedan unificar sus acciones en torno a la política de distribución y al programa de ventas que habrán de desarrollarse. En la prospección de la producción, responsabilidad del marketing de productos, el programa de ventas ejerce una influencia decisiva, a tal punto que la planificación de la producción para un período relativamente largo, depende de la previsión de ventas. Desde el punto de vista operativo, el marketing de ventas tiene la posibilidad de ejercer una acción más dinámica sobre el nivel de las mismas, que la dirección de producción, cuyo mecanismo reacciona con más lentitud. Esto obliga a la dirección de ventas a mantener una relación sistemática con la de producción, al objeto de estar enterada del funcionamiento a corto plazo del programa de producción, de sus limitaciones o de sus excedentes, así como de las repercusiones que, sobre dicho plan, provocan las campañas de ventas que se realizan. Responsabilidad compartida entre las dos direcciones son los volúmenes de ventas en sus fechas correspondientes, tema que repercute en los costos, pues si no existe la debida coordinación en este sentido, puede ocurrir que en unos meses sea necesario producir en tiempo extraordinario y en otros, parte de la capacidad de producción se encuentre desaprovechada. Por esta y otras razones, es indispensable el establecimiento de una coordinación constante entre la dirección de ventas y la dirección de producción. Con relación al crédito, es responsabilidad de la organización de ventas -dirección y vendedores- concertar los créditos y efectuar el cobro en las fechas de vencimientos, pues una venta no se considera terminada hasta que no se recibe el pago de la factura. Sin embargo, el control de las cuentas de créditos a los clientes es tarea con la que suele responsabilizarse la dirección de finanzas o de contabilidad. Es obvio, por tanto, que debe

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existir entre la dirección de ventas y la de finanzas una cooperación total en torno a estas funciones compartidas. La dirección de finanzas, además, interviene en otros aspectos relacionados con el crédito, tales como las condiciones que a estos efectos se acuerdan con los distribuidores y que -como hemos visto- forman parte de la retribución comercial. También tiene que intervenir en la fijación de límites a los créditos de los clientes individuales, mediante el análisis de la situación financiera de éstos, sus referencias bancarias, etc. Esta labor tiene que conjugarse con la del vendedor, que está en contacto con el cliente y es el que recibe sus solicitudes de crédito. Igual sucede cuando el cliente se retrasa en el pago o deja de pagar, ya que se precisa en estos casos un acuerdo entre contabilidad y ventas para decidir la conducta a adoptar.

Organización de la estructura de ventas

Estructura sencilla La estructura de ventas, en su organización, responde a la necesidad de establecer claramente la distribución de funciones entre los responsables de ejecutarlas. Antes nos referíamos a la conveniencia de precisar al máximo posible las responsabilidades inherentes a cada cual, al objeto de que las funciones se cumplan a cabalidad y, por otro lado, para que las personas a las que se les asignen dichas funciones estén investidas de la ejecu-

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tividad que requiere su desempeño. La precisión en los detalles garantiza que una organización funcione adecuadamente, sin que se produzcan interferencias que repercutan de manera contraproducente en el trabajo. De aquí que la asignación de responsabilidades, la autoridad para controlar y la extensión del control, sean aspectos cardinales a tener en cuenta, al organizar una estructura o red de ventas. La asignación de responsabilidades está en dependencia del carácter de la estructura. Ya nos hemos referido a las modalidades básicas, de estructuras sencillas, cuya pirámide establece los niveles desde el director o jefe de ventas hasta los vendedores. La necesidad de niveles intermedios siempre está derminada por el número de vendedores y por el área geográfica a cubrir por las ventas. Se han señalado los casos en que el director de ventas descentraliza sus responsabilidades en delegados de zonas, que a su vez delegan responsabilidades en supervisores de sectores más pequeños, hasta llegar a los vendedores. En este tipo de estructura organizativa están claramente delimitadas las funciones y responsabilidades de cada integrante, así como al superior ante quien debe responder directamente. La extensión del control reside en el número de integrantes de la estructura que se encuentran bajo la dirección y autoridad de un ejecutivo. La organización correcta de una estructura exige, en este aspecto, un estudio adecuado de las posibilidades de extensión del control que es capaz de ejercer cada nivel. Por ejemplo, si se precisa que un supervisor gestione nuevos clientes, realice reuniones con sus vendedores, acompañe a éstos periódicamente en sus visitas de ventas y también ejecute determinadas tareas administrativas, habrá que calcular el tiempo que necesita para todas estas funciones y hasta dónde puede extenderse su control. Cuando las tareas exceden la capacidad de un hombre, se precisa entonces que la extensión del control se comparta con otro ejecutivo del mismo nivel, al que se le asignen responsabilidades bien definidas y cuyas funciones las

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pueda desempeñar con la autoridad correspondiente.

Estructura compleja Cuando una empresa, además de las ventas a pequeños distribuidores, debe atender a clientes principales, requiere organizar una estructura de ventas dotada de una mayor complejidad. Ello se explica porque la gestión con clientes principales es probable que no pueda ser desempeñada por los delegados regionales u otros niveles intermedios de las estructuras sencillas. A tales efectos, es necesario nombrar a un director de cuentas principales o a varios a nivel de empresa. A este director deberán subordinarse, en lo que a las cuentas principales se refiere, los delegados regionales, e incluso niveles inferiores, al objeto de dirigir las acciones que estos deben ejecutar con arreglo a los acuerdos que, a nivel central, se han suscrito con dichos clientes. Aquí se presenta una doble subordinación de los diferentes niveles con respecto a sus superiores comunes y a la dirección nacional de cuentas principales, lo que complica el entramado de relaciones en la estructura organizativa. Otro factor que introduce complejidades en la estructura, lo constituye la división de grupos de vendedores especializados cada uno de ellos en la venta de determinados productos. Máxime si se tiene en cuenta que no siempre coinciden exactamente las divisiones de productos con las de clientes. Esto significa que un mismo cliente tendría que ser atendido, de acuerdo con sus pedidos, por dos grupos de vendedores especializados de la misma empresa, o decidirse que un solo grupo de vendedores se encargara de la venta a dichos clientes de los diversos tipos de productos, con lo cual se rompería la estructura especializada. Estos aspectos deben ser evaluados detenidamente para decidir las modalidades que se deben emplear en la organización de la estructura. Cuando los surtidos de productos son tan

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variados que requieren una gestión de ventas diferente para cada uno de ellos, es preferible emplear una estructura paralela, aunque ello signifique duplicidad en la atención a los compradores, pues de otra manera se produciría una pérdida de concentración en la estrategia que cada grupo de vendedores especializados por tipos de productos debe desarrollar. El problema que plantea esta situación -y que no resulta fácil resolver-, es determinar hasta qué nivel debe llegar la división de funciones en la estructura especializada por productos. Es necesario en este tipo de organización disponer de varios grupos de vendedores especializados en determinados productos y de jefes de zonas especializados. Pero esta división de funciones, según las circunstancias, tiene que decidir la empresa si la extiende a las direcciones regionales, nacionales, etc. Si existe el interés de concentrar los esfuerzos en cada uno de los surtidos de productos por igual, entonces estaría justificada una división en la estructura que proporcionara a cada grupo de productos la mayor autonomía en cuanto a atención y recursos para la gestión de ventas. Cuando la estrategia de ventas requiere una amplia división especializada por productos, habría que valorar la conveniencia de organizar estructuras sencillas por grupos de productos o mantener una estructura compleja y centralizada. En el primer caso, cada división de productos funcionaría en la práctica como una empresa independiente, unida a las demás sólo a través del consejo de administración común. Se volvería a la estructura sencilla en la que cada división tendría su propio marketing -tanto de productos como de ventas- especializado, aunque compartiendo con los demás las funciones más generales de administración, de formación y otros servicios mínimos que pueden ser prestados por la empresa a nivel central. Debe entenderse que estos casos se refieren a grandes empresas que pueden soportar los gastos que representan estas formas organizativas. Los directivos de las grandes empresas son los encar-

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gados de valorar la conveniencia económica de crear estructuras independientes o de mantener una estructura compleja y centralizada. Este tipo de organización, en la que no se duplican las funciones y donde todo está concentrado, puede ser, bajo ciertas circunstancias, más eficiente, pero en otras, las organizaciones pequeñas y manejables, a pesar de que compitan entre sí y no se logre una total efectividad de las funciones, proporcionan mejores resultados que la estructura monolítica.

Estructuras bidimensionales En epígrafes anteriores hemos subrayado los principios organizativos básicos que postulan las formas óptimas en que pueden estructurarse las funciones y responsabilidades correspondientes a cada persona integrante de la organización. Lo ideal sería que cada persona respondiera a un único superior jerárquico y así se estructuraría una pirámide perfecta. Sin embargo, la realidad en las actividades prácticas de las empresas suele ser más complicada. Por regla general, en la organización de las empresas figuran varias pirámides vecinas cuyas funciones separadas se dirigen al logro de objetivos comunes. Ya nos hemos referido a las direcciones de ventas, de productos, de administración y finanzas, de investigación, etc. Sucede, asimismo, que los objetivos comunes de las diversas estructuras encuentran su punto de unión en el consejo de administración y ello da lugar con frecuencia a una falta de comunicación y coordinación entre las instancias intermedias. Por eso insistíamos antes y de nuevo reiteramos que son indispensables los vínculos a establecer entre las distintas funciones que se entrecruzan

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en la empresa. La organización de ventas no sólo tiene que vincularse con el marketing de productos, sino también con las direcciones de producción y de finanzas, entre otras. El precepto que justifica la estructura organizativa bidimensional es que, precisamente, las pirámides independientes unas de otras no se adecuan a las necesidades de coordinación y cooperación que existen entre las distintas áreas de la empresa. Por tanto, se establece una organización en que la autoridad en los diversos niveles la ostenten grupos mixtos, integrados por representantes de cada una de las áreas y todos ellos bajo un mismo mando; de manera que se garantice la cooperación, aunque cada representante, como es lógico, atienda a la consecución de sus propios objetivos. Sin embargo, el hecho de que las estructuras bidimensionales constituyan una alternativa en las modalidades de organización, no significa, en modo alguno, que siempre haya que recurrir a este modelo, pues en determinadas circunstancias no sería la mejor solución a adoptar. Debe recordarse que la máxima para el buen funcionamiento de cualquier organización es que los hombres que la integren estén plenamente capacitados para ejercer sus funciones y que sepan cumplir con las responsabilidades asignadas, actuando en calidad de miembros de un colectivo. Por otra parte, ninguna organización de ventas proporciona resultados satisfactorios, si no se ejerce sobre las distintas funciones a desempeñar el adecuado control. Pasemos pues, a tratar este tema, que reviste tanta importancia en lo que a las ventas y su control se refiere. Aspectos que se deben controlar en la organización de ventas En reiteradas ocasiones hemos indicado que el plan de ventas, como cualquier plan, requiere un control en su realización. Pero para controlar un plan en jecución es necesario conocer lo que está sucediendo. De manera que una información fluida y

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sistemática es imprescindible para poder ejercer un control efectivo. En un plan de ventas son numerosos los aspectos que se han de control. Entre ellos cabe enumerar: la selección planificada de clientes, los servicios y atención de ventas previstas, la dirección y los costos de ventas, así como la retribución a los distintos sectores comerciales. Los responsables de la ejecución del plan, directores de marketing comercial y de ventas, precisan del conocimiento más detallado posible acerca del comportamiento de estos aspectos en la realidad. Todo lo cual indica que determinados esfuerzos deben ser dirigidos a obtener y difundir información al respecto, a través de medios eficientes y económicos.

