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• Jorge Vazquez

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UNIDAD III. VENTAJAS COMPETITIVAS: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES. III. 11 VENTAJA COMPETITIVA, BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN ¿Qué es una ventaja competitiva? Es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado. Algunos aspectos en los que una empresa podría tener una ventaja competitiva son el producto, la marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la infraestructura, la ubicación, la distribución, etc.

Bajo costo: Las estrategias de bajo coste han cobrado mucha relevancia a partir del éxito de auténticos como Ikea, WalMart, Easy Jet, etc., pero ante un período económico en el que la demanda disminuye, su éxito está garantizado. ¿Qué es un modelo de bajo coste? Tener una estrategia de bajo coste significa conseguir la estructura de costes más reducida posible en una empresa. La más sencilla, ligera o mínima, lo cual implica una reconfiguración de cómo se hacen todas las actividades para poder soportar los reducidos costes. Diferenciación:

La diferenciación (o diferenciación del producto) es un término propio del marketing que hace una referencia a una característica de un producto que lo diferencia y distingue de los demás productos de la competencia. La idea de contar con una diferenciación es la de ofrecer un producto único, original y novedoso que nos permita distinguirnos de la competencia. La diferenciación normalmente se da en el producto y suele estar basada en una característica innovadora.

Puede haber diferenciación en:        

Los atributos del producto. El diseño del producto. El modelo del producto. La marca. El precio. La atención al cliente. Brindar un servicio extra. Rapidez en la atención.

III.12 BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCI A

INNOVACION

MENORES COSTOS UNITARIO S

CALIDAD

MAYORES PRECIOS UNITARIOS

CALIDAD DE ACEPTACIÓN DEL CLIENTE

III.13 Habilidades distintivas, recursos y capacidades. Habilidad Distintiva.Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.

Estrategias y ventajas competitivas El objetivo básico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos

y capacidades existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo. Hablamos de las estrategias en su conjunto, ya sean a nivel funcional, de negocios, corporativas, globales o una combinación de ellas. La Durabilidad de la ventaja competitiva La durabilidad depende de tres factores: BARRERAS PARA LA IMITACION Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una firma. Los competidores intentan copiarlas. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar de manera rápida la ventaja competitiva de una compañía radica en la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores. Por compromiso estratégico se entiende el acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y habilidades. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA La mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa muy alta de innovación de productos. En industrias dinámicas, la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser transitoria (como se da en los mercados de las computadoras personales o los de electrodomésticos).

Actividad.- Proporcione un ejemplo de una compañía que haya sostenido su ventaja competitiva durante más de 10 años. Identifique la fuente de ventaja competitiva y elabore una descripción de porque ha permanecido tanto tiempo. CASO INICIAL: MARKS Y SPENCER Marks y Spencer (M&S) es una institución minorista británica. Fundada en 1884 por Michael Marks, un judío Polanco que había emigrado a Inglaterra, la compañía ha sido cadena mundial desde comienzos de este siglo. M&S básicamente es un proveedor de confecciones y productos alimenticios; es uno de los minoristas más rentables del mundo. En 1992 sus 280 almacenes

ubicados en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$7,500 millones. M&S respondió por el 15% del total de ventas de confecciones al por menor en el Reino Unido, y el 4.6% de las ventas totales de productos alimenticios. El secreto del éxito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratégicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos desde la década de 1920. M&S suministra una selectiva variedad de confesiones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rápido volumen de ventas. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca St. Michael. Ofrece productos de alta calidad a precios moderados, no bajos. Estas combinación de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta combinación con el paso de los años ha constituido un importante godwill en Gran Bretaña. La concentración en calidad se refuerza mediante la práctica de la organización de tener su personal técnico trabajando en contrato constante con los proveedores sobre el diseño de productos. El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar solo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios, les permite a sus proveedores realizar sustanciales economías de escala en grandes cantidades de producción. Una concentración clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y gustan de sus productos; al mantenerse cerca del cliente pueden mejorar la calidad y diseño que ofrecen. La compañía les ofrece planes médicos y pensiones que proporcionan beneficios superiores al promedio de la industria. Paga a una tasa que se encuentra por encima del promedio industrial, y practica la promoción de sus empleados dentro de la organización en vez de contratar personal externo. M&S posee una jerarquía plena; no existe forma de intervención de sus estratos administrativos entre los gerentes de almacén y la alta gerencia. La firma emplea solo dos márgenes de utilidades, uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. El desempeño de un almacén se evalúa de acuerdo con su volumen de ventas. El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales, y parcialmente a través de procesos informales de sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo.