• Author / Uploaded
• Loquillo Vm

Citation preview

2. VENTAJA COMPETITIVA 2.1. DEFINICIÓN La estrategia competitiva es la serie de acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria capaz de generar ROI o retorno sobre la inversión. Las ventajas competitivas suelen venir de cambios en los productos, en los procesos, en su marketing, en la distribución y en nuevos conceptos del ámbito. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color. No importa qué venda ni de qué tamaño sea su empresa, si no tiene una estrategia competitiva bien fundamentada está varado en la mediocridad.

2.2 TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

1 Liderazgo por costos: Tener los costos más bajos del mercado 2 Diferenciación: Tener una ventaja diferencial sobre el resto 3 Enfoque: Ser el mejor para un nicho determinado

2.2.1. LIDERAZGO POR COSTOS La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean más reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo, claro está, unos niveles mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al público es la característica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estará en condiciones de ofrecerla. Así, sólo una será la más barata.

2.2.2. VENTAJA POR DIFERENCIACIÓN La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas.

2.2.3. VENTAJA POR ENFOQUE Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado. Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtención de ventajas en diferenciación y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volúmenes de productos y estandarizarlos al máximo. Esto es difícil de asumir para una empresa cuyo fin es servir específicamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. 2.3. VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS Y EXTERNAS 2.3.1. VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS EXTERNOS: Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipación por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captación y análisis de información externa por parte de las empresas. La previsión y la imaginación de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Inglés, ¿por qué su fundador, Ramón Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relación con el comercio minorista? En 1924, Ramón Areces se trasladó a Estados Unidos y Canadá, tras vivir en Cuba varios años. Esta experiencia le permitió conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condición necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. .

Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una característica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuación rápida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implícita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus métodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. 2.3.2. VENTAJAS COMPETITIVAS BASADAS EN CAMBIOS INTERNOS: Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más ventajoso para sí misma. Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero ¿cómo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovación, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeñen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratégicas'. .

2.4 MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores esenciales: a) cómo se produce el proceso de imitación por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. 2.4.1. LA IMITACIÓN DE LOS OMPETIDORES El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podría pensar que no hay nada negativo en mostrar el éxito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente también despierta el deseo de imitación. El éxito de una empresa llama a la imitación del resto y la erosión de la ventaja competitiva que le condujo a él. Así pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitación. A este tipo de

elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitación por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: a) Identificación b) Incentivo. c) Diagnóstico. d) Adquisición. a) Identificación: La primera etapa, es la identificación de la empresa con éxito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atracción. b) Incentivo: La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtención de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos. c) Diagnóstico : En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Esta tarea no es fácil, sobre todo cuando se está ante empresas de gran tamaño y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenómeno conocido como 'ambigüedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relación con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrás de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisición : La cuarta y última de las fases consiste en el proceso de imitación en sí mismo, es decir, el proceso de adquisición de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este proceso puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas. 4.4.2. LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA COMPETITIVA Existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la

empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovación. Así, cuanto más costosos sean estos activos más sostenible será la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecución de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organización, etc. Por tanto, cuanto más complejas sean estas rutinas, más sostenibles serán las ventajas competitivas de la empresa. El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisión de invertir y de competir en el mercado. La observación de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relación con los procesos de imitación. Por ejemplo, mientras que las copisterías, los bares, los locales de moda son rápidamente sometidos a imitación, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las características de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio. Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estarían formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fáciles (por un lado) y muy difíciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo. 1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento: Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta protección puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicación privilegiada, una relación muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, médicos, abogados...), los monopolios locales (líneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseños patentables (medicamentos, diseños industriales...), etc. 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar: Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volúmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automóviles, electrodomésticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las

empresas están sometidas a fuertes procesos de imitación, a presiones intensas por parte de sus competidores. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido: Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovación e imitación se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los teléfonos móviles, determinados productos electrónicos, etc.

A continuación te damos 10 tips para crear una buena ventaja competitiva, que esperamos te ayude a llegar a la cima: 1. Añade valor: invierte en tu propia idea. 2. Refuerza los números: consigue alinearte estratégicamente con otras compañías, ya sean grandes o pequeñas. 3. Consigue tracción: haz que tu negocio ande y mantenlo en movimiento. 4. Reduce costos: esto no sólo significa despedir gente, sino también crear sociedades dentro de tu compañía. Agrupa a tus empleados y que cada segmento comparta el espacio de trabajo y así sucesivamente. 5. Construye una gran marca: sé capaz de construir algo que enorgullezca a los clientes. Esto implica saber bien quiénes son tus clientes y qué quieren, a nivel personal. Ten en cuenta que es un proceso. 6. Enfócate en una cosa que hagas mejor que nadie: si puedes, enfócate en una sola cosa. Los clientes preferirán pagar un poco más si les entregas completa dedicación, reflejada en tus productos y servicios. 7. Gana con el servicio al cliente: ésta es una gran herramienta para crear una ventaja competitiva. Muchos clientes lidian día a día con un mal servicio en esta área y terminan prefiriendo buscar un nuevo proveedor, o sea, tú. 8. Usa canales de marketing: ten buenos canales de distribución. Haz que tu producto llegue bien, rápido, de manera barata a tus clientes. Eso será una gran ventaja a tu favor. 9. Sé socialmente bueno: tener buenas relaciones sociales es una situación ganadora para muchos negocios. Por ejemplo, donar un porcentaje de tus ganancias añadirá valores a tu startup y, además tendrás una mejor reputación. 10. Conviértete en algo conveniente: no hagas que te busquen; tú llega a los clientes. No esperes que te llamen y todos te busquen si recién estás construyendo algo. El acceso a tu producto o servicio debe ser fácil.} http://lincinews.com/como-construir-una-ventaja-competitiva/ http://elergonomista.com/3ab12.html