El control de los clientes En el capítulo anterior nos hemos extendido sobre la selección y clasificación de clientes efectivos y potenciales, correspondiente a la elaboración de la previsión de ventas. Una información sistemática sobre los clientes ha de mantener actualizados una serie de datos entre los que se incluyen, además de nombre y direcciones, la ubicación de los mismos en cuanto a región o zona de venta. La clasificación que se les ha otorgado y su posible variación, las condiciones en cuanto a descuentos y créditos acordadas, los resultados de venta que se están obteniendo, la variación o el mantenimiento del potencial de ventas que se les ha calculado, la frecuencia de las visitas efectuadas y el tiempo promedio de las mismas. La información de la que se dispone acerca de los clientes debe ser uniforme en los distintos departamentos de la empresa. Por ejemplo, los datos que requiere el departamento de finanzas deben coincidir con sus similares que aparecen en el perfil clasificatorio del departamento de ventas. Las empresas que disponen de contabilidad informatizada suelen acumular una valiosa información sobre los resultados de las operaciones

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con los clientes en el ordenador central, que puede ser aprovechada por otros departamentos que se interesen en estos análisis Los clientes potenciales y quizás los que pagan al contado, no suelen aparecer en los bancos de datos de la contabilidad y en este caso, el departamento de ventas es el encargado de acumular la información que se necesita sobre ellos. El trabajo de control de clientes no sólo compete a la empresa sino también, de forma especial, a los vendedores. De manera que éstos necesitan información sobre los clientes con los que deben tratar. Antes de efectuar la visita de ventas el vendedor debe conocer ciertas informaciones recientes sobre el cliente, tales como el monto de las compras, los tipos de productos adquiridos, etc. En cuanto a este aspecto, cada empresa trabaja con arreglo a sus métodos, que pueden consistir en una amplia información a todos los niveles o en una compartimentación de la información. De todas formas, siempre es deseable que el vendedor disponga de los datos necesarios para su gestión y, a su vez, informe a la empresa cuando ésta lo requiera. La fluidez de la información en ambos sentidos debe mantenerse de forma sistemática. Lo ideal para el caso es disponer de las ventajas de la informática, pero si no se dispone de estos medios, la información puede discurrir por medios manuales a través de tarjetas de control, donde el vendedor anota los datos que se precisan. Estas tarjetas son enviadas a la empresa y una vez procesadas, son devueltas al vendedor. De esta forma, tanto el vendedor como las oficinas centrales, mantienen actualizada su información sobre los clientes. Un aspecto importante para la gestión de ventas con el cliente es el conocimiento por parte del vendedor y de la empresa del nivel de sus existencias. Hay clientes que llevan al día sus inventarios y disponen de este dato. Si así no fuera, al vendedor puede proporcionársele mediante una tarjeta de control en la que se consigna el volumen de compras y las ventas que ha realizado el cliente. A través de una sencilla operación aritmética el vendedor puede informarse de las exis-

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tencias del cliente, lo cual es esencial para inducirlo a un nuevo pedido. Los datos sobre los clientes en poder del vendedor deben estar consignados de forma clara y sencilla a los efectos de que otro vendedor que lo sustituya en la atención al cliente, pueda informarse con rapidez mediante dichos datos.

El control sobre los vendedores Las tareas de supervisión de la empresa incluyen, como es lógico, el control sobre el trabajo que están desempeñando los vendedores. La mejor manera de conocer si el vendedor desarrolla sus funciones satisfactoriamente y está proporcionando al cliente la atención prevista, es la inspección directa, cerca de los clientes. A estos fines se precisa que cada vendedor informe del cumplimientoo no de las visitas previstas a cada cliente. De manera que el programa de visitas constituye un instrumento de información y control al respecto. El vendedor, con arreglo al programa trazado, debe consignar las visitas efectuadas, las no realizadas, así como también las visitas realizadas y que no estaban contempladas en el programa. Estos datos debe enviarlos periódicamente a la empresa. Con esta información en mano, la supervisión puede dirigir sus esfuerzos a investigar las causas o circunstancias que han determinado la no realización de las visitas programadas y obrar en consecuencia. Es posible que de este control se deriven rectificaciones al programa de visitas, si se comprueba que algunas de las previstas no son necesarias o factibles. En todo caso, la inspección directa detectaría cualquier anomalía en la atención al cliente que se esté produciendo. Para los grandes clientes es aconsejable incorporar en su expediente el número de visitas previstas y el cumplimiento que va teniendo el programa. Esto no es posible en el resto de los compradores, pues resultaría muy laborioso mantener actualizada esta información.

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Tomando en cuenta que la fuente de información sobre las visitas de ventas es el propio vendedor, la verificación de sus informes ha de realizarse mediante las visitas conjuntas con la frecuencia que se haya programado y los supervisores se informarán directamente con los clientes acerca del cumplimiento del programa de visitas. Los resultados efectivos de este tipo de control contribuyen a que el personal de ventas preste la debida atención al cumplimiento del plan y se abstengan de remitir información que no se ajuste a la realidad. Otro aspecto que se debe controlar en la labor de los vendedores es el kilometraje recorrido en la semana y el promedio de distancias entre los distintos puntos de los clientes, porque este elemento puede constituir la causa de la no realización de las visitas. En caso de excesivo kilometraje por distancia entre los clientes, se aprovecharía esta información para efectuar un reajuste de los itinerarios o para aumentar el tiempo de desplazamiento previsto en el plan.

El control de las ventas El conocimiento acerca del total de ventas realizadas es un aspecto esencial para el buen funcionamiento de una empresa. Por ello se precisa que los datos estadísticos que se procesan, no desvirtúen la naturaleza real de esta información, fundamental para el control. La cifra neta de ventas es la única válida al respecto. Ella resulta de los pedidos facturados, descontadas las devoluciones que, generalmente, se hacen efectivas al vencimiento del pago. Existe una costumbre extendida entre muchas empresas, consistente en redactar la facturación cuando se recibe el pedido y si después resulta que no hay algún producto en existencia, se prepara la correspondiente nota de ajuste. Esto ocasiona retraso en el conocimiento exacto de la cifra de ventas netas, por las variaciones que se producen entre la facturación previa y la definitiva. Por otra parte, el método de evaluar los

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pedidos a diario, como medio de controlar el desarrollo de las ventas, no proporciona tampoco un índice exacto, pues no contempla las cancelaciones de pedidos que pueden ocurrir, ni tampoco la falta de existencias de determinado producto en ese momento. Ello provoca diferencias entre el valor de los pedidos y el de lo efectivamente expedido y facturado. Sin embargo, como índice previo, no deja de tener importancia a los efectos del control de ventas. Resulta de gran interés contrastar el volumen de pedidos con lo realmente suministrado, a los efectos de analizar el comportamiento del servicio que se está prestando a los clientes y el nivel de existencias del que se dispone. Cuando se tiene un control permanente sobre las existencias, se da la posibilidad de informar a los vendedores que no acepten pedidos de productos que no se dispongan y, de esta forma, el cálculo de ventas quedará despejado de este ingrediente distorsionador. También hay que discernir si la falta de disponibilidad en las existencias se debe a problemas transitorios en la fabricación o en una incorrecta previsión de las cifras de producción. Parece obvio indicar que las facturas constituyen una valiosa fuente para la información y los análisis que suelen realizar, tanto la dirección de ventas y de marketing como la dirección de markefing de productos. Por ello se aconseja conservar en un archivo las copias de las facturas por meses y por años. Esta tarea es aconsejable que se le asigne a un personal especializado, dado el volumen de trabajo que supone. En todo caso, debe garantizarse que la información a través de esta fuente siempre esté lista para ser utilizada por quien la precise.

Control de los resultados por clientes Es normal que las empresas efectúen comprobaciones acerca de los resultados que están proporcionando las operaciones con los clientes. Independientemente que la empresa esté obte-

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niendo beneficios, siempre es recomendable un análisis de los resultados por clientes a los efectos de conocer la situación individual que presenta cada uno de ellos, si los resultados son los esperados o si se han producido variaciones en los estimados, con el objetivo de tomar alguna medida para resolver la situación. Por otra parte, a la empresa le interesa analizar en qué medida cada uno de los principales grupos de clientes está aportando al beneficio total que se está alcanzando. Lo que se busca con este análisis es determinar el grupo de clientes o el cliente que aporta menos beneficio de lo esperado, al objeto de estudiar las posibilidades de mejorar dicha situación. El control de los resultados por cliente, como se podrá advertir, requiere un estudio de carácter complejo y la tarea, de efectuarse, debe contar con ciertas premisas. Tales son la posibilidad de que existan distorsiones entre los márgenes de beneficios, precios y costos de los clientes, la posibilidad de introducir variables en estas relaciones y que sea factible establecer los costos con exactitud. Si se estima conveniente el análisis puede hacerse sólo cuando se produce la necesidad o de forma periódica, si existen las condiciones para ello. Generalmente esta información sirve de apoyo a las tareas de previsión de ventas, por lo que será oportuno un estudio de este tipo, al menos una vez por año. El estudio ha de basarse en una serie de parámetros cuyas cifras, en poder de la empresa, han de ser lo más exactas posibles. Por ejemplo, las cantidades de cada producto que se han entregado realmente; el precio pagado por cada producto suministrado, menos los descuentos y los créditos; el costo de producción de cada producto en el momento del suministro; el gasto en campañas y promociones que han debido realizarse; los costos de los servicios de apoyo prestados, etc. El estudio en cuestión ocasiona gastos de recursos y de tiempo y no debe realizarse si de antemano se sabe con certeza que

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nada podrá hacerse para me jorar los resultados, aunque esto es improbable. Los desniveles que se producen en los aportes al beneficio entre los diversos clientes, generalmente tienen su origen en los distintos precios y descuentos, en las ganancias brutas de los pedidos suministrados, en los gastos que ocasiona la distribución, o en la combinación de todos estos factores. Si se detecta una sola causa como la determinante del bajo rendimiento, entonces el análisis, así como las posibles soluciones son fáciles de establecer. Cuando intervienen varios factores, entonces se impone realizar un estudio más complejo de la situación. Por último, otra cuestión que se debe subrayar, en relación con el control de los resultados, es que cuando se negocia con clientes principales, el estudio de sus aportes al beneficio de la empresa debe estar actualizado. Ello permite decidir si resulta rentable el cliente, como para hacerle nuevas concesiones y si éstas se verán compensadas por los beneficios que dicho cliente puede aportar. En suma, es aconsejable vencer las reticencias que puedan presentarse para la realización de estos análisis, pues, por regla general, en la mayoría de los casos siempre suele encontrarse la manera de mejorar la situación y éste es el objetivo principal que se busca cuando se realiza un adecuado control de los resultados por clientes.

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Introducción

La promoción es uno de los instrumentos más eficaces para aumentar las ventas de los productos y para la introducción de nuevos productos en el mercado. En casi todas las empresas la tarea de promoción es compartida entre el marketing de productos y la dirección de ventas. De hecho, la participación de la organización de ventas en las campañas de promoción es decisiva para ejecutar en la práctica lo planeado al respecto por el marketing de productos. Todo el esfuerzo conjunto está dirigido, en primer término, a llamar la atención de los consumidores y compradores hacia determinados productos.

La organización de ventas y la promoción Las campañas de promoción exigen de la organización de ventas una participación en múltiples sentidos. Los métodos que se empleen para atraer a los consumidores deben ser evaluados por la organización de ventas, la que dará su consentimiento a aquellos que considere adecuados, pues si no le compete su proyección, el compromiso de participar en la operación la faculta para emitir un aval que habrá de tomarse en cuenta. La dirección de ventas verifica que el proyecto de promoción se

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oriente hacia fines precisos, que se correspondan con la política comercial de la empresa. Lo fundamental de un proyecto de promoción son los objetivos a alcanzar y esto debe quedar claramente explicitado. El conocimiento de la dirección de ventas acerca de los mecanismos de distribución, de los costos y de los resultados, ha de ponerlo en función de la campaña de promoción. Hay campañas que requieren de la activa participación de los distribuidores, sin que éstos tengan necesariamente que recibir una remuneración adicional, excepto la que proporcionaría el aumento que experimenten las ventas. En otros casos que así lo requieren, se deben establecer los acuerdos correspondientes para fijar los incrementos en los márgenes de beneficios a la distribución, al objeto de que la promoción no sólo atraiga a los consumidores sino que, al mismo tiempo, constituya un incentivo para el sector comercial. Aquí debemos hacer un paréntesis para advertir que uno de los principales problemas para la mayoría de los fabricantes es conseguir distribuidores que den tiempo a la empresa para llevar a cabo programas de promoción del producto. Hay muchas razones para ello que oscilan desde la sensación por parte de muchos distribuidores o mayoristas de que los programas del fabricante no valen realmente el tiempo que consumen, hasta el hecho de que las exigencias de tiempo de los proveedores rebasan con mucho el tiempo que un distribuidor o mayorista puede dedicar a tales programas. Una campaña de promoción representa, asimismo, un trabajo adicional para el equipo de ventas, que deberá ocuparse de todo lo relacionado con la presentación y exhibición del o de los artículos, la evaluación de los inventarios antes y después de la campaña, la persuasión al sector comercial para que participe en la promoción, etc. Cuando al equipo de ventas no le sea posible encargarse de todas las tareas, la dirección tendrá que contratar a un personal auxiliar a tales efectos. En cualquier caso, además de calcular la carga adicional de trabajo que la campaña supone,

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será necesario que participe en la elaboración del presupuesto de gastos que ocasionará todo el proyecto. Tareas previas a la campaña de promoción, que correrán a cargo de la organización de ventas, las constituyen el acopio de datos que se requieran acerca de la situación del mercado, tales como los precios que se están cobrando al consumidor, si la campaña va a encaminarse bajo la forma de rebajas; las posibles respuestas de los competidores; participar en la selección de los materiales que se van a emplear en la campaña, determinar las cantidades que se precisen y encargar la distribución adecuada de los materiales a los vendedores. Durante la campaña de promoción, la dirección de ventas tiene la responsabilidad de la supervisión y control de la misma, de velar porque todas las acciones planeadas se ejecuten en la realidad, con la eficiencia requerida. Al final de la campaña le corresponderá la valoración de sus efectos mediante el procesamiento de la información resultante. Los indicadores acerca de los resultados los constituyen la ejecución total o parcial del proyecto, el volumen de ventas realizado, el déficit o superávit de las existencias y la relación entre gastos y utilidades derivada de la campaña.

La promoción orientada al público La promoción que se orienta al público consumidor en general, conlleva siempre determinados elementos relacionados con el producto, que son capaces de atraer la atención y estimular la venta del mismo. Esos elementos pueden consistir en la reducción del precio del producto, alguna ventaja adicional que se ofrezca por la compra del artículo o cualquier otro beneficio vinculado al producto que se promociona. Las campañas de promoción orientadas al público por regla general, se apoyan en la publicidad a través de los medios masivos de comunicación, pero su diferencia con la publicidad cotidiana estriba en el

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hecho de que, además de vincularse con un producto específico de la gama con la que puede contar la empresa, y con determinados canales comerciales, sus efectos están limitados sólo a un período de tiempo. No se concibe una campaña de promoción permanente, pues la atención de los consumidores acabaría por decaer y perdería su significado. El límite en el tiempo de la campaña de promoción es igualmente válido, con independencia al sector a que esté dirigida. La promoción de un producto orientada al público consumidor necesita del apoyo del sector comercial, como antes hemos apuntado. En la mayoría de los casos, el canal de distribución que se utilice para el producto promocionado desempeña una labor fundamental. Ello significa que la dirección de ventas negociará con el sector comercial las bases para la realización de la promoción y acordará con los distribuidores su participación en los beneficios que proporcione la campaña. Hay que tener en cuenta que entre la campana de promoción de la empresa y los efectos positivos que se esperan en el consumidor al que va orientada, se interpone la actividad del distribuidor, quien debe, al menos, mostrarse de acuerdo con el desarrollo del proceso. De manera que el ideal al que debe aspirar toda promoción dirigida al consumidor es que el sector comercial se integre al proyecto de una manera activa e incondicional. La dirección de ventas debe ser capaz de interesar a los distribuidores en la campana, demostrándoles las ventajas presentes y perpectivas que se podrán obtener con el desarrollo de la misma. Incluso puede lograr que el distribuidor se entusiasme en el proyecto, sin que sea necesario incrementarle su retribución. En todo caso, si se requieren determinados estímulos a los distribuidores, se precisarán para los productos o el producto específico que será objeto de la promoción, de manera especial y circunstancial. Este tipo de acuerdo especial será valorado conjuntamente por la dirección de ventas y el marketing de productos para establecer

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sus posibles repercusiones en los acuerdos globales de ventas, así como en la capacidad de producción de la empresa para la disponibilidad de las existencias necesarias.

La promoción orientada a la distribución Una de las variantes de la promoción es la que se dirige al sector de la distribución con el objeto de estimular su interés en la venta de un producto o de varios productos de la empresa. La fórmula más usada en este tipo de promoción consiste en ofrecer determinados obsequios a los distribuidores o al personal de ventas que trata directamente con los consumidores. En realidad, esta fórmula sencilla de estímulo se puede contemplar dentro de la gestión de ventas de la empresa como parte integrante de un sistema de buenas relaciones con el sector comercial. Sin embargo esta forma de promoción tiene sus inconvenientes para la empresa por muchas razones. En primer término es lógico que todos los que participen en la venta del o de los productos aspiren a recibir el estímulo. Aquí se presenta el problema del valor intrínseco del obsequio. Un regalo de mucho valor significaría un costo excesivo de promoción y lo contrario no motivaría a los distribuidores o a sus empleados. La mejor solución es que todos sepan en qué consiste el estímulo -que será igual para todos- y, siempre que sea posible, el obsequio tendrá una mayor significación desde el punto de vista moral que desde el material. Existe otra fórmula para la promoción orientada a la distribución, consistente en suministrar una determinada cantidad del producto gratuitamente o reducir durante un tiempo el precio normal del producto a los distribuidores. En estas dos variantes, como se ha de apreciar, el estímulo se dirige a los distribuidores solamente, no a sus empleados. Es claro notar que el objetivo de estas campanas es lograr que la distribución preste una atención especial a la venta del producto de que se trate,

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proporcionándole un margen de beneficio adicional, aunque temporal. En estos casos, las ventajas que resultarán de la campaña no llegan al público consumidor. Sirven únicamente como instrumento para aumentar la venta del producto, cuando ésta experimenta una merma o para ampliar el ámbito de distribución de un producto que necesita expansión. Es recomendable que en la planificación del presupuesto total para la distribución, el marketing comercial destine siempre un capítulo de gastos para esta eventualidad. Teniendo el gasto previsto de antemano en el presupuesto, se facilita la realización de la campana en el momento que las circunstancias así lo demanden, sin tener que iniciar discusiones en otros niveles de la empresa, lo que supondría una demora en la realización del proyecto.

La promoción dirigida a los clientes principales En el caso de los clientes o cuentas principales -a quienes nos hemos referido reiteradamente-, las promociones dirigidas a ellos, más que una iniciativa del fabricante, se convierten en ocasiones en condiciones impuestas por los mismos clientes. Ya hemos explicado la fuerza que llegan a alcanzar en el sector comercial los clientes principales: grandes cadenas de distribución, hipermercados, etc. Esto les permite exigir condiciones especiales, diferentes a las que se ofrecen a los minoristas, para atraer a los consumidores con ventajas que sus competidores no pueden igualar y que, al mismo tiempo, sirven para incrementar aún más sus propios beneficios. Dicha situación obliga a las empresas a planificar promociones para clientes específicos, lo que determina que gran parte del presupuesto de promoción de productos se consuma en un grupo selecto de distribuidores y las campanas no puedan abarcar a todo el sector comercial. En

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estos casos, al programa de promoción para todos los distribuidores se tiene que añadir las promociones especiales para los clientes principales. Estas últimas se incorporan a las responsabilidades y funciones del director nacional de cuentas principales, quien debe atender a los aspectos relacionados con este tipo de promoción, casi obligada. Entre esos aspectos cabe destacar el cálculo del presupuesto de gastos que ocasionarán dichas promociones y el método a emplear al objeto de que la promoción surta efectos en los consumidores respecto al producto y no respecto al establecimiento que lo vende. Esto último resulta de gran importancia, porque las promociones dirigidas a los clientes principales pueden manifestarse a los ojos de los consumidores como un estilo general de ventas del propio distribuidor y perderse el objetivo que se quiere alcanzar, en cuanto a atraer la atención del consumidor sobre el producto que se promocione. Por otra parte, tiene que existir un programa paralelo de promociones a otros distribuidores que tienda a lograr un equilibrio con los tratos especiales que se ofrecen a los clientes principales.

La promoción mixta La promoción mixta o ambivalente, o sea, aquella que se orienta al estímulo del sector comercial y del consumidor, simultáneamente, es considerada como una de las mejores variantes. Combinar los dos objetivos parece lo más lógico que puede hacerse. En la práctica, cuando se estimula al distribuidor mediante la promoción éste incrementa la venta a los consumidores y, cuando se orienta la campaña al consumidor, el resultado es el mismo, es decir, que redunda también en un estimulo al distribuidor porque las ventas aumentan. Lo importante de este tipo de campaña es el análisis riguroso de la forma en que podría llevarse a cabo, para lograr que en su desarrollo contemple la combinación de los dos estímulos en un solo presupuesto

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de gastos. En qué medida pueden armonizarse ambos objetivos es la cuestión a determinar. Esta debe ser una tarea compartida entre las direcciones de marketing de productos y de ventas, respectivamente, pues como es sabido, la función del marketing de ventas se relaciona con el sector comercial, mientras que la del marketing de productos se orienta al consumidor. La cooperación de ambas direcciones debe extenderse, asimismo, a la formulación de las campañas publicitarias, al objeto de que las mismas no influyan solamente en el consumidor, sino también directamente en el sector comercial. Estos dos objetivos reunidos en un solo presupuesto para la publicidad redundaría en una ventaja económica para la empresa, a pesar de que el costo del presupuesto sería un poco más elevado que el destinado a lograr un solo propósito. Esto es razonable si se considera que una publicidad que influya en los distribuidores ha de ser concebida de tal manera que éstos se convenzan de su eficacia y, por tanto, se animen a prestar una colaboración incondicional en la gestión de venta del producto. Un modo de lograr el apoyo del distribuidor consistiría en hacerlo partícipe del plan publicitario, escuchando sus opiniones al respecto. Así se obtendría el doble objetivo de atraer al consumidor y ejercer efecto sobre el distribuidor para ganar su confianza y cooperación en la campaña.

Aspectos operativos de la promoción El proceso encaminado a poner en funcionamiento una campaña de promoción implica una dedicación adicional que incrementa el trabajo del equipo de ventas y consume un tiempo extra del empleado en sus actividades normales. Igual sucede en el caso del distribuidor, que debe examinar la propuesta y da su consentimiento al proyecto en el que va a participar. Vender una promoción significa que el vendedor ha de emplear un tiempo cuya magnitud depende del grado de complejidad que

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revista la campaña de promoción, del carácter que ha de tener la participación del distribuidor, así como de la negociación a desarrollar con éste, para llegar a un acuerdo que precise los beneficios que va a obtener a cambio de su cooperación. En el caso de que la promoción se haya concertado con la casa matriz del distribuidor, el tiempo que dedicaría el vendedor se reduciría a precisar cuestiones de detalles con las diversas filiales. En el capítulo dedicado a la previsión de ventas, habíamos expuesto la importancia de planificar la carga de trabajo de los vendedores, relacionada con las visitas de ventas y el cálculo del tiempo promedio a emplear en esta actividad. Con respecto a las visitas que tienen por finalidad desarrollar el proceso de promoción, se hace necesario calcular el tiempo real que habrá de dedicárseles, a los efectos de incluirlas en el plan de trabajo de los vendedores. Esto, naturalmente, en el caso de que la actividad promocional se planifique con antelación, pues constituya un hecho frecuente y, por lo tanto, previsible por la empresa. Si, por el contrario, la empresa no acostumbra desarrollar campañas de promoción y sobre la marcha surge la necesidad de ejecutarla, ello requerirá el pago de horas extras al personal de ventas o la supresión de otras tareas que se consideren menos importantes en ese momento. Cuando el programa de trabajo del equipo de vendedores está correctamente elaborado, cualquier cambio imprevisto se puede efectuar con mayor facilidad. Un plan de visitas revisado a causa de cambios en las prioridades, depende sobre todo de la clasificación actualizada de los clientes. En dicho plan se podrá introducir la actividad de promoción sin esperar que sean los vendedores quienes decidan por su cuenta las modificaciones a efectuar para introducir el elemento promocional no previsto. Otro aspecto de índole operativa que debe calcularse, además del tiempo, es la cantidad de promociones que sería capaz de negociar el vendedor por cada visita, así como las que estaría dispuesto a discutir el distribuidor correspondiente. Este es

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un aspecto que requiere una dosificación razonable. De acuerdo con el carácter de las promociones a proponer al distribuidor, sería improcedente negociar más de dos proyectos en una sola visita. Ello significa que la capacidad del equipo de ventas tiene sus límites en ese sentido. Es aconsejable, por tanto, que las direcciones de productos y de ventas planifiquen conjuntamente el programa de promociones, estableciendo un orden de prioridad que incluya, además, la naturaleza de cada promoción según la importancia del producto a promocionar, de manera que no se organicen proyectos complejos para productos de importancia secundaria.

Formas de promoción De la forma o naturaleza de la promoción a desarrollar se derivan las actividades a realizar, así como las condiciones a crear para llevar a feliz término el proceso. A continuación nos referiremos a las formas principales que suelen adoptar las promociones.

Rebajas temporales de precios Esta forma de promoción es la más frecuente de todas, por la fuerza de atracción entre los consumidores y, al mismo tiempo, es la que en mayor medida descansa en la colaboración del sector comercial. Se trata simplemente de rebajar el precio del producto durante un determinado período de tiempo. También puede aplicarse la reducción a una cantidad específica del producto en existencia. El precio a los distribuidores, lógicamente

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también sufre una rebaja pero en una medida que no le permita alcanzar los márgenes de beneficio del precio normal. Aquí radica precisamente el apoyo que se suele recabar de los distribuidores en esta forma de promoción. Desde luego, para obtener su colaboración en este sentido debe convencérseles de que el aumento de las ventas puede compensar con creces la disminución del margen de beneficio por unidad del producto. En ocasiones, no es posible lograr la cooperación de los distribuidores bajo estos términos por lo que, si se considera oportuno, se les puede conceder un precio que sea capaz de estimularlos a cambio de su colaboración en la campaña. Sin embargo, esta solución ha de tener carácter excepcional, pues esta forma de promoción trata de alcanzar el objetivo de que el distribuidor participe en ella aportando parte del costo que significará la fijación de precios reducidos al consumidor. El éxito de la negociación entre distribuidor y equipo de ventas consiste en obtener dicho resultado. La promoción de este carácter puede presentarse al consumidor marcando de forma llamativa el precio reducido en cada producto o dando a conocer la oferta de rebaja sin añadir el nuevo precio al artículo ni eliminar el precio anterior. La ventaja de marcar el precio reducido en los productos consiste en que de antemano se conocerá la cantidad que se va a promocionar y el costo total de la promoción, aunque no podrá precisarse el tiempo que tomará la venta de la cantidad del producto marcado. Si la rebaja del precio no se inscribe en el producto, entonces el tiempo que durará la promoción puede ser libremente determinado, pero no se podrá conocer la cantidad que podrá venderse ni el costo que representará la campaña por este concepto. Aquí debiera recordarse algo que ya hemos explicado, con relación a marcar en los artículos su precio de venta al público. La práctica en cuestión suele ser rechazada por muchos distribuidores porque limita su libertad de maniobra en cuanto a la fijación de los precios, que es esencial para el ejercicio de la libre

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competencia en el mercado. Incluso nos hemos referido al amparo legal que en varios países existe con respecto a los intereses de los distribuidores en ese sentido, porque se entiende que, en definitiva, la libertad de fijación de precios de reventa beneficiará al gran público consumidor. Tampoco es aceptable la práctica de fijar el precio rebajado sin que el consumidor conozca el precio anterior. En ofertas de este tipo, algunas veces coexisten los productos rebajados con los que mantienen su precio normal en el mismo establecimiento. Esto es posible, sobre todo, si la oferta recae en determinado lote o cantidad específica del producto en cuestión. Para la empresa productora, el método de marcar el precio de promoción en el lote del producto, simplifica extraordinariamente el proceso de promoción y su control. La otra forma de presentación de la oferta es más complicada, pues además de negociarse con los distribuidores la rebaja del precio, se requiere una verificación para confirmar que la reducción se transfiera efectivamente a los consumidores. Es práctica común en estos casos, que el fabricante efectúe la rebaja en la cantidad pactada y recabe el compromiso del distribuidor para mantener diferenciada dicha cantidad del resto de las existencias del producto. Puede ocurrir también que se llegue al acuerdo de que el distribuidor rebaje el precio a la cantidad definida del producto disponible en sus existencias, notificando posteriormente al fabricante la cantidad efectivamente vendida al precio de oferta, para con ello recibir la bonificación correspondiente. En cualquiera de los dos casos, la organización de ventas se impondrá la tarea de constatar en los establecimientos que los precios efectivamente se rebajen en el monto estipulado y, al mismo tiempo, controlar las existencias destinadas a la promoción con relación a las existencias que quedan fuera del proceso. Esto demuestra la importancia que reviste la planificación de la carga de trabajo que requieren las promociones en el equipo de ventas. Además, en las negociaciones con los distribuidores deben quedar claras las atribuciones y autoridad

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del equipo de ventas en lo que toca a la supervisión del proceso de promoción en los establecimientos o puntos de ventas y la cooperación que debe prestar a estos efectos el personal subordinado al distribuidor.

Cupones de bonificación Los cupones de bonificación son una forma de promoción que consiste en dotar al consumidor de un cupón con el que puede obtener un descuento del precio del producto en el momento de efectuar la compra del mismo, en cualquier establecimiento comercial que disponga de las correspondientes existencias. Hay muchas maneras de poner al alcance del consumidor el cupón de bonificación o descuento. Este puede aparecer en revistas, periódicos, propaganda impresa distribuida a través de diversos medios o canales o, incluso, impreso en los propios envases del producto. Esta forma de promoción tiene como objetivo la adhesión del consumidor a determinado producto, que en la mayoría de los casos se quiere introducir en el mercado. Al igual que otras formas de promoción, o quizás más, ésta requiere la cooperación del distribuidor. Hay que tener en cuenta que el distribuidor, en lugar de recibir en efectivo el precio total del producto, recibirá una parte bajo la forma de cupón que, con posterioridad, le será reembolsada. De manera que, durante un tiempo, el distribuidor en lugar de dinero en efectivo tendrá en su poder unos cupones representativos de una cantidad que ya ha desembolsado, suponiendo que el proveedor haya cobrado la factura. Este servicio que presta el distribuidor a la campaña de promoción y que representa para él un incremento de su trabajo administrativo, se supone que habrá de compensarse de alguna manera en la negociación que se realice con la organización de ventas del proveedor. Si el cupón de descuento aparece en el envase del producto, el equipo de ventas

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debe negociar con el distribuidor su consentimiento para invertir en dicho artículo y acordar las condiciones aceptables para ambas partes, relacionadas con el reembolso del dinero representado por los cupones admitidos por el distribuidor. Hay que advertir que esta forma de promoción basada en cupones de bonificación tiene sus inconvenientes. Por ejemplo, el equipo de ventas debe vigilar que los distribuidores acepten los cupones sólo a cambio del producto promocionado, porque de otra manera, la promoción se frustraría y causaría graves pérdidas a la empresa. Existe la posibilidad de que distribuidores inescrupulosos acepten los cupones para reducir el precio de otro producto diferente al promocionado. Esta operación no le perjudicaría en absoluto, pues siempre tendría garantizado el reembolso de su dinero y se podría permitir el lujo de mostrarse complaciente con sus clientes. Este grave inconveniente debe ser resuelto mediante la capacidad negociadora que despliegue la organización de ventas. En primer lugar, se impone lograr un compromiso serio con los distribuidores de que la promoción no será desvirtuada. Seguidamente es indispensable orientar y controlar al personal de ventas del distribuidor, así como inspeccionar las operaciones de ventas al consumidor, para verificar si se está desarrollando adecuadamente la promoción. Cuando señalábamos la compensación que debe acordarse con el distribuidor para esta forma de promoción teníamos presente la experiencia que se ha acumulado por diversas empresas que emplean este estilo en sus campanas promocionales. Por regla general, el distribuidor adelanta la pretensión de recibir un pago adicional por sus servicios, a pesar de los argumentos del proveedor que se basan en los beneficios que obtendrá la distribución por el incremento en las ventas. En todo caso, antes de iniciar la campaña se deben acordar las condiciones con los distribuidores, pues, como hemos señalado, su participación puede ser determinante en sentido positivo o negativo. Sin el consenti-

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miento de los distribuidores esta forma de promoción es inviable y esto debe quedar absolutamente claro. En todo caso, la campaña sólo habrá de desarrollarse en aquellos establecimientos cuyos distribuidores hayan aceptado el compromiso de cumplir de forma honesta y cabal con las especificidades que comporta el proceso.

La promoción a través del obsequio Una forma de promoción que libera al equipo de ventas de una serie de conflictos e inconvenientes con el sector comercial, es la que se basa en la oferta de un regalo junto con la compra del producto que se proporciona. Esto se explica porque el obsequio está ligado al producto de tal forma que el beneficio se transfiere directamente al consumidor sin que el distribuidor pueda alterar el carácter o la naturaleza del mismo. Desde luego que el tipo de obsequio con el que se acompaña al producto puede revestir las más variadas cualidades. Puede consistir en una cantidad extra del mismo producto, un artículo diferente del producto, un comprobante para adquirir con él otro artículo, un vale de descuento, un billete para participar en un sorteo, etc. El beneficio para la distribución de esta forma de promoción consiste en el aumento probable de la venta, toda vez que el precio de compra al proveedor y el de venta al público no precisa de ninguna variación. Por tanto, el margen de beneficio por unidad permanece inalterable. Su trabajo consistirá en darle salida a las existencias del producto promocionado y la campaña concluirá cuando concluya la venta de estas existencias. No obstante, el mantenimiento de unas buenas relaciones entre proveedor y distribuidor, exige que previamente al inicio de la promoción el distribuidor tenga conocimiento de los detalles del proyecto. Asimismo, esta forma de promoción, en la medida que surta sus efectos, puede ser prolongada en el tiem-

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po de su duración, si se considera oportuno. En este caso el equipo de ventas tendrá entre sus objetivos interesar al distribuidor en la campaña para que incremente los niveles de existencias del producto. Esto conlleva un aumento del trabajo de manipulación y almacenaje del producto, de manera que la colaboración del distribuidor es un factor a preservar, aun en estos casos en que su participación en la promoción se reduce al mínimo indispensable. Es recomendable que esta forma de promoción se organice en la propia fábrica, añadiéndose el tipo de obsequio de que se trate, a los productos en existencia en los almacenes del proveedor. De lo contrario, habría que movilizar al equipo de ventas para la disposición de los productos en las existencias de los distribuidores, todo lo cual sería extremadamente perjudicial en cuanto a la dispersión del trabajo del equipo, a su costo de realización y los resultados de la campaña en cuestión serían dudosos.

La modificación del producto La forma de promoción consistente en introducir una modificación en el producto, ya sea en su contenido, en su forma o en su envase originales, puede lograr su objetivo de incrementar la demanda de los consumidores, por la atracción que suelen concitar determinadas modificaciones. Por ejemplo, el cambio de envase por otro más llamativo en una época determinada del año, puede atraer a un número mayor de consumidores. Pero, al mismo tiempo, cabría preguntarse si esta forma de promoción debe ser temporal o convertirse en permanente y, consecuentemente, dejar de ser una promoción. En el caso citado como ejemplo, no parece oportuno regresar al envase original si el nuevo ha dado mejores resultados. Por otra parte, el producto en cuestión, cualquiera que haya sido la modificación introducida, resulta distinto que el anterior

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y deberá negociarse con el distribuidor, para que esté dispuesto a adquirirlo en lugar del que ha venido distribuyendo con anterioridad. Esto supone que el producto, en su forma original y el modificado, figuraría en las existencias del distribuidor. Si la campaña se ha concebido para un período determinado de tiempo, no le conviene al proveedor cortar el suministro del producto antiguo, pues se supone que terminada la promoción, se volvería a la forma original de éste. Es probable que el distribuidor se incline a no colaborar con esta forma de promoción si es temporal, pues considere que el regreso al producto original haría decrecer su venta, o no le ofrezca la suficiente garantía de incremento el producto modificado. El equipo de ventas tratará de demostrar lo contrario al distribuidor, pero habrá de convenir en que esta forma de promoción, si es temporal, comporta serias dificultades. La modificación más aceptable es aquella que, por ejemplo, oterta tres unidades en el mismo envase por el precio de dos y, aunque se confunde un tanto con la promoción con base en un obsequio, tiene mayores posibilidades de ser admitida por la distribución con un carácter temporal. En los demás casos, es preferible que la promoción iniciada con la modificación del producto se convierta en permanente, si los resultados alcanzados han sido satisfactorios.

Promoción y exposición La última forma de promoción explicada nos conduce al tema de la presentación del producto. Este es un detalle de singular importancia, porque el aspecto que presenta el producto se considera una de sus principales cualidades. Tarea de primer orden en toda la campaña de promoción la constituye la exposición del producto o de la gama de productos que se pretende promocionar. El equipo de ventas debe concederle la prioridad que requiere al trabajo de exponer adecuadamente el artículo objeto de promoción, en todos los establecimientos que el con-

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sumidor habrá de adquirirlo, de manera tal que atraiga inexorablemente su atención. Un producto mal expuesto no se distingue con facilidad del resto y lo que se pretende con la promoción es exactamente lo contrario, es decir, que el producto pueda ser visto y distinguido con facilidad por los consumidores que concurren al punto de venta. En diversos tipos de promociones se suele emplear material accesorio para la exhibición del producto, pero se debe procurar que el producto sea el centro de atracción de todo el conjunto. El material que se añada a la exhibición, por otra parte, tiene que estar relacionado de tal manera con el artículo, que constituya un complemento de apoyo a su publicidad. A nadie se le ocurriría exponer un traje de baño que se está promocionando, en un escenario cuyo conjunto nos remita al polo norte. O exhibir una prenda de abrigo rodeada de elementos propios del verano, como una playa o un sol radiante. El material accesorio a la exposición del producto, debe decidirlo el marketing de productos pero la dirección de ventas aportará ideas en cuanto a diseño, cantidad y adecuación a los espacios de los establecimientos de ventas en que la exposición se habrá de ubicar. El diseño del envase del producto y su colocación dentro del conjunto, ha de producir un efecto en virtud del cual se destaque de las demás cosas. En los establecimientos de autoservicio -supermercados hipermercados, etc., se realiza una serie de operaciones encaminadas a la exposición adecuada del producto a promocionar, cuyo conjunto de actividades se ha acuñado con el término de merchandising. Las tareas comprendidas bajo este término incluyen, desde el traslado del producto del almacén del proveedor hasta el establecimiento del distribuidor, la colocación de los productos en estantes y escaparates, la organización de la exhibición en los lugares destinados a esos efectos y la instalación de todos los dispositivos que se consideren necesarios para obtener los resultados deseados. Parte del trabajo comprendido

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en el merchandising, requiere de la participación del distribuidor y de su personal, toda vez que las tareas que se llevan a cabo en su establecimiento están dirigidas a poner al alcance de los consumidores la mercancía promocionada y a cambio de su colaboración el distribuidor está retribuido en cualquiera de las formas que se han señalado antes. Los trabajos de merchandising deben ser compartidos pues, entre el fabricante y el distribuidor, con arreglo al acuerdo que el primero haya logrado concretar con el segundo. Aquí se define propiamente si se ha conseguido la intervención entusiasta del distribuidor o si el trato con él no ha dado los frutos esperados. El proveedor debe limitar su participación en el merchandising al aporte de ideas, diseños y material auxiliar y el apoyo del personal especializado de su equipo de ventas, como rotulistas, pintores y diseñadores, con experiencia en montar las exposiciones. El resto de las tareas deben correr a cargo del distribuidor y de su personal, lo que significa, en conjunto, un ahorro en los gastos de la promoción que, bajo las condiciones de un acuerdo favorable a ambas partes, deben ser compartidos. En caso contrario, es decir, que el proveedor y su equipo de ventas tengan la responsabilidad de ejecutar todas las tareas del merchandising, incluso las que se verifican en el establecimiento del distribuidor, dichas circunstancias han de determinar en las negociaciones que la retribución al distribuidor no puede alcanzar los mismos márgenes de beneficio que recibiría si las tareas se efectuaran conjuntamente, según las que les correspondiera a cada cual. Esta es una dificultad que se tratará de vencer a través de la eficacia de la organización de ventas para persuadir al distribuidor y lograr su cooperación en la ejecución de las tareas del merchandising que les compete. El proveedor debe ceder en cuanto al apoyo y asesoramiento al personal del distribuidor, pero ha de mantenerse firme en la exigencia de que la distribución ejecute las labores que le corresponde. El sector

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comercial debe entender que el merchandising redunda en beneficio de ambas partes y que no puede mantenerse al margen de las tareas que implica. La práctica de ciertos fabricantes de contratar personal especializado para desarrollar labores de merchandising con cargo al presupuesto, revela en sus resultados un costo que la mayoría de los programas promocionales no se puede permitir. Aquí el único favorecido es el distribuidor quien, además de recibir sus beneficios, no tiene que incurrir en gastos de mano de obra al respecto. Ante la alternativa de contratar personal especializado a tiempo completo para el trabajo de merchandising o utilizar a esos fines personal de su organización de ventas, el proveedor debe inclinarse a que la dirección de ventas estudie detenidamente la conveniencia de encontrar la forma más económica posible de prestar este servicio. Una solución puede consistir en contratar para la ejecución de trabajos concretos a personal con cierta especialización, con un carácter no permanente pues, probablemente, resultará más económico que ocupar al personal del equipo de ventas en estas tareas, sustrayéndolo de sus obligaciones cotidianas.

Importancia de la exposición Dentro del proceso global de promoción, la actividad que se considera más importante es la exposición o exhibición del producto. Es a través de ella que se establece la comunicación con el consumidor. De ahí la importancia de configurar, mediante la exposición, el adecuado mensaje que ha de estimular al consumidor para la compra del producto. Los especialistas en publicidad coinciden en el criterio de que en los países en desarrollo y en los subdesarrollados, la exposición del producto ejerce un efecto de mucho mayor alcance que el del resto de los medios de comunicación -radio, televisión, prensa, etc.-. Es un hecho indiscutible que en los medios

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rurales la comunicación con el consumidor se establece de forma más efectiva a través del mensaje incorporado a la exhibición del producto. Lo cual determina que el fabricante debe suplir satisfactoriamente con la exposición promocional la función de los medios de comunicación masiva. Para ello se requiere que el fabricante apele a cuantos recursos estén a su alcance para dotar a la exhibición de su producto del mensaje que ha de ser transmitido a la mayor cantidad posible de consumidores potenciales. En las circunstancias anteriores, la exposición del producto en los establecimientos de forma que atraiga la atención de los consumidores, sería uno de los recursos a emplear, de gran importancia sin duda, si se sabe sacar el máximo provecho a este medio de comunicación tradicional. Pero además, será necesario emplear otros dispositivos, tales como la distribución de propaganda, la fijación de rótulos y carteles, demostraciones del producto en las zonas colindantes a los puntos de ventas e, incluso, exhibiciones cinematográficas móviles que, de forma gratuita al público de las áreas rurales, sean capaces de transmitirle el mensaje publicitario. Si el proceso de promoción necesita adoptar estas características, es lógico suponer que el equipo de ventas tendrá que responsabilizarse con el desempeño de múltiples actividades de tan diversa índole, que requerirá la organización de una sección dedicada especialmente a estos menesteres, dentro de la estructura general del marketing de ventas. Se puede concebir también la formación de un equipo independiente para desempeñar las tareas que demanda la promoción en el aspecto de comunicación con público, siempre que mantenga unos vínculos estrechos con el resto de la organización de ventas. La difusión del mensaje promocional en los medios sociales que estamos indicando, requiere del empleo de una serie de recursos, como hemos visto, que un equipo de ventas regional, por sí mismo, no tendría posibilidades de desarrollar. Esto cons-

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tituiría una tarea suplementaria para dicho equipo, mientras lo que se necesita en la práctica es un personal cuyas funciones se concentren en el desempeño de la comunicación promocional. El equipo de ventas regional no estará, sin embargo, distanciado del grupo especial de promoción, toda vez que los vendedores son los indicados para aconsejar dónde y cuándo se deben desarrollar las operaciones de exposición, demostración, etc., correspondientes a la campaña. Al mismo tiempo estarán responsabilizados con el aseguramiento de las disponibilidades del producto donde se realice la exposición, pues ésta perdería sus efectos si no se contara con las existencias suficientes para hacerle frente a la demanda que la campaña habrá de promover. En esta coyuntura se enlazan nuevamente las funciones de las direcciones de productos y de ventas. La primera determina el contenido de la campaña, pues ésta se dirige a la captación de los consumidores. La segunda asume los efectos de la campaña, que se traducen en el desarrollo, la supervisión y demás componentes de la gestión de ventas.

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Introducción

A manera de conclusión, vamos a extendernos en algunas consideraciones acerca de las funciones de la organización de ventas y el papel que le toca desempeñar en el futuro de la empresa. La mayoría de los fundamentos en que se basa la gestión de ventas han sido analizados pormenorizadamente en los capítulos anteriores. Retomaremos ciertos aspectos tratados, pero proyectando sus efectos hacia el desarrollo futuro de la empresa. Ya que la expansión de ésta y la posibilidad de desbordar sus marcos actuales depende, fundamentalmente, de la actividad que pueda generar una organización de ventas competente y eficaz, cuya política no se circunscriba solamente a los objetivos tácticos, sino, sobre todo, a los estratégicos. Según hemos podido constatar, todas las actividades de la empresa dependen de la función del marketing de ventas para poderse materializar. De poco vale que el producto se fabrique, si no se canaliza mediante la distribución, hasta ponerlo al alcance de los consumidores. Esta es la etapa decisiva, cuya responsabilidad recae sobre la organización de ventas. Sin embargo, si la tarea de esa organización se redujera a cumplir esta función, por muy importante que sea, estaría limitada a la ejecución de los planes elaborados por las otras instancias y direcciones de la empresa. De lo que se trata, es que el marketing de ventas, con visión de futuro, y con un completo conocimiento de su terreno de acción, elabore sus propias perspectivas, encaminadas a contribuir al crecimiento y expansión de la empresa.

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Las bases para la estrategia de ventas Para diseñar una estrategia de ventas, el marketing depende de unos métodos limitados, pero de una gama extensa de recursos y elementos que han de ponerse en acción para optimizar su actividad en el ambito de la distribución. Ya hemos visto los métodos a emplear en la estrategia de ventas, entre los cuales figuran: la puesta en acción del equipo de vendedores, el establecimiento de la retribución al sector comercial, el planeamiento de las actividades de apoyo y su ejecución, la participación en las tareas de exposición o exhibición de los productos mediante la utilización del merchandising, etc. También se ha señalado que la combinación de estos métodos ha de guardar una adecuada relación, desde el punto de vista estratégico, con las previsiones del marketing de producto, orientadas a solventar las necesidades y demandas de consumidores y compradores. El marketing de ventas, atendiendo a las variaciones que se producen en un mercado caracterizado por su dinamismo, asume la comprobación permanente de los métodos aplicados para tomar las decisiones oportunas a tono con la modificación que experimenten las circunstancias. De ahí que advertíamos que el punto de arranque de la planificación, en lo que a sus ciclos se refiere, no puede atenerse a una regla fija, sino que estará determinado por las exigencias de los cambios que se produzcan. No obstante, una previsión de carácter estratégico comprende una suma de elementos, cada uno de los cuales, al mismo tiempo de gozar de una relativa independencia, se vinculan entre sí. Esto quiere decir que las modificaciones que se introduzcan en uno o en varios de ellos, tiene que ser estudiada también en los posibles efectos que puedan conllevar para los demás.

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Conviene recordar algunos de los principales factores que en la formulación de toda estrategia global guardan un orden consecuente, aunque las decisiones que implican se tomen con independencia unas de otras: a) análisis de las características de los distintos productos con relación al tipo de consumidor al que se destinan y selección de los posibles canales de distribución para ponerlos a su alcance; b) estudio del mercado y métodos que emplean los competidores; c) armonización de las previsiones del marketing de productos con las del marketing comercial, atendiendo a una formulación integral de los programas de producción y ventas; d) verificación de la selección de canales de distribución y su posible modificación, negociación de acuerdos con las cuentas principales; e) establecimiento de mecanismos que permitan influir sobre el precio de ventas a los consumidores, relacionados con las formas de retribución al sector comercial; f) previsión de los servicios de apoyo para los distintos tipos de ventas y su presupuesto de gastos; g) organización y despliegue de los equipos de vendedores; h) previsión y ejecución de las campañas de promoción, así como la participación en actividades de merchandising; i) reunión y clasificación de la información para su posterior empleo en las actividades de control y negociación de acuerdos de distribución. Cuando la conjunción de todos los factores indicados está presente en un programa, de una forma armónica e interdependiente, la estrategia del marketing está en disposición de controlar las eventualidades que puedan producirse y no estar subordinada a ellas. Asimismo contribuye de forma decisiva a la proyección estratégica global de la empresa para los cometidos que ha de fijarse a largo plazo. La organización de ventas encamina sus esfuerzos principales a la determinación de los volúmenes de ventas posibles y a la obtención con ellos de los mayores beneficios. Estos dos objetivos tienen que estar íntimamente relacionados, porque siempre existe la posibilidad de obtener un incremento en los volúmenes de ventas, pero hay

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que determinar si el esfuerzo que suponen se compensa con los beneficios que reportan. Aquí es donde radica el éxito o el fracaso de la estrategia del marketing comercial. El mejor servicio que puede prestar a los intereses de la empresa y a su destino futuro, consiste en establecer con la mayor precisión posible, la relación entre costo y volúmenes de ventas. Sus previsiones serán las mejores en tanto los volúmenes de ventas perseguidos alcancen los beneficios adecuados. La empresa en su conjunto, proyecta su política con vistas a lograr el mayor rendimiento del capital invertido. Ese es su principal objetivo. No siempre el incremento de los volúmenes de ventas coincide con esta aspiración. Hay que tomar en cuenta que la elevación de los niveles de ventas, algunas veces exigen recursos que no están en correspondencia con el rendimiento que proporcionan. La determinación de los recursos que se requieren para alcanzar distintos volúmenes de ventas, así como los resultados de cada magnitud, es la responsabilidad central del marketing de ventas. La práctica comercial demuestra que, muchas veces, el nivel de ventas que produce los mejores rendimientos no es precisamente el mayor que se podría alcanzar. Precisar este punto, a partir del cual el rendimiento tiende a decrecer, reviste la mayor importancia para los objetivos principales que persigue la empresa en su proyección estratégica. El marketing de ventas asiste a la empresa, en su estrategia global, en otros aspectos que no tienen la relevancia de los ya apuntados, aunque no por ello deben ser ignorados. Entre éstos se pueden señalar la estimación de los precios al consumidor en relación con el costo de ventas y la retribución comercial. El marketing está en disposición de brindar asesoramiento sobre las variedades de artículos, tomando en cuenta la demanda que se produce en los niveles de distribución y las opiniones que surgen de estos niveles acerca de los que desean los consumidores. Este aspecto le permite al marketing comercial sugerir los

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métodos y las necesidades de promoción, así como también contribuir a la elaboración de los planes de producción, en cuanto a los volúmenes posibles de ventas y las oscilaciones que pueden registrar las mismas a lo largo del período para el que se planifica la producción. Las previsiones en esta materia posibilitan establecer un ritmo en la producción coordinado con las circunstancias de la comercialización, aspecto que reviste gran importancia, porque tiene que ver con la utilización de las capacidades de producción y el empleo adecuado de los recursos.

Estrategia y previsión De acuerdo con lo anteriormente señalado, la previsión de ventas puede considerarse como determinante de las técnicas del marketing. Es decir, que la función principal a desempeñar por el marketing en la estrategia general de la empresa concierne a las previsiones de las cifras de facturación que se espera lograr en un período futuro y que no se limitan a las cifras de ventas de productos, sino también se extienden a los ingresos que se esperan obtener por los servicios prestados. Todos los objetivos que en este sentido se plantea alcanzar la empresa, deben traducirse en proyectos de planificación a mediano o largo plazo, cuya responsabilidad asume principalmente la dirección de marketing. Es frecuente el hecho de no disponer de información suficiente en la cual basarse para determinadas previsiones y apelar a la intuición para formular ciertos pronósticos. Sin negar el acierto que, en muchos casos, se obtiene con este tipo de método, hay que convenir que ello se explica por una capacidad

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especial, por un instinto aguzado del que están dotados ciertos ejecutivos, virtudes que no aparecen de una forma generalizada. Lo normal es que las previsiones se apoyen en datos previos, en los que se puedan basar los juicios. El proceso debe partir, desde su inicio, del cálculo de la probable demanda que tendrá un producto a un precio dado. Este es el punto donde suelen emitirse opiniones que surgen de la experiencia, del conocimiento acumulado o de la habilidad para los pronósticos de ciertos dirigentes de la empresa. Desde luego que estas opiniones, por muy válidas y responsables que parezcan, deben complementarse con otros elementos de carácter objetivo que en algunos casos sirven de soporte a los juicios instintivos, pero en otros, tienden a corregirlos o a atemperarlos. Este tipo de pronóstico -que no hay que confundir con las previsiones metódicas-, suelen originarse, por regla general, en la dirección de productos, cuyo marketing opera bajo la influencia del comportamiento de los consumidores y dirige sus objetivos a la satisfacción de su demanda. En este contexto, el instrumento a aplicar son las técnicas relativas al estudio del mercado, cuyos resultados sirven para corregir y adecuar los pronósticos iniciales. La misión del marketing de ventas es valorar los pronósticos acerca del comportamiento futuro de los consumidores en función de las posibles reacciones de la distribución. Desde aquí se hace necesario manejar la información previamente acumulada, fruto de hechos anteriores. Incluso, en el caso de un nuevo producto para el que no existen datos previos, sí existe información, sin embargo, relacionada con el comportamiento de la distribución ante la introducción en el mercado de un nuevo producto. En este sentido, la experiencia enseña que, desde el punto de vista teórico, el sector comercial se mostraría dispuesto a aceptar cualquier producto nuevo que motive la demanda de los consumidores, aunque en la práctica siempre se producen reticencias hasta que el artículo muestra realmente su poder de atracción en la respuesta de los consumidores. La

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introducción, por tanto, de un nuevo producto en el mercado exige una labor intensa por parte de la empresa, que tiene como objetivo lograr la aceptación del sector comercial para su distribución. El primero que confía en la viabilidad del artículo y su éxito entre los consumidores es el marketing de productos y todos los esfuerzos que despliega están destinados a que ese éxito se verifique en la práctica. De manera que dicho proceso se inicia bajo el impulso del marketing de productos, el que pone en acción su capacidad para predecir los resultados que se pueden obtener, mediante la inversión de los recursos correspondientes. Desde luego, la previsión ha de tener por base no elementos arbitrarios o fortuitos, sino una serie de indicadores reales, que permitan proyectar hacia el futuro la tendencia que los mismos configuran En el terreno de las previsiones de ventas hay que poner en juego dos tipos de análisis: el que enfoca el problema atendiendo a los aspectos parciales, como por ejemplo, sectores, clientes o distribuidores, vendedores, etc., y el análisis en gran escala o global, que pretende armonizar las previsiones parciales o individuales en un plan coherente con perspectivas de mediano a largo plazo. El procedimiento correcto para llegar a la previsión general consiste en que las previsiones parciales o individuales se elaboren conjuntamente, a los efectos de considerar su interdependencia. Los cálculos derivados de cada previsión individual deben ser examinados en función de la previsión global propuesta por la dirección de la empresa y del marketing, a los miembros de la organización. Las previsiones tienden a establecer la ocurrencia de un hecho a partir de las probabilidades de que ocurra, mientras que los objetivos a alcanzar descansan en que la previsión efectivamente se cumpla en la realidad. Desde el punto de vista del plan, ambas cosas coinciden. Sin embargo, en la medida en que el plan se pone en ejecución y se van controlando sus resultados, los objetivos iniciales podrían mantenerse, pero al mismo tiem-

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po puede constatarse que no se alcanzarán en su totalidad o que se sobrepasarán. En otra parte hemos señalado la tendencia existente en algunas empresas de fijar objetivos que, en principio, se consideran muy difíciles de alcanzar, con el propósito de estimular el despliegue de grandes esfuerzos para conseguirlos. Esta práctica, sin embargo, no es muy aconsejable porque al final, las frustraciones que se experimentan están directamente relacionadas con el grado de esfuerzos desplegados, lo que afecta grandemente la moral de la gente. Los objetivos a plantearse deben ser los que previsiblemente se pueden alcanzar, bajo una óptica realista, para el año que se han planificado. Las previsiones, por su parte, deben corregirse por etapas, si las circunstancias determinan tal necesidad. El cálculo global de las previsiones, así como el de los objetivos a alcanzar, se distribuirán por etapas y por sectores comerciales, regiones, zonas y vendedores. Tanto las previsiones como los objetivos han de fundarse en expectativas realmente posibles, pues el plan de ventas condiciona los demás planes y presupuestos y una previsión calculada sobre bases irreales, puede provocar graves perjuicios a la economía de la empresa y a su desenvolvimiento futuro.

Utilización de los indicadores para la previsión Como se ha venido señalando, las series históricas de datos estadísticos que se han de conservar en los archivos de la empresa, constituyen los fundamentos en los que se basan las previ-

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siones proyectadas hacia el futuro. La utilización de estos datos en los diversos métodos de previsión exigen operaciones númericas cuyos resultados se reflejan, en principio, a través de cifras que, a primera vista, pudieran no ser del todo comprensibles para aquellos que deben conocer lo que representan. De ahí que todos los indicadores que se consideren importantes, deben ser representados gráficamente al objeto de facilitar su comprensión. Las oscilaciones que experimentan las ventas en los diversos períodos pueden reflejarse, por ejemplo, a través de gráficos lineales que, para estos efectos, suelen utilizarse. El objetivo de este tipo de representación es indicar el volumen total de ventas en los respectivos períodos. Otra forma, quizás más precisa e ilustrativa, es el diagrama de columnas o barras, para representar a través de ellas los volúmenes de ventas en cada período de tiempo. La ventaja del diagrama de barras con respecto al gráfico lineal es que la altura de cada barra refleja con más claridad las ventas del mes, por lo que la suma de las columnas nos daría el total de ventas del año. A pesar de la idoneidad de la representación gráfica de los indicadores, no siempre es posible reflejar por estos medios las conclusiones que pueden extraerse del manejo de las cifras. En muchos casos, por ejemplo, se recurre a las operaciones aritméticas. Así, cuando se trabaja con series de cifras de ventas pasadas, se suele extraer la media aritmética correspondiente a cada período del año que se pretende estimar -trimestres, meses, semanas-. La operación es sencilla, se suman los valores correspondientes a cada período de años pasados y se divide por el número total de ellos. El inconveniente de la media aritmética, en lo que a cifras de ventas pasadas se refiere, es que se le adjudica a cada período anterior un valor medio o igual, independientemente de la lejanía o cercanía en el tiempo, con respecto al momento del cálculo, y de las variables que se hayan producido en dichos períodos, las cuales no se toman en cuenta en

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esta operación. Los indicadores resultantes para proyectarlos hacia el futuro, adolecen de estos elementos distorsionadores, de manera que la media aritmética no es un procedimiento muy fiable para estimar lo que en períodos futuros va a ocurrir. Por otra parte, lo que caracteriza a los indicadores que se derivan de la media aritmética, es que, por regla general, no se cumplen con exactitud, sino de manera aproximada, en valores inferiores o superiores. Un indicador que resulta de gran utilidad para prevenir el comportamiento futuro de las ventas, lo constituyen las oscilaciones o fluctuaciones estacionarias, cuando se han producido de una manera más o menos sistemática y se dispone de la información al respecto. Este indicador, sin embargo, no puede ser utilizado de manera mecánica. Se requiere averiguar las causas eficientes que provocan la fluctuación estacional, y si no se llegan a conocer, habría que atribuirlas al azar o a la coincidencia. En tales circunstancias se estaría en desventaja para pronosticar si la situación que la determina, y que no se conoce, dejará de producirse o no en determinado período futuro. Lo recomendable en estos casos es predecir la causa de la estacionalidad, si no está claramente determinada. El procedimiento consiste en extrapolar el movimiento ocurrido en los períodos anteriores y sus efectos sobre las ventas, siempre que las condiciones se hayan mantenido inalterables. Se toman entonces los totales de ventas en los mismos períodos estacionales de años pasados, con las condiciones iguales, se saca la media aritmética de la suma de todos los años, respecto al período y de la operación resulta el indicador de la estacionalidad para dicho período, que se podrá aplicar en la previsión futura del mismo. Cuando se procede a establecer las tasas globales de crecimiento (o decrecimiento), siempre se presentan espacios indeterminables debido a la estacionalidad. Para eliminar esta indeterminación en cada uno de los períodos, se calcula de nuevo la totalidad de las ventas del año anterior al mismo. Esto es lo que

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ya conocemos con el nombre de total anual móvil o TAM. De esta manera, en cada nuevo período, se le suma la cifra de ventas correspondiente al último TAM y se desdeña la cifra relativa al período del año anterior. El resultado que se obtiene es el de que cada nueva cifra del TAM abarca todo un año, representándose las diversas estacionalidades, en el caso de que los efectos de las mismas sean, efectivamente, anuales. Es obvio entonces que el TAM sólo podrá calcularse cuando se dispone de las estadísticas anuales referidas al producto. En resumen, como ya lo hemos detallado en el capítulo dedicado a la previsión de ventas, el empleo del TAM tiene por finalidad desestacionalizar las series históricas de datos estadísticos y librarlas también de las fluctuaciones ocasionales acusadas.

Los indicadores y la informática Los indicadores que sirven de base para la proyección futura de la empresa, en lo que a ventas se refiere, se pueden procesar también a través del ordenador, aplicándoles el llamado "ajuste exponencial". Este es un método en virtud del cual se calcula la media ponderada de los resultados correspondientes a las series históricas y se adapta perfectamente a los medios automatizados, que en la actualidad poseen la mayoría de las empresas. La diferencia de este método con el de la extracción de la media aritmética consiste en que, en lugar de sumar los totales por períodos y dividir ese total por el número de los mismos, mediante el ajuste exponencial se extrae un nuevo promedio, sumando una fracción del último resultado a otra complementaria del promedio anterior. Como se puede apreciar, el

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ajuste exponencial se inicia siempre a partir de un promedio anterior. En los casos en que se carezca de series históricas pasadas, especialmente en las circunstancias de los nuevos productos a introducir en el mercado, el procedimiento a seguir consistirá en efectuar un estimado inicial de ventas a partir del cual se pueda iniciar el método. El ajuste exponencial, por otra parte sirve para reflejar toda tendencia continua, ya sea de crecimiento o de decrecimiento, pero siempre con un intervalo de tiempo. De manera que no se adecua a la proyección de tendencias actuales o que estén verificándose en el momento en que se elabora la previsión. De aquí que no se pueda utilizar en sustitución del registro por períodos de las ventas históricas, ni tampoco hay que concebirlo como un instrumento de previsión automática del volumen de ventas. Siguiendo con el tema de los ordenadores, con su ayuda se pueden realizar operaciones de mayor complejidad en análisis relacionados con esta y otras materias básicas para las previsiones. A través de varios procedimientos se concreta el análisis de las tendencias que se observan en las series históricas de las cifras de ventas, con el objetivo de hallar una fórmula matemática que se adecue con más exactitud a ellas y sirva para la proyección futura. El problema que genera la aplicación de complejos métodos matemáticos es que cada vez se centra más la atención en fórmulas numéricas con respecto a las ocurrencias del pasado, y la comprensión de las operaciones no trasciende el pequeño círculo de iniciados en estos cálculos. De ahí que la aplicación de dichos métodos de previsión no siempre resulta conveniente, ya que muchas veces, los que recurren a ellos encuentran dificultades para valorar si los parámetros tomados en consideración han sido los correctos, o los que debían tomarse.

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La secuencia de la previsión en la estrategia de ventas

En el capítulo dedicado a la planificación de las ventas señalábamos que las previsiones no debían realizarse para un período menor de seis meses y que lo más acertado era efectuar previsiones anuales. Nos referíamos, por supuesto, a las previsiones globales de ventas de la empresa, las que requieren el correspondiente desglose por períodos, territorios, zonas, etc. Esta secuencia de la planificación nos indica que las previsiones de ventas de cada producto se repite y exige de nuevos estimados para cada período futuro. El retorno consecutivo a la previsión para cada nuevo período permite la utilización de todos los cálculos precedentes, que sirvieron para la proyección de la venta del producto. A partir de este análisis se puede llegar al establecimiento de conclusiones respecto a las causas que han determinado las modificaciones experimentadas en los volúmenes de ventas previstos con anterioridad. Dichas conclusiones revisten un gran valor para la elaboración de proyecciones estratégicas, toda vez que se basan en elementos de la mayor objetividad. Las comparaciones que se realicen entre planes anteriores deben basarse, lógicamente, en períodos homogéneos. Se recomienda no utilizar como períodos a comparar los meses naturales porque es bien sabido que el número de días laborables varía de un año a otro, por meses y dichas variaciones pueden alcanzar un porcentaje tan elevado que la comparación se vea desvirtuada por esta variable de distorsión. Lo más indicado para establecer una comparación homogénea es dividir equitativamente los años en trece períodos de cuatro semanas cada uno.

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Las comparaciones en este sentido persiguen el objetivo de formular nuevas previsiones a partir del comportamiento de una serie de elementos básicos, componentes de previsiones anteriores, entre las que se cuentan, principalmente: el volumen de ventajas en el mismo período de años anteriores; las tendencias de crecimiento o de decrecimiento expresadas en porcentajes anuales, sacados de las cifras del total anual móvil; el margen de error de las previsiones anteriores; todos los pronósticos anteriores para el período en cuestión; las variables circunstanciales que introdujeron modificaciones a la previsión de ventas en años anteriores, tales como promociones, lanzamiento de nuevos productos, déficit de existencias por anomalías en la producción o las entregas, etc., y cualquier variable de este tipo que se pueda pronosticar para el futuro.

La rentabilidad y el futuro de la empresa Antes hemos hecho una breve referencia a la relación que debe existir entre volúmenes de ventas y rendimientos. Por la importancia que reviste para el futuro de la empresa, debemos volver sobre este tema y exponer los principios básicos en torno al mismo. La complejidad que comportan las previsiones de los volúmenes de ventas a alcanzar y el empeño de lograr resultados cada vez mayores en ese sentido, provocan muchas veces en los niveles de dirección de la empresa, especialmente en el del marketing, el desplazamiento a segundo plano del análisis de los rendimientos finales, aspecto este de importancia vital. La

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obtención de los beneficios finales, es la resultante del esfuerzo conjunto de todas las direcciones de la empresa, lo que significa, al mismo tiempo, que nadie en particular es responsable absoluto de los resultados, ya sean positivos o negativos. De manera que siempre existirán pretextos en cuanto a asumir responsabilidades, pues es un hecho cierto que ninguna dirección controla todos los factores que conducen a los resultados últimos. No es ocioso advertir, por tanto, que entre las preocupaciones principales del marketing de ventas, debe estar el tema de la rentabilidad de la empresa, a través de su intervención en el proceso de obtención de beneficios. Este aspecto ha de estar en el centro de la atención, tanto de los directores generales de ventas, como de los directores de cuentas principales, los que se encargarán de que el tema sea objeto de preocupación de todos los integrantes de la organización de ventas, desde los niveles ejecutivos hasta los vendedores individuales. La contribución principal a la obtención de beneficios finales que puede hacer la organización de ventas, es atender a aquellos costos sobre los cuales puede extender su influencia más o menos directa. El marketing de ventas en su esfera de operaciones debe responsabilizarse con el control de los costos de dos aspectos fundamentales que intervienen con gran peso en los resultados finales de rentabilidad de la empresa. Se trata del monto global de la retribución a la distribución que se paga a cambio de sus servicios, ya que de dicha retribución depende el margen de beneficios que la empresa puede obtener sobre la venta de sus productos. El otro aspecto concierne a los gastos que originan la venta y entrega de las mercancías al sector comercial, en correspondencia con los planes de la dirección de productos. El marketing de productos necesita conocer los términos bajo los cuales se va a distribuir la producción para poder planificar los beneficios brutos que deben resultar de su estrategia. Para ello es fundamental establecer el valor neto que alcanzará

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la venta al sector comercial. Los objetivos empresariales conciernen a la rentabilidad de las inversiones, el aumento de la tasa de beneficios, la participación en el mercado, la supervivencia, la expansión, etc. En el plan global de la empresa, el beneficio neto a obtener por la comercialización de la producción y el rendimiento de las inversiones, se basan en una serie de estimados sobre el nivel de gastos generales indirectos y los recursos necesarios para hacerles frente. Es aquí donde el marketing de ventas debe proyectarse más allá de las funciones estrechas de un departamento de ventas y contribuir a establecer las bases para dichos estimados, de manera que la empresa pueda disponer de una planificación coherente en todos sus aspectos. De ahí se deriva la parte de responsabilidad que el marketing de ventas debe asumir en la proyección estratégica de la empresa y, por tanto, en su desarrollo futuro.

